ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS I ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMENT
PROIECT ECONOMIC

Evaluarea Culturii Orgaziioanle
Studenta grupei BA12A,
nva amint cu frecven a la zi
Silvia Dabija
Conducator
ul tiin ific:
Habase
scu Mariana
Chi inu2014
CUPRINS
Introducere
CAPIU!U! I"

#$A!UAR#A CU!URII %R&ANI'AI%NA!# !A (ABRICA D# C%(#)RI#
DIN UN&H#NI *DU!C#+S"A,,"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
1.1. Scurt istoric al S.A. DUC!"...................................................................................#
1.$. Activitatea de %az& a S.A. DUC!"'''...''''''''''''''...()*
1.+. Analiza situa iei de mediu Analiza S,-.''''''''''''''''/)0
1.#. Analiza concuren1ilor'''''''''''''''''''''''''''..0)2
CAPI%!U! II"

CU!URA %R&ANI'A-I%NA!),""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
$.1. Definirea, elelentele, caracteristicile si tipurile de culture organizationale a termenului de
cultur& organiza1ional& .......................................................................................................11)12
$.$. .e3nologia 4i liniile de producere''''''''''''''''''''''..$5
Concluzii '''''''''''''''''''''''''''''''.$1)$+
6i%liografie '''''''''''''''''''''''''''''''$#
2
INR%DUC#R#
n proiectul dat, ne)am propus drept o%iectiv s& su%liniem rolul important pe care
cultura organiza1ioanal& 7l posed& 7n cadrul unei 7ntreprinderi, deoarece cu to1ii ne na4tem
7ntr)o cultur&, ne form&m 4i ne sta%iliz&m 7ntr)un orizont cultural, suntem deopotriv& creatori
4i receptori de cultur&.
-rganiza1iile au 4i ele culturi tot a4a cum oamenii au personalitate". 8ormarea
cultural& a individului 7ncepe 7n mediul 7n care a crescut, continu& la 4coal&, apoi la locul de
munc&.
Comportarea salaria1ilor este o prelungire a comportamentului do%9ndit 7n familie 4i la
4coal&. 8ormarea cultural& este influen1at& de cet&1eni 4i autorit&1i, de credin1ele religioase, de
ideologii 4i teorii 4tiin1ifice. De asemenea, formarea cultural& difer& de la un grup la altul 7n
func1ie de clasa social&, se:, genera1ie, organiza1ia de munc&, etc.
Cultura este miezul 7ntregii re1ele organiza1ionale. !a influen1eaz& 4i este influen1at&
de strategie, structur&, sistem, personal 4i deprinderi. !a este elementul de identificare a unei
organiza1ii. .oate organiza1iile au propria lor cultur& individualizat&.
Dezvoltarea conceptului de cultur& organiza1ional& a fost favorizat 4i de
reconsiderarea ma;or& a rolului pe care resursa uman& 7l are 7n evolu1ia organiza1iei.
Cultura organiza1ional& este considerat& a fi <for1a" invizi%il& din spatele lucrurilor
u4or o%serva%ile 4i tangi%ile dintr)o organiza1ie, este energia social& ce determin& oamenii s&
ac1ioneze. =utem compara cultura organiza1ional& a unei organiza1ii cu personalitatea unui
individ, ce 7ntrune4te o serie de aspecte vizi%ile 4i mai pu1in vizi%ile, dar care furnizeaz&
viziunea, sensul, direc1ia 4i energia necesare pentru evolu1ie.
Cultura organiza1ional& constituie unul din domeniile la mod& ale managementului, cu
o istorie relativ recent&. !a a f&cut o%iectul analizelor unor speciali4ti de renume 7n domeniul
managementului 4i psi3ologiei organiza1ionale. .eoriile asupra organiza1iilor economice au
cunoscut, 7ncep9nd cu anii >*5, o dezvoltare foarte rapid& ? pornind de la diferitele aspecte
considerate relevante pentru studiul unei organiza1ii 4i p7n& la sc3im%&ri radicale de
perspective 7n 7n1elegerea <ra1ionalit&1ii organiza1ionale" 4i a rela1ion&rii unei organiza1ii la
mediul s&u fizic, social 4i organiza1ional. =rimele studii specifice culturii organiza1ionale
dateaz& din perioada anilor 12/5 @ClarA, 12/$B =ettigreC 12/+DB apoi Sc3ein @120(D a
contri%uit la conturarea conceptului de cultur& organiza1ional& prin a%odarea posi%ilit&1ilor de
analiz& 4i de interven1ie 7n modificarea acesteia.
n perioada anilor 1205)1225, cultura organiza1ional& a 7nceput s& fie tot mai mult
3
analizat&, companiile vest)europene 4i cele nord)americane fiind interesate s& 7n1eleag& 4i
s& e:plice performan1ele superioare ale companiilor ;aponeze de la acea vreme.
CAPI%!U! I.
#$A!UAR#A CU!URII %R&ANI'A-I%NA!# la (abrica .e c/0e1rie .in S"A"
2DU!C#+
1"1" Scur1 is1/ric al (abricii .e C/0e1rie .in Un3heni 2DU!C#+ S"A"
Denu4irea s/cie15ii este 2Dulce+ S"A" 4i reprezint& o societate pe ac1iuni, cu sediul
7n orasul Ung3eni strada acului 15.
D/4eniul 6rinci6al .e ac1ivi1a1e c/n0/r4 Clasi0icrii Ac1ivi15ii .in #c/n/4ia Na5i/nal
este fa%ricarea produselor de cofet&rie 4i fa%ricarea produselor proaspete de cofet&rie
fainoase.
n anul $551, conform egisla1iei Eepu%licii Foldova SAC= Dulce" 4i)a sc3im%at
forma de proprietate ) ast&zi este o societate pe ac1iuni de tip desc3is cu o form& privat& a
capitalului.
Structura producerii S.A. Dulce", const& din sec1ii de producere, filiale cu volum
propriu de producere, ec3ipament special.
8a%rica de cofet&rie din Ung3eni , S.A. Dulce" este una dintre 7ntreprinderile
industriei alimentare ale Eepu%licii Foldova ce se dezvolt& cel mai activ. !a este cea mai
mare 7ntreprindere 4i unica 7ntreprindere 7n orasul Ung3eni specializat& 7n producerea tuturor
tipurilor de produse de cofet&rie za3aroase, ciocolatei 4i produselor de ciocolat&.
n afar& de aceasta, aici sunt produse de cofet&rie f&inoase ? vafele 4i %iscui1i. Garta
asortimentului produc1iei S.A. < Dulce" este deose%it de larg& 4i variat&: peste 155 de
denumiri. n lista denumirilor sunt diferite tipuri de caramel&, marmelad&, zefir, iris, dra;euri,
%om%oane cu diverse umpluturi 4i glazuri, ciocolat&'
Hum&rul scriptic de anga;a1i 7n cadrul S.A. Dulce" este de (*5 persoane.
Amploarea activit&1ii S.A. Dulce" are o importan1& strategic& 4i influen1eaz&
interesele unui num&r enorm de persoane. De aici reiese o serie de principii deose%it de
importante 7n activitatea companiei: de a trata cu aten1ie interesele societ&1ii, de a crea 7n ea
un climat de afaceri favora%il, de a men1ine condi1iile decente de munc&, %un&starea social& 4i
4
spiritual& a oamenilor. n aceast& privin1& Compania tinde s& asigure o dezvoltare sta%il& a
afacerii sale, atr&g9nd o aten1ie sporit& nu doar laturii economice, ci 4i celei sociale.
S.A. I Dulce J urmeaz& permanent principiile de responsa%ilitate social&, care sunt:
crearea noilor locuri de munc&, realizarea de programe sociale pentru personal, plata
impozitelor, etc.
n momentul 7nfiin1&rii, compania producea o gam& restr7ns& de sortimente, urm9nd ca
pe parcursul anilor 4i odat& cu cucerirea pie1ii s&)4i l&rgeasc& gama de produse a;ung7ndu)se 7n
momentul de fa1& la un num&r variat de sortimente, fapt care a influien1at 4i cererea la
produsele 7ntreprinderii respective.
=roduc1ia S.A. <Dulce" este ela%orat& conform te3nologiilor clasice cu luarea in
considera1ie a ela%or&rilor 4i inova1iilor moderne 7n ramura cofet&riei.
S.A. <Dulce" 4i)a creat o re1ea larg& de parteneri, distri%uitori, agen1i comerciali pe
7ntreg teritoriul Eepu%licii Foldova.
n prezent SA < Dulce" este cea mai mare 7ntreprindere din ora specializat& 7n
fa%ricarea produc1iei de cofet&rie.
1"2" Ac1ivi1a1ea .e ba7 a S"A" 2DU!C#+
S.A. Dulce" este cea mai mare 7ntreprindere produc&toare de produse de cofet&rie din
orasul Ung3eni. =entru realizarea acestui lucru, ea tre%uie s&)4i asigure resursele de produc1ie
necesare: capitalul te3nic fi: @ec3ipamentele de produc1ieD, materii prime 4i materiale, for1& de
munc&. Aceasta este prima etap& a flu:ului s&u material 4i financiar, dup& care urmeaz&
com%inarea factorilor 7n cadrul procesului de produc1ie @producerea 4i am%alareaD, iar mai
apoi transportul la unit&1ile de comercializare.
n scopul asigur&rii 7ntreprinderii cu materialele de %az& 4i au:iliare, S.A. Dulce"
cola%oreaz& cu o mul1ime de 7ntreprinderi rezidente dar 4i de peste 3otarele 1&rii. !le asigur& o
deservire a 7ntreprinderii la cea mai 7nalt& calitate, organizarea livr&rilor oportune de produc1ie
4i prestarea e:act& a serviciilor companiei.
!viden1a livr&rilor este organizat& pe %eneficiar 4i decade 7n cadrul fiec&rei luni.
=rincipalii %eneficiari sunt: magazinele proprii ale 7ntreprinderii 4i ter1i @consumatori priva1iD.
8urnizorii de materie prim&:
Avanta;ul produc1iei 7l constituie utilizarea la fa%ricarea produselor de cofet&rie a
principalelor %og&1ii ale repu%licii: a diferitor ingredien1i din fructe, ce 7m%in& 7n sine materia
prim& specific& ramurii ) nuci, scor1i4oar&, mac, ciocolat&, etc. cu un gust e:cep1ional 4i cu o
arom& corespunz&toare.
8urnizorii de forta de munca:
5
Ace4tea sunt reprezenta1i de un personal cu un 7nalt grad de preg&tire, un personal
devotat care 1ine la munca de zi cu zi 4i priveste 7n viitor cu optimism.
S.A. Dulce" este specializat& 7n producerea tuturor tipurilor de produse de cofet&rie,
ciocolatei 4i produselor din ciocolat&. n afar& de aceasta, aici sunt produse si produse de
cofet&rie f&inoase ? vafele 4i %iscui1i. a 7ntreprindere este aran;at& lansarea diferitor tipuri de
caramel&. Se produce caramel& drops, inclusiv de lapte 4i cu umplutur& de fructe 4i lic3ior,
caramel& cu umplutur& r&coritoare 4i cu umplutur& de ciocolat& 4i nuci stratificat& cu mas& de
caramel&B caramel& glazurat& cu lazur& de ciocolat&.
S.A < Dulce" dispune de o retea de magazine specializate 7n num&r de 15 situate 7n in
orasul Ung3eni 4i diferite raioane pe teritoriul Eepu%licii Foldova. n conformitate cu legea
=rivind protec1ia drepturilor consumatorului" 4i regulamentul te3nic privind marcarea
produselor alimentare Hormele sanitare de etic3etare" ? fa%rica este o%ligat& s& garanteze
calitatea 4i siguran1a produc1iei pe durata 7ntregii perioade de p&strare 4i realizare a produsului
finit.
Calitatea 4i inofensivitatea produc1iei S.A. Dulce" sunt garantate de func1ionarea
Sistemului de Fanagement al Calit&1ii 4i Inofensivit&1ii =roduc1iei 7n conformitate cu cerin1ele
standardului interna1ional IS- 2551:$555 4i GACC= ? IS- $$555:$55(. Calitatea produselor
de cofet&rie lansate este una din direc1iile prioritare de activitate ale companiei S.A. Dulce".
ntreprinderea activeaz& 7n conformitate cu politica ela%orat& 7n domeniul managementului
calit&1ii, care este asigurat& at7t prin personalul de o calificare 7nalt& 4i utilarea te3nic& a
7ntreprinderii c7t 4i prin implimentarea noilor sisteme de control.
F&surile sanitare 7n procesul de producere 4i realizare a produselor alimentare
urm&resc un scop final de %az&: asigurarea siguran1ei produsului livrat consumatorului 7n
privin1a infec1iilor, to:iinfec1iilor 4i into:ica1iilor de natur& %acterian& 4i viral&. n acest scop,
toate verigile procesului de producere sunt supuse unui control strict al respect&rii cerin1elor 4i
normativelor sanitare, K-S.)urilor, San=iH)urilor, F6., cerin1elor LMNNO.
=articularit&1ile procesului te3nologic de fa%ricare a produselor de cofet&rie, precum 4i
mecanizarea 4i crearea liniilor de flu: e:clud practic prezen1a microorganismelor 7n starea lor
vital&. Acest fapt este favorizat 4i de compozi1ia c3imic& a 7ns&4i produc1iei: umiditatea ;oas&,
concentra1ia 7nsemnat& de za3&r, consisten1a uscat& ? toate acestea e:clud posi%ilitatea
e:isten1ei condi1iilor ce favorizeaz& 7nmul1irea microorganismelor. =rodusele de cofet&rie sunt
p&strate 7n depozite uscate, curate, %ine ventilate, la temperaturi optime @10 P +D QN 4i
umiditatea relativ& a aerului nu mai mare de /( R.
6
ntreprinderea dispune de sec1ie mecanic&, electric&, de transport, etc. a fa%ric& sunt
instalate linii automatizate, semi)automatizate, linii de flu: mecanizate, inclusive de la cei mai
%uni produc&tori europeni. De asemenea sunt create noi sectoare de producere 4i anume
pentru producerea %om%oanelor.
1"8 Anali7a si1ua iei .e 4e.iu Anali7a S9%
Anali7a S9%
- etap& deose%it de important& a procesului planific&rii de marAeting este desf&4urarea
analizei de tip S,-..
Anali7a S9%
Punc1e 1ari Punc1e slabe
8irm& de renumeB
!:perien1a 7n marAeting a
personaluluiB
.e3nologie avansat& utilizat& de
companieB
=reocup&ri deose%ite 7n domeniul
calit&1ii 4i al protec1iei mediului
7ncon;ur&torB
Hivel 7nalt al e:porturilorB
Krad sc&zut de acoperire a pie1eiB
ipsa unei politici de promovare clar&
4i eficient&B
%6/r1uni15i A4enin5ri
Eitmul rapid de dezvoltare a pie1eiB
=oten1ialul amplu al pie1ei 4i al
segmentelor 1int&B
!:isten1a for1ei de munc&B
Dezvoltarea unui produs nouB
Influen1a mediului cultural:
comportamentele diferite de
cump&rare 4i consum 7n diferite zone
ale tarii genereaz& discrepan1eB
=rezen1a unor concuren1i ce devin
direc1i 7n cazul lans&rii pe pia1& a unui
produs inovativ.
=olitici de tipul ,,cel mai redus cost"B
7
Puncte tari
8irm& de renumeB
Eespect pentru indivizi, societate 4i mediuB
=asiune pentru Calitate: la Dulce punem pasiune 7n tot ceea ce facem 4i producem"B
Dulce 74i asum& responsa%ilitatea de a vinde 4i promovaprodusele 7ntr)un mod
responsa%ilB
!:perien1a 7n marAeting a personaluluiB
.e3nologie avansat& utilizat& de companieB
=reocup&ri deose%ite 7n domeniul calit&1ii 4i al protec1iei mediului 7ncon;ur&torB
Aten1ie deose%it& oferit& nevoilor consumatorilor pe categoriiB
=osi%ilitatea de a oferi locuri de munc& 7n cadrul companiei 7n diferite departamente
ale acesteiaB
-ferirea unui climat c9t mai prielnic anga;a1ilorB
6az& industrial& puternic&B
Hoi %irouri moderne.
Puncte slabe:
Krad sc&zut de acoperire a pie1eiB
Lipsa unei politici de promoare clar! "i e#icient!$
Oportuniti:
Eitmul rapid de dezvoltare a pie1eiB
=oten1ialul amplu al pie1ei 4i al segmentelor 1int&B
!:isten1a for1ei de munc&B
Dezvoltarea unui produs nouB
De a recruta un nou director de vanzari.
Ameninri:
Influen1a mediului cultural: comportamentele diferite de cump&rare 4i consum 7n
diferite zone ale tarii genereaz& discrepan1eB
=rezen1a unor concuren1i ce devin direc1i 7n cazul lans&rii pe pia1& a unui produs
inovativB
Politici de tipul %%cel mai redus cost&'
(
1"4" Anali7a c/ncuren5il/r
Competitorii sunt organiza1ii similare care 7ncearc& s& satisfac& acelea4i nevoi ale
clien1ilor 4i care sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerin1elor
lor. Concuren1ii unei firme se pot 7nscrie 7n una din urm&toarele categorii:
rivalitatea e:istent& pe pia1& 7ntre produc&torii mai vec3iB
apari1ia de noi firme concuren1ialeB
produse 4i Ssau servicii alternative.
Tin9nd cont de toate aceste for1e ce influen1eaz& gradul de competitivitate a unei
7ntreprinderi, putem identifica mai multe niveluri ale concuren1ei, %azate pe gradul de
su%stituire al produsului:
concurena de soluii ? 7ntreprinderea concureaz& cu toate 7ntreprinderile
care solicit& un cuantum apro:imativ ec3ivalent din veniturile
cump&r&torilorB
concurena generic ? 7ntreprinderea concureaz& cu toate 7ntreprinderile
care ofer& produse 4i Ssau servicii destinate s& satisfac& aceea4i nevoieB
concurena de produs ? 7ntreprinderea le consider& concurente pe toate
7ntreprinderile care ofer& acela4i produs sau aceea4i clas& de produseB
concurena de marc ? o 7ntreprindere le consider& concurente pe celelalte
7ntreprinderi care ofer& aceleia4i categorii de consumatori produse 4i Ssau
servicii similare, la pre1uri similare.
Anali7a S9% a 6rinci6alului c/ncuren1 al 0ir4ei 2Dulce+
Anali7a S9% a 0ir4ei 2$ISU! DU!CIURI!%R+
Punc1e 1ari Punc1e slabe
=ersonal calificatB
-ferirea unui climat c9t mai
prielnic anga;a1ilorB
De1ine pu1ine puncte de lucru 7n
Eom9niaB
ipsa unei politici de promovare
clar& 4i eficient&B
Krad sc&zut de acoperire a pie1eiB
%6/r1uni15i A4enin5ri
)
=osi%ilitate de dec3idere a noi
puncte de lucru in taraB
ConcurentaB
Concuren1a formal& @posi%ilitatea
ca poten1ialii consumatori s&
prefere alte produse 7n locul celor
oferite de companieDB
Influen1a mediului cultural:
comportamentele diferite de
cump&rare 4i consum 7n diferite
zone ale tarii genereaz&
discrepan1eB
C/nclu7ie:
Scopul acestei fa%rici de cofetarie pe plan de marAeting urm&re4te ca SA. "Dulce este s&
ocupe pozi1ia 1 7n topul produc&torilor dulciuri 7n decursul a doi ani. Ca o%iective generale transpuse
in termini de marAeting o%iectivele financiare ale intreprinderii ar fi :
Cre4terea anual& a produsului 7n tara cu $5R 7n termeni reali, pentru fiecare dintre
urm&torii trei aniB
Cre4terea v9nz&rilor produsului pe pia1a cu (5R 7n termeni reali, 7ntr)o perioad& de
trei aniB
Cre4terea profitului %rut de la +2R la #+R p9n& la sf9r4itul anului $51$B
Cre4terea cifrei de afaceri de la $#R la +5R 7ntr)o perioad& de un anB
In ceea ce priveste Strategia de pia1& ea reprezint& o component& foarte important& a
strategiei generale de dezvoltare a 7ntreprinderii. Ceea ce dar duce la sta%ilitatea pozitiei pe
intreprinderea si)o asigura in interiorul mediului pentru asi realiza finalitatea in condi iile
enei eficien e cit mai mare.
n func1ie de dimensiunile 4i tr&s&turile pie1ei, compania adopt& o strategie a cre4terii,
respectiv a dezvolt&rii activit&1ii de pia1& pe pia &. a fel si Strategia de pre1 este un
instrument deose%it de folositor pentru 7ndeplinirea tuturor o%iectivelor de marAeting. =re1ul
fiind doar un element al marAetingului mi:, ela%orarea unei strategii eficiente de pre1 tre%uie
s& coreleze pre1ul cu celelalte trei elemente ale mi:ului. =re1ul unui produs sau serviciu se
%azeaz& pe calit&1ile 4i tr&s&turile acestuia ) cu c9t acestea sunt mai %une, cu at9t pre1ul sta%ilit
este mai mare. De asemenea, pre1urile practicate sunt direct corelate cu modalit&1ile de
distri%uire a produselor. Astfel, SA DUC! presupune comercializarea 7n locuri special
amena;ate @3ipermarAet, supermarAet, restaurante, D ceea ce 7nseamn& costuri ridicate 4i,
*+
implicit, pre1uri mai mari. n ceea ce prive4te corelarea pre1ului cu activitatea promo1ional&,
pre1urile mari practicate pentru lansarea unui nou produs pot furniza fondurile necesare
programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv.Astfel, Compania SA
Dulce a decis s& adopte strategia pre1ului 7nalt, menit& s& valorifice e:isten1a unor categorii
de consumatori care sunt dispu4i s& pl&teasc& pre1uri ridicate pentru un produs de care sunt
interesa1i 7n mod deose%it. Aceast& strategie prezint& pentru companie o serie de avanta;e
demne de luat 7n seam&. n primul r9nd, o astfel de strategie este foarte potrivit& segmentului
1int& vizat de companie.
CAPI%!I II
CU!URA %R&ANI'A-I%NA!)
2"1 De0inirea 1er4enului .e cul1ur /r3ani7a5i/nal
Semnificaia conceptului de cultur organizaional
Cultura organiza1ional& este un concept dificil de definit, nee:ist7nd o definitie unanim
acceptat&. Astfel, pentru Edgar Schein, cultura organiza1ional& reprezint& <un model de
prezumii fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd
s nving problemele de adaptare extern i de integrare intern, prezumii care au
funcionat destul de bine pentru a fi considerate valide i pentru a fi predate altor noi
membri, ca o cale corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu aceste probleme.
Conceptul de cultur& organiza1ional& se refer& la tot ceea ce 7nseamn& standarde colective
de g7ndire, atitudini, valori, convingeri, norme 4i o%iceiuri care e:ist& 7ntr)o organiza1ie.
n componen1a cultural& putem distinge unele elemente vizi%ile cum ar fi:
comportamente 4i lim%a; comun, ritualuri 4i sim%oluri dar preponderent avem componente
mai pu1in vizi%ile: percep1ii 4i reprezent&ri despre ce e valoare" 7n organiza1ie, mituri,
standarde empirice despre ce 7nseamn& a munci %ine 4i a te comporta corect, despre cum se
fac lucrurile pe aici". /2
Analiz9nd diversele opinii referitoare la con1inutul culturii organiza1ionale, se constat& c&
7ntre acestea e:ist& o serie de ase4nri, dar 4i .e/sebiri. Indiferent de modul de definire, se
pot determina c9teva tr&s&turi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de
identificare a culturii organiza1ionale:
**
! cultura organizaional cuprinde un model integrat de comportament uman" valori,
standarde etice, simboluri, convingeri, aspiraii acceptate, n general, de cea mai mare
parte a salariailor#
! aceste componente se formeaz n timp i devin din ce n ce mai puternice#
! modelul de comportament este caracteristic i dominant i are stabilitate n timp#
! cultura organizaional caracterizeaz toi membrii unei organizaii sau cea mai mare
parte a lor#
! cultura organizaional are un rol important n integrarea salariailor i n adaptarea
organizaiei la mediul extern#
! cultura organizaional ia n calcul i rezultatele materiale ale organizaiei i se
exprim i prin produsele i serviciile pe care firma le ofer etc.
Cul1ura /r3ani7a5i/nal este un complex specific de valori, credine, reprezentri,
nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii, care determin modurile
n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei respective i care sunt
transmise noilor membri drept corecte$

Usursa nr.+, p. +2V
Al1e .e0ini5ii:
W <personalitatea" organiza1ieiB
W ansam%lu de tradi1ii, valori, proceduri, concep1ii 4i atitudini care creeaz& conte:tul a tot ceea
ce facem 4i g9ndim 7n cadrul organiza1ieiB Usursa nr. #, p. ($V
W e:presie a normelor 4i valorilor, ea reprezent9nd acel %pattern al valorilor i normelor
care disting o organizaie de cealalt, desemnnd ceea ce este important pentru organizaia
respectiv# Usursa nr. $, p. 0*V
W %codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n parte scris i n parte nescris, dar
obligatoriu. Usursa nr. 1, p.11$V
W un pattern al prezumiilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit i dezvoltat
ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i
integrrii interne, prezumii care au funcionat suficient de bine pentru a fi considerate valide
de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ca modaliti corecte
de a percepe,gndi i simi#

Usursa nr. $, p. 15+V.
#le4en1ele cul1urii /r3ani7a5i/nale
Cul1ura concentreaz& elemente spirituale 4i materiale adic& o%iectiv)su%iective.
a nivel spiritual, cultura cuprinde credin1e, valori, cuno4tin1e, semnifica1ii, sim%oluri 4i
normeB nivelul comportamental al culturii include modul de via1&, interac1iunea 4i
organizarea.
=rincipalele elemente ale cul1urii /r3ani7a5i/nale sunt: sistemul de valori, normele,
*2
simbolurile, ntmplrile, eroii, sloganurile 4i ceremoniile.
Ale:andru =uiu, 7n lucrarea sa 2Mana3e4en1 ; anali7e <i s1u.ii c/46ara1ive+,
define4te cultura organiza1ional& ca fiind <un ansam%lu structurat al rezultatelor materiale 4i
spiritual ale organiza1iei, integr9nd un sistem de valori 4i convingeri care este cultivat 4i
transmis sistematic 7n r9ndul mem%rilor s&i 4i 7n afara unit&1ii respective".

Usursa nr. 0, p. **V
Cultura 7ntreprinderii este apreciat& adesea c& ar fi format& din:
a= (/n.a1/ri <i >46rejurrile >n care a 0/s1 0/n.a1
8ondarea 4i fondatorul reprezint& primele momente ale 7ntreprinderii. =ersonalitatea
puternic& a fondatorului, principiile sta%ilite ini1ial de cele mai multe ori sunt caracteristici
specifice care se vor reg&si 7n cultura unei organiza1ii at9t timp c9t ea va e:ista.
b= Is1/ria
Istoria unei 7ntreprinderi nu poate fi rupt& de mediul s&u e:tern.
=entru a studia istoria unei organiza1ii este necesar s& se porneasc& de la:
X o list& a activitilor i produselor realizate de 7ntreprindere
X o list& a tehnologiilor cercetate
X structurile &interne
X structurile &externe"
X conductori i portretele lor
c= %cu6a5ia ?6r/0esia=
-%iectul de activitate al 7ntreprinderii se g&se4te la intersec1ia dintre cultur& 4i strategie
7ntruc9t output)ul 7ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori c3iar 7n mod radical.
.= $al/rile
Yalorile au un rol crucial 7n determinarea orizontului de via1& al persoanei. Yalorile
permit fiec&ruia s& evalueze ce este %ine 4i ce este r&u, s& analizeze lucrurile 4i s& ac1ioneze.
Yalorile rezult& din e:perien1a individului 7n cadrul grupurilor c&rora le)a apar1inut, nu sunt o
reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degra%& ceea ce individul 4i)a 7nsu4it 7n
maniera sa de a g9ndi, analiza 4i ac1iona. Am putea spune c& valorile sunt rezultatul unui
impuls individual 4i a unuia colectiv.
!:ist& dou& tipuri de valori: val/ri .eclara1e 4i val/ri /6era5i/nale, cele dou& nefiind
identice 7ntotdeauna.
$al/rile .eclara1e sunt con1inute 7n proiecte, discursuri, pentru c& arat& care sunt
politicile sau sentimentele de moment sau pro%lematica dominant& a 7ntreprinderii.
$al/rile /6era5i/nale@ care se reg&sesc 7n deciziile, strategiile 4i modurile
defunc1ionare efective.
'e exemplu" 'irectorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a
ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare
*3
se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri$ (aloare operaional este, n acest
caz, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare
declarat$
Dificultatea studierii valorilor deriv& din faptul c&: unele apar scrise su% forma unor
reguli 4i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de
cineva din afara organiza1ieiB poate avea la %az& faptul c& e:ist& mai multe nivele de valori
dintre care unele foarte generale 4i cel mai adesea ascunse 7n modul de aplicare al regulilor.
e= Se4ne@ cre.in5e <i si4b/luri@ i6/1e7e
Adesea, cultura este confundat& cu semnele 4i sim%olurile. iteratura de specialitate
include aici: ritualuri, lim%a;, moduri de amena;are, logos 4i alte semne de reprezentare, eroi,
mici istorioare cunoscute 4i uneori povestite, coduri de comportament, etc.
Cre.in5ele cuprind maniera de g9ndire, de furnizare a informa1iilor, de a 7n1elege
regulile, sistemul de interpretare, valorile dup& care se analizeaz& sau se ;udec&.
Din categoria principalelor si4b/luri fac parte: discursurile ntreprinderii despre ea
nsi: mici istorioare, legende despre conduc&tori, evenimente importante 4i traversarea unor
perioade dificile, mituri, eroi, obiceiuri: mese 4i s&r%&tori, activit&1i regulate cu o semnifica1ie
particular&.
I6/1e7ele @imaginarulD sunt invizi%ile f&r& o investigare aprofundat&, adesea ignorate,
ele dau identitate organiza1iei 4i reprezint& modul 7n care individul interpreteaz& diferite
semne: cum e l&udat, criticat, cum 7i sunt recunoscute meritele.
Nivelurile cul1urii /r3ani7a5i/nale
,illiams, Do%son 4i ,alters structureaz& elementele culturii organiza1ionale pe trei
niveluri :
al credin1elor 4i convingerilor, 7ntip&rit 7n con4tiin1a personalului de care adesea acesta
nu este con4tient
al valorilor 4i atitudinilor, pentru care salaria1ii organiza1iei opteaz& 4i pe care le
etaleaz&B
al comportamentului individual 4i de grup din cadrul organiza1iei, care poate fi
perceput prin o%serva1ii spontane 4i sistematiceB
D. Eo%erts decaleaz& 7n cadrul culturii organiza1ionale alte trei niveluri:
nivelul e:terior, de suprafa1& ? comportamente, sloganuriB
nivelul secund ? valori 4i norme parta;ate de salaria1ii organiza1iei referitor la ce este
%un 4i r&u, asumarea riscurilor, dezvoltarea organiza1iei 4i salaria1ilorB
nivelul ter1iar sau profund ? credin1ele, convingerile salaria1ilor
Carac1eris1icile <i 0unc5iile cul1urii /r3ani7a5i/nale
*4
Carac1eris1ici
Autorul &arA B/hns, 7ntr)una din lucr&rile sale de referin1& prezenta urmatoarele
carac1eris1ici ale cul1urii /r3ani7a5i/nale, 7n sintez&:
Z cultura reprezint& un adevrat mod de via pentru mem%rii organiza1iei.
Cultura organiza1ional& devine evident& doar atunci c7nd ea este comparat& cu cea din alte
organiza1ii sau c7nd este supus& sc3im%&riiB
Z cultura tinde sa fie stabil n timp deoarece ea implic& ipoteze,valori 4i credin1e de
%az&.
n opinia renumitului profesor olandez &eer1 H/0s1e.e, cultura organiza1ional&
are urmatoarele caracteristici:
3olistic&, 7n sensul c& reprezint& mai mult dec7t suma p&r1ilor componenteB
determinat& istoric, 7ntruc7t reflect& evolu1ia 7n timp a organiza1ieiB
conectat& la elementele de natur& antropologic&B
fundamentat& social, deoarece este creat& 4i p&strat& de grupul de persoane ce
alc&tuiesc organiza1iaB
greu de modificat datorit& comple:elor elemente umane implicate.
Cultura organiza1ional& include, potrivit acestor autori, urm&toarele componente:
) ac1iuni comportamentale regulate care apar 7n interac1iunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri
4i ceremonii organiza1ionale 4i lim%a;e frecvent folositeB
) normele care sunt 7mp&rt&4iteSacceptate de grupurile de lucru din toat& organiza1ia, cum ar fi
un salariu %un pentru o zi de munc& %un&"B
) valorile dominante impuse 7ntr)o organiza1ie, cum ar fi calitatea produsului"B
) filosofia dup& care se g3ideaz& politica organiza1ional& 7n privin1a anga;a1ilor 4i clien1ilorB
) regulile pentru integrarea 7n organiza1ie pe care un nou venit tre%uie s& le 7nve1e pentru a
deveni un mem%ru acceptatB
) sentimentul sau climatul care transpare 7ntr)o organiza1ie prin aspectul fizic 4i prin felul 7n
care mem%rii acesteia interac1ioneaz& cu clien1ii" sau alte persoane din e:terior.
Hici una din aceste componente, luate individual, nu reprezint& cultura organiza1iei.
uate 7mpreun&, 7ns&, ele reflect& 4i dau 7n1eles conceptului de cultur& organiza1ional&.
(unc5iile cul1urii /r3ani7a5i/nale
Cultura organiza1ional& 7ndepline4te mai multe func1ii 7n cadrul organiza1iei, de modul
7n care ele sunt realizate depind 7ntr)o manier& semnificativ& func1ionalitatea 4i performan1ele
acesteia.
*5
a= Cul1ura /r3ani7a5i/nal c/n1ribuie la .e7v/l1area rela5iil/r 0ir4ei cu
s1aCeh/l.erii aces1eia"
b= Cul1ura /r3ani7a5i/nal reali7ea7 in1er0a5a .in1re cul1ura na5i/nal <i cea
in.ivi.ual
c= Cul1ura /r3ani7a5i/nal 4/.elea7 i.en1i1a1ea in.ivi.ual <i cea .e 3ru6
.= Cul1ura /r3ani7a5i/nal es1e un .e1er4inan1 4aj/r al c/46/r1a4en1ului
4e4bril/r unei /r3ani7a1ii
e= Cul1ura /r3ani7a5i/nal asi3ur sen1i4en1ul .e a6ar1enen5 la / c/lec1ivi1a1e
s6eci0ic
0= Cul1ura /r3ani7a5i/nal /0er 6r/1ec5ie c/46/nen5il/r si
i6uri .e cul1uri /r3ani7a5i/nale
!:ist& mai multe clasific&ri ale culturii organiza1ionale:
A" Dup& contribuia la performanele firmei avem @cele mai 7nt9lnite dou& tipuri de culturiD
Usursa nr. 11, p. 100V:
Cul1uri 0/r1e sau 6/7i1ive, caracterizate prin omogenitatea valorilor 4i perspective
care ofer& motivarea pozitiv&.
Cul1uri ne3a1ive, se 7nt9lnesc, de regul&, 7n marile corpora1ii. Se caracterizeaz& prin
concep1ii ce promoveaz& arogan1a, %irocra1ia, centralizarea e:cesiv&.
B" Dup& nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbac)ului ?clasi0icarea "
Deal <i A" Denne.A=:
Culturile 2Mach/+ @a tipului dur"D ) se accept& riscul ridicat, este necesar& o adaptare
imediat& 7n func1ie de calitatea 4i rezultatul propriilor decizii 4i ac1iuni.
nt9lnim astfel de culturi: 7n departamente de poli1ie, c3irurgii, firme de consultan1& 7n
management, industria divertismentului.
Culturile 2Be1 1he C/46anA+ @Fiza CompanieiD ) risc 7nalt, reac1ii lente. Acestea dau
na4tere unor ac1iuni planificate 4i sistematice, cu o evident& mic4orare a dinamismului. n
aceast& categorie ar putea fi inclu4i marii produc&tori de ec3ipament aeronautic, precum
6oeing sau companii petroliere ca S3ell, care investesc 7n proiecte foarte mari ale c&ror
rezultate le vor putea sim1i doar mult mai t9rziu.
Culturile 29/r. har. E PlaA har.+ @Cuvinte grele ) [oc durD ) cu un risc redus, dar
reac1ii imediate, favorizeaz& aparen1ele prin promovarea unui stil str&lucitor, elegant. !ste
cultura caracteristic& organiza1iilor de v9nz&ri": afaceri imo%iliare, companii de calculatoare,
%unuri de larg consum @de e:emplu: FcDonald\sD.
Culturile 2Pr/ces+) reac1ii lente 4i risc redus. !ste o cultur& rigid&, %azat& pe reguli 4i
proceduri stricte. .ipic& %&ncilor, companiilor de asigur&ri 4i administra1iei pu%lice. Cei care
se adapteaz& unui asemenea sistem sunt oameni ordona1i, punctuali 4i minu1io4i.
*6
C" Dup& tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie ?Clasi0icarea
Fuinn G Mc&ra1h= Usursa nr. 1$, p. */)0#H, conform concep1iei c& 7ntre indivizi sau grupuri
are loc un sc3im% de lucruri cu valoare" precum fapte, idei, permisiuni acordate.
Cul1ura ra5i/nal ; 6ia5a@ 7n cadrul c&reia principalele criterii de performan1& sunt
eficien1a 4i productivitatea.
Cul1ura i.e/l/3ic ; bir/cra5ia are drept criterii de performan1&: cre4terea, suportul
e:terior 4i ac3izi1ionarea resurselor.
Cul1ura c/nsensului ; clanul este specific& firmelor ;aponeze. =erforman1a este
evaluat& 7n func1ie de cum afecteaz& coeziunea 4i moralul grupului. Autoritatea apar1ine
mem%rilor organiza1iei, iar puterea este e:ercitat& 7n func1ie de statutul informal. Deciziile
sunt rezultatul consensului 4i particip&rii, iar stilul preferat de conducere este cel %azat pe
spri;in 4i interes.
Cul1ura ierarhic ; ierarhia are la %az& respectarea procedurilor 4i regulilor 7ntr)un
climat de sta%ilitate 4i de control. n aceste organiza1ii, autoritatea st& 7n reguli, iar puterea
este e:ercitat& de speciali4ti. Deciziile au la %az& analize detaliate, iar liderii tind s& fie
conservatori 4i precau1i.
D" Dup& configuraia organizaiei @Clasi0icarea Charles Han.A= culturile sunt de
patru tipuri:
Cultura 6u1ere ?1i6 6an7 .e 6ianjen= are urm&toarele caracteristici: este specific&
organiza1iilor mici, sindicatelor, organismelor politiceB atrage oameni 7nclina1i spre putereB
deciziile vin de la centruB valori promovate: performan1ele individualeB egocentrismul,
rezisten1a fizic& 4i psi3ic&, concep1ie.
Cultura r/l ?1i6 1e46lu= are caracteristicile: este specific& organiza1iilor mari, cu
mecanisme %irocraticeB apar su%culturi 7n departamente specializate, care formeaz& 4i
coloanele pe care se spri;in& templulB valorile 4i perspectivele, date de acoperi4ul" templului,
sunt clare, e:primate 7n scris, cu tendin1a evident& spre rigidizare, disciplin&, respectul
procedurilor, regulamente de ordine interioar&.
Cultura sarcin ?1i6 re5ea= are urm&toarele caracteristici: distri%uirea sarcinilor se
face potrivit poten1ialului intelectual 4i profesional al indivizilorB personalul %eneficiaz& de
autonomie 7n alegerea modalit&1ilor de realizare a sarcinilorB valori promovate: creativitatea,
lucrul 7n ec3ip&, realizarea o%iectivelor comune 7naintea celor individuale.
Cultura 6ers/an ?1i6 r/i= are caracteristicile: este specific& %arourilor de avoca1i,
firmelor de consultan1&, asocia1iilor de arti4ti plastici, ar3itec1i, designeri, firmelor de
pu%licitateB este rar 7nt9lnit&B rolul central: individulB structurile organiza1iilor sunt puse 7n
slu;%a intereselor individului.
*7
#" In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile
naionale @Clasi0icarea (/ns r/46enaars= au fost identificate patru tipuri de culturi cu
urm&toarele particularit&1i:
(a4ilia: rela1iile dintre salaria1i sunt difuzeB autoritatea este de1inut& de persona;e ce
sim%olizeaz& imaginea tat&lui, ce au un caracter puternic 4i sunt apropiate de colectivB modul
de g9ndire 4i de formare este intuitiv, glo%al, lateral 4i 7n etape succesiveB indivizii sunt
considera1i mem%ri ai familiei.
urnul #i00el: rela1iile dintre salaria1i sunt reglate dinainte prin interac1iuni impuseB
autoritatea este atri%uit& celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte
puternice.
Rache1a ele3hi.a1: rela1iile dintre salaria1i fac parte dintr)un sistem ci%ernetic,
%azat pe o%iective diverseB autoritatea este do%9ndit& de mem%rii grupului care particip& la
proiect 4i la punerea lui 7n practic&.
Cl/<ca: rela1iile dintre salaria1i sunt difuze 4i spontane 7n cadrul unui proces colectiv
de crea1ieB autoritatea este do%9ndit& de cei care 74i folosesc creativitatea 4i fac proiectul s&
avanseze.
(" In func1ie de tipul de personal care lucreaz n organizaie

?Clasi0icarea
Hellrie3el@ Sl/cu4 G 9//.4an= reg&sim patru tipuri de culturi organiza1ionale:
#chi6a .e baseball este un tip de cultur& reg&sit 7n organiza1iile ce atrag persoane cu
spirit 7ntreprinz&tor, cu mult& imagina1ie 4i cura; 7n a)4i asuma riscuri. Anga;a1ii sunt pl&ti1i
pentru ceea ce produc. Cei mai %uni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense
financiare.
Clubul. !ste tipul de cultur& 7n care o valoare mare are v9rst& 4i e:perien1&. Aceste
organiza1ii recompenseaz& vec3imea 4i ofer& anga;a1ilor sta%ilitate 4i securitate. Cultura de tip
clu%" recompenseaz&, de asemenea, loialitatea 4i ata4amentul. Caracteristic pentru aceast&
organiza1ie este ascensiunea lent& 4i treptat& a managerilor pe scara ierar3ic&, promovarea
rapid& fiind rar 7nt9lnit&.
Aca.e4ia. -rganiza1iile cu culturi de acest tip tind s&)4i recruteze personalul de
timpuriu, c3iar din facultate, la fel ca 4i cele de tip clu%. n cadrul lor se pune accent pe
preg&tirea anga;a1ilor pentru a deveni e:per1i 7ntr)un domeniu specific. Cultura de academie
e:ist& la Coca)Cola, I6F, =rocter ] Kam%le 4i la multe alte firme produc&toare de %unuri de
larg consum.
(/r1rea5a$ Cultur& preocupat& de supravie1uire, promite foarte pu1in 7n ceea ce
prive4te securitatea locului de munc& 4i e:ist& mari dificult&1i 7n a recompensa performan1ele
anga;a1ilor. De o%icei organiza1iile cu o astfel de cultur& sunt 7n proces de reducere a
activit&1ii sau de restructurare, ceea ce determin& numeroase concedieri.
*(
(ac1/rii 0/r4rii cul1urii /r3ani7a5i/nale
8actorii care influen1eaz& formarea culturii organiza1iilor, 7n general 4i a culturii
organiza1iilor de afaceri, 7n special, sunt foarte numero4i, 7n categoria acestora cuprinzandu)
se:
aD Krupul de munc&
%D Stilul de conducere al managerilor$ Acesta are un efect considera%il asupra culturii unui
grup.
cD Istoria 4i tradi1ia firmei. Caracteristicile organiza1ionale"
Cul1ura <i 4/1ivarea an3aja5il/r
n opinia lui Keert Gofstede, pot e:ista organiza1ii cu o cul1ur 6u1ernic, c9t 4i
/r3ani7a5ii cu / cul1ur labil@ slab. n cadrul cul1urii 6u1ernice, to1i mem%rii organiza1iei
agreeaz& 4i 74i asum& un set specific de comportamente dezira%ile, 7n timp ce 7ntr)o cul1ur
labil e:ist& un set neclar de norme comportamentale.
.eoriile motiv&rii 4i practicile aplicate pentru a)i motiva pe oameni pot fi legate
am9ndou& de dimensiunea Individualism)Colectivism. n S.U.A. motiva1iile cele mai eficace
sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a)4i 7ndeplini o%liga1iile fa1&
de sine. .ermeni ca, auto7mplinire" sau respect de sine" se g&sesc pe primele pozi1ii ale
listei de factori motiva1ionali.
n 12/# antropologul Eut3 6enedict identific& dou& tipuri distincte de culturi: cultur&
de tip ^ru4ine^ 4i cultur& de tip ^vinov&1ie^, distinc1ie similar& cu ^impresie asupra celorlal1i^,
respectiv ^respect de sine^. Alte dimensiuni relevante pentru motiva1ie sunt: !vitarea
incertitudinii 4i Fasculinitate)8eminitate. .ema dominant& a culturii americane din ultimii $5
de ani este: /a4enii sun1 4/1iva5i 0un.a4en1al .e ./rin5a .e a se reali7a. De aceea, ei
tre%uie provoca1i 4i tre%uie s& li se diversifice munca, 7n cazul 7n care aceasta nu)i incit& cu
nimic.
Se pot distinge patru tipuri de motiva1ii pe patru grupuri de 1&ri:
X T&rile scandinave, T&rile de [os 4i T&rile din Africa neagr& ? msoar performanele
ca succese colective care respect calitatea relaiilor umane i a cadrului de via.
X S.U.A., Farea 6ritanie 4i fostele sale principale colonii au o cultur& masculin& )
motivarea se face prin performane individuale, sub forma obinerii de bunuri materiale i
a unei realizri personale.
X [aponia, 1&rile germanofone, Krecia, c9teva 1&ri latine 4i 1&rile ara%e ) motivarea se
bazeaz pe sigurana personal, care poate fi gsit prin obinerea bogiei i prin munc
intens.
*)
X 8ran1a, Spania, =ortugalia, Iugoslavia 4i alte 1&ri latine 4i asiatice au o cultur&
feminin&) iar motivaiile se reali7ea7 prin securitate i apartenen.
2"2 ehn/l/3ia <i liniile .e 6r/.ucere
8a%rica de cofet&rie din Ung3eni SA Dulce" este una dintre 7ntreprinderile industriei
alimentare ale repu%licii ce se dezvolt& cel mai active.n Eepu%lica Foldova 7ntreprinderea
este specializat& pe de producere a tuturor tipurilor de produse de cofet&rie za3aroase,
ciocolatei 4i produselor de ciocolat&. n afar& de aceasta, aici sunt produse de cofet&rie
f&inoase ? vafele 4i %iscui1i. Garta asortimentului produc1iei SA Dulce" este deose%it de
larg& 4i variat&.
n lista denumirilor sunt diferite tipuri de caramel&, marmelad&, zefir, iris, dra;euri, %om%oane
cu diverse umpluturi 4i glazuri, ciocolat&'
a 7ntreprindere este aran;at& lansarea diferitor tipuri de caramel&. Se produce caramel& drops,
inclusiv de lapteB 4i cu umplutur& de fructe 4i lic3iorB caramel& cu umplutur& r&coritoare 4i cu
umplutur& de ciocolat& 4i nuci stratificat& cu mas& de caramel&B caramel& glazurat& cu glazur&
de ciocolat&.
Interesul cump&r&torilor fa1& de produsele SA <Dulce" este 7ntotdeauna 7nalt: calitatea
garantat&B materia prim& natural& 4i inofensiv&, produc1ia finit& 4i materialele de am%alareB
apropierea de pie1ele de desfacere principale ? toate acestea 7i permit fa%ricii s& men1in&
marca 4i statutul de lider pe pia1a produselor de cofet&rie.
Calitatea produselor de cofet&rie lansate este una din direc1iile prioritare de activitate a
companiei SA <Dulce". ntreprinderea activeaz& 7n conformitate cu politica ela%orat& 7n
domeniul managementului calit&1ii care este asigurat& at9t prin personalul de calificare 7nalt&
4i utilare te3nic& a 7ntreprinderea, c9t 4i prin implementarea noilor sisteme de control.
Direc1ia principal& 7n activitatea SA <Dulce" pentru confirmarea calit&1ii garantate a
produc1iei lansate 4i a siguran1ei ei o reprezint& controlul calit&1ii produc1iei lansare, creat 7n
%aza cerin1elor standardelor international.
C/nclu7ii:
-rice organiza1ie poate fi privit& ca o structur& social&, format& dintr)un grup de
oameni care ac1ioneaz& 7mpreun& pentru realizarea scopurilor organiza1iei respective.
2+
Succesul unei organiza1ii este condi1ionat de m&sura 7n care personalul ac1ioneaz&
unitar pentru atingerea scopurilor acesteia. Un factor ma;or al influen1&rii unit&1ii de ac1iune a
personalului 7l reprezint& a4a numit& ^cul1ur /r3ani7a5i/nal^.
Cultura organiza1ional& a devenit un su%iect la mod& 7n ultimii ani, un su%iect a%ordat
frecvent at9t 7n spa1iul academic c9t 4i 7n mediul economic. Importan1a acesteia se relev&
7ndeose%i prin impactul pe care 7l are asupra rezultatelor unei organiza1ii. Astfel, indiferent
dac& vor%im de o institu1ie pu%lic&, de o societate comercial& sau de o funda1ie, cultura
organiza1ional& reprezint& unul din principalii factori care poate determina succesul sau
insuccesul acelei organiza1ii.
- cultur& organiza1ional& orientat& spre calitate reprezint& pentru orice organiza1ie o
garan1ie a supravie1uirii 4i dezvolt&rii continuie, indiferent dac& activeaz& pe o pia1& intens
concuren1ial& sau 7ntr)un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece
cultura organiza1ional&, prin componentele sale, dicteaz& anumite norme de comportament ale
anga;a1ilor, orienteaz& modul cum anga;a1ii percep 4i 74i reprezint& realitatea, modul cum este
%ine s& reac1ioneze la sc3im%&rile de mediu.
-rganiza1iile au tendin1a de a conduce numai pe termen scurt, f&r& a se g9ndi 7n
perspectiv&, pun9nd presiune enorm& pe anga;a1i 4i lu9nd 7n considerare numai o%1inerea
profitului. Acest lucru duce la crearea mediilor de lucru impermea%ile la sc3im%are, unde pot
avea loc foarte u4or derapa;e etice.
!:isten1a unei culturi organiza1ionale presupune transmiterea 4i 7nv&1area unui tip de
comportament care tre%uie s& devin& o o%i4nuin1& pentru anga;a1i. =rin modul 7n care se
comport& zilnic, managerii 7ncura;eaz& anga;a1ii s& adopte un comportament identic 7n
rela1iile cu ceilal1i. Dac& organiza1ia impune prin cultura proprie comportamente neetice nu
doar conducerea se va purta 7n acest mod, ci 4i anga;a1ii lu9ndu)i ca e:emplu pe manageri.
ntr)o organiza1ie cu un management autoritar, o cultur& organiza1ional& lipsit& de
valori 4i principii morale, anga;a1ii vor adopta la r9ndul lor un comportament imoral.
S.A. Dulce" este o organiza1ie orientat& spre respectarea principiilor etice, a valorilor,
promovand o atitudine orientat& c&tre client.
Fisiunea acestei organiza1ii este de a oferi produse de cofet&rie 4i produse de cofet&rie
f&inoase de cea mai %un& calitate, printr)un sistem eficient 4i profesional de produc1ie 4i
distri%u1ie.
Calitatea, num&rul 1 constituie motto)ul firmei. Sloganul organiza1iei fiind: Yia1a e
mai dulce _'"
Hormele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: e:ecutarea imediat& a
dispozi1iilor 4efilor, respectarea disciplinii 4i a ordinii, comportament etic 4i integritate,
asumarea responsa%ilit&1ii 4i a consecin1elor pentru faptele s&v9r4ite, lucru 7n ec3ip&.
2*
=ersonalul ader& la o%iectivele 4i politicile organiza1iei, manifest9nd fa1& de aceasta
loialitate.
Sursele de informa1ii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedin1e 4i
instructa;e periodice cu salaria1ii, regulamentul intreprinderii.
=utem afirma c& S"A" 2Dulce+ se 7ncadreaz& 7n categoria culturii pozitive caracterizate
prin omogenitatea valorilor 4i prin perspective care ofer& motivarea pozitiv&. !ste o cultur& de
tip29/r. har. E PlaA har.+ @Cuvinte grele ) [oc durD specific& %unurilor de larg consum.
De asemenea, putem conc3ide faptul c& societatea apar1ine tipului de cul1ur
ra5i/nal ; 6ia5a@ 7n cadrul c&reia principalele criterii de performan1& sunt eficien1a 4i
productivitatea.
8iind un tip de cultur& reg&sit 7n organiza1iile ce atrag persoane cu spirit 7ntreprinz&tor,
cu mult& imagina1ie S"A" 2Dulce+ se poate 7ncadra 7n tipul de cultur&: echi6 .e baseball"
!ste o societate colectivist&, deoarece favorizeaz& interdependen1a, loialitatea fa1& de
familie sau clan 4i o cultur& feminin& pentru c& accept& diferite roluri se:elor, su%liniaz&
egalitatea se:elor. S"A" 2Dulce+ se 7ncadreaz& 7n tipul organiza1iilor caracterizate printr)o
distan1a mic& fa1& de putere, o cultur& cu o puternic& evitare a incertitudinii, fiind 7n acela4i
timp o cultur& orientat& pe termen lung.
(abrica .e c/0e1rie S"A" 2Dulce+ %eneficiaz& de o gam& variat& de produse de o
calitate superioar&, deoarece firma dore4te s& men1in& standardul etic al serviciilor,
manifest9nd o puternic& tendin1& spre ini1iativ&. Anga;a1ilor le sunt respectate drepturile
individuale , %eneficiind de un tratament ec3ita%il. 8emeile sunt tratate asemenea %&r%a1ilor
f&ra favoritisme, sau discrimin&ri, %eneficiind astfel de un tratament egal cu cel al %&r%a1ilor.
Salaria1ii sunt informa1i cu privire la norme sau regulamentul 7ntreprinderii. A4adar,
informa1iile le sunt disponi%ile. Sursele de informa1ii privind valorile firmei sunt reprezentate
prin: sedin1e 4i instructa;e periodice cu salaria1ii, regulamentul intreprinderii.
n organiza1ie se manifest& preferin1a pentru comunicarea oral&, de4i este prezent& 7n
7ntreprindere 4i comunicarea scris& eviden1iat& prin regulamentul organiza1iei, normele
acesteia.
De asemenea, 7n 7ntreprindere se manifest& dorin1a de a se evita conflictele prin
a;ungerea la un compromis. Intr)o propor1ie de /5 R personalul se identific& cu valorile
oraganiza1iei 4i ader& la o%iectivele 4i politicile firmei.
Cele mai importante valori promovate de S.A. Dulce" sunt: satisfac1ia clien1ilor,
promovarea unui comportament etic, promovarea unor comunica1ii desc3ise 4i directe,
responsa%ilitatea, respectul pentru ceilal1i, cinstea, integritatea.
22
n cadrul organiza1iei sunt promovate valori 4i norme comportamentale etice. Cultura
organiza1ional& promovat& 7n cadrul firmei este cunoscut& 4i 7n1eleas& de c&tre salaria1ii
organiza1iei. Yalorile anga;a1ilor se potrivesc cerin1elor culturii organiza1ionale promovate 7n
cadrul 7ntreprinderii.
Cultura organiza1ional& reprezint& o com%ina1ie de elemente con4tiente 4i incon4tiente,
ra1ionale 4i ira1ionale, de grup 4i individuale, care se influen1eaz& reciproc 4i care au impact
ma;or asupra func1ionalit&1ii 4i performan1elor sistemului.
Cultura 7ntreprinderii este un spri;in 7n orientare, esen1ial pentru conducere 4i anga;a1i,
ea este sursa de identificare 4i creaz& un sentiment de securitate 4i refugiu.
Cultura nu poate fi cump&rat&, nu poate fi imitat&, ci ea se dezvolt& treptat 4i este
unic&.
Bibli/3ra0ie:
1. 6r&tianu Constantin, Fanagementul sc3im%&rii 7n educa1ie" ; suport de curs
$. Iaco% Dumitru, Diana Faria Cismaru, Yl&sceanu Fi3aela, Fanagementul organiza1iei
4colare") suport de curs
+. Iosifescu `er%an @coordonator de volumD Finisterul !duca1iei 4i Cercet&rii, Institutul de
`tiin1e ale !duca1iei,, , Fanagement educa1ional pentru institu1iile din 7nv&1&m9nt",
6ucure4ti, $551.
23
#. Farinescu =aul, Fanagementul institu1iilor pu%lice", !ditura Universit&1ii din 6ucure4ti,
$55+.
(. H&stase Farian, Cultura organiza1ional& 4i managerial&", !ditura AS!, 6ucure4ti, $55#
*. Hica =anaite," Fanagement)concepte 4i aplica1ii", !ditura Sedcom i%ris, Ia4i, $55#
/. Hicolescu -, Yer%oncu I., 8undamentul Fanagementului organiza1iei", !ditura .ri%una
!conomic&, 6ucure4ti, $55$.
0. =uiu Ale:andru," Fanagement ) analize 4i studii comparative+, editia a II)a, !ditura
Independen1a !conomic&, =ite4ti, $55#, p. **
2. Sc3ein !dgar G. apud Iaco% Dumitru, Cismaru Diana Faria, Fanagementul organiza1iei
4colare" ) suport de curs.
15. Sc3ein !dgar, -rganizational Culture and eaders3ip", $nd edition, San 8rancisco,
[ossea)6ass, 122$, p. $++
11. borlen1an .., 6urdu4 !., C&pr&rescu K3., Fanagementul organizatiei" !ditura
6ucuresti, 122*
1$. cuinn [., [ames E., Fintz%erg G., .3e Stratega =rocess Concepts", =rentice Gall, 1221
1+. 3ttp:SSe%ooAs.uni%uc.roSStiinteADFSmarinescuScuprins.3tm ) Farinescu =aul,
<Fanagementul institu1iilor pu%lice"
1#. 3ttp:SSCCC.%i%lioteca)digitala.ase.roS%i%liotecaScarte$.aspdide+$(]id%e ) H&stase
Farian, Cultura organiza1ional& 4i managerial&"
1(. 3ttp:SSe%ooAs.uni%uc.roSStiinteADFScornescuScuprins.3tm ) Cornescu Yiorel, Farinescu
=aul, Curteanu Doru, .oma Sorin, Fanagement de la teorie la practic&", cap. *
24