Sunteți pe pagina 1din 176

1.

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI


CONCEPTUL, EVOLUIA I COLILE MANAGEMENTULUI
Esena managementului. Definiii ale manaemen!"l"i. Semnificaii ale
managementului
Definiii ale manaemen!"l"i. Managementul, ntr-o accepiune larg, macrosocial, se
prezint ca un proces complex n care omul, n poziia de manager instituional, tinde
s dea directive, ordine i s controleze diferitele instituii guvernamentale i
nonguvernamentale n vederea realizrii anumitor scopuri i obiective, ndeplinirea
crora vizeaz binele societii n ansamblu.
^ Definiii #la$i#e
n cartea sa Shop Management, publicat n 1!", #riederic$ %. &a'lor
definete managementul astfel( )* ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i
supraveg+ea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin). n
contextul nceputurilor managementului tiinific, ce se baza preponderent pe
experien, definiia lui &a'lor, ntr-o traducere liber, poate primi urmtoarea
reformulare( )Managementul este arta de a ti precis ce trebuie fcut c,t mai bine i
c,t mai ieftin).
^ Definiii m%&e'ne
*v,nd n vedere caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i
variate definiii care ncearc s le dezvolte pe cele clasice. n literatura de
specialitate dominante sunt definiiile americane. -piritul pragmatic al modelului de
management american s-a impus, fiind creat o filosofie managerial, o stare de
spirit, o modalitate dinamic i creativ de a privi i rezolva problemele, o viziune
strategic cu scopuri .obiective/ riguros definite, viz,nd preponderent amplificarea
capacitii concureniale i maximizarea profitului.
0otrivit opiniei lui Ma#(en$ie, exprimat n noiembrie 11 n Harward Business
Review, managementul este )procesul n care managerul opereaz cu trei elemente
fundamentale 2 idei, lucruri i oameni 2 realiz,nd prin alii obiectivele propuse).
). L. Ma$$e n Mthodes actuelles de direction des entreprises definete
managementul ca fiind )procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile
ctre scopuri comune), respectiv )arta conductorilor de a realiza unele lucruri
folosind eforturile altor oameni).
Pe!e' F. D'"#(e' consider c managementul este ec+ivalent cu )persoanele de
conducere), termenul de )management) fiind doar un eufemism pentru )ef).
)0rincipala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile
unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite), iar testul
reuitei, susine 3ruc$er, const n )obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la
modificrile din exterior).
1
O#!a*e Gelinie' n Fonctions et taches de direction gnrale consider c
)managementul desemneaz, deopotriv, conducerea i organizarea i presupune un
efort contient, metodic i tiinific, pentru a studia i realiza condiiile de
funcionare).
3e remarcat este i definiia dat n Fundamentarea complex a procesului
decizional economic de G+. ,%l&"' termenului de management )care nseamn
conducerea cu succes a unei aciuni, sau administrarea eficient a unei ntreprinderi,
include de fapt o sum de procese tiinifice moderne, de rezolvare a problemelor
decizionale, aparin,nd ciberneticii, cercetrii operaionale, teoriei deciziei,
psi+osociologiei .a.)
E*%l"ia -i -#%lile manaemen!"l"i.
#%ala #la$i#. "ni*e'$al.. Managementul ca domeniu de studiu, clar definit, apare
doar la nceputul secolului 44. nceputurile managementului tiinific sunt rezultatul
intensificrii preocuprilor privind utilizarea metodei tiinifice n analiza i
interpretarea proceselor economice concrete.
0rimele ncercri de a elabora o teorie a managementului s-au fcut n cadrul g,ndirii
clasice cu privire la managementul tiinific, managementul administrativ i
managementul birocratic. *ceast etap este reprezentat de coala clasic
universal
Ea e$!e im/a'!i!a in 0 ^ Managementul tiinific 5 ^ Managementul birocratic5 ^
Managementul administrativ
*firmata puternic la inceputul acestui secol si mentinandu-si existenta prin multe
personalitati, pana in deceniul cinci, scoala clasica cuprinde ansamblul cunostintelor
de organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui #. &a'lor si 6. #a'ol,
specialisti considerati ca fiind parintii stiintei managementului.
*lti reprezentanti ai acestor scoli( 7. 8ulic$, M. #ollet, 9. :;3onnell, 6. <oontz,
7illian si #ran$ 8ilbret+.
0rincipalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul
rand, structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia. =eprezentantii
acestei scoli de management se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au
formulat si pe care le considerau universal valabile.
0rincipiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si
astazi valabilitatea, c+iar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare.
P'in#i/iile &e 1a2a $"n!0
-principiul ierar+iei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii
ierar+ice care pornesc din varful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se
exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare.
-unitatea de comanda - orice anga>at primeste dispozitii de la un singur sef ierar+ic5
?
-specializarea .diviziunea muncii/ 2 in baza caruia fiecare anga>at trebuie sa
indeplineasca sarcini specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la
cresterea productivitatii muncii.
-ponderea ierar+ica 2 potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator
numai un anumit numar de subordonati.
-corespondenta autoritate 2responsabilitate 2 potrivit acestui principiu, autoritatea
acordata unui anga>at trebuie ec+ilibrata cu responsabilitatea.
-principiul exceptiei 2 defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot
fi realizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de
superiorii ierar+ici.
.cele 1@ principii stabilite de 6. #a'ol in 111 si cele ale lui #. &a'lor, in cartea de
aplicatii/
0e langa aceste principii de baza, caracteristic universalistilor mai sunt si urmatoarele
concepte(
- in cadrul organizatiei oamenii trebuie supraveg+eati continuu si detaliat5
- fiecarui salariat sa i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat5
- eficacitatea se poate masura prin productivitate5
- organizatia este un sistem inc+is pe deplin analizabil5
- un sistem adecvat de retribuire motiveaza lucratorii5
P'in#i/alele #%n!'i1"!ii ale $#%lii #la$i#e0
- definirea unui ansamblu inc+egat de concepte si principii, ma>oritatea rationale,
care au pus bazele stiintei managementului5
- abordarea stiintifica a managementului si organizarii considerate anterior ca
rezervate experientei si intuitiei5
- concentrarea asupra constructiei si functionarii structurii organizatorice,
- pun accent pe productivitate, eficienta si controlul costurilor5
identificarea functiilor managementului si a functiunilor firmei. 6. #a'ol este
primul care stabileste functiile managementului .previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea si controlulA si functiunile firmei acestea reprezentand
grupuri omogene de operatiuni necesare pentru atingerea scopului urmarit. Bn
conceptia lui acestea sunt( functiunea administrativa, financiara, contabila,
te+nica .de productie/, comerciala si functiunea de asigurare a securitatii
.aparare impotriva riscurilor/.
Limi!ele 'e/'e2en!an!il%' a#e$!ei $#%li $"n!0
- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt
element al procesului de munca5
- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.
"
este reprezentata de F.W. Taylor, considerat !ondatorul stiintei managementului,
care "n lucrarea sa #$he %rinciples o! Scienti!ic Management& pu'licata "n anul
()(( arata ca #sistemul managementului stiinti!ic implica o revolutie completa a
starii de spirit a muncitorilor si "n acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor
care sunt de partea conducerii&, identi!ic*nd urmatoarele principii !undamentale ale
managementului+
, Studiul tuturor cunostintelor traditionale, "nregistrarea, clasi!icarea si
trans!ormarea acestora "n legi stiinti!ice-
, Selectia stiinti!ica a muncitorilor, per!ectionarea calitatii si cunostintelor
acestora-
, %unerea "n aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiinti!ic
antrenati-
, Repartizarea aproape egala a muncii executate "n "ntreprindere "ntre
muncitori si manageri-
, Realizarea cooperarii "ntre oameni, "n locul individualismului haotic
.lti reprezentanti de seama ai acestei scoli sunt+ H Fa/ol, 0 Barth, H
0antt, Fran1 si 2illian 0il'reth, 3 Filene, H 4oontz, 5 678onnel
9nii autori "l considera pe pe Henr/ Fa/ol adevaratul #parinte& al
managementului, un industrias !rancez care a scris lucrarea #.dministration
:ndustrielle et 0nrale&, "n care a delimitat !unctiile managementului si !unctiunile
!irmei, a !ormulat un set de principii ale managementului si a identi!icat atri'utele
managerului ;n opinia sa, !unctiile managementului, !unctiunile organizatiei si
atri'utele managerilor sunt+
a Functiile managementului+ a prevedea <a evalua viitorul si a=l pregati>, a
organiza <a "ntreprinde, a dota o "ntreprindere cu materiale, utila?e, capital si
resurse umane pentru a putea !unctiona>, a comanda <#a trage cele mai mari !oloase
de la cei care !ormeaza unitatea "n interesul "ntreprinderii&>, a coordona <a realiza
armonia "ntre toate componentele "ntreprinderii, pentru a=i !acilita !unctionarea si
succesul> si a controla < a veri!ica daca totul se petrece con!orm programului
adoptat si principiilor amise>-
' Functiunile organizatiei+ tehnica, !inanciara, comerciala, conta'ila, de securitate
si manageriala-
c .tri'utele managerilor+ calitati !izice <sanatate, vigoare>, mentale <a'ilitatea de a
"ntelege si a "nvata, ?udecata, vigoare mentala si adapta'ilitate>, morale <!ermitate,
responsa'ilitate, initiativa, loialitate, tact si demnitate>, educationale
<autoper!ectionare> si experineta <vechime "n munca>
d %rincipiile managementului@(A+
, 8iviziunea muncii 'azata pe specializarea pe care economistii o considera
necesara pentru cresterea e!icientei-
@
, .utoritate si responsa'ilitate Fa/ol considera autoritatea ca o com'inatie "ntre
competenta data de pozitia managerului si cea data de trasaturi ale personalitatii
<inteligenta, experineta, trasaturi morale>-
, 8isciplina, ordine, echitate, initiativa, sta'ilitate, echili'ru, spirit de echipa-
, 9nitatea de comanda B prin care "ntelege ca !iecare salariat sa primeasca ordine
de la un singur superior-
, 9nitatea de conducere B presupune ca toate deciziile sa porneasca din v*r!ul
ierarhiei-
, Su'ordonarea intereselor individuale celor generale-
, Remunerarea B care tre'uie sa aduca un maximum de satis!actii at*t executantilor
c*t si managerilor-
, ;nlantuirea nivelurilor ierarhice B care presupune circuite scurte "ntre nivelul
superior si cel in!erior al managementului
;n concluzie, meritul principal al scolii clasice "l reprezinta contri'utia decisiva la
conturarea stiintei managementului, delimitarea !unctiilor manageriale si
!unctiunilor organizatiei si ela'orarea unor principii stiinti!ice de management
.ccentul a !ost pus pe cercetarea !unctiunilor de organizare si productie,
negli?*ndu=se elementele de natura resurselor umane si a relatiilor !irmei cu mediul
am'iant
%rincipalul aport al acestei scoli consta in !ormularea unor principii vizand, in
primul rand, structura organizatiei si mecanismul !unctionarii acesteia
Reprezentantii acestei scoli de management se numesc universalisti, de la principiile
pe care le=au !ormulat si pe care le considerau universal vala'ile
%rincipiile de 'aza !ormulate cu claritate, au o logica care le !ace sa=si mentina si
astazi vala'ilitatea, chiar daca unele au su!erit modi!icari in modul de aplicare
%rincipiile de 'aza sunt+
=principiul ierarhiei = potrivit caruia organizatia cuprinde un ansam'lu de linii
ierarhice care pornesc din var!ul structurii spre 'aza acesteia si de=a lungul carora
se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile
in!erioare
=unitatea de comanda = orice anga?at primeste dispozitii de la un singur se!
ierarhic-
=specializarea <diviziunea muncii> B in 'aza caruia !iecare anga?at tre'uie sa
indeplineasca sarcini specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la
cresterea productivitatii muncii
=ponderea ierarhica B potrivit caruia un se! poate conduce in mod corespunzator
numai un anumit numar de su'ordonati
=corespondenta autoritate Bresponsa'ilitate B potrivit acestui principiu, autoritatea
acordata unui anga?at tre'uie echili'rata cu responsa'ilitatea
C
=principiul exceptiei B de!ineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina
pot !i realizate de su'ordonati in timp ce sarcinile de exceptie tre'uie realizate
numai de superiorii ierarhici
Manaemen!"l -!iinifi# 3 F'. Ta4l%', Lilian -i F'an#( Gil1'e!+, 5en'4 Gan!!0
a/%'!"l -i /'in#i/iile.
&recerea de la managementul empiric la cel stiintific este marcata de activitatea
inginerului american #rederi$ %. &a'lor, care si-a orientat activitatea spre
rationalizarea muncii si spre conducerea eficienta a intreprinderii capitaliste.
&a'lor este considerat de ma>oritatea specialistilor drept parintele managementului
stiintific. Dl si-a bazat intreaga conceptie pe ideea ca munca oamenilor poate fi
rationalizata. 9onceptia Emaximei prosperitatiA pe care &a'lor o ridica la rangul de
principal obiectiv al managementului, este privita din punctul de vedere al
intreprinzatorului. *stfel, pentru proprietar sau intreprinzator inseamna dezvoltarea
tuturor laturilor activitatii
0rintre meritele lui #riederic$ &a'lor, considerat printele conducerii tiinifice, se
pot evidenia urmtoarele(
a introdus ideea de conducere eficient, susin,nd c principalul obiectiv al
conducerii trebuie s fie asigurarea )maximei prosperiti) at,t pentru patron, c,t
i pentru salariaii si. 0entru aceasta, el recomand sisteme de organizare
tiinific a ntreprinderilor la baza crora a pus patru principii fundamentale(
- dezvoltarea muncii umane i perfecionarea ei prin tiin5
- selectarea, instruirea i perfecionarea lucrtorilor5
- dezvoltarea unui spirit puternic de cooperare ntre lucrtori i ntre acetia i
conducere5
- mprirea sarcinilor ntre muncitori i conducerea executiv n proporii egale5
s-a consacrat ineficienei i mbuntirii productivitii muncii5
a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei5
a artat c tiina i experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor
te+nice, dar c aveau un aport mai mic la soluionarea cerinelor psi+ologice ale
lucrtorilor.
0rin aplicarea realizrilor tiinei n management a crescut eficiena, ns &a'lor
a fost criticat pentru exploatarea lucrtorilor.
3intre adepii lui &a'lor care au contribuit la dezvoltarea managementului tiinific
se pot aminti 6enr' #ord care a realizat banda de monta> din industria automobilelor
demonstr,nd practic avanta>ele diviziunii muncii i a specializrii, #ran$ .1F1F-
1?@/ i 7illian .1FGF-1G?/ 8ilbret+ care au stabilit metode de msurarea muncii, s-
au preocupat de studiul micrilor omului n procesul muncii i au spri>init
dezvoltarea managementului tiinific, consider,nd c studiile tiinifice de
management trebuie s se concentreze at,t pe analiz, c,t i pe sintez i 6enr' 7.
1
8antt .1F11-11/, asociat al lui &a'lor, care a devenit cunoscut pentru te+nica sa de
planificare-ealonare i control a activitilor concretizat ntr-un instrument util
numit )graficul 8antt)

intreprinderii la #cel mai inalt grad de e!icienta&, iar pentru salariati in
#dezvoltarea !iecarei persoane la o stare de maxima productivitate& $a/lorismul
apare ca o conceptie organizational=tehnicista, in care elementul uman este plasat
pe un loc secundar :n ()(( $a/lor a pu'licat cartea C%rincipiile managementului
stiinti!ic& considerata o
carte de capatai a managementului %rin studii de natura timp=miscare $a/lor a
identi!icat si masurat toate miscarile muncitorilor in timpul executarii unei sarcini
incercand sa elimine miscarile care incetineau munca sau pe cele inutile .
recomandat introducerea salarizarii in acord sau pe 'ucata considerand ca omul
este motivat in munca cel mai puternic de !actorul material $a/lor, apreciat in tara
sa drept parintele conducerii stiinti!ice, introduce ideea de conducere e!icienta
<e!!icienc/ management> 2a 'aza organizarii muncii si conducerii $a/lor a pus
urmatoarele idei+ imaginea clara dinspre !iecare element <al organizatiei>,
crearea unui !undament stiinti!ic care sa inlocuiasca metodele vechi, traditionale de
munca- studierea stiinti!ica a !iecarui element, alegerea celor mai potriviti muncitori
pentru !iecare operatie, antrenarea si instruirea lor ulterioara, intarirea si
dezvoltarea
cola'orarii reciproce intre administratie si muncitori, repartizarea uni!orma a
muncii si a responsa'ilitatilor intre administratie si muncitori- separarea
muncii de conceptie de cea de executie- eli'erarea muncitorilor de muncile de
pregatire a productiei si de calcul, incredintarea acestor !unctii unor specialisi
$oate aceste elemente sunt privite in unitatea lor, asigurand prin aceasta sistemul
managementului stiinti!ic, sistem la 'aza caruia tre'uie sa stea un set de principii si
care se realizeaza prin !olosirea unor metode, tehnici si masuri speciale .ceste
principii, care sintetizeaza rezultatele activitatii lui Frederi1 $a/lor sunt+
Dstiinta in loc de deprinderi traditionale-
Darmonie in loc de contradictii-
Dcola'orare in loc de lucru individual-
Dproductivitate maxima in loc de una limitata-
Ddezvoltarea !iecarui muncitor pana la maximum de productivitate admisi'ia
Manaemen!"l a&mini$!'a!i*.
* aprut i s-a dezvoltat n #rana simultan cu managementul tiinific n -tatele
Hnite. 0rincipalul promotor a fost 6enri #a'ol .1F@1-1?C/, care, sintetiz,nd lunga
experien de inginer, a formulat o serie de principii i funciuni care izvorsc dintr-o
fin analiz a sistemului productiv.
G
9artea sa de baz Managementul general i industrial aprut n #rana n 111 i
care reprezint un compendiu de concepii practice, prezentate ca o teorie general a
managementului, pune n eviden contribuiile aduse de 6. Fa4%l la dezvoltarea
managementului ca tiin i anume(
* identificat cele C funcii de baz ale managementului(
- 0revederea 5
- :rganizarea5
- 9omanda5
- 9oordonarea5
- 9ontrolul5
* definit cele 1 funciuni de baz ale unei ntreprinderi(
- #uncia de producie5
- #uncia comercial5
- #uncia financiar5
- #uncia de securitate .protecia bunurilor i a persoanelor/5
- #uncia contabil5
- #uncia administrativ5
* pus bazele /'in#i/iil%' ene'ale ale a&mini$!'aiei .conducerii/ aplicabile
oricrui sistem de producie, definind 16 a$!fel &e /'in#i/ii(
- 8iviziunea muncii, av,nd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n
condiii calitative superioare, se realizeaz prin specializarea muncitorilor care
implicit va conduce i la reducerea efortului uman. 3iviziunea muncii trebuie s
fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti funcionale i logistice.
- .utoritatea i responsa'ilitatea *utoritatea trebuie s asigure ndeplinirea
responsabilitilor manageriale i se obine n urma experienei acumulate i a
felului n care a fost condus colectivitatea.
- 8isciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar
calitatea disciplinei depinde n totalitate de conductor.
- 9nitatea de comand #iecare subordonat primete ordine de la un singur
superior.
- 9nitatea de conducere *ctivitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate
sub conducerea unei singur ef.
- Su'ordonarea interesului particular !aE de cel general :biectivele instituiei
trebuie s fie plasate naintea intereselor personale.
- Salarizarea personalului =etribuirea trebuie s fie ec+itabil, stimulativ i s
rezide ca o consecin a nelegerii dintre anga>at i instituie.
- 5entralizarea 0uterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare
ale instituiei.
F
- :erarhizarea 7inia de autoritate se desfoar de la v,rful instituiei spre nivelele
subordonate. 3e asemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de
aciuni n colaborare.
- 6rdinea Hn loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind
necesitatea unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces.
- 3chitatea 9onductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi
subordonaii.
- Sta'ilitatea personalului -alariaii cu vec+i stadii trebuiesc prote>ai, fluctuaia de
personal aduc,nd pre>udicii firmei.
- :niEiativa -ubordonaii trebuie stimulai i ncura>ai n a iniia activiti
profitabile pentru firm.
- Spiritul de echip *rmonia, spiritul de ec+ip trebuie ntreinut permanent de
ctre conductor.
n -tatele Hnite, C+e$!e' ,a'na'& .1FF1-111/, nscut n Massac+usets, a urmat
cursurile universitii 6arvard, dar nu a absolvit-o. Iarnard i-a prezentat observaiile
referitoare la administrarea eficient a unei firme ntr-o singur carte intitulat
J#unciile unui directorJ. Hna din contribuiile sale de baz este teoria acceptrii
autoritEii, care susine c autoritatea nu depinde at,t de mult de cei care dau ordine,
c,t de voina de a executa aceste ordine a celor care le primesc. *stfel, Iarnard
susine c anga>aii sunt cei care decid dac vor sau nu s ndeplineasc ordinele ce li
se dau. Iarnard a observat c anga>aii sunt mult mai receptivi la ordine dac(
neleg de ce trebuie s fac acel lucru5
consider c sarcina conduce la ndeplinirea obiectivelor globale ale firmei5
consider c aciunile indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlali
executani5
se simt n stare s realizeze sarcina.
9+ester Iarnard a contribuit la rsp,ndirea interesului pentru autoritate.
Ca'a#!e'i$!i#ile a#e$!ei e!a/e0
apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere5
apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena( principiul ierar+iei,
principiul unitii de comand, etc.5
apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor5
se introduce ideea de conducere eficient .efficienc' management/, al crei
principal obiectiv s constituie )maxima prosperitate) .#riederic$ &a'lor/5
se definesc cele cinci funcii ale conducerii .managementului/ i cele ase
funciuni ale ntreprinderii .6enr' #a'ol/5
se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii .6enr' #a'ol/5
s-a formulat teoria birocraiei .Max %eber/.

Limi!ele -i #a'enele e!a/ei0


ntreprinderea era considerat un sistem nc+is, fr a se ine seama de legturile
acesteia cu mediul socio-economic5
--a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se
aprecieze marile probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor5
Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat
variaii n funcie de caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformiz,ndu-i i
ignor,nd n bun msur idealurile i sugestiile acestora.
6 contri'utie semni!icativa in dezvoltarea si !undamentarea unui management
stiinti!ic a avut=o !rancezul Henri Fa/ol 3l a realizat saltul de la nivelul locului de
munca la nivelul de ansam'lu al intreprinderii, largind ast!el continutul si s!era
conceptului de management 5onsiderand intreprinderea un organism de sine
statator, a!lat in legatura cu alte organisme asemanatoare, Fa/ol considera ca a
conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla
5ontri'utia lui Fa/ol consta in !ormularea unor principii ce privesc in primul rand
structura organizatiei si mecanismul !unctionarii acesteia, dar si activitatea
conducatorilor %rincipiile
!ormulate au o logica ce le=a con!erit perenitate in sensul ca isi mentin si astazi
esenta continutului, chiar daca unele au su!erit modi!icari in !ormele de aplicare+
( principiul diviziunii muncii, potrivit caruia, cu cat gradul de specializare in
executia muncii este mai mare, cu atat va !i mai mare e!icienta-
F principiul autoritatii si responsa'ilitatii + autoritatea managerilor decurge din
dreptul lor de a da ordine si tre'uie insotita intotdeauna de responsa'ilitate-
G principiul disciplinei, care expliciteaza ca regulile si normele ce guverneaza
viata organizatiei tre'uie respectate-
H principiul salarizarii, potrivit caruia compensarea pentru munca prestata tre'uie
sa multumeasca atat anga?atul cat si organizatia-
I principiul unitatii de comanda, adica, !iecare anga?at tre'uie sa primeasca ordine
de la un singur se!- incalcarea acestui principiu genereaza #dualitatea& comenzii si
conduce la disensiuni, neincredere, con!uzie etc
J principiul su'ordonarii interesului individual celui de grup-
K principiul centralizare= descentralizare %otrivit acestui principiu, tre'uie
realizat un echili'ru sensi'il intre cele doua, ast!el incat sa se acorde su'ordonatilor
su!icienta autoritate pentru des!asurarea muncii lor-
L principiul existentei unui singur conducator de nivel superior-
5en'i Fa4%l 3 /'in#i/iile -i $i$!emele &e f"n#ii ale 7n!'e/'in&e'ii in&"$!'iale.
1!
9onceptul de intreprindere a cunoscut o lunga evolutie istorica in procesul de
formare si consolidare a economiei moderne. Bntreprinderea de azi este esential
diferita de cea care a aparut la inceputul dezvoltarii capitalismului. 6enri #a'ol
considera ca intreprinderea este un ansamblu te+nic si economicosocial, care are
functii specifice si este condusa dupa principii de piata.
Fa4%l la dezvoltarea managementului ca tiin i anume(
* identificat cele C funcii de baz ale managementului(
- 0revederea 5
- :rganizarea5
- 9omanda5
- 9oordonarea5
- 9ontrolul5
* definit cele 1 funciuni de baz ale unei ntreprinderi(
- #uncia de producie5
- #uncia comercial5
- #uncia financiar5
- #uncia de securitate .protecia bunurilor i a persoanelor/5
- #uncia contabil5
- #uncia administrativ5
* pus bazele /'in#i/iil%' ene'ale ale a&mini$!'aiei .conducerii/ aplicabile
oricrui sistem de producie, definind 1@ astfel de principii(
- 8iviziunea muncii, av,nd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n
condiii calitative superioare, se realizeaz prin specializarea muncitorilor care
implicit va conduce i la reducerea efortului uman. 3iviziunea muncii trebuie s
fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti funcionale i logistice.
- .utoritatea i responsa'ilitatea *utoritatea trebuie s asigure ndeplinirea
responsabilitilor manageriale i se obine n urma experienei acumulate i a
felului n care a fost condus colectivitatea.
- 8isciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar
calitatea disciplinei depinde n totalitate de conductor.
- 9nitatea de comand #iecare subordonat primete ordine de la un singur superior.
- 9nitatea de conducere *ctivitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub
conducerea unei singur ef.
- Su'ordonarea interesului particular !aE de cel general :biectivele instituiei
trebuie s fie plasate naintea intereselor personale.
- Salarizarea personalului =etribuirea trebuie s fie ec+itabil, stimulativ i s
rezide ca o consecin a nelegerii dintre anga>at i instituie.
11
- 5entralizarea 0uterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare
ale instituiei.
- :erarhizarea 7inia de autoritate se desfoar de la v,rful instituiei spre nivelele
subordonate. 3e asemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de
aciuni n colaborare.
- 6rdinea Hn loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind
necesitatea unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces.
- 3chitatea 9onductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi
subordonaii.
- Sta'ilitatea personalului -alariaii cu vec+i stadii trebuiesc prote>ai, fluctuaia de
personal aduc,nd pre>udicii firmei.
- :niEiativa -ubordonaii trebuie stimulai i ncura>ai n a iniia activiti profitabile
pentru firm.
- Spiritul de echip *rmonia, spiritul de ec+ip trebuie ntreinut permanent de ctre
conductor.
Ma8 9e1e' -i #a'a#!e'i$!i#ile 1i'%#'aiei i&eale.
&eoria birocraiei a fost formulat de sociologul german Max %eber .1F1@-1?!/,
care a ncercat s elaboreze un concept teoretic de organizare, bazat pe principii
obiective, elimin,nd viziunile tradiionale, constituind elementele birocraiei
teoretice ale crei trsturi principale sunt(
specializarea !orEei de munc- prin divizarea activitilor, salariaii devin mai
eficient5
ierarhia autoritEii- lanul de comand ilustreaz niveluri succesive de conducere n
care, graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dob,ndesc o autoritate
legal- raional .aceast autoritate se refer la funcie i nu la persoan5 autoritatea
cu caracter personal se numete )c+arism)/5
procedura i regulile- pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca
regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar5
impersonalitatea disciplinei- disciplina odat nclcat, persoanele care se fac
vinovate, trebuie sancionate dup aceleai reguli, fr a se lua n considerare
simpatiile i antipatiile personale5
promovarea i selecEionarea pe criteriul competenEei- n condiiile birocraiei
ideale, o persoan promoveaz n funcii superioare prin munc s,rguincioas i
rezultate deosebite n munc.
Ca'a#!e'i$!i#i ene'ale, /l"$"'ile -i limi!ele -#%lii #la$i#e "ni*e'$ale.
Ca'a#!e'i$!i#ile a#e$!ei e!a/e0
1?
apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere5
apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena( principiul ierar+iei,
principiul unitii de comand, etc.5
apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor5
se introduce ideea de conducere eficient .efficienc' management/, al crei
principal obiectiv s constituie )maxima prosperitate) .#riederic$ &a'lor/5
se definesc cele cinci funcii ale conducerii .managementului/ i cele ase funciuni
ale ntreprinderii .6enr' #a'ol/5
se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii .6enr' #a'ol/5
s-a formulat teoria birocraiei .Max %eber/.
Limi!ele -i #a'enele e!a/ei0
ntreprinderea era considerat un sistem nc+is, fr a se ine seama de legturile
acesteia cu mediul socio-economic5
--a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se
aprecieze marile probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor5
Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat
variaii n funcie de caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformiz,ndu-i i
ignor,nd n bun msur idealurile i sugestiile acestora.
Limi!ele 'e/'e2en!an!il%' a#e$!ei $#%li $"n!0
- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt
element al procesului de munca5
- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.
#%ala 'elaiil%' "mane.
*ceasta scoala a aparut ca o reactie la abordarea mecanicista proprie scolii clasice.
0rintre reprezentantii scolii relatiilor umane .relationistii/ putem enumera pe(
3ouglas Mc8regor, *bra+am MasloK, Dlton Ma'o, <urt 7eKin, #.6ertzberg,
=ensis 7i$ert, Moreno.
0rofesiile de baza ale reprezentantilor scolii relatiilor umane sunt acelea de psi+olog,
sociolog, biolog, printre acestia aflandu-se si >urnalisti si ziaristi. =elationistii isi
indreapta atentia asupra factorului uman caruia ii studiaza motivatiile,
comportamentul si modul de integrare in societate.
P'in#i/alele #a'a#!e'i$!i#i ale a#e$!ei $#%li $"n!0
- atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci asupra grupurilor5
- integrarea profesionala a persoanelor se bazeaza pe increderea ce li se acorda5
1"
- eficacitatea individuala depinde in mare parte de simtul responsabilitatii si mai
putin de controlul la care este supus lucratorul5
- coordonatorii grupului sunt considerati, in primul rand, centre de comunicatii intra
si intergrupuri si numai in al doilea rand ca reprezentanti ai autoritatii.
0rincipalele contributii ale scolii scolii relatiilor umane sunt(
- reconsiderarea rolului factorului uman si al comunicatiilor5
- deplasarea accentului de pe relatiile formale, oficiale pe cele informale, sociale5
- ei s-au concentrat asupra relatiilor de munca din cadrul structurii, mai mult decat
asupra structurii in ansamblu
- accentuarea necesitatii diversificarii muncii5
- considera important cresterea rolului delegarii si descentralizarii.
D%"la$ M#G'e%' este cunoscut datorita teoriei 4 si L pe care a fundamentat-o.
3e fapt, sunt doua teorii despre om in raport cu munca si anume teoria 4 si teoria L.
&eoria 4 presupune ca, omul mediu in procesul muncii este caracterizat de(
- lipsa de ambitie5
- predispozitie spre delasare5
- el nu doreste sa-si asume responsabilitati in munca, preferand sa fie condus5
- este egoist , fiind indiferent la interesele firmei5
- doreste sa obtina maximum de avanta>e economice.
Bn esenta teoria 4 presupune ca un individ doreste maximum de avanta>e in sc+imbul
unui minim de efort. Bn aceste conditii, managerii trebuie sa adopte un stil de
conducere autoritar, de comanda.
&eoria L presupune ca, omul mediu se caracterizeaza prin urmatoarele(
- el este dispus sa depuna un efort fizic si intelectual in procesul muncii pentru ca
munca este o activitate normala, cum ar fi odi+na si distractia5
- omul de tip L este dispus nu numai sa accepte si sa execute sarcini ci si sa-si asume
responsabilitati5
- omul dispune de un potential mare de imagimatie, creativitate pe care-l utilizeaza
doar partial5
- el nu doreste sa-si maximizeze avanta>ele materiale, punand accent deosebit pe
maximizarea nevoilor de natura psi+osociala.
9onsiderand omul mediu din punct de vedere al teoriei L, se recomanda managerilor
sa adopte un stil de conducere participativ avand un larg caracter democratic.
9ele doua teorii sunt criticate de :. 8elinier, care considera ca teoria 4 si L
reprezinta doua extreme si ca atare ele apar rar in practica. Bn realitate este vorba de o
imbinare a trasaturilor specifice teoriei 4 si L in proportii diferite corespunzatoare
fiecarei situatii in parte.
*bra+am MasloK face o ierar+izare a nevoilor umane identificand cinci tipuri de
astfel de nevoi pe care le prezinta sub forma unei piramide. Berar+izarea este necesara
1@
in conceptia lui MasloK, deoarece oamenii isi satisfac nevoile intr-o ordine specifica,
de la baza piramidei spre varful acesteia. Mevoile in ordine ascendenta sunt
urmatoarele(
- nevoi fiziologice .+rana, apa, odi+na/
- nevoi de siguranta si protectie .protectie impotriva amenintarilor, a lipsurilor/
- nevoi sociale .prietenie, afectiune, apartenenta la grup, iubire/
- nevoi ce tin de eul oamenilor .dorinta de a fi independenti, de a fi liberi, de a avea
un anumit statut, de a fi recunoscuti de cei din >ur, nevoia de autorespect/
- nevoi ce tin de dorinta de realizare a oamenilor . de a a>unge la potentialul maxim,
de a deveni ceea ce este capabil sa devina/.
9onform teoriei lui MasloK, oamenii sunt motivati sa-si satisfaca nevoile de la baza
piramidei si nu se poate face trecerea la o nevoie superioara pana ce una inferioara nu
a fost realizata.
7imitele acestei scoli se refera la faptul ca reprezentantii ei se concentreaza asupra
factorului uman, supraevaluand rolul climatului organizational ca element
motivational.
E.Ma4% -i 'e2"l!a!ele e8/e'imen!"l"i &e la 5a:!+%'ne.
-tudiile 6aKt+orne cuprind cercetrilor efectuate timp de cinci ani, n perioada 1?!-
1"! la uzinele 6aKt+orne din 9+icago, ale firmei %estern Dlectric 9o., de ctre
Dlton Ma'o .1FF!-1@/, au contribuit la apariia abordrii cu privire la relaiile
umane.
Dlton Ma'o, considerat unul dintre ntemeietorii psi+ologiei i sociologiei industriale
moderne, a a>uns la concluzia c diferii factori sociali exercit o influen asupra
performanelor la fel de mare sau c+iar mai mare dec,t condiiile fizice de lucru.
3in punct de vedere managerial, Studiile Hawthorne au evideniat dou caracteristici
comportamentale ale fiinei umane n procesul muncii(
:ndivizii sunt unici 2 atitudinile i personalitatea fac ca oamenii s reacioneze
diferit n anumite situaii, deci managerii trebuie s evalueze i s neleag corect
unicitatea individualitii salariailor5
0rupurile de lucru sunt importante, ele influen,nd comportamentul individual.
Studiile Hawthorne au demonstrat c productivitatea muncii este puternic influenat
de relaiile ce se stabilesc la locul de munc i de atenia acordat salariailor.
&otodat, aceste studii i-au determinat pe manageri s acorde mai mult atenie
nelegerii indivizilor i grupurilor, problemelor umane ale societii industriale,
deoarece problemele comportamentului aduse n sfera managementului privesc
procesele decizionale, comunicarea, conducerea i motivaia.
Te%'ia ;<= a l"i D. M#G'e%'. I&eile /'%m%*a!e.
1C
3ouglas Mc8regor .1!1-11@/ i-a luat doctoratul la 6arvard i a fcut carier n
management industrial ca profesor la Bnstitutul de &e+nologie din Massac+ussets. n
cartea sa Factorul uman "n "ntreprindere, prezint dou teorii celebre care exprim
aspecte ale comportamentului uman la locul de munc(
Teoria X 2 exprim atitudinea de ostilitate a muncii. 0rintre premisele acestei
teorii se numr urmtoarele(
- #iina uman medie manifest o anumit aversiune fa de munc, motiv pentru
care, pentru a o determina s munceasc, aceasta trebuie constr,ns5
- #iina uman medie prefer s fie condus, s evite rspunderea, s fie linitit,
av,nd o ambiie redus.
Teoria Y 2 exprim atitudinea favorabil muncii. -e pot evidenia c,teva premise
ale acestei teorii(
- Dfectuarea eforturilor fizice i intelectuale prin munc se constituie a fi o cerin
tot at,t de necesar precum odi+na5
- 9ontrolul i ameninarea cu pedeapsa nu sunt singurele mi>loace de a antrena
efortul executanilor pentru realizarea obiectivelor .omul mediu poate s se
autondrume i autocontroleze/5
- *tribuirea sarcinilor depinde de recompensele asociate ndeplinirii lor5
- #iina uman medie nva nu doar s primeasc sarcini i s le execute, ci c+iar s
i le asume din proprie iniiativ5
- 9apacitatea de a demonstra un grad nalt de creativitate n rezolvarea problemelor
exist la nivelul oricrei organizaii, trebuie doar gsite mi>loacele de valorificare
a acestor capaciti5
- n condiiile unei industrii moderne, potenialul intelectual creativ al omului mediu
este numai parial folosit.
3in analiza premiselor teoriilor 4 i L rezult c, din punct de vedere managerial,
&eoria 4 pune accent pe control, oamenii trebuind s fie silii pentru a ndeplini
obiectivele organizaiei, iar &eoria L se bazeaz pe asumarea benevol a iniiativei
executanilor, pe dezvoltarea unor relaii reciproce nonconflictuale ntre manageri i
executani.
#%li #%n!em/%'ane ale manaemen!"l"i.
0e l,ng abordrile clasice, comportiste i cantitative au aprut i alte abordri. Dle
sunt denumite contemporane, deoarece reprezint inovaii ma>ore ale modului de a
aborda managementul. 3ou din cele mai importante abordri contemporane sunt
teoria sistemic i teoria contextual
&eoria sistemic are la baz conceptul conform cruia organizaiile pot fi privite ca
sisteme. Hn sistem reprezint un set de componente interconectate ce opereaz ca un
ntreg n vederea ndeplinirii unor scopuri propuse.
11
$eoria contextual
9lasici ca &a'lor i #a'ol au ncercat s identifice )cea mai bun metod) de lucru a
unui manager pentru a face fa situaiei. 3ac ar putea fi enunate anumite principii
general valabile, atunci a deveni un bun manager ar presupune doar nvarea acestor
principii i aplicarea lor n practic. 3ar, lucrurile nu sunt aa de simple.
9ercettorii au descoperit c principiile clasice, cum ar fi de exemplu unitatea de
decizie, pot fi nclcate, n unele cazuri conduc,nd la rezultate pozitive. *cesta este
motivul pentru care s-a dezvoltat teoria contextual. &eoria contextual prevede c
fiecare situaie particular implic o anumit aciune din partea managerului. *stfel,
n loc s caute s descopere principii universal valabile, teoria contextual identific
principii situaionale, ce prevd adoptarea unei anumite aciuni, n funcie de
caracteristicile situaiei date.
#%ala $i$!emi#. -i -#%ala $i!"ai%nal.. I&eile /'in#i/ale -i a/%'!"l
#%ala $i$!emi#a Re/'e2en!ai( 9. Iarnard, 6.*. -imon, 0. 3ruc$er
D una dintre cele mai tinere scoli, reprezentind o sintaza a celor precedente.
Bntreprinderea e abordata ca un sistem complex de subsisteme, functii, structuri si
indivizi. Meritul de baza e abordarea multidisciplinara a firmei, care imbunatateste
performanta mg-ului prin luarea in considerare in procesul decizional a influentei
factorilor multipli de care depinde activitatea organizatiei.
7a baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem 2 organizaia fiind considerat un
sistem productiv .caracterizat prin intrri, procese, ieiri/ dar i ca sistem social
.ansamblul relaiilor interumane/. 3e asemenea,
managementul organizaiei reprezint un sistem format din subsistemul conductor
.decizional/, subsistemul condus i subsistemul informaional.
7a baza ideilor aceste scoli sta conceptul de sistem, care reprezinta un ansamblu de
elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionale, acarui functionare
permite atingerea unor obiective.
Ca'a#!e'i$!i#i0 intergralitatea> ierar+izarea5 dinamismul5 finalitatea5 adaptabilitatea
?#%ala $i!"ai%nal.
9onsidera ca problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiunile dintre
componentele organizatiei si mediul extern. *tit timp cit org sunt diferite si situatiile
in care evolueaza, lafel, nu e posibil sa se foloseasca reguli de decizie unice.
Nariabilele situationale sunt( marimea org, procesul te+nologic, incertitudinea,
diferentierea individuala, s.a.
ORGANIZAIA I MANAGERII
Defini'ea -i #a'a#!e'i$!i#ile /'in#i/ale ale %'ani2aiei.
1G
=ic+ard 7. 3aft consider c %'ani2aia este .1/o entitate social .@/care urmrete
anumite obiective, .A/constituit ca un sistem cu activitate deliberat structurat i
coordonat i .6/corelat cu mediul extern.
:rganizaia are urmtoarele caracteristici definitorii(
#undamental, organizaiile sunt constituite din oameni i din relaiile lor unii cu
alii5
:rganizaiile reprezint cadrul social, unde oamenii desfoar activiti prin care
obiectivele asumate sunt ndeplinite5
0entru a realiza obiectivele organizaiei managerii structureaz i coordoneaz
deliberat resursele organizaionale5
:rganizaia nu poate exista fr interaciunea sa cu consumatorii, competitorii i
alte componente ale mediului extern.
Ti/"l &e %'ani2aie, &"/. $#%/"l "'m.'i!0
O'ani2aii e#%n%mi#e. -copul lor este obinerea profitului prin produc ia i
distribu ia de bunuri i servicii5
O'ani2aii n%n</'%fi!. -copul lor este de a furniza unele servicii publice, specifice
anumitor segmente ale societii, fr a ncerca s obin profit5
O'ani2aii m"!"ale. -copul lor este de a satisface interesele propriilor membrii
prin furnizarea de bunuri, servicii sau fonduri bneti5
O'ani2aii /"1li#e. -copul lor este s furnizeze servicii publice standardizate
tuturor membrilor societii, fr a urmrii obinerea profitului.
O'ani2aiile e#%n%mi#e $"n! im/%'!an!e /'in "'m.!%a'ele(
O 9onstituie i utilizeaz resursele necesare pentru a ndeplinii obiectivele i a
obine rezultatele dorite. :rganizaia este una din cele mai eficace mi>loace de
alocare a resurselor5
O 0roduce bunuri i servicii dorite de consumatorii, n mod eficient i la preuri
competitive5
O ncura>eaz inovaia. :rganizaiile caut permanent noi modaliti, inovative de
a produce i a distribuii, mai eficient, bunurile i serviciile dorite de
consumatori5
O Htilizeaz te+nologii moderne de producie i te+nologii informaionale5
O -e adapteaz i totodat influeneaz sc+imbrile n cadrul mediului5
O 9reeaz valoare pentru proprietari, consumatori i anga>ai5
O -e adapteaz continuu la cerin ele diversitii, eticii5 motiveaz anga>aii.
O'ani2aii f%'male -i nef%'male. Im/%'!ana %'ani2aiil%' nef%'male.
:rganizatia sau firma reprezinta institutia fundamantala a economiei de piata.
3efinirea ei- reuniunea mai multor persoane, organizate dupa anumite cerinse
1F
>uridice, economice si te+nologice, care desfasoara animite activitati in scopul
realizarii de profit.
De#i %'ani2a!iile #%'e$/"n& "'ma!%a'el%' #e'in!e.
1. existenta unui grup de cel putin doi oameni5
?. un scop comun care este acceptat de acest grup5
". un sistem comun de diri>are, control si stimulare.
9omportamentul individual al oamenilor se incadreaza intr-un sistem larg de relatii
sociale, pentru care relatiile dintr-o intreprindere pot fi considerate doar un
subsistem. =eferindune la acest aspect, 9. Iarnard considera ca un '"/ /%a!e fi
#%n$i&e'a! f%'mal atunci cind activitatile acestora sint orientate pentru realizarea
unui obiectiv dat. 0rin urmare, constituirea grupului formal se >ustifica prin
necesitatea indeplinirii unui scop comun, care nu poate fi realizat de cit prin
cooperare intre doua sau mai multe persoane. 0entru ca grupul formalsa-si poata
indeplini obiectivul pentru care a fost constituit, el se orienteaza in actiunile sale
dupa anumite principii, considereate fundamentale pentru realizarea obiectivului
comun. 9iteve dintre principiile care sau conturat in acest sens sunt(
1. unicitatea obiectivului de actiune al grupului
?. principiul eficientei- eficienta consta in crearea conditiilor necesare indeplinirii
obiectivului cu efort si cost minim5
O'ani2a!ia nef%'mala reprezinta ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de
natura voluntara ce caracterizeaza raporturile socioprofesionale stabilite relative
spontan intre membrii unitatii economice in vederea satisfacerii unor interese
individuale.
Bmportanta organizatiilor neformale- existenta grupurilor neformale este o realitate
care poate fi observata in toate organizatiile formale. *ceasta dovedeste ca ele
satisfac anumite necesitati care nu pot fi satisfacute de grupurile formale. *desea
informatiile legate de functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cadrul
acestuia. *lteori ele a>ung deformate la cei interesati in utilizarea lor. 3in aceasta
cauza grupurile neformale reusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa
acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor formale.
3atorita functiilor pe care le pot indeplini, activitatea grupurilor neformale trebuie
directionata intr-un sens util functionarii grupului formal. Bn acest sens , este necesar
sa identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea,
dupa care oragnizarea si conducerea activitatii devin practic realizabile. Iunele
intentii, initiativa si spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupului
formal, realizind in felul acesta satisfactia comuna a partilor. =ealizarea acestui
obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea managerului grupului formal.
Im/%'!an!a %'ani2a!iil%' nef%'male existenta grupurilor neformale este o realitate
care poate fi observata in toate organizatiile formale. *ceasta dovedeste ca ele
satisfac anumite necesitati care nu pot fi satisfacute de grupurile formale. *desea
1
informatiile legate de functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cagrul
acestuia. *lteori ele a>un deformate la cei interesati in utilizarea lor. 3in aceasta
cauza grupurile neformale reusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa
acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor formale.
3atorita functiilor pe care le pot indeplini, cativitatea grupurilor neformale trebuie
directionata intr-un sens util functionarii grupului formal. Bn acest sens , este necesar
sa identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea,
dupa care oragnizarea si conducerea activitatii devin practic realizabile. Iunele
intentii, initiativa si spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupului
formal, realizind in felul acesta satisfactia comuna a partilor. =ealizarea caestui
obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea managerului grupului formal.
G'"/"'i f%'male
< -e constituie pe baza de acte si norme oficiale
- *u scop lucrativ
- *partin structurii organizatorice
- =egulamentul de functionare este oficial si obligatoriu
- -e modifica o data cu restructurarea organizatorica
- -unt conduse de un sef ierar+ic investit oficial cu autoritate
G'"/"'i inf%'male
- -e constituie spontan, pe baza unor interese si preocupari comune, a nemultumirilor
resimtite n comun fata de sefi, a vec+imii n munca etc.
- Hrmaresc spri>inirea propriului interes, promovarea unei idei etc.
- *partin structurii neformale, neoficiale
- -e conduce dupa regulamente neobligatorii
- =am,n nesc+imbate si dupa modificarea structurilor oficiale
- -unt conduse de un lider, ales datorita competentei si autoritatii sale.
Manaemen!"l %'ani2aiei /'in efi#ien. -i efi#a#i!a!e.
D#D9*9B&*&D* 2alegerea unor scopuri corecte >urul $arora se desfasoara
activitati orgaizationale.* face lucrul correct
D#B9BDM&* 2atingerea scopurilor stabilite cu cu c+ieltuli si greseli mineme
Defi'ea manae'"l"i0 caracteristica general a activitii manageriale.
3in analiza definiiilor mangerului sau cadrului de conducere se constat dou
abordri principale. : prim abordare, include n categoria managerilor nu numai
cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. 0eter #. 3ruc$er
sustine ca managerul este o persoana care directioneaza si influenteaza activitatea
celorlalti astfel incat acestia sa-si indeplineasca munca. : a doua tendin include n
categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale,
adic acelora care le sunt nemi>locit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau
decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile si
?!
comportamentul altorpersoane.
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor
talent de a conduce. *ctivitatile specifice managerilor isi au originea in functiile
clasice, formulate de 6enri #a'ol in 1@1( previziune, organizare,
comandaPcoordonare si control.
6enr' Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritatii, managerul trebuie sa
indeplineasca o serie de roluri fundamentale( de reprezentare, informationale,
decizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare a resurselor.
*cestora le sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaza efectiv activitatea
managerului.
9ompetenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorului de a-si
indeplini sarcinile la standardele adoptate de organizatie.
ntruc,t managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile se iau n
conditii de mediu dinamic de mare complexitate, stiinta manageriala pune capat
managementului exclusiv ca arta, specific perioadelor n care deciziile se luau si se
bazau pe talent, pe experienta si uneori pe Emetoda ncercarilorA. *rta
managementului este suplimentata progresiv de stiinta, mai precis n etapa de azi
exista c,teva caracteristici care obliga la transformarea managementului din arta n
management ca stiinta si arta cum ar fi(
- numarul de variante de rezolvare a problemelor s2a marit considerabil5
- consecintele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorita cresterii
incertitudinii5
- costul erorilor a devenit tot mai mare datorita dimensiunilor neplacerilor.
Bmportanta managementului ca proces poate fi evidentiata analiz,nd doar o latura a
sa, si anume, contabilizarea si analiza costurilor ntr-o perioada.
*trasi de fascinatia puterii si de consecintele ce decurg din detinerea si exercitarea
acesteia, numerosi cercetatori au insistat pe dimensiunile economice si politice ale
conducerii, ceea ce este oarecum gresit pentru ca, nainte de toate, azi, conducerea
trebuie interpretata ca relatie sociala specializata. 9omplexitatea fara precedent si
mereu cresc,nda a spatiului social aduce tot mai multe argumente pentru o stiinta a
conducerii elaborata n registru interdisciplinar.
R%l"'ile manae'iale ela1%'a!e &e 5.Min!21e'.
3up opinia lui 6. Mintzberg managerii ar interpreta, de fiecare dat, un ansamblu
de roluri, prin intermediul crora ar trebui s dea expresie unor abiliti manageriale,
dup cum urmeaz(
$a'elul 4.1. R%l"'ile in!e'/'e!a!e &e manae'i &"/. 5. Min!21e'
!"#$ %&$"$T'($ )%*%+E$%"E
?1
1. R%l"'i in!e'/e'$%nale
QR#igur central
QR7eader
QR0ersoan de legtur
3in cauza autoritii formale i a statutului
de superiori, managerii trebuie s realizeze
foarte bune contacte interpersonale cu
subordonaii, cu egalii i cu managerii de pe
nivelurile superioare.
@. R%l"'i inf%'mai%nale
QRMonitor QR3iseminator
QRMod de informaie QR0urttor de cuvant
-unt extrem de importante in activitatea
managerial, in colectarea, organizarea i
diseminarea datelor.
A. R%l"'i &e#i2i%nale
QR*ntreprenor - proiecteaz i iniiaz sc+imbri in
organizaie.
QR*locator de resurse - decide cine, cand i ce fel de
resurse primete.
QRMegociator - particip la negocieri in numele
organizaiei, asigurandu-se c interesele aces-teia
sunt bine aprate.
QR9orector - decide ce curs pot s ia anumite aciuni
in situaii neobinuite.
Managerii trebuie s-i asume aceste roluri
pe parcursul intregii lor activiti, trebuind
s identifice probleme, s fac alegeri, s
formuleze strategii i s ie implementeze.
?fe'a a1ili!.il%' manae'iale0 !e+ni#e, in!e'/e'$%nale, #%n#e/!"ale.
*ptitudinile 2 privite ca nsusiri, caracteristici nnascute si dob,ndite ale managerilor
2 conditioneaza simplitatea si eficienta procesului managerial.
3upa natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii( #%n#e/!"ale, !e+ni#e $i
"mane.
A/!i!"&inile &e #%n#e/!"ali2a'e 2 reflecta abilitatea managerului de a percepe si
ntelege organizatia ca ntreg, dependentele dintre partile si functiile ei, de a
diagnostica si evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Dle implica procesul
g,ndirii sistemice.
A/!i!"&ini !e+ni#e 2 foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate n procesul
instruirii managerului. Dle i permit ve+icularea unor metode, procedee si te+nici
specifice domeniului pe care-l coordoneaza.
A/!i!"&inile &e ini!ie'e, dezvoltare si finalizare a unor relatii umane necesare
manifestarii relatiilor cu sursa vitala a organizatiei( oamenii. Dle permit managerului
sa imprime oamenilor motivatii, sa m,nuiasca conflictul si sa coordoneze munca de
grup.
A/!i!"&inile &e #%m"ni#a'e 2 sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si
transmite informatii, g,nduri, sentimente si atitudini .sunt importante pentru toate
nivelele manageriale/
Ni*el"'i manae'iale0 $"/e'i%', me&i", infe'i%'.
Managerii se deosebesc unii
de altii prin nivelul
organizational la care se
??
situeaza si care le defineste aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor
coordonate.
aB Managerii de prima linie sau supraveg+etorii 2 fac legatura ntre executanti si
managerii de pe nivelul superior lor. Di raspund de productia curenta a bunurilor si
serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunic,nd si rezolv,nd
problemele legate de aceasta. -unt cunoscuti sub denumiri ca( sef de sectie, sef de
atelier, supraveg+etor, maistru etc.
1B Managerii de nivel mediu 2 transforma strategiile si politicile globale
comunicate de catre managerii de v,rf n obiective si programe specifice. &impul lor
este dedicat n principal diferitelor nt,lniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte si
comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor.
#B Managerii de v,rf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta
organizatia n raporturile cu administratia centrala siPsau locala si cu partenerii de
afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. 9ea
mai mare parte a timpului de munca o petrec comunic,nd cu alti manageri de v,rf
din cadrul firmei siPsau cu persoanele importante din afara firmei.
n -H*, denumirile acestor manageri sunt( c+aiman, president, c+ief executive
officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general
manager, etc.
Dste dificil de gasit corespondenta ntre aceste denumiri si cele uzuale din limba
rom,na. n general se folosesc termeni ca director .manager/ te+nic, economic,
comercial, >uridic, de personal, etc.
D"/a na!"'a a#!i*i!a!ii #%%'&%na!e manae'ii /%! fi #la$ifi#a!i 7n0
a/ Manageri functionali .sau specialisti/ 2 c,nd sunt responsabilii unor arii
specializate n operatiuni, cum ar fi( contabilitate, personal, financiar, mar$eting,
productie, cercetare-dezvoltare.
b/ Manageri generali 2 detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.
MEDIUL ORGANIZAIEI
Me&i"l in!e'n al %'ani2aiei 3 $#%/"l, $!'"#!"'a, $a'#ina, !e+n%l%ia, %amenii,
#"l!"'a %'ani2ai%nal..
A. MD3BH7 BM&D=B:= *7 :=8*MBS*TBDB 2 factorii de situaie din interiorul
organizaiei( obiective, structura, sarcini, te+nologia, personalul.
6'iectivele .scopurile/ 2 rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde
organizaia. :biectivele sunt stabilite n procesul planificrii de conducerea
organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si.
?"
Narietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate( business 2 c+eltuieli minime,
beneficii maxime5 organizaii necomerciale 2 c+eltuieli minime i responsabilitate
social. :rganizaiile mari au mai multe obiective 2 sunt complexe 2 n domenii(
ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea
personalului etc. 3ar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din diferite
organizaii sunt mai apropiate dec,t obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii.
*pare necesitatea n activitate de coordonare 2 obiectivele subdiviziunilor trebuie s
fie tangente obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor
subdiviziuni.
Structura organizaEiei 2 interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i
subdiviziunilor structurale, constituite astfel nc,t permit cel mai efectiv a realiza
obiectivele organizaiei.
La 1a2a f%'m.'ii $!'"#!"'ii %'ani2aiei $e afl.(
1. diviziunea specializat a muncii,
?. raportul sfera de control 2 numrul nivelurilor ierar+ice.
Sarcina 2 activitatea .o serie sau o parte din ea/ prescris spre execuie prin metoda
stabilit i n termenii stabilii titularului postului .funciei/. 3in punct de vedere
te+nic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului.
-arcinile se difereniaz ca activitate cu( obiecte, informaie, oameni.
Te,nologia 2 metoda de transformare a materiei prime .materia fizic sau
informaia/ n produse i servicii finite.
&e+nologia este influenat de(
1. standardizare 2 aplicarea componentelor reciproc substituibile at,t n producere c,t
i n servicii .cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor/5
?. mecanizare 2 substituirea oamenilor prin maini i mecanisme .ultimul pas 2 linii
de asamblare de tip conveier n micare/.
-ersonalul. :biectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei 2
factorul central n orice model de gestiune. -uccesul activitii individului este
influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici(
1. capacitile 2 calitile individuale ale personalitii .intelectuale i fizice/ 2 parial
provin din ereditate, n mare parte 2 din experien. 9apacitile determin
predispunerea .potenialul/ omului n executarea unei lucrri concrete.
?. necesitile 2 starea intern de insuficiene psi+ologice sau fiziologice 2
importante pentru motivare.
". ateptrile 2 n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz
ateptrile referitor la rezultatele comportamentului su. Dvident, dac oamenii nu
cred c comportamentul impus de organizaie le va satisface necesitile personale
2 nu va lucra eficient.
?@
@. perceperea 2 fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie
concret prin intermediul contientizrii realitii.
C. valorile 2 convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent
n via. Nalorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii.
n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii
se creaz un sistem de valori propriu 2 fundamentul culturii organizaionale, moralei
i obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau personale succesul activitii
individului este influenat de mediul i c+iar situaia n care se afl. -pre exemplu,
cinstea i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. 9onductorul trebuie
s orienteze comportamentul personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei,
folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a forma mediul de
lucru care va menine aceste caliti.
Me&i"l e8!e'n al %'ani2aiei. Im/%'!ana me&i"l"i e8!e'n. Fa#!%'ii me&i"l"i
e8!e'n &e infl"en. &i'e#!.. Fa#!%'ii me&i"l"i &e infl"en. in&i'e#!...
Ca'a#!e'i$!i#ile fa#!%'il%' me&i"l"i e8!e'n0 #%m/le8i!a!ea me&i"l"i,
in!e'&e/en&ena, m%1ili!a!ea fa#!%'il%', in#e'!i!"&inea me&i"l"i.
.MEDIUL E;TERIOR AL ORGANIZAIEI
-uccesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz
n mediul global exterior. ncep,nd cu anii ! specialitii au nceput a precuta natura
adaptiv a organizaiilor. ns n teoriile iniiale mediul i sistema existau ca entiti
relativ omogene.
CARACTERI?TICILE ME0
1. interdependenEa !actorilor M3 2 raportul n care sc+imbarea unui factor
acioneaz asupra altor factori. 3x 7a creterea nivelului preului la
materia prim n organizaii crete interesul fa de te+nica i te+nologia
mai economicoase.
?. complexitatea mediului extern 2 numrul factorilor la care organizaia este
obligat s reacioneze i de asemenea nivelul varietii fiecrui factor.
9omplexitatea MD depinde de proporiile organizaiei( ntr. ind. 2 -*, vorbind
despre diversitatea factorilor( piaa intern 2 extern. n linii generale( pentru un
mediu mai simplu e suficient i o structur organizatoric mai simpl.
". mo'ilitatea mediului 2 viteza cu care au loc sc+imbrile n exteriorul
organizaiei. Ma>oritatea savanilor sunt de prerea c mediul
organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere.
Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. 9ele mai nalte
ritmuri 2 n industria electronic, aviacosmic, biote+nologic, telecomunicaii5 mai
lente 2 producia de maini, alimentar.
?C
n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele
subdiviziuni ale organizaiei .secia cercetri/ i mai mic pentru altele .secii de
producie/. 3ac ns firma este internaional i fabricarea se efectueaz n diferite
ri 2 mediul pentru seciile de producie este mai dinamic.
@. certitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune
organizaia n privina unui factor concret i, de asemenea, sigurana n
exactitatea ei.
De%$e1im0 me&i" e8!e'i%' &i'e#!, me&i" e8!e'i%' ene'al.
MEDIUL E;TERIOR DIRECT 2 elemente(
11 !urnizorii 2 organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai
asigura resursele. Di pot influena n sensul propriului avanta> climatul de
profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie se includ resursele de
materie prim i materiale, de energie, financiare etc. Hn element aparte 2
piaa forei de munc. 7a evaluarea surselor de for de munc trebuie
luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale.
11 consumatorii 2 beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. 0entru
a supravieui organizaia trebuie s tind la satisfacerea permanent a
dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor 2 sporete
rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora.
11 concurenEii 2 cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei
este vital pentru firm. Hurina ntrrii pe pia este indicatorul c+eie al
competitivitii. 9u c,t barierele de ntrare sunt mai mari 2 mai mic
pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. :rice
iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din partea
altor firme. 9u c,t replica competitiv este mai puternic 2 gradul
concurenei este mai sporit.
11 organizaEiile guvernamentale 2 departamentul statistic, fiscal, vamal etc.
11 organizaEiile neguvernamentale 2 organizaii de protecie a drepturilor
consumatorului, organizaii ecologiste, de protecie a drepturilor omului,
mass-media, asociaii de fermieri etc
11 sindicatele.
MEDIU E;TERIOR GENERAL, #*9&:=BB -&D0 2 elemente(
1. m economic 2 starea economiei rii 2 indicatori( faza ciclului economic
.criz, declin, relansare, prosperitate/, rata dob,nzii si inflaiei, nivelul i
structura oma>ului.M, Dconom iclude furnizorii ,clientii, concurentii .
?. m tehnologic 2 dezvoltarea te+nologic .computerizare, robotizare,
dezvoltarea comunicaiilor/, care reflect te+nologii noi , amabilitati
,cunotinele, experiena i creativitatea te+nic. 3ezvoltarea te+nologic
poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i
serviciilor noi, sc+imba nivelul preurilor. *ccelerarea sc+imbrilor
?1
te+nologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i te+nologii de
fabricaie.
". m. social 2 include elementele i relaiile ntre ele( cultura
general,populatia,religia, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. #actorii
socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i
felul n care consum. *supra unei firme efectul componentelor sociale ale
mediului se manifest prin anga>ai, clieni i grupuri sociale.
@. m. politic 2 consecinele deciziilor guvernamentale privind situatia politica din
tara ,tratate, negocieri. *stfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele
de aprovizionare .tarifele vamale la export/, iar altele pot limita accesul la
pieele de desfacere.
CULTURA ORGANIZAIOANLC
C"l!"'a %'ani2ai%nal.. 9onceptul, #%nin"!"l -i #a'a#!e'i$!i#ile #"l!"'ii
%'ani2ai%nale. Ti/%l%ia #"l!"'ii %'ani2ai%nale. Fa#!%'i &e infl"en..
E*al"a'ea #"l!"'ii %'ani2ai%nale. Me!%&e &e menine'e -i m%&ifi#a'e.
C"l!"'a O'ani2a!i%nala 2 ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i
comportamentelor predominante n cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau
indirect funcionalitatea i performanele acesteia.
Ca'a#!e'i$!i#ile CO0
+olistic, determinat istoric, fundamentul social, greu de modificat

F"n#iile CO0
1. integrarea salariailor n cadrul firmei5
?. direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin
declanarea energiilor latente5
". protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului5
@. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei5
C. constituie sursa cultural pentru avanta>e competitive strategice.
9: a unei organizaii este influenat de urmtoarele 'a/%a'!e existente n cadrul
ei(
1. orientarea spre proces M orientarea spre rezultate .activitile de realizat i
mi>loacele utilizate, eforturi, riscuri limitate P realizarea obiectivelor/5
?. orientarea spre salariaEi M orientarea spre munc .luarea n consideraie a
problemelor personale a salariailor 2 gri>a, responsabilitatea, asigurarea
bunstrii salariailor li familiilor P mbuntirea muncii la nivelul locului de
munc/5
?G
". orientarea cuprinztoare M orientarea pro!esional .anticiparea viitorului
personalului este preocuparea firmei P firma e interesat numai de competena
profesional posedat i utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o gri> a
personalului5
@. sistem deschis M "nchis .gradul de desc+idere al organizaiei spre noii venii
n cadrul su/5
I 5ontrol redus M control intens
1. 6rientarea pragmatic M normativ .subordonarea comportamentului
obinerii rezultatelor bune pe pia P respectarea procedurilor de munc
stabilite/.
.aria/ilele 0!0
B. en&%ene0 istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea
firmei, te+nica i te+nologia utilizat, situaia economic a organizaiei,
faza ciclului de via al firmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul
de M8 al firmei.
BB. e8%ene0 mediul >uridico-instituional, mediul economic, cultura
naional.
Elemen!ele C"l!"'ii O'ani2a!i%nale 0
1. $im1%l"'i 2 obiect, eveniment, formulare care transmite un mesa> cu o anumit
semnificaie n cadrul organizaiei .denumirea organizaiei, emblema,
comandamente/
-logan 2 o formulare care exprim valorile organizaiei.
?. n%'me #%m/%'!amen!ale(
a. formale implementate prin(
- regulamente de ordine interioar5
- regulamente de organizare i funcionare5
- descrierile de funcii, posturi5
- decizii manageriale afecteaz(
- relaiile ef-subordonat5
- securitatea muncii5
- primirea i tratarea vizitatorilor5
- cooperarea ntre executani5
- asigurarea confidenialitii informaiei5
- sancionarea ilegalitilor etc.
b. informale 2 comportarea n situaii umane(
- celebrarea evenimentelor sociale i personale5
- relaiile executant-ef.
?F
". 'i!"al"'i -i #e'em%nii 2 set de aciuni la care particip salariaii, membrii
familiilor sau comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor
evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaioanle.
Dx. 2 premierea celui mai bun v,nztor al anului5
- celebrarea finalizrii negocierilor5
- srbtorirea 9rciunului sau 0atelui la nivelul organizaiei etc.
@. $!a!"'ile -i '%l"'ile /e'$%nal"l"i 2 poziia i prestigiul salariatului n cadrul
organizaiei, percepute de ctre membrii organizaiei.
C. Mi!"'ile, i$!%'iile %'ani2ai%nale relateaz succesiune de evenimente
desfurate n organizaie, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i
soluionarea situaiilor umane .evideniaz raportul egalitate P inegalitate,
siguran P nesiguran/.
F"n#!ile #"l!"'ii %'ani2a!i%nale
confera sens si identitate pentru membrii organizatiei
creeaza atasament fata de ceilalti membrii si fata de organizatie ca sistem
confera soliditate obiectivelor organizatiei
ofera premise pentru procesul decizional
intareste stabilitatea si dezvoltarea organizatiei
F%'ma'ea #"l!"'il%' %'ani2a!i%nale
- in literature de specialitate se sugereaza faptul ca o cultura de organizatie se
formeaza ca raspuns la ? seturi de probleme ma>ore si anume(
1. problemele adaptarii externe si ale supravietuirii
?. probleme ale integrarii interne
C"l!"'a #a ne*%i &e a&a/!a'e la me&i"l e8!'en
- modalitatile in care organizatia va gasi o visa de piata pentru existenta ei precum si
modalittatile in care aceasta va face fata permanentei sc+imbari a mediului extern
vizeaza (
1. mi$i"nea $i $!'a!eia
- determinarea misiunii si principalele sarcini, selectarea strategiilor care sunt in
masura sa indeplineasca misiunea
- misiunea poate fi exprimata atat in termeni calitativi cat si cantitativi
a. obiectivele care sunt concretizari pe termen mediu si lung ale mesiunii organizatiei
si ele trebuie sa fie msaurabile
b. mi>loacele 2 determinarea resurselor primare, materiale, financiare dar si
informationale necesare indeplinirii obiectivelor
c. masurarea performantei- determinarea unui sistem de indicatori cu a>utorul carora
sa se faca masurarea performantei realizarii obiectivelor
?
d. corectia- stabilirea modalitatilor de comparare a performantelor cu obiectivele
propuse si identificarea actiunilor necesare corectarii eventualelor abateri
@. C"l!"'a #a $%l"!i%na'e a /'%1lemel%' in!e'a'ii in!e'ne
- printre problemele fundamentale ale integrari interne consura afirmarea culturii
organizatiei se numara(
1. limba>ul si categoriile conceptuale comune
- identificarea metodelor de comunicare si definirea conceptelor utilizate
?. frontierele grupului si criteriile de includere si excludere
- criterii de a te mentine in cadrul organizatiei, iar daca nu le respecti esti exclus
". puterea si statutul- identificarea si stabilirea elementelor si regulilor pentru
ac+izitionarea si mentinerea sau pierderea puterii
@. relatiile sociale- stabilirea unor reguli necesare mentinerii unor bune relatii sociale,
respectarea valorilor individuale si a intimitatii personale
C. recompensele si sanctiunile 2 identificarea comportamentelor dorite si nedorite-
stabilirea si realizarea consensului asupra ideologiei organizatiei
Fa#!%'i &e!e'minan!i ai #"l!"'ii %'ani2a!i%nale
a/ istoria firmei
- cu cat istoria firmei este mai indelungata cu atat mai mult cultura organizatiei e mai
puternica
b/ proprietarii sau fondatorii
- filozofia si valorile acestora au influente asupra culturii organizatiei, misiunea
organizatiei, obioectivele si strategiile
c/ managementul si personalul organizatiei
d/ evenimentele dramatice- fuziune, lic+idare, absorbtie asupra productiei
e/ scopul si obiectivele
f/ functia de baza si te+nologia
g/ marimea- de obicei organizatiile mari au culturi mai formalizate si mai multe
structuri
+/ localizarea
i/mediul
>/ cultura nationala, obiceiurile si normele sociale ale tarii respective
C"l!"'i /"!e'ni#e $i $"1#"l!"'i
- in literatura de specialitate conceptul de cultura puternica este definit ca fiind drept
o cultura organizationala caracterizata prin credinte, prin valori si ipoteze intense cu
tendinta de a se raspandi
- intr-o cultura puternica cu atat convergenta formalului si informalului e mai
puternica
- analizand caracteristicile diverselor culturi organizationale, literatura de specialitate
scoate in evidenta cateva aspecte ale culturilor puternice intre care amintim (
"!
- o organizatie nu trebuie sa fie neaparat mare pentru a avea o cultura puternica si
membrii acesteia sunt cei care dau valoarearespectivei organizatii
- culturile puternice nu inseamna o supunere oarba ci consens asupra continutului
credintelor si valorilor culturale
- valorile si ipotezele culturilor pu'ternice faciliteaza procesele de comunicare din
cadrul organizatiilor
- in cadrul culturilor puternice diferitele culturi sau parti ale organizatiei pot invata
unele de la altele
- in cadrul organizatiilor se pot dezvolta subculturi care reflecta diferentele dintre
departamentele organizatiei sau diferentele ocupationale sau de instruire
- convingerile, aspiratiile si modul de comportament in grupurile de munca au o
anumita specificitate determinata de activitatile desfasurate
- subculturile pot actiona convergent sau divergent asupra culturii organizatiei in
ansamblul sau.
Im/a#!"l #"l!"'ii $%#ie!a!ii a$/"'a #"l!"'ii %'ani2a!iei
- studiul realizat de specialistii olandezi vis-U-vis de impact a vizat urmatoarele
domenii(
1. inegalitatea sociala in care e inclusa si relatia cu autoritatea
?. relatia dintre individ si grup
". conceptele de masculinitatesi feminitate
@. modurile de tratare a incertitudinii in legatura cu controlul agresiunii si exprimarea
emotiilor
C. modul de abordare a problemelor fundamentale in rapoirt cu timpul
- problemele de cercetare contin C sectiuni care au la baza cate un concept
fundamental cu caracter biunivoc
1. distanta micaPmare fata de putere
?. individualismPcolectivism
". masculinitatePfeminitate
@. gradul mareP redus de incertitudine
C. abordarea pe termen scurtPlung
1. Di$!an!a ma'e fa!a &e /"!e'e
-societatile cu distante mari fata de putere percep puterea ca factor esential precedand
alegerea intre bine si rau
- de regula distanta dintre indivizii cu statut social inalt si cei cu statut social scazut e
mare, iar avansarea intr-o clasa superioara este diferita
- managerii in cadrul acestor organizatii cu distante mari fata de putere considera
subordonatii ca fiind inegali existentiali
- caracteristicile organizatiei sunt (
"1
a/ organizare puternica
b/ personal de supraveg+ere numeros
c/ diferente mari de salarii
d/ activitatile intelectuale sunt considerate mai valoroase decat cele fizice
e/ privilegii pentru manageri cu atat mai mari cu cat ei ocupa functii inalte
@. Di$!an!a mi#a fa!a &e /"!e'e
- in cadrul acestor societati au loc mai multe interactiuni intre oamenii din clase
sociale diferite, indivizii putandu-si sc+imba mai usor statutul social
#a'a#!e'i$!i#ile %'ani2a!iei $"n! 0
a/ slaba centralizare
b/ niveluri organizatorice putine
c/ personal de supraveg+ere mai putin numeros
d/ diferente mici de salariu
e/ activitatile intelectuale si cele fizice sunt evaluate in mod egal
f/ lipsa privilegiilor pentru manageri
A. In&i*i&"ali$m"l
- in societatile individualiste o caracteristica esentiala este respectul de sine privit din
punctual de vedere al individului
- spunerea adevarului e considerate o virtute
- comunicarea intre indivizii in cadrul acestor societati este slaba
#a'a#!e'i$!i#ile $"n!0
a/ nevoia de libertate b/ nevoia de tip personal c/ libertatea de optiune
d/ desfasurarea activitatii in raport cu interesul propriu e/ incura>area
initiativelor
6. C%le#!i*i$m"l
- in societatile de acest tip, oamenii depind de grup, de subgrupuri, avand anumite
interese comune
- comunicarea intre indivizi este mult mai intensa
- organizatiile colectiviste concep relatia patronPsalariat ca fiind o relatie de familie
cu obligatii reciproce de protectie in sc+imbul loialitatii
#a'a#!e'i$!i#ile %'ani2a!iei $"n! (
a/ anga>area viitorilor salariati are in primul rand apartenenta la un anumit grup
b/ relatiile de munca se bazeaza pe respectarea unor valori morale
c/ rezultatele slabe ale unui salariat nu sunt un motiv de concediere al acestuia
d/ loialitatea e rasplatita
D. Ma$#"lini!a!ea
- este proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor sunt bine definite
- membrii acestor societati sunt ambitiosi iar competitiile sunt permanente
/'in#i/alele #a'a#!e'i$!i#i $"n! 0
"?
a/ munca e un scop in sine
b/ barbatii sunt incura>ati sa-si construiasca o cariera
c/ rezistenta puternica impotriva ocuparii de catre femei a unor functii inalte
d/ provocarePintrecere
e/ accent pe indeplinirea obiectivelor si mai putin pe mi>loacele folosite
E. Femini!a!ea
- proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun
- principalele caracteristici sunt (
a/ consolidarea muncii ca sursa de existenta
b/ acordarea de recompense pe baza loialitatii
c/ existenta unor relatii bune cu superiorii
d/ accentul pus pe egalitate, solidaritate si pe calitatea conditiilor de lucru
e/ siguranta serviciului
f/ rezolvarea conflictelor prin negociere si prin compromis
Re$/%n$a1ili!a!ea $%#ial.. Defini'e, a1%'&.'i, #%nin"!. ,enefi#ii ale
/'%'amel%' &e 'e$/%n$a1ili!a!e $%#ial.. A'"men!e /'% -i #%n!'a. ?en$i1ili!a!ea
$%#ial.. Ti/"'i &e /'%'ame &e 'e$/%n$a1ili!a!e $%#ial.. Rea#ii ale %'ani2aiei
la &ileme $%#iale.
Re$/%n$a1ili!a!ea ?%#iala , spre deosebire de responsabilitatea >uridic, are un
caracter benevol.
:rganizaia poart responsabilitate n faa societii( pe l,ng faptul c i asigur
eficiena, ocuparea n c,mpul de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea
trebuie s orienteze o parte din eforturi i resurse pe canale sociale pentru binele i
perfecionarea societii.
esponsa/ilitatea social1 a firmelor este obligaia managerilor de a ntreprinde
aciuni care prote>eaz i mbuntesc at,t bunstarea societii, c,t i interesele
organizaiei.
n evoluia sa termenul de responsabilitate social a preluat diverse a1%'&.'i0
%1liaie $%#ial.5
Bn conformitate cu prima abordare rolul unei ntreprinderi n societate se reduce la cel
de a obine profit, ncadr,ndu-se n limitele legislaiei. 3atorit faptului c societatea
admite existena ntreprinderilor, o/ligaia social1 a lor const n obinerea profitului
'ea#ie $%#ial.5
0otrivit celei de a doua abordare a responsabilitii sociale, cea de reacie social1,
ntreprinderea este menit nu numai s asigure societatea cu bunuri i servicii, dar i
s aib gri> de unele din problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului,
combaterea oma>ului etc. n acest caz reacia social este privit ca voluntar i
""
deseori este direct determinat de presiunile sociale. ns, o unitate economic, care
manifest o reacie social n rezultatul boicotului unor grupuri sau presiuni ale
consumatorilor nu poate fi tratat drept social responsabil.
'.$/"n&e'e $%#ial..
Dvolu,nd conceptul de reacie social s-a transformat n prezent n cel de r1spundere
social1. 9omportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative,
preventive i nu doar reactive sau restaurative, nsemn,nd mult mai mult dec,t
obligaia social sau reacia social. =esponsabilitatea social include adoptarea unei
poziii de spri>in pentru problemele publice, aciuni n favoarea grupurilor
defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societii i aciuni pentru satisfacerea
lor, conlucrarea cu guvernul n privina legislaiei existente i anticiparea legislaiei
dezirabile.
%rgumente pro esponsa/ilitatii sociale a fi'mel%'0
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung 2 formarea imaginii
atractive a organizaiei5
?. sc+imbarea necesitilor i ateptrilor publicului5
". existena resurselor pentru a>utorarea n soluionarea problemelor sociale5
@. obligaia moral a se purta social responsabil.
%rgumente contra esponsa/ilitatii Sociale a fi'mel%'0
1. diminuarea principiului maximizrii profitului5
?. lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale.
Sensi/ilitatea social1 este gradul de eficacitate i de eficien pe care l manifest o
organizaie n ndeplinirea sarcinilor sale de responsabilitate social
,enefi#iile a /'%'amel%' &e 'e$/%n$a1ili!a!e $%#iala0 1. -ituaiile de concuren
pur nu exist, iar mediul concurent nu asigur automat alocarea optim a resurselor.
Mu exist nici o garanie a eficienei i ec+itii. ?. *facerile nu sunt numai
instrumente economice profitabile. *ctivitile de afaceri au semnificative efecte
sociale. 0rofitul nu reprezint micul indicator al performanei sociale. ". : societate
mai bun ofer anse pentru condiii viitoare mai bune. Bnvestiiile de mbuntire a
edificiului structurii sociale vor prevede un climat de afaceri favorabil.
Etica. 0oncept 2i e3oluie. 4omenii ale responsa/ilit1ii etice. Factori ai
comportamentului etic. Stadii de dez3oltare moral1 a firmei. 4ileme 2i standarde
etice. -rocesul de luare a deciziei etice. %ciuni ale ma5or1rii comportamentului
etic.
"@
Etic,eta - o ordine determinat, o totalitate de reguli, ce reglementeaz manifestrile
externe ale relaiilor umane.
Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca >uste, corecte,
morale, preciz,nd ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale
corespunztoare unei anumite societi. Etica afacerilor, ca ramur relativ t,nr a
eticii, studiaz principiile i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale,
conduita corect n afaceri. #olosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea
general a firmei n trei domenii importante( producti3itate 6 -alariaii unei firme
constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de
practicile de management, relaii cu partenerii - : imagine public pozitiv poate
atrage clienii care percep o astfel de imagine ca fiind atrgtoare, reglement1rile
gu3ernamentale - *colo unde se consider c firmele nu acioneaz etic, publicul
este mai nclinat s-i preseze pe cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali
pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s respecte
reglementrile existente.
D%meniile la #a'e $e 'efe'a 'e$/%n$a1ili!a!ile e!i#e ale fi'mei $i a$/e#!ele
im/li#a!e.
clienii .calitatea produselor i serviciilor5 informaii asupra coninutului produselor5
preul5 responsabiliti i servicii dup v,nzare5 rezolvarea reclamaiilor/5
salariai .tratarea ec+itabil n probleme de anga>are, promovare, concediere, salarii,
premii, sanciuni/5
proprietari .profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora5 informarea lor corect
privind situaia existent/5
furnizori .condiiile de ac+itare, sc+imb de informaii, calitatea produselor/5
concureni .metode de competiie, stima reciproc/5
comunitate .prote>area mediului, spri>in bnesc i material pentru servicii de
sntate, educaie, nvm,nt, cultur/.
Ni*el"l n%'mel%' e!i#ii afa#e'il%'0 *i3elul mondial .+ipernorme/ - 6ipernormele
sunt superioare fa de codurile de etic corporative i naionale.
*i3el macro .la nivel de ramur sau economie naional/ *cestea sunt macronorme
sau principii etice, realizate n codurile de etic ramurale i naionale. Dste vorba
despre respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia, corectitudinea
informaiei, omiterea discriminrii pe piaa muncii etc.
*i3el micro .la nivel de ntreprindere concret i clienii si/ -unt principiile
ncrederii i lipsei discriminrii n relaiile dintre furnizori i consumatori, personal i
administraie, manageri i acionari.
Fa#!%'ii #a'e ene'ea2a "n #%m/%'!amen! e!i#0 eglement1rile gu3ernamentale.
=eglementrile guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea
unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale.
0odurile de etic1. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri
"C
este unul din elementele definitorii pentru succes. 0aracteristicile indi3iduale. nc
din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat
de prini, profesori, prieteni, societate. egulamentele firmei. Membrii unei
organizaii tind s respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i
funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme interne pentru unele
activiti specifice sau fiele posturilor. -resiunea social1 2i gradul de
profita/ilitate a firmei. -unt factori care au o influen esenial asupra eticii
afacerilor i a responsabilitii sociale.
?!a&ii &e &e2*%l!a'e m%'ala a "nei fi'me0 Firme imorale. -istemul de valori este
orientat spre obinerea c,tigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de
regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice pre nu manifest nici un respect
fa de principiile eticii. Firme orientate spre respectarea pre3ederilor legii. 9ultura
managerial se bazeaz pe respectarea legilor, raionamentele lor fiind( Etot ceea ce
nu este interzis prin lege, este permisA5 Edac este legal, este foarte bineA. Firme
responsa/ile. n firmele responsabile, cultura organizaional cuprinde i un alt
sistem de valori dec,t profitul, productivitatea i legalitatea. Firme orientate spre
respectarea principiilor eticii. n astfel de firme are loc o sc+imbare esenial n
cultura organizaional, care este mai puin reactiv. Nalorile eticii devin o parte a
culturii manageriale. Firme etice. n firmele etice, prin cultura organizaional se
promoveaz un ec+ilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza
comportamentului zilnic al aciunilor individuale.
?/e#ifi#"l &ilemel%' e!i#e0 Dileme e!i#e reprezint situaii conflictuale, c,nd
conductorul trebuie s aleag nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct
de vedere etic, dar trebuie s decid, trebuie s fac sau nu ceva, ce cu toate c este
convenabil pentru el sau organizaie, sau pentru ambii, se poate de considerat neetic.
Ca'a#!e'i$!i#a $!an&a'&el%' e!i#e0 -rincipiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod
care va aduce cel mai mult bine celui mai mare numr de oameni. -rincipiul
indi3idualist - acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe libertatea contiinei, pe
libertatea individual. 3reptul unui individ la libertatea de contiin este spri>init i
ntrit prin oprirea altor indivizi de a limita aceast libertate. -rincipiul 5ustiiar -
acioneaz ntr-o astfel de modalitate nc,t aciunea ntreprins n anumite condiii s
poat fi considerat o lege, regul sau norm de comportament universal. egula de
aur 2*cioneaz n acelai mod n care ai vrea ca alii s te trateze pe tine. E!i#a
profesional1 2 ntreprinde aciuni care vor fi percepute drept adecvate de ctre un
grup dezinteresat de colegi care au aceeai profesie. Testul T. 2
Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna( EM-ai simi confortabil dac ar trebui s
explic unei audiene naionale la &NA.
P'%#e$"l &e l"a'e a &e#i2iei e!i#e0 1.-e culege informaia pentru o fundamentare
multilateral a deciziei. 3ac sunt atinse interesele participanilor de baz n afaceri,
managerii prognozeaz nivelul de influen. @.-e cumuleaz normele etice
"1
corespunztoare de la diferite nivele. 3ac ntre ele apar careva conflicte, se
utilizeaz regula prioritilor( domin +ipernormele, apoi macronormele i doar, la
sf,rit, micronormele. ns toate trebuie s fie expuse clar i pe nelesul tuturor.
A.3up excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc dou variante argumentate
etic 2 varianta dorit i minim acceptabil. 6.-e determin, dac e posibil de
modificat varianta minim acceptabil n cea dorit. D.9,nd nu este clar fundamentat
decizia din punct de vedere etic este necesar de condus de alte aspecte( economice,
sociale, te+nologice.
A#!i"ni #e maF%'ea2a #%m/%'!amen!"l e!i#0 C'ea'ea, /%/"la'i2a'ea -i
7m1"n.!.i'ea #%n!in". a #%&"l"i e!i# al firmei constituie unele din aciunile
obinuite pe care le ntreprind managerii pentru a asigura un loc de munc etic.
Formarea comitetelor de etic1 < : alt aciune pe care o pot ntreprinde managerii
este cea de a nfiina un birou sau un compartiment responsabil cu urmrirea eticii
practicilor din organizaie. $nstruirea 7n ceea ce pri3e2te comportamentul etic 6
*stfel de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este moral sau etic ,
ci le ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili c,t de etic ar putea fi o
anumit aciune. e3iziile sociale sunt propuse n scopul evalurii i formulrii
drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii
PROCE?UL DECIZIONAL
Defini'ea -i !i/"'i /'in#i/ale &e &e#i2ii.
De#i2ia este un instrument particular de exercitare a managementului.
0entru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza(
V Dste alegerea unei directii de actiuni .6. -imion, 11!/5
V Dlborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele .*.
=adulescu, 1F"/5
V : afirmatie care denota anga>amentul pe o directie de actiune .0oKer, ?!!!/5
V =ezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune .#.8. #ilip,
?!!?/5
V 9unostinte care indica o anga>are intr-o anumita directie de actiune .%+inston,
11/5
V *legerea unui plan de actiune .Ioncze$, 1F@/5
V #orma specifica de anga>are a resurselor intr-o actiune .Minzberg, 11/5
V *legerea unei strategii de actiune .#is+burn, 11@/5
V : alegere conducand la un anume obiectiv .9+urc+man, 11F/5
V 6otararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.5 solutia adoptata
.dintre mai multe posibilitati/ .3D4, 1F/.
Tipologia deciziilor
"G
11 dup1 gradul de cunoa2tere a mediului am/iant+
a. decizii n condiii de certitudine .se manifest o singur stare a condiiilor
obiective, probabilitatea evenimentului 2 1/ 2 metoda utilitii globale,
metoda D7D9&=D, metoda simplex, metoda tabelului decizional
b. decizii n condiii de risc .e posibil modificarea condiiilor5 rezultatele
deciziilor sunt determinate, ns probabilitatea fiecrui rezultat este
necunoscut5 suma probabilitilor este egal cu unu/ 2 metoda speranei
matematice, matricea de plat, arborele decizional, simularea decizioanl
prin modele etc.
c. 3ecizii n condiii de incertitudine .se opereaz cu variabile necontrolabile/
2 metoda ec+iprobabilitii, pesimist, optimist, lui 7agran> etc.
11 dup1 orizontul de timp8
a. strategice5
b. tactice5
c. curente.
11 dup1 num1rul persoanelor ce fundamenteaz1 decizia8
a. unipersonale5
b. de grup.
3e asemenea, deciziile pot fi programate 2 rezultatul realizrii unei continuiti
determinate de etape i aciuni .asemeni soluionrii unei ecuaii matematice/ 2
stimuleaz soluionarea raional a problemei. 8ecizia neprogramat 2 se ia n
situaii ntr-o msur noi sau influenate de factori necunoscui.
%/ord1rile 7n adoptarea deciziilor se bazeaz pe afirmarea c primirea deciziei
prezint un proces psi+ologic. -ub acest aspect deciziile se difereniaz dup
caracterul procesului primirii lor(
1. intuitive 2 alegerea fcut n baza senzaiei c ea este dreapt,
?. bazate pe opinie alegerea condiionat de cunotine i experiena acumulat,
". raional 2 asemntoare cu tipul ?, ns nu depinde de experien.
P'%#e$"l &e#i2i%nal0 &efini'ea /'%1lemei, f%'m"la'ea 'e$!'i#iil%' -i #'i!e'iil%',
i&en!ifi#a'ea, e*al"a'ea -i #%m/a'a'ea $%l"iil%' /%$i1ile, alee'ea al!e'na!i*ei
%/!ime, im/lemen!a'ea &e#i2iei, #%n!'%l"l -i e*al"a'ea 'e2"l!a!el%'.
3upa 6. -imon .11!/, un proces decizional cuprinde(
- colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale5
- clasificarea problemei decizionale5
- constientizarea problemei decizionale5
- identificarea alternativelor .proiectarea acestora/5
- alegerea principiului evaluarii5
- alegerea deciziei5
- implementarea deciziei.
"F
Bn procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in(
- conditii de certitudine .probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima/5
- conditii de incertitudine .probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila, spre
medie/5
- conditii de risc .probabilitatea de a realize obiectivul este redusa/.
3upa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi(
- strategice .pentru perioada mai mare de un an/5
- tactice .vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decat
intervalul de un an/5
- curente .sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiective individuale,
specifice, constand in sarcini si atributii5 perioadele de referinta sunt mai scurte,
respectiv cateva saptamani/.
Bn raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt(
- la nivel superior .top management/5
- la nivel mediu .sefi de ec+ipa, sectii, ateliere s.a./5
- la nivel inferior .sefi de ec+ipa, de birouri, laboratoare s.a./.
3upa frecventa lor, deciziile pot fi(
- periodice .la anumite intervale definite/5
- aleatorii .la intervale neregulate/5
- unice .au c+aracter de exceptie/.
0osibilitatea anticiparii clasifica deciziile in(
- anticipate5
- imprevizibile.
Bn raport cu competenta decizionala, exista(
- decizii integrale5
- decizii avizate.
-fera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor(
- individuale5
- colective.
Hn proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin urmatoarele elemente(
- criteriile de decizie5
- obiectivul5
- decidentul5
- multimea alternativelor5
- multimea starilor posibile5
- multimea consecintelor5
- utilitatea asteptata de decident in baza realizarii unei anumite consecinte.
*sadar, decizia reprezinta elemental esential al activitatii manageriale, fiind cel mai
important instrument specific de exprimare al acesteia.
"
Da este expresia cea mai activa, cea mai dinamica a managementului, prin care acesta
isi exercita functiile.
3ecizia este un act specific speciei umane. 3ecizia manageriala reprezinta +otararea
care are urmari nemi>locite asupra actiunilor a cel putin unei personae.
:rice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator .cel care ia
decizia/ si a obiectului condus, intre acestea intercalandu-se metodele, te+nicile,
principiile, instrumentele specifice conducerii.
3ecizia reprezinta, in final un act cu c+aracter obligatoriu, normative, prin care
organismele si cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc
directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare.
0rocesul decizional ca act social-economic prin care se diri>eaza evolutia
fenomenelor social-economice impune necesitatea unei corelari armonioase intre
sarcinile, competentele si responsabilitatile celor c+emati sa-l infaptuiasca.
#actorii determinanti in luarea deciziei
#actorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua mari categorii(
- factori interni5
- factori externi.
A. Fa#!%'i in!e'ni G!e+ni#i, e#%n%mi#i, $%#ialiB0
1. #actorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale
ale persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei5
?. Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru
participarea la procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica5
". =esponsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei5
@. Nolumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la
fenomene cunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens
aparitie se pot predetermina5
C. Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare
materiala a unitatilor, influenta continua exercitata de revolutia te+nico-stiintifica,
nivelul de pregatire al personalului, stadiul la care au a>uns mi>loacele de informare,
climatul de munca.
,. Fa#!%'i e8!e'ni G!e+ni#i, e#%n%mi#i, $%#ialiB
1. -ensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate5
?. Bnformatiile referitoare la valorificarea cercetarilor te+nice, economice si sociale5
". =estrictiile cu c+aracter functional, de structura, dimensiune si cele cu c+aracter
normative-legislativ5
@. 9adrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.
De#i2ia #%le#!i*a
Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in
colectiv e deciziilor.-unt din ce in ce mai prezente manifestari ca( dorinta de
participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care lucreaza, certitudinea
@!
ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv, siguranta ca in rezultatele
obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia.
7uarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile
si interesele unei anumite colectivitati.
Bn afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai
inalt de pregatire si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un
numar insemnat de surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor care
trebuie luati in considerare, ingreunand procesul individual de luare a deciziilor.
Bn conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare parte
individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea
executarii.
7ipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei
decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de
realizat decizia respective.
0roblema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica a multor
intreprinderi au demonstrat ca deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt
luate in conditiile participarii colective si deliberative, la pregatirea lor.
7uarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de ec+ipa,
de crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor.
3upa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor
elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei5 aceasta reprezinta o analiza care
supune unei examinari de ansamblu factorii, impre>urarile si ratiunile care au condus
la decizia luata. *naliza si inc+eie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare,
identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si a cailor de
rezolvare. *ceasta analiza finala este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi
negli>ata. 3aca consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele asteptate sau
daca dificultatile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totala5
aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput, respectiv initierea unui nou
proces de analiza a deciziei.
Fa#!%'ii #e infl"enea2. /'%#e$"l &e a&%/!a'e a &e#i2iei.
Fa#!%'ii &e infl"en. a$"/'a /'%#e$"l"i &e#i2i%nal.
#actorii de influen asupra procesului decizional(
-caliti i aptitudini personale,
-nivelul acceptat de risc,
-mediul adoptrii deciziilor,
-limite informaionale .informaia devine inaccesibil sau costisitoare/.
n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. : decizie
important condiioneaz multe alte decizii mai puin importante la niveluri
inferioare.
@1
M%&ela'ea 7n /'%#e$"l &e#i2i%nal. Mecesitatea modelrii. &ipuri de modele( fizic,
analogic, matematic. Dtapele procesului de modelare. 3ificulti n utilizarea
modelrii.
)odele de adoptare a deciziei
)odel 9 e:presia o/iectului sistemei sau ideii 7ntr6o form1 oarecare diferit1 de
7nse2i realitatea o/iectului.
Necesitatea modelrii este influenat de " factori, care condiioneaz aplicarea
modelelor n locul interaciunii directe cu mediul real(
1. complexitatea natural a situaiei organizatorice 2 modelul a>ut la simplificarea
mediului real p,n la nivelul perceperii lui,
?. imposibilitatea petrecerii experimentului n viaa real din cauza unor pericole
posibile .de ex. executarea unei mostre, controlul ei n condiii reale i apoi
producerea/,
orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezint o metod sistematizat de
examinare a viitorului i a determina posibilitile reale ale soluiilor alternative
Me!%&e &e l"a'e a &e#i2iil%'. *rborele decizional. Irainstorming. 8rupuri
Mominale. Metoda 3elp+i. =eguli de utilizare, avanta>e i dezavanta>e.
Te+ni#i $/e#iali2a!e &e l"a'e a &e#i2iil%' GA'1%'ele &e#i2i%nal, !a1el"l &e#i2i%nal,
1'ain$!%'min, e!#.B
A'1%'ele &e &e#i2ie.
*re drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional EarboreleA putindu-
se Eatas+aA oricarei probleme pt a carei rezolvare este necesara o decizie.
*rborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului,
si Ereactiile naturiiA, evenimente aleatoare, in buna parte. #iecare perec+e Eactiune a
decidentului B reactie a naturiiA determina un rezultat E'A consecinta unica a perec+ii
mentionate.
: alternativa decizionala oarecare .actiune a decidentului/ determina un rezultat,
as+teptat sau nu, care depinde de un eveniment aleator .de o reactie a naturii/ a carei
probabilitate de aparitie poate fi anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma
unor investigatii prealabile. =ezulta ca corectitudinea deciziilor luate cu a>utorul
Earberelui de decizieA este strict dependenta de(
capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui
solutii de actiune
acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor de aparitie o
diferitelor Ereactii ale naturiiA stabilite de decident
Ta1el"l &e#i2i%nal.
@?
Dste o varianta complexa a nomogramelor de calcul si se recomanda elaborarea si
utilizarea lui in toate cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege o
decizie din rindul aceloras+i alternative prestabilite in EtabelA. &abelul decizional se
prezinta, de obicei, cu @ cadrane in care sunt trecute(
1. obiectivele deciziei sau cerintele de care sa se tina seamala elaborarea ei
?. ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor
posibile
". combinatii ale obiectivelor sau cerintelor necesare atingerii fiecarei combinatii
@. combinatii de actiuni posibile necesare atingerii fiecarei combinatii
E8/e'imen!"l $i $im"la'ea.
3xperimentul economic 2 instrument modern de conducere care are caracteristica
esentiala interventia decidentului in generarea informatiilor necesare luarii unei
decizii, si nu numai
Simularea decizionala 2 asigura posibilitatea de a anticipa toate consecintele
diferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de vedere
simularea fiind un instrument unic.
0rocesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei
metodologii specifice(
analiza economica
elaborarea modelului
culegerea datelor de intrare
simularea propriu-zisa
analiza datelor de ies+ire si luarea deciziei
,'ain$!%'min.
Dste o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a caror activitate
este afectata de problema careia i se cauta rezolvarea. 0remisa unei reuniuni de
brainstorming( cu cat sunt emise mai multe idei cu privire la rezolvarea problemei cu
atat creste probabilitatea gasirii unei solutii care sa rezolve in mod creativ problema
=agulile unei reuniuni de brainstorming(
participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor
ideilor emise
este incura>ata emitera libera , spontana de idei
este descura>ata critica
este incura>ata combinarea de idei
: reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. 3ecizia finala
apartine unei singure persoane .leaderul formal sau informal/
0rincipalul nea>uns al unei reuniuni de brainstorming il constituie posibilitatea de
influentare reciproca si monopolizarea a discutiilor de carte persoana sau persoanele
cu atributii deosebite de comunicare.
@"
PROCE?UL DE COMUNICARE
P'%#e$"l &e #%m"ni#a'e. E$ena -i im/%'!ana #%m"ni#.'ii 7n manaemen!.
Elemen!ele -i e!a/ele /'%#e$"l"i &e #%m"ni#a'e. Im/%'!ana le.!"'ii in*e'$e.
9omunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesa> printr-un
canal unui receptor de infromatie..sc+imbul deinfo dintre ? sau m multe persoane/
#unciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele(
1 a9ontrol - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.
1 bBnformare - s furnizeze baza deciziilor.
1 c9oordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.
1 dMotivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.
1 eDmoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.
9omunicarea se realizeaz at,t interpersonal, c,t i intraorganizaional .ntre
subuniti ale aceleiai organizaii/ i extraorganizaional .cu persoane sau organizaii
legate funcional de activitatea organizaiei( furnizori, clieni, public, etc./. #iecare
dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune restricii legate
de rolurile organizaionale .superior Psubordonat, compartimente de decizie
Pexecuie/, norme specifice i structura organizaiei. Bnformaia circul prin reele de
comunicare,
9onducerea comunic anga>ailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar
deciziile sunt bazate la r,ndul lor pe fluxul de informaii.
-c+imbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care sunt implicate @
elemente(
-emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info
-mesa>ul-info codificata prin dif simboluri
-canal-mi>locul de transmitere a info
-receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteaza
Dtapele procesului de comunicare(
-formularea ideie
-codificarea si selectarea canalului
-transmiterea
-decodificarea
Di'e#ii, f%'me -i 'eele &e #%m"ni#a'e.
Reele -i miFl%a#ele &e #%m"ni#a'e. Me!%&e &e /e'fe#i%na'e.
=eeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite
modalitile de circulaie a informaiei i rolurile pe care le >oac fiecare participant.
&ipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea
@@
canalelor pentru participani( exist reele restrictive care permit contactul unei
persoane numai cu o anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la
ntreaga informaie i reele flexibile, n care participanii au o mai mare libertate
.acces practic nelimitat/ de a folosi canalele.
n cazul reelelor restricti3e .lan, '/, accesul participanilor este inegal, persoana
central av,nd la dispoziie mai mult informaie dec,t persoanele de la periferia
reelei5 ea poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre
participani.
eelele fle:i/ile .cerc, multi-canal, roata dintata/ sunt descentralizate, nici o
persoan neav,nd o poziie favorizat, care s-i permit JmonopolizareaA
informaiei. *ccesul la informaie este egal, nici unul din participani nu are
posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de putere individual ceea
ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dec,t n cazul reelelor
restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dec,t n cazul anterior.
&ipuri de retele(
-de tip lant-de tip desc+is
-de tip stea-o retea autoritara.comunciare prin intermediul cuiva/ de tip desc+is.sef
poate bloca info, subalternii pot comuncia intre ei prin intermediul sefului/
-de tip L- de dif nivele de tip desc+is, intermediarul face o sinteza si o transmite
sefului
-de tip tent-de tip desc+is subalternii comunica cu seful sau
-de tip cort-de tip combinat
-de tip casa-de tip inc+is
-de tip cerc-de timp inc+is necesitatea sefului nu exista
-de tip roata dintata-toti pot comunica intre ei are un stil democratic seful are functia
de coordonator de tip inc+is
-de tip celular- de tip combinat( des+is si inc+is
n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical
.ascendent Pdescendent/ i distana dintre v,rful i baza ierar+iei se mrete5
informaia circul prin lanuri ierar+ice stabilite, dar nevoia de control difer dup
tipul muncii i gradul ei de organizare. 3e exemplu, la un atelier de reparaii auto
.munc autonom/ nevoia de comunicare este mai mare dec,t la o secie de
monta> semiautomatizat dintr-o fabric de automobile, unde Jtactul benziiA
controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplific,nd comunicarea,
dar, dincolo de un grad de automatizare, defeciunile frecvente ale utila>elor cresc
nevoia de comunicare ntre participani.
reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine
niveluri ierar+ice5 pentru integrarea prilor .unitile de munc/ se folosete mai
mult comunicarea orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea
sarcinilor de munc, iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul5
@C
-erfectionarea comunicarii organizationale8
-reglarea fluxurilor informationale.dozarea si diri>area corecta a info/
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale.radio intern/
-stabilirea legaturii inverse
C%m"ni#a'ea $#'i$., *e'1al. -i n%n*e'1al.. A*an!aFe -i &e2a*an!aFe.
n funcie de natura, scopul i coninutul mesa>elor, forma de prezentare poate fi
scris sau oral. Modalitile de comunicare organizaional .fa n fa, scris, etc./
sunt alese n funcie de natura sarcinii, coninutul mesa>ului, specificul receptorului.
9omunicarea oral este mai rapid i produce o satisfacie crescut, dar n cazul unor
mesa>e standard .instruciuni, reglementri, norme, rapoarte/ este mai potrivit cea
scris, at,t pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, c,t i pentru
c poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu.
9omunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesa>elor care trebuie s
dureze n timp, ori de c,te ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea
ntr-o manier lipsit de ec+ivoc. 9omunicrile scrise pot constitui elemente ale unor
nregistrri contabile, pot fi o documente care vor fi pstrate un anumit timp n
fonduri ar+ivistice, pot fi folosite ca probe n >ustiie. 9u c,t organizaia este mai
mare i mai complex, cu at,t ponderea documentelor scrise n ansamblul
comunicrii crete.
ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate .toate formularele
care sistematizeaz informaii despre diferite aspecte ale activitii/ sau ocazionale.
&raseul comunicrilor scrise poate fi clar fixat .mai ales n cazul comunicrilor
standardizate, exist,nd persoane i c+iar compartimente specializate care le
ntocmesc, le diri>eaz circuitul lor sau care le aprob, dar exist i comunicri scrise
ocazionale, care au un traseu mai puin riguros.
Hnele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau c+iar o
reglementare strict .cele care au implementat de>a sisteme de asigurarea calitii/, n
timp ce n altele sistemul funcioneaz oarecum Jde la sineA, n baza tradiiei sau
doar a activitii n sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine .sistem
+aotic de comunicare/. n cazul celor din urm, n momentul implementrii unui
sistem de calitate pot aprea o mulime de dificulti legate de structurarea i
formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate.
C%m"ni#a'ea $#'i$
%3anta5e8
-ofera timp de gindire
-nu necesita disponibilitatea necesara
-se realizreaza fara perturbari din partea celorlalti
@1
-m buna pt mesa>ele dificile sau complicate
-utila cind o inregistrare scrisa ceruta pt referiri ulterioara
4eza3anta5e8
-consuma m mult timp
-depersonalizarea comunicarii
-lipsesc gesturile
-feedbac$ul este inexistent
-nu poti fi sigur $ mesa>ul va fi citit
-cost relativ ridicat
C%m"n#ia'ea *e'1ala
%3anta5e8
-relatii directe
-flexibilitatea exprimarii
-receptie sporita
-valorificarea rapida
-m buna pt comunicarea sentimente si emotii
4eza3anta5e8
-m dificil sa gindesti cum vb
-prezenta simultana
-transmiterea ierar+ica a info dificila si cu pierderi
-omaenii pot sa para a av asculta dar de fapt nu receptioneaza ce spuneti
C%m"ni#a'ea nef%'mal. 7n #a&'"l %'ani2aiei.
0omunicarea informal1 0aralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri
informale ntre participani, pentru a sc+imba informaii care nu au o legtur direct
cu activitatea. 9u timpul se constituie reele informale de comunicare, bazate pe
criterii afective simpatie P antipatie, interese comune legate .sau nu/ de organizaie5
canalele folosite sunt altele dec,t cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin
stricte.
=eelele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot
distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot
flexibiliza i mbunti comunicarea formal. -tructura reelelor de comunicare
informale este aleatorie, orizontal i vertical, contactele personale scurtcircuiteaz
reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe comunicare nepermanent, bi- i
multi-direcional. #ormele mai frecvente de comunicare organizaional informal
sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise.
,a'ie'e 7n /'%#e$"l &e #%m"ni#a'e. 3irecii de perfecionare.
0rocesul de comunicare poate fi analizat sub ? aspecte(
1.comunicarea interpersonala-comunic intre indivizi
@G
?.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii
WIarierele comunicarii interpersonale
1.Iarierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se
petrec, dar la ceea cum ei inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec,adica una si
aceiasi info oamenii o inteleg si interpreteaza in mod diferit.
0erceperea dif poate avea urm cauze(
-conflict intre sfere de activitate si postul ocupat
-relatii umane si dispozitii
-experienta de viata
-asteptati
?.Iarierele semantice-cind acelasi cuv are sensuri dif, destinatarul pune un sens in
cuv dar emitentul altul.
".Iariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cu cea
verbala ceea ce poate amplifica sau modif sensul cuv. 7a barierele non verbale se
refera.privirea5 mimica si expresia fetei5 gesturile5 pozitia corpului5 manipularile5
intonatia/
@.7egatura inversa proasta-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasa corect
CBncapacitatea de a asculta
0erfectionarea comunicarii interpersoanel(
-determnarea precisa a scopului comunicarii
-cunoasterea precisa a simbolurilor
-atentia la limba>ul gesturilor si comunic non verbala
-stabilirea legaturii inverse
-stabilirea momentului potrivit pt comunicare
Iarierele comunicarii organizationale(
1.3enaturarea info si miscarea de sus in >os ori invers(
-d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale
-d intentionata cind cel ce nue de acord cu mesa>ul il modifica in favoarea lui
-d in rezultatul filtrarii
?.-upra incarcarea informationala
".-tructura insatisfacatoare a organizatiei. Bn org cu multe nivele creste probabilitatea
denaturarii info deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesa>ele
@.7ipsa legaturii inverse
0erfectionarea comunicarii organizationale(
-reglarea fluxurilor informationale
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale.radio intern/
-stabilirea legaturii inverse
@F
e&ina. Im/%'!ana -i !i/"'i /'in#i/ale &e -e&ine. E!a/ele &e %'ani2a'e a
-e&inei0 &e /'e.!i'e, &e &e$#+i&e'e, &e &e$f.-"'a'e, &e 7n#+i&e'e. Re"li &e
1a2. 7n %'ani2a'ea -e&inei.
?e&in!a este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este
adesea tratata superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului
stiintific.
4efinitie sedinta consta "n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de
timp su' coordonarea unui manager, "n vederea solutionarii "n comun a unor sarcini
cu caracter in!ormational sau decizional
sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere
a feed-bac$-ului concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei.
9alitatea sedintei conditioneaza sensibil calitatea managementului, fiind nemi>locit
implicata n exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-
evaluarii.
3upa continut sedintele se clasifica n mai multe categorii(
sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor siPsau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. -e organizeaza fie periodic
.saptam,nal, decadal, lunar etc./, fie ad-+oc .mai frecvent/, n functie de necesitati.
sedintele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a
anumitor decizii. 9ontinutul lor consta n principal n prezentarea, formularea si
evaluarea de variante decizionale viz,nd realizarea anumitor obiective. 9u c,t se
doreste exercitarea unui management participativ, cu at,t numarul sedintelor
decizionale va fi mai mare.
sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a
componentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierar+ic sau pe niveluri
apropiate. -unt sedinte cu caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie n
functie de necesitatile realizarii unor obiective, programe etc., caracterizate prin sfera
de cuprindere si complexitate ridicate.
sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza
desfasurarea activitatilor sale. *ceste sedinte sunt destinate amplificarii creativitatii,
form,nd de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi
Irainstormingul, -inetica, 3elbecX, Mominal 8roup &ec+niXue s.a.
sedintele eterogene ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind
organizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. -unt
cele mai utilizate.
Htilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape 2
pregatirea, desc+iderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape
trebuie respectate anumite reguli.
@
0regatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclam,nd un
complex de decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente5 din acestea
mentionam(
- stabilirea unei ordini de zi >udicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina
managerului ce organizeaza sedinta. -e considera optima abordarea unei singure
probleme, iar n cazul organelor de management participativ, maxim "-@ probleme5
- formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si n masura
n care este posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa st,rneasca interesul celor
vizati5
- desemnarea persoanelor care urmeaza sa ntocmeasca materialele pe baza carora se
vor desfasura lucrarile reuniunii n domeniile abordate5
- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta5 se recomanda participarea
persoanelor ce vor fi implicate nemi>locit n problemele abordate, evit,ndu-se
marirea ne>ustificata a numarului de participanti5
- elaborarea de materiale c,t mai scurte, pentru sedinta, rezum,ndu-se informatiile
ce sunt strict necunoscute de participanti, formul,nd alternative decizionale, ipoteze
de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participantilor cu cel putin 1-? zile
nainte5
- n cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate
pentru stabilirea din timp a datei si locului desfasurarii sedintei5
- n cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor n aceleasi zile si ore5
- stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca n functie
de obiectivele urmarite .de exemplu sedinta organului de management participativ nu
se desfasoara n biroul managerului general/5 mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa
nu patrunda zgomote, sa existe aparatura audio-video etc.5
- desemnarea persoanei ce se ocupa cu nregistrarea discutiilor sedintei si cu
anuntarea din timp a datei si locului de desfasurare a sedintei.
1. De$#+i&e'ea $e&in!ei
Re"li
-desc+iderea la ora comunicata n prealabil5
- formularea clara a obiectivelor sedintei5
- prezentarea ideilor la modul pozitiv5
- folosirea unui limba> atractiv5
- limitarea expunerii introductive la 1-? minute5
- stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de
cuv,nt excesiv de lungi, a duratei totale a sedintei si a unei durate maxime a unei
luari de cuv,nt.
@.De'"la'ea $e&in!ei
Re"li
C!
- sublinierea contributiei n idei noi, solutii eficiente etc., astfel nc,t sa stimuleze
participarea activa si substantiala a participantilor5
- calmarea spiritelor nfieb,ntate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau
prent,mpina momentele de tensiune5
- interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentru problemele
abordate, a divagatiilor de la subiect
- imprimarea unui ritm care sa asigure ncadrata n durata stabilita, concomitent cu
realizarea scopurilor urmarite.
A. Hn#+i&e'ea $e&in!ei
Re"li
- limitarea duratei sedintei sa 1 2 1,C ore, asa cum indica ma>oritatea specialistilor.
Bnterventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la
principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilit,nd retinerea lor de
catre toti participantii, inclusiv a pozitiei managerului fata de acestea5
- elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza n
multe firme din tarile dezvoltate, sa fie transmise si n scris participantilor, cel mai
t,rziu a doua zi.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
F"n#ia &e /lanifi#a'e. Defini'ea -i ne#e$i!a!ea /lanifi#.'ii. Ti/"'i &e /lan"'i.
Plan"'i $!'a!ei#e, !a#!i#e, %/e'ai%nale. P%li!i#i, /'%#e&"'i, me!%&e, 'e"li.
P'%'ame, /'%ie#!e. E$ena -i ne#e$i!a!ea /lanifi#.'ii $!'a!ei#e. C%nin"!"l
Ge!a/eleB /lanifi#.'ii $!'a!ei#e.
F"n#ia &e /'e*i2i"neG/lanifi#a'eB const n ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentele
sale, precum i resursele i mi>loacele de baz necesare realizrii lor
0reviziunea sau prevederea rspunde deci la ntrebrile( Jce trebuie i ce poate fi
realizat n cadrul firmeiYA, n condiiile i concomitent cu determinarea resurselor
necesare. Da se bazeaz pe analiza atent i profund a urmtoarelor elemente( a/
resurse disponibile5 b/ rezultatele activitii trecute5 c/ situaia actual5 d/ scopurile
activitii. 9a urmare a acestei analize, managementul poate identifica problemele
principale, elabora soluii experimentale i proiecta activitatea firmei ntr-un viitor
previzibil.
Ca o/iecti3e ale previziunii putem reine(
a/ stabilirea rezultatelor finale care urmeaz s fie realizate5
b/ precizarea i repartizarea programelor de activiti pentru fiecare secie, sector,
atelier, compartiment al firmei5
c/ conceperea politicii de orientare i coordonare5
d/ prevederea problemelor i adoptarea msurilor colective5
e/ conturarea i aplicarea sistemului de control economic i administrativ.
C1
Dlementele eseniale ale previziunii i programrii pentru realizarea obiectivelor
firmei sunt urmtoarele(
a/ anticiparea climatului organizaional, precum i a viitoarelor condiii locale,
naionale i internaionale n care urmeaz s funcioneze firma5
b/ identificarea situaiei exacte, ceea ce implic analiza principalelor tendine, a
ipotezelor de lucru i a probabilitii lor, precum i fundamentarea ipotezelor5
c/ instituirea revizuirilor periodice .lunare, trimestriale, anuale/ n scopul analizrii
realizrilor confruntate cu previziunile5 revederea programelor de la o perioad la
alta5
d/ organizarea reuniunilor destinate programrii activitilor5
e/ folosirea resurselor individuale ale salariailor, asigurarea participrii active a
acestora la obinerea rezultatelor, n conformitate cu prevederile programelor i
obiectivelor fixate de ctre manager.
0reviziunea are n vedere urmtoarele aspecte( tendine obiective, politici,
programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiunea i
dezvoltarea etc. =ezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de
detaliere i obligativitate, n trei categorii principale.
.Elemen!ele #+eie 7n /lanifi#a'e
Dlemente c+eie in planificare(
1. &elul, viziunea sau misiunea organizatiei - Niziunea sau misiunea comunica
valoarea pe care membrii organizatiei o impartasesc si la crearea careia contribuie.
?. :biectivele - finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a
existentei si activitatii sale. :biectivele trebuie sa fie stabilite cu claritate -i bine
Bn&elese. 3oua caracteristici esentiale ale obiectivelor( O sunt prestabilite5 O descriu
rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt orientate.
". -trategiile - programe generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor
unei organizatii vizand realizarea integrala a obiectivelor.
@. 0oliticile - formulari generale ce servesc drept g+id Bn luarea deciziilor. -unt
planuri prin faptul ca prescriu parametri Bn cadrul carora anumite decizii vor fi luate.
C. 0roceduri si reguli - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor
activitati. : procedura este o secventa de pasi ce trebuie facuti pentru a obtine un
rezultat asteptat5 procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni trebuie Bntreprinse Bntr-
o situatie concreta.
1. 0rogramele - un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini
repartizate, pa-i de facut, resurse de utilizat -i alte elemente necesare efectuarii unei
ac&iuni date.
G. Iugetele - expresia numerica a alocarii si utilizarii diverselor resurse necesare
variatelor activita&i ale intreprinderii, precum si a rezultatelor asteptate.
P'%#e$"l &e /lanifi#a'e.
C?
%rocesul de plani!icare poate !i structurat "n urmtoarele etape+
1e3aluarea 2i analiza mediului e:terior prin metode(
a>analiza !actorial presupune studiul factorilor externi n raport cu organizaia
.factorilor mediului exterior direct i general/ pentru a efectua o prognoz a
pericolelor i posibilitilor.grupate ntr-o list/5
'>analiza ramurii <modelul celor I !orEe dup M%orter> 2 activitatea firmei este
influenat de C fore externe n raport cu ea, care determin atractivitatea acestei
activiti(
-lupta de concuren n interiorul ramurii5
-pericolul apariiei concurenilor noi5
-capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta condiiile sale5
-pericolul apariiei mrfurilor de substituie.
;.analiza managerial1 a p1rilor ma5ore 2i minore ale organizaiei determin
forele interne pentru a profita de posibilitile externe i a prilor slabe care pot
amplifica pericolele externe. Metode(
%.in3estigarea managerial1 3 $!"&i" #%m/le8 al 2%nel%' f"n#i%nale ale
%'ani2aiei0
&.matricea &oston <&0+=
0. analiza SW!T
1.studiul alternati3elor strategice 2 @ tipuri .vezi strategiile organizaionale/5
;.alegerea strategiei 2 dup criteriul sporirii maxime a eficienei organizaiei.
?!'a!eiile %'ani2ai%nale. Ti/%l%ia, "!ili2a'ea.
ST%TE+$$ !+%*$>%($!*%"E B strategii elaborate pentru ntreaga organizaie
2 pot fi(
1.strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate,
ce determin creterea substanial a v,nzrilor. 0rincipalele strategii de cretere
sunt(
a/strategia concentrrii 2 firma urmrete extinderea volumului de activitate n
domeniul de afaceri curent prin " posibiliti(
-dezvoltarea pieEei se realizeaz prin c,tigarea unei pri mai mari din piaa curent,
prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia5
-dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau
serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu str,ns nrudit, care poate
fi v,ndut prin canalele de mar$eting existente5
-integrarea orizontal 2 absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
b/strategia integrrii verticale 2 extinderea operaiunilor unei firme n domenii de
afaceri conexe, exploatate p,n atunci de furnizorii sau clienii firmei.
c/strategia diversificrii 2 promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se
C"
difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.Modaliti practice
de realizare a strategiilor de cretere(cretere intern 2 dezvoltarea produselor i a
pieelor unei firme prin eforturi interne5
cretere extern se realizeaz prin ac+iziie sau fuzionare. 3ac o organizaie
cumpr activele unei alte firme, atunci are loc o ac+iziie. 3ac ? sau mai multe
firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou 2 fuzionare.!irm mixt
2 c,nd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, te+nologie i
cunotine manageriale la realizarea unei noi firme, n care au interese comune.
?. strategia sta'ilitEii este promovat de firm c,nd aceasta este satisfcut de
situaia curent. #irma face puine sc+imbri n ceea ce privete produsele, pieele
sau metodele sale de producie. Nolumul activitilor rm,ne, n general, acelai.
". strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului
operaiilor unei firme. &ipuri(
a/strategia reducerii pariale a volumului de activitate 2 renunarea la realizarea unor
produsePservicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, v,nzarea unor
active5
b/strategia lic+idrii 2 v,nzarea sau dizolvarea ntregii firme5
c/strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci c,nd aceasta
renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi v,nzrile,
mar$etingul, concepia produsului .a. n favoarea unei alte firme, n sc+imbul
garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avanta>oase
pentru firma captiv.
@. strategii com'inate 2 firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru
diferite pentru diferite subdiviziuni ma>ore ale ei.
Ti/%l%ia -i "!ili2a'ea /lan"'il%'.&oti managerii sunt implicati in activitatea de
elaborare si realizare a planurilor. &ipul planurilor elaborate si timpul pe care
managerii il dedica acestei activitati depinde de nivelul ierar+ic la care se situeaza
managerii.
0lanurile pe care managerii le elaboreaza si utilizeaza difera prin natura si scopul lor.
3e aceea, pot fi vazute din mai multe perspective.
3in punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate pe
domenii functionale( planuri de mar$eting, de productie, de management al
resurselor umane, financiare etc.
3aca avem in vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt
elaborate pe termen lung, mediu si pe termen scurt. 3e mentionat faptul ca
etic+etarea planurilor ca fiind pe termen lung, mediu sau scurt este relativa..
Dste, insa, larg acceptat faptul ca, in ma>oritatea domeniilor activitatii economice,
planurile pe termen lungPmediu sunt pentru trei pana la cinci ani. Bn limba>ul specific
planificarii sunt numite planuri strategice.
C@
*ceste planuri proiecteza, de regula, traiectoria intregii activitati a intreprinderii in
ansamblul sau. Dle coreleaza si armonizeaza interesele ma>ore ale diferitelor
categorii de grupuri, din interiorul si din afara
intreprinderii, Bntr-un sistem coerent de indicatori si linii ma>ore de actiune.
0lanurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se intind, obisnuit, pe durata unui
an. #olosirea anului, ca durata JclasicaJ a planului oricarei intreprinderi, este
indisolubil legata de legislatia in domeniul contabilitatii si practicilor fiscale.
Bnregistrarea obligatiilor fiscale, relatiile cu institutiile financiare si fiscale solicita
managementului organizatiilor, in general, si celor de afaceri, in special, sa planifice
obiective precum( cifra de afaceri, costuri, profituri etc., pentru intervalul de un an.
3urate mai mici sau mai mari de un an pot, de asemenea, constitui orizontul
planurilor tactice, in functie de domeniul de activitate si de natura obiectivelor
urmarite.
0lanurile tactice contin ceea ce unitatile de la nivelurile de baza .de >os/ au de facut,
cum trebuie sa actioneze si cine are responsabilitatea indeplinirii sarcinilor. -unt
elaborate pentru obiective specifice, derivate si, in esenta, detaliaza si concretizeaza
obiectivele si directivele planului strategic.
3in categoria planurilor pe termen scurt fac parte si planurile operative. *ceste tipuri
de planuri sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentru indeplinirea
responsabilitatilor lor. 0ot fi individuale, apartinand fiecarui manager sau programe
de actiune..:data obiectivele realizate, planurile operative, ca si cele tactice, isi
inceteaza activitatea.
?#+im1.'ile %'ani2ai%nale. Esena 2i modelul diri51rii sc,im/1rilor
organizaionale ela/orat de "arry +reiner. 0auzele rezistenei sc,im/1rilor din
partea su/alternilor. Te,nici de mic2orare a rezistenei sc,im/1rilor8 transmiterea
informaiei, atragerea su/alternilor 7n procesul decizional, negocieri, cooptarea,
mane3rarea, forarea.
F"n#ia &e %'ani2a'e. C%nin"!"l f"n#iei &e %'ani2a'e. ?!'"#!"'a
%'ani2a!%'i#.0 &efini'e -i !i/"'i. ?!'"#!"'i me#ani#i$!e -i %'ani#e0 !i/"'i,
a*an!aFe -i &e2a*an!aFe. Fa#!%'i #e infl"enea2. alee'ea $!'"#!"'ii
%'ani2a!%'i#e.
F"n#!ia &e %'ani2a'e 'e/'e2in!a procesul de identificare si structurare a resurselor
umane, materiale si financiare n asa fel nc,t sa asigure realizarea obiectivelor
organizatiei. 0ractic, se grupeaza procesele de munca pe posturi, formatii de munca,
departamente etc. si se atribuie personalului dupa anumite criterii
-tructura organizatorica .-:/, cuprinde(
CC
1. :rganigrama
?. =egulamentul de ordine si functionare .=:#/ care la unele firme este nlocuit de
statut
". #isa postului sau descrierile de posturi
-tructura organizationala defineste modul in care este organizata activitatea, modul
in care
organizatia este structurata pe compartimente, modul in care se realizeaza
acumularea de
cunostinte si comunicarea, relatiile, controlul si nivelul decizional. 3upa Iurns
.111/, exista doua
tipuri ideale de structura organizationala( structura mecanicista si structura organica.
?!'"#!"'a me#ani#i$!a $e #a'a#!e'i2ea2a /'in0
-mediu relativ stabil5
-sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate5
-fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului5
-ierar+ia de control este clara5
-responsabilitatea si coordonarea este la varf5
-loialitatea si supunerea sunt atributele principale.
A*an!aFe0
- eficienta nalta n executarea sarcinilor rutiniere5
- economii realizate prin minimizarea numarului de personal si ec+ipamentelor5
- atmosfera de lucru confortabila, toti av,nd aproximativ acelasi nivel de pregatire5
- centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi si experimentati la
nivele mi>locii si inferioare.
De2a*an!aF0
- specializare ngusta5
- rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ce face sa fie o
structura nepotrivita pentru conditii de incertitudini si risc.
?!'"#!"'a %'ani#a $e #a'a#!e'i2ea2a /'in0
-mediu instabil5
-sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continua redefinire5
-anga>are mare in atingerea obiectivelor la orice nivel5
-nu sunt organigrame.
P'%ie#!a'ea $!'"#!"'ii %'ani2a!%'i#e. E$en., #%nin"!, /'in#i/ii.
-tructura organizatoric 2 ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor
organizaionale, astfel plasate i constituite nc,t s asigure premisele economice,
te+nice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i celor de
execuie.
Elementele componente8
C1
%ostul 2 totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
asociate, ce revin spre execuie unui salariat al firmei la un anumit loc de munc.
FuncEia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere a autoritii i responsabilitii.
8epartamentele 2 ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene,
ce solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de
metode i te+nici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemi>locit
unui singur manager.
3epartamente( operaionale i funcionale.
Nivel ierarhic 2 ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale,
la aceiai distan ierar+ic fa de managementul de v,rf al firmei.
%onderea ierarhic 2 numrul salariailor gestionai nemi>locit de un manager.
RelaEiile organizaEionale 2 ansamblul legturilor dintre componentele structurii
instituite prin reglementri oficiale. -e difereniaz( relaii de autoritate .ierar+ice,
funcionale, de stat ma>or/, relaii de cooperare, de control i de reprezentare.
&ipologia structurilor organizatorice(
1. liniar
?. funcional pur
". mixt .liniar-funcional/
@. divizional .pe produs, teritorial etc./
C. de proiect
1. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice
Relaiile &e a"!%'i!a!e 7n %'ani2aie. C%n#e/!"l -i #a'a#!e'i$!i#ile a"!%'i!.ii.
Ti/"'ile 'elaiil%' &e a"!%'i!a!e0 'elaii linia'e Gie'a'+i#eB -i 'elaii a"8ilia'e.
P'%#e$"l &ele.'ii0 &efini'ea, #a'a#!e'i$!i#i, /'in#i/ii. A*an!aFe -i &e2a*an!aFe
ale &ele.'ii.
n general, definiiile date politicii sunt numeroase i ele converg spre o combinaie
de diverse idei ale unui numZr relativ mare de autori. =obert 3a+l ncearcZ sZ
sintetizeze conceptele fundamentale lansate de *ristotel, %eber i alii a>ung,nd la
urmZtoarea formulare( ,,o matrice a relaiilor umane care implicZ, la o anumitZ
dimensiune, putere, reguli sau autoritate)
n ultimii ani au existat numeroase ncercZri de a racorda sensurile acestei noiuni la
un spectru lung de probleme organizaionale i manageriale. [effre' 0feiffer \11]
susine, n aceste sens, cZ structura sau proiectarea unei organizaii este o ,,reflecie a
unui proces de influenZ ce opereazZ n interiorul organizaiei).
n sens larg, autoritatea este o no iune aplicabil unor domenii diverse. n sens
restr,ns, autoritatea este circumscris oricrui tip de organizare, ma>oritatea
teoreticienilor fiind de acord c autoritatea este un rezultat fie al nevoii de organizare,
CG
fie un rezultat al organizrii. *utoritatea este o rela ie care poate fi analizat cel
pu in din dou perspective(
a celui care emite un ordin sau o comand .persoan sau institu ie/
a celui ce recepteaz acest ordin.
Mai specific, autoritatea ca rela ie social ntre cel pu in doi actori, bazat pe un
principiu de legitimitate, n care unul dintre actori accept s- i modifice comportamentul,
recunosc,nd voin a activ a celuilalt n virtutea principiului de legitimitate. *ltfel spus,
autoritatea este o rela ie social ntre un agent activ i unul pasiv, n care agentul activ
are dreptul de a comanda iar agentul pasiv recunoa te acest drept n virtutea unui
principiu de legitimitate, pentru atingerea unei finalit i comune. ntotdeauna
autoritatea presupune o legitimitate i o responsabilitate .care asigur legtura cu o legalitate/.
A"!%'i!a!ea #a /"!e'e lei!im.
3ac privim autoritatea ca putere legitim, gsim analiza clasic a lui Max %eber care
distinge trei forme ale autoritii(
< A"!%'i!a!ea !'a&i i%nal. < se refer la faptul c un ordin este autorizat dac
se conformeaz la !'a&i ie . Acesta poate fi nelea$. fie #a % manie'. &e a
fa#e, a fi $a" a $imi la #a'e #ei #e 'e#e/!ea2. a#e$! en &e %'&in $e
a!ea/!., fie #a i le.!"'. #a'e le /e'mi!e $. $e $"/"n. f.'. a<i /ie'&e
i&en!i!a!ea.
< A"!%'i!a!ea #+a'i$ma!i#. < Se refer la faptul c un ordin este receptat ca
autoritativ deoarece acela care l emite este nzestrat cu un a'm
(#+a'i$m.) irezistibil. Avem de-a face n acest caz cu o legtur
preponderent afectiv, cci cei ce urmeaz conductorul
charismatic manifesteaz entuziast i /a$i%nal $/'iFin"l /e #a'e 7l
a#%'&. #%n&"#.!%'"l"i 'e$/e#!i*.
< A"!%'i!a!ea 'a i%nal<leal. < -e refer la faptul c ordinul este autoritativ n
virtutea unei proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oric,nd ntr-
o manier convenabil.
A"!%'i!a!ea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali.
*utoritatea este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziiei oficiale
acordat cuiva si acceptat de subalterni i considerat >ust. Ca'a#!e'i$!i#ile
a"!%'i!.ii0
- Dste putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri.
< 7a baza ei se afla consimm,ntul i conformitatea.
- Dste o ierar+ie a rolurilor sociale.
?!'"#!"'a ie'a'+i#<linia'a
*cest tip de structura care absolutizeaza principiul unitatii de decizie si actiune, se
caracterizeaza prin aceea ca printr-un sistem de delegari de autoritate, conducatorii
de compartimente de la centrul intreprinderii, pot sa dea dispozitii pe linie ierar+ica
CF
unor conducatori ai acelorasi compartimente functionale existente in subunitatile
intreprinderii.
9a atare, la orice nivel ierar+ic, un subordonat primeste dispozitii de la un singur
conducator, in fata caruia raspunde pentru intreaga activitate
Defini!ie. Delea'ea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si de
resposabilitatea corespunzatoare.
Ca'a#!e'i$!i#i0
- se utilizeaza in exercitarea procesului de management5
- implica de regula o perioada scurta, precizata de obicei5
- este conditionata in principal de potentialul si gradul de incarcare cu sarcini a
managerilor si executantilor implicati5
- are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau atributie de manager5
- determina modificari in realizarea unei functii a managementului, de regula de
anvergura redusa5
- nu modifica structura organizatorica ci doar functional afecteaza intr-o mica
masura modul de exercitare a posturilor implicate5
- implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente .de
importanta relativ redusa/5
- determina modificari de detaliu in unele segmente ale sistemului informational,
referindu-se in special la sc+imbarea temporara a beneficiarului unor informatii5
- nu modifica instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui
datorita implicarii altei persoane.
P'in#i/alele elemen!e #%m/%nen!e ale /'%#e$"l"i &e &elea'e $"n!0
- insarcinarea5
- atribuirea competentei formale5
- incredintarea responsabilitatii
F"n#ia &e m%!i*a'e. 9onceptul i esena motivrii. 0rocesul motivrii. #orme ale
motivrii. Te%'ii #%n#e/!"ale ale m%!i*.'ii. &eoria ierar+izrii necesitilor a lui
*.MasloK. &eoria D=8 a lui 9.*lderfer. &eoria necesitilor a lui Mc9lelland.
&eoria bifactorial a lui #.6erzberg. *naliza comparativ i aplicabilitatea. Te%'ii
/'%#e$"ale ale m%!i*.'ii. &eoria ateptrilor. &eoria ec+itii. Modelul 0orter-
7aKler. *naliza comparativ i aplicabilitatea.
)oti3area 2 integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la
activitate, determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare
la realizarea obiectivelor.
NecesitEile 2 starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu
elemente individuale.
C
Motivul 2 cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii.
-timulente 2 p,rg+iile de influen sau purttori de JiritareA, provoac anumite
motive.
Motivarea 2 ? tipuri(
a. negativ 2 prin impunere5
b. pozitiv 2 prin stimulare
Te%'iile #%n#e/!"ale ale m%!i*.'ii.
$eoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la
activitate, mai ales la determinarea volumului i coninutului activitii.
( $eoria Maslow 2 necesitile se aran>eaz ntr-o piramid ierar+ic strict.
- realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate
- recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor
- simul de apartenen, susinere
- sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psi+ologice
- necesiti pentru existen
F$eoria Mc5lelland 2 specificul(
a/" necesiti motiveaz personalitatea 2 puterea, succesul .dorina a realiza
obiectivele/ i apartenena5
b/sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai
mult sau mai puin ndestulate. G $eoria HerE'erg 2 factorii care determin eforturile
personalului 2 ? categorii(
1. f. igienici 2 determin insatisfacia n munc( salariu, securitatea muncii, condiiile
de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale.
=ealizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil 2 produce insatisfacii.
?. f. de motivaie 2 produc satisfacii numai dac sunt prezeni( recunoaterea
contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.
Te%'iile /'%#e$"ale ale m%!i*.'ii
Teoriile procesuale ale moti31rii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n
atingerea obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul
realizrii lor.
9omportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu
situaia concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit.
1. $eoria ateptrii <speranEei> B existena necesitii active nu este unica
condiie a motivrii omului n asigurarea obiectivelor. 0ersoana sper c
tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacia sau efectele dorite.
2. $eoria echitEii 2 persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu
eforturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce
execut activiti analogice.
1!
3ac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare
psi+ologic, care poate fi diminuat prin sc+imbarea c+eltuielilor de munc sau a
recompensei.
3. Modelul %orter are la baz teoriile ateptrii i ec+itii.
=ezultativitatea muncii anga>ailor depinde de " variabile( eforturile depuse,
capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul
muncii.
F"n#ia &e #%n!'%l. 3efinirea i necesitatea controlului. &ipuri de control. Dtapele
procesului de control. 9aracteristici ale controlului eficient.
5ontrolul 2 procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de
fapt de la cele planificate i rezultatele analizei lor.
Ti/"'ile &e #%n!'%l &"/. !im/"l e8e#"!.'ii0
11 prealabil .anticipativ/ 2 p,n la nceputul de fapt al activitii .asupra
resurselor/5
11 curent 2 nemi>locit pe parcursul executrii lucrrilor .obiectul 2 subalternii i
activitatea lor/5
11 final 2 dup sf,ritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp.
-rocesul de control 9 ? etape8
1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. 3eosebim standarde(
a. fizice .consum la unitate produs/
b. ale costurilor .costul materiei prime, forei de munc/
c. ale capitalului .rentabilitate, raportul pasive-active/
d. ale veniturilor .v,nzriPm
?
/
?. evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele
". corectarea abaterilor 2 prin aciuni(
a.nu se ntreprinde nimic,
b. nlturarea devierilor,
c.reevaluarea standardelor
Me!%&e &e #%n!'%l. Efi#iena #%n!'%l"l"i.
Dxista o varietate de metode de control utilizate obisnuit in exercitarea controlului in
management(
-0D=M*MDM&D5
- 0D=B:3B9D5
- :9*SB:M*7D
1B Me!%&e ale #%n!'%l"l"i /e'manen!
a. *utocontrolul 2 inseamna ca salariatul sa ofere o corecta zi de munca pentru un
salariu corect, sa vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea
intreprinderii si drepturile celorlalti.
11
b. 9ontrolul de grup - prin definirea felului de comportament care este acceptabil
sau inacceptabil.
c. 0olitici, proceduri, reguli -5
@BMe!%&e ale #%n!'%l"l"i /e'i%&i#
1. -istemul informational managerial .-BM/ - este mecanismul destinat sa colecteze,
combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii
utilizabile.
?. *uditul exterior - examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de catre o
firma de contabilitate independenta.
". Iugetele - sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse,
pentru diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de
munca, de materii prime, spatii, ore masina etc.
AB Me!%&e ale #%n!'%l"l"i %#a2i%nal
1. =apoarte speciale
?. :bservatii personale
". 9ontrolul proiectelor
Eficienta controlului
1. -a fie oportun si necostisitor
?. -a fie acceptabil pentru cei carora li se aplica
". -a fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati
@. -a fie strategic
C. -a se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru
persoanele care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament
1. -a fie cat mai simplu posibil .fara a fi simplist/
G. -a fie bazat pe Edefinitii operationaleA sau pe conventii, care sa conduca la
aceleasi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
0aracteristicile controlului eficient8
a. orientarea strategic,
b. orientarea la rezultat,
c. corespunderea tipului activitii,
d. oportunitatea controlului,
e. flexibilitatea etc.
?!'a!eii &e #%n!'%l
1. 9ontrolul prin politica de personal --e realizeaza prin verificarea modalitatilor de
selectare, promovare, transferare si instruire a personalului.
?. 9ontrolul prin structura formala a organizatiei --tructura formala oglindeste linia
ierar+ica a autoritatii, reflect,nd clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele
laterale, verticale si diagonale de informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui
n structura.
1?
". 9ontrolul prin reguli si reglementari formale -=egulile si reglementarile formale
a>uta la uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei si n activitatea
curenta a membrilor organizatiei.
@. 9ontrolul financiar
C. 9ontrolul cu a>utorul masinilor si aparatelor
1. 9ontrolul prin evaluarea performantelor- *ceasta strategie este utilizata pentru
prevenirea sau corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. n urma
acestui control se contureaza combinatii variate de stimulente si sanctiuni.
LEADER?5IPUL
C%n#e/!"l &e infl"en. -i /"!e'e. F%'mele /"!e'ii0 1a2a!. /e !eam., $!im"la'e,
#"n%-!ine, e8em/l", !'a&iii. A*an!aFe -i &e2a*an!aFe. F%'me ale infl"enei0
#%n*ine'ea, /a'!i#i/a'ea. A*an!aFe -i &e2a*an!aFe.
Lea&e'i$m"l exprim(
-abilitatea unui individ de a-i determina pe alii s participe ntr-o anumit direcie5
-un proces de orientare a unor indivizi prin mi>loace de comunicare i convingere5
-un complex de elemente care vizeaz ncrederea n persoanele antrenate ntr-o
anumit direcie, misiunea sistemului analizat, decizia colectiv i motivarea
resurselor umane.
*ctivitatea de management presupune leaders+ip, fiind mai complex dec,t acesta
din urm care este limitat i determinat de caracteristicile personale ale leaderului,
cunotinele acestuia, climatul din organizaie i mediul de afaceri.
P"!e'ea pe care o exercit leaderul poate fi(
- legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n organizaie5
-de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii
potrivit contribuiei lor la derularea activitii5
-coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative, tip
constr,ngere5
- a exemplului personal, atunci c,nd leaderul reuete s genereze ncredere n
r,ndul salariailor5
- informaional, c,nd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei informaii5
-profesional, distat de abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n
procesul muncii.
P"!e'ea - in contextul managementului firmei, desemneaza capacitatea unui salariat
sau proprietar de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor
componenti ai organizatiei corespunzator conceptiei si vointei sale.
1"
E8i$!a &%"a #a!e%'ii &e $"'$e ale /"!e'ii0 in&i*i&"ale> %'ani2a!i%nale.
1. -ursele individuale ale puterii - deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat(
increderea in sine, dorinta de putere, autoritatea,etc.
@.-ursele organizationale ale puterii -5 include elemente ale sistemului
organizational si situatii manageriale deosebit de importante pentru firma ( a/
=esursele controlate reprezinta, in general, poate cel mai important factor de putere.
9u cat o persoana controleaza in mod direct mai multe resurse -5 bani, persoane,
ec+ipamente, energie, informatii -5 decizand asupra alocarii lor cu atat dispune de o
influenta mai mare in firma . b/ *utoritatea si competenta formala. c/ 9apacitatea de
a solutiona sarcini ce impica riscuri si incertitudini. d/ 0ozitia detinuta in cadrul
proceselor de munca, in special in fluxurile de informatii.
1. Infl"ena reprezint comportamentul unei persoane ce genereaz sc+imbri n
comportementul, relaiile, opiniile, senzaiile altor persoane. Mi>loacele de influen
sunt foarte variate - de la rugminte p,n la ameninri.
ns, pentru a influena eficient managerul trebuie s foloseasc puterea.
P"!e'ea reprezint posibilitatea de a influena comportamentul altora.
0uterea cunoate mai multe forme(
puterea bazat pe !orEare <team> - executantul consider c cel ce influeneaz
.managerul/ poate mpiedica satisfacerea anumitor necesiti5
puterea bazat pe stimulare - una dintre cele mai vec+i i eficiente metode,
acioneaz prin acordarea suporturilor morale sau materiale cu scopul de a obine
de la executant comportamentul dorit5
puterea bazat pe cunotinEe <expertului> - executantul consider c cel ce
influeneaz posed cunotine speciale pentru soluionarea anumitei problemei5
puterea etalonului <exemplului> - se bazeaz pe c+arism. -e bazeaz nu pe logic,
pe tradiii, dar pe puterea calitilor i capacitilor personale ale liderului .energie,
exterior impuntor, capaciti retorice, inut ncrezut, opinie etc./5
puterea legitim <prin tradiEii> - executantul consider c cel ce influeneaz are
dreptul s dea indicaii, executantul se subordoneaz managerului din simplul
motiv c acesta se afl pe o scar ierar+ic superioar. &radiional, istoric,
managerul are putere i subordonatul reacioneaz nu la persoana concret, ci la
post.
#iecare form a puterii are plusurile i minusurile sale, eficiena utilizrii fiind
influenat de diveri factori situaionali.
Bnfluena, la r,ndul ei, poate mbrca dou forme(
1. 0on3ingerea - transmiterea punctului su de vedere. -e bazeaz pe puterea
expertului i puterea exemplului. 3eosebirea const n acea c subalternul nelege ce
face i de ce. *supra convingerii influeneaz urmtorii factori(
managerul trebuie s se bucure de ncredere5
argumentarea trebuie s in cont de nivelul intelectual al subalternilor5
1@
scopurile urmrite de manager nu trebuie s contrazic sistemul de valori al
personalului5
comportamentul managerului trebuie s fie exemplu pentru ceilali.
9onvingerea are i unele nea>unsuri i anume( este aciune de o singur dat5
acioneaz ncet .este nevoie de anumit timp pentru a-l convinge pe cineva/5
rezultatul final este incert.
@. : alt form a influenei este participarea sau influena prin atragerea
subalternilor n procesul de diri>are.
C%n#e/!"l &e lea&e'$+i/. Managerul i liderul( caracteristici comune i deosebiri.
"eaders,ipul este capacitatea de a influena persoane i grupuri pentru a-i determina
s-i orienteze eforturile spre realizarea scopurilor organizaionale
2eadership !ormal 2 procesul de influen de pe poziia postului ocupat .manager/.
2eadership ne!ormal 2 procesul de influen prin capaciti i aptitudini
Moiunile de )lider) i )manager) nu sunt identice, sinonime.
8eose'irile dintre manager i leader
Manae' Lea&e'
*dministrator Bnovator
Bndic Bnspir, ncura>eaz
*ctiveaz conform scopurilor
stabilite de alii
*ctiveaz conform scopurilor sale
-e bazeaz pe sistem -e bazeaz pe oameni
Htilizeaz argumente Htilizeaz emoiile
9ontrol ncredere
0rofesional Dntuziast
#ace lucrurile corect #ace lucruri corecte
Dste stimat Dste adorat, admirat
Te%'ii ale lea&e'$+i/"l"i. Te%'ii &e /e /%2iia #ali!.il%' /e'$%nale ale li&e'"l"i.
Te%'ii 1e+a*i%'i$!e ale lea&e'$+i/"l"i0 '"/a'ea #la$i#.> #la$ifi#a'ea l"i Li(e'!>
#la$ifi#a'ea $!il"'il%' &e '"/"l &e la Uni*e'$i!a!ea &in O+i%> 'eea"a
manae'ial. ,la(e<M%"!%n. Te%'ii $i!"ai%nale ale lea&e'$+i/"l"i0 m%&el"l l"i
F'e& Fie&le'> !e%'ia I#i#l"l"i &e *ia.J 5e'$e4<,lan#+a'&. Fa#!%'i #e
infl"enea2. a/li#a'ea $!il"l"i #%n#'e!.
Te%'ia lea&e'$+i/"l"i cunoate trei curente de teorii cu referin la factorii
determinani ai leaders+ipului eficient(
- teoriile de pe poziia calitilor personale5
- teorii be+avioriste5
1C
- teorii situaionale.
7eaders+ipul ncepe s fie studiat abia n aa.^"! ai sec.44. 0rimele cercetri aveau ca
scop stabilirea calitilor i caracteristicilor personale ale managerilor eficieni.
9onform teoriei calitEilor personale ale liderului, denumit i teoria oamenilor
ilutri, cei mai buni conductori posed un set de caliti comune. ns, n diferite
situaii conductorii ddeau dovad de caliti diferite, ceea ce a condus la concluzia
c eficiena conducerii are caracter situaional. *ceast concepie se bazeaz pe
faptul c lideri se nasc, nu se formeaz.
$eoriile 'ehavioriste susin c eficiena activitii de conducere este determinat nu
at,t de calitile conductorului, ci de comportamentul, atitudinea acestuia fa de
subalterni. *nume n cadrul acestor teorii a aprut noiunea de )stil).
-til managerial - manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului
managerial n relaiile cu subalternii, efii i colegii. -til - manier de a-i influena pe
membrii grupului pentru a-i determina spre realizarea scopurilor prestabilite.
n cadrul teoriilor be+avioriste cele mai cunoscute sunt urmtoarele concepii(
1. 8ruparea clasic a stilurilor .trei stiluri de conducere/5
?. 9lasificarea stilurilor de ctre grupul de cercettori de la Hnivesitatea din :+io.
". )-istemele de conducere) elaborate de =ensis 7i$ert.
@. =eeaua stilurilor Ila$e-Mouton.
0ruparea clasic evideniaz trei stiluri(
- autoritar5
- participativ5
- liberal.
Li&e'"l a"!%'i!a' concentreaz puterea n m,inile sale, baz,ndu-se pe autoritatea
formal, puterea bazat pe stimulare i forare. 7iderul democratic deleag autoritatea
subalternilor, contribuie la participarea acestora n procesul decizional.
Managementul liberal presupune participarea minimal a managerului n procesul
decizional, subalternii dispun,nd de libertate total n luarea deciziei.
*t,t teoriile de pe poziia calitilor personale ale liderului, c,t i teoriile be+avioriste
nu au determinat stilul universal al liderului eficient, ceea ce a servit drept imbold
pentru noi cercetri, cutarea unor rspunsuri i soluii noi. &eoriile situaEionale
ncearc s determine ce comportament i caliti personale corespund anumitor
situaii. *ltfel spus comportamentul liderului este diferit n diferite situaii.
#ondator al teoriei situaionale ale leaders+ipului este #red #eadler care n aa.^1! a
elaborat un model incluz,nd trei variabile situaionale care determin eficiena
utilizrii stilului concret(
- relaiile manager-subalterni(- atmosfera n colectiv, atitudinea subalternilor
fa de manager5
11
- structurarea problemei( claritatea i exactitatea formulrii scopurilor,
posibilitatea diferitor metode de realizare a scopurilor5
- puterea postului( volumul autoritii formale ca rezultat al funciei, postului
managerului.
MANAGEMENTUL PRODUCIEI
?TRUCTURA DE PRODUCIE A HNTREPRINDERII
Defini'ea /'%#e$"l"i &e /'%&"#ie. Cla$ifi#a'ea /'%#e$"l"i &e /'%&"#ie.
ntreprinderea industrial are ca funciune de baz fabricarea bunurilor materiale care
se realizeaz prin desfurarea procesului de producie.
A#!i*i!a!ea &e /'%&"#ie const n obinerea de ctre om a unor bunuri din natur
sau prelucrarea acestora i a materiilor prime din agricultur n vederea obinerii unor
produse utile societii, folosind n acest scop un sistem de mi>loace de munc
3efinirea complet a procesului de producie, necesit caracterizarea lui at,t sub
raport social-economic, c,t i sub raport te+nico-material. *ceasta este determinat
de faptul c n procesul de producie oamenii nu acioneaz numai asupra obiectului
muncii, ci i unii asupra altora. Di produc cooper,nd ntr-un fel anumit i sc+imb,nd
ntre ei activitile lor.
-ub raport te+nico-material, procesul de producie reprezint un proces de unire a
muncii vii cu mi>loacele de producie. : trstur esenial a procesului de producie
constituie caracterul contient al activitii omului. 0ornind de la elementele
caracteristice sus-numite se poate determina /'%#e$"l &e /'%&"#ie prin totalitatea
aciunilor contiente ale oamenilor muncii ndreptate cu a>utorul mi>loacelor de
munc asupra obiectelor muncii i a proceselor naturale n vederea transformrii lor
n bunuri materiale necesare societii.
0rocesul de producie reprezint unitatea organic a dou procese( procesul
te+nologic i procesul de munc. 9oninutul principal al procesului de producie l
formeaz /'%#e$ele &e m"n#., adic aciunea executantului cu a>utorul uneltelor de
munc asupra obiectelor muncii n vederea transformrii lor n bunuri materiale sau
ndeplinirea unei funcii n sfera neproductiv. 0rocesul te+nologic reprezint
transformarea direct cantitativ i calitativ a obiectelor muncii n produse finite.
1G
P'%#e$"l &e /'%&"#ie are nevoie de trei componente( obiectele de munc .materia
prim/, mi>loacele de munc i nsi munca.
Multitudinea proceselor de producie determin necesitatea unei clasificri.
Cla$ifi#a'ea /'%#e$"l"i &e /'%&"#ie /%a!e fi efe#!"a!. &"/. &ife'i!e #'i!e'ii(
1. Hn 'a/%'! #" m%&"l #"m $e /a'!i#i/. la %1ine'ea /'%&"$"l"i fini!.
procese de baz
procese auxiliare
procese de servire.
0rocese de producie de 1a2. - constituie coninutul principal al proceselor de
producie i include acele procese ce au ca scop transformarea materii prime n
produse finite, care constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii . De
e8em/l"( procesele de filat, esut .a.
0rocesele a"8ilia'e sunt acele procese, care nu contribuie n mod nemi>locit la
transformarea materiilor prime n produse finite, dar cu a>utorul lor se creeaz
condiiile te+nico-materiale necesare desfurrii normale a proceselor de baz .3e
ex.( procesele de obinere a sculelor, de producere a energiei, de executare a
reparaiilor .a./.
0rocesele &e $e'*i'e sunt acele procese, care asigur condiiile necesare derulrii
corespunztoare a proceselor de baz i auxiliare din cadrul ntreprinderii. .3e ex.(
procesele de transport intern, de depozitare .a./.
@. Hn 'a/%'! #" m%&"l 7n #a'e $e e8e#"!. /'%#e$ele &e /'%&"#ie $e &i$!in0
aB 0rocese manuale, adic acelea la care muncitorul acioneaz direct sau cu a>utorul
sculelor asupra obiectelor muncii pentru a le transforma n produse finite.
1B 0rocese manual-mecanice - se caracterizeaz prin faptul c o parte din procese se
execut manual, iar o alt parte mecanizat.
#B 0rocese mecanice - se caracterizeaz prin faptul c operaiile prin care se
concretizeaz procesele se efectueaz mecanizat. Muncitorul conduce n mod direct
diferite maini i utila>e .3e ex.( procesele de ac+iere, de filare, de esut .a./.
&B 0rocese automate - acea categorie de procese de producie care se efectueaz cu
a>utorul unor maini, utila>e sau instalaii automatizate, muncitorii av,nd doar rolul
de a urmri i supraveg+ea funcionarea acestora.
eB 0rocesele de aparatur - acele procese care se efectueaz n vase i alte instalaii
capsulate prevzute cu anumite mecanisme care formeaz aparatura de msur i
control.
n cadrul ultimei pot avea loc reacii c+imice .oxidare, sulfonare/, procese fizice -
evaporarea, cristalizarea, uscarea, procese termoc+imice i electroc+imice.
A. Hn 'a/%'! #" m%&"l &e %1ine'e a /'%&"$el%' fini!e &in ma!e'ia /'im..
1F
a/ Di'e#!e. -e caracterizeaz prin faptul c produsul finit se obine ca urmare a
efecturii unor operaii succesive asupra aceleai materii prime .3e ex.( din sfecla de
za+r se obine za+rul .a./.
b/ ?in!e!i#e. -e caracterizeaz prin faptul c produsul finit se obine ca urmare a
folosirii mai multor feluri de materii prime, care dup diferite prelucrri succesive
necesit operaii de asamblare sau monta> .3e ex.( n industria constructoare de
maini .a./.
c/ Anali!i#e. -e caracterizeaz prin faptul c dintr-un singur fel de materie prim se
obine o gam variat de produse .3e ex.( cele din industria c+imic, petroc+imic
.a./.
6. Hn 'a/%'! #" 'a&"l &e /e'i%&i#i!a!e al &e$f.-"'.'ii 7n !im/ a /'%#e$el%' &e
/'%&"#ie0
a/ 0rocese #i#li#e - au un caracter repetitiv, ciclic dup anumite intervale de timp
regulate.
b/ 0rocese ne#i#li#e - se efectueaz o singur dat, repetarea lor put,ndu-se efectua
numai cu caracter nt,mpltor n producia de unicate .a.
D. Hn 'a/%'! #" na!"'a !e+n%l%i#. a %/e'aiil%' efe#!"a!e, $e &i$!in0
a/ 0rocese #+imi#e - se efectueaz n instalaii capsulate, procesele de transformare
din materii prime n produse finite av,nd loc prin efectuarea unor reacii c+imice,
termoc+imice sau electroc+imice.
b/ 0rocese &e $#+im1a'e a f%'mei - se folosesc unele maini sau agregate pentru
sc+imbarea configuraiei sau a formei. 3e ex. procesele de strun>ire, gurire, frezare
.a.
c/ 0rocese &e a$am1la'e - sunt acele procese care asigur reunirea diferitelor
materiale, piese etc. .3e ex.( procesele de sudur, lipire .a./.
d/ 0rocesele &e !'an$/%'! - asigur deplasarea diferitelor materiale sau produse
dintr-un loc n altul n interiorul ntreprinderii.
E. Hn 'a/%'! #" fel"l ma!e'iei /'ime0
a/ procese &e /'%&"#ie e8!'a#!i*e5 Dle nu au materii prime, ci numai obiecte ale
muncii .crbune, lemn etc./5 Dle nu au valoare, pentru c n starea n care se afl ele
n natur nu s-a c+eltuit munc omeneasc pentru producerea lor, nici valoare de
ntrebuinare, deoarece n forma n care se afl n natur ele nu pot fi folosite de om.
b/ /'%&"$e &e /'%&"#ie /'el"#'.!%a'e5 Dle se caracterizeaz prin faptul c au ca
obiect prelucrarea materiei prime provenite din industria extractiv i prelucrarea
industrial a produselor agricole.
Defini'ea $!'"#!"'ii &e /'%&"#ie. Ve'iile $!'"#!"'ii &e /'%&"#ie0 l%#"l &e
m"n#., $e#!%a'e &e /'%&"#ie, a!elie'e &e /'%&"#ie.
-tructura de /'%&"#ie exprim forma organizatoric de desfurare a procesului de
producie i reprezint numrul i componena verigilor de producie, control i
1
cercetare, modul de construire i organizare intern i legturile de cooperare dintre
acestea pe linia realizrii procesului de producie.
Ve'ii ale $!'"#!"'ii &e /'%&"#ie $"n! #%n$i&e'a!e0
locul de munc5
sectoare de producie5
ateliere de producie5
secii de producii5
laboratoare de analiz, control i cercetare5
uzine, fabrici i alte uniti similare fr personalitate >uridic.
n cadrul organizrii unitilor de producie veriga structural de baz o constituie locul de
munc.
L%#"l &e m"n#. este acea parte a suprafeei de producie a unui atelier, sector sau a
unei secii, dotate cu utila> i ec+ipament te+nic corespunztor, destinate executrii
anumitor operaii n vederea obinerii produciei sau a deservirii procesului de
producie.
Hn loc de munc poate fi universal - c,nd n cadrul lui se execut un tip de operaie
la o mare varietate de produse sau specializat, - c,nd se execut o operaie la un fel
de produs sau pies n mod repetat.
n cadrul seciilor de producie sau atelierelor se pot constitui $e#!%a'e de producie,
care reprezint acea subunitate delimitat sub raport teritorial unde se execut un
anumit tip de operaie te+nologic sau o succesiune de operaii legate de fabricaia
unei piese sau pri de produs.
A!elie'"l &e /'%&"#ie poate fi constituit ca verig independent sau ca parte
component a unei secii. 9a verig independent, caracteristicile te+nico-productive
i cele organizatorico-administrative sunt similare seciei, diferind volumul de
munc.
*telierul ca verig component a seciei reprezint acea verig structural, n cadrul
creia se execut fie aceeai activitate sub raport te+nologic, fie anumite operaii
succesive necesitate de executarea unui produs sau a unei piese.
0rin $e#ia &e /'%&"#ie se nelege o verig structural determinat te+nic-productiv
i organizatoric-administrativ, n cadrul creia se execut un produs sau o parte a
acestuia sau se desfoar un anumit stadiu al procesului te+nologic.
-e creeaz pentru conducerea unitar a activitilor legate te+nologic, c,nd volumul
de munc necesit cel puin trei ateliere de producie.
3up rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor finite, ntr-o
ntreprindere, verigile de producie sunt(
de baz5
auxiliare5
de servire.
G!
Nerigile &e 1a2. sunt acelea, n cadrul crora se desfoar procesului de producie,
din care rezult produse i lucrri ce formeaz obiectul specific de activitate al unei
ntreprinderi.
n verigile a"8ilia'e se desfoar procese de producie finalizate n produse i
lucrri care nu constituie obiectul activitii specializate a ntreprinderii, dar sunt
indispensabile desfurrii activitii n verigile de baz( producia sculelor,
diferitelor forme de energie .a..
n unitile &e $e'*i'e se desfoar procese ce au ca obiect prestarea unor servicii
necesare desfurrii produciei de baz i auxiliare, transportul .a.
*lturi de aceste verigi de producie n unele ntreprinderi sunt organizate secii sau
ateliere anexe, scopul lor este prelucrarea i valorificarea deeurilor.
n structura de producie a unor ntreprinderi se constituie i laboratoare de control i
cercetare, dac volumul de munc al acestora necesit cel puin cinci persoane.
n cadrul acestor uniti structurale se execut analiz, probe, msurtori pentru determinarea
calitii materiilor prime produselor sau diferite lucrri cu caracter de studiu sau cercetare.
Ti/"'i &e $!'"#!"'i &e /'%&"#ie. ?!'"#!"'a &e !i/ !e+n%l%i#. ?!'"#!"'a &e !i/ /e
%1ie#!e. ?!'"#!"'a &e !i/ mi8!. Ca'a#!e'i$!i#i, a*an!aFe -i &e2a*an!aFe.
#uncionarea n condiii de eficien economic maxim a unei ntreprinderi
industriale necesit adaptarea tipului optim de structur de producie n raport cu
particularitile pe care le prezint.
n dependen de principiul adoptat de organizare a verigilor de producie de baz ale
unei ntreprinderi se cunosc " tipuri de structur de producie(
structur de tip te+nologic5
structur de tip pe obiecte5
structur de tip mixt.
1. -tructura !e+n%l%i#. , av,nd la baza organizrii verigilor structurale principiul
te+nologic, se caracterizeaz prin specializarea seciilor i ntreprinderilor n
executarea unor faze ale procesului te+nologic. 0rodusul finit se obine ca urmare a
prelucrrii succesive n mai multe secii de producie. -e folosete la ntreprinderile
cu producie individual i de serie mic.
A*an!aFele( a/ *sigur fabricarea unei nomenclaturi variate de produse5 b/ 0ermite o
folosire raional a utila>elor printr-o ncrcare complet5 c/ 9reeaz condiii pentru
folosirea optim a muncitorilor care au o astfel de calificare nc,t s poat executa un
tip de operaie la o diversitate de produse.
De2a*an!aFele( a/ Mecesit un volum sporit de transporturi interne ca urmare a
amplasrii utila>elor pe grupe omogene de maini5 b/ 9resc ntreruperile n
funcionarea utila>elor pe seama timpilor de reglare i necesitatea trecerii de la
G1
fabricarea unui produs la fabricarea altui produs5 c/ Mu permite organizarea
produciei n flux.
@. ?!'"#!"'a /e %1ie#! este caracteristic ntreprinderilor la care seciile i atelierele
de producie sunt specializate n executarea unor produse, pri componente sau
grupe de produse n totalitatea operaiilor de fabricare a lor, iar organizarea este
fcut dup principiul pe obiect sau pe produs.
*cest tip de structur este caracteristic ntreprinderilor cu producie de serie mare i
de mas.
A*an!aFele( a/ asigur organizarea produciei n flux n cadrul seciilor de producie5
b/ permite o ad,ncire continu a specializrii produciei5 c/ creeaz condiiile
necesare pentru introducerea te+nicii noi prin folosirea unor te+nologii perfecionate,
introducerea mecanizrii i automatizrii5 d/ permite specializarea cadrelor i
creterea calificrii lor5 e/ asigur creterea productivitii muncii, reducerea ciclului
de producie i a costurilor de producie.
De2a*an!aFele( a/ are o flexibilitate redus, sc+imbarea structurii sortimentului
necesit,nd reorganizarea seciilor de producie, ceea ce determin ntreruperi n
folosirea utila>elor, a forei de munc .a.5 b/ sc+imbarea structurii sortimentului
poate duce la folosirea unor utila>e n mod incomplet.
A. ?!'"#!"'a &e /'%&"#ie &e !i/ mi8! se caracterizeaz prin faptul c organizarea
seciilor de producie se face dup principiul mixt, o parte a unitilor de producie
organiz,ndu-se dup principiul pe obiecte, iar alt parte dup principiul te+nologic.
*cest tip de structur este folosit n mod eficient la ntreprinderile care fabric o
producie de serie mic i mi>locie.
A*an!aFele( a/ permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse, n condiiile
folosirii organizrii produciei n flux5 b/ asigur o flexibilitate sporit a
ntreprinderilor n trecerea la fabricarea unor noi produse5 c/ creeaz condiii pentru
specializarea unor secii n fabricarea anumitor produse, asigur,nd prin aceasta
creterea productivitii muncii i reducerea costurilor de producie.
De2a*an!aFele( datorit organizrii seciilor de producie dup principiul te+nologic,
volumul transportului n aceste secii se menine ridicat, av,nd loc ntreruperi n
fabricaia produselor i mrind astfel durata ciclului de producie.
ORGANIZAREA PRODUCIEI HN ?ECIILE DE ,AZC
O'ani2a'ea /'%&"#iei 7n $e#iile &e 1a2.. P'in#i/iile %'ani2.'ii 'ai%nale a
/'%#e$"l"i &e /'%&"#ie.
6rganizarea producEiei reprezint un ansamblu de msuri cu caracter economic i
te+nico-organizatoric, referitoare la stabilirea, asigurarea i coordonarea mi>loacelor
de producie i a forei de munc n aa fel nc,t fabricarea produselor s se efectueze
n cele mai bune condiii.
G?
:rganizarea tiinific a procesului de producie n ntreprinderile industriale trebuie
s asigure prin metodele i te+nicile de organizare folosite respectarea unor principii
de organizare de baz( 1. /'%/%'i%nali!.ii> @. 'i!mi#i!.ii> A. /a'aleli$m"l"i> 6. a
liniei &'e/!e> D. al #%n!in"i!.ii
1. -rincipiul proporionalit1ii subliniaz necesitatea ca n vederea asigurrii
continuitii i ritmicitii n organizarea procesului de producie s existe anumite
proporii n funcie de productivitatea muncitorilor sau randamentul utila>ului
Mendeplinirea acestui principiu i nerespectarea deci a proporiilor numerice
necesare ntre diferitele grupe de muncitori sau sisteme de maini duce la apariia
locurilor nguste sau a excedentelor la nivelul diferitor verigi de producie. Moile
te+nologii i modificrile care survin n organizarea produciei duc la apariia unor
sc+imbri n productivitatea grupelor de muncitori sau n randamentul grupelor de
utila>e, ce impun adaptarea n mod operativ a unor astfel de msuri care s refac
proporionalitatea necesar dintre acestea. 9oeficientul proporionalitii poate fi
calculat ca raport ntre productivitatea minim i cea maxim. Mrimea acestui
coeficient trebuie s tind spre unitate.
2. -aralelismul n organizarea produciei const n executarea simultan a
diferitelor pri ale unui produs sau ale produselor, precum i a diferitelor pri ale
procesului de producie - faze, operaii, stadii. n condiiile unei organizri
superioare a produciei, desfurarea n paralel a diferitelor faze sau operaii
impune ca o condiie necesar existena unei anumite sincronizri n executarea
acestora n vederea obinerii la termenele fixate a produciei finite. 9oeficientul ce
caracterizeaz paralelizmul se calculeaz, folosind urmtoarea relaie(
suc
par
par
8
8
4 =
,
n care 3
par
, 3
suc
reprezint durata ciclului de producie pentru mbinarea,
respectiv paralel i succesiv.
A. -rincipiul liniei drepte 9 ca 7n proiectarea desfurrii procesului te+nologic s
se asigure cel mai scurt drum n trecerea diferitelor materii prime sau auxiliare de la
o secie la alta.
*ceasta presupune ca fluxul de materiale s aib un caracter continuu, s fie c,t mai
scurt posibil, evit,ndu-se ntoarcerile, direciile contrare sau intersectrile.
9oeficientul care caracterizeaz acest principiu, este coeficientul liniei drepte, care se
calculeaz ca raport ntre mrimea optim a drumului ce trebuie parcurs n vederea
realizrii procesului te+nologic i a mrimii efective. Mrimea acestui coeficient
trebuie s tind spre 1.
6. -rincipiul continuit1ii const n asigurarea desfurrii procesului de producie
fr ntreruperi sau cu ntreruperi c,t mai mici n timp, pe toate fazele procesului de
producie.
G"
D. -rincipiul ritmicit1ii exprim cerina asigurrii condiiilor necesare care s
permit repetarea la intervale de timp bine determinate n conformitate cu cadena
fabricaiei a acelorai lucrri, la aceleai locuri de munc.
Ti/"'i &e /'%&"#ie0 7n ma$., 7n $e'ie, in&i*i&"al. Ca'a#!e'i$!i#ile /'in#i/ale.
Ti/"l &e /'%&"#ie reprezint totalitatea factorilor cu caracter te+nic i organizatoric
ce caracterizeaz nomenclatura produciei fabricate, gradul ei de stabilitate, volumul
produciei, gradul de specializare a ntreprinderii luate n ansamblul ei, c,t i a
subunitilor sale de producie, p,n la locul de munc, precum i modul de deplasare
a obiectelor muncii de la un loc de munc la altul n cursul procesului de fabricaie.
&ipul de producie influeneaz i determin metodele de organizare a
produciei i a muncii, structura de producie a ntreprinderii i a seciilor, gradul de
nzestrare te+nic a produciei .a.
Cla$ifi#a'ea !i/"'il%' &e /'%&"#ie
a/ In&i*i&"al. - produsul este complex i trebuie fabricat ntr-un singur exemplar
sau ntr-un numr foarte mic de exemplare, de exemplu, construcia unui imobil, unei
nave.
n consecin, trebuie s fie pus n aplicare o organizare specific a produciei, pe o
durat limitat.
b/ Hn $e'ie - sistemul de organizare a produciei trebuie s fie foarte flexibil pentru a
rspunde cererilor formulate de clieni, de exemplu, confeciile.
c/ Hn ma$. - se folosesc procesele care combin elemente standardizate. -istemul de
organizare a produciei este deosebit de rigid i orice sc+imbare necesit intervale
mari de timp .de exemplu, liniile de fabricaie a automobilelor/.
d/ De /'%#e$ - un singur produs de mare serie, printr-un proces unic. -istemul de
organizare nu admite nici o flexibilitate .de exemplu, producia de ngrminte n
combinatele c+imice/.
3in punct de vedere al gradului de continuitate, producia de proces nu se deosebete
de producia de mas, din care cauz deseori se asimileaz acesteia din urm. 3e
aceea mai des se vorbete de trei tipuri de producie( individual, n serie i de mas.
P'in#i/alele #a'a#!e'i$!i#i ale !i/"'il%' &e /'%&"#ie
&ipul de producie 7n ma$. se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte
reduse de produse, ce se execut n cantiti foarte mari. *ceasta determin marea
constan a produciei fabricate, aceleai produse fabric,ndu-se pe perioade foarte
mari de timp .ntreprinderea cimentului, za+rului, c+ibriturilor .a./.
-e caracterizeaz cu o specializare ad,ncit at,t la nivelul ntreprinderii, c,t i la cel
al seciilor de producie i al locului de munc.
9a urmare a fabricrii nentrerupte a aceluiai fel de produs, micarea produselor sau
pieselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat sau n flux continuu
G@
.adic dispare necesitatea prelucrrii pe loturi/. *ceasta asigur o ncrcare complet
a locurilor de munc i o folosire raional a timpului disponibil.
&ipul de producie 7n $e'ie se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi(
1. 9onstana fabricrii unei producii de o nomenclatur relativ redus5
?. 0osibilitatea fixrii unor operaii asemntoare pe fiecare loc de munc, ceea ce
permite introducerea unor utila>e cu un oarecare grad de specializare.
". 7ipsa unei specializri depline a tuturor locurilor de munc .ca n producia n
serie/.
@. Micarea pieselor de la o operaie la alta se face n loturi de fabricaie n scopul
reducerii duratei de pregtire i nc+eiere pe fiecare pies.
nsi seria reprezint cantitatea de produse de acelai fel din nomenclatura de
producie a ntreprinderii, care trebuie fabricat ntr-o perioad de plan i ale crei
c+eltuieli de munc necesare fabricrii nu solicit dec,t o parte din timpul disponibil
al perioadei.
n raport cu fabricarea unei nomenclaturi reduse, largi sau foarte largi, producia n
serie se mparte n( serie mare, mi>locie i mic.
&ipul de producie in&i*i&"al se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi
foarte largi de produse n cantiti reduse, uneori n unicate. *t,t ntreprinderea, c,t i
diferitele sale uniti de producie sub raportul specializrii au un caracter universal,
dispun,nd de maini i utila>e cu caracter universal, folosind un personal cu o
calificare ridicat pentru a face posibil fabricarea unei varieti de produse.
3iferitele produse sau piese sunt deplasate de la un loc de munc la altul bucat cu
bucat sau n loturi de c,teva buci, micarea lor efectu,ndu-se n mod discontinuu.
&ipul de producie individual determin un nivel te+nic i organizatoric mai sczut ca
la tipul de producie n mas.
Me!%&e &e %'ani2a'e a /'%&"#iei0 7n fl"8, /e #%men2i $a" /e '"/e, /e "ni#a!e.
Ca'a#!e'i$!i#ile /'in#i/ale. In&i#a!%'ii %'ani2.'ii /'%&"#iei 7n fl"8.
Metodele de organizare a procesului te+nologic de baz i a desfurrii lui se
grupeaz n funcie de cele trei tipuri de producie(
1. Metoda de organizare a produciei 7n fl"8 pentru ntreprinderile cu producie de
mas i n serie mare.
Metoda de organizare n flux are urmtoarele #a'a#!e'i$!i#i0
proporionalitatea deplin n spaiu i n timp, sincronizarea ndeplinirii
operaiilor5
se lucreaz cu un ritm reglementat sau nereglementat5
micarea n continuu a obiectului muncii i ncrcarea continu a utila>ului.
@. Metoda de organizare a produciei /e '"/e $a" /e #%men2i - pentru
ntreprinderile cu producie n serie.
GC
*ceast metod $e #a'a#!e'i2ea2. /'in(
proporionalitatea parial a subdiviziunilor ntreprinderii5
ndeplinirea unui volum asemntor de lucrri ce se repet periodic5
micarea obiectului muncii se petrece ciclic, trecerea de la un lot la altul e nsoit
de necesitatea reglrii utila>ului.
A. Metoda de organizare a produciei /e "ni#a!e. Dste caracteristic pentru
ntreprinderile cu producie individual.
Ca'a#!e'i$!i#ile /'in#i/ale(
lipsa unei proporionaliti spaiale5
ndeplinirea aceluiai volum de lucru dar diferit dup coninut5
ncrcarea ciclic a utila>ului i stocrile obiectului muncii.
In&i#a!%'ii &e 1a2. ai %'ani2.'ii /'%&"#iei 7n fl"8
:rganizarea n bune condiii a unei linii de producie n flux necesit o proiectare
adecvat, care ar ine seama de particularitile produselor sau pieselor care vor fi
executate.
0roiectarea unei linii de producie n flux necesit stabilirea indicatorilor de baz(
tactul, ritmul, numrul de locuri de munc necesar pentru executarea fiecrei operaii
i a ntregului proces te+nologic, lungimea liniei n flux, viteza de deplasare.
1. Ta#!"l reprezint intervalul de timp la care un produs sau o pies iese sub form
finit de pe linie, calcul,ndu-se ca un raport ntre fondul de timp disponibil al liniei,
pe perioada considerat .sc+imb, zi, lun/ i cantitatea de produse prevzut a se
fabrica pe linie conform planului de producie pe aceeai perioad.
,
1!
p
%
tx
$ =
n care( $ 2 tactul liniei exprimat n min. P buc5
t 2 fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerat, n ore5
%
p
2 producia planificat, n unit. naturale.
3ac pentru linia de producie n flux sunt prevzute ntreprinderi planificate n
timpul sc+imbului, timpul de funcionare al liniei trebuie micorat cu mrimea
acestora.
,
1!
p
%
"
=
x t
$
unde " 2 mrimea ntreruperilor planificate.
G1
?. Ri!m"l de lucru al liniei reprezint o mrime invers tactului i exprim
cantitatea de produse care se execut n cadrul liniei pe unitate de timp .minut, or,
sc+imb/.
,
1
$
R =

.
1! x t
%
R
p
=
". N"m.'"l &e ma-ini sau de locuri de munc care trebuie s execute o operaie.
,
!
$
8
Nmt =
n care( Nmt - numrul de maini sau de locuri de munc5
8
O
2 durat total a operaiilor.
6. N"m.'"l !%!al &e l%#"'i &e m"n#. n cadrul liniei n flux.

=
=
n
i
Nmt N
1
,
n care+ N 2 numrul total de locuri de munc5
=aportul menionat se rotun>ete la numr ntreg. 9a rezultat poate fi calculat
gradul de ncrcare a locului de munc.
r
c
"n
N
N
0 =
,
n care Mc- numrul de locuri de munc ce rezult din calcul5
Mr 2 numrul rotun>it.
i 2 numrul operaiilor, care pot varia de la 1 la )n).
D. L"nimea liniei &e /'%&"#ie 7n fl"8 se determin ca un produs ntre distana
dintre centrul a dou locuri de munc alturate .pasul liniei/ i numrul de locuri
de munc pe linie.
, N dx 2 =
n care( d 2 pasul liniei
N 2 numrul de locuri de munc de pe linie.
E. Vi!e2a &e &e/la$a'e a miFl%#"l"i &e !'an$/%'! care efectueaz deplasarea
obiectelor muncii de la un loc de munc la altul.
.
$
d
P =
Me!%&e &e mi-#a'e a /ie$el%' /e %/e'aii0 $"##e$i*. /a'alel., mi8!..
Ca'a#!e'i$!i#i, a*an!aFe -i &e2a*an!aFe.
-e cunosc trei tipuri de mbinare n timp a operaiilor te+nologice(
1. tipul de mbinare succesiv5
GG
?. tipul de mbinare paralel5
". tipul de mbinare mixt sau paralel-succesiv.
3urata ciclului operativ se poate stabili at,t grafic, c,t i analitic.
Ti/"l &e 7m1ina'e $"##e$i*. 0entru acest tip este caracteristic faptul c produsele
sau piesele dintr-un lot se execut toate la o anumit operaie, trecerea la operaia
urmtoare se face dup terminarea ntregului lot la operaia anterioar. 3e exemplu,
avem un lot din " piese i un proces te+nologic cu @ operaii, durata crora este
urmtoare( t
1
_? min5 t
?
_@ min5 t
"
_1 min5 t
@
_" min.
8rafic acest tip de mbinare se prezint n modul artat n figura G.
n t n t n t n t $ops + + + =
@ " ? 1
( ).
@ " ? 1
t t t t n $ops + + + =
0entru un lot format din )n) piese i un proces te+nologic cu )m) operaii relaia
general de calcul este urmtoarea

=
=
m
i
ti n $ops
1
n 2 mrimea lotului de fabricaie5
ti 2 durata operaiilor te+nologice .min., ore/5
i 2 numrul operaiilor te+nologice
n exemplul prezentat(
( ) min GO G = + + + = " 1 @ ? $ops
n cazul c,nd la fiecare loc de munc, se folosete un numr diferit de utila>e,
formula prezentat mai sus se modific n felul urmtor(

=
=
m
i
Ni
ti
n $ops
1
,
n care( Ni B numrul de utila>e, ce lucreaz la operaia respectiv.
3urata ciclului de producie .fabricaie/ se determin(
, $nat ntr $ $ops $pr + + = "
n care( $ops 2 durata ciclului operativ, min.5
$nat 2 durata proceselor naturale, min.5
$"ntr B timpul ntreprinderilor specifice pentru producia dat, min.
mbinarea succesiv este caracteristic tipului de producie individual i de serie
mic.
Ti/"l &e 7m1ina'e /a'alel
n condiiile acestui tip, fiecare unitate de producie din lot trece la operaia
urmtoare imediat ce s-a terminat prelucrarea sa la operaia anterioar, operaiile
te+nologice efectu,ndu-se paralel. 9ondiia principal este aceea ca la operaia
principal .cu durata cea mai mare/ s se asigure continuitatea executrii tuturor
produselor sau pieselor.
GF
( ) 5 1
@ " ? 1
t t n t t t $op
p
+ + + + = max
( )

=
+ =
m
i
p
n t ti $op
1
, 1 max
n care( $op
p
2 durata ciclului operativ pentru mbinarea paralel5
tmax 2 durata operaiei mai lungi.
0entru cazul nostru avem(
( ) ( ) min 1F @ 1 " " 1 @ ? = + + + + =
p
$op
9aracteristic pentru mbinarea paralel este posibilitatea deplasrii pieselor pe loturi
de transport.
7otul de transport prezint cantitatea de piese din lotul de fabricaie, care se
deplaseaz de la o operaie la alta. *tunci, c,nd n lotul de fabricaie sunt puine
piese .cum este n exemplul prezentat n_"/, deplasarea pieselor are loc c,te o bucat,
adic mrimea lotului de transport este egal cu unu.
n cazul general, formula se modific(
( )

+ =
m
i
p
Ni
t
p n
Ni
ti
p $op
1
, max
i
n care p 2 mrimea lotului de transport.
*vanta>ul mbinrii paralele a operaiilor te+nologice n timp se caracterizeaz n
reducerea ciclului operativ.
9a dezavanta>, se consider apariia unor ntreruperi n funcionarea utila>ului i n
folosirea forei de munc, cu excepia operaiei principale, datorit inegalitii
duratelor operaiilor te+nologice.
Ti/"l &e 7m1ina'e mi8! G/a'alel<$"##e$i*B
mbinarea mixt se caracterizeaz prin faptul c transmiterea pieselor de la o operaie
la alta se face individual numai c,nd operaia anterioar are o durat mai mic sau
egal cu operaia urmtoare. n celelalte cazuri, trec,nd de la o operaie cu o durat
mai mare la una cu o durat mai redus, transmiterea pieselor nu se face individual,
ci n loturi de transport de o anumit mrime. n acest fel este asigurat o activitate
nentrerupt la urmtoarea operaie te+nologic.
n aa fel pot fi evideniate trei cazuri(
aB 9,nd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mare
dec,t cea anterioar5
1/ 9,nd produsul sau piesa trec la operaia urmtoare, care are o durat egal cu
operaia anterioar5
#B 9,nd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mic
dec,t operaia anterioar.
n primul i al doilea caz prelucrarea la operaia urmtoare poate ncepe imediat ce
primul produs sau prima pies a fost prelucrat la operaia anterioar. n al treilea
caz, prelucrarea poate ncepe numai dup ce la operaia anterioar a fost prelucrat o
G
asemenea cantitate de produse, suficient, pentru ca procesul de producie s se
desfoare fr ntreruperi.
*nalitic, durata ciclului pentru mbinarea mixt se determin cu a>utorul urmtoarei
relaii(
( )

=

=
m
i
m
i
mic
i
i
m
N
t
p n
Ni
ti
n $op
1
1
1
,
n care( ti mic 2 dintre fiecare dou operaii nvecinate se ia durata cea mai scurt.
0entru cazul nostru(
( ) ( ) ( )
. ??
1 1 ? 1 " " 1 @ ? "
min
= + + + + + =
m
$op
Metoda de mbinare mixt se folosete n cadrul ntreprinderilor cu producia de serie
i mas. mbin avanta>ele mbinrii succesive i paralele, adic durata ciclului
te+nologic este mai mic ca la mbinarea paralel. 7ipsesc ntreruperile n
funcionarea utila>ului.
MANAGEMENTUL ACTIVITCILOR AU;ILIARE
Manaemen!"l a#!i*i!.ii &e 7n!'eine'e -i 'e/a'a'e a miFl%a#el%' fi8e. Ti/"'i &e
$i$!eme &e 7n!'eine'e -i 'e/a'aii. +raficul ciclului de reparaii.
9reterea gradului de nzestrare te+nic a ntreprinderilor, prin sporirea nivelului de
mecanizare i automatizare a procesului de producie, impun existena unui
compartiment puternic de ntreinere i reparare a fondurilor fixe.
n cadrul oricrei uniti industriale pierderile de producie datorate defeciunilor la
utila>e pot fi reduse prin meninerea utila>elor n bun stare de funcionare.
ntreinerea i repararea utila>elor n cadrul ntreprinderilor industriale nseamn, de
fapt meninerea Jstrii de sntateA a acestora.
Dxecutarea reparrii fondurilor fixe se poate face n cadrul ntreprinderii n care
funcioneaz sau de ctre uniti specializate.
n funcie de complexitatea sa aceast activitate poate fi organizat n unul sau mai
multe compartimente de regul n cadrul compartimentului mecanicului-ef.
A#e$! #%m/a'!imen! !'e1"ie $. 7n&e/linea$#. "'m.!%a'ele $a'#ini0
meninerea mi>loacelor de munc la parametrii normali de funcionare, prin
prevenirea i nlturarea defectelor uzurii fizice,
asigurarea lucrrilor de reparaii,
efectuarea adaptrii utila>ului existent la noile cerine,
furnizarea de informaii cu privire la utila> i ec+ipament,
efectuarea de reparaii urgente .a.
ntreinerea i repararea corect a mi>loacelor de munc este strict necesar deoarece
asigur prelungirea duratei lor de funcionare.
:rganizarea executrii reparrii utila>elor ntr-o ntreprindere industrial se poate
face dup trei sisteme(
F!
a/ $i$!em"l #en!'ali2a!, adic toate lucrrile de reparare se fac de ctre
compartimentul specializat5
b/ $i$!em"l &e$#en!'ali2a! - const n organizarea efecturii reparrii utila>elor
n cadrul unitilor de producie de ctre mecanici i ec+ipele de reparare i
ntreinere, subordonate administrativ efilor acestora uniti,
c/ $i$!em"l mi8! - executarea lucrrilor de reparare la utila>ele speciale se
execut de mecanicul i ec+ipele sau brigzile de reparare aparin,nd
unitilor de producie corespunztoare, celelalte reparaii execut,ndu-se de
personalul compartimentului-ef.
#iecare din sistemele enumerate prezint anumite avanta>e, precum i limite.
Dste considerat raional acea form de organizare a executrii reparaiilor care
asigur cel mai nalt grad de specializare a lucrrilor de ntreinere i reparaii,
precum i operativitate maxim n realizarea acestor lucrri.
?i$!em"l #en!'ali2a! se recomand a fi aplicat la unitile industriale de mrime
mic i mi>locie, n care diversitatea utila>elor este redus.
*cest sistem de organizare are urmtoarele a*an!aFe(
posibilitatea specializrii muncitorilor pe tipuri de utila>e care se repar,
producerea sau ac+iziionarea pieselor de sc+imb n condiii economicoase,
folosirea eficient a personalului muncitor etc.
De2a*an!aFele acestui sistem(
un necesar suplimentar de personal pentru conducerea activitii de ntreinere i
reparaii,
necesitatea dotrii cu scule, dispozitive, verificatoare specifice,
separarea activitilor de ntreinere i reparaii de fabricarea produciei de baz.
?i$!em"l &e$#en!'ali2a! de execuie a reparaiilor se folosete ndeosebi la unitile
care au n dotare utila>e complexe de mare te+nicitate i cu un grad sporit de
automatizare.
n acest caz compartimentul mecanicului-ef are sarcina de a coordona ntreaga
activitate de reparaii.
A*an!aFele0
reducerea personalului care coordoneaz activitatea de reparaii,
creterea responsabilitii muncitorilor care lucreaz la procesele de producie de
baz pentru starea te+nic a utila>elor pe care le folosesc,
sporirea operativitii n executarea unor lucrri de reparaii urgente.
De2a*an!aFele0
personalul de ntreinere este relativ numeros, iar gradul de utilizare a timpului de
lucru redus,
productivitatea muncii este sczut, fiind imposibil specializarea muncitorilor pe
feluri de lucrri de reparaii.
F1
?i$!em"l mi8! de executare a lucrrilor de ntreinere i reparaii mbin a*an!aFele
celorlalte sisteme(
coreleaz posibilitatea specializrii muncitorilor pe tipuri de utila>e i subuniti de
producie .ceea ce duce la sporirea productivitii muncii/ cu asigurarea unei
operativiti sporite n efectuarea lucrrilor de reparaii.
De2a*an!aFele0
soluionarea mai lent a unor probleme ca urmare a subordonrii diferite a
activitii de conducere,
orientarea prioritar a subunitilor de producie spre remedierea defeciunilor
accidentale a utila>elor.
n =epublica Moldova ca i n alte ri din 9-B se utilizeaz dou sisteme de
ntreinere i reparare a fondurilor fixe(
a/ $i$!em"l 'e/a'aiil%' /'e*en!i* /lanifi#a!e>
b/ $i$!em"l 'e/a'aiil%' a##i&en!ale.
?i$!em"l 'e/a'aiil%' /'e*en!i* /lanifi#a!e are dou particulariti .spre deosebire
de sistemul empiric/( a/ are un caracter profilactic5 b/ se execut n mod planificat.
*plicarea lui presupune existena unor normative, pe baza crora s se fac
planificarea interveniilor te+nice. *ceasta permite determinarea i cunoaterea din
timp a perioadei c,nd utila>ul va fi scos din funciune5 ceea ce creeaz posibilitatea
lurii unor msuri corespunztoare at,t de secia de baz, n care funcioneaz
utila>ul, pentru ca procesul de producie s se desfoare n mod normal, c,t i n
activitatea auxiliar.
?i$!em"l &e 'e/a'aii /'e*en!i* planificate reprezint un sistem complex de lucrri
de ntreinere, control i reparaii, care se execut la anumite perioade de timp,
conform unui plan dinainte stabilit i care are drept scop s prent,mpine creterea
progresist a uzurii fizice, s previn accidentele i s asigure parametrii normali de
funcionare pe toat durata de via a mi>loacelor de munc.
O1ie#!i*ele acestui sistem sunt urmtoarele(
pregtirea anticipat a unitilor prin pregtirea materialelor necesare i a pieselor
de sc+imb5
realizarea la termen a interveniilor planificate, lu,nd n considerare i starea
te+nic a utila>elor5
modernizarea utila>elor cu ocazia efecturii reparaiilor capitale5
creterea randamentului utila>elor .prin mecanizarea unor operaii te+nologice,
automatizarea unor lucrri/5
reducerea consumurilor de energie, combustibil i lubrifiani .prin stabilirea unor
norme de consum, nlturarea formelor de risip/5
reducerea costurilor reparaiilor .prin recondiionarea pieselor de sc+imb,
organizarea ergonomic a muncii/.
F?
n cadrul acestui sistem se execut urmtoarele lucrri( reviziile te+nice .=t/,
reparaiile curente .=c/ i reparaiile capitale .=$/.
Manaemen!"l 7n #a&'"l $e#iil%' ene'e!i#e. Planifi#a'ea ne#e$a'"l"i &e
ene'ie. ,alana ene'e!i#..
:rganizarea unei ntreprinderi moderne necesit asigurarea consumului curent cu
diferite feluri de energie( energia electric, aburul, gazele, aerul comprimat .a.
0entru a satisface aceast cerin n cadrul ntreprinderii se prevede un ansamblu de
uniti energetice ce se unesc ntr-o gospodrie energetic.
:rganizarea gospodriei energetice trebuie s in cont de particularitile pe care le
prezint producerea i consumul fiecrui fel de energie. *ceste particulariti sunt
urmtoarele(
a/ simultanietatea producerii i consumului, adic producia energetic nu poate fi
stocat, acumulat n cantitile, care ar putea s permit folosirea unor stocuri pe
o perioad mai mare de timp.
b/ consumul neuniform n cursul unei zile de munc, ceea ce este determinat de
nesimultanietatea funcionrii utila>ului, de necesitatea de iluminare seara sau
noaptea .a.
c/ produciei energetice n afara de expresia cantitativ i sunt proprii indicatorii, care
caracterizeaz calitatea acesteia( energia trebuie s a>ung la consumatori n
caracteristicile necesare, ntruc,t orice abatere de la normele stabilite atrage dup
sine nclcri ale procesului de producie.
n condiiile actuale exist tendina ca o bun parte din necesarul de energie al
ntreprinderilor industriale s fie furnizat de unitile economice specializate n
producerea diferitelor feluri de energie.
0lanificarea corect a necesarului de energie electric se face pe baza bilanurilor
energetice. 7a nivelul unei ntreprinderi se ntocmesc bilanuri energetice pariale .de
exemplu( bilanul energiei electrice i termice5 bilanul combustibilului5 bilanul
aburului i apei calde .a./ i o bilanul energetic general.
Dnergia consumat la ntreprinderi este utilizat n scopuri te+nologice, ca for
motrice, la iluminat, pentru nclzit. Mecesarul de energie electric se determin n
funcie de destinaia de consum.
0entru determinarea necesarului de energie folosit n scopuri te+nologice se
folosesc normele de consum progresive i volumul de producie planificat.
N nci Q
teh i
=
,
n care(
Nteh - necesarul de energie electric, folosit n scopuri te+nologice, .$K+/.
Qi - cantitatea de produs Ci& prevzut pentru obinere folosind energia electric.
nci - norma de consum de energie electric .$K+ P produs/, stabilit prin
documentaia te+nico-economic de obinere a produsului.
F"
-tabilirea necesarului de energie electric folosit ca for motrice pentru
acionarea diferitor maini, se face folosind relaia urmtoare(
N
N $ % 1
4 R
e
m ! i
p
!m
=

. / 1
, n care(
Ne!m - necesarul de energie electric folosit ca for motrice.
Nm - numrul mainilor de acelai tip care urmeaz a fi acionate.
$! - timpul mediu de funcionare a unei maini n perioada de plan, n ore.
%i - puterea nominal a motoarelor mainii, n $K+.
1 - coeficientul de simultaneitate al folosirii mainilor de acelai fel.
R = randamentul motorului electric.
4p - coeficientul de corecie in,nd seama de pierderile de energie electric n reea.
3eterminarea necesarului de energie electric pentru iluminat .M
ie
/ se face
folosind o relaie de calcul de tipul urmtor(
N
% $ 4
4
ie
ui e! si
p
=

1!!! 1 . /
,
n care(
%ui - puterea instalat a becurilor, .%/.
$e! - timpul de iluminat n perioada de plan, .ore/.
4si - coeficientul de simultaneitate a iluminrii.
Tin,nd seama de necesarul de energie electric pe fiecare destinaie de consum
n parte, calculul necesarului total de energie electric se poate stabili cu urmtoarea
relaie(
Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne
tot t !m i inc v a
= + + + + +
Nev - pentru ventilaii.
Nea = pentru alte scopuri.
Iilanul energetic se prezint sub forma n care, n partea st,ng, se nscriu
toate cantitile de energie intrate, iar n partea dreapt toate cantitile de energie
util i pierdut.
Iilanul ntocmit pe baza msurtorilor efectuate n condiii reale de exploatare a
instalaiei se numete 1ilan 'eal. Dl reprezint o fotografie a situaiei n care se
gsete n momentul respectiv instalaia. 0e baza bilanului real se poate stabili
bilanul optim. Dl se obine atunci, c,nd pierderile ating valori minime
&alanele energetice
R sunt instrumente de msurare a necesarului energetic al consumatorilor pe destinaii
de folosire a energiei
R c,t i diferite surse energetice de acoperire a acestui necesar
R destinaiile de folosire a energiei pot fi foarte diverse n funcie de specificul
activitii de producie a ntreprinderii, spre exemplu energia electric poate fi
utilizat( pentru scopuri te+nologice, pentru fora motrice, pentru nclzit, pentru
iluminat etc.
F@
n cadrul ntreprinderilor de producie industrial se ntocmesc /alane energetice
pariale /en!'" &ife'i!ele !i/"'i &e ene'ie i o /alan1 energetic1 general1
obinut pe baza datelor din balanele energetice pariale. O 1alan. ene'e!i#.
ec+ilibrat trebuie s aib totalul necesar de energie egal cu totalul surselor de
acoperire
Manaemen!"l a#!i*i!.ii &e fa1'i#a'e &e $#"le. Cla$ifi#a'ea -i #%&ifi#a'ea
$#"lel%'. Me!%&e &e /lanifi#a'e a ne#e$a'"l"i &e $#"le.
3esfurarea normal a procesului de producie ntr-o ntreprindere industrial
necesit asigurarea locurilor de munc cu diferite scule. Bmportana lor se determin
av,nd n vedere influena acestora asupra volumului c+eltuielilor de producie i
asupra calitii produselor.
0entru asigurarea locurilor de munc cu scule n cadrul ntreprinderii se creeaz
un compartiment specializat - secia de scule, cu urmtoarele sarcini principale(
1. 0roducerea sculelor sau aducerea lor din afar n cantitile necesare pentru
procesul de producie5
?. mbuntirea calitii sculelor5
". *sigurarea activitii de reparaii, ntreinere i recondiionare a sculelor5
@. Micorarea c+eltuielilor privind producia, ntreinerea i pstrarea sculelor.
Cla$ifi#a'ea -i #%&ifi#a'ea $#"lel%'
0entru organizarea unei evidene corecte a produciei i a consumului de scule,
n practic se folosete un sistem de clasificare a sculelor cu a>utorul cruia se poate
efectua o identificare rapid a fiecrui tip de scule.
-culele se mpart n zece grupe de la ! la , n raport cu destinaia folosirii lor.
*a, de exemplu, n grupa ? snt cuprinse scule pentru prelucrarea prin ac+iere a
metalelor, n grupa 1 - sculele care a>ut la fixarea sculelor de prelucrare pe maini,
unelte, etc.
#iecare grup se mparte, la r,ndul su, n 1! subgrupe, pentru diferenierea i
precizarea destinaiei, fiecare subgrup - n 1! clase, fiecare clas - n 1! subclase,
fiecare subclas - n 1! feluri i fiecare fel-n 1! variante, pentru numerotare
utiliz,ndu-se cifrele de la ! la .
0e baza numerelor de ale grupei, subgrupei, clasei, subclasei, felului i variantei
se formeaz codul sculelor compus din 1 cifre.
-unt utilizate i alte criterii de clasificare(
1. Hn 'a/%'! #" 'a&"l &e $/e#iali2a'e $e &i$!in0
$#"le "ni*e'$ale, care snt folosite pentru executarea unei categorii de lucrri5
$#"le $/e#iale 2 utilizate numai pentru un produs, o pies sau o anumit operaie.
@.Hn 'a/%'! #" &e$!inaia &e #%n$"m(
$#"le /'el"#'.!%a'e>
$#"le &e #%n!'%l>
FC
!a#+ilaF !e+n%l%i#.
Planifi#a'ea ne#e$a'"l"i &e $#"le
0lanificarea sculelor este impus de necesitatea alimentrii n mod ritmic a locurilor
de munc cu diferite scule.
0entru calculul necesarului de scule pot fi folosite A me!%&e0
a/ pe baza normelor de consum5
b/ metoda statistic5
c/ pe baza normelor de ec+ipare te+nologic.
P'ima me!%&. asigur un calcul exact al necesarului de scule. 9alculul se face
pe fiecare fel de scul, n raport cu felul produselor de executat i normelor de
consum de scule pe unitate de produs dup urmtoarea formul(

=
=
n
i
i
nc Qi 5s
1
,
n care(
5s - reprezint consumul de scule5
Qi = cantitatea de produse, piese care urmeaz a fi prelucrate cu un anumit tip de
scule5
nci - norma de consum de scule pentru prelucrarea unei uniti . o sut, o mie buci /
din produsul, piesa stabilit pe baz de documentaie.
Morma de consum se determin n mod diferit n funcie de felul sculelor.
0entru sculele ac+ietoare norma de consum se calculeaz cu a>utorul relaiei(
n
t
$
c
m
uz
=
,
n care(
tm - timpul mecanic de prelucrare a unei uniti de produs cu scula respectiv5
$uz - timpul mecanic de funcionare p,n la uzura complet a sculei.
$
2
l
t l 1
uz
= + . / . / 1
,
n care(
2 - lungimea sau grosimea prii ac+ietoare a sculei, mm5
l - mrimea stratului lungimii sau limii care se pierde printr-o ac+iere, mm5
1 - coeficientul deteriorrii accidentale a sculei.
0entru calculul necesarului de scule ac+ietoare pot fi folosite i alte relaii de
calcul. *stfel calculul consumului de scule poate fi fcut pentru o mie de uniti de
produs sau piese conform relaiei(
5s
t
$uz
m
1!!!
1!!!
=

.
*cest coeficient depinde de calitatea materialului din care este confecionat
scula.
F1
Me!%&a $!a!i$!i#. de calcul a necesarului de scule const n stabilirea
consumului de scule la 1!!! lei producie marf sau la 1!!! ore de funcionare a
utila>ului, pe baza datelor statistice din perioada de baz i determinarea consumului
de scule pentru perioada de plan.
*ceast metod poate da rezultate bune numai atunci c,nd ponderea produselor
fabricate n perioada de plan este asemntoare cu ponderea existent n perioada de
baz.
Me!%&a &e #al#"l a ne#e$a'"l"i &e $#"le /e 1a2a n%'mel%' &e e#+i/a'e
!e+n%l%i#. ine seama de locurile de munc consumatoare de scule i de felurile de
scule cu care trebuie ec+ipate acestea.
5s
l ts
$uz
i i
i
n
=

1
,
n care(
li - consumul la un loc de munc JiA5
tsi - timpul de folosire a sculei date pe perioada considerat la locul de munc JiA,
exprimat n scule-or.
*sigurarea consumului curent cu scule a locurilor de munc necesit dimensionarea
stocurilor acestora. -copul formrii acestui stoc curent este de a alimenta necesarul
locurilor de munc, el variind de la o valoare maxim, n momentul completrii lui
de la depozitul central, la o valoare minim, n a>unul unei noi completri. -tocul
curent aflat n magazia de scule a seciei se poate calcula cu a>utorul unei relaii de
forma urmtoare(
Sms
5a t
=

"1!
,
n care(
5a - reprezint consumul anual de scule5
t - numrul de zile dup care se rennoiete stocul de scule din cadrul unitii de
producie.
9alculul necesarului total de scule se efectueaz conform urmtoarelor etape(
1/ -e determin consumul de scule pentru producerea activ.
?/ -e determin necesarul de scule pentru asigurarea produciei noi.
"/ -e determin modificarea stocurilor circulante a seciilor.
@/ -e determin modificarea stocurilor de scule la depozit.
C/ -e determin necesarul de scule pentru livrare n afara ntreprinderii, conform
contractelor nc+eiate.
nsumarea acestor poziii enumerate ne d necesarul total de scule.
FG
Manaemen!"l !'an$/%'!"l"i in!e'n. Cla$ifi#a'ea miFl%a#el%' &e !'an$/%'!.
?i$!eme &e %'ani2a'e a !'an$/%'!"l"i. Planifi#a'ea a#!i*i!.ii &e !'an$/%'!.
0rin !'an$/%'!"l in!e'n se nelege activitatea de deplasare cu mi>loace de transport
a diferitelor materiale, piese sau produse pe distana care separ dou locuri de
munc, care se succed n procesul te+nologic, n interiorul ntreprinderii, cuprinz,nd
operaiile de ncrcare, de deplasare propriu-zis i de descrcare.
Micarea intern a obiectelor muncii cuprinde, pe l,ng transportul intern i
manipulrile acestora. Mani/"l.'ile sunt activitile elementare cu caracter
neproductiv, care constau n deplasarea obiectelor muncii n raza locului de munc
sau n imediata apropiere.
0entru asigurarea efecturii n condiii bune a activitilor de transport intern i
manipularea n ntreprindere se creeaz un compartiment specializat sub forma
serviciului de transport. 9ele mai importante sarcini ale lui sunt(
1. *sigurarea deplasrii materialelor i produselor n interiorul ntreprinderii potrivit
cerinelor desfurrii ritmice a procesului de producie n seciile de baz i
auxiliare.
?. *sigurarea introducerii mecanizrii i automatizrii pentru efectuarea operaiilor
de transport.
". mbuntirea continu a folosirii mi>loacelor de transport existente i
modernizarea transportului prin alegerea raional a unor noi mi>loace de mare
randament.
@. =educerea costurilor de producie a transportului intern.
C. Hrmrirea operativ a derulrii lucrrilor de transport cu maximum de eficien i
rentabilitate .a.
Dxist c,teva #'i!e'ii &e #la$ifi#a'e a mi>loacelor de transport(
I. D"/. 'a2a &e a#i"ne0
a/ T'an$/%'! 7n e8!e'i%'"l 7n!'e/'in&e'ii. -e folosete pentru aducerea materialelor
i produselor necesare ntreprinderii, precum i pentru trimiterea produselor finite
spre consumator.
b/ T'an$/%'! 7n in!e'i%'"l "ni!.il%' ntreprinderii. *sigur deplasarea obiectului
muncii ntre verigile structurale ale ntreprinderii.
II. D"/. fel"l miFl%a#el%' &e !'an$/%'! f%l%$i!e0
a/ Pe $%l0 - transport pe ine .pe cale ferat/, - rutier,
b/ T'an$/%'!"l /e a/. - cu a>utorul diferitelor brci, remorc+ere,
c/ ?"1!e'an - la ntreprinderile minere, constructoare de maini,
d/ T'an$/%'!"l ae'ian - cu a>utorul mi>loacelor de transport suspendate(
monoraiuri, poduri rulante, funiculare, ascensoare, conveiere .a. n special se
utilizeaz pentru asigurarea ncrcturilor ntre secii i n interiorul seciei.
FF
III. D"/. m%&"l &e a#i"ne0
a/ T'an$/%'! &i$#%n!in"" .cu aciune periodic/. Bnclude transport pe ine, pe sol.
b/ T'an$/%'! #%n!in"" - cu a>utorul conveierelor, transportoarelor pneumatice,
monoraiurilor continue etc.
IV. D"/. &i'e#ia &e &e/la$a'e0
a/ &ransporturi pe orizontal.
b/ &ransporturi pe vertical.
c/ &ransporturi nclinate.
ntreprinderile industriale organizate pe principiile produciei de mas i de serie
mare transportul intern se face pe baz de grafic, pe trasee constante. &ransporturile
regulate n raport cu traseul pe care se efectueaz pot fi de dou feluri( a/ pendulare5
b/ inelare.
-istemul /en&"la' are loc atunci c,nd se face deplasarea materialelor sau
produselor cu a>utorul mi>loacelor de transport ntre dou puncte constante. Da poate
fi efectuat n " variante(
a/ -istemul /en&"la' "nila!e'al - mi>locul de transport se deplaseaz cu ncrctur
ntr-o singur direcie i se napoiaz fr ncrctur la punctul de plecare. .3e
exemplu, la depozitul de materii prime mi>locul de transport se ncarc, transport
ncrctura p,n la secia consumatoare i se ntoarce fr ncrctur./


b/ -istemul /en&"la' 1ila!e'al, c,nd mi>loacele de transport se deplaseaz cu
ncrctur n ambele direcii.
c/ -istemul /en&"la' 7n e*an!ai - c,nd mi>locul de transport asigur deplasarea unor
ncrcturi dintr-un singur punct n mai multe puncte sau invers, din mai multe
puncte ntr-un singur punct .de ex.( transportul materiilor prime de la depozitul
central la mai multe secii consumatoare/.
n sistemul inela' deplasarea mi>locului de transport se face ntr-un circuit
nc+is, prin transmiterea sau preluarea succesiv a ncrcturii la mai multe puncte i
ntoarcerea obligatorie la punctul de plecare. n acest sistem organizarea transportului
de asemenea se face n " variante(
F
* I
* I
micare cu ncrctur
fr ncrctur
*
I 9 3
a/ -istemul inela' #" fl"8 a/'%8ima!i* #%n$!an! - c,nd mi>locul de transport pleac
cu ncrctura dintr-un punct iniial la mai multe puncte, unde descarc i ncarc
cantiti de materiale i produse, astfel nc,t circul n permanen cu o cantitate de
ncrctur aproximativ constant.
b/ -istemul inela' #" fl"8 #'e$#.!%' c,nd mi>locul de transport pleac fr
ncrctur dintr-un punct i ia cantiti mici de ncrctur la diferite puncte pentru a
le transporta la punctul de plecare.
c/ -istemul inelar cu flux descrctor - c,nd mi>loacele de transport pleac cu
ncrctur dintr-un punct iniial i o distribuie la diferite puncte dup care se
ntoarce fr ncrctur la punctul de plecare.
:rganizarea n condiii optime a transportului intern n cadrul unitilor industriale
necesit planificarea activitii acestuia. 0entru planificare este nevoie de o serie de
date iniiale, din r,ndul crora mai importante sunt urmtoarele(
- felul seciilor, atelierelor i depozitelor din structura ntreprinderii5
- amplasarea acestora pe teritoriul ntreprinderii5
- nomenclatura produselor fabricate n perioada respectiv i cantitile planificate pe
fiecare poziie a nomenclaturii5
- greutatea net a fiecrui produs5
- felul materiilor prime, materialelor, semifabricatelor etc. necesare i consumurile
specifice pentru fiecare dintre acestea5
- necesarul de materii prime, materiale etc. pentru ndeplinirea sarcinilor de plan5
- fluxurile de materiale pe teritoriul ntreprinderii ntre depozite i secii, n interiorul
seciilor5
!
3
I
*
9
* 9
I
3
*
3
I
9
- numrul, felul i capacitile de ncrcare a mi>loacelor de transport existente la
ntreprindere.
0e baza acestor date se determin indicatorii de plan ai activitii de transport
intern, referitori la circulaia materialelor i produselor ntre unitile ntreprinderii.
*ceti indicatori sunt(
a/ 9antitatea total de transport ntre unitile ntreprinderii5
b/ 3istanele dintre unitile ntreprinderii5
c/ Bndicatorii ciclului de transport5
d/ 9apacitatea medie de transport5
e/ 9oeficientul mediu de manipulri5
f/ 3istana medie de transport n interiorul seciilor sau atelierelor de
producie5
g/ Nolumul total al transporturilor.
0entru a putea determina necesarul de mi>loace de transport se pot folosi diferite
relaii de calcul, n raport cu tipul de mi>loace de transport pentru care se stabilete
necesarul i cu particularitile pe care le vor prezenta transporturile respective.
: relaie general de calcul a necesarului de mi>loace de transport se prezint n felul
urmtor(
N
Q
N 1 R
mt
mc
=

n care(
M
mt
- reprezint necesarul de mi>loace de transport de un anumit tip,
` - cantitatea de materiale ce urmeaz a fi transportat ntr-o zi calendaristic .n
tone/,
M
mc
- numrul mediu de cicluri de transport pe care le poate face mi>locul de
transport respectiv pe perioada dat,
X - capacitatea medie de ncrcare a mi>locului de transport la o curs plin .n tone/,
$ - coeficientul de folosire a capacitii mi>locului de transport.
0entru a stabili numrul mediu de cicluri de transport se folosete urmtoarea
relaie(
N
t!
$
mc
m
=
tf - fondul efectiv de timp de utilizare a mi>locului de transport n condiiile unui
regim de lucru de un sc+imb, dou sau trei .dup caz/, n minute,
&
m
- timpul mediu pentru realizarea unui ciclu de transport.
$ t t
8
P
t
m " d
m
m
p
= + + +
n care(
t
"
- timpul de ncrcare a mi>locului de transport, min.
td - timpul de descrcare a mi>locului de transport, min.
8m - 3istana medie de transport a materialelor,
1
Pm - viteza medie de deplasare a mi>locului de transport.
tp - timpul pierderilor.
Manaemen!"l /'e.!i'ii /'%&"#iei. Ca'a#!e'i$!i#a -i a#!i*i!.ile &e 1a2..
E!a/ele /'e.!i'ii /'%&"#iei. Planifi#a'ea /'e.!i'ii /'%&"#iei.
: caracteristic distinctiv a organizrii produciei n condiiile economiei de pia o
constituie capacitatea acesteia de a-i adapta fabricaia n decursul activitii ei n
mod operativ, astfel nct la produsele obinute s satisfac ntr-o msur c,t mai
mare cerinele de consum pe piaa intern i cea extern, cu luarea n consideraie a
celor mai noi realizri ale revoluiei te+nico-tiinifice contemporane. 0entru
satisfacerea acestor cerine un rol important l are buna pregtire a produciei din
punct de vedere te+nic i organizatoric.
Moiunea de pregtire a produciei are un caracter complex. Da se refer, ndeosebi la
m,surile ce trebuie adoptate pentru punerea n fabricaie a unor noi produse i pentru
perfecionarea fabricaiei produselor de>a existente. 3e asemenea cuprinde i m,suri
legate de modemizarea fabricaiei curente prin introducerea te+nologiilor ce
corespund celor mai noi realiz,ri ale tiinei i te+nicii contemporane.
Mecesitatea nnoirii produselor este determinat de diferii factori, printre care(
D accelerarea ritmului inov,rii te+nologice5
O evoluia rapid, a necesit,ilor de consum5
O amplificarea sc+imburilor economice intenaionale .a.
P'ea!i'ea /'%&"#iei poate fi definit ca un ansamblu de msuri interdependente
care se efectueaz pe baza unui plan calendaristic stabilit dinainte, care au ca
obiectiv crearea i asimilarea n fabricaie a unor noi produse, modemizarea
produselor aflate de>a n fabricaie, introducerea te+nicii noi i a celor mai avansate
metode de organizare a productiei n vedcrea asigur,rii unei eficiene economice
maxime activit,ii ntreprinderii.
0regtirea produciei cuprinde dou mari etape(
1. 0reg,tirea te+nic5
?. 0reg,tirea material-organizatoric,.
0reg,tirea-te+nic, la r,ndul ei e format, din urmtoarele activit,i( ^
O proiectarea produsului .pregtirea constructiv/,
O pregtirea te+nologic5
O executarea prototipului, ncercarea i omologarea lui5
O executarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului experimental i omologarea.
0regtirea produciei ndeplinete mai multe sarcini, printre care>
O lrgirea sortimentului produselor i mbunt,irea calit,ii acestora
O reducerea costului de producie a produselor existente n fabricaie,
O nlocuirea materialelor scumpe i deficitare cu materiale noi, ieftine5,
?
O folosirea n proiectarea noilor produse a standardelor existente,
O proiectarea proceselor de producie pe baza mecamz,rii -i automatiz,rii5
O asigurarea folosirii raionale a capacitii de producie, a creterii productivitii
muncii .a.
Planifi#a'ea /'e.!i'ii /'%&"#iei 0reg,tirea produciei se realizeaz, pe baza unui
plan calendaristic, n cadrul c,ruia se evideniaz, toate etapele care trebuie executate,
compartimentele ce vor realiza acest lucru, volumul de lucru de execute, precum i
precizia executrii a diferitelor etape
-arcinile principale care stau n faa organelor de planificare constau n reducerea
termenelor preg,tirii produciei(
- reducerea c+eltuieililor necesare pentru efectuarea preg,tirii produciei5
- ridicarea calitii lucrrior.
Ela/orarea planului de preg1tire a produciei cuprinde urmtoarele lucrri(
- stabilirea listei tipurilor de produse ce urmeaz a fi proiectate sau modernizate,
- stabilirea volumului de lucru i a duratei fiecrei etape
- stabilirea termenilor din planul beneficiarilor privind punerea n fabricaie a acestor
produse.
0entru a stabili durata calendaristic a efecturii fiecrei etape trebuie s, se cunoasc,
volumul lucr,rilor de proiectare, n expresie natural,. *cest num,r difer de la un
produs la altul n dependen de complexitatea produsului, de noutatea pe care o
prezint sub raport te+nic, de gabaritele de greutatea produselor .a.
-unt cunoscute &%". me!%&e &e /lanifi#a'e a /'e.!i'ii /'%&"#iei(
a/ planificarea liniar .graficul liniar, graficul 8rant/. -e utilizeaz, pentru
planificarea unor proiecte simple.
b/planificarea n reea pentru planificarea unor proiecte complexe.
Manaemen!"l a#!i*i!.ii &e /'%'ama'e, lan$a'e -i "'m.'i'e a /'%&"#iei.
C%m/%nen!ele a#!i*i!.ii -i #a'a#!e'i$!i#a l%'.
0roductia este transformarea resurselor organizatiei n produse. n aceasta
definitie, resursele organizatiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a
realiza produse, transformarea reprezinta seria de etape necesare pentru a transforma
resursele n produse, iar produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmaresc sa
satisfaca nevoile umane. 3e exemplu, intrarile la o firma de productie sunt
reprezentate de materiile prime, piesele ac+izitionate, salariatii productivi si c+iar si
de programele de lucru. 0rocesul de transformare va cuprinde pregatirea comenzilor
clientilor, conceperea diverselor produse, procurarea materiilor prime, precum si
productia, asamblarea si .probabil/ depozitarea produselor. 3esigur, iesirile sunt
reprezentate de produsele corespunzatoare nevoilor clientilor.
P'%'ama'ea /'%&"#!iei consta ntr-un ansamblu de activitati prin care se
indica cantitatea de produse sau servicii ce se cer a fi executate ntr-o perioada de
"
timp, n anumite conditii de ritmicitate, calitate si c+eltuieli de munca, bazata pe o
completa informare cu privire la posibilitatile te+nice de productie, financiare si de
desfacere a produselor .fig. 11."/. n societatile comerciale productia se
programeaza pe doua niveluri( a/ la nivelul comitetului de directie se ntocmeste
programul de ansamblu care cuprinde sortimentul de produse, mi>loacele de
productie, marimea utila>elor si amplasarea lor5 b/ la nivelul operational are loc at,t
organizarea c,t si planificarea interna, prevaz,ndu-se n detalii ntreaga desfasurare a
serviciilor de productie pe sectii, ateliere, pe grupe de masini si pe fiecare loc de
munca si pe termene. n acest ansamblu locul central l ocupa programarea productiei
de baza, deoarece ea ridica problemele cele mai numeroase si mai complexe n
legatura cu optimizarea parametrilor, defalcarea sarcinilor de plan si urmarirea
executarii lor. n str,nsa legatura cu productia de baza se programeaza si activitatea
de productie auxiliara si deservire a productiei de baza.

Elemente<componentele= de /az1 7n proiectarea sistemelor de producie 2i ser3icii
n orice societate comerciala activitatea de programare, lansare si urmarire a
productiei constituie factorul esential care pune n miscare toate functiile si
activitatile ce se desfasoara n unitate. 3e aici si necesitatea ca managerul, a>utoarele
sale imediate, conducatorul productiei, sefii de sectii, ateliere sa se concentreze n
acest domeniu si, pe baza unei metode de lucru adecvate, sa asigure realizarea
obiectivelor stabilite prin strategia si politicile manageriale.
0rogramarea de ansamblu, care se realizeaza la nivelul conducerii societatii
comerciale, trebuie sa fie flexibila si adaptabila. *ceasta cerinta este generata de
factorii care actioneaza pe termen lung. *vem n vedere modificarile privind gustul
si dorintele cumparatorilor, progresele din domeniul te+nologiei, descoperirea de re-
surse noi, sau epuizarea celor existente. 0rogramarea de ansamblu trebuie, de
asemenea, sa anticipeze modificarile n volumul de afaceri, pentru ca pe aceasta baza
sa se poata adapta n mod corespunzator si capacitatile de productie. &oate acestea
impun managerului si celor ce se ocupa cu conducerea productiei sa apeleze la
@
metode stiintifice n programarea activitatii de productie, care sa permita o informare
completa si rapida si adoptarea de solutii rationale si eficiente.
A#!i*i!a!ea &e /'%'ama'e a /'%&"#!iei #"/'in&e( a/ programarea propriu-zisa a
productiei5 b/ lansarea n fabricatie5 c/ executia5 d/ urmarirea productiei.
0rogramarea propriu-zisa a productiei vizeaza( a/ elaborarea programelor de
productie ale sectiilor, atelierelor, locurilor de munca5 b/ stabilirea parametrilor
.normativelor/ programarii productiei5 c/ determinarea momentului de intrare n
fabricatie a fiecarui produs5 d/ stabilirea ordinii de executie a fiecarui produs, piesa
sau reper, pe fiecare loc de munca.
7ansarea n fabricatie cuprinde( a/ elaborarea, multiplicarea si difuzarea
documentatiei te+nice si economice n vederea trecerii la fabricatie5 b/ repartitia
sarcinilor pe executanti, ec+ipe si locuri de munca.
Dxecutia include( a/ pregatirea executarii produselor la nivelul sectiilor, atelierelor si
locurilor de munca5 b/ exploatarea rationala a utila>elor si instalatiilor.
Hrmarirea productiei cuprinde( a/ asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii
prin sectii si ateliere, iar n cadrul acestora pe la locurile de munca5 b/ prent,mpi -
narea aparitiei umor dereglari n procesul de productie5 c/ culegerea de informatii cu
privire la stadiul ndeplinirii cantitative si calitative a productiei5 d/ compararea
continua a sarcinilor de productie realizate cu cele planificate
?I?TEME DE PLANIFICARE HN AFACERI
?I?TEMUL PLANIFICCRII HN UNITCILE ECONOMICE
N%i"ne -i #a'a#!e'i$!i#a ene'al. a $i$!em"l"i &e /lanifi#a'e.
0lanificarea efectuat la nivel tiinific corespunztor este considerat funcia de baz
a managementului. 0entru a desfura o activitate eficient, unitatea economic
trebuie s aplice un anumit sistem de planificare.
0rin planificare la nivelul ntreprinderii se nelege programarea, organizarea,
coordonarea i conducerea pe baz de plan a activitii economice.
Dste imposibil activitatea unei uniti economice fr a avea la baz un plan bine
elaborat sau fr a desfura o anumit activitate de planificare.
Hn plan bun, n opinia businessmanului canadian 7.3o'le, este una din condiiile de
baz ale succesului oricrei firme. * ptrunde pe pia cu producia, fr a avea un
plan de aciune bine elaborat i calculat nseamn un eec garantat.
0lanificarea economic are un caracter complex, definirea ei sub diferitele sale
aspecte necesit,nd o clasificare dup mai multe criterii.
I. Hn prim criteriu de clasificare a sistemei de planificare este n raport cu
%1ie#!i*ele &e &e2*%l!a'e. -e evideniaz.
1 aplanificare strategic1( se realizeaz de obicei la nivelul conducerii de v,rf, pe un
C
termen lung5
1 b planificare tactic1 - aciunile i activitile operative ce trebuie efectuate pe
perioade mai scurte.
II. D"/. %'i2%n!"l &e !im/ la #a'e $e 'efe'.0
1 a planificare de perspecti31. *u ca obiect elaborarea planului pe o perioada de
mai muli ani ."-G/ i cu repartizarea principalilor indicatori economici pe ani.
3eoarece la elaborarea planului de perspectiv nu pot fi cunoscute toate elementele
te+nice i economice i deoarece n viaa economic au loc n mod continuu
sc+imbri, se impun actualizarea indicatorilor cuprini n planul de perspectiv la
realitile concrete. *ceasta se realizeaz practic prin planurile anuale a cror
elaborare formeaz coninutul planificrii curente.
1 b planificarea curent1 - precizeaz pentru perioade de un an indicatorii care
rezult din planificarea de perspectiv a unitii industriale.
1 c planificare operati31 - se elaboreaz pe un trimestru, o lun, decad,
sptm,n, sc+imb, or.
III Hn 'a/%'! #" ni*el"l ie'a'+i# la #a'e $e efe#!"ea2.0
1 a planificare de corporaie. *re un caracter strategic, cuprinz,nd n obiectivele
sale prevederi pentru toate firmele pe care le grupeaz.
1 b planificare la ni3elul de unitate economic1.
IV. Hn 'a/%'! #" m%&"l &e f%'mali2a'e0
1 a planificare formal1 - atunci c,nd exist un sistem bine pus la punct cu
compartimente specializate, folosind metode i te+nici bine determinate de indicatori
economici.
1 b planificare informal1 - nu are un caracter de continuitate, nu este obligatorie,
folosiridu-se metode ce pornesc de la competena celor ce lucreaz. -e utilizeaz, de
obicei, n ntreprinderile mici i mi>locii.
V. Hn 'a/%'! #" #%nin"!"l a#!i*i!.ii &e /lanifi#a'e
1 a planificare te,nico6economic1 sau agregat se refer la stabilirea principalilor
indicatori cantitativi i calitativi ai activitii unitii industriale.
1 b planificarea operati36calendaristic1. =eprezint acea parte a planificrii
interne care se ocup cu elaborarea planului de activitate a diferitelor uniti ale
ntreprinderii .secii, ateliere, sectoare, locuri de munc/ pe termene scurte . lun,
decad, zi, sc+imb, or/. 9oncretizeaz i asigur ndeplinirea indicatorilor prevzui
n planul de dezvoltare economico-social..
Planifi#a'ea /'%'amei &e /'%&"#ie. ?!'"#!"'a -i in&i#a!%'ii /'%'amei &e
/'%&"#ie. Me!%&i#a /lanifi#.'ii. In&i#a!%'ii *al%'i#i ai /'%&"#iei fa1'i#a!e0
/'%&"#ia ma'f., /'%&"#ia l%1al., /'%&"#ia ne!., /'%&"#ia ma'f. *Kn&"!..
1
P'%'am"l &e /'%&"#ie reprezint un document scris n care se nscrie
nomenclatura produselor, cantitatea, calitatea i termenele de producere i realizare.
0lanul de producie poate s cuprind urmtoarele elemente(
0rodusele, piesele sau subansamblurile, care corespund specializrii ntreprinderii
i rspund cerinelor pieei5
9omenzile primite de la diferite ntreprinderi, ex. : ntreprindere constructoare de
maini produc diferite piese de rezerv pentru utila>e5
3iverse activiti cu caracter industrial ctre alte ntreprinderi, ex. Dxist secia de
constructori5
-c+imbarea stocurilor de producie industrial.
Pen!'" ela1%'a'ea "n"i /lan &e /'%&"#ie $e "!ili2ea2. "'m.!%a'ele &a!e
iniiale0
11 Momenclatura produselor de fabricat, cantitatea, valoarea produciei, termenele de
execuie, stabilite pe baza studiilor de mar$eting i a prognozei cererii.
11 3atele cuprinse n programul de pregtire a fabricaiei noilor produse(
11 3ate cu privire la capacitatea de producie .capacitatea introdus, capacitatea
scoas din funciune/m deoarece aceste date influeneaz direct asupra cantitii
de produse fabricate, termenele de fabricare5
11 Mormativele duratei ciclului de producie pentru produse i semifabricate,
necesare pentru stabilirea termenelor calendaristice de fabricare a produselor5
11 0revederile contratelor economice privind nomenclatura, cantitatea i calitatea
produselor. *ceasta va permite fabricarea acelor produse care i are un
consumator cunoscut5
11 3atele coninute n programul de msuri te+nico-organizatorice .reparaii,
modernizrile, etc./
Dlaborarea de ctre ntreprindere a unui plan presupune respectarea 53R:NS326R+
1. *sigurarea fabricrii acelor produse care au caracteristici calitative superioare si
care satisfac cerinele consumatorilor pe diferite segmente de pia.
?. 3iminuarea produciei industriale trebuie sa in de cerinele pieei dar i s
asigure folosirea raionala a resurselor disponibile, mai ales a resurselor materiale.
Dste necesar de a nlocui materialele costisitoare cu alte nedeficitare si mai ieftine.
". *sigurarea specializrii at,t la nivel de ntreprindere cit si la nivel de subuniti,
secii ce ar permite fabricarea produselor sau executarea unei etape a proceselor
te+nice.
0lanul de producie are ca principal obiectiv armonizarea prevederilor bugetului cu
capacitatea de producie a ntreprinderii. . Bn condiiile satisfacerii cit mai complete a
G
cererii de pia si a utilizrii cit mai complete a capacitii de producie. Dxista mai
multe strategii de planificare a produciei. &oate pot fi grupate in ? .strategii pure/(
1. -trategia de urmrire a cererii
?. -trategia de prognozare a unei producii trimestriale constante care sa fie egala cu
cererea trimestriala medie.
n cazul primei strategii producia trimestriala planificata este identica cu cererea
estimata pentru aceasta perioada.
1. 3aca cererea a :ferta planificata muncitorii vor lucra supraplan. 3aca 9ererea
este mica 2 muncitorii vor fi folosii neintegral.
?. n cazul creterii sau descreterii cererii la ntreprindere vor fi concediate sau
anga>at personal.
*vanta>( lipsesc stocurile de producie finita
-e acoper cererea pe fiecare trimestru deoarece nu exista deficit sau surplus de
producie.
n cazul a doua strategii se fac calcule din care rezulta cererea medie care este
constanta.
1. 9ererea a producia fabricata in trimestru 2 avem un deficit5
?. 9ererea b producia fabricata pe trimestru 2 stoc de produse.
0entru a evita acesta situaie 2 produsele din stoc se folosesc la acoperirea cererii
nesatisfacerii in alt trimestru.
Dtapele elaborrii planului de producie.
1. -e precizeaz nomenclatura produciei care urmeaz sa fie fabricata, se determina
calitatea, cantitatea, reieind din contractele existente, cererea de pe piaa, resursele
disponibile.
?. Dlaborarea planului de producie in uniti fizice pe an cu defalcarea lor
calendaristica.
". -e determina stocurile de producie neterminat.
@. -e determina capacitatea de producie, se compara producia prevzuta cu
capacitatea disponibila.
C. Dlaborarea masurilor te+nico-organizatorice care ar permite ndeplinirea planului
de producie.
1. 3eterminarea masurilor organizatorice si precizarea modului de efectuare a
controlului asupra ndeplinirii planului.
In&i#a!%'ii *al%'i#i ai /'%&"#iei 7n!'e/'in&e'ii
P'%&"#ia < ma'f. caracterizeaz volumul produciei industriale care va fi
finalizat intr-o anumita perioada. Bn el sunt incluse(
%
!
2 valoarea produselor finite destinate livrrii5
%
c
2 valoarea prelucrrii materiei prime i a materialelor primite de la clieni5
S
ev
2 valoarea semifabricatelor din producia proprie destinate livrrii5
F
2
i
2 valoarea lucrrilor cu caracter industrial5
R 2 valoarea reparaiilor capitale terminate, executate pentru utila>ele i
mi>loacele proprii5
%
s
2 valoarea pieselor de sc+imb, executate de ntreprinderea industrial,
destinate a fi consumate pentru reparaii capitale.
,
s i ev c !
% R 2 S % % %M + + + + + =
V%l"m"l /lanifi#a! al /'%&"#iei 2 marf n preuri curente poate fi determinat
prin urmtoarea relaie(
=
+ =
n
i
i i
p
S % Q %M
1
,
unde
Q 2 volumul produciei fabricate n uniti naturale5
%
i
2 costul unitar al produsului JiA5
n 2 numrul sortimentelor5
S 2 valoarea altor lucrri cu caracter industrial.
P'%&"#ia l%1al.0
( ) ( ),
t ! i !
N N S S %M %0 + + =
unde
S
!
, S
i
2 stocurile de semifabricate, respectiv la finele i la nceputul perioadei de
gestiune5
N
!
, N
i
2 stocurile de producie neterminat, respectiv, la finele i nceputul
perioadei de gestiune.
P'%&"#ia ne!. reprezint valoarea nou-creat n activitatea de producie. 0oate
fi calculat prin ? metode(
1. )etoda de producie <indirect1=8
,
m
5 %0 %N =
unde
5
m
2 valoarea c+eltuielilor materiale. n cadrul c+eltuielilor materiale luate n
consideraie pentru calculul produciei net intr valoarea urmtoarelor elemente(
materii prime i materiale5
combustibil, energie, ap5
servicii prestate de alte uniti5
amortizarea fondurilor fixe5
alte c+eltuieli materiale.
;. )etoda de repartiie <metoda direct1=

+ = ,
v
5 B %N
unde
,
v !c r r v
. 5 : 5 R 5 + + + + =
unde
B 2 beneficiul net5
5
v
2 suma c+eltuielilor cu munca vie5
R 2 retribuiile5
5
r
2 contribuiile asupra retribuiilor5
:
r
2 impozitul pe fondul de retribuie5
5
!c
2 contribuii la fondul de cercetare tiinific, dezvoltare te+nologic5
.
v
2 alte elemente ale muncii vii.

P'%&"#ia 'eali2a!. exprim valoarea produciei livrate ntr-o perioad de timp


i pentru care s-au efectuat complet operaiunile de decontare ntre productor i
beneficiar.
/, . / .
di d! epi ep!
S S N N %M %R =
unde
N
ep!
, N
epi
2 producia finit livrat beneficiarului, nepltit .adic nu s-a nc+eiat
procesul de decontare ntre beneficiar i furnizor/, respectiv la finele i nceputul
anului5
S
d!
, S
di
2 producia finit ce nu a fost livrat i se afl la depozitul ntreprinderii,
respectiv la finele i nceputul anului.
N%i"nea #a/a#i!.ii &e /'%&"#ie. Me!%&%l%ia #al#"l.'ii. Planifi#a'ea
#a/a#i!.ii &e /'%&"#ie.
Ca/a#i!a!ea &e /'%&"#ie .90/ reprezint producia maxim , de o anumit structur
i calitate pe care o poate realiza o unitatea de producie ntr-o anumit perioad de
timp, n condiiile te+nic-organizatorice optime5 folosind c,t mai deplin mi>loacele
fixe productive, cel mai potrivit regim de lucru i de organizare a produciei i
muncii
0entru calcularea 90 a unei ntreprinderi se recomand respectarea urmtoarelor
principii(
1. 90 se determin numai pentru unitile productive de baz. Hnitile de producie
auxiliare sau de servire pot influena , de la caz la caz, doar asupra gradului de
utilizare a 90.
?. 3eterminarea 90 se face pe verigi productive, ncep,nd cu efectuarea calculelor
de la nivelul inferior, locul de munc, continu,nd cu calcularea 90 a sectoarelor,
atelierelor, seciilor i dup aceea a ntreprinderii luate n ansamblu.
". -tabilirea 90 a fiecrei verigi superioare se face n funcie de 90 a unitilor
componente.
@. 7a determinarea 90 se admite existena normal a resurselor umane i materiale.
7ipsa temporar a acestor resurse nu poate influena mrimea 90, aceasta av,nd o
valoare constant la un moment dat, independent de gradul de folosirii ei.
Metodologia determinrii 90 presupune urmtoarele etape de calcul(
- 9ulegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor primare pentru calcul.
- 9alculul 90 la nivelul verigilor inferioare i apoi a celor superioare,
- Dlaborarea balanei 90 , evidenierea verigilor principale, a locurilor JngusteA i
a excedentului de capacitate5
- Dlaborarea planului de msuri te+nico-organizatorice pentru eliminarea locurilor
nguste i folosirea disponibilitilor de la verigile cu excedent de capacitate.
1!!
n cazul ntreprinderilor la care produsul finit se obine ca urmare a prelucrrii
materiilor prime la o grup de maini omogene, 90 se calculeaz ca suma
capacitilor de producie a mainilor, care execut produsul respectiv.
n cazul c,nd produsul finit se obine ca urmare a prelucrrii materiilor prime n
mod succesiv la mai multe utila>e, mrimea 90 a ntreprinderii se determin n
funcie de mrimea 90 a grupei de utila>, a sectorului, seciei n care se efectueaz
cele mai importante operaii ale procesului te+nologic, denumit Jveriga
conductoareA, sau secia conductoare sau principal.
0entru stabilirea verigii conductoare se ia n consideraie, n mod separat sau
mpreun, aa criterii ca(
1. unitatea de producie cu ponderea cea mai mare de manoper n manopera total a
ntreprinderii5
?. unitatea de producie cu ponderea valoric ce mai mare a capitalului fix fa de
capitalul fix total al ntreprinderii.
0entru calcularea 90 a ntreprinderii trebuie s se porneasc de la calculul 90 a
principalelor grupe de utila>e.
9alculul 90 necesit determinarea(
- timpului disponibil de funcionare a utila>ului5
- norma te+nic de producie, care poate fi pe unitate de timp sau unitate de produs.
Pen!'" &e!e'mina'ea !im/"l"i disponibil de funcionare utila>ele se grupeaz n
utila>e cu funcionare continu, cu funcionare cu sptm,na ntrerupt i cu lucru
sezonier.
Ca/a#i!a!ea &e /'%&"#ie pentru procese de fabricaie #%n!in"e, poate fi
calculat cu a>utorul urmtoarei relaii(
//, . .
t r c d
$ $ $ R $ R 5% + = =
unde
5% 2 capacitatea de producie5
R 2 producia maxim a verigii de producie pe unitate de timp5
$
d
2 fondul de timp disponibil5
$
c
2 fondul de timp calendaristic5
$
r
2 ntreruperi planificate pentru reparaii5
$
t
2 ntreruperi planificate pentru opriri te+nologice.
Ca/a#i!a!ea &e /'%&"#ie pentru procese de fabricaie &i$#%n!in"e, se determin
conform relaiei(
,
1!!
1!!
// . .
%
d n $ $ $ $ R 5%
s s t r l c

+ + =
unde
$
l
2 timpul liber, datorit srbtorilor i zilelor de odi+n5
n
s
2 numrul de sc+imburi n care se lucreaz5
d
s
2 durata unui sc+imb5
% 2 procentul planificat de ntreruperi curente .c/.
. Planifi#a'ea f%l%$i'ii #a/a#i!.ii &e /'%&"#ie
1!1
a/ * gradului de folosire a capacitii de producie. 3eoarece 90 are un caracter
dinamic, apare necesitatea de a se determina capacitatea de producie n fiecare an,
de a o actualiza i a o pune n acord cu modificrile ce au aprut sau care vor aprea
pe parcurs.
8radul de utilizare a 90 se determin(
1!!
.
=
a 5pm
%
0!cp
, unde(
0!cp - gradul de utilizare .folosire/ a 905
% - producia planificat pentru anul dat5
5pma - capacitatea de producie medie anual.
Mecesitatea calculrii 5% se determin prin faptul c n decursul unui an pot
surveni diferite modificri n mrimea 5%, datorit intrrii sau ieirii din funciune a
fondurilor fixe productive(

1? 1?
.
$!p
5pl
$!s
5ps 5"a a 5pm + =
, unde(
5"a 29apacitatea de producie la nceputul anului5
5ps - 9p scoas pe parcursul anului5
$!s - timpul .n luni/ de nefuncionare a 9p pe parcursul anului 5
0pl < 0p in!'%&"$. /e /a'#"'$"l an"l"i>
$!p 2 &impul, n luni, de funcionare pe parcursul anului5
Hn rol important n determinarea folosirii 90 l are elaborarea balanelor 90, cu
a>utorul crora se calculeaz gradul de ncrcare a 90. Ialanele pot avea diferite
forme, n dependen de ramur.
: folosire cu caracter general o au ? tipuri de balane(
- balana 9p la nceputul anului
- balana dinamici 90.
,alana CP la nceputul anului se ntocmete pe ntreprindere, cu a>utorul ei se
stabilete pentru fiecare secie n parte 90 n comparaie cu 90 seciei conductoare
i se determin deficitul sau excedentul de 90.
,alana &inami#ii CP are rolul de a lua n consideraie toate modificrile 90 n anul
dat i stabilirea gradului de folosire a 90.
PLANIFICAREA MUNCII I A ?ALARIZCRII
Defini'ea /'%&"#!i*i!.ii m"n#ii. Cal#"l"l ni*el"l"i /'%&"#!i*i!.ii m"n#ii 7n
f"n#ie &e m%&"l &e e8/'ima'e a *%l"m"l"i /'%&"#iei fa1'i#a!e -i a !im/"l"i &e
l"#'". Planifi#a'ea #'e-!e'ii /'%&"#!i*i!.ii m"n#ii &"/. e#%n%mia &e /e'$%nal.
0roductivitatea muncii reprezint eficiena cu care se c+eltuiete munca vie i se
exprim fie prin raportarea producie obinute .`/ la c+eltuielile de timp de munca
.&/ efectuate pentru obinerea produciei, prin relaia
$
Q
T =
fie prin c+eltuielile legate de consumul de munc pe unitate de produs
1!?
Cal#"l"l ni*el"l"i /'%&"#!i*i!.ii m"n#ii 7n f"n#ie &e m%&"l &e e8/'ima'e a
*%l"m"l"i &e /'%&"#ie.
1B P'%&"#!i*i!a!ea m"n#ii e8/'ima!. 7n "ni!.i na!"'ale se calculeaz prin
raportarea volumului de producie exprimat n uniti naturale .`
n
/ la c+eltuielile de
munc .&/.
$
Qn
T =
-e obine n acest fel cantitatea de produse, exprimat n uniti naturale .t, buc, $g,
m etc./ ce revine unui lucrtor sau n unitatea de timp de munc. 0oate fi utilizat
acest indicator n ramurile industriale care realizeaz producie omogen.
A*an!aFele acestui indicator.
1. Dxprim precis nivelul productivitii muncii
2. :fer comparaii n timp i cu alte uniti
3. 0ermit comparaii pe plan internaional.
De2a*an!aF"l0Htilizarea acestui indicator are un domeniu limitat de aplicare datorit
neomogenittii produciei i specificitii exprimrii n uniti naturale.
@B. P'%&"#!i*i!a!ea m"n#ii #al#"la!. 7n "ni!.i na!"'al<#%n*eni%nale
*cest indicator se calculeaz n cadrul ntreprinderilor care realizeaz o mare
varietate de produse ntr-un numr mare de tipodimensiuni. &ransformarea produciei
din uniti naturale n uniti natural-convenionale se realizeaz cu a>utorul unor
coeficieni de ec+ivalare stabilii pe baza raportului dintre consumul de manoper al
diferitelor produse i consumul de manoper al produsului considerat etalon.
AB. Planifi#a'ea 7n "ni!.i &e !im/ &e m"n#. presupune exprimarea produciei
industriale n uniti de timp de munc normat.
0entru determinarea nivelului productivitii muncii se raporteaz volumul produciei
astfel calculat, la timpul de munc .&/, exprimat pentru obinerea produciei
respective, conform relaiei(
$
t R
T
n
i
i n i
=

=
1
, n care(
R - cantitatea de produse, pentru fiecare produs )i)
t
ni
- numrul de om-ore pe produs .norma de timp/
A*an!aF"l a#e$!ei me!%&e0
1. 0ermite concordana deplin dintre volumul de munc ncorporat n valorile
naturale i c+eltuielile de munc efectuate pentru realizarea acestora.
De2a*an!aF"l0 3atorit volumului mare de munc, modificrilor rapide a normelor
de timp de munc, modului de organizare a evidenei precum i a altor cauze
generale de cooperare i combinare a produciei fac ca aceast variant de calcul s
aib o sfer restr,ns de aplicabilitate.
6B. P'%&"#!i*i!a!ea m"n#ii #al#"la!. 7n e8/'e$ie *al%'i#.
=elaia de calcul se exprim,
1!"
$
p R
T
n
i
i i
=

=
1
n care(
Ri - volumul fizic al produciei
pi = preul unitar
$ - c+eltuielile de timp de munc
*ceast variant are o larg arie de aplicabilitate.
*ceast metod are i unele &e2a*an!aFe pe de o parte determinate de limitele i
inconvenientele indicatorilor valorici, iar pe de alt parte de influena unor factori
cum ar fi sortimentele, modificarea volumului cooperrii, sc+imbarea structurii
organizatorice etc.
Cal#"l"l ni*el"l"i /'%&"#!i*i!.ii m"n#ii 7n f"n#ie &e m%&"l &e e8/'ima'e a
!im/"l"i &e l"#'".
*l doilea element necesar pentru calculul nivelului productivitii muncii l
reprezint c+eltuielile de timp de munc .&/. Dle pot fi exprimate prin durata
timpului. n acest fel se poate calcula nivelul productivitii muncii anuale,
semestriale, trimestriale, lunare, zilnice sau orare.
Mivelul productivitii muncii anuale se poate calcula prin raportarea volumului
produciei anuale exprimat n una din unitile de msur prezentate anterior, la
numrul scriptic al muncitorilor rezult,nd producia medie pe un muncitor i pe an.
n mod similar se poate calcula i pe semestru, trimestru, luna sau zi de lucru.
Planifi#a'ea #'e-!e'ii /'%&"#!i*i!.ii m"n#ii se bazeaz, de obicei, pe economia de
timp de munc, exprimat prin economia realizat de personal, realizate prin diferite
msuri te+nico-organizatorice i include c,teva etape.
B. -e calculeaz numrul de personal pornind de la volumul planificat de producie
.`pl/ i productivitatea muncii n anul de baz .%
b
/, conform relaiei(
T'
Qpl
%pl =
BB. -e calculeaz economia relativ de personal n urma influenei msurilor
prevzute n anul de plan(
1 adatorit modernizrii i perfecionrii utila>ului .D
1
/5
1 bdatorit unor msuri de mbuntire a folosirii fondului de timp de lucru .D
?
/,
conform relaiei(
Nm
Ft
Ft Ft
3
i
i d

=
? , n care(
Ftd, Fti - fondul de timp de munc al unui lucrtor, respectiv dup i nainte de
introducerea msurilor de mbuntire
Nm - numrul total de muncitori
c/ economia de personal datorit reducerii rebuturilor <3
G
> conform relaiei(
Nm
r
%v
3

=
c 1!!
c 1!!
1
"
, n care(
1!@
%v, r - ponderea valoric a rebuturilor, n procente, n costul produciei marfa,
respectiv n perioada de baz i cea de plan.
d/ datorit modificrii structurii produciei <3
H
> conform relaiei(
/ . 1
1
?
@
Nm Nm
$n
$n
3
a

=
, n care(
$n
F
, $n
l
- timpul normat pentru un leu producie-marfa dup i nainte de modificarea
structural a produciei
Nma - numrul muncitorilor ce lucreaz n acord n condiiile productivitii anului
de baz.
BBB. -e calculeaz economia total de personal(
n
3 3 3 3 3 3tot + + + + + = .....
@ " ? 1
BN. -e determin numrul de personal n perioada de plan n condiiile anului de plan
tot
3 %pl % =
N. -e calculeaz productivitatea muncii planificat, conform relaiei

%
Qpl
Tpl =
NB. -e calculeaz ritmul creterii productivitii muncii n anul de
plan n procente fa de anul de baz
c 1!! =
T'
Tpl
T
3e asemenea poate fi calculat creterea productivitii muncii ca urmare a
economiei de personal, conform relaiei(
c 1!!

=
3tot %
3tot
T
Pe'$%nal"l "ni!.ii e#%n%mi#e. Cla$ifi#a'ea /e'$%nal"l"i. Planifi#a'ea
ne#e$a'"l"i &e /e'$%nal. E!a/ele /lanifi#.'ii.
9olectivul de oameni ai muncii dintr-o ntreprindere este format din toi cei cu care
unitatea respectiv nc+eie contracte de munc i care sunt retribuii din fondul de
retribuie pentru munca depus.
8ruparea forei de munc dup locul i rolul pe care l are n procesul de producie
prezint o importan deosebit, pentru dimensionarea raional a numrului de
lucrtori i pentru determinarea evoluiei capacitii de munc a personalului
muncitor.
Hn f"n#ie &e m%&"l &e /a'!i#i/a'e la /'%#e$"l &e /'%&"#ie, personalul unei
ntreprinderi industriale se mparte n dou mari categorii(
1= personalul din grupa industrial6producti31 care desfoar lucrri legate de
activitatea de baz a ntreprinderii5
;= personalul din grupa sectoarelor cu caracter neindustrial .de ex., personalul
cantinei etc/.
Pe'$%nal"l &in '"/a in&"$!'ial</'%&"#!i*., la r,ndul su, poate fi structural n
felul urmtor(
1!C
O muncitori direct producti3i, ce includ muncitorii care acioneaz direct sau prin
intermediul mi>loacelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea modificrii
formei structurii, dimensiunilor sau compoziiei c+imice a acestora, n scopul
obinerii unor produse ce constituie profilul activiti unitii respective.
O muncitori de deser3ire. Bnclude pe aceia care asigur ntreinerea cldirilor i
instalaiilor aferente ntreinerea ec+ipamentelor de birou, curenia spaiilor de
producie, vestiarelor, servicii pe ansamblu firmei, cum ar fi centrala telefonica, telex
etc.
O personalul te,nic producti3 cuprinde( maitri i alt personal de specialitate care
conduc formaii de lucru, personal te+nic i de specialitate care asigur asistena
te+nic, personal care asigur control te+nic de calitate n secii i ateliere etc.
O personalul te,nic, economic, de alt1 specialitate, administrati3, include
personalul de conducere a firmei, personalul din compartimentele funcionale
.aprovizionare, desfacere etc/, personalul de specialitate informatic, personalul din
activitatea de proiect i cercetare ce lucreaz n cadrul atelierelor, laboratoarelor
O personalul de deser3ire general1 este format din( curieri, liftieri, paznici, portari
etc.
Pen!'" &e!e'mina'ea n"m.'"l"i &e /e'$%nal $e "!ili2ea2. &i*i2a'ea l%' 7n
&ife'i!e #a!e%'ii.
Modificrile impuse de sc+imbarea n volumul i structura activitii unei
organizaii, pe de o parte, precum i necesitatea asigurrii cu personal calificat i
comparativ, pe de alt parte, determin necesitatea planificrii pe diferite perioade
de timp a necesarului de personal.
0ot fi evideniate trei etape necesare de a fi efectuate de ctre firm(
11 previziunea necesarului de personal5
11 compararea necesarului estimat cu rezervele de poteniali candidai din
interiorul ntreprinderii5
11 stabilirea pe aceast baz a unui plan de pregtire .pentru cei din unitate/ i,
respectiv, recrutare .din afar/.
9alcularea necesarului de personal se efectueaz n dependena de categoria de
lucrtor
Planifi#a'ea ne#e$a'"l"i &e m"n#i!%'i #a'e e8e#"!. l"#'.'i n%'ma!e
-e poate efectua dup dou metode(
aB me!%&a #al#"l"l"i '"/a! poate fi aplicat la ntreprinderile cu o nomenclatur
stabil de producie. =elaia de calcul(
Tpl
Qpl
Nm =
, n care(
Nm - numrul de muncitori care execut lucrri normate5
Qpl - valoarea produciei marfa planificat sau volumul planificat al produciei n
uniti fizice5
1!1
Tpl - productivitatea muncii planificat pe muncitor n uniti valorice sau fizice,
sau poate fi utilizat relaia(
4in Ft
Ft
Nm
pers

=
n care(
Ft - fondul total de timp de munc necesar ndeplinirii sarcinilor de producie
planificate n ore-om(
4in - coeficientul planificat de ndeplinire a normelor5
Ftpers - fondul de timp de munc efectiv pe o persoan .ore-omPan/
b/. me!%&a #al#"l"l"i &e!alia!
*ceast metod necesit cunoaterea volumului planificat al produciei fizice,
precum i timpul normat pe fiecare produs n parte.
4in Btl
Nt Qpl
Nm

=
, n care(
Qpl = volumul produciei planificate n uniti fizice5
Nt - norma de timp pentru o unitate de produs5
4in - procentul planificat de ndeplinire a normelor5
Btl - balana timpului de munc planificat pe o persoan.
Planifi#a'ea ne#e$a'"l"i &e m"n#i!%'i #a'e e8e#"!. a#!i*i!.i nen%'ma!e
-tabilirea necesarului de muncitori care execut aceast categorie de lucrtori se face
pornind de la normele de servire sau de personal.
4tl Nd
n No'
Nm
s

= , n care(
Nm = numrul muncitorilor care execut activiti nenormate5
No' - numrul obiectelor servite5
ns - numrul de sc+imburi lucrtoare5
Nd - norma de servire5
4tl - coeficientul de folosire a timpului de lucru.
9oeficientul de folosire a timpului de lucru se calculeaz raport,nd timpul efectiv de
lucru anual al unui muncitor din categoria respectiv, la timpul nominal de lucru(
$n
Btl
4tl =
Tn 9 &impul nominal reprezint numrul de zile maxim disponibile din perioad.
Planifi#a'ea ne#e$a'"l"i &e /e'$%nal !e+ni#, e#%n%mi#, &e al!. $/e#iali!a!e,
a&mini$!'a!i* GTE?AB
Mecesarul de personal din aceast categorie se stabilete difereniat pentru funcii de
conducere i pentru funcii de execuie pe baza normativelor de personal.
?e f%l%$e$# &%". me!%&e0
a) )etoda indicator sau a coeficienilor. Dste mai puin tiinific, are un
caracter statistic, stabilind necesarul pe diferite categorii de personal cu a>utorul unor
1!G
coeficieni care exprim raportul dintre fiecare categorie de personal i un element
luat ca baz .de ex., numrul de muncitori, gradul de nzestrare te+nic .a/.
b) )etoda analitic1 a statelor de funciuni sau a sc,emelor stabilete
necesarul i categoriile de locuri de munc pentru ndeplinirea sarcinilor, analiz,ndu-
se gradul de ncrcare cu a>utorul balanei timpului de munc, nivelul necesar de
pregtire i specializare, conform relaiei(
Ft
t Q
N
$3S.

=
, n care(
N
$3S.
= necesarul de personal &D-*5
t - timpul normat pentru executarea unei anumite lucrri5
Q - volumul de lucrri ce trebuie efectuate n perioada de plan, exprimat n uniti de
lucrri5
Ft - fondul de timp efectiv al unui lucrtor n perioada de plan.
3up calcularea necesarului de personal, se compar rezultatele obinute cu numrul
personalului de la ntreprindere, pe categorii i se elaboreaz planul pentru recrutarea
sau perfecionarea personalului. 3e asemenea se are n vedere i fluctuaia
personalului.
F%n&"l &e 'em"ne'a'e a m"n#ii. N%i"ne. F%n&"l &e 'em"ne'a'e !a'ifa', %'a',
2ilni#, l"na'. Cal#"l"l f%n&"l"i &e 'em"ne'a'e.
7a nivelul ntreprinderilor industriale fondul de remunerare reprezint totalitatea
sumelor necesare pentru acordarea drepturilor bneti personalului n msura n care
fiecare a contribuit sub aspect calitativ i cantitativ, la realizarea sarcinilor
ntreprinderii.
0entru necesitile interne, ntreprinderile calculeaz (
L fondul de remunerare direct
L fondul de remunerare orar
L fondul de remunerare zilnic
L fondul de remunerare lunar.
#ondul de remunerare &i'e#! include sumele necesare pentru remunerarea
muncitorilor n funcie de timpul efectiv lucrat i pentru remunerarea muncitorilor n
acord, n funcie de realizrile efective.
#ondul de remunerare %'a' - cuprinde n afara elementelor fondului direct i
sporurile pentru condiii deosebite de munc.
#ondul de remunerare 2ilni# - include fondul orar, precum i sumele necesare pentru
plata ntreruperilor ce nu depesc durata sc+imbului, care, conform legislaiei
muncii se asimileaz timpului lucrat .sarcini obteti, etc/.
#ondul de remunerare l"na' - cuprinde fondul zilnic, la care se adaug sumele
necesare pentru plata ntreruperilor de zile ntregi, care sunt retribuite .concediu de
odi+n .a/.
1!F
n practica ntreprinderilor industriale se aplic urmtoarele metode de planificare a
fondului remunerrii muncii.
Me!%&a 'e!'i1"iei me&ii
*ceast metod pornete de la retribuia medie realizat n perioada de baz i
corectat n funcie de modificarea categoriei medii de ncadrare a lucrtorilor, a
lucrrilor, de cretere planificat a retribuiei
pl pl pl
nl Rlun Np FRpl =
, n care
Fpl - fondul de retribuire planificat pe perioad5
*p
pl
- numrul mediu de personal planificat5
lun
pl
- retribuia medie lunar planificat5
nl
pl
= numrul lunilor din perioada de plan.
Me!%&a &e!alia!. /e #a!e%'ii &e /e'$%nal
n cazurile c,nd n perioada de plan au loc modificri importante n ce privete
nomenclatorul de producie, nivelul de calificare i ncadrare a personalului, se aplic
metoda detaliat de calcul pentru fiecare categorie pe personal.
aB 0entru muncitorii care lucreaz 7n a#%'&, fondul de retribuire se determin n felul
urmtor(
S t! Q FRma
n
i
i i
+ =

=1
, n care(
@i = cantitile planificate din fiecare sortiment5
tfi - tariful de acord pe bucat.
S 2 sporurile necuprinse n retribuia pe bucat .condiii deosebite de munc,
sc+imburi de noapte, etc/.
-istemul de retribuire n acord are drept caracteristic plata unui salariu pe bucat,
anga>atul fiind pltit dup numrul de buci pe care le realizeaz n timpul unei zile
de lucru.
0entru a fi eficient acest sistem este indicat n special pentru lucrrile executate n
serie i el cere(
O determinarea cu precizie a timpului necesar, corespunztor unui randament
normal
O controlul calitii produselor realizate pentru a se evita sacrificarea calitii pentru
o cantitate mai mare.
*cest fond de retribuire se concretizeaz prin adugarea sporurilor necuprinse n
retribuia pe bucat .vec+ime nentrerupt, condiii deosebite de munc, munca n
sc+imbul de noapte/, Bndemnizaiile de conducere a formaiilor, indemnizaiile pentru
concedii de odi+n.
1B. *cest fond de retribuire poate fi calculat de asemenea i /e 1a2a 'e!'i1"iei
me&ii %'a'e ponderate. *ceast metod se aplic la ntreprinderile cu o
nomenclatur mare de sortimente, conform relaiei(
1!
c 1!!
4sp
Rt Pma FRma =
, n care(
.ma = volumul de munc n acord5
t - retribuia tarifar orar medie de ncadrare a lucrrilor, exprimat n lei5
Asp = coeficientul ce ine seama de creterea ponderii sporurilor, indemnizaiilor etc,
care nu sunt cuprinse n retribuia tarifar orar, c
#B /en!'" m"n#i!%'ii #a'e l"#'ea2. 7n 'eie .sistema de salarizare pe unitate de
timp/.
*cest sistem nu favorizarea creterea randamentului anga>ailor. Da este aplicabil n
cazurile(
O efecturii operaiilor n care valoarea atins de obiectul prelucrat este foarte mare,
dorina de a c,tiga timp fiind incomparabil cu consecinele unui rebut
O activitilor periculoase
O activitilor n care ndem,narea i gri> sunt mai importante dec,t timpul lucrat.
&B /en!'" /e'$%nal"l TE?A
#ondul de retribuire a personalului &D-* se determin i planific pe baza statelor
de funciuni, prin nsumarea retribuiilor tarifare i ponderea cu numrul de luni din
perioada de plan, la care se adaug indemnizaiile de conducere, sporurile, premiile,
precum i sumele prevzute pentru acordarea de gradaii.
-e calculeaz pentru trei categorii de personal(
O personal &D-* din seciile de producie, inclusiv personalul te+nic-productiv5
O personalul de conducere, administrativ i funcionari5
O personalul de paz.
PLANIFICAREA ACTIVITCII TE5NICO<MATERIALC
P'%#e$"l &e a/'%*i2i%na'e. N%i"ne -i %1ie#!i*e. ?i$!eme &e %'ani2a'e0
f"n#i%nal, /e '"/e &e ma!e'iale, 7n f"n#ie &e &e$!inaia &e #%n$"m, mi8!.
%pro3izionarea te,nico6material1 reprezint activitatea prin care se asigur
elementele materiale i te+nice necesare produciei, n volumul i structura care s
permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, n condiiile unor costuri
minime i ale unui profit c,t mai mare.
9ele mai rsp,ndite sisteme de organizare a aprovizionrii n cadrul firmei sunt(
1B-istemul f"n#i%nal. 9onform acestui sistem toate activitile sunt grupate pe
urmtoarele sectoare(
a/ sectorul de /'%'ama'e. -e ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de
aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, locurilor de munc cu
resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii.
11!
b/ sectorul de ma!e'iale. *re ca scop activitatea operativ de aprovizionare propriu-
zis a seciilor 2 locurilor de munc, in,nd cont de graficele date, de sectorul de
programare i se organizeaz n funcie de nomenclatur.
c/ sectorul &e/%2i!e asigur primirea - recepia loturilor de materiale sosite n firma
beneficiar, depozitarea i pstrarea integritii proprietilor resurselor n funcie de
natura i condiiile specifice de pstrare, evidena i securitatea lor, pregtirea i
eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare a acestora. ntre toate sectoarele
compartimentului de aprovizionare exist relaii de colaborare. 9onducerea i
controlul, n ansamblu, se asigur la nivelul efului de compartiment.
@B -istemul de %'ani2a'e /e '"/e &e ma!e'iale. n cadrul acestui sistem se
constituie sectoare de aprovizionare-depozitare, fiecare rspunz,nd de asigurarea
structurii materiale pentru care se formeaz de la fundamentarea necesitilor,
contractarea resurselor i p,n la aducerea, gestionarea i controlul utilizrii acestora,
precum i asigurarea depozitrii materialelor.
3rept avanta> al acestui sistem poate fi menionat simplificarea i specializarea
activitii lucrtorilor, ca urmare a numrului redus de materiale i implicit de
furnizori pe o grup.
9a dezavanta> se prezint faptul c n cazul unui numr mai mare de subdiviziuni
consumatoare pot apare condiii care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu
producia, la complicarea procesului de urmrire-control a modului de utilizare a
resurselor materiale n consum.
AB -istemul de %'ani2a'e 7n f"n#ie &e &e$!inaia #%n$"m. n acest caz, se
constituie sectoare de aprovizionare-depozitare, n funcie de beneficiarul
materialelor, adic de seciile consumatoare.
*vanta>ul acestui sistem se prezint n asigurarea cunoaterii detaliate la nivelul
fiecrei grupe, a necesitilor de resurse materiale specifice seciei pe care o
alimenteaz, creeaz condiii pentru un control permanent i eficient a destinaiei de
consum a materialelor.
3ezavanta>ul const n aceea, c deseori, nomenclatura materialelor pentru o secie
este foarte larg i numrul de furnizori de asemenea este mare, din care cauz crete
gradul de complexitate n coordonarea, desfurarea operativ i urmrirea eficient
a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.
6B -istemul mi8! de organizare a aprovizionrii presupune ca pentru unele resurse
materiale, n special pentru materialele auxiliare, s se constituie sectoare speciale de
aprovizionare-depozitare conform grupelor respective de materiale, iar la alte
materiale, mai ales la cele de baz, s se organizeze sectoare care s se ocupe cu
aprovizionarea i depozitarea pentru fiecare secie n parte.
-istemul asigur mbinarea avanta>elor variantelor menionate i eliminarea n mare
msur a dezavanta>elor care le sunt specifice.
111
O'ani2a'ea #%m/a'!imen!"l"i &e a/'%*i2i%na'e.
-istemul f"n#i%nal
-c+ematic sistemul funcional de aprovizionare se prezint n figura 1.
Fi. 1. ?i$!em"l f"n#i%nal &e %'ani2a'e a a/'%*i2i%n.'ii
?/ -istemul de %'ani2a'e /e '"/e &e ma!e'iale.
-c+ematic acest sistem se prezint n figura ?.
Fi. @. ?i$!em"l &e %'ani2a'e a ATM /e '"/e &e ma!e'iale
"/ -istemul de %'ani2a'e 7n f"n#ie &e &e$!inaia #%n$"m
-c+ematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform sistemului de
organizare, n funcie de destinaia de consum se prezint n fig. ".
Fi. A. ?i$!em"l &e %'ani2a'e a a/'%*i2i%n.'ii 7n f"n#ie &e &e$!inaia &e
#%n$"m
@/ -istemul mi8! de organizare a aprovizionrii
-c+ematic organizarea acestui sistem este prezentat n figura @.
11?
deful compartimentului de aprovizionare
sector aprovizionare-
depozitare pentru
secia *
sector aprovizionare-
depozitare pentru
secia I
sector aprovizionare-
depozitare pentru
secia 9
deful compartimentului de aprovizionare
sector aprovizionare-
depozitare materiale
textile
sector aprovizionare-
depozitare materiale
c+imice
sector aprovizionare-
depozitare
materiale ......
deful compartimentului de aprovizionare
-ectorul de
programare
-ectorul
materiale
-ectorul
depozite
Fi. 6. ?i$!em"l mi8! &e %'ani2a'e a a/'%*i2i%n.'ii
?!%#"'ile &e 'e$"'$e ma!e'iale. N%i"ne -i !i/"'i. C'i!e'ii &e #la$ifi#a'e.
Dimen$i%na'ea $!%#"'il%'.
Stocurile se definesc ca cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n
depozitele i magaziile unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit
structur, pe o perioad de timp, cu un anumit scop.
0entru gestionarea tiinific a stocurilor apare necesitatea unei grupri a stocurilor.
#iecare grupare are de >ucat un anumit rol n organizarea i analiza activitii de
producere.
1. Bn funcie de gradul lor de prelucrare8
aB Ma!e'iile /'ime 2 reprezint bunurile din primul stadiu de prelucrare a procesului
de producie. *cestea, la r,ndul su, pot fi i ele de diferite tipuri n dependen de
domeniul de activitate a firmei.
1B ?emifa1'i#a!ele 2 reprezint materii prime sau materiale care au parcurs unele
stadii ale procesului de producie, ns nu i-au terminat n ntregime procesul de
prelucrare.
#B P'%&"$ele fini!e 2 reprezint bunurile, produse de ctre unitatea economic,
disponibile pentru v,nzare consumatorului sau utilizatorului final.
;. Bn funcie de a/ordarea lor temporal1 stocurile se clasific18
aB $!%#"'i iniiale
1B $!%#"'i finale
*ceste dou categorii menionate indic nivelul pe care-l are stocul la nceputul i
sf,ritul unui interval de timp .zi, sptm,n, lun, trimestru, semestru, an/.
9ompararea dimensiunii cantitative i P sau valorice .n preuri comparabile/ a celor
dou categorii de stocuri permite s apreciem c n intervalul analizat(
producerea i aprovizionarea au fost egale, adic stocul iniial este egal cu cel final
a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului de producie prin
apelarea la stocuri, dac stocul final este mai mic dec,t cel iniial.
cantitatea aprovizionrii a depit nivelul producerii, dac stocul final are o
dimensiune superioar celei a stocului iniial. 9auzele sunt diferite.
?. 4in punct de 3edere al moti3aiei constituirii stocurile se grupeaz1 7n8
a= stocuri sezoniere - se formeaz datorit caracterului sezonier i poate fi definit
drept cantitatea de materiale care se acumuleaz n depozitele unitilor n scopul
alimentrii continue a consumului pe perioada de ntrerupere a exploatrii i .sau
11"
deful compartimentului de aprovizionare
sector aprovizionare-
depozitare materiale
auxiliare
sector aprovizionare-
depozitare materiale de
baz pentru secia *
sector aprovizionare-
depozitare materiale de
baz pentru secia I
transportului unor resurse, ca urmare a condiiilor naturale i de clim/. -tocul
sezonier se calculeaz dup urmtoarea relaie(
i
t 5mz Ssez =
, n care(
Ssez - reprezint mrimea stocului sezonier la un anumit material.
5mz - consumul mediu zilnic din respectivul material.
ti - timpul de ntreruperi, n zile calendaristice, n aprovizionarea cu materialul
respectiv.
/= stocurile curente reprezint cantitatea de material necesar pentru asigurarea
continuitii procesului de producie ntre dou aprovizionri succesive cu materialul
respectiv de la furnizori, n condiii normale de funcionare. 9onstituie stocul care se
formeaz n mod obinuit n ntreprinderi pentru alimentarea consumului. Dste o
mrime dinamic, care pe parcursul formrii i utilizrii lui, nregistreaz diferite
nivele, diferite mrimi.
Mrimea stocului curent se calculeaz cu a>utorul urmtoarei relaii(
: 5mz Sc =
: - intervalul mediu de timp, n zile, ntre dou livrri succesive, care este prevzut n
contractele de aprovizionare nc+eiate cu furnizorii.
9onsumul de stoc poate fi 'i!mi# $a" ne'i!mi#, continuu sau periodic, constant,
uniform n timp sau variabil. #ormarea lui se poate produce, de asemenea, periodic
sau continuu, n cantiti fixe sau variabile.
7a r,ndul su, stocul curent, nt,lnete mai multe dimensiuni, cum sunt(
+ stoc minim reprezint cantitatea cea mai mic, exclusiv zero, nt,lnit de-a lungul
evoluiei dimensiunii stocului5
+stocul ma:im, are mai multe accepiuni(
cantitatea de mrfuri existente dup efectuarea aprovizionrii
nivelul cel mai ridicat al stocurilor5
cantitatea de mrfuri rezultat din nsemnarea mrimii stocului minim cu
mrimea lotului optim de aprovizionat5
#iecare accepiune cuprinde anumite situaii i se confrunt cu diverse limite.
+stocul de alert1 .alarm/. =olul acestui stoc const n avertizarea firmei asupra
declanrii operaiunilor specifice procesului de aprovizionare.
+stocul mediu este, n esen, un indicator, rezultat din diverse calcule statistico-
matematice. 3imensiunea lui totdeauna se refer la un interval, la o perioad de timp(
Mrimea stocului mediu se poate face n uniti cantitative, valorice i temporale.
c= stocul de siguran1 reprezint acea cantitate de materiale ce trebuie s existe n
unitate pentru a se folosi n producie atunci c,nd se epuizeaz stocul curent, iar
materialele comandate nu sosesc la termenele prevzute de la furnizori.
-tocul de siguran se determin(
/ .
" ? 1
t t t 5mz Ssig + + =
11@
t
(
- timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii i pregtirii de ctre ei a unui lot
de. livrare5
t
F
- timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar5
t
G
- timpul pentru descrcarea, recepionarea i nmagazinarea materialului.
#ormarea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse
materiale n stoc i o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate n
cumprarea acestora. 3e aceea un asemenea stoc se. prevede la materiile prime de
baz, a cror lips condiioneaz direct continuitatea activitii de producere a
ntreprinderii, iar furnizorul se afl la o distan relativ mare.
d= stocul de recepie - depinde de durata recepiei i are o mrime determinat de
cantitatea materiilor ce urmeaz a fi recepionate i a celor care sunt n procesul de
recepie.
e= stocul de condiionare .pregtire/ este necesar la acele uniti economice unde
materiile prime s fie supuse unei pregtiri prealabile ntririi procesului de
producie.
Mrimea stocului de condiionare .pregtire/ se determin cu a>utorul urmtoarei
relaii(
pr
t 5mz Spr =
, n care
Spr - reprezint stocul de pregtire la un anumit material,
t
pr
- timpul de pregtire .condiionare/ pentru acel material.
*cest stoc .de pregtire/ este caracteristic, de exemplu, pentru uscarea lemnului
pentru mobil sau pentru alte prelucrri industriale, pentru care sunt prevzute
condiii anumite de umiditate maxim .i care trebuie s stea la uscat/, l,na
pieptnat pentru asigurarea condiiilor de umiditate i descrcare electric/,
bumbacul balotat .pentru odi+n i condiionare/, varul .pentru stins/ etc.
3e obicei, operaiile de condiionare se execut la productori-furnizofi, acetia fiind
obligai s livreze marfa la parametrii calitativi prevzui n standarde. Dxist ns
situaii c,nd condiionarea trebuie fcut de beneficiar sau c,nd, dei efectuat la
furnizor, pe procesul transportului, parametrii fizico-c+imici nu pot fi meninui.
3up condiionare materialele se trec n stoc curent i inclusiv de siguran.
4. Bn funcie de participarea la procesul de producie se evideniaz(
a= stoc acti3, exprimat prin cantitatea de materiale )consumat) n procesul de
producie.
/= stoc pasi3 - este reprezentat de cantitatea rmas dup producere.
Matura este formal. -tocul se rennoiete n permanen. Materialele pasive devin
active n urmtorul proces.
Ela1%'a'ea /'%'am"l"i &e a/'%*i2i%na'e !e+ni#%<ma!e'ial.0 #%nin"! -i e!a/e.
n activitatea de elaborare a planului de aprovizionare se evideniaz dou etape(
1/ etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare5
11C
?/ etapa de elaborare propriu-zis a planului5
n cadrul primei etape se culeg i se prelucreaz toate datele necesare pentru
ntocmirea planului, se precizeaz nomenclatura de materiale i se definitiveaz
normele de consum de materii prime i materiale pentru toate produsele prevzute n
plan. 0entru fiecare categorie de resurs material urmeaz a se determina norma de
consum.
N%'ma &e #%n$"m reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut
pentru consum n scopul obinerii unei uniti de produs sau executrii unei uniti de
lucrri, n anumite condiii te+nico-organizatorice specifice unitii economice.
Morma de consum de aprovizionare se formeaz din " elemente(
consumul net sau util .9u/, care reprezint cantitatea de materiale ce poate fi
regsit n produsul finit sau a participat efectiv la realizarea lui5
pierderile te+nologice .0t/ sunt partea de material ce se pierde n mod firesc ca
urmare a desfurrii procesului te+nologic5
pierderile nete+nologice .0nt/ sunt cele provocate de cauze te+nico-organizatorice
8eci, *cC 0uD-tD-nt-
n normarea consumurilor de materiale se determin urmtorii indicatori(
a/ coeficientul de utilizare a materialelor .<u/ caracterizeaz proporia n care
materialul consumat se regsete n produsul finit.
Nc
5u
4u =
b/ coeficientul de consum de materiale .<c/ indic cu c,t se consum mai mult
material fa de consumul util al produsului.
5u
Nc
4c =
c/ coeficientul de croire a materialului .<cr/ arat msura n care cantitatea din
materialul croit se regsete n produs i se determin lu,nd n consideraie suprafaa
utilizat efectiv .-n/ i suprafaa materialului de croit .-m/, n cazul materialului cu
grosime uniform sau volumele respective, n cazul unor grosimi diferite ale
materialului(
Pm
Pu
Sm
Sn
4cr = =
7n care5
Nu - volumul materialului util.
Nm - volumul materialului de croit.
0entru determinarea mrimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie
de metode, dintre care cele mai utilizate sunt(
1. Metoda anali!i#. < permite elaborarea unor norme fundamentate tiinific,
baz,ndu-se pe caicule privind fiecare element component al consumului, cu luarea
n consideraie a condiiilor n care au loc aceste consumuri. 7a baza elaborrii
normelor prin aceast metod se afl o serie de metodologii aprobate i o serie de
indicatori normativi.
111
?. Metoda e8/e'imen!al. se utilizeaz atunci c,nd lipsesc normativele necesitate de
folosirea metodei analitice de calcul. n acest caz se recurge la cuantificarea
consumului util i a pierderilor lu,nd n consideraie experiena acumulat.
". Metoda $!a!i$!i#. se bazeaz pe datele statistice existente referitoare la consumuri
asemntoare efectiv realizate n perioadele precedente.
-rogramul de apro3izionare cuprinde dou1 p1ri8
1/ necesarul de resurse materiale.
?/ sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale 9oninutul i structura
planului de aprovizionare material a unitii economice se prezint n tabelul 1.
C%nin"!"l -i $!'"#!"'a /lan"l"i &e a/'%*i2i%na'e
Mecesitile de resurse materiale
pentru consum
-ursele pentru acoperirea necesitilor de
consum .pe surse de provenien/ - resurse
1. Mecesar pentru realizarea planului
i programelor de producie,
desfurarea activitii de ansamblu
a unitii economice 2 *p
1. -urse interne .proprii/ ale unitii economice(
a/ -tocul preliminar de resurse materiale pentru
nceputul perioadei de gestiune 2 Si, b/ *lte
resurse 2 i.
?. Mecesar pentru formarea stocului
de resurse materiale la sf,ritul
perioadei de gestiune 2 Sf
?. -urse din afara unitii economice
a/ Mecesar de aprovizionat cu resurse materiale
de pe piaa intern i internaional de materii
prime i produse 2 *a
&:&*7 MD9D-B&eTB de resurse
materiale i energetice pentru
desfurarea activitii de ansamblu
a unitii economice
&:&*7 =D-H=-D materiale i energetice de
acoperire a necesitilor de consum ale unitii
economice
*tp C Si D i D *a E *p D Sf C Si D i D *af Na M N/ N?f 3 ?i < Ri.
.relaia fundamental a aprovizionrii/
0entru ca activitatea general a firmei s se desfoare n bune condiii este necesar
asigurarea unui ec+ilibru perfect i stabil ntre necesiti i resurse pe ntreaga
perioad de gestiune.
:rice abatere de la aceast egalitate determin, fie imobilizri de resurse materiale
sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariia la un moment dat
a lipsei de materiale.
PALNIFICAREA CO?TURILOR DE PRODUCIE
C%n#e/!"l #%$!"l"i &e /'%&"#ie. .$mportana. 0riterii de clasificare. Funciile
costurilor. Structura costului de producie. 0onsumurile 2i c,eltuielile 6 deose/iri
2i interdependene. Structura consumurilor.
11G
C%$!"l &e /'%&"#ie reprezinta, n forma baneasca, totalitatea c+eltuielilor efectuate
si suportate de cZtre agentii economici pentru producerea si desfacerea de bunuri
materiale si servicii.
n activitatea de planificare i analiz este necesar de a cunoate structura costului de
producie, adic elementele componente ale c+eltuielilor de producie i ponderea
fiecrui element n parte n totalul c+eltuielilor ce compun costul respectiv. Dxist
ramuri industriale la care ponderea c+eltuielilor materiale este mare .industria
alimentar, uoar .a./, iar ponderea c+eltuielilor cu retribuia i amortizarea
fondurilor fixe, relativ mici. Bn ramurile extractive, din contra, ponderea c+eltuielilor
cu materii prime i materiale este mic, iar cea a c+eltuielilor cu retribuia i
amortizarea foarte mari.
Mulimea c+eltuielilor determin necesitatea unei clasificri n funcie de diferite
criterii(
1. 7n 'a/%'! #" fel"l #+el!"ielil%' se evideniaz(
- elemente economice
- articole de calculaie
?. 7n 'a/%'! #" m%men!"l efe#!".'ii.
aB costul de producie antecalculat .planificat/
1B costul de producie postcalculat .efectiv/
". 7n 'a/%'! #" $#+im1a'ea *%l"m"l"i &e /'%&"#ie0
- c+eltuieli fixe, care nu se sc+imb o dat cu modificarea volumului de producie i
apar pentru ca s se poat produce
- c+eltuieli variabile, care se sc+imb o dat cu modificarea volumului de producie i
ele apar datorit faptului c se produce.
@. 7n 'a/%'! #" %1ie#!"l la #a'e $e 'efe'.0
1 ape un produs
1 bpe un ansamblu de produse
1 cpe ntreaga producie
C. 7n 'a/%'! #" e!a/ele f%'m.'ii #+el!"ielil%' &e /'%&"#ie0
a/ costul de secie
b/ costul de uzin
c/ costul complet
1. 7n f"n#ie &e m%&"l &e 'e/a'!i2a'e /e "ni!a!e &e /'%&"$0
1 ac+eltuieli directe
1 bc+eltuieli indirecte.
Plan"l #%$!"l"i "ni!a' /e /'%&"$. Re/a'!i2a'ea #%n$"m"'il%' &i'e#!e -i a
#%n$"m"'il%' -i #+el!"ielil%' in&i'e#!e /e "ni!a!e &e /'%&"$.
11F
0lanul costului unitar al produsului se elaboreaz pentru fiecare fel de produs cuprins
n nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii, folosind gruparea c+eltuielilor pe
articole de calculaie.
C"/'in$"l a#e$!"i /lan e$!e "'m.!%'"l(
11 Materii prime i materiale .inclusiv c+eltuielile de transport-aprovizionare/.
11 3eeuri recuperabile .se scad/.
11 =etribuii directe.
11 9ontribuii la asigurri sociale.
Ca. 9+eltuielile cu ntreinerea i funcionarea utila>ului.
Cb. 9+eltuieli generale ale seciei.
11 9ostul seciei .1g?g"g@gC/.
11 9+eltuieli generale gospodreti.
11 9ost pe uzin .1gG/.
11 9+eltuieli de desfacere.
1!. 9ost complet .Fg/.
9+eltuielile care compun costul unitar al produsului se mpart n dou mari grupe de
c+eltuieli(
L c+eltuieli directe,
L c+eltuieli indirecte.
9+eltuielile directe sunt cele care pot fi atribuite direct unei mrimi de referina, se
repartizeaz direct pe unitate de produs. 3in aceasta grup de c+eltuieli directe fac
parte(
O materiile prime i materialele .inclusiv c+eltuielile de transport-aprovizionare/5
L deeurile recuperabile .se scad/5
L retribuiile directe5
L contribuiile la asigurri sociale.
9+eltuielile indirecte sunt cele care nu pot fi calculate direct pe unitate a de produs
sau acest calcul ar fi dificil de efectuat. 3in r,ndul acestora fac parte(
L c+eltuielile cu ntreinerea i funcionarea utila>ului seciei5
L c+eltuielile generale ale seciei5
L c+eltuielile generale gospodreti5
L c+eltuielile comerciale.
Bn planul costului unitar al produsului se calculeaz de asemenea #%$!"l $e#iei ca
suma c+eltuielilor directe i a c+eltuielilor generale de producere5
C%$!"l /e "2in. se obine adug,nd la costul seciei c+eltuielile generale
gospodreti.
C%$!"l #%m/le! se determin prin nsumarea costului pe uzina cu c+eltuielile de
desfacere.
11
=epartizarea c+eltuielilor pe unitate de produs se efectueaz n funcie de apartenena
c+eltuielilor la una din cele dou grupri expuse mai sus.
9+eltuielile directe se repartizeaz pe unitatea de produs n funcie de normele
progresive de consum ale fiecrui element i ale preurilor i tarifelor stabilite pentru
acestea. Iazele de date pentru calculul acestor articole se gsesc n planul de
aprovizionare te+nico-material i n planul de munc i salarii.
n mod practic, determinarea fiecrui articol de calculaie n parte se efectueaz
nmulind norma de consum de aprovizionare cu preul unitar al acestor materiale, n
cazul c+eltuielilor materiale i nmulind normele de timp cu retribuia orar aferent
pentru fiecare operaie n parte.
9+eltuielile indirecte se calculeaz pe unitatea de produs cu a>utorul unor c+ei de
repartiie, in,nd seama de specificul procesului te+nologic. Bn practic, pentru
repartizarea c+eltuielilor cu ntreinerea i funcionarea utila>ului i a c+eltuielilor
generale ale seciei, care formeaz mpreun c+eltuielile generale de producere se
poate folosi drept c+eie de repartiie raportul procentual ntre c+eltuielile enumerate
i fondul de salarizare, aferent muncitorilor direct productivi din secia respectiv.
9+eia de repartiie obinuit arat c,i lei c+eltuieli cu ntreinerea i funcionarea
utila>ului sau c+eltuieli ale seciei revin la 1!! lei c+eltuieli cu retribuie direct.
0entru a afla partea de c+eltuieli menionat ce revine pe o unitate de produs se
nmulesc c+eltuielile cu retribuia pe unitate de produs cu coeficientul calculat.
9+eltuielile generale gospodreti pe unitate de produs se repartizeaz folosind drept
c+eie de repartiie raportul procentual n care se afl volumul total al c+eltuielilor
generale gospodreti, determinate pe baza planului menionat anterior, la costul de
secie al ntregii producii marfa prevzut pentru perioada considerat. 9unosc,nd
costul de secie al fiecrui produs determinat pe baza calculaiei de plan i c+eia de
repartiie a c+eltuielilor generale gospodreti, se determin mrimea acestor
c+eltuieli pe unitate de produs sau cu a>utorul urmtoarei relaii(
1!!
%cg
5s 5gg =
, n care(
5gg = reprezint cota de c+eltuieli generale pe unitatea de produs
5s= costul unitar de secie
%cg = procentul de c+eltuieli generale potrivit c+eii de repartiie stabilite.
9+eltuielile de desfacere pe unitate de produs se calculeaz prin aplicarea unui
procent stabilit din timp asupra costului de uzin unitar.
PROFITUL I RENTA,ILITATEA
Defini'ea /'%fi!"l"i. Ti/"'i &e /'%fi!. F"n#iile /'%fi!"'il%'. Fa#!%'i #e
infl"enea2. m.'imea /'%fi!"l"i.
1?!
-rofitul reprezint un indicator de baz al aprecierii eficienei economice, permite
identificarea disponibilitilor i posibilitilor de dezvoltare ale firmei. -e determin
ca diferen dintre suma veniturilor i suma c+eltuielilor efectuate pentru
desfurarea activitii.
0rofitul reflect rezultatul ntregii activiti a ntreprinderii i n plan se
determin n trei direcii(
L profitul de la activitatea de producie de baz5
L profitul de la realizarea produciei i serviciilor de la seciile auxiliare, ce nu sunt
incluse n volumul produciei realizate .de ex., producia seciilor anexe/5
L profitul de la operaiile ce nu in de realizarea producie.
0e baza acestor indicatori se determin profitul 1'"!, ce acumuleaz toate varietile
profitului.
Al!e !i/"'i &e /'%fi!, #e /%! fi #al#"la!e la 7n!'e/'in&e'e $"n!0
L profitul im/%2a1il. 9onstituie baza de calcul a impozitelor. -e obine prin
scderea din profitul brut a facilitilor fiscale prevzute de lege.
L profitul n%'mal. 9onstituie un minim de c,tig pe care trebuie s-l obin
ntreprinztorul pentru a-i investi capitalul
L profitul $"/limen!a'. =eprezint profitul utilizat de acei ntreprinztori care
produc cu costuri individuale mai reduse dec,t cele considerate normale. -e
determin ca diferen dintre profitul net i cel normal.
L &i*i&en&ele. =eprezint o form special de profit, care reprezint sumele
ncasate de acionar din profitul net realizat de societile pe aciuni.
0rofitul ndeplinete mai multe f"n#ii, printre care(
+Dste indicator sintetic de apreciere a eficienei activitilor ntreprinderii.
+Dste mi>loc de control asupra gestiunii economice i financiare.
+Dste surs de autofinanare i de autodezvoltare a firmei.
+=eprezint p,rg+ia de cointeresare a acionarilor sau asociailor, proprietarilor
individuali i salariailor.
+Dste surs de plat a costurilor capitalurilor mprumutate.
: cale principal de cretere a profitului este reducerea costurilor de producie ce se
poate obine prin numeroase msuri i aciuni ntre care(
o reducerea costurilor specifice ale rebuturilor i deeurilor
o reducerea c+eltuielilor neproductive
o creterea productivitii muncii
o rete+nologizarea produciei
o organizarea raional a muncii i produciei
1?1
0entru planificarea profitului se determin factorii ce influeneaz asupra lui. 3e
exemplu, n industria uoar, unde n costul de producie !c reprezint c+eltuielile
materiale, prima rezerv de ma>orare a profitului este micorarea consumului specific
de materie. : mare importan o are diminuarea c+eltuielilor pentru repararea i
ntreinerea utila>ului n ramurile cu multe fonduri fixe. 0rintre ali factori ce
influeneaz asupra mrimii profitului, pot fi enumerai(
- lrgirea produciei pe baza introducerii te+nicii noi5
- nivelul utilizrii capacitii de producie5
- productivitatea muncii5
- mbuntirea calitii i diminuarea costului de producie5
- perfecionarea organizrii produciei i a conducerii etc.
Formarea profitului net 0omponentele profitului net. 0ota de impozitare. 4irecii
de repartizare a profitului. 0rearea capitalului de rezer31. Fondul de consum 2i
fondul de acumulare. -lata 3enitului proprietarilor 7ntreprinderii. %coperirea
pierderilor din anii precedeni.
Defini'ea 'en!a1ili!.ii. Ti/"'i &e 'en!a1ili!a!e. Relaii &e #al#"l. E$ena
in&i#a!%'il%' #al#"lai. P'a"l &e 'en!a1ili!a!e.
Ren!a1ili!a!ea este o form a eficienei economice care evideniaz capacitatea
agenilor economici de a acoperi c+eltuielile efectuate pentru producerea i
desfurarea bunurilor economice de a obine profit.
n economia noastr, ratele de rentabilitate, ce se calculeaz n prezent, sunt ntr-o
anumit msur diferite de cele din rile cu economie de pia dezvoltat. ntre ele
menionm(
1. Ren!a1ili!a!ea /'%&"#iei realizate se determin ca raport procentual dintre
profitul de la realizarea produciei .-pr/ i costul produciei realizate .0pr/, conform
relaiei(
c 1!!
5pr
%pr
Rpr
9oeficientul dat arat cota-parte a fiecrui leu c,tigat, ce a fost folosit pentru a
acoperi c+eltuielile. 3e obicei, acest indicator se analizeaz n dinamic,
compar,ndu-se cu valoarea medie pe ramur.
@. Ren!a1ili!a!ea ene'al., se determin ca raport procentual ntre suma profitului
brut <-/> i mrimea fondurilor fixe <Ff> i mi>loacelor circulante, <Fcir> conform
relaiei(
1??
c 1!!
+
=
Fcir F!
%'
Rgen
*cest indicator se mai numete rata rentabilitii fondurilor avansate i arat c,t
trebuie s investeasc ntreprinderea pentru a primi un leu profit.
A. Ren!a1ili!a!ea /e "ni!a!e de produs se determin ca raport procentual ntre
profitul obinut pe unitatea de produs i costul unitar complet al produsului(
=atele de rentabilitate sunt ns mult mai numeroase, iar valoarea lor variaz de la un
indicator la altul. Bntre ratele de stabilitate ce se utilizeaz n economia de pia pot fi
menionate(
- rata rentabilitii investiiilor, calculate ca raport ntre profitul brut i investiiile de
capital,
- rata rentabilitii unei aciuni, in,nd cont de cursul la burs al acestuia, calculat ca
raport ntre dividend i cursul acesteia .a.
: importan deosebit o are i calcularea /'a"l"i &e 'en!a1ili!a!e. 0ragul de
rentabilitate separ domeniul n care realizrile .prin veniturile obinute/ conduc la
profit, de domeniul n care se nregistreaz pierderi .costurile depind veniturile/.
9u alte cuvinte, pragul de rentabilitate determin limita volumului de activiti, pe
care trebuie s o realizeze ntreprinderea ntr-o anumit perioad, pentru a nu lucra n
pierdere.
3incolo de aceast limit, ce se acoper pe baza profitului realizat c+eltuielile totale
respective, activitatea specific a unitii devine rentabil. n cazul ntreprinderii
industriale, pragul de rentabilitate se determin prin raportul costurilor fixe .f/ la
diferena dintre preul de livrare unitar .p/ i costurile variabile .3/ pe unitate de
produs, conform relaiei(
v p
!

= 0r
0ragul de rentabilitate este variabil n timp, principalii factori influen fiind
urmtorii(
-modificarea costurilor unitare variabile, prin modificarea preurilor la resursele de
intrare, aciuni de promovare a produselor, modificarea structurii produciei5
-variaia c+eltuielilor convenional constante5
-variaia preului produselor.
G'afi#"l /'a"l"i &e 'en!a1ili!a!e $e /'e2in!. a$!fel0
Fi.O.1 P'a"l &e 'en!a1ili!a!e
9c - costurile convenional constante .ce nu depind de modificarea volumului de
producie/
1?"
9v - costul unitar variabil al produsului
9t - costul total al produsului.
.)%*%+E)E*T#" $S0#$"! B* %F%0E$
CONCEPTUL I CLA?IFICAREA RI?CURILOR
Definiii ale 'i$#"l"i. F"n#iile 'i$#"l"i. Fa#!%'i &e infl"en.. C'i!e'ii &e
#la$ifi#a'e a 'i$#"'il%'.
=iscul este o balan 2 ea poate fi nclinat spre rezultate pozitive, venituri sau spre
eecuri, pierderi.
9a #a!e%'ie i$!%'i#., riscul a aprut atunci c,nd la om s-a ivit simul fricii n faa
morii, reprezent,nd un pericol posibil contientizat de om.
9a #a!e%'ie e#%n%mi#. riscul reprezint o probabilitate c evenimentul
preconizat va avea loc sau nu n urma aciunii anumitor factori sau mpre>urri,
aduc,nd cu sine trei consecine(
negative ce se manifest prin daun, eec, faliment, pierdere5
zero prin care nu se obine nici pierdere nici c,tig5
pozitive ce se manifest prin c,tig, beneficii etc
- ?+"m/e!e' n lucrarea sa E &eoria dezvoltrii economiceA, afirm c Edac
riscurile nu se iau n consideraie, atunci ele devin surs de pierderi pe de o parte, i
surs de venit, pe de alt parteA.
- Pi!e' 5eine n lucrarea sa E Modalitatea de g,ndire economicA, afirm, c -
Evenitul apare din cauza incertitudenii, n lipsa creia totul ce se refer la obinerea
venitului, ar fi bine cunoscut, toate posibilitile sale de obinere ar fi epuizate, i,
evident, venitul avea s fie egal cu zeroA.
Te%'ia #la$i#. &efine-!e 'i$#"l
ca o probabilitate matematic de pierderi care pot aprea n cazul primirii unei
decizii incorecte. n acest caz riscul apare ca o daun, pagub care este consecina
unei decizii greite.
Te%'ia ne%#la$i#. &efine-!e 'i$#"l
*ntreprenorul activ,nd n condiii de incertitudine primete un profit care este o
variabil neconstant i nc+eind contractul trebuie s se conduc de dou criterii(
Mrimea venitului preconizat
Mrimea abaterilor posibile de la venitul preconizat.
Hn *i2i"nea n%a$!'.
riscul este un eveniment posibil, previzibil sau imprevizibil, inevitabil n
activitatea antreprenorial, care poart probabilitatea de obinere a c,tigului sau
pierderilor n rezultatul lurii unei decizii.
1?@
F"n#iile 'i$#"l"i
F"n#ia in%*ai%nal. 2 pe care riscul antreprenorial o realizeaz prin stimularea
gsirii unor noi soluii, netradiionale la problemele care stau n faa
antreprenorului
F"n#ia 'ela!%'ie a riscului care se manifest sub dou forme(
= 5onstructiv 2 reprezint capacitatea antreprenorului de a merge la risc, dar prin
utilizarea unei baze informaionale complete i complexe, primirea deciziilor
colective, care prin urmare, contribuie la maximizarea rezultatelor obinute.
= 8istructiv 2 c,nd riscul se manifest ca un subiectivism n cazul lipsei
informaionale, fr cercetarea factorilor interni i externi de influen asupra
activitii antreprenoriale
F"n#ia &e a/.'a'e 2 se manifest prin aceea c dac pentru antreprenor riscul este
o stare natural, apoi este normal i o reacie adecvat n cazul c,nd adeverirea
situaiei de risc conduce la eec.
F"n#ia anali!i#. - prezena situaiei de risc l impune pe antreprenor s analizeze
multitudinea de soluii alternative i consecinele lor, nainte de a primi decizia
respectiv, utiliz,nd metode matematice, statistice i evident implic,nd n aceasta
propriile cunotine, experien i intuiie.
Fa#!%'ii in!e'ni &e infl"en. a$"/'a 'i$#"l"i
-trategia firmei
=esursele i principiile lor de utilizare
Managementul firmei
*ctivitatea de mar$eting
Fa#!%'ii #e &e!e'min. ni*el"l 'i$#"l"i
aB #actorii subiectivi( experien, caracter, iniiativ, raionament
1B #actorii obiectivi( calitatea resurselor active i calitatea situaiei
Fa#!%'ii e8!e'ni &e infl"en. &i'e#!.
7egislaia ce reglementeaz activitatea de antreprenoriat
*ctiviti imprevizibile ale organelor de gestiune statal i municipal
-istemul fiscal
=elaiile cu partenerii
9oncurena antreprenorilor
9orupia i rc+etul
Fa#!%'ii e8!e'ni &e infl"en. in&i'e#!.
-ituaia politic
-ituaia economic din ara de activitate
-ituaia economic din ramura .sfera/ de activitate a firmei
#actorii internaionali
9alamitile naturale
1?C
C'i!e'iile &e #la$ifi#a'e a 'i$#"'il%'
1. D"/. a/a'iia l%' 'i$#"'ile $e 7m/a'! 7n0
retrospecti3e 2 ofer posibilitatea de a prevedea celelalte riscuri5
curente < apar nemi>locit n procesul desfurrii activitii de antreprenoriat, av,nd o
probabilitate nalt de apariie, dar care nu tot timpul genereaz mari pierderi pentru
firm . riscul de producie, riscul defectrii utila>ului, riscul de personal etc./
perspecti3e6 sunt riscurile poteniale, apariia crora nu este strict delimitat n timp,
ns la care poate fi determinat probabilitatea de apariie i mrimea potenialelor
consecine.
2. D"/. fa#!%'ii &e a/a'iie 'i$#"'ile $e 7m/a'! 7n
politice( riscurile, condiionate de sc+imbarea situaiei politice, care influeneaz
asupra activitii antreprenoriale
economice( riscurile, condiionate de sc+imbrile nefavorabile n economia
ntreprinderii sau n economia rii.
3. D"/. #a'a#!e'"l e*i&enei 'i$#"'ile $e 7m/a'! 7n(
e:terne+ la care se atribuie riscurile care influeneaz activitatea firmei din
exteriorul ei aa ca riscul inflaionist, riscul valutar, riscul natural etc, fiind
nemi>locit legate de activitatea ntreprinderii, sau de mediul su de contract.
interne+ la riscurile interne se atribuie, riscurile condiionate, n marea
ma>oritate, de activitatea nemi>locit a ntreprinderii c,t i a partenerilor si de
contact la care se atribuie furnizorii, copartenerii afacerii i consumatorii.
4. D"/. $fe'a a/a'iiei la 1a2a #.'eia $!a" &%meniile a#!i*i!.ii an!'e/'en%'iale0
sfera produciei 2 antreprenorul folosete nemi>locit n calitate de factori
antreprenoriali, elementele muncii, for de munc, informaii, servicii etc.
sfera comercial1 2 antreprenorul >oac rolul de comerciant, av,nd producia
finit, pe care o cumpr de la productori. *stfel, profitul rezult doar din
diferena de pre.
sfera financiar1 2 o form deosebit a antreprenoriatului comercial, n care n
loc de obiectul v,nzare-cumprare sunt banii. *ntreprenoriatul financiar este
vinderea unor mi>loace bneti n sc+imbul altora. .de exemplu banca/.
acti3itatea intermediarilor 2 adic antreprenorul nu produce i nici nu vinde ci
apare n calitate de intermediar.
5. D"/. ni*el"l &e 'eali2a'e a 'i$#"l"i
riscurile legate de strategie .alegerea pieei, planul de producere, planul
canalelor de distribuie/.
1?1
riscurile operaEionale .p,n la realizarea comenzii, ntre comand i expedierea
mrfii/.
E. D"/. %1ie#! 2 .impactul probabil al riscului/
riscuri ce a!ecteaz 'unurile .mi>loace fixe, stocurile de materii prime,
materialele/5
riscuri ce a!ecteaz investiEiile nemateriale5 .ex( brandul, calitatea etc./
riscuri ce a!ecteaz resursele !inanciare5
riscuri ce a!ecteaz personalul "ntreprinderii5
O. Hn &e/en&en. &e &"'a!a 7n !im/
riscuri de scurt1 durat1 2 reprezint un pericol pentru antreprenor pe o
perioad definit de timp, care dispar concomitent cu ncetarea aciunii
riscuri permanente 2 prezint tot timpul pericol pentru activitatea de
antreprenoriat, pe un teritoriu geografic anumit sau ntr-un domeniu a
economiei naionale
P. Hn &e/en&en. &e limi!a &"/. #a'e e$!e /%$i1il falimen!"l
admisi/ile 2 reprezint pericolul pierderii venitului de la realizarea unui anumit
risc sau set de riscuri n urma desfurrii activitii antreprenoriale.
critice 2 reprezint pericolul de pierderi n mrimea c+eltuielilor de producie
necesare pentru realizarea unei anumite activiti de antreprenoriat.
catastrofale 2 reprezint pericolul de a suporta pierderi n mrime egal sau s-
au mai mari dec,t toat averea firmei, ceea ce o conduce spre faliment.
Q. D"/. #a'a#!e'"l "'m.'il%' 'i$#"'ile $e 7m/a'! 7n(
Ri$#"'ile /"'e 2 sunt consecina unor evenimente accidentare sau fortuite .aa ca(
inundaii, uragane, grindin, ng+euri deosebite5 sau rzboi, atentate, vandalism/ care
au o anumit probabilitate de apariie exist,nd ansa numai de a pierde fr s existe
i ansa de c,tig. -e clasifioca in(
- riscuri naturale
- riscurie cologice
- riscuride trasnport
- riscuride avere
- riscuride producere
- riscuri de realizare
- riscuri comerciale
- riscuri politice
Ri$#"'ile $/e#"la!i*e 2 apar atunci c,nd exist simultan at,t anse de pierdere c,t i
de a c,tiga. 0entru activitile specifice mediului antreprenorial, riscul speculativ
este cel mai frecvent, av,nd adesea la baza apariiei sale, riscul pur. -pre exemplu,
pierderile din procesul de producie pot fi i consecinele riscului pur cauzat de
nvec+irea te+nologiei de fabricaie. 9lasificarea(
1?G
=iscurile comerciale(
- de producie
- de realizare
- de avere
=iscurile financiare
- investiionale
- capacitatea de cumprare a banilor
Ca'a#!e'i$!i#a 'i$#"'il%' /"'e
nu sunt acceptate deoarece apariia lor face ca agenii economici s suporte o
pierdere neav,nd ansa de c,tig5
nu pot fi delimitate de sfera de activitate, ntruc,t conducerea firmei nu poate s
evalueze i s decid, nainte de apariia unui fenomen, care sunt pagubele ce se
pot produce i mrimea lor5
nu se realizeaz n timp, ele fiind imprevizibile, apar fr manifestarea unor
semnale precedente de activitatea desfurat5
nu pot fi controlate, fiind reduse posibilitile de intervenire5
apar drept consecin a unor evenimente accidentare i nt,mpltoare care au o
anumit probabilitate de apariie.
Ca'a#!e'i$!i#a 'i$#"'il%' $/e#"la!i*e
sunt uor delimitate de sfera de activitate , firma put,nd s decid anga>area
activitii sale n limitele unui buget corespunztor .pentru publicitate, pentru
cercetare etc./5
se realizeaz n timp i sunt datorate activitii firmei5
apar doar n urma desfurrii unor activiti anterioare .spre exemplu, acordare
de credit, efectuarea unei investiii, politic financiar greit, etc./5
sunt controlabile , agentul economic put,nd s-i dea seama de fenomenele ce
pot aprea n activitatea desfurat, lu,nd msuri de reducere a lor.
sunt dependente de existena unor factori cum ar fi( decizia puterii publice,
factorii financiari, factorul uman, factorii organizatorici i de structur.
?"'$ele &e a/a'iie a 'i$#"'il%' /"'e -i $/e#"la!i*e
P"'e
proiectarea greit a unui brevet5
plasarea necorespunztoare a unor fonduri i obinerea unor rezultate
neadecvate5
condiii de cumprare i curs de revenire a monedei naionale defavorizante 5
obinerea de rebut5
existena unor preuri sub nivelul celor de pe pia
1?F
?/e#"la!i*e
existena unor Ecentre de riscA care mpiedic funcionarea normal a firmei
. condiii climaterice nefavorabile, incendii, explozii/5
negli>ena personalului de conducere i a celui de execuie5
sustragere de fonduri5
erori de concepie i de producie5
abuzuri de putere i mec+erii
METODE I TE5NICI DE EVALUARE A RI?CURILOR
Me!%&e #ali!a!i*e &e e*al"a'e a 'i$#"'il%'0 e*al"a'ea 7n #%n&iii &e 'i$# -i
in#e'!i!"&ine, $im"la'ea &e#i2i%nal., !e+ni#a a'1%'el"i &e#i2i%nal.
)etoda analizei calitati3e a riscului <.naliza calitativ a riscului> *ceast metod
de analiz are loc prin intermediul urmtoarelor etape(
n prima etap are loc compararea rezultatelor pozitive ateptate n urma alegerii
direciei de activitate antreprenorial cu consecinele posibile rezultate din aceast
alegere. 9onsecinele este oportun de a le mpri dup analogia pierderilor
.financiare, materiale, de timp, sociale, de preferin, ecologice, moral-psi+ologice/.
&otodat, consecinele trebuie comparate cu rezultatele posibile primite de
ntreprindere la dezvoltarea direciei respective de activitate.
0roblemele acestei corelaii trebuie de analizat la toate etapele ale procesului de
planificare at,t strategic c,t i tactic care ar asigura organizarea eficient a
activitii antreprenoriale.
* doua etap a analizei calitative const n determinarea influenei deciziilor, care
sunt primite la etapa elaborrii strategiei, asupra intereselor subiecilor activitii
antreprenoriale. 9u alte cuvinte e necesar de efectuat o analiz complex a influenei
deciziilor primite de firm asupra comportamentului altor firme. n procesul realizrii
acestei etape se evideniaz acele firme, crora realizarea unui tip de risc i va fi spre
binele ei. .ex., experien -H* ne-a demonstrat c lupta desfurat n ultimul timp
cu fumtorii a redus profiturile ntreprinderilor productoare de igri, i a ridicat
profiturile companiilor medicale care a>ut oamenilor s scape de acest viciu/.
ns pentru a efectua o evaluare complex i exact a consecinelor unui tip de risc
sau a unui set de riscuri nu este suficient de limitat la analiza calitativ .dei ea este
foarte aparente. complicat/, trebuie de recurs i la o analiz cantitativ, care ne va
spune n cifre efectul rezultat din alegerea uneia dintre variantele alternative de
soluionare a situaiei riscante.
O/!imi2a'ea &e#i2iil%' 7n #%n&iii &e 'i$#
OMe!%&a $/e'anei ma!ema!i#e
1?
/ . / .
?
?
i? i
x p x P 3

=
/h . i max
i
i
P 3 Popt = /h . i min
i
i
P 3 Popt =
Te+ni#a a'1%'il%' &e &e#i2ie
O-tabilirea momentelor aleatoare i a celor de decizie precum i a alternativelor
existente5
O9ulegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile5
O=eprezentarea arborelui decizional i stabilirea probabilitilor de manifastare a
strii condiiilor obiective5
O9alculul speranei matematice ncep,nd cu ultimele noduri decizionale i
continu,nd p,n la nodul decizional iniial.
?im"la'ea &e#i2i%nal.
Dtapele necesare pentru realizarea unei simulri(
-tabilirea domeniului de simulat i identificarea principalelor factori economici,
te+nici, >uridici etc. implicai precum i a relaiilor ce se stabilesc ntre acetea5
Dlaborarea modelelor ce vor caracteriza ct mai bine procesul supus simulrii.
Bmportant este ca modelul s constituie un sistem care nu neaprat trebuie
experimentat matematic5
Dlaborarea programelor pentru calculator n funcie de modelele i variabilile
implicate n procesele simulate>
9riteriul pesimist sau regula lui %ald5
9riteriul optimist5
9riteriul optimismului ponderat sau regula lui 6urKicz5
criteriul regretelor minmax sau regula lui -avage5
9riteriul ec+iprobabilitilor sau regula lui 7aplace
C'i!e'i"l /e$imi$!
Mumit i criteriul lui %ald, aceast metod const n aceea c pentru fiecare aciune
avut n vedere se identific rezultatul cel mai puin favorabil n scopul de a se alege
n final decizia care poate s conduc la obinerea de rezultate maxime din cele mai
puin favorabile.
C'i!e'i"l %/!imi$!
O9riteriul optimist este opus celui pesimist la aplicarea cruia se prefer varianta
care conduce la plata cea mai mare, indiferent de urmrile nagative ce ar putea
s aib loc. 0elaia cu a>utpril creia se identific varianta potim n acest caz
preconizeaz specificarea valorii max .ai>/ pe fiecare linie a matricii *, dup
care se va opta pentru linia care asigur condiia.
1"!
opt i i?
?
i
P P a = = / . min max
opt i i?
?
i
P P a = = / . max max
C'i!e'i"l %/!imi$m"l"i /%n&e'a!
O9riteriul optimismului ponderat balanseaz consecinele celor dou criterii, 1 i
?. *stfel, pentru fiecare variant de aciune Ni, se calculeaz o valoare
ponderat, folosind formula(
C'i!e'i"l 'e'e!el%' minima8
ODl implic stabilirea n prealabil a unei matrice RUVri?V a regretelor.
=egretele sunt definite drept pierderi de oportunitate care se produc n caz c nu
este selectat varianta optim, la producerea fiecrei stri S? a naturii. -e
bazeaz pe nlocuirea tabloului de c,tiguri probabile cu tabloul de pierderi
probabile sau regretelor fa de o decizie insuficient elaborat.
C'i!e'i"l ,a4e$ 3 La/la#e
O*tunci c,nd nu avem nici o informaie asupra probabilitilor strii naturii se
poate utiliza acest criteriu. 0rin urmare neav,nd nici o informaie asupra
probabilitilor strilor naturii, ele se vor considera a fi egale cu 1Pn. 0rin
urmare se determin pentru fiecare variant sperana matematic 3i a
parametrilor analizai sub forma.
Me!%&e #an!i!a!i*e &e e*al"a'e a 'i$#"'il%'0 me!%&a $!a!i$!i#., %/%'!"ni!.ii
#+el!"ielil%', me!%&a e8/e'il%'.
Metoda statistic de evaluare a riscului
Metoda oportunitEii cheltuielilor
Metoda expert de evaluare a riscului
Metoda analitic
Metoda utilizrii analogiilor
Metoda analizei complexe
Me!%&a $!a!i$!i#. &e e*al"a'e a 'i$#"l"i
3tapele aplicrii metodei statistice+
5alculm speranEa matematic-
5alculm dispersia, pentru a putea a!la a'aterea medie ptratic -
5alculm a'aterea medie ptratic a parametrului analizat-
5alculm coe!icientul de variaEie, care ne indic gradul de risc al deciziei sau
al a!acerii analizate
1"1
\ max
i
opt
P = /] . min / 1 . / . max
i?
?
i?
?
a a +
i? i?
i
i?
a a r = / . max
n ? , 1 =
/ . max min
i?
? i
r

=
?
i?
i
i
i
a
n
3 ]
1
\ max h i max
Me!%&a %/%'!"ni!.ii #+el!"ielil%'
*ceast metod este orientat spre evidenierea principalelor zone poteniale de risc
din punct de vedere al c+eltuielilor realizate de firm pentru desfurarea activit,ii,
gsindu-se astfel aa numitele Elocuri ngusteA n activitate firmei cu referire la riscul
pe care le pot genera aceste c+eltuieli , pentru a le nltura.
Me!%&e e8/e'! &e e*al"a'e a 'i$#"l"i
Metoda corporaEiei 'ancare 3lveEiene5
B. 3eterminarea principalelor direcii de analiz5
BB. *cumularea datelor iniiale, gruparea prealabil a lor i prelucrarea5
BBB. 0rognozarea nemi>locit i determinarea gradului de risc pe elementele separate
de analiz5
BN. 3eterminarea total a gradului de risc
Metoda B3R: 2se folosete la determinarea riscului economic de ar.
-e bazeaz pe intervievierea unui numr de 1!! de experi independeni care
completeaz un c+estionar ce include 1C factori de analiz a situaiei economice i
politice a unei ri. n baza acestui c+estionar fiecare expert estimeaz factorii inclui
n analiza, fiecare factor avnd o pondere maxim de estimare. Dxpertul nu poate
evalua un factor mai mult dect ponderea lui maxim.
Me!%&a anali!i#. &e e*al"a'e a 'i$#"l"i
%regtirea pentru prelucrarea analitic a in!ormaEiei care poate !i e!ectuat
prin urmtorii pai+
- determinarea parametrului c+eie fa de care se efectueaz analiza5
- selectarea factorilor care influeneaz asupra activitii firmei i asupra parametrului
c+eie 5
- calculul valorilor parametrilor c+eie.
Se construiesc diagramele dependenEei indicatorilor rezultativi alei de
mrimile datelor iniEiale
Se determin valorilor critice ale parametrilor de 'az
Se analizeaz cile posi'ile de ridicare a e!icienEei i sta'ilitEii activitEii
!irmei i respectiv cile de reducere a riscului
Me!%&a "!ili2.'ii anal%iil%' se bazeaz pe analiza informaiei despre situaiile
similare de risc, utiliz,nd pentru diminuarea influenei lor aceleai metode care au
avut de>a efecte pozitive.
Me!%&a anali2ei #%m/le8e a 'i$#"l"i care const nu numai n evidenierea tuturor
surselor de apariie a riscului, dar i n evidenierea surselor dominante care
genereaz apariia lor. n acest este oportun de a clasifica pierderile posibile conform
influenei lor asupra activitii firmei
MINIMIZAREA RI?CURILOR I MANAGEMENTUL LOR
1"?
Me!%&e ene'ale &e 'e&"#e'e a 'i$#"'il%'0 a$"ma'ea, e*i!a'ea, &i*e'$ifi#a'ea,
!'an$mi!e'ea> #.i in!e'ne &e 'e&"#e'e a 'i$#"'il%'0 *e'ifi#a'ea /a'!ene'il%' &e
afa#e'i, al#.!"i'ea #%'e#!. a #%n!'a#!el%' &e afa#e'i, 7n!%#mi'ea /lan"l"i &e
afa#e'i, $ele#!a'ea #%'e#!a a /e'$%nal"l"i #%m/aniei, /.$!'a'ea !ainei
#%me'#iale.
Me!%&e ene'ale &e 'e&"#e'e a 'i$#"'il%'
0entru reducerea riscului, antreprenorii pot activa n urmtoarele direcii(
evitarea riscurilor posibile5
asumarea riscurilor5
minimizarea aciunii riscului asupra rezultatelor activitii financiar-
productive.
Momentele necesare de a fi respectate de ctre antreprenor pentru asumarea
riscurilor(
pierderile care apar n urma activitii firmei aa ca, defectarea utila>ului, furturi
mici, greelile anga>ailor, i care uor pot fi calculate trebuie s fie considerate
ca c+eltuieli operative, i prin urmare pierderi n rezultatul aciunii riscului5
pierderile care apar n cazuri excepionale aa ca( incendii, inundaii, cutremure,
distrugerea ncrcturilor este necesar de a le evidenia din toate celelalte
pierderi ntruc,t ele pot fi uor minimalizate.
4i3ersificarea activitii antreprenoriale const n raportarea eforturilor i a
investiiilor capitale ntre diferite tipuri de activitate legate reciproc.
Ti/"'ile &e &i*e'$ifi#a'e
&i*e'$ifi#a'ea &e #%n#en!'a'e 2 completarea sortimentului cu produse
omogene celor de>a fabricate5
&i*e'$ifi#a'ea /e %'i2%n!al. 2 completarea sortimentului cu produse
neomogene celor fabricate dar care au cerere pe pia.
T'an$mi!e'ea 'i$#"'il%'
9azurile de transmitere a riscurilor(
1. c,nd pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt abuzive, iar pentru partea
ce-l primete ele sunt neeseniale5
?. c,nd partea ce primete riscul dispune de metode mai eficiente de evaluare i
gestiune cu ele.
T'an$mi!e'ea 'i$#"l"i $e efe#!"ea2. /'in in!e'me&i"l #%n!'a#!"l"i
n dependen de riscul transmis deosebim urmtoarele tipuri de contracte(
5ontracte de pstrare i transportare a "ncrcturilor
5ontract de construcEie
5ontracte de v*nzare B cumprare
5ontract de chezie
1""
.cord de !actoring .
5ontract de arend
5ontracte 'ursiere
5ontract de munc
5ontract de credit
C.ile in!e'ne &e 'e&"#e'e a 'i$#"'il%' an!'e/'en%'iale
o Nerificarea partenerilor de afaceri care se realizeaz cu a>utorului regulii C
J9A5
o *lctuirea corect a contractului de afaceri5
o ntocmirea planului de afaceri5
o *legerea corect a personalului firmei5
o :rganizarea proteciei tainei comerciale.
Ve'ifi#a'ea /a'!ene'il%' &e afa#e'i /'in in!e'me&i"l 'e"lii D RCJ0
caracterul .c+aracter/ 2 personalitatea, reputaia n lumea de afaceri,
responsabilitatea n ndeplinirea obligaiunilor asumate5
posibilitile financiare .capacit'/ 2 capacitatea de a rambursa datoria din
contul ncasrilor curente financiare sau din contul realizrii activelor5
averea .capital/ 2 volumul i structura capitalului acionar5
asigurarea .collateral/ 2 tipurile i costurile activelor propuse n calitate de ga>
la primirea creditului5
condiiile generale .conditions/ 2 starea con>uncturii economice i ali factori
externi
Al#.!"i'ea #%'e#!. a #%n!'a#!"l"i &e afa#e'i
n dependen de informaia primar furnizat afacerile pot fi clasificate n
urmtoarele tipuri(
*faceri fiabile5 *faceri dubioase5
*faceri reale5 *faceri ireale
?!i/"l.'ile #%n!'a#!"ale #a'e #%n!'i1"ie la 'e&"#e'ea 'i$#"'il%'
=iscul de nendeplinire a obligaiilor contractuale poate fi redus prin(
nc+eierea unui protocol de intenii unde sar indica termenii n care fiecare
parte poate introduce modificri, i mrimea responsabilitii prilor n cazul
refuzului n semnare contractul5
Bncluderea n contract a sistemului de penalizri pentru fiecare obligaie n mod
separat5
1"@
Bncluderea n contract a amenzilor pentru fiecare zi de nt,rziere n ndeplinirea
obligaiilor contractuale5
Bncluderea n contract a mrimii responsabilitii prilor n situaii de for
ma>or5
Bncluderea n contract a modalitilor de soluionare a litigiilor n situaii
conflictuale.
Ri$#"l &e nea#+i!a'e
Htilizarea modalitilor de ac+itare n avans total sau parial5
&ransmiterea drepturilor de proprietate dup ac+itarea total5
Htilizarea serviciilor bancare pe sistemul acreditiv de ac+itare5
Bncluderea n contract a condiiior de ac+itare prin ga>5
Bncluderea n contract a acordului de factoring cu o instituie financiar
Hn!%#mi'ea /lan"l"i &e afa#e'i
0lanul de aface r i ndeplinete trei funcii(
el poate fi utilizat pentru elaborarea concepiei de conducere a afacerii5
el este un instrument cu a>utorul cruia antreprenorul poate evalua rezultatele
activitii pentru o anumit perioad5
el poate contribui la atragerea mi>loacelor bneti.
Alee'ea #%'e#!. a /e'$%nal"l"i fi'mei
0entru crearea unei ec+ipe eficiente de specialiti i manageri este necesar de a
respecta urmtoarele reguli(
anga>ai numai persoane cu experien de munc5
selectai pe cei mai calificai lucrtori5
aflai dac pregtirea lucrtorilor anga>ai corespunde culturii organizaionale5
strduii-v s cutai persoanele cu care ai mai lucrat5
facei aa ca ec+ipa de conducere s fie c,t mai mic.
O'ani2a'ea /'%!e#iei !ainei #%me'#iale a fi'mei
-ursa principal de scurgere a tainei comerciale o reprezint oamenii.
-tudiile evideniaz urmtoarele surse de scurgere a informaiei confideniale(
mituirea lucrtorilor, anta>area, atragerea lucrtorilor firmei constituie - @"c.
extragerea informaiei de la lucrtori constituie - ?@c5
furtul de documente - 1ST>
ascultarea convorbirilor telefonice - DT.
3eci personalul ntreprinderii, pe de o parte, reprezint resursa de baz care asigur
existena i dezvoltarea companiei, iar pe de alt parte, unii lucrtori n virtutea
anumitor circumstane pot deveni surse de scurgere a informaiei confideniale.
D'e/! #anale &e $#"'e'e a inf%'maiei #%nfi&eniale /%! $e'*i0
1"C
Bnstituiile de stat5
Bntermediarii i partenerii5
#irme de avocai i de consultan5
-piona> industrial5
*nga>aii firmei5
=eclama, produsele poligrafice, presa
A#i"ni "!ile /en!'" &imin"a'ea a#e$!"i 'i$#
- existe unitatea de decizie a problemelor de producere, comerciale i
financiare5
s selecteze corect persoanele care vor avea acces la informaia confidenial5
s reduc la minim numrul persoanelor care vor avea acces la aceast
informaie5
s pstreze informaia pe diferite suporturi pentru a evita dispariia sau
spiona>ul ei.

Sisteme de management al riscurilor.


RI?CURILE ?PECIFICE DIFERITOR DOMENII DE ACTIVITATE
ANTREPRENORIALC
Ri$#"'ile #e infl"enea2. &%meni"l &e /'%&"#e'e0 ne$%li#i!a'ea /'%&"$el%'
fa1'i#a!e -i 7n.$/'i'ea #%n#"'enei.
Ri$#"'ile 7n an!'e/'en%'ia!"l &e /'%&"#ie0
=iscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate.
=iscul nspririi concurenei
Ri$#"'ile lea!e &e ne$%li#i!a'ea /'%&"#iei fa1'i#a!e apar n rezultatul refuzului
consumatorului de la utilizarea produciei fabricate de firm i se calculeaz ca
mrimea daunei morale i economice aduse firmei din influena acestui risc
Ri$#"'ile lea!e &e ne$%li#i!a'ea /'%&"#iei fa1'i#a!e /%! a/.'ea #a 'e2"l!a! al
inflienei0
iscurilor cercet1rilor 2tiinifice 2i de proiectare se bazeaz pe aceea c n
rezultatul petrecerii acestor lucrri exist permanent probabilitatea de
neatingere a rezultatelor dorite ce genereaz firmei pierderi.
A#e$! !i/ &e 'i$#Gne$%li#i!a'ea /'%&"#!iei fa1'i#a!eB /%a!e fi #%n&ii%na! &e &%i
fa#!%'i0
Fa#!%'i %1ie#!i*i la care se refer aa factori din interiorul firmei ca(
1"1
Eprobleme n finanarea cercetrilor de laborator5
Edepirea devizului de c+eltuieli n procesul cercetrilor tiinifice5
Elipsa unui utila> adecvat cercetrilor petrecute
Fa#!%'ii $"1ie#!i*i care apar n afara firmei i nu depind de ea. 9auzele
apariiei factorilor subiectivi pot fi urmtoarele(
o :binerea rezultatelor negative celor planificate dup efectuarea lucrrilor de
cercetare tiinific care au fost finanate de firma interesat.
o neatingerea parametrilor te+nici planificai anterior n procesul efecturii
lucrrilor de construcie i te+nologice ale inovaiilor.
o obinerea unor rezultate care depesc posibilitile te+nice i te+nologice ale
producerii, inclusiv nivelul calificativ al cadrelor din cadrul organizaiei.
o primirea unor rezultate care depesc posibilitile te+nice i te+nologice ale
potenialului utilizator ale noilor produse.
o c,nd la utilizarea noilor te+nologii sau produse se depisteaz efecte
nefavorabile ce se manifest sau n procesul utilizrii sau dup ce produsul a
fost utilizat, dar care pot fi nlturate datorit nivelului nalt al dezvoltrii
progresului te+nico-tiinific.
Ca"2ele in!e'ne &e a/a'iie a 'i$#"l"i &e na$%li#i!a'e a /'%&"$el%'0
Ecalificarea personalului productiv .lucrtorilor/ .calitatea producieij,
cerereaj, prej, profitj/5
Eorganizarea corect a procesului de producie5
Eorganizarea aprovizionrii ntreprinderii cu resurse materiale5
Eorganizarea reclamei produciei5
Eorganizarea cercetrilor de mar$eting a pieei5
Eorganizarea desfacerii produciei finite.
E
O'ani2a'ea a/'%*i2i%n.'ii 7n!'e/'in&e'ii #" 'e$"'$e ma!e'iale include
urmtoarele tipuri de risc(
=iscul de negsire a furnizorilor de resurse necesare5
=iscul de negsire a furnizorilor la preul planificat anterior5
=iscul refuzului furnizorilor planificai anterior de nc+eierea contractului de
livrare a materialelor solicitate de ctre firma productor.

O'ani2a'ea &e$fa#e'ii /'%&"#iei fini!ei infl"enea2. 'i$#"l ne$%li#i!.'ii
/'%&"$el%' 7n #a2"l #in&0
productorul se bazeaz pe canalele proprii de realizare el poate grei n
alegerea i selectarea cadrelor serviciului de realizare, de a organiza ineficient
remunerarea muncii acestor lucrtori5
1"G
dac firma productor i-a creat propria reea de realizare ns c+eltuielile
pentru ntreinerea ei conduc la reducerea volumului venitului sau pentru o
unitate de produs la un pre de realizare stabil sau n sum la mrirea preului de
realizare.
dac noi oferim firmelor-intermediari drepturi exclusive de realizare a
produciei pe pieele locale i regionale, atunci putem avea pierderi materiale i
financiare cauzate de necointeresarea suficient a intermediarului pentru
realizarea eficient a produciei
O'ani2a'ea 'e#lamei /'%&"#iei infl"enea2. 'i$#"l ne$%li#i!.'ii /'%&"$el%' 7n
#a2"l #in&0
Ereclama este insuficient sau abuziv dup intensitate5
Ereclama este insuficient sau abuziv dup volum5
Ereclama este incorect segmentat pentru diferii utilizatori5
Ereclama este ndeplinit neprofesionist .dac economisim/5
Ese aleg greit formele de reclam, nu dup utilizatori.
Ca"2ele e8!e'ne ale 'i$#"l"i ne$%li#i!.'ii /'%&"#iei
situaia economic
instabilitatea politic
factorul demografic
Hn &e/en&en. &e !im/"l a/a'iiei 'i$#"l"i ne$%li#i!.'ii /'%&"#iei /%! fi
e*i&enia!e !'ei $i!"aii /%$i1ile0
Eposibilul risc este depistat n starea de anticipare a procesului de producie
.avem posibilitatea de a reduce la minim riscul dat/5
En procesul produciei propriu-zis .aduce anumite pierderi mai mari sau
mai mici/5
En procesul realizrii produciei .conduce la faliment/.
E
Ri$#"'ile lea!e &e 7n.$/'i'ea #%n#"'enei
Escurgerea informaiei confideniale fie din cauza lucrtorilor firmei, fie
din cauza spiona>ului de producie5
Eimperfeciunea politicii de mar$eting, prin alegerea incorect a pieelor de
desfacere, insuficiena informaional despre concureni sau informaie
incorect despre ei5
Eintroducerea lent a inovaiilor n comparaie cu concurenii
Econcuren neloial5
Eexpansiunea pe piaa local a produselor omologului su din partea
exportatorilor strini5
1"F
Eapariia pe piaa productorului din alte domenii propun,nd produse
substituibile ce satisfac cerinele consumatorilor
Pen!'" a e*i!a a$!fel &e $i!"aii 7n!'e/'in&e'il%' li $e 'e#%man&. "'m.!%a'ele
me!%&e0
E strduii-v s v mrii principalul indicator al concurenei 2 volumul
v,nzrilor5
E fii capabili s reducei timpul de ncrcare i descrcare a mrfii i mrii
viteza de acordare a serviciilor5
E recurgei la diversificarea sortimentului.
Ri$#"'ile &in &%meni"l finan#ia'<1an#a'( riscurile interne i externe.
=iscurile ce influeneaz domeniul comercial i activitatea investiional a
companiei.
A#!i*i!a!ea 1an#a'. reprezint a sfer specific a activitii de antreprenoriat
ndreptat spre atragerea i acumularea mi>loacelor bneti temporar libere i
repartizarea lor ntre compartimentele de producie.
Ri$#"l #'e&i!a'
0rocesul da analiz a portofoliului de credite constituie o aciune care se repet,
parcurg,nd mai multe momente, dintre care se detaeaz dou(
1. Momentul care precede acordarea creditului i care include, n principal, analiza
financiar a clientului, respectiv analiza intern, la care se aduc n completare i
aspecte nefinanciare5
@. Dtapa acordrii i post - acordrii creditului, care presupune o atent supraveg+ere
a clientului beneficiar de mprumut, a modului n care se ramburseaz ratele de credit
i dob,nzile.
*naliza i evaluarea portofoliului de credite se fac av,nd n vedere i evaluarea
performantelor financiare ale mprumutatului, precum i serviciul datoriei acestuia,
respectiv a capacitii sale de a-i onora datoria la scaden.
Ri$#"'ile 1an#a'e in!e'ne
=iscurile legate de procesul realizrii serviciilor bancare .include riscul operaional,
riscul te+nologic, riscul de personal/.
L Ri$#"l #'e&i!a' reprezint riscul neachitrii de ctre de'itor a "mprumutului
acordat de 'anc la termenii presta'iliEi sau "n mrimea con!irmat prin contract
Mormative de gestiune cu riscul ereditar(
O Riscuri creditare mari sunt considerate atunci c,nd volumul creditelor, a
garaniilor i a c+eziei n favoarea clientului sunt mai mari de 1!c din capitalul
normativ total al bncii5
O 3atoria net la creditele acordate de banc unei persoane sau unui grup de
persoane acion,nd n comun nu trebuie s depeasc ?Cc din capitalul normativ
total al bncii5
Ri$#"'ile 7n a#!i*i!a!ea 1an#a'.
1"
O Ri$#"'ile n a#!i*i!a!ea 1an#a'. reprezint pericolul de pierderi ale bncii n
rezultatul adeveririi unor anumitor evenimente.
0entru evitarea unor consecine nedorite trebuie de examinat indicatorii de(
O 7ic+iditate5
O =entabilitate5
O -ecuritate.
0entru o banc exist trei lucruri care nu sunt dorite i acceptate(
O 0lecarea neplanificat a clienilor sau extragerea neplanificat a depozitelor5
O =educerea profitului net5
O =educerea preului de pia a bncii.
Ri$#"'ile 1an#a'e in!e'ne
O -uma tuturor creditelor mari nu trebuie s depeasc mai mult de C ori capitalul
normativ total5
O mprumuturile acordate de o banc unui singur debitor, nu pot depi, cumulate,
?!c din capitalul normativ total al bncii.
Ri$#"l #'e&i!a' /%a!e fi #la$ifi#a! &"/. "'m.!%a'ele #'i!e'ii0
O n dependen de termenii de acordare creditele se mpart n(
- credite de scurt durat . pn la un an/5
- credite cu durat medie. 1-" ani/)
- credite de lung durat. mai mult de " ani/.
O n dependen de specificul creditului deosebim(
- credite bancare5
- credite comerciale5
- credite ale persoanelor fizice.
O n dependen de direcia de utilizare creditele pot fi(
O de consum5
O industriale5
O investiionale5
O sezoniere5
O de import, de export5
O pentru formarea mi>loacelor circulante.
Ri$#"l #'e&i!a'
O 9ea mai important funcie a managementului bancar este de a controla i analiza
calitatea portofoliului de credite , deoarece slaba calitate a creditelor constituie una
dintre principalele cauze ale falimentului bancar.
O P%'!%f%li"l !%!al &e #'e&i!e reprezint suma creditelor bncii. inclusiv factoringul,
cambiile, c,rdurile de credit etc./ i datoriilor debitoare privind leasingul financiar,
minus alocrile pentru pierderi la credite sau leasing.
1@!
M%ni!%'i2a'ea /%'!%f%li"l"i &e #'e&i!e
n urma analizei performanelor financiare i a serviciului datoriei, creditele sunt
clasificate n c,teva categorii de pe fiecare tip de credit fiind defalcate anumite cote
procentuale n fondul de risc al bncii, ceea ce-i permite s diminueze riscul financiar
i cel de faliment.
O C%m/'%mi$e - sunt creditele care nu pot fi restituite bncii, ceea ce face ca
nregistrarea lor n continuare ca active bancare s nu fie garantat. 3e pe aceste
credite banca rezerveaz din propriile surse -1!!c din suma creditului acordat
O ?"1$!an&a'& - sunt creditele care prezint deficiene i riscuri care pericliteaz
rambursarea datoriei, ele neput,nd fi recuperate integral n cazul n care deficienele
creditului nu sunt corectate pe parcurs. 3e pe aceste credite banca rezerveaz din
propriile surse - "!c din suta creditului acordat.
O D"1i%a$e - sunt mprumuturile care nu pot fi rambursate, iar garaniile lor sunt
incerte. 3e pe aceste credite banca rezerveaz din propriile surse - GCc din suma
creditului acordat.
O ?!an&a'& - acele credite care nu implic deficiene i riscuri, rambursarea lor
fcndu-se la timpul i termenile prevzute, respectiv credite acordate unor clieni
solvabili, pentru afaceri bune. 3e pe aceste credite banca rezerveaz din propriile
surse - ?c din suma creditului acordat.
O ?"/'a*e+e'e - acele credite acordate unor clieni cu rezultate economico-
financiare foarte bune, dar care, n anumite perioade de timp, nt,mpin greuti n
rambursarea ratelor scadente i dob,nzilor aferente. 0entru aceti clieni, banca
estimeaz o scdere a profiturilor lor n viitor, ca urmare a unor posibile probleme de
natura aprovizionrii te+nicok materiale, a reducerii cererii de produse pe pia, a
altor probleme de natur te+nic, organizatoric, de personal. Ianca rezerveaz din
propriile surse - Cc din suma creditului acordat.
?e'*i#i"l &a!%'iei, /%!'i*i! n%'mel%' lei$la!i*e e8i$!en!e, e$!e a/'e#ia! a$!fel0
O ,"n -n situaiile c,nd ratele i dob,nzile aferente sunt pltite la scaden sau cu o
nt,rziere maxim de G zile5
O ?la1 - c,nd ratele i dob,nzile sunt pltite cu % nt,rziere de p,n la "! de zile5
O Ne#%'e$/"n2.!%' - c,nd ratele i dob,nzile sunt pltite cu o nt,rziere de peste "!
de zile.
La 'i$#"'ile 1an#a'e e8!e'ne $e a!'i1"ie "'m.!%a'ele(
Ri$#"l &e a'. care reprezint pericolul de pierderi ale bncii, drept consecin a
faptului cara strin nu poate sau nu dorete s-i onoreze obligaiile sale fa de
creditorii i investitorii strini din mai motivele care apar n procesul de acordare
a creditului sau realizrii investiiei.
1@1
Dvaluarea riscului de ar reprezint evaluarea capacitii de creditare precedente,
actuale i viitoare a rii beneficiar, adic posibilitile de a-i onora posibilitile sale
financiare.
*cest risc include n sine riscul economic i cel politic.
Ri$#"l e#%n%mi# depinde de starea balanei de pli a rii, de politica economic
promavat de organele de conducere i de limitele la afluxurile de mi>loace bneti
den strintate. Dvaluarea riscului economic se face n baza statisticii naionale, fiind
calculai urmtorii indicatori(
1. 9oeficientul deservirii datoriei externe <1 _ c+eltuielile totale ale rii pentru
deservirea extern P volumul exportului.
Naloarea optim a acestui indicator se consider valoarea de pn la 1!c, iar
admisibil pn la ?Cc.
?. Bndicatorul ac+itrii procentuale <? _ plile procentualePvolumul
exportului.Naloarea acestui indicator nu trebuie s depeasc 1C-?!c.
Ri$#"'i $%#iale apar din cauza repartizrii incorecte a veniturilor populaiei,
posibelilor divergen,e idiologice i religioase, conflictelor naionale.
Modul n care o firm crete i se dezvolt, capacitatea sa de a rm,ne competitiv
i de a supravieui depinde de capaciatea de a genera fluxuri constante de idei pentru
noi produse i pentru noi modaliti de mbuntire a produselor existente, sau
pentru producerea lor la un cost mai redus. n consecin, o firm bine condus va
face eforturi substaniale pentru a genera propuneri bune de proiecte pentru bugetele
de investiii.
0entru evaluarea acestor riscuri managementul bncii trebuie s aplice diverse
metode n dependen de informaia disponibil i gradul de importan pentru
afacere.
MANAGEMENTUL CALITCII
EVOLUIA CONCEPTELOR PRIVIND MANAGEMENTULUI CALITCII
Definiii ale manaemen!"l"i #ali!.ii. Ca&'"l #%n#e/!"al al #ali!.ii /'%&"$el%'
-i $e'*i#iil%'. Cali!a!ea 7n fil%2%fie, l%i#., /'a#!i#a e#%n%mi#.. O'ien!.'i 7n
&%meni"l #ali!.ii.
1@?
9alitatea este o noiune deosebit de complex, n prezent exist,nd peste 1?! de
definiii i zeci de sinonime pentru termenul de calitate. &oate acestea datorit
caracterului concret, dinamic i complex al calitii.
[uran, considerat n acest sens un adevrat )desc+iztor de drum), definete
managementul calitii prin funciile acestuia n termenii )trilogiei calitii). n opinia
sa, managementul calitii cuprinde trei procese principale de management(
planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. Hnii
autori prefer s foloseasc termenul de )asigurare a calitii n sens larg), n locul
celui de management al calitii. *cest concept este definit ca reprezent,nd
Wtotalitatea activitEilor des!urate pentru o'Einerea calitEiiW, activiti care se
regsesc n toate etapele realizrii produsului.
3efiniia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent .at,t
n literatura de specialitate, c,t i n practica economic/, cea prevzut de standardul
B-: F@!?.
0otrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansam'lul activitEilor
!uncEiei generale de management, care determin politica "n domeniul calitEii,
o'iectivele i responsa'ilitEile i le implementeaz "n cadrul sistemului calitEii,
prin mi?loace cum ar !i plani!icarea, Einerea su' control, asigurarea i
"m'untEirea calitEii
-e precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint
responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine
conducerii de v,rf .)top management)/ a ntreprinderii. Bmplementarea
managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor organizaiei.
0unctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii,
cuprinz,nd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea
responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic realizarea obiectivelor
calitii. *ceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i
mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului calitii
ntreprinderii.
-istemul calitii este definit ca reprezent,nd structura organizatoric, procedurile,
procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitEii
0rin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse
care(
- satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit5
- satisfac ateptrile clientului5
- sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile5
- sunt conforme cerinelor societii .reglementri, reguli etc./5
< in seama de necesitatea proteciei mediului5
- sunt oferite la preuri competitive5
- sunt obinute n condiii de profit.
1@"
Hn fil%2%fie - un obiect este ceea ce este i poate fi deosebit de alte obiecte.
Hn l%i#. - un criteriu de ordin logic, dup care >udecile se mpart n afirmative i
negative.
Hn /'a#!i#a e#%n%mi#.0 calitatea este definit ca reprezent,nd )satisfacerea
cerinelor clientului), )disponibilitatea produsului), )un demers sistematic ctre
excelen), )conformitatea cu specificaiile), )corespunztor pentru utilizare) etc.
O'ien!.'ile 7n &%meni"l #ali!.ii0
- :rientarea transcendent
- :rientarea spre produs
- :rientarea spre procesul de producie
- :rientarea spre costuri
- :rientarea spre utilizator
?I?TEME DE MANAGEMENT AL CALITCII
?i$!em"l @S &e #+ei ale $"##e$"l"i dup BKao <oba'as+i. 0rincipiile de baz,
structura, nivele.
I?O QSS10@SSS. 0rincipii de baz. -istemul de management al calitii.
=esponsabilitatea managementului. Managementul resurselor. =ealizarea produsului.
Msur, analiz, mbuntire. *vanta>e i dezavanta>ele sistemului B-:.
9onceptul de ?! de c+ei conine efectele sinergice ale aplicrii combinate a te+nicilor
i practicilor pentru a obine succesul corporativ.
?i$!em"l @S &e #+ei &"/. I:a% U%1a4a$+i
1. 9urenia i organizarea
?. *linierea obiectivelor
". *ctivitatea ec+ipelor de mbuntire
@. =educerea stocurilor i a produselor intermediare
C. -c+imbarea momentan a te+nologiei
1. mbuntirea procesului de producie
G. Sero supraveg+ere a proceselor
F. #luidizarea proceselor
. ntreinerea utila>ului i a ec+ipamentului
1!. 3isciplina de munc i anga>amentului
11. -istemul de asigurarea a calitii
1?. 3ezvoltarea furnizorilor
1@@
1". Dliminarea pierderilor
1@. mputernicirea anga>ailor de a face mbuntiri
1C. Bnstruirea interdisciplinare i performan individual
11. 0lanificarea producerii
1G. 9ontrolul eficienei
1F. Htilizarea sistemelor informaionale
1. Dconomisirea energiei i a materialelor
?!. &e+nologia de v,rf i te+nica cunotinelor aplicate
I?O QSS10@SSS
P'in#i/ii &e 1a2.
O-tandardizarea sistemului calitii implementat de furnizori
pentru a putea asigura c produsele P serviciile acestuia sunt
conforme cu cerinele clienilor acestora5
O*plicabilitatea -tandardelor B-: !!! n orice organizaie,
indiferent de sectorul ei de activitate, de mrimea sau de
proprietarul ei5
O#acilitarea evalurii conformitii prin elaborarea de proceduri
referitoare la sistemul calitii
O-tandardele B-: !!! sunt facultative .nu sunt obligatorii/, dar
pot deveni obligatorii
Nersiunea ?!!! a standardului B-: !!! consta din elementele standardului versiunii
1@ plus F principii noi(
1. :rientarea ctre client
?. -til de conducere
". Bmplicarea personalului
@. Managementul pe procese
C. *bordarea sistemic a Managementului
1. mbuntirea continu
G. 3ecizii bazate pe fapte
F. =elaii reciproc avanta>oase dintre furnizori
?!'"#!"'a $!an&a'&"l"i I?O QSSS0@SS1 cuprinde C seciuni principale.
1. ?i$!em"l &e manaemen! al #ali!a!ii
o @.1 9erinte generale
o @.? 9erinte referitoare la documentatie
@. Re$/%n$a1ili!a!ea manaemen!"l"i
1@C
o C.1 *nga>amentul managementului
o C.? :rientarea catre client
o C." 0olitica referitoare la calitate
o C.@ 0lanificare
o C.C =esponsabilitate, autoritate si comunicare
o C.1 *naliza efectuata de management
A. Manaemen!"l 'e$"'$el%'
o 1.1 *sigurarea resurselor
o 1.? =esurse umane
o 1." Bnfrastructura
o 1.@ Mediu de lucru
6. Reali2a'ea /'%&"$"l"i
o G.1 0lanificarea realizarii produsului
o G.? 0rocese referitoare la relatia cu clientul
o G." 0roiectare si dezvoltare
o G.@ *provizionare
o G.C 0roductie si furnizarea de servicii
o G.1 9ontrolul dispozitivelor de msurare si monitorizare
D. Ma$"'a'e, anali2a $i 7m1"na!a!i'e
o F.1 8eneralitati
o F.? Monitorizare si msurare
o F." 9ontrolul produsului neconform
o F.@ *naliza datelor
o F.C mbunatatire
A*an!aFele I?O QSSS
1. *plicabilitatea universal .indiferent de natura produselor serviciilor i de ara de
origine/
?. 9,tigarea ncrederii consumatorilor5
". Bmagine pe pia5
@. =eclam direct i indirect5
C. :binerea poziiei dominante pe pia5
1. &recerea de la poziia ierar+ic inferioar a ntreprinderii pe pia la cea
superioar5
G. Micorarea posibilitilor de interzicere a comercializrii produselor Pserviciilor n
rile economic dezvoltate5
F. -tabilitatea ncasrilor nu prin ridicarea calitii ci prin conformitatea cu B-:.
. *lte prioriti.
De2a*an!aFele I?O QSSS
1@1
3xist metode mai e!iciente de conducerea a organizaEiei dec*t standardele :S6
)OOO, care au adus pierderi colosale sutelor de mii de "ntreprinderi
X Seddon
1. -tandardele B-: seria !!! stimuleaz organizaiile s activeze mpotriva
clienilor
?. #ilozofia standardelor B-: !!! este bazat pe preceptul asigurrii calitii n baza
verificrilor
". -tandardele B-: !!! se bazeaz pe presupunerea c cea mai eficient metod de
gestiune a lucrului este utilizarea te+nicilor stabilite i controlabile.
@. Metodele utilizate n implementarea standardelor B-: presupun reglementarea
standard a activitii ntreprinderilor ceea ce duce la apariia indicatorilor ireali
C. -tandardul este asigurat de faptul cum auditorii interpreteaz calitatea, sistemul
calitii
1. 9,nd personalul este controlat de autsideri .persoane din afara companiei/, primii
acord atenie doar acelor aspecte care sunt controlate
G. -tandardele B-: !!! nu presupun analiza sistemic a organizaiei de ctre
manageri
F. -tandardele B-: !!! nu stimuleaz formarea relaiilor optime ntre furnizori i
consumatori
. Bmpunerea nu implic creterea calificrii managerilor
1!. Htilizarea standardelor B-: !!! nu dezvolt la manageri creativitatea n
procesul de gestiune a ntreprinderii
DOCUMENTELE ?I?TEMULUI CALITCII
C%m/%nen!ele $i$!em"l"i #ali!.ii. Man"al"l #ali!.ii. P'%#e&"'ile $i$!em"l"i
#ali!.ii. In$!'"#i"ni &e l"#'".
C%m/%nen!ele $i$!em"l"i #ali!.ii
3ocumentele sistemului de asigurarea calitii pot fi structurate ierar+ic pe trei
niveluri principale conform standardului B-: 1!!1" 2 J8+id pentru documentaia
sistemului de management al calitiiA
Mivelul *( MANUALUL CALITCII 2 descrie sistemul de management al calitii
organizaiei n concordan cu politica i obiectivele calitii
Mivelul I( PROCEDURILE ?I?TEMULUI CALITCII - descriu procesele i
activitile necesare pentru implementarea sistemului de management al calitii
Mivelul 9( DOCUMENTELE CALITCII - reprezint documente de lucru
detaliate .formulare, rapoarte, instruciuni de lucru/
Man"al"l Cali!.ii
1@G
M*MH*7H7 9*7B&eTBB este un document care descrie sistemul de management
al calitii unei ntreprinderi, servind ca referin permanent n implementarea i
meninerea acestui sistem
?!'"#!"'a
1. 8eneraliti
?. 0rezentarea societii comerciale
". -istemul calitii
@. =esponsabilitatea i autoritatea n domeniul calitii
C. 0ersonalul
1. *provizionarea
G. 0rodusePservicii existente
F. 0rodusePservicii noi
. #abricarea produselor P realizarea serviciilor
1!. *ctiviti post livrarea
11. *uditul calitii
1?. *nexe
P'%#e&"'ile $i$!em"l"i #ali!.ii
0=:9D3H=*- reprezint modalitatea specific de desfurare a unei activiti sau a
unui process
&ipuri de proceduri(
procedurile sistemului calitatii
procedurile de lucru
proceduri operationale
proceduri de inspectiePincercari
-tandardul B-: !!1P?!!! prevede obligativitatea elaborrii de proceduri
documentatate cu privire la urmtoarele activiti(
controlul documentelor
controlul inregistrarilor
auditul intern
controlul produsului neconform
actiuni corective
actiuni preventive
#orma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul acestora difer
n funcie de mrimea firmei, specificul activitii, domeniul de aplicare si structura
prevzut n Manualul 9alitii
?!'"#!"'a ene'al. a "nei /'%#e&"'i este(
o scopul procedurii
o domeniu de aplicare
1@F
o definiii, prescurtri
o documente de referin
o descrierea procedurii
o responsabiliti
o nregistrri
o anexe
In$!'"#i"ni &e l"#'"
Bnstruciunile de lucru se refer la activitatea restr,ns, limitat uneori la un singur
post de lucruP utila> etc. *cestea prezint modul cum se realizeaz cu consecven
activiti i procese.
Bnstruciunile de lucru ar trebui elaborate pentru descrierea realizrii acelor
activiti, care ar fi afectate de lipsa unor astfel de instruciuni.
3etaliile, care nu conduc la un control sporit al activitii, trebuie evitate.
Bnstruirea poate reduce nevoia de instruciuni detaliate, sub rezerva c personalul
afectat deine informaiile necesare pentru a-i executa corect sarcinile.
Bndiferent de format sau combinaia aleas, instruciunea de lucru trebuie s fie n
ordinea
operaiilor, trebuie s reflecte cerinele i activitile relevante.
METODE DE ANALIZC I CONTROL AL CALITCII
Fi-e &e #%n!'%l. ?!'a!ifi#a'ea. Dia'ama Pa'e!%. Dia'ama I$+i(a:a. Dia'ame
&e #%n!'%l. 5i$!%'amele. Dia'ama In%'"l &e &i$/e'$ieJ.
Manaemen!"l #ali!.ii !%!ale. O1ie#!i*e, /'in#i/ii, ne#e$i!a!e.
&e+nicile i in$!'"men!ele clasice sunt preluate, preponderent din statistic, i
utilizate pentru(
+sintetizarea i reglementarea datelor i informaiilor n domeniul calitii .fie,
tabele, grafice/5
+ fundamentarea i luarea deciziilor referitoare la calitate .eantionarea/5
+supervizarea proceselor n scopul asigurrii nivelului de calitate solicitat
.diagrama de control/.
n continuare sunt prezentate succint cele apte te+nici i instrumente tradiionale ale
managementului calitii.
Fi2a de control <de 3erificare= este format dintr-un set de activiti ordonate ntr-o
succesiune logic de consecutivitate a lor, ce-i orienteaz pe anga>ai spre realizarea
obiectivelor calitii. 0entru culegerea i stocarea datelor referitoare la calitate, prin
nregistrarea sistematic a acestora, e raional a utiliza diferite tipuri de fie. *ceast
te+nic presupune parcurgerea urmtoarelor etape(
- definirea obiectului i scopului verificrii5
1@
- stabilirea datelor ce influeneaz obiectul5
- stabilirea metodologiei analizei datelor5
- elaborarea fiei pentru nregistrarea datelor5
- analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei la necesitate.
3atele, nregistrate consecvent n fia de control, pot fi utilizate n analiza i
soluionarea problemelor n domeniul calitii. #ia de control prezint un instrument
eficient n controlul i prevenirea neconformitilor, devenind, astfel, semnificativ n
auditul calitii.
Stratificarea este o te+nic utilizat n definirea problemei prin identificarea
posibilitilor apariiei ei. Metoda respectiv se aplic p,n la nceputul colectrii
datelor n scopul proiectrii modalitii de colectare i dup colectarea lor n scopul
focalizrii analizei. -tratificarea separ datele conform unui set de criterii stabilite
prin compararea mrimii elementelor analizate .structurii acestora/, pentru a
evidenia diferenele dintre ele. 0e axa 4 sunt fixate elementele analizate, cum ar fi
tipurile de defecte, caracteristicile de calitate etc., iar pe axa L 2 valorile nregistrate
ale factorilor selectai.
n calitate de te+nici n managementul calitii se utilizeaz i alte tipuri de grafice
sunt graficul liniar, circular, radar etc.
0ra!icul liniar este utilizat pentru analiza n timp a variaiei elementelor, pe abscis
fiind relevate perioadele de timp, iar pe ordonat 2 valoarea elementelor. 3e
asemenea, acest tip de grafic este util pentru a analiza n timp evoluia
caracteristicilor de calitate.
0ra!icul circular permite exemplificarea ponderii componentelor n cadrul
fenomenului, obiectului analizat. n aceast prezentare ung+iurile sectoarelor sunt
egale cu ponderile elementelor respective n total. *cest tip de grafic este frecvent
utilizat n analiza compoziiei produselor, analiza fiecrui element n cadrul unui
sistem de factori etc.
0ra!icul radar permite evaluarea problemei din diferite puncte de vedere. 8raficul se
aplic c,nd e necesar o analiz complex a unui set mare de date. 8raficul se
prezint sub forma unui cerc n care se traseaz la distane egale raze dup numrul
de factori de influen ce trebuie analizai. #iecare raz se noteaz cu factorul de
influen asupra deciziei i se gradeaz, valoarea minim plas,ndu-se spre centrul
cercului. 8raficul radar evideniaz relaiile dintre diferite criterii i faciliteaz
analiza comparativ a mai multor probleme n funcie de aceleai criterii
4iagrama -areto este o prezentare grafic a cauzelor diferitor neconformiti
frecvente n domenii de activitate variate, clasificate n funcie de ponderea acestora
n total. 3iagrama faciliteaz selectarea prioritilor de aciune, determin,nd
elementele importante n soluionarea unei probleme.
n construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape(
1C!
- selectarea elementelor supuse analizei .tipurile de defecte/ i clasificarea lor n
funcie de cauz5
- stabilirea modalitii de exprimare a elementelor .valori absolute sau relative/5
- stabilirea perioadei culegerii datelor5
- culegerea i ordonarea datelor, n funcie de frecvena apariiei lor5
- construirea diagramei utiliz,nd graficul n bare5
- construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor
fiecrui element, de la st,nga la dreapta .n partea dreapt a graficului/.
*naliza diagramei 0areto permite de a aprecia ponderea cumulativ a principalelor
tipuri de defecte, form,nd prioritatea soluionrii problemelor n domeniul calitii.
7a fel, diagrama 0areto poate fi utilizat i pentru evaluarea rezultatelor prin
nlturarea cauzelor principale ale noncalitii. 0rin compararea diagramelor realizate
naintea i dup aciunile corective sau de perfecionare poate fi apreciat eficiena
activitilor respective.
4iagrama $s,iFaGa <cauz16efect= este o reprezentare grafic a relaiilor multiple,
complexe i sistematice dintre un obiectiv fixat i factorii cu influen asupra lui.
*cest instrument permite identificarea i ierar+izarea cauzelor .reale i poteniale/ ale
unui efect determinat. n literatura de specialitate mai este numit diagrama Bs+i$aKa
sau diagrama Esc+elet de peteA .dup aspectul grafic/. 3omeniile de aplicare a
diagramei menionate sunt multiple(
- identificarea cauzelor nerealizrii calitii de conformitate5
- determinarea cauzelor scderii volumului de v,nzri i a ratelor de profit5
- identificarea cauzelor creterii numrului de reclamaii, cu efect nefavorabil asupra
imaginii firmei5
- stabilirea relaiilor dintre proprietile unui produs.
3iagrama numit se utilizeaz i pentru investigarea rezultatelor poteniale ale unei
aciuni, evidenierea relaiilor dintre diferite cauze ale unui fenomen concret, ca
procedeu de nregistrare a ideilor.
0rocesul construirii diagramei Bs+i$aKa prezint mai multe etape(
identi!icarea i de!inirea pro'lemei ale crei cauze vor fi analizate,
de!inirea categoriilor principale de cauze posi'ile.
&radiional, la aceast etap, cauzele se grupeaz dup categoriile celor E1 MA( m,na
de lucru, materii prime i materiale, mainile, metodele, mi>loacele de msurare i
mediul.
-tandardul B-: !!@ recomand examinarea a apte principale categorii de cauze a
neconformitii( sistemul in!ormaEional, echipamentele, mi?loacele de msurare,
mediul, materialele, metodele i personalul
n general, totui, se recomand sistematizarea situaional a cauzelor specifice
situaiei concrete(
1C1
identi!icarea tuturor cauzelor posi'ile .reale, poteniale, probabile/, fiecare din
aceste cauze clas,ndu-se n una din categoriile principale. 3ac ntr-o categorie se
genereaz prea multe cauze, pot fi constituite subcategorii, procesul continu,nd
p,n la detalierea suficient. -ituaia menionat poate fi soluionat prin aplicarea
diagramelor pariale, n care categoria de cauze e precutat ca efect5
constituirea diagramei are loc prin trasarea Esc+eletului de peteA, fix,ndu-se
efectul pe dreapta i categoriile principale de cauze5
dezvoltarea diagramei prezint specificarea i plasarea cauzelor corespunztoare
categoriilor i nivelurilor de detaliere.
4iagrama de control se aplic pentru evaluarea stabilitii derulrii procesului,
determinarea momentului de a>ustare i confirmarea mbuntirii acestuia.
3iagramele de control se aplic n analiza proceselor continue, cu caracter ciclic,
cum ar fi cele operaionale i manageriale. 9onform acestei metode procesele
complexe pot fi divizate n cele elementare, fiecare din ele fiind obiectul controlului
statistic. *stfel, poate fi asigurat conformitatea proceselor i a rezultatelor acestora
cerinelor specificate.
Histograma <diagrama de distri/uie= reprezint grafic dispersia unor valori i se
realizeaz n scopul comparrii acestora cu valorile de referin i pentru evidenierea
punctelor critice, prioritare pentru mbuntire. 6istograma se realizeaz numai
pentru caracteristicile cuantificabile ale calitii.
3iagrama se execut pentru(
a supraveg+ea precizia utila>elor5
a studia caracteristicile procesului i a supraveg+ea desfurarea lui5
a identifica relaia dintre produs i specificaiile sale5
a examina cauzele modificrii procesului etc.
9onstruirea unei +istograme cuprinde urmtoarele etape(
1. selectarea datelor5
?. stabilirea numrului de intervale n care vor fi divizate datele5
". determinarea intervalului maxim de variaie a datelor5
@. determinarea mrimii intervalelor prin mprirea intervalului maxim de variaie la
numrul de intervale5
C. stabilirea limitelor fiecrui interval5
1. marcarea pe abscis a intervalelor stabilite5
G. marcarea pe ordonat a frecvenelor datelor pe fiecare interval5
F. construirea +istogramei.
4iagrama Inorul de dispersieJ <de corelaie= reprezint grafic relaia i nivelul de
interdependen dintre dou variabile ale unui fenomen comun. 3iagrama este
aplicabil n diverse domenii, fc,nd posibil aprecierea relaiei dintre(
sortimentul produselor i cifra de afaceri5
1C?
cifra de afaceri i profitul brut5
numrul defectelor i calificarea personalului5
frecvena aprovizionrilor i timpul de staionare etc.
n general, se consider c diagrama de corelaie este reprezentativ, dac realizeaz
un numr minim de "! perec+i de variabile.
Manaemen!"l #ali!.ii !%!ale
!/iecti3e, principii, necesitate
&`M reprezint o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care determin o
mbuntire continu a calitii produselorPserviciilor, precum i a abilitii conducerii
de a satisface nevoile clienilor i, n acelai timp, s creeze condiii de cretere a
productivitii muncii i, implicit, a profitului.
&`M nseamn conducerea tuturor elementelor unei organizaii .procese, practici,
sisteme, metodologii, ec+ipamente/ i a tuturor persoanelor care sunt implicate sau
afecteaz n orice mod calitatea produsului iPsau serviciului.
&`M este un sistem de management practicat ntr-o organizaie care vizeaz cooperarea
permanent a tuturor anga>ailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor
sale n scopul obinerii satisfaciei clienilor i atragerii lor spre fidelitate i a
rentabilitii pe termen lung n acord cu exigenele societii.
&`M este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizeaz te+nici specifice pentru
atingerea urmtoarelor obiective(
- satisfacerea nevoilor frecvente ale clienilor i depirea ateptrilor acestora5
- atingerea unei poziii competitive pe pia prin creterea productivitii i a
mbuntirii continue a calitii5
- construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor anga>ailor i, n
primul r,nd, al managerului, care are n centrul preocuprilor #lien!"l, pentru care
promoveaz un adevrat cult, cercet,ndu-i n permanen nevoile explicite i
implicite.
?#%/"l /'in#i/al al TVM este de a crea n organizaie un climat n care totalitatea
resurselor sale materiale i umane, s fie utilizate n mod creativ, ntr-un mod eficient i
care s confere personalului ncrederea n management.
7a baza &`M pot sta principiilor formulate de precursorii managementului calitii( %.
DdKard 3eming, [osep+ M. [uran, *rmand N. #eigenbaum, <aoru Bs+i$aKa, 0+ilip
I. 9rosb' etc.
1. 6rientarea organiza iei ctre clien i . *cest principiu const n dezvoltarea
capacit ilor organiza iei de a n elege i a satisface cerin ele clien ilor si. Bn
primul r,nd, este necesar s fie identifica i clien ii externi i clien ii interni .
3eterminarea cerin elor, necesit ilor i a teptrilor clien ilor permite transpunerea
1C"
lor n specifica ii, pe baza crora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici
de calitate.
?. .sigurarea leadership=ului .implicarea conducerii/. *cest principiu const n
asigurarea anga>amentului personal al managerului general i al structurii de
conducere de a se implica n aplicarea abordrii integrate a &`M. Bn acest scop,
managementul organiza iei va adopta planuri de dezvoltare a &`M, sistemul de
conducere a organiza iei, sistemul de instruire intern etc.
". :mplicarea "ntregului personal "n luarea deciziilor. *cest principiu const n
dezvoltarea capacit ilor tuturor de a ac iona i a decide personal n rezolvarea
problemelor, de a se implica n proiecte de mbunt ire a calit ii.
@. .'ordarea 'azat pe proces. &oate activit ile din organiza ie trebuie conduse ca
procese documentate i controlate, pentru a satisface cerin ele clien ilor interni i
externi. &rebuie s fie stabilite responsabilit i precise pentru conducerea proceselor,
iar interfe ele proceselor cu func iile organiza iei trebuie s fie identificate.
C. .'ordarea managementului ca sistem. Bdentificarea, n elegerea i conducerea
sistemului de management al calit ii, format din procese intercorelate, pentru
obiective date, mbunt e te eficien a organiza iei. &o i salaria ii trebuie s
cunoasc misiunea i viziunea organiza iei, trebuie s monitorizeze procesele.
1. ;m'unt irea continu a per!orman elor . *cest principiu const n implicarea
ntregului personal, la toate nivelurile i n toate entit ile n activit i de
mbunt ire a capacitilor distinctive ale organiza iei.
A*an!aFele TVM0
lmbunt irea semnificativ a calit ii produselor sau serviciilor.
l9re terea satisfac iei clien ilor, ceea ce conduce la v,nzri suplimentare.
l: mic orare important a risipei de resurse.
l9re terea productivit ii, deoarece personalul folose te timpul mai eficient.
l9resterea pe termen lung a cotei de pia .
l#or a de munc a devenit mai motivat, deoarece anga>a ii i realizeaz poten ialul
lor complet.
l9oncentrarea aten iei pe mbunt irea continu.
CO?TURILE CALITCII.
C%$!"'ile /'e*en!i*e, /en!'" #%n!'%l, in!e'ne -i e8!e'ne
9osturile calit ii reprezint un instrument important de valorizare a calit ii, o surs
important de maximizare a profitului ntreprinderii. 0rin intermediul acestor costuri
exist posibilitatea identificrii activit ilor ineficiente, a punctelor critice n
desf urarea proceselor. =ealizarea unor produse de calitate presupune efectuarea
unui ansamblu de c+eltuieli(
9+eltuieli necesare pentru studierea pie ei
1C@
9+eltuieli de cercetare-dezvoltare
9+eltuieli de proiectare
9+eltuieli cu planificarea fabricrii produselor
9+eltuieli de men inere a preciziei de lucru a ec+ipamentelor
9+eltuieli cu resursele umane
9+eltuieli cu promovarea desfacerii produselor
9+eltuieli cu evaluarea produselor
9+eltuieli cu prevenirea defectelor
9+eltuieli datorate rebuturilor
9+eltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calit ii produselor.
&oate aceste c+eltuieli sunt grupate n @ categorii(
1. costuri de prevenire 2 costurile de prentmpinare a defectelor, rebuturilor,
neconformit ilor.
?. costuri de evaluare i control 2 costurile activit ilor de ncercare, inspec ii,
examinri, pentru a stabili dac cerin ele specificate sunt corespunztoare.
". costurile de defectare interne 2 costuri ocazionate de corectarea tuturor
neconformit ilor depistate nainte de livrarea produselor la beneficiari.
@. costuri de defectare externe 2 costuri ocazionate de corectarea neconformit ilor
dup livrarea produselor la beneficiari.
9osturile defectrilor interne i externe scad pe msur ce cre te nivelul calit ii
produselor, n timp ce costurile de prevenire i control cresc.
,a2ele an!'e/'en%'ia!"l"i
INTRODUCERE HN ANTREPRENORIAT
E$ena an!'e/'en%'ia!"l"i -i mi#il%' afa#e'i.
*ntreprenoriatul 2 activitatea de fabricare a produc iei, de executare a lucrrilor i
prestare a serviciilor, desf urat de cet eni i asocia iile acestora n mod
indepecndent, din proprie ini iativ, pe riscul propriu i sub rspunderea lor
patrimonialcu scopul de a- i asigura o surs permanent de venituri. 9aracteristicile
afacerii antreprenoriale( inova ia, cre terea rapid, dezvoltarea cu un grad mrit de
risc. #actorii care contribuie la dezvoltarea antreprenoriatului(
-tr-ra popula iei i dinamica acesteia n viitor.
Mivelul nv mntului general i antreprenorial.
:b inerea unor oportunit i i beneficii individuale.
0olitica statului n domeniul sus inerii antreprenoriatului( sus inerea fiscal,
financiar i organizatoric.
*titudinea societ ii fa de antreprenoriat.
Dxisten a unei infrastructuri dezvoltate de servicii n afaceri.
1CC
Dxisten a unor persoane orientate spre crearea propriei afaceri i spre asumarea
riscului.
*ctualmente ma>oritatea absolut a afacerilor sunt afacerile mici. Mu exist o
definiie acceptat unanim a micilor afaceri. *stfel, n aprecierea )mrimii) micilor
afaceri uneori se iau n considerare criterii cantitative, cum sunt numrul de salariai,
volumul v,nzrilor etc. *lteori, se consider c o mic afacere trebuie s-i aib
limitat domeniul la piaa local. ntr-o alt concepie, afacerile sunt categorisite ca
mici, n funcie de natura firmei, ca farmacii, magazine de bi>uterii, +aine etc.
9omitetul pentru 3ezvoltare Dconomic, arata c o afacere este mic atunci c,nd
ndeplinete cel puin dou din urmtoarele #'i!e'ii0
1. 9onducere independent .n mod obinuit managerul este i proprietarul afacerii/.
?. 9apitalul este ac+iziionat i proprietatea este deinut de o persoan sau de un
numr redus de persoane.
". 3omeniul de activitate este n principal local. 0ersonalul i proprietarul sunt din
aceeai localitate. 0ieele trebuie s fie locale.
@. Mrimea relativ n cadrul ramurii - o afacere este mic n comparaie cu altele
considerate mari. Da poate fi mic ntr-un domeniu i mare n altul.
=olul micilor afaceri( men inerea ec+ilibrului economic, satisfacere cererii,
ncura>area inova iilor, stimularea exportului, crearea noilor locuri de munc.
Fen%men"l an!'e/'en%'ial 7n Re/"1li#a M%l&%*a -i /'a#!i#a in!e'nai%nal..
0rimele elemente ale fenomenului antreprenorial n =epublica Moldova au aprut la
sf,ritul anilor ^F! ai secolului al 44-tea, o dat cu organizarea primelor cooperative
de producie, care au demonstrat avanta>ele noii economii, n care accentul se pune
pe iniiativa particular, pe aptitudinile i capacitile oamenilor de a obine succese
i de a-i realiza scopurile n propria afacere. n 1?, dup adoptarea 7egii eu
privire la activitatea de antreprenoriat i ntreprinderi, multe din cooperativele
existente au fost reorganizate n ntreprinderi individuale, societari pe aciuni,
societi cu rspundere limitat ttc. * fost stimulat crearea de noi ntreprinderi
particulare, ma>oritatea acestora fiind ntreprinderi mici. &otui despre dezvoltarea
afacerilor mici n =epublica Moldova putem vorbi numai ncep,nd cu anul 1@,
c,nd a fost adoptat 7egea cu privire la susinerea i protecia micului business,
prima lege ce definete aceast categorie de ntreprinderi. n =M F," c sunt
ntreprinderi mici i mi>locii, str-ra acestora este compus din( comer , servicii,
transport i comunica ii, agricultura.
P'a#!i#a in!e'na i%nal.
n prezent n -H* sunt dou criterii cantitative( volumul v,nzrilor totale sau
numrul de salariai. DH=:-&*& .:ficiul de -tatistic al Hniunii Duropene/, care
ntocmete rapoarte periodice privind firmele mici i mi>locii folosete un singur
criteriu pentru clasificarea acestor firme i anume numrul de persoane ocupate. -e
1C1
disting astfel microntreprinderi .!- persoane/5 ntreprinderi mici .1!- persoane/,
ntreprinderi mi>locii - .1!!-@ persoane/.
n Marea Iritanie sunt trei criterii pentru a defini firma mic sau mi>locie. 0entru ca
ea s fie definit astfel ntreprinderea trebuie s corespund la dou.
la mi#.
9ifra de afaceri nu depete 1,@ mil. lire
Mumrul de anga>ai nu mai mare de C! mediu pe sptm,n.
9apitalul nu mai mare de !,G mil. lire
la miFl%#ie
9ifra de afaceri b C,GC mil. lire
Mumrul de anga>ai b ?C! mediu pe sptm,n.
9apitalul b de ?,F mil. lire
n =om,nia, criterii cantitative sunt numrul de anga>ai i cifra de afaceri anual
n =epublica Moldova este un singur criteriu de definire a micului business -
numrul de anga>ai.
%"n la FOY"ntreprindere mic
Hn!'e @S<OD 7n!'e/'in&e'e miFl%#ie
)ai mult de KL 7ntreprndere mare
,enefi#ii -i 'i$#"'i in&i*i&"ale 7n an!'e/'en%'ia!.
Ieneficii n antreprenoriat(
:b inerea unui venit.
*utorealizarea i aplicarea cuno tin elor.
*utoanga>area.
Bndependen a.
=ecunoa terea social.
=iscuri n antreprenoriat(
0osibilitatea de a da faliment.
=iscul pierderii bunurilor investite.
Bncertitudinea de a ob ine venit.
Mesiguran a pstrrii postului.
=esponsabilitate enorm i stres.
9antitate mare de munc i timp.
0osibilitatea de a suporta un e ec personal.
Defini'ea -i #a'a#!e'i$!i#ile 7n!'e/'in2.!%'"l"i.
ntreprinztor 2 persoan care activeaz n condi ii de risc, fiind gata s ob in un
venit ct i s accepte unele pierderi. Xean Baptiste Sa/ - persoana care scoate
resursele economice dintr-un domeniu cu productivitate sczut i le introduce ntr-
1CG
un domeniu cu productivitate ridicat i cu un randament mai mare. Schumpeter 2
este for a motric a dezvoltrii economice. #igura ntreprinztorului se caracterizeaz
nu prin aceea ce, cum i n ce volum posed, dar prin calit ile specifice ale
caracterului, ini iativa, autoritatea, capacitatea de a prevedea i de a- i asuma riscul.
8avid Mcclelland 2 este persoan energic care activeaz n condi iile unui risc
moderat i care are nevoie de realizare. %eter 8ruc1er 2 persoan care caut
ntotdeauna sc+imbarea, o identific, rspunde la ea i o exploateaz ca o
oportunitate, activitatea acestuia fiind nici tiin , nici art, ci practic.
Bntraprenor 2 pers care desf oar activitatea de antreprenoriat n cadrul unei afaceri
mari .corpora ie/.
ntreprinztor social 2 pers care desf oar activitatea de antreprenoriat n cadrul
unei organiza ii necomerciale .nonprofit/.
&ipologia ntreprinztorilor(
11 n func ie de experien a i impicarea anterioar n afaceri( novice, ntreprinztor
n serie, ntreprinztor Ede portofoliuA.
11 n func ie de condi iile existente la pornirea afacerii( creatori, mo tenitori,
administratori.
9aracteristicile ntreprinztorului de succes 2 profesionalism, responsabilitate,
creativitate, perseveren , dorin de realizare, autoritatea, putere de convingere,
activism, optimism, ini iativ, realism, productivitate, obiectivitate, rbdare,
punctualitate, seriozitate, energie, punctualitate, seriozitate, flexibilitate, sociabilitate
etc.
I&en!ifi#a'ea i&eil%' &e afa#e'i -i e*al"a'ea i&eii %/%'!"ne.
-urse de idei de afaceri sunt( ntreprinztorul i pia a.
C%n$"ma!%'ii. n cutarea de noi idei ntreprinztorii acord tot mai mult atenie
prerilor consumatorilor, deoarece scopul final al fabricrii oricrui produs const
anume ntreprinztor satisfacerea cerinelor consumatorilor. Hnii ntreprinztori se
strduie, pur i simplu, s urmreasc toate prerile interesante, expuse de ctre
prieteni, rude, colegi n situaii neformale, alii 2 organizeaz canale speciale de
legtur invers cu consumatorii .servicii post-v,nzare/.
P'%&"#ia #%n#"'enil%'. ntreprinztorul trebui s urmreasc serviciile i
produsele propuse de concureni. n rezultatul acestei analize nu rareori se determin,
c unul din produse poate fi mbuntit i aceast idee poate sta la baza crerii unei
ntreprinderi .#ud>i, 9odac/.
P.'e'ile l"#'.!%'il%' &in #%me'. 0rerile lucrtorilor din comer i serviciile de
desfacere ale ntreprinderilor la fel pot servi ca un izvor de ni idei. 3atorit
cunoaterii aprofundate a necesitilor pieei persoanele date pot propune ceva
principial nou. Di pot contribui la mar$etingul unui nou produs, elaborat de
ntreprinztor.
1CF
P"1li#aiile in*en!a!%'il%'. Hniunea inventatorilor din =M. 9u toate c ideile
patentate sunt prote>ate de lege, studierea lor poate s contribuie la crearea unor altor
idei, uneori c+iar mai interesante.
In*e$!iaiile /'%/'ii. Cel mai rodnic izvor de noi idei reprezint cercetrile
tiinifice proprii ale ntreprinztorului. Dle pot fi efectuate fie n laboratorul unde
lucreaz ntreprinztorul potenial sau s fie executate n timpul liber.
9reativitatea 2 proces care const n utilizarea poten ialului personal i aplicarea
unor te+nici concepute pt generarea de noi idei originale i utile.
Metode de creativitate pt gsirea unei noi idei de a!aceri(
Brainstorming( metod de lucru n ec+ip. =eguli(
Mici o idee nu este criticat.
E3eplasareaA este binevenit.
9antitatea conteaz.
9ombinarea este binevenit.
&oate ideile trebuie scrise.
S5.M%3R( -ubstituire, 9ombinare, *daptare, Modificare, 0unere n alt utilizare,
Dliminare, =eversare .rearan>are/.
Harta min ii .
E*al"a'ea i&eii %/%'!"ne.
:portunitatea 2 reprezint ideea care poate fi transformat ntr-o afacere, care are un
poten ial comercial ridicat, este atractiv, durabil, actual i ne aduce un venit
acceptabil.
Metode de evaluare(
Meformale 2 acceptul spontan, sfatul banc+erului, elaborarea prototipului.
#ormale 2 elaborarea planului de afaceri sau studiul de fezabilitate.
Te,nica &EST(
o -e deosebe te afacerea de alteleY
o *re perspectiv de cre tereY
o 0t realizarea ideii sunt necesare mari sume de baniY
o -umele acestea pot fi asigurate de ntreprinztorY
o 9orespunde afacerea interesului individual al ntreprinztoruluiY
=spuns( 1-C puncte. ?!-?C pct 2 perspectiv excelent, 1C-1 2 perspectiv foarte
bun, 11-1@ 2 p. rezonabil, !-1! 2 p. proast.
A1an&%na'ea i&eii &e afa#e'i $e fa#e #7n&0
o =iscul nvec+irii produsului este foarte mare, iar costul i timpul cerut pt
realizarea lui este mare.
o 0ia a poten ial este mic sau exist o concuren puternic.
o Mu pot fi rezolvate problemele legate de realizarea produsului c+iar dac pia a
este atractiv.
1C
o Mu este format o ec+ip de conducere care s aib calit ile manageriale
necesare, nu avem personal calificat.
o -uma necesar pt lansare este mare.
o =iscurile i problemele sunt mai mari dect beneficiile.
Cele mai im/%'!an!e le# ii0
Hrmre te- i ideea, transformnd aceasta n realitate.
Bdeile strlucite necesit timp.
*ve i ncredere n mirosul dvs.
0rivi i spre viitor, apoi inventa i.
#olosi i att norocul, ct i mintea.
Mu v lsa i prins s face i ceea ce face concuren a.
&rebuie s fim flexibili.
:feri i oamenilor ceva util.
#ace i din calitate o preocupare permanent.
Mu subestima i niciodat concuren a.
Mu v teme i de e ec.
MODALITCI DE LAN?ARE HN AFACERI
De$#+i&e'ea afa#e'ii &e la 2e'%. De#i2ii maF%'e la e!a/a iniie'ii afa#e'ii.
3iferite sunt cauzele si motivele care determina pe cineva sa-si desc+ida propria
intreprindere.
Hnii doresc sa realizeze ceva propriu, sa devina independenti si bogati. *ltii initiaza
o afacere, deoarece se afla intr-o situatie dificila, au devenit someri sau n-au gasit de
lucru dupa absolvirea facultatii sau scolii. 9u toate acestea toti sunt uniti de dorinta
de a reusi, de a rezista piedicilor puse de birocratie, banci, fisc, uneori c+iar reactiei
prietenilor si familiei.
:piunea pentru iniierea unei afaceri proprii are la baza analiza atent a avanta>elor
i dezavanta>elor unei asemenea ntreprinderi i va fi luat numai dac avanta>ele vor
fi mai mari dec,t dezavanta>ele.
A*an!aFele &e$#+i&e'ii afa#e'ii &e la 2e'%0
- Bmplementarea nelimitat a propriilor idei.
- -atisfac ia de a crea o ntreprindere de la zero.
- Dvitarea mo tenirii unei reputa ii ndoielnice a fostului proprietar.
- 0osibilitatea de a selecta, motiva i dezvolta independent personalul.
- 0osibilitatea de a crea afacerea pornind de la viziunea proprie.
- *legerea amplasamentului afacerii.
De2a*an!aFele0
- 9ostul ridicat legat de lansarea n afaceri, procurarea ec+ipamentului.
- &imp prea mult pt lansarea care nu este cea mai potrivit.
11!
- -atura ia pie ei sau existen a unei concuren e puternice, ce va ngreuna afirmarea
noului venit.
- Dforturi personale mari pt a lansa afacerea.
- =iscul legat de realizarea unei idei noi.
E!a/ele iniie'ii "nei afa#e'i /'%/'ii. Bniierea unei afaceri proprii - proces complex
- etape. *cestea sunt( identificarea unei idei viabile de afaceri5 evaluarea ideii de
afaceri5 evaluarea resurselor disponibile5 evaluarea necesitilor5 corelarea resurselor
cu necesitile5 elaborarea planului de afaceri.
a. I&en!ifi#a'ea "nei i&ei *ia1ile &e afa#e'i. Bdeea de afaceri reprezint adesea
capitalul principal al ntreprinztorului. ?"'$ele de identificare a unei idei viabile de
afaceri sunt variate. 0rintre acestea mai importante sunt( activitatea profesional a
ntreprinztorului, +obb'-ul personal, studiul mediului .studierea nevoilor
locuitorilor din zon/, aplicarea ideilor unor persoane care nu vor s se implice n
afaceri, anunurile din ziare i reviste etc.
1. E*al"a'ea i&eii &e afa#e'i se face pe baza criteriilor de analiz a evalurii iniierii
unei afaceri proprii. *cestea sunt(
1. 3valuarea o'iectiv a capacitEii antreprenoriale. 0rimul lucru pe care trebuie s-
1 fac o persoan care dorete s iniieze o afacere este s-i evalueze capacitatea
antreprenorial.
?. 3valuarea cererii. 0otenialul ntreprinztor trebuie s analizeze dac exist cerere
pentru produsulPserviciul su.
#. E*al"a'ea 'e$"'$el%'. Dste foarte greu ca un ntreprinztor s porneasc o afacere
cu resurse puine. 3e aceea el trebuie s-i evalueze corect resursele pe care le are
pentru a vedea dac va putea face fa cu succes cu aceste resurse sau va trebui s
recurg i la alte resurse. 9ategoriile de resurse pe care trebuie s le aib n vedere
sunt( resursele materiale( local, apartament, autoturism, calculator etc.5 resurse
umane( rude, prieteni, parteneri care l pot a>uta pe ntreprinztor5 resurse financiare(
banii pe care i are i pe care nelege sa-i investeasc n afacere.
&. E*al"a'ea ne#e$i!.il%'. 3erularea fiecrei afaceri necesit a mare varietate de
resurse. 3e aceea, ntreprinztorul potenial va trebui s evalueze investiia iniial n
astfel de resurse. n principal, este nevoie de urmtoarele categorii de resurse pentru
iniierea unei afaceri( resurse materiale( cldire .construire, cumprare sau
nc+iriere/, spaii de producie P comercializare, utila>e, materii prime etc.5 resurse
umane( fora de munc necesar derulrii n bune condiii a afacerii5 resurse
financiare( banii necesari iniierii i administrrii afacerii.
e. C%'ela'ea ne#e$i!.il%' #" 'e$"'$ele -i anali2a /%$i1ili!.il%' &e a!'ae'e a
$"'$el%' &e finana'e. Mecesarul de resurse va trebui comparat cu resursele
disponibile. 3ac necesarul va fi mai mare dec,t resursele proprii atunci
ntreprinztorul va trebui s se g,ndeasc serios la atragerea altor resurse pentru a-i
111
putea desfura activitatea n bune condiii. Hn instrument util n acest sens l
constituie elaborarea planului de afaceri.
f. Ela1%'a'ea /lan"l"i &e afa#e'i.
?!a!"!"l reprezint actul fundamental care reglementeaz constituirea, funcionarea
i ncetarea societii. Dl constituie )legea prilor) n msura n care conine clauze
pe care legea le las n sarcina acestora de a fi stabilite. -tatutul completeaz cadrul
legal prevzut de legislaia naional i nu-1 nltur.
9adrul general al statutului cuprinde urmtoarele elemente
- forma, denumirea i sediul
- durata
- obiectul de activitate
- capitalul societii, aportul prilor, condiiile n care se poate realiza
ma>orareaPreducerea capitalului social, drepturile i obligaiile asociailor, condiiile
de transmitere a prilor sociale5
- conducerea i administrarea societii n cadrul creia se vor prevedea clauze
privind numirea directorilor, numirea i atribuiile administratorilor
- directori i remunerarea colectivului de conducere5
- activitatea societii, n care se prevede modul de anga>are al personalului,
salarizarea acestuia
- modificarea formei >uridice, dizolvarea i lic+idarea societii5
- soluionarea litigiilor5
- dispoziii finale.
-tatutul se redacteaz de asociai cu asistena >uritilor. -e ntocmete un numr de
exemplare egal cu numrul asociailor.
Alee'ea $!a!"l"i F"'i&i#.
9onform legisla iei =M activitatea de antreprenoriat poate fi desf urat n calitate
de ntreprinztor individual sau ob inndu-se statutul de pers >uridic. ntr. individual
este pers fizic i de ine patenta de ntreprinztor, este proprietarul .B. 0ers >uridic
2 -=7, -*, 90, 9::0, -M9, -9.
%atenta de "ntreprinztor B este un doc nominativ de stat care ofer de intorului ei
dreptul de a practica genul de activitate indicat n ea pe o perioad determinat. -e
elibereaz pe o perioad de la o lun pn la o perioad nederminat. -e elibereaz de
ctre inspectoratul fiscal. 3omenii de activitate( comer , inerea eviden ei contabile,
cursuri de instruire, cluburi de noapte, servicii de transport de @ locuri, vulcanizare.
*vanta>e 2 nu este nevoie de eviden contabil i de aparat de cas, taxa pt patent
include impozitul pe venit , fondul social .a., activitatea desf urat n baza patentei
se include n stagiul de munc. 3ezavanta>e 2 de intorul patntei nu are voie s
anga>eze alte persoane, pt mai multe domenii este nevoie de patent pt fiecare
domeniu n parte. -e depunde cererea de eliberare a patentei, ? fotografii,
11?
confirmarea de la banc pt ac+itarea pl ii pt patent, copii a diferitor diplome. 0t
comer - copia autoriza iei sau contractul de arend.
ntreprinderea individual 2 se nregistreaz la camera de nregistrri de stat. Dste
pers fizic. Dste creat de o persoan sau membrii unei familii. -e depunde cererea
de nregistrare care indic domeniul de activitate, bonul de la ac+itarea taxei,
perfectarea documentelor, publicarea n buletinul oficial, tampila. 3enumirea
ntreprinderii trebuie s coincid cu numele proprietarului, nu necesit mari c+eltuieli
pt nregistrare, proprietarul afacerii poart rspundere nelimitat pt datoriile
ntreprinderii, atitudinea societ ii este mai sceptic.
-ocietatea cu rspundere limitat 2 fondat de una sau mai multe pers. Mr max de
asocia i 2 C!, capital social minim 2 C@!! lei. -e depune cererea, decizia de fondare
sau contract de constituire, prezen a statului, cont bancar temporar, bon bancar pt
ac+itarea taxei de nregistrare, publicarea n buletinul oficial, tampil. *socia ii
rspund pt datoriile firmei doar n limita cotei ce le apar ine.
-ocietatea pe ac iuni 2 societate comercial a crei capital social este total mpr it
n ac iuni. 9apital social 2 ?!!!! lei, nr ac ionarilor este nelimitat. -e depune
cererea de nregistrare, decizia sau contractul de constituire, statutul, cont bancar
temporar, subscrierea la ac iuni, taxa de nregistrare, perfectarea documentelor,
publicarea datelor, tampil. *c ionarii sunt responsabili de datoriile societ ii doar
n limita ac iunilor ce le apar in. -tr-ra( *8*, comisia de cenzori, consiliu de
observatori, comitet de conducere. -* are cea mai mare durat de via .
9ooperativa de ntreprinztori i cooperativa de produc ie 2 pot fi fondate de C i
mai multe pers fizice iPsau >uridice. 9ooperativa este pers >uridic. Membrii coop
rspund pt datorii n limita cotei ce le apar in. :rgan superior( *dunarea 8eneral a
9oop, comisia de cenzori, pre edintele sau consiliul de conducere.
-ocietatea n nume colectiv 2 este fondat de ?-max ?! pers. *socia ii poart
rspundere att cu cota de participare, ct i cu averea personal.
-ocietatea n comandit 2 fondat de ?-?! pers. -unt dou tipuri de asocia i(
comanditan i .particip la activit i i rspund nelimitat pt datorii/ i comanditari
.nu particip la conducerea societ ii i au rspundere limitat/.
ntreprindere municipal.
ntreprindere de stat.
-rocedurile post67nregistrare
-e nregistreaz la inspectoratul fiscal teritorial n calitate de contribuabil.
nregistrarea la 9asa na ional de asigurri sociale 9M*-
nreg la 9ompania Ma ional de asigurri n medicin 9M*M
3esc+iderea unui cont bancar curent( cererea de desc+idere a contului, fi a cu
specimente de semnturi i amprenta tampilei, copia actului de identitate,
extrasul din registrul de stat, copia certificatului de atribuire a codului fiscal.
11"
:b inerea licen ei. 2icen a - act oficial eliberat de autoritatea pt licen iere, ce
atest dreptul titularului de licen de a desf ura pt o perioad determinat, genul
de activitate indicat n ea, cu respectarea obligatorie a condi iilor de licen iere. -e
elibereaz de 9amerade licen iere, Ianca Ma ional, 9omisia Ma ional a 0ie ei
financiare .a. &ermen de valabilitate 2 C ani.
:b inerea autoriza iei 2 sanitar, de la pompieri i n construc ii.
De!e'mina'ea &en"mi'ii afa#e'ii.
3enumirea afacerii reprezint numele de firm care permite deosebirea unei afaceri
de altele. ? aspecte( >uridic i comercial.
.spectul ?uridic
*facerea nu poate s foloseasc denumirea care coincide cu denum altei afaceri.
3enum de firm sau o parte din aceasta poate fi utilizat n calitate de emblem
comercial, cu condi ia nregistrrii acesteia conform legii privind mrcile i
denumirile de origine a produselor.
*80 2 agen ie ce se ocup de protec ia propriet ii intelectuale. 0t folosirea n
denumire a unei personalit i cunoscute este necesar acordul guvernului sau acordul
rudelor. 0t B.B., -M9, -9 n denumire se indic numele unui proprietar.
.spectul comercial
+3enumirea trebuie s prezinte o idee unic i original.
+- fie sugestiv.
+- fie concis .?-" silabe/.
+ - fie estetic i s trezeasc emo ii pozitive.
+- fie u or de scris, pronun at, memorat.
+- existe perspectiva extinderii.
?!a1ili'ea am/la$amen!"l"i.
#actorii de care depinde(
Mr popula iei i puterea de cumprare.
#recven a cumprrii diferitor mrfuri.
&raficul de pietoni.
*proprierea altor magazine.
=eglementri i norme specifice.
Mr locurilor de parcare i apropierea transportului public.
9ostul c+iriei.
9ondi iile contractului de nc+iriere.
Bmaginea localului.
0lanul urbanistic general al localit ii.
11@
0lanul de amena>are a teritoriului.
Nizibilitatea magazinului.
Nariante de amplasare a unui magazin( zonele centrale ale localit ii, centrele
comerciale, magazinele individuale.
*mplasarea unei afaceri productoare( apropierea de sursele de materie prim,
existen a spa iului, for de munc ieftin i calificat, infrastructura de transport,
reglementri legale, costul c+iriei.
*lternative de amplasare( amplasare la domiciliu, incubatorul de afaceri, afacere
virtual .online/.
P'%#"'a'ea "nei afa#e'i e8i$!en!e.
*vanta>ele procurrii( afacere este pus pe roate, posibilitatea de a ob ine un profit
imediat, riscul este mai redus, are o reputa ie, un nume, existen a personalului
calificat.
3ezavanta>e( reputa ie negativ, personal necalificat, datorii, amplasare nu prea
bun.
E!a/ele /'%#e$"l"i &e /'%#"'a'e.
1. 9utarea afacerii care se vinde.
?. 3eterminarea motivului vnzrii. Dtapele vie ii unui produs( lansare, cre tere,
maturizare, declin.
". 3iagnosticarea afacerii( diagnoza te+nic 2 starea ec+ipamentului, gradul de
uzur, te+nologia utilizat, existen a spa iilor de producere, starea acestora,
existen a brevetelor5 diagnoza comercial sau de pia 2 tendin ele existente pe
pia , clien ii i motivele pt care ei procur produsele, concuren a, politica de
distribuire i de promovare .@0 2 pre , produs, promovare, plasament/5 diagnoza
resurselor umane 2 calificarea personalului, rela iile dintre colectiv5 diagnoza
financiar-contabil5 diagnoza >uridic.
@. Dvaluarea 2 procesul de determinare a valorii ntreprinderii la o dat concret,
inndu-se cont de factorii fizici, economici, sociali i de alt natur, care
influen eaz asupra valorii. Dvaluarea costului ntreprinderii 2 anticipare a
speran ei de c tig din vnzarea ei imediat sau din cumprarea ei pt utilizarea
ulterioar.
C. Megocierea condi iilor de cumprare.
1. nc+eierea contractului de vnzare-cumprare 2 este semnat n prezen a notarului.
G. 0rezentarea la camera de nregistrri de stat 2 pt a nregistra contractul.
F. 0rocesul verbal privind primirea-predarea afacerii.
Metode de evaluare+
Metoda analizei comparative a vnzrilor 2 care se bazeaz pe estimarea valorii
obiectului prin compararea lui cu alte obiecte similare, vndute sau propuse spre
11C
vnzare. *vanta>( reflectpractica real de cumprare. 3ezavanta>e( se bazeaz pe
trecut, nu se ia n considera ie a teptrile viitoare, sunt necesare o serie de
a>ustri, dificult i n ob inerea informa ii necesare.
Metoda veniturilor 2 care se bazeaz pe estimarea veniturilor viitoare i
c+eltuielilor, legate de utilizarea obiectului evalurii. *vanta>e( se ia n
considera ie a teptrile viitoare, se ia n considera ie aspectul de pia i uzura.
3ezavanta>( un volum mare de lucru, grad nalt de incertitudine.
Metoda c+eltuielilor 2 sau metoda patrimonial care se bazeaz pe estimarea
c+eltuielilor pt crearea unui obiect analogic celui de evaluat sau a c+eltuielilor pt
nlocuirea obiectului supus evalurii. Naloarea ntreprinderii_ &otal *ctive 2
.3atorii pe termen lungg3atorii pe termen scurt/. *vanta>e( se bazeaz pe activele
real existente. 3ezavanta>e( nu se ia n considera ie gooKillul, nu se ia n
considera ie a teptrile viitoare, nu se examineaz nivelul veniturilor.
Metoda mixt 2 care are la baz goodKillul. 8::3%B77 sau fond comercial este
excedentul valorii globale a unei ntreprinderi la o anumit dat, comparativ cu
valoare atribuit elementelor din activul bilan ului la aceea i dat. 0oate fi creat
de amplasare favorabil, reputa ie, persoanl calificat, deservire rapid, te+nologie
unical.

De$f.-"'a'ea a#!i*i!.ii 7n 1a2a #%n!'a#!"l"i &e f'an#+i$in.
#ranc+isingul este o n elegere dintre cumprtor i vnztor care prevede oferirea
unor drepturi contra plat pe o anumit perioad de timp. #ranc+iser-vnztorul,
franc+isee-cumprtorul.
Dvaluarea sistemului de franc+ising
*vanta>e pt franc+iser( bani, se extinde fr a c+eltui bani.
3ezavanta>e pt franc+iser( poate fi afectat reputa ia, trebuie s ofere asisten ,
dificult i n control.
*vanta>e pt franc+isee( nume, reputa ie, experien , probabilitatea ob inerii
veniturilor, oferirea suportului te+nic i instruire, e ecul n afaceri mic, riscuri mici,
c+eltuieli mici pt promovare.
3ezavanta>e pt franc+isee( nu poate implementa ideile noi, controlul permanent,
ro'alt'-c+eltuieli mari de lansare.
9ontractul de franc+ising( perioada depinde de la o afacere la alta, se analizeaz
condi iile, drepturile i responsabilit ile,
0rin acordul de francising, franc+iser contribuie cu mrci comerciale, reputaie,
produse cunoscute, $noK-+oK managerial, instruire, c+iar ec+ipamente i uneori
finanare, iar franc+iseeul investete capital pentru drepturile franc+iserului i pentru
ec+ipamente i faciliti. *poi, francisul deruleaz afacerea dup regulile stabilite de
franc+iser. *ceste reguli sunt parte a acordului de francising semnat de ambele prti.
*cordul de francising creeaz o punte de legtur ntre franc+isee i franc+iser.
111
Ti/"'i &e f'an#+i$in.
&ipurile de franc+ising(
3up obiectul oferit( fr.numelui, comercial .distribuirii/, corporativ .ntreg
pac+etul/.
3up domeniul de activitate sau profilul participan ilor( 0roductor, Nnztor cu
ridicata, Nnztor cu amnuntul, 9ompanii prestatoare de servicii.
3up nivelul de intermediari( fr.direct .franc+iser 2 franc+isee/, master
franc+ising .franc+iser 2 master franc+ising 2 franc+isee/.
DEZVOLTAREA AFACERII
Plan"l &e afa#e'i. Ne#e$i!a!ea ela1%'.'ii /lan"l"i &e afa#e'i. ?!'"#!"'a -i
#%nin"!"l #%m/a'!imen!el%' &e 1a2.. Pa'!i#"la'i!.ile a#!i*i!.ii
7n!'e/'in&e'il%'.
Manaemen!"l an!'e/'en%'ial.
0lanul de afaceri este un document confiden ial, n care sunt nscrise scopurile i
obiectivele afacerii,demonstrndu-se n detalii modalitatea de atingere a acestora.
0lanul de afaceri este necesar tuturor, n primul r,nd banc+erului, investitorului, care
va mprumuta banii businessmanului nceptor numai dup ce va consulta planul, n
care se formeaz ideea viitoarei afaceri. D binevenit i celor care doresc s cunoasc
perspectivele i sarcinile lor, i nsui antreprenorului n scopul analizrii minuioase
a ideilor sale, precum i controlul eficacitii lor.
Ne#e$i!a!ea ela1%'.'ii unui plan de afaceri poate fi argumentat prin mai multe
momente, printre care pot fi menionate principalele(
1. Bn economia republicii s-a ncadrat o nou generaie de antreprenori, dintre care
muli niciodat nu au condus vreo afacere i de aceea viziunea problemelor posibile,
mai ales n condiiile economiei de pia, este limitat.
?. Mediul gospodresc flexibil i impune i pe unii conductori cu mult experien
s-i revad perspectiva, fiind gata de un fenomen neobinuit pentru noi - lupta
concurenial.
". 3ac sperm s primim investiii strine pentru renvierea economiei, trebuie s
putem fundamenta cererile i s demonstrm investitorilor c suntem capabili de a
calcula toate aspectele utilizrii mi>loacelor primite nu mai ru ca businessmanii din
alte ,ri. #ormal toate activitile de elaborare pot fi grupate n dou e!a/e mari(
a/ 9ulegerea informaiilor despre activitatea, pe care v gtii s o ncepei, despre
condiiile, n care aceast activitate se va desfura.
b/ :rganizarea informaiilor. 3up ce se adun informaia necesar e nevoie de a
diviza aceast informaie n capitole distincte, care s se refere la aspecte
11G
specifice.
9a s fim nelei de partenerii de afaceri, e nevoie ca planul s fie scris ntr-un
limba> simplu, clar, textul s fie cuprinztor i concis. 3ac vom prezenta
eventualului partener bancar un volum de 1!! de pagini, puin probabil ca el s vrea
s aib afaceri cu noi.
Dlabor,nd planul de afaceri, e absolut necesar s definim limpede i cuprinztor
produsul .serviciile/, s determinm necesitatea apariiei lui pe pia i posibilitile
realizrii. *poi s alegem .de asemenea pe baz de analiz/ te+nologia de fabricaie.
0entru =epublica Moldova o cerin primordial privind te+nologiile este purificarea
lor ecologic. Dxecut,nd aceti pai, ntreprinztorul are de>a o viziune clar5 cine are
nevoie de produsul .serviciul/ su, cine e gata de>a s plteasc pentru el.
Plan"l &e afa#e'i const din ? etape(
1. de pregtire 2 colectarea informa iei.
?. scrierea propriu-zis.
-urse de informa ii(
Bnterne 2 informa ii din rapoartele financiare, despre anag>a i, despre cifra de afaceri.
Dxterne 2 surse oficiale( anuare statistice, legile, reglementrile, actele normative5
surse neoficiale( ziare, reviste, internet, tv, cercetrile de pia .
3up volum planul de afaceri este(
0lan sumar 2 1!-1Cpag
0lan complet 2 ?C-@!pag
0lan opera ional 2 @!-...pag

?TRUCTURA PLANULUI DE AFACERI
1. -umar . foaia de sintez/
?. 3escrierea afacerii
". 0rodusele iPsau serviciile
@. 0lanul de mar$eting P pia a i strategia vnzrilor( analiza pie ei, clien ii,
concuren ii, politica pre urilor, distribuirea, politica de promovare.
C. 0lanul opera ional sau de produc ie
1. Managementul i personalul
G. Dvaluarea riscurilor
F. 0rognoze financiare
. *nexe .documente de >ustificare/
1!. 9oncluzii i recomandri
FINANAREA ACTIVITCII DE ANTREPRENORIAT
-ursele de finanare i caracteristica acestora. 9reditul bancar. 7easingul.
#actoringul. *vanta>e i limite.
1. 3eterminarea necesarului de resurse financiare.
11F
?. 9reditul bancar
". 7easing
@. #actoring
C. #inanarea din partea statului

1. 3ezvoltarea cu succes a ntreprinderii micului business presupune existenta


resurselor financiare. Bn prezent, insuficienta sau lipsa acestora, este una din
problemele ma>ore pentru o mare parte din antreprenorii moldoveni. 3eterminarea
cerinelor financiare se face dup ce ntreprinztorul s-a decis asupra produselor P
serviciilor pe care le va realiza i asupra amplasamentului afacerii. *ceasta
presupune determinarea naturii capitalului necesar i estimarea cerinelor de asisten
financiar. Matura capitalului necesar. : firm nou are nevoie iniial de ? tipuri de
capital( capital de pregtire a afacerii i capitalul de ncepere a activitii.
a. capitalul necesar pregtirii a!acerii 2 investiia care se face nainte de nceperea
afacerii. 9erinele de capital variaz n funcie de natura activitii, mrimea
firmei, amplasament(
o n cazul verificrii ideii de afaceri e necesar un studiu de fezabilitate,
o dac firma dorete s introduc un produs nou e nevoie de elaborarea prototipului,
o nregistrarea sau procurarea firmei,
o construirea, renovarea sau nc+irierea cldirii,
o cumprarea ec+ipamentelor i a obiectelor de inventar,
o ac+iziionarea stocurilor,
o plata diferitor consultani,
o n unele cazuri, obinerea licenei speciale.
b. 5apitalul de "ncepere a activitEii 2 investiiile care se fac cu puin timp nainte de
nceperea afacerii, n timpul lansrii afacerii i imediat dup iniierea afacerii.
7a nceputul existenei sale firma, de obicei, are un deficit financiar .nu este cunoscut
nc/.
3eterminarea capitalului de ncepere este necesar i pentru a asigura firmei o baz
solid de cretere. 3e aceea ntreprinztorul trebuie s identifice costul forei de
munc, a stocurilor, asigurrilor etc.
9u toate ca, in practica mondiala sunt cunoscute mai multe modaliti de finanare a
afacerii, cu regret, la noi acestea sunt puine la numr.
3e regula, la momentul lansrii afacerii, sursele de baza de finanare constituie
economiile personale, mprumuturile de la rude, prieteni, cunotine. -e poate apela
i la parteneri de afaceri, dar acordul de parteneriat trebuie s ia n considerare
impactul renunrii pariale la controlul afacerii i la obinerea unei pri din profit.
Mai t,rziu, in procesul derulrii afacerii, antreprenorii se adreseze dup mprumut
11
.credit/ bncilor, societarilor comerciale, precum si apeleaz la sistemul de leasing, o
forma noua si netradiional de finanare din republic.
?. CREDITUL ,ANCAR -
: sursa importanta de finanare a micului business reprezint creditul sau
mprumutul.
n =epublica Moldova, de regula, mprumutul poate fi obinut de la bncile
comerciale, societile de finanare a afacerilor, asociaiile de mprumut si economii.
0rocesul acordrii creditului ncepe cu prezentarea cererii de creditare de ctre
ntreprinderea micului business, in care se menioneaz(
mrimea creditului5
termenul de folosire5
scopurile de utilizare5
garaniile oferite.
3e asemenea se mai prezint(
0lanul de afaceri unde sunt reflectate in scris etapele realizrii proiectului pentru
care se cer banii, sunt calculate c+eltuielile, precum si veniturile pe care le va
obine ntreprinderea, demonstr,ndu-se detaliat capacitatea ntreprinderii de a
restitui creditul.
*utorizaii, licene .daca activitatea este pasibila de autorizare/
BilanEul "ntreprinderii - forma 1 , pe ultimii ?- " ani.
8area de seama privind rezultatele !inanciare - forma ?, pe ultimii ?- " ani
5ontracte ale tranzacEiei pentru efectuarea creia se solicita creditul.
8ocumente care con!irma asigurarea anga>amentelor de rambursare a
creditului.
8ecizia organului competent, care permite conductorului semnarea
contractului concret sau a garaniei pentru sumele respective conform
documentelor de constituire.
.lte documente dup necesitate
0entru solicitantul care nu este clientul bncii .n-are desc+is cont de decontare la
banca data/ e necesar sa se prezinte toate documentele de constituire a unitii
economice certificate notarial(
-tatutul
9ontractul de constituire
9ertificatul de nregistrare a ntreprinderii.
1G!
7a cererea bncii pot fi prezentate si alte documente, de ex. contracte de v,nzare-
cumprare, certificatul de la Bnspectoratul Dcologic de -tat etc. 3up prezentarea
tuturor documentelor cererea se analizeaz de consiliul de creditare al bncii.
"E%S$*+#"
2easingul este activitate de ntreprinztor, de investire a unor mi>loace temporar
disponibile sau mprumutate, ce se desfoar pe baza de contract, conform cruia
locatorul .creditorul financiar/ procura cu titlul de proprietate ec+ipamentul indicat
de locatar de la v,nztorul .furnizorul/ stabilit de acesta si il acorda locatarului in
posesiune si folosina temporara in scopuri de ntreprinztor.
O1ie#!"l lea$in"l"i
:biectul leasingului poate fi(
mi>loacele de transport5
mainile5
complexele te+nologice5
ec+ipamentele, etc.
?"1ie#ii lea$in"l"i
+ 2ocatorul 2 persoana fizica sau >uridica care practica activitatea de ntreprinztor
si care procura cu titlu de proprietate ec+ipament de la un anumit v,nztor
.furnizor/ pentru a-l da in c+irie.
+ P*nztorul <!urnizorul> 2 ntreprindere productoare ori o alta persoana fizica sau
>uridica care practica activitatea de ntreprinztor si care vinde locatorului in
proprietate ec+ipament pentru ca acesta sa-l dea in posesiune sau folosina
temporara unui ter.
2ocatarul 2 persoana fizica sau >uridica care practica activitatea de ntreprinztor si
care primete in posesiune si folosin temporara, in baza de contract de leasing,
ec+ipamentul comandat la alegerea sa de la v,nztorul .furnizorul/indicat de el.
9ontractul de leasing specific termenii i condiiile leasingului. 3urata contractului
va depinde de durata de via economic a mi>locului fix.
Hn f"n#ie &e /%2iia f"'ni2%'"l"i 7n #%n!'a#!"l &e lea$in
Lea$in &i'e#! 2 realizat prin nc+eierea contractului ntre productor i utilizatorul
bunului care face obiectul operaiunii, finanarea fiind fcut de ctre furnizor. *cest
tip de leasing este considerat ca fiind clasic deoarece compania de leasing nu
particip la operaiune.
Lea$in in&i'e#! 2 presupune existena societilor specializate de leasing, care
preiau funcia de creditare, pe cea de prestare de servicii, precum i asumarea
1G1
riscurilor ce decurg din aceste operaiuni. #iecare din participanii la operaiunea de
leasing acioneaz independent.
-rocesul de leasing
0rocesul de leasing include c,teva etape(
- 7ocatarul solicita firma de leasing .locatorul/ privind obinerea in leasing a
ec+ipamentului necesar.
- 7ocatorul nc+eie ? contracte, unul cu privire la v,nzare-cumprare cu
productorul sau proprietarul ec+ipamentului si altul cu privire la leasing cu
locatarul.
- 7ocatorul ac+ita ntreprinderii productoare preul ec+ipamentului.
- *re loc livrarea ec+ipamentului locatarului.
- 7ocatarul ac+ita firmei de leasing plata c+iriei pentru folosirea ec+ipamentului si
comisioanele.
nainte de a primi deciziei de livrare a te+nicii si utila>ului in leasing, firma de leasing
solicita pentru o analiza prealabila de la potenialul locatar urmtoarele &%#"men!e(
1. 9ererea de leasing .cu indicarea denumirii, mrcii sau uzinei productoare al
ec+ipamentului sau utila>ului comandat in leasing/ cu semntura conductorului si a
contabilului - ef.
?. 9opia documentelor de constituire .cu prezentarea originalelor/(
- -tatutul
- 9ontractul de constituire
- 9ertificatul de nregistrare a ntreprinderii
". 3ocumentele legalizate ce confirma alegerea conductorului, mputernicirile lui,
experiena de activitate.
@. 6otr,rea organului de conducere .proces verbal sau ordin despre necesitatea
lurii creditului te+nic in suma de pana la mmmmmmm lei si de acordare a garaniilor
rambursrii lui/.
C. 7ista obiectelor propuse in ga> .valoarea ga>ului se negociaz/. Bn cazul propunerii
de ga>area a roadei viitoare - polia de asigurare a roadei si actele de confirmare a
proprietarii asupra ga>ului.
1. Iilanul ntreprinderii aprobate de organele respective de stat.
G. 9ertificatele bancare privind conturile desc+ise si creditele ne ac+itate.
F. 9ertificatele privind ac+itrile cu bugetul si fondul social.
. Bnformaia desfurata despre creane si datorii .debitori si creditori / cu indicarea
denumirii, agentului, data apariiei, modul de ac+itare a datoriilor.
1!. 0lanul de afaceri pe termenul contractului de leasing ."-@ ani/.
11. 9opia contractelor cu furnizorii materiilor prime, cu potenialii beneficiari ai
produselor realizate.
1?. *lte documente.
A*an!aFele lea$in"l"i(
1G?
+permite s obin mi>loace de producie necesar i s nceap exploatarea acestora
n lipsa unor resurse financiare suficiente,
+mi>loacele fixe pe ntreaga perioad a contractului se afl n bilanul companiei de
leasing, beneficiarul nu duce evidena acestora, reduc,ndu-se astfel mrimea
impozitului pe imobil,
+plata pentru c+irie se include n costul produciei ce micoreaz suma venitului
impozabil al beneficiarului,
+peste ?-" ani are posibilitatea s procure ec+ipamentul la valoarea lui rezidual
sau s nc+eie un nou contract de leasing la un pre mai redus,
+plata pentru c+irie se efectueaz dup instalarea ec+ipamentului, astfel
beneficiarul are posibilitatea de a efectua plile din mi>loacele obinute de la
realizarea produciei fabricate pe ec+ipamentul dat,
4eza3anta5ele leasing ului8
+lesorul nu este proprietarul mi>loacelor fixe i nu le poate pune n ga>,
+suport riscul uzurii morale a ec+ipamentului.
Fa#!%'in"l
&ermenul factoring provine din limba latin de la cuv,ntul factor ce semnific o
persoan , care activeaz n numele i pentru alt persoan.
#actoringul semnific o nelegere privind procurarea de ctre banc sau alt firm-
factor de la client, numit aderent, a creanelor .facturilor/ sale comerciale nainte de
scaden.
: firm poate conveni cu cei care cumpr mrfuri de la ea s-i plteasc facturile
ntr-o perioad de timp viitoare, stabilit n momentul tranzaciei .ex. 2 "! zile/. 3ac
firma are nevoie de bani imediat, poate apela la serviciile unei companii factor pPu
ncasarea mai rapid a contravalorii mrfurilor v,ndute pe credit de "! zile.
n rezultatul acestei operaiuni ntreprinderea vinde creanele sale firmei factor, care
n decurs de ?-" zile ac+it de la G! p,n la !c din valoarea total a facturilor n
avans. #irma ntiineaz clientul c datoriile lui au trecut de la furnizor la ea i toate
problemele se vor soluiona prin intermediul ei. =estul sumei 1!-"!c fiind ac+itat de
ctre firma factor nu mai t,rziu de ?-" zile dup ce a ncasat de la client suma
prevzut n factur.
9omisionul pentru servicii constituie !,C 2 ?,Cc de la valoarea contractului,
incluz,nd plata pentru risc i administrarea facturilor.
#actoringul este eficient pentru productorii i v,nztorii cu ridicata, la care termenul
de plat a facturilor este de 1-" luni.
%3anta5ele factoringului8
+ntreprinderea are posibilitatea de a transforma datoria viitoare n bani n numerar
la momentul necesar,
1G"
+ se reduce riscul insolvabilitii, deoarece firma factor asigur ncasarea
contravalorii facturilor
4eza3anta5ele factoringului8
+costul ridicat, deoarece aderentul trebuie s ac+ite at,t comisionul, c,t i o
dob,nd pentru plile fcute anticipat,
+transfer,nd toate creanele sale firmei de factoring, aderentul poate pierde o parte
din clieni, deoarece firma factor este foarte exigent cu debitorii, accept,nd
numai acei care sunt n stare s respecte la timp scadenele.
HNCETAREA ACTIVITCII ANTREPRENORIALE
M%!i*ele 7n#e!.'ii a#!i*i!.ii an!'e/'en%'iale. M%&ali!.i &e 7n#e!a'e.
ntreprinderea se lic+ideaz prin +otr,rea(
+#ondatorilor, in conformitate cu condiiile prevzute de documentele de
constituire a ntreprinderii, inclusiv in legtur cu expirarea termenului pentru care
a fost nfiinat ntreprinderea respectiva sau cu atingerea scopurilor pentru care a
fost nfiinat5
+Bnstanei de >udecata in caz de(
1. faliment al ntreprinderii5
?. declarare a documentelor de constituire ale ntreprinderii ca fiind nule5
". nclcarea cerinelor, stabilite de legislaie, privind desfurarea unui anumit gen
de activitate, prin care se explica lic+idarea ntreprinderii5
@. expirarea termenului pentru care a fost nfiinat ntreprinderea respectiva sau
dup atingerea scopurilor in care a fost nfiinat .la cererea procurorului sau a
9amerei nregistrrii de -tat pe l,ng Ministerul [ustiiei/, daca fondatorii
ntreprinderii nu au luat +otr,rea de lic+idare5
C. neprezentarea drilor de seama contabile si statistice privind activitatea
ntreprinderii pe o perioada ce depete un an5
1. alte temeiuri stabilite de 7ege.
+#ondatorii anun creditorii ntreprinderii despre lic+idarea acesteia cu " luni
nainte de expirarea duratei de activitate a ntreprinderii sau imediat dup
atingerea scopurilor in care a fost nfiinat i dup publicarea in Monitorul :ficial
al =epublicii Moldova a avizului despre lic+idare.
+&ermenul limita de naintare a creanelor de ctre creditori trebuie sa fie nu mai
mic de ? luni din momentul publicrii in Monitorul :ficial al =epublicii Moldova
a avizului de lic+idare.
+7ic+idarea ntreprinderii se efectueaz de ctre 9omisia de lic+idare sau de
lic+idator, desemnai de fondatori .asociai/ sau de instana de >udecata, care
1G@
publica in Monitorul :ficial al =epublicii Moldova informaia despre lic+idarea
ntreprinderii.
+3aca in procesul lic+idrii ntreprinderii se stabilete ca datoriile acesteia depesc
activele, din care cauza ntreprinderea nu este in stare sa execute creanele
creditorilor, fondatorii .asociaii/ sunt obligai sa acioneze in >udecata cu privire
la desc+iderea procedurii falimentare sau sa-si anuleze +otr,rea cu privire la
lic+idarea ntreprinderii.
+9omisia de lic+idare .lic+idatorul ntreprinderii/, dup executarea tuturor
creanelor creditorilor, intocmeste bilanul de lic+idare si l prezint, odat cu
predarea bunurilor ramase ale ntreprinderii, fondatorilor .asociailor/ acesteia,
instanei de >udecata, prin a cror decizie a fost nfiinat.
+9reanele creditorilor fata de ntreprinderea ce se lic+ideaz se executa in
urmtoarea ordine(
1. 9reanele cetenilor fata de care debitorul este rspunztor de pre>udicierea
sntii lor sau in legtur cu moartea, pe calea capitalizrii plailor respective pe
unitate de timp.
?. 9reanele lucratorilor din ntreprinderea ce se lic+ideaz privind plata salariului
pentru perioada de pana la 1 luni precedente lurii +otr,rii de lic+idare.
". *c+itarea cu bugetul public naional pentru perioada de pana la un an precedent
lurii +otr,rii de lic+idare.
@. *lte creane creditorilor.
+9reanele neexecutate din cauza insuficientei de bunuri ale ntreprinderii persoanei
>uridice .cu excepia cooperativelor de producie/ se considera stinse. 9reanele
fa de ntreprinderea persoana fizica se lic+ideaz si fata de cooperativa de
producie se executa de ctre fondatorii .asociaii/ ntreprinderii in modul stabilit
de 7ege.
+#ondatorul .proprietarul/ sau instana de >udecata care a adoptat +otr,rea de
lic+idare a ntreprinderii sau organizaiei este obligat sa instiinteze in scris despre
lic+idarea ntreprinderii sau organizaiei oficiului teritorial al 9amerei nregistrrii
de -tat in termen de " zile de la data adoptrii +otr,rii, care consemneaz in
=egistrul de -tat nceperea procedurii de lic+idare a ntreprinderii sau organizaiei
si instiinteaza despre aceasta organele fiscale, vamale, statistice.
+0entru radierea din =egistrul de -tat a ntreprinderii sau organizaiei, se prezint la
oficiului teritorial al 9amerei nregistrrii de -tat urmtoarele acte(
1. cererea ce privire la radiere5
?. bilanul de lic+idare aprobat de proprietar si autentificat de notar5
". documentele de constituire si certificatul de nregistrare ale ntreprinderii sau
organizaiei .in original/5
1GC
@. extrasul din =egistrul de stat confirm,nd faptul ca ntreprinderea sau organizaia
in procesul de lic+idare nu este fondator al unei alte ntreprinderi sau organizaii si
nu are filiale si reprezentante5
C. actul de confirmare a ac+itrii integrale cu bugetul de stat, eliberat de inspectoratul
fiscal teritorial,
1. actul de confirmare a nc+iderii contului .conturilor/ bancar, eliberat de banca
.bncile/ deserventa5
G. actul de predare spre nimicire a tampilelor ntreprinderii sau organizaiei, eliberat
de organul de politie in a crui raza aceasta i are sediul5
F. copia de pe avizul de lic+idare .reorganizare/ a ntreprinderii sau organizaiei,
publicat in Monitorul :ficial al =epublicii Moldova5
. documentul eliberat de *r+iva de -tat, privind predarea spre pstrare a
documentelor ce fac parte din #ondul *r+ivistic al =epublicii Moldova, conform
nomenclatorului.
+*ceste acte se prezint in termen de " zile de la data aprobrii bilanului de
lic+idare de ctre comisia de lic+idare ori lic+idatorul ntreprinderii sau
organizaiei la oficiul teritorial al 9amerei, pentru radierea din =egistrul de -tat.
:ficiul teritorial al 9amerei va adopta, in termen de " zile de la data primirii
actelor, decizia de radiere.
ntreprinderea sau organizaia se considera lic+idata din momentul adoptrii deciziei
de radiere din =egistrul de stat si consemnarea acestui fapt in registru
1G1