CUPRINS

CUPRINS..................................................................................................................................................1
CAPITOLUL I. INTRODUCERE.........................................................................................................2
1.1. Scopul lucrrii.................................................................................................................... 2
1.2. Concepte teoretice cheie.................................................................................................... 3
1.3. Structura lucrrii............................................................................................................... 13
CAPITOLUL II. DIAGNOSTIC AL LEADERSHIPULUI N CADRUL COMPANIEI
ORACLE............................................................................................................................................14
2.1. Investigaie privind impactul unui leader asupra angajailor.............................................14
2.1.1. Obiectivele i ipote!a cercetrii.................................................................................14
2.1.2. "etodologia cercetrii................................................................................................1#
2.1.3. $re!entarea i interpretarea datelor..........................................................................1#
Interpretarea re!ultatelor i %ormularea conclu!iilor ............................................................1#
2.2. Interviu lider..................................................................................................................... 21
2.2.1. Obiectivele i ipote!a cercetrii.................................................................................21
Obiectivele cercetrii mele sunt urmtoarele&......................................................................21
2.2.2. "etodologia cercetrii................................................................................................22
2.2.3. $re!entarea i interpretarea datelor..........................................................................22
Interpretarea re!ultatelor i %ormularea conclu!iilor ............................................................22
2.3. Impactul unui lider asupra angajailor vs. ateptrile angajailor de la un lider.................23
2.4. 'olul media (n ampli%icarea prestigiului unui lider.............................................................2#
2.#. )iderul (n 'om*nia........................................................................................................... 2+
2.+. ,%irmarea liderului prin media........................................................................................... 2-
CAPITOLUL III. ANCHET PRIVIND PERCEPIA LIDERULUI N CADRUL COMPANIEI
ORACLE............................................................................................................................................28
3.1. $lani%icarea cercetrii....................................................................................................... 2.
3.2. Obiectivele i ipote!a cercetrii........................................................................................ 2/
Obiectivele cercetrii mele sunt urmtoarele&........................................................................2/
3.3. Construcia instrumentului................................................................................................2/
Instrumentul pe care (l voi utili!a (n cadrul pre!entei anchete privind percepia liderului
companiei 0Oracle1 este chestionarul2 pe care l3am introdus (n ane4a 4. ........................................2/
5n acest sens2 pentru studierea ipote!ei e4primate anterior am %olosit un chestionar care are
(n vedere trei variabile ale leadershipuluii anume 6I7I89:2 C,'IS"; i :),9. $entru %iecare
variabil sunt + (ntrebri la care rspun!*ndu3se corespun!tor se obine un anumit punctaj. )a
%iecare din cele 1. (ntrebri se rspunde cu un punctaj de la 1 la 1<. 5n urma completrii
chestionarului %iecare variabil va obine un punctaj2 dup %ormula $=p1>p2>p3>p4>p#>p+.
Chestionarele au %ost anonime pentru a %i c*t mai sincere i a nu tre!i niciun %el de suspiciuni.
?rebuie s menione! c am plasat i 3 (ntrebri introductive la (nceputul chestionarului2 pentru a
aduce la cunotina celor crora voi pre!enta ancheta reali!at2 categoriile de v*rst ale subiecilor
chestionai2 departamentele repre!entate2 precum i o vi!iune proprie asupra a ceea ce presupune
leadershipul...................................................................................................................................... 3<
3.4. :antionarea ................................................................................................................... 3<
3.#. $re!entarea i interpretarea datelor.................................................................................3<
,nali!a i prelucrarea datelor din grila de evaluare.................................................................3<
Conclu!ii................................................................................................................................. 3+
CAPITOLUL IV. PROPUNERI, RECOMANDRI PENTRU CONSOLIDAREA POZIIEI DE
LIDER.....................................................................................................................................................3
CAPITOLUL V. CONCLUZII.............................................................................................................4!
CAPITOLUL I. INTRODUCERE
1.1. S"#$%& &%"'('))
Prezenta lucrare i propune s trateze problema rolului leadershipului n organizaie, pe de o parte,
a modalitii prin care acesta reuete s le transmit propria viziune celor pe care i reprezint i cum i
determin s fie motivai n activitile ntreprinse pentru atingerea obiectivelor, iar pe de alt parte,
modul n care acesta gestioneaz situaia n funcie de ateptrile i dorinele angajailor.
La un moment dat, fiecare persoan este pus n postura s conduc ceva sau pe cineva: fie s
conduc familia, grupul de prieteni , echipa de la locul de munc, fie o mic afacere sau o corporaie
multinaional. n momentul de fa, la modul n care evolueaz lucrurile i la cerinele impuse de
societate se pune tot mai mult accent pe iniiativele personale, n aceast idee leadershipul put!nd fi
apreciat ca o aptitudine de via pe care toi trebuie s ne"o dezvoltm dac vrem s ne realizm pe
deplin potenialul i dac ne dorim s evitm frustrarea de a face mereu dup cum ne dicteaz alii.
Leadershipului i s"au atribuit dou semnificaii, astfel*
activitate practic sau proces de influenare i orientare a oamenilor prin metode necoercitive.
grup de persoane care desfoar activiti de influenare a oamenilor.
#a atare, leadershipul poate fi considerat un atribut al unei poziii ierarhice n cadrul organizaiei,
o caracteristic a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare a unei persoane sau grup
de oameni, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr"o anumit direcie, o capacitate de
mobilizare sau o categorie de comportament.
$n lider poate fi o persoan care are autoritate de comand sau influent, acea persoan care are
puterea s i determine pe oameni s i doreasc s realizeze obiectivele i sarcinile pe care le au de
dus la bun sf!rit. Liderul este cel care influeneaz i impulsioneaz alte persoane ctre realizarea
misiunii i obiectivelor unui grup. %up cum am artat p!n acum, n literatura de specialitate e&ist o
diversitate de abordri a leadershipului, ns indiferent de forma lor, toate conin trei elemente
commune, precum:
'. Leadershipul este un fenomen de grup, prin urmare, nu e&ist lideri fr subalterni. %in acest
motiv, leadershipul implic ntotdeauna influena interpersonal i persuasiunea.
(. Leadershipul este orientat spre realizarea obiectivelor i joac un rol primordial n organizaii.
Pentru aceasta, liderii i folosesc influena pentru ndeplinirea obiectivelor.
). Prezena liderilor presupune e&istena unei ierarhii clar definite n organizaie. *n unele cazuri
aceast ierarhie este formal i bine definit, liderul fiind poziionat n v!rful acesteia, iar n alte situaii
este informal i fle&ibil.
1.2. C#+",$-, -,#',-)", ".,),
+eoretic, leadershipul reprezint capacitatea unui individ de a influena comportamentul celuilalt,
adic indicarea drumului ctre realizarea scopului. n aceast idee, el folosete modelele cognitive ale
motivaiei: fiecare individ n parte depune eforturi n funcie de capacitile sale i de modul n care el
percepe lucrurile, fiind implicate astfel funciile motivaionale ale conte&tului ce trebuie s contribuie
atingerea obiectivelor i depirea obstacolelor.
La momentul actual, leadershipul este vzut ca arta de a conduce persoanele la ndeplinirea
sarcinilor n mod voluntar, fapt care invoc motivaia necesar pentru ca ele s"i canalizeze eforturile
nspre realizarea elurilor comune. Leadershipul nu mai este atribuit unei singure persoane, el fiind
rezultatul unei dinamici ce e&ist n s!nul membrilor unei echipe, aadar este repartizat ntre diferii
membri ai unei echipe, n funcie de aptitudinile, motivaiile i aciunile lor, i aceasta, n diferitele
momente ale derulrii unui proiect.
+ermenul de ,leadership- este unul polisemantic, intraductibil n limba rom!n printr"un singur
cuv!nt care s e&prime semnificaiile de baz ale acestuia. n literatura rom!n, dicionarele l traduc
prin: a. conducere, comand/ efie/ comandament
'
/ b. direcie, conducere/ conduit
(
/ c. conducere
)
.
1
Dicionar englez-romn, 0ucureti, 1ditura 2cademiei, (33', p. 4('
2
Dicionar englez-romn, 5ibiu, 1ditura +hansib, (33), p. )33
3
2. 0anta, Dicionar englez-romn, 0ucureti, 1ditura +eore, (336, p. ()(
%e asemenea, conceptul de leadership a fost tradus din unele lucrri din limba englez prin: a.
conducere
4
/ b. capacitate de conducere
6
/ c. tiina conducerii
7
/ d. capacitatea i8sau actul de a conduce
9
.
n ultima perioad au aprut o multitudine de interpretri ale leadershipului, unii specialiti n
domeniu consider!nd c e&ist peste )63 de definiii, fiecare dintre acestea oferind o anumit
e&plicaie, dar se pare c fiecare abordare aduce o nelegere incomplet. :ulte dintre aceste definiii
au reflectat pasiuni, curente politice i tendine academice.
,Leadershipul are loc atunci c!nd anumii indivizi e&ercit influen asupra atingerii obiectivelor de
ctre alii ntr"un conte&t organizaional.-
;
n aceast idee, <ortune a dezbtut meritele influenei ,dure-
i a pus n lumin necesitatea e&istenei uneu influene directoriale n orientarea eforturilor pentru
managementul calitii totale. Leadershipul eficient e&ercit influen astfel nc!t atinge obiectivele
organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a salariailor.
+rebuie s e&plicitez faptul c prezena unui rol formal de leader nu este o garanie c e&ist
leadership, ceea ce nseamn c leadershipul presupune trecerea dincolo de cerinele formale ale rolului
pentru a influena pe alii.
n momentul de fa, leadershipul continu s fie e&plicat n modaliti distincte. 2ndre= >.
%u0rin
?
a detaliat aceast noiune, atrg!nd atenia asupra comple&itii celor afirmate i susinute. n
aceast idee, el a adus urmtoarele definiii:
influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor/
arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau e&emplul personal/
principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a"i duce la bun sf!rit
misiunea/
abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea
scopurilor.
5pecialitii americani de la diverse universiti, reunii n Par @roup, susin c leadershipul se refer
la ,abilitatea unui cadru la conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea
unui anumit curs de aciune-.
'3
4
5amuel #. #erto, Managementul modern, 0ucureti, 1ditura +eora, (33(/ Strategie. Ghid propus de The Economist
Books, 0ucureti, 1ditura Aemira, '??;, p. 7;/ Aoel :. +ichB n colaborare cu 1li #ohen, iderul sau arta de a conduce,
0ucureti, 1ditura +eora, (333, p. (7
#
Carren 0ennis D 0urt Aanus, iderii, 0ucureti, 1ditura 0$5*A155 +1#E *A+1FA2+*GA2L PF155, (333, p. 9?
+
>ohn #. :a&=ell, !ele "# de legi supreme ale liderului, 0ucureti, 1ditura 2:2L+12, (33(, p. )(
-
@arB >ohns, !omportament organizaional, 0ucureti, 1ditura 1conomic, '??;, p. (?6
.
@. >ohns, !omportament organizaional, 1ditura 1conomic, '??;, p. (?7
/
2. >. %u0rin, eadership. $esearch. %indings. &ractice and Skills, Eoughton :ifflin, '??6, p.'((
1<
Gvidiu Aicolescu, *on Herboncu, Management, 1diia a *** a revizuit, 0ucureti, 1ditura 1conomic, (334, p. 6')
1lliot >acIues i 5tephen #lement au o viziune de o manier comple& asupra leadershipului,
consider!ndu"l ,procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai
multe persoane i"i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea
realizrii lor-.
''

Profesor la Earvad 0ussiness5chool, >ohn Jotter, susine ideea conform creia leadershipul
desem
neaz ,un proces de orientare a unui grup Ksau grupuri. de persoane prin mijloace n principal
necoercitive-.
'(
>.2.<. 5toner i F.1. <reeman neleg prin leadership ,un proces de direcionare i influenare a
activitilor desfurate de membrii unui grup-
')
. %in punctul lor de vedere, leadershipul implic mai
multe aspecte: n primul r!nd, leadershipul aduce n discuie mai multe persoane Ksubordonaii. care
accept o direcionare, o orientare din partea liderului/ n al doilea r!nd, leadershipul presupune o
distribuire inegal a puterii ntre lider i membrii grupului, n favoarea liderului/ n al treilea r!nd,
leadership"ul presupune abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a influena urmritorii
Ksubordonaii. n ce privete comportamentul lor i coninutul activitilor desfurate.
@.2. #ole concepe leadershipul ca un ,proces dinamic al muncii n grup, aparin!nd unei
persoane pe o perioad determinat de timp i ntr"un conte&t organizaional, prin care sunt determinai
ali membrii ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a
obiectivelor.-
'4
n opinia mea, leadershipul se poate traduce n limba rom!n prin capacitatea i arta de a
conduce. n aceast idee, leadershipul reprezint capacitatea i arta unui lider, a unei persoane situate
pe o poziie ierarhic n cadrul organizaiei de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu
acestea n realizarea unui obiectiv, sarcini sau misiuni pe baza implicrii lor afective i operaionale.
$n aspect de o importan deosebit este acela c un lider trebuie sa fie eficace. <iedler apreciaz
eficacitatea unui lider n funcie de performanele organizaiei din care face parte. G alt definiie spune
aduce n fa ideea conform creia eficacitatea liderilor este dat de gradul n care sunt satisfcui
subalternii. *ar o alt definie are n vedere ca semn al eficacitii leadershipului implementarea cu
succes a schimbrilor pe scar larg n organizaie.
5e impune s facem distincie ntre conceptele de ,eficien- i ,eficacitate-. 1ficiena poate fi
definit ca situaia n care oamenii lucreaz la ntreaga lor capacitate, sau foarte aproape de aceasta.
11
*bidem, op. cit., p. 6'4
12
>ohn Jotter, The eadership %actor, +he <ree Press, Ae= LorM, (33', p. (3'
13
>.2.<. 5toner, F.1.. <reeman, Management, Practince Eall 1ngle=ood #liffs, Ae= >erseB, '??(, p.64
14
@.2. #ole, Managementul personalului, 0ucureti, 1ditura #G%1#5, (333, p. 76
1ficacitatea este un concept diferit. 1l implic certitudinea c oamenii fac ceea ce trebuie fcut.
'6
La
modul ideal, angajaii trebuie s lucreze deopotriv eficient i eficace.
%in perspectiva eficacitii, leadershipul presupune capacitatea unei persoane de a crea o viziune, de a
orienta aciunile, de a uni indivizii pentru realizarea viziunii, de a urmri proiectul i a atinge rezultate prin
organizare, control i rezolvare a problemelor, de a lucra n echip. 1lementele comune ale multor definiii
semnaleaz e&istena unui grup asupra cruia se e&ercit influena formal a unui manager sau influena
informal a unui lider informal, influena fiind transmis prin printr"o form de comunicare cu scopul de a
determina grupul s"i ndeplineasc obiectivele scontate.
Pe baza analizelor diferitelor definiii propuse a eficacitii liderilor s"a concluzionat c aceasta
implic la r!ndul ei trei elemente, precum:
'. atingerea o'iecti(elor/ ca principale obiective demne de luat n considerare, ar fi: cele
financiare, calitatea produselor sau serviciilor, satisfacerea cerinelor consumatorilor/
(. o 'un) *uncionare intern) a organizaiei/ aceasta lu!nd n calcul: coeziunea grupului,
satisfacia subalternilor, activitate eficient a organizaiei/
). adapta'ilitate e+tern), aceasta viz!nd capacitatea grupului de a rspunde la schimbare i de a"i
desfura activitatea cu succes.
1ficacitatea liderului este condiionat de modul n care sunt ndeplinite trei categorii de nevoi
care se ivesc constant n cadrul grupului: nevoia de a ndeplini sarcina comun, nevoia de a menine
echipa i nevoile individuale ale membrilor grupului
'7
.
>ohn 2dair este cel care susine aceast idee i care a elaborat teoria asociat abordrii
funcionale, o teorie general care se a&eaz pe ceea ce ntreprind liderii, numit leadership centrat pe
aciune. 2bordarea prezent ne ndreapt atenia asupra funciilor leadershipului. Leadershipul i face
apariia n orice grup ce este angajat n ndeplinirea unei misiuni. n conformitate cu aceast teorie,
leadershipul este privit n funcie de cum afecteaz comportamentul liderului sau este afectat de ctre
grup.
Prin urmare, o atenie deosebit este acordat naturii grupului. <ormarea liderilor i mijloacele de
mbuntire a performanei acestora necesit necesit mult atenie deoarece dac se urmrete
concentrarea asupra acestor funcii, cu siguran grupul va fi mai performant.
1#
:. %avid Fees, #. Porter, 2rta managementului, 1ditura +ehnic 0ucureti, (336, p. ()
1+
2dair, >., iderul inspiraional, 1d. :eteor Press, (33), p. )7
/,0)+)',1 21'")+)&#'
3'%$%&%)
/,0)+)',1 21'")+)&#'
3'%$%&%)
<igura nr. '.'. 4%+"5))&, &,31-, /, 21'")+( "#+0#'6 -,#'),) &%) 7. A/1)'
2ceeai teorie a lui 2dair precizeaz faptul c funciile legate de echip implic:
1-)+3,',1 #8),"-)9,&#'
3'%$%&%)
1-)+3,',1 #8),"-)9,&#'
3'%$%&%)
$&1+)0)"1',1 6%+"))
$&1+)0)"1',1 6%+"))
1&#"1',1 ',2%'2,&#'
1&#"1',1 ',2%'2,&#'
#'31+):1',1 ;+/1-#')')&#'
<) ',2$#+218)&)-(5)&#'
#'31+):1',1 ;+/1-#')')&#'
<) ',2$#+218)&)-(5)&#'
"#+-'#&%& "1&)-(5)) <)
,91&%1',1 $,'0#'61+5,)
"#+-'#&%& "1&)-(5)) <)
,91&%1',1 $,'0#'61+5,)
1+1&):1 $'#3',2%&%)
1+1&):1 $'#3',2%&%)
6,+5)+,',1 6#'1&%&%) <) "',1',1 2$)')-%&%) /, ,".)$(
6,+5)+,',1 6#'1&%&%) <) "',1',1 2$)')-%&%) /, ,".)$(
meninerea moralului i crearea spiritului de echip
meninerea moralului i crearea spiritului de echip
<igura nr. '.(. 4%+"5))&, &,31-, /, ,".)$( "#+0#'6 -,#'),) &%) 7. A/1)'
%e asemenea, funciile legate de indivizi aduc precizri referitoare la:
$(2-'1',1 "#,:)%+)) 3'%$%&%) "1 %+)-1-, /, 6%+"(
$(2-'1',1 "#,:)%+)) 3'%$%&%) "1 %+)-1-, /, 6%+"(
2-18)&)',1 2-1+/1'/,&#' <) 6,+5)+,',1 /)2")$&)+,)
2-18)&)',1 2-1+/1'/,&#' <) 6,+5)+,',1 /)2")$&)+,)
2)2-,6,&, /, "#6%+)"1', /)+ "1/'%& 3'%$%&%)
2)2-,6,&, /, "#6%+)"1', /)+ "1/'%& 3'%$%&%)
)+2-'%)',1 3'%$%&%)
)+2-'%)',1 3'%$%&%)
+%6)',1 2%8=&)/,')&#'
+%6)',1 2%8=&)/,')&#'
;+/,$&)+)',1 +,9#)&#' 6,68')&#' 3'%$%&%)
-'1-1',1 $'#8&,6,&#' $,'2#+1&,
<igura nr. '.). 4%+"5))&, &,31-, /, )+/)9):) "#+0#'6 -,#'),) &%) 7. A/1)'
2adar, >ohn 2dair recunoate c abilitile de leadership se pot dezvolta dac se aplic constant
anumite aciuni practice asociate cu o anume abilitate. 2ceasta idee a dus la dezvoltarea unui sistem de
pregtire care s ajute managerii s"i mbunteasc abilitile de lider, ns crearea echipei i
satisfacerea nevoilor indivizilor ine doar de leadership. Pentru a satisface cele trei arii de nevoi trebuie
s se realizeze o serie de funcii ale leadershipului, dar nu toate funciile sunt cerute simultan. %in acest
motiv, 2dair afirm ca liderii au nevoie:
s contientizeze ceea ce se nt!mpl n grup, procesul grupului sau comportamentul/
s nteleag ceea ce nseamn a ti c e nevoie de o anumita functie i de abilitatea de a o realiza
eficace, succesul fiind judecat dup raspunsul dat de ctre grup.
2bordarea funcional susine ideea c abilitile de leadership pot fi nvate, dezvoltate i
perfecionate. 5e=ell"Futter afirma c ,leadershipul eficace este deschis oricrei persoane care are
ncredere in sine.-
#onform teoriei lui 5e=ell"Futter, principiile leadershipului eficient pot fi asimilate, de aceea
propune cinci caracteristici:
CARACTERISTICILE
LEADERSHIPULUI
1. C&1')-1-, 1 9):)%+)), 1 ",,1 ", 2, ;+",1'"( 1 2, #85)+, <) 91&#')&, /,5)+%-,
)+2-'%)',1 )+/)9):)&#'
#0,')',1 /, &1%/,
',"#+")&),',1 "#+0&)"-,&#' /)+-', +,9#)&,
3'%$%&%) <) +,9#)&, )+/)9):)&#'
<igura nr. '.4. C1'1"-,')2-)")&, &,1/,'2.)$%&%) ;+ -,#')1 &%) S,>,&&=R%--,'
%e"a lungul istoriei, specialitii n domeniu au acordat o importan deosebit e&emplelor evidente
ale influenei interpersonal de succes, indiferent dac influenele erau bune, rele sau amestecate.
n cutarea unui portret de leader, au aprut o serie de abordri, modele i teorii n leadership,
precum: teoria trsturilor, teoria comportamental i teoria situaional.
Teoria tr)s)turilor caut leaderul ,cel mare-, adic leaderul ce s"a nscut pentru a conduce. n
aceast idee, el este apreciat at!t n funcie de caracteristicile fizice, precum: energie, aparen,
greutate, nlime, v!rst, c!t i de cele psihologice, cum sunt: agresivitatea, creativitatea, dominana,
obiectivitatea, integritatea, ncrederea n sine.
Teoria comportamental) n leadership are n vedere at!t centrarea pe sarcina de munc, c!t i
a&area pe salariat. 2stfel, comportamentul a&at pe realizarea sarcinilor, este tipic leaderilor preocupai
s ndeplineasc la termen i la nivel calitativ corespunztor a sarcinilor, cu desfurarea n
conformitate cu planurile i programele activitilor, cu definirea precis a performanelor cantitative i
calitative pe care fiecare subordonat trebuie s fie n msur s le realizeze. Liderul trebuie s dein
competena necesar ca s planifice i s organizeze munca subordonailor si astfel ncat s le
ma&imizeze performanele acestora.
#el de"al doilea comportament menionat mai sus, cel orientat spre persoane, vizeaz constituirea
unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonailor n eforturile pe care acetia le depun,
folosirea larg a modalitilor i mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerinele organizaiei.
2. C#+9)+3,', <) 1$&)"1',1 ;+"',/,')) ;+ 2)+,
3. C1')261 ? "',1',1 %+,) 1-6#20,', /, ;+"',/,',, ',2$,"- <) ;+-,&,3,', ;+ 1 "#+/%",
<) 6#-)91 3'%$%&
4. C#6%+)"1', ?$%'-1', %+,) "#+9,'215)) ,0)"1", ;68%+(-(5,2-, ',2$,"-%&
#16,+)&#'
@. G')A1 ? ',"%+#1<-,',1 01$-%&%) "( ',:%&-1-,&, 9)+ /)+ ,0#'-%')&, "#68)+1-, 1&,
#16,+)&#'
2bsolutizarea unui tip sau a celuilalt de comportament s"a demonstrat totui a nu corespunde
metodelor de leadership e&istente la momentul de fa, n cadrul crora se mbin, disproporionat,
preocuparile liderilor pentru nfptuirea sarcinilor cu cele consecrate persoanelor. Pentru a scoate n
relief e&istena mai multor modele de leadership, 0laMe si >. :outon au propus o gril managerial.

<igura '.6. G')&1 61+13,')1&( B&1C,=M#%-#+
2ceast gril prevede ;' de combinaii posibile de mbinare a celor dou preocupri evideniate n
figura de mai sus, ns cinci dintre acestea ne intereseaz n mod special. 2stfel, semnificaiile acestor
poziii sunt urmtoarele:
'.'. N stilul la&ist/
1.D
. D.D.



@.@.



1.1
. D.1.
P',#"%$1',1
$,+-'% #16,+)
P',#"%$1',1 $,+-'% $'#/%"5),
'.?. N stilul ,club social-
?.'. N stilul autoritar
?.?. N stilul participativ
,'ordarea situaional), prelu!nd ideile eseniale ale abordrilor precedente, ncearc s
demonstreze cum caracteristicile leaderului si comportamentul acestuia sunt potenate de factorii
situaionali, din aceasta mbinare rezult!nd un anumit nivel deperformane care reflect fidel calitatea
mbinrii. EerseB i 0lanchard au dezvoltat o clasificare ce identific patru stiluri principale pe aceleai
dimensiuni.


C#6$#'-16,+-%& &)/,'%&%)
+1&-

R,&15))* +)9,& ;+1&-
S1'")+(* +)9,& 2"(:%-
S3
R,&15))* +)9,& ;+1&-
S1'")+(* +)9,& ;+1&-
S2
S4
R,&15))* +)9,& 2"(:%-
S1'")+(* +)9,& 2"(:%-
S1
R,&15))* +)9,& 2"(:%-
S1'")+(* +)9,& ;+1&-
S"(:%- +1&-
+1&-
P',3(-)',1 2%8#'/#+1-%&%)
+1&-( M#/,'1-( S"(:%-(
P4 P3 P2 P1
C1$18)& <)
6#-)91-
C1$18)& /1'
+,6#-)91-
I+"1$18)&
/1' 6#-)91-
I+"1$18)& <)
+,6#-)91-
PARTICIPATIV PERSUASIV
PERSUASIV
DIRECTIV
C#6$#'-16,+- /,
2%25)+,',
C#6$#'-16,+- /)',"-)9
<igura '.7. M#/,&%& 2)-%15)#+1& /, &,1/,'2.)$ EM.S.L.F= HERSEG=BLANCHARD
Practic, definiia leadershipului vizeaz puterea, ceea ce face referire la capacitatea unei persoane
de a influena conduita altuia i autoritatea, adic puterea recunoscut de aceia asupra crora el i
e&ercit puterea legitim. #u alte cuvinte, leadershipul presupune o modalitate eficace a unui individ
sau a unei echipe de conducere de a"i e&ercita autoritatea asupra unei organizaii, determin!nd"o s
acioneze cu contiinciozitate i cu entuziasm la ndeplinirea unor sarcini ce vizeaz realizarea unui
scop comun.
#u toate c leadershipul este o manier de a e&ercita puterea, nu toate formele de putere sunt
leadership, astfel, e&ercitarea unui leadership nseamn mai mult dec!t a convinge i ndruma sau dec!t
a amenina i impune, de aici rezult!nd ideea ce susine c leadershipul este o noiune comple&, ce
poate oscila ntre ceea ce face obiectul artei i al tiinei.
#a atare, leadershipul este considerat art atunci c!nd este neles ca ansamblul metodelor i
procedeelor prin care o persoan reuete s conving, motiveaze, s atrag i s determine ali indivizi
s o urmeze benevol i cu entuziasm n ndeplinirea scopului scontat. n egal msur, acesta este
tiin atunci c!nd sunt utilizate metode i tehnici tiinifice, rezultate ale cercetrilor n domeniul
conducerii indivizilor i grupurilor umane pentru ndeplinirea aceluiai scop.
1.3. S-'%"-%'1 &%"'('))
Lucrarea de fa este structurat pe cinci capitole i este constituit pe baza a numeroase lucrri de
referin n domeniu at!t din ar, c!t i din strintate, informaiile venite n sprijin de pe internet
lrgind aria de documentare cercetat pentru lucrarea de licen. n finalul acesteia voi enumera mare
parte din sursele bibliografice i adresele de internet pe care le"am studiat pentru documentarea
teoretic n decursul elaborrii prezentei lucrri.
Primul capitol al lucrrii de licen N -ntroducere N prezint scopul lucrrii i conceptele teoretice
cheie. n cadrul acestui capitol se vor ntruni o serie de opinii, de la diveri specialiti din ar i din
strintate, care vor defini i vor clarifica nsemntatea leadershipului i a nevoii leaderului de a fi
eficace. 5e vor desprinde din acest capitol o serie de abordri i modele care asigur posibilitatea
identificrii unui lider n funcie de diverse criterii.
#el de"al doilea capitol intitulat Diagnostic al leadershipului .n organizaie prezint aspecte
eseniale ale rolului leadershipului n cadrul organizaiei prin evidenierea unor aspecte importante ce
prezint impactul unui leader asupra angajailor, precum i prin realizarea unui chestionar n care s se
reflecte ateptrile, nevoile i dorinele angajailor. Pentru a susine ideea prezentat mai sus, se vor
etala n oglind cele dou chestionare privind impactul leaderului asupra organizaiei i a ateptrilor
angajailor de la acesta, tocmai n ideea accenturii importanei de a contientiza intercondiionarea lor.
$n alt aspect ce se va urmri n coninutul capitolului prezent face referire la rolul media n
amplificarea prestigiului unui leader. %e asemenea, se vor concretiza toate aceste idei i teorii n
modelul leaderului din Fom!nia. 2stfel, n urma celor lansate, se vor face c!teva precizri n ceea ce
privete imaginea leaderului din ara noastr. +ot aici, se va accentua i ideea afirmrii leaderului prin
mass"media.
n capitolul patru, numit ,nchet) pri(ind percepia leaderului se vor sublinia diverse e&plicaii i
teorii privind modalitatea n care trebuie perceput un leader, iar capitolul patru, &ropuneri,
recomand)ri pentru consolidarea poziiei de leader, va da fr!u liber imaginaiei realizatorului
prezentei lucrri s gseasc soluii optime pentru a rezolva eventualele probleme sau pentru mici
retuuri ce vor duce la mbuntirea i eficientizarea leadershipului.
#apitolul cinci " !oncluzii" este consacrat analizrii ntregului material i e&primrii, pe baza celor
studiate, a unui set de concluzii. %in problematica pe care am abordat"o reiese foarte clar ideea
conform creia leadershipul este un domeniu cunoscut de investigaie, care n decursul anilor a st!rnit
interesul multor specialiti, aceast afirmaie fiind susinut de multiplele referine bibliografice
evocate pe parcursul lucrrii.
CAPITOLUL II. DIAGNOSTIC AL LEADERSHIPULUI N CADRUL
COMPANIEI ORACLE
2.1. I+9,2-)315), $')9)+/ )6$1"-%& %+%) &,1/,' 12%$'1 1+31A15)&#'
2.1.1. Obiectivele i ipoteza cercetrii
Obiectivele cercetrii mele sunt urmtoarele:
a/0'iecti(ul general1
Lucrarea intenioneaz s studieze impactul leaderului asupra angajailor din #ompania
,Gracle-.
'/0'iecti(ele speci*ice1
identificarea gradului de implicare a liderului n activitatea angajailor/
identificarea viziunii angajailor n ceea ce privete stilul de conducere al liderului/
realizarea profilului liderului companiei n corelaie cu modelul pe care angajaii l vd
reprezentativ.
Ipoteza cercetrii este urmtoarea:
*poteza acestui studiu este c lidershipul eficace are un impact deosebit asupra angajailor, lu!nd n
calcul ideea c starea de bine a angajailor poate fi stimulat de comportamentul caracterizat de
ncredere, recunoatere i feedbacM a leaderului.
5uportul social perceput din partea leaderului este util pentru orientarea subordonailor ctre sarcin,
reducerea stresului inutil, ncurajarea obinerii unor nalte nivele de performan, implicarea activ i
entuziast a subordonailor n munca depus.
2.1.2. Metodologia cercetrii
Pentru studierea ipotezei am folosit un chestionar, alctuit din ? ntrebri, primele dou ntrebri
av!nd 7 variante de rspuns, iar la urmtoarele 7 doar c!te dou variante de rspuns. La ntrebarea
numrul ?, am dat posibilitatea subiecilor s aleag ) variante n funcie de preferine. n urma
completrii chestionarului, se va urmri ponderea rspunsurilor identice pentru fiecare ntrebare astfel
nc!t acestea s poat fi cuantificate i analizate din punct de vedere statistic. La ntrebarea ?, fiecrui
indicator i se va atribui o valoare n funcie de importana poziionrii liderului eficient n concepia
celor chestionai astfel:
$nui loc ' i se aloca ? puncte/
$nui loc ( i se aloca 7 puncte/
$nui loc ) i se aloca ) puncte.
#hestionarele au fost anonime pentru a fi c!t mai sincere i a nu trezi nici un fel de suspiciuni.
:odelul de chestionar care a fost aplicat se gsete n ane&a '.
1antionul de studiu este reprezentat de un numr de (6 de angajai din %epartamentul Fesurse
$mane din cadrul #ompaniei ,Gracle-. Prezenta companie se afl n oraul :ioveni din judeul 2rge,
pe strada $zinei, nr. '"), ''6433, cu sediul #entral FG :*G '2' '43. #ompania ,Gracle- are un
numr de '))4( de angajai, doar 96 dintre acetia activeaz n %epartamentul control tehnic de
calitate. n stabilirea eantionului, subiecii chestionai au fost selectai pe baza criteriului vechimii,
astfel am considerat c cei cu o e&perien de cel puin ) ani n cadrul companiei pot oferi o viziune
mai aproape de realitate. 2m ales s aplic acest chestionar doar pe (6 de persoane ntruc!t n acest
departament activeaz 96 de angajai, care lucreaz pe trei schimburi, iar eantionarea unui singur
schimb este suficient de relevant "n opinia mea" astfel nc!t s se poat ndeplini obiectivele scontate.
2.1.3. Prezentarea i interpretarea datelor
Interpretarea rezultatelor i formularea concluziilor
Fezultatele aplicrii chestionarelor sunt redate n tabelul de mai jos. +rebuie s menionez c am
trecut numrul rspunsurilor identice pentru fiecare ntrebare, astfel nc!t acestea s poat fi
cuantificate i analizate din punct de vedere statistic. 2stfel este posibil realizarea unui profil n ceea
ce privete impactul liderului asupra angajailor n cadrul #ompaniei ,Gracle-.
T18,&%& +'. 2.1. $ezultatele aplic)rii chestionarelor
N'. "'-. R(2$%+2%')
a 0 # d e f
' ( ( '; ( ' 3
( ' 3 (3 4 3 3
) () (
4 '; 9
6 (3 6
7 (4 '
9 (( )
; ') '(
D N'.
C'-.
N%6,&, <)
$',+%6,&,
P#:)5)#+1',1 &)/,'%&%) ,0)"),+-
;+ "#+",$5)1 ",&#' ".,2-)#+15)
P%+"-1A
L#" 1 L#" 2 L#" 3
'. 5orin
:indruescu
? ; 7 '49
(. 2lina 2rtemi 7 6 ) ?)
). #tlina
5curtu
) ) ; 7?
4. *rina *orga 4 4 7 9;
6. Ptru :onica ) 6 ( 7)
T18,&%& +'. 2.2. $ezultatele aplic)rii chestionarelor su' *orm) de procente
N'. "'-. R(2$%+2%')
a b c d e f
' ;O ;O 9(O ;O 4O 3
( 4O 3 ;3O '7O 3 3
) ?(O ;O
4 9(O (;O
6 ;3O (3O
7 ?7O 4O
9 ;;O '(O
; 6(O 4;O
#!nd angajailor li s"a dat posibilitatea s aleag un lider reprezentativ din list, aa cum se
observ i n tabel, cei mai muli dintre subieci au optat pentru Gbama, n procentaj de 9(O, ceea ce
nseamn c angajaii din aceast companie prefer un stil de conducere democrat, celelalte (; de
procente au fost n favoarea altor lideri reprezentativi, i anume: ;O au optat pentru *isus, ceea ce
nseamn c acetia sunt automotivai se conduc dup principii morale, ali ;O l"au adus pe Eitler n
fa, un lider autoritar, dictator, ;O dintre angajai au optat pentru #eauescu, un alt lider autoritar, iar
ceilali 4O au ales ca lider reprezentativ pe JennedB, un lider reformist.
4)3%'1 +'. 2.1.
La a doua ntrebare, privind personalitatea care definete cel mai bine liderul #ompaniei
,Gracle-, angajaii l"au desemnat pe Gbama ca figur reprezentativ a superiorului lor, cu un procentaj
de ;3O. %up cum se poate observa tendinele estimate mai sus se menin, astfel este clar c
subordonaii gsesc n liderul lor un profil democrat, aa ca cel reprezentativ desemnat anterior. #u un
procentaj de '7O l urmeaz #eauescu, ceea ce reprezint o controvers in!nd cont de faptul c este
total opus liderului desemnat n cea mai mare pondere. 5e pare c e&ist totui persoane care vd n
liderul lor c!teva trsturi ale liderului comunist, iar o pondere semnificativ de asemenea este cea de
4O, unde angajaii l compar pe liderul lor cu *isus, un lider cu principii, foarte aproape de oamenii
lui.
4)3%'1 +'. 2.2.
2a cum reiese din ntrebarea a treia, se pare c ?( O de angajai din companie au ncredere n
superiorul su, fapt care demonstreaz c acesta este capabil s confere stabilitate i for companiei.
#eilali ;O pledeaz contrar opiniei majoritar manifestate, motivele put!nd fi de natur obiectiv sau
subiectiv.
4)3%'1 +'. 2.3.
#!nd li s"a cerut angajailor s i e&prime mulumirea sau nemulumirea cu privire la modul n
care li se ofer rezultate meritorii de pe urma muncii prestate sau a performanei obinute, 9(O dintre
acetia s"au artat mulumii n acest sens, iar ali (;O se declar nemulumii n legtur cu acest
aspect, fapt ce trebuie sesizat ntruc!t procentajul e unul destul de mare. Promovarea sau cel puin
acordarea recompenselor, indiferent c este vorba de salarii mai mari, prime, zile libere, este o metod
suficient de motivant nc!t s mreasc eficiena funcionrii unei companii.
4)3%'1 +'. 2.4.
;3O dintre cei chestionai susin ideea conform creia liderul se implic activ n activitile
ntreprinse de acetia, ceilali (3O resping aceast idee. 2ceast implicare se refer, de fapt, la modul
n care liderul reuete s fie deschis, s asculte sugestiile i variantele oferite de subordonaii lui, s le
analizeze, s le pun n balan i s ia o decizie corect.
4)3%'1 +'. 2.@.
n momentul n care angajaii au fost ntrebai dac unul din obiectivele lor este acela de a
promova, ?7O dintre acetia au rspuns afirmativ, ceea ce confirma dorina omului de autorealizare, iar
n procentaj de 4O au rspuns negativ, probabil din modestie, sau din obiectivitate, ntruc!t a fi lider
presupune s deii anumite caliti i s contientizezi sarcina i modul n care poi motiva subordonaii.
4)3%'1 +'. 2.!.
#onform rezultatelor din tabel, ;;O dintre angajai consider c posed caliti de lideri, iar
ceilali '(O nu se regsesc n aceast postur, fapt ce atest ideea c subobordonaii contientizeaz
gradul de dificultate impus de sarcinile ce deriv din funcia de lider.
4)3%'1 +'. 2..
n aceeai idee, angajaii au fost chestionai n legtur cu modul de acionare ntr"un schimb
ipotetic de funcii. La aceast ntrebare, 6(O au rspuns c s"ar descurca mai bine n locul liderului, iar
ceilali 4;O au rspuns negativ, din considerente personale.
4)3%'1 +'. 2.8.
La ntrebarea cu nr. ?, subiecilor li s"a cerut s menioneze trei persoane din companie, care n
opinia lor sunt eficiente.
n urma rspunsurilor celor chestionai se observ c liderul cel mai eficient este 5orin
:ndruescu c!tig!nd detaat cu '49 de puncte urm!nd ca pe locul ( s fie 2lina 2rtemi cu ?) de
puncte iar pe locul ) *rina *orga acumul!nd 9; de puncte.
<
1
2
3
4
#
+
-
.
/
1<
Sorin "indruescu ,lina ,rtemi Ctlina Scurtu Irina Iorga Ptru Monica
)oc 1
)oc 2
)oc 3
4)3%'1 +'. 2.D.
oncluzii
Pe baza celor prezentate, pot concluziona c liderul are o real influen asupra angajailor si:
este vzut ca un lider democratic, deschis ce ascult sugestiile angajailor/
se implic activ n activitile angajailor, reuind s le insufle ncredere i s i motiveze ntru
realizarea obiectivelor, oferindu"le stabilitate i for.
2.2. I+-,'9)% &)/,'
*nterviul este o metod de conversaie dirijat care vizeaz cunoaterea aprofundat de ctre
cercettor a modului de a g!ndi, reaciona i de a se comporta al unei persoane, aceste presupun!nd un
dialog sincer ntre investigator i subiect.
'9
Pentru #ompania ,Gracle- am preferat interviul individual,
ntruc!t am considerat c este cea mai obinuit capabil s mi ofere posibilitatea stabilirii unui contact
apropiat cu liderul #ompaniei ,Gracle-, a crui nume nu a vrut s apar n interviu, din motive
personale. *nterviul apare n ane&a ( i este susinut de un chestionar, care se gsete n ane&a ).
2.2.1. Obiectivele i ipoteza cercetrii
Obiectivele cercetrii mele sunt urm)toarele1
a/0'iecti(ul general1
*nterviul intenioneaz s studieze modul n care liderul percepe relaia cu angajaii si din
#ompania ,Gracle- i msura n care acesta influeneaz activitatea subordonailor si.
'/0'iecti(ele speci*ice1
identificarea gradului de implicare a liderului n activitatea angajailor/
1-
G. Aicolescu, Managerii 2i managementul resurselor umane, 1ditura 1conomic, 0ucureti, (334, p. 4)(.
identificarea viziunii liderului n ceea ce privete ateptrile angajailor de la activitatea sa
profesional/
identificarea dorinelor liderului cu privire la munca ntreprins de angajai pe viitor ntru
eficientizarea ndeplinirii obiectivelor.
Ipoteza cercetrii este urmtoarea*
*poteza acestui studiu este modul n care liderul percepe relaia cu angajaii si din #ompania Gracle i
msura n care acesta influeneaz activitatea subordonailor si.
2.2.2. Metodologia cercetrii
Pentru studierea ipotezei am aplicat un interviu, susinut de un chestionar, alctuit din ; ntrebri, a c!te
patru variante de rspuns. n urma completrii chestionarului i a intervievrii voi interpreta modul n
care percepe liderul relaia sa cu angajaii si, ateptrile pe care le are acesta de la subordonai, precum
i dorinele liderului cu privire la munca ntreprins de angajai pe viitor ntru eficientizarea ndeplinirii
obiectivelor. Fspunsurile vor fi interpretate n funcie de variabila aleas, una din cele patru variante:
,n foarte mic msur-, ,n mic msur msur-, ,n mare msur-, ,n foarte mare msur-.
2.2.3. Prezentarea i interpretarea datelor
Interpretarea rezultatelor i formularea concluziilor
Fezultatele aplicrii chestionarelor sunt redate n tabelul de mai jos. +rebuie s menionez c am
trecut rspunsurile pentru fiecare ntrebare, astfel nc!t acestea s m ajute s completez cu informaii i
s ntreasc sau s contrazic cele spuse n interviu. 2stfel este posibil realizarea unui profil n ceea
ce privete impactul liderului asupra angajailor n cadrul #ompaniei ,Gracle-.
T18,&%& +'. 2.3. $ezultatul aplic)rii chestionarului
N'. ;+-'. 1 8 " /
1 H
2 H
3 H
4 H
@ H
! H
H
8 H
2a cum reiese din tabel i din interviu, se pare c liderul are o relaie apropiat de angajaii si.
2cesta susine c relaia cu subordonaii si are o natur dual, pe de o parte, are un caracter formal,
astfel nc!t se delimiteaz foarte clar statusurile i rolurile fiecruia dintre acetia, pe de alt parte,
e&ist!nd o colaborare ntre ei, n acest sens menion!nd c absolut orice problem i este cunoscut.
n momentul n care a fost ntrebat n chestionar dac dorete ca angajaii si s se implice mai
mult n sarcinile atribuite, liderul #ompaniei ,Gracle- a rspuns c i dorete n foarte mare msur s
se nt!mple acest lucru, ceea ce nseamn c pune mare accent pe colaborarea cu subordonaii, cel puin
aa reiese din cele spuse de el. n interviu a lansat de asemenea afirmaia c se ateapt pe viitor ca
angajaii si s dea dovad n continuare de spirit de iniiativ, de receptivitate, de druire, de
perseveren i se ateapt pe viitor la o bun colaborare i, desigur, la iniiativ i sugestii din partea
lor.
#!nd a fost chestionat cu privire la ncrederea pe care o are n nlocuitorii si direci, n cazul n
care lipsete, liderul #ompaniei ,Gracle- a fost foarte categoric i nu a lsat loc interpretrilor. %in cele
afirmate i n interviu reiese aceeai idee, el se bazeaz pe ncredere i nelegere reciproc,
argument!nd c fr ncredere reciproc ntre lideri i subordonai, organizaia va avea performane
slabe i un moral sczut. :ai mult dec!t at!t, el consider c performana fiecrui subordonat va fi grav
afectat daca eful creeaz o stare de tensiune prin modul suspicios i arogant n care i priveste
subordonatii.
2t!t din chestionar c!t i din interviu reiese clar ideea conform creia liderul consider c
spiritul de deschidere i atmosfera prietenoas pot influena mult climatul organizaional, astfel el se
ghideaz dup regula celor 4 ore: un lider nu trebuie sa petreac n biroul lui mai mult de patru ore pe
zi, restul timpului trebuie s"l petreac printre oameni, subordonai i efi, pentru a obine feedbacM"
urile necesare.
%in cele prezentate, se pare c liderul contientizeaz c subordonaii si i apreciaz munca i
l vd ca pe o persoan dedicat.
#a o concluzie la ceea ce am prezentat n aceast seciune, pot afirma c:
liderul percepe o relaie apropiat de subordonaii si, bazat pe ncredere, colaborare i
cooperare/
liderul #ompaniei ,Gracle- contientizeaz necesitile acestora, de la decizii prompte, corecte,
obiectivitate, condiii bune ca s i poat desfura munca n condiii decente, un climat intern sntos,
remuneraie pe msura prestaiei, p!n la necesitatea lor de autorealizare.
2.3. I6$1"-%& %+%) &)/,' 12%$'1 1+31A15)&#' 92. 1<-,$-(')&, 1+31A15)&#' /, &1 %+ &)/,'
Pe baza celor dou chestionare adresate, pe de o parte angajailor #ompaniei ,Gracle-, pe de
cealalt parte liderului acestei companii, cu interviul ataat, desprindem o serie de concluzii ce vor fi
prezentate n cursul acestei seciuni.
n prim faz, trebuie s confirm ipoteza de la care am plecat n primul chestionar, conform
creia liderul are un impact deosebit asupra subordonailor si. 2a cum arat rezultatele chestionarului
aplicat angajailor #ompaniei ,Gracle-, se pare c acetia opteaz i vd n liderul lor un conductor
autocrat, care se implic activ n activitile pe care acetia le ntreprind i pe care se pot baza. 1i se
ateapt de la conductorul lor s le ofere obiectivitate, condiii bune ca s i poat desfura munca n
condiii decente, un climat intern sntos, s fie remunerai pe msura muncii prestate, precum s se
ngrijeasc i de aspectul promovrii i recompenselor acestora.
n asentimentul salariailor este i liderul acestei companii, care susine ideea c liderul trebuie
sa confere stabilitate i for organizaiei pe care o conduce. n acest sens, el vine cu comentariul
conform cruia b!rfirea subordonailor este un fenomen psihosocial cu dublu impact: asupra
subordonatului, care se inhib i va manifesta o atitudine de respingere fa de ef, dar i asupra efului
care se va desconsidera singur n faa subordonailor si. 2cesta consider c i recompensele
contribuie n mare msur la motivarea personalului privind realizarea scopului comun al organizaiei,
ns se observ o oarecare reticen n aceast afirmaie ntruc!t avea posibilitatea s opteze n
chestionar pentru varianta ,n foarte mare msur-, ceea ce nseamn c mai are la ndem!n i alte
metode motivante pentru oamenii pe care i conduce, cum ar fi cea referitoare la spiritul de deschidere
i atmosfera prietenoas din interiorul companiei.
#onform datelor din primul chestionar, ?7O din angajai au ca principal obiectiv promovarea n
funcie, ridicarea standardelor profesionale, ns doar 9(O din ei sunt mulumii de acest aspect,
undeva e&ist!nd o verig deficitar. Legat de acest lucru, liderul contientizeaz nevoia subordonailor
si de autorealizare ns se a&eaz mai mult pe realizarea strict a obiectivelor, pe oferirea unui climat
de munc sntos, rela&ant i pe mbuntirea relaiilor din cadrul companiei, n vederea str!nsei
colaborri.
Liderul #ompaniei ,Gracle- consider c leadershipul eficient este cel care e&ercit influen
astfel nc!t s ating obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i
angajare moral a salariailor. %e asemenea, pentru a putea fi considerat un lider eficient, n viziunea
acestuia, liderul trebuie s dein arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau prin e&emplul
personal. 5ubordonaii si sunt mulumii de activitatea prestat de cel care i conduce, ns c!nd au fost
chestionai n legtur cu modul de acionare ntr"un schimb ipotetic de funcii, 6(O au rspuns c s"ar
descurca mai bine n locul liderului, iar ceilali 4;O au rspuns negativ, din considerente personale. 5e
pare c e&ist totui c!teva nemulumiri sau i fac simite prezena o serie de orgolii.
Liderul companiei Gracle consider c absena fondurilor n anumite momente l"a pus ntr"o
lumin nefavorabil n faa angajailor si ntruc!t nu toat lumea nelege anumite aspecte care in
e&clusiv de compartimentele specializate pe acest domeniu, fapt care l nemulumete pe acesta.
2a cum reiese din interviu, liderul afirm e&istena anumitor orgolii i divergene de opinii
privind modalitatea de ndeplinire a obiectivelor la nivelul compartimentelor, care l pun n situaii
dificile n care trebuie s soluioneze aceste conflicte, la care doar o parte trebuie s aib c!tig de
cauz.
2.4. R#&%& 6,/)1 ;+ 16$&)0)"1',1 $',2-)3)%&%) %+%) &)/,'
Publicitatea nu face referire la refle&ele i comportamentele unei culturi ntruc!t serviciile
publicitare sunt selective n ceea ce privete valorile i comportamentele pe care le favorizeaz, pe
unele e&alt!ndu"le, iar pe altele ignor!ndu"le.
Publicitatea este ramura care e&ercit un impact indirect ns, n egal msur, puternic asupra
societii de astzi. 2a cum este normal, agenii publicitari au nevoie de o larg audien, ei av!nd
nevoie astfel s i elaboreze programele n aa fel nc!t s atrag toate categoriile de beneficiari pe
care i le doresc n funcie de structura demografic a acestora.
Printre principalele caliti i aptitudini pe care un lider trebuie s le dein pentru a putea atrage
atenia potenialilor beneficiari sunt popularitatea, prestigiul i competena. Popularitatea este strict
dependent de charisma degajat, dar i de modul n care liderul i nfptuiete aciunile. Prestigiul
reflect modul n care liderul i pune n valoarea calitile, modul n care reuete s le fructifice n
practic.
%in punctul meu de vedere, mass"media are un rol cov!ritor n amplificarea prestigiului unui
lider ntruc!t, aa cum i spune i renumele de ,a patra putere n stat-, aceasta poate aduce un lider n
centrul ateniei publice ntr"un timp foarte scurt, la nivelul tuturor categoriilor claselor sociale. La c!t
de important este informaia la momentul actual i la c!t de evoluate sunt mijloacele de comunicare,
nu este greu s se impun n atenia public o figur ce p!n nu demult nici nu e&ista n grafic.
<iecare familie are cel puin un televizor, citete presa, vede zilnic panouri publicitare n toate
spaiile publice. +oate acestea au rolul de a atrage atenia public i de a impune anumite viziuni ce
implic diverse personaliti, care se cer a fi mediatizate. 2ceste viziuni, informaii legate de diversele
personaje care apar peste tot n pres pot fi aproape de realitate sau pot fi denaturate.
#red c fiecare persoan a nt!lnit termenul de ,manipulare n mas- mcar n teorie. #hiar
dac la prima vedere negm, acest fenomen a luat amploare n ultima perioad, dat fiind faptul c trim
n secolul vitezei i nu ne mai preocup anumite probleme, obinuindu"ne astfel s lum totul de"a gata.
$n adevrat lider se remarc prin calitile sale native, indiferent ce statut social are, ce averi posed
sau ce funcii ndeplinete, prestigiul acestuia fundament!ndu"se pe inteligen, aptitudini native
deosebite, puterea sa de sugestie.
%e asemenea, n opinia mea, un adevrat lider tie s i v!nd marfa cu uurin, gsete
mijloacele necesare de a se afirma, prin calitatea produselor pe care le promoveaz, iar mass"media este
un instrument de promovare a acestor produse. :ass"media este cea care face liderul cunoscut pe pia
pe baza produselor lansate de ctre acesta.
2.@. L)/,'%& ;+ R#6I+)1
n urma cercetrilor din ultimii ani, s"a constatat c n ara noastr o pondere mai mare n cadrul
organizaiilor o dein managerii, tocmai de aceea s"a propulsat ideea conform creia organizaiile
noastre au nevoie de lideri capabili s se implice mai profund n schimbarea radical a modului de
funcionare a acestora, n business reengineering. 1ste cunoscut faptul c reengineeringul valorific
acele caracteristici care le"a adus succesul oamenilor prin: inovaie, ncredere n sine, disponibilitate de
a accepta riscul, nclinaie spre schimbare, dorina de a lucre n echip.
+ehnologiile avansate, dispariia granielor ntre pieele naionale i modificarea cerinelor clienilor,
care la momentul de fa au posibilitate de alegere mult mai mare dec!t au avut vreodat, au condus la
concluzia c obiectivele, metodele i principiile organizatorice de baz ale organizaiilor clasice au
devenit nvechite. #a s redevin competitive, este nevoie de o schimbare, n sensul n care soluia este
s nvee s lucreze altfel, nu mai mult. Pentru aceasta, companiile i angajaii lor trebuie s renune la
o mare parte din principiile i tehnicile vechi ce le aduceau success.
,Feengineeringul nseamn reg!ndirea fundamental i reconceperea radical a proceselor de
afaceri pentru a obine schimbri spectaculoase n rezultatele considerate n prezent critice, cum ar fi:
costul, calitatea, service"ul i viteza de aciune.,
';
%in acest motiv, liderul din Fom!nia va trebui s fac fa o perioad schimbrii structural
produs de starea ,turbulent- at!t a mediului e&tern general, c!t i a celui specific organizaiilor.
Pentru ca Fom!nia s poat depi provocrile lansate de ocurile schimbrii de structur, se vor
impune managementului rom!nesc s contientizeze necesitatea de a transpune n practic o serie de
principii specific, dup cum urmeaz:
'?
2cceptarea necesitii schimbrii/
2doptarea unei viziuni cu semnificaia identificrii i e&ploatrii c!t mai bine cu putin a
oportunitilor/
1.
-'idem, p. );).
1/
-'idem, p. );4
Perceperea concurenei ca stimulant esenial al competitivitii organizaiei i accelerarea
vitezei de adaptare a acesteia la constr!ngerile mediului e&tern/
*ncluderea e&portului ca obiectiv strategic vital al organizaiei, neleg!nd faptul c participarea
pe piaa e&tern reprezint modalitatea cea mai eficient de nvare a supravieuirii pe termen
mediu i lung/
:odificarea percepiei resurselor umane ca o ,strategie de cheltuieli- n cea a unei investiii pe
termen mediu i lung i aplicarea unui sistem coherent de motivaie a salariailor n raport direct
cu performanele obinute/
nelegerea de ctre lideri a rolului decisive al parteneriatului social pentru restructurare, prin
promovarea unui stil de management participativ.
>ohn Jotter ne avertizeaz c urmeaz mari schimbri n lumea de afaceri i c n aceast nou
lume tulbure e&ist mare deficit de leadership: ,Ha fi o lume de activitate competitiv intens printer
organizaii foarte comple&eP Ha fi o lume n care chiar managerii profesioniti cei mai buni sunt
ineficieni dac nu pot s conduc.-
(3
2.!. A0)'61',1 &)/,'%&%) $')+ 6,/)1
1fectele sociale i psihologice ale mass"media au prezentat i prezint i la momentul de fa o
serie de controverse, dar cele mai multe discuii s"au abtut n jurul celei mai moderne ,media-, cu cea
mai puternic for de impact social i psihologic: televiziunea, iar mai de actualitate, ecranul
calculatorului.
2a cum am prezentat i ntr"o seciune precedent, inteligena i personalitatea liderilor sunt
factori e&trem de importani n drumul parcurs ctre realizarea obiectivelor, astfel, succesul unui lider
este schematizat dup stul de valori dup care se ghideaz acesta.
$n lider cu caliti e&cepionale atrage atenia public doar prin calitile sale native, indiferent
ce statut social are, ce averi posed sau ce funcii ndeplinete, prestigiul acestuia fundament!ndu"se pe
inteligen, aptitudini native deosebite, puterea sa de sugestie. n aceast idee, media atrage atenia
asupra liderilor de succes care i ndeplinesc misiunile i obiectivele organizaiei din care fac parte,
fc!ndu"le publicile realizrile sau invers, n cazul n care dau gre, presa nu ezit s critice i s
e&agereze nereuita de la un moment dat.
2<
>. Jotter, The eadership *actor, +he <ree Press, Ae= LorM, (33', p.'6
Liderii sunt luai n seam de pres pe baza calitii produselor pe care acetia le lanseaz sau pe
baza politicii promovate. +rebuie s fim contieni de faptul c modul n care se vinde un produs spune
foarte mult despre competena liderului de a se impune pe pia.
CAPITOLUL III. ANCHET PRIVIND PERCEPIA LIDERULUI N CADRUL
COMPANIEI ORACLE
3.1. P&1+)0)"1',1 ",'",-('))
$nul dintre momentele"cheie ale planificrii unei anchete sociologice l reprezint alegerea
tehnicii, care va fi folosit n cadrul cercetrii. +ehnica de anchet din cercetare este selectat n funcie
de obiective de reprezentativitate, validitate i fidelitate constr!nse de tema cercetrii i de populaia
cercetrii, pe de o parte, i de considerente de fezabilitate a culegerii datelor, pe de alt parte.
:odalitatea de administrare definete tehnicile de anchet, care sunt: ancheta direct i ancheta
indirect, diferena dintre cele dou tehnici const!nd n modalitatea de colectare a datelor. n cazul
anchetei indirecte instrumentul de cercetare utilizat, chestionarul, este completat de ctre subiect, n
timp ce la ancheta direct, operaiunea aceasta i revine operatorului de anchet, care poate realiza
comunicarea cu subiectul pe diferite ci.
n cadrul prezentei cercetri voi utiliza ancheta indirect prin intermediul autoadministrrii
chestionarului.
3.2. O8),"-)9,&, <) )$#-,:1 ",'",-('))
O8),"-)9,&, ",'",-(')) 6,&, 2%+- %'6(-#1',&,*
a/0'iecti(ul general1
Prezenta lucrare intenioneaz s studieze percepia liderului prin prisma angajailor #ompaniei
,Gracle-.
'/0'iecti(ele speci*ice1
identificarea percepiei ponderii carismei n leadershipul perceput ca fiind eficient/
identificarea viziunii angajailor n ceea ce privete stilul de conducere al liderului, a tendinei
fenomenului lidershipului carismatic.Kn detrimentul altor caliti care nu in de carism..
percepia profilului liderului companiei n corelaie cu modelul pe care angajaii l vd
reprezentativ.
Ipoteza cercetrii este urmtoarea:
*poteza, elementul cheie al problemei, reprezint o interogaie a esenei problemei e&prim!nd
esenialul i relaiile dintre elementele componente ale fenomenului studiat. *poteza de cercetare
reprezint ceea ce trebuie aflat, folosindu"ne de procedee i metode tiinifice. *poteza trebuie s aib
un obiectiv care trebuie atins prin metodele cercetrii tiinifice specifice domeniului de investigat.
*poteza acestui studiu este modul n care liderul este perceput prin prisma angajailor si din
#ompania ,Gracle- i msura n care carisma, elanul i viziunea eficientizeaz activitatea de conducere
a subordonailor si.
3.3. C#+2-'%"5)1 )+2-'%6,+-%&%)
*nstrumentul pe care l voi utiliza n cadrul prezentei anchete privind percepia liderului
companiei ,Gracle- este chestionarul, pe care l"am introdus n ane&a 4.
n acest sens, pentru studierea ipotezei e&primate anterior am folosit un chestionar care are n
vedere trei variabile ale leadershipului
('
i anume H*Q*$A1, #2F*5:R i 1L2A. Pentru fiecare
variabil sunt 7 ntrebri la care rspunz!ndu"se corespunztor se obine un anumit punctaj. La fiecare
din cele '; ntrebri se rspunde cu un punctaj de la ' la '3. n urma completrii chestionarului fiecare
variabil va obine un punctaj, dup formula PSp'Tp(Tp)Tp4Tp6Tp7. #hestionarele au fost anonime
pentru a fi c!t mai sincere i a nu trezi niciun fel de suspiciuni. +rebuie s menionez c am plasat i )
ntrebri introductive la nceputul chestionarului, pentru a aduce la cunotina celor crora voi prezenta
ancheta realizat, categoriile de v!rst ale subiecilor chestionai, departamentele reprezentate, precum
i o viziune proprie asupra a ceea ce presupune leadershipul.
#hestionarul a fost la ndem!na angajailor timp de (4h astfel nc!t s se evite dezinteresul,
plictiseala,oboseala i stresul. #el mai important este faptul c s"a specificat celor chestionai c trebuie
s completeze n funcie de aspiraiile lor ca viitori lideri. #hestionarul este inspirat din lucrarea lui
:a& Landberg, Leadership, i este adaptat i modificat n conformitate cu cerinele anchetei, fr a i se
denatura utilitatea. Pe scurt, viziunea se refer la stabilirea obiectivelor i modalitile de atingere a
acestora, carisma se refer la abilitatea de a"i face pe oameni s contribuie cu entuziasm la atingerea
obiectivelor stabilite iar elanul se refer la a fi un om de aciune, dinamic i implicat.
3.4. E<1+-)#+1',1
1antionarea se refer la metode sistematice de selecie a subiecilor care vor fi studiai,
cercetai, n vederea colectrii datelor. n ancheta de fa, eantionul de studiu este reprezentat de un
numr de (6 de angajai din cadul tuturor departamentelor din #ompania ,Gracle-.
3.@. P',:,+-1',1 <) )+-,'$',-1',1 /1-,&#'
A+1&):1 <) $',&%"'1',1 /1-,&#' /)+ 3')&1 /, ,91&%1',
Pentru fiecare aspect care definete una din variabile am transformat importana acestora n
punctaje care s reflecte acest lucru dar n acelai timp s poat fi cuantificate i analizate din punct de
vedere statistic. 2stfel este posibil trasarea profilului liderului companiei Gracle, ca urmare a prerii
angajailor formate n timp despre cum este este liderul lor i modul n care influeneaz lidershipul
carismatic eficiena funcionrii companiei.
Interpretarea rezultatelor i formularea concluziilor
n prim faz, trebuie s prezint rezultatele ntrebrilor introductive pentru a putea oferi o
viziune asupra subiecilor chestionai.
21
:a& Landsberg, eadership, 0ucureti, 1ditura #urtea veche (336, p. '66.
4)3%'1 +'. 3.1. #ategorie de v!rst
#onform graficului de mai sus, se observ c au fost chestionai angajai ai companiei n cauz
din toate gategoriile de v!rst, astfel: majoritatea celor chestionai sunt cei ce au v!rsta ntre )6"46 de
ani, ceea ce reprezint un procentaj de 6(O. 2cest fapt este pur nt!mpltor ns putem deduce c aici
este v!rsta medie a angajailor care presteaz servicii n cadrul acestei firme. #u un procentaj de (4O
se situeaz i cei peste 46 de ani, ceea ce d posibilitatea e&primrii posibililor angajai cu vechime n
firm, '7 O reprezint procentajul celor cuprini cu v!rsta ntre (6")6 de ani, iar cei mai puini sunt cei
cu v!rsta ntre ';"(6 de ani, reprezent!nd un procentaj de ;O.
n figura de mai jos se poate observa c subiecii chestionai au fost selectai din cadrul tuturor
departamentelor din companie, astfel nc!t s se evite trasarea unei preri din partea unei singure
categorii de personal. n acest sens, aa cum indic i figura urmtoare au fost chestionai subieci din
cadrul departamentelor de: management, marMeting, financiar"contabil, resurse umane, v!nzri,
producie, relaii publice, precum i din alte departmente.
4)3%'1 +'. 3.2. Fepartizarea respondenilor n funcie de departamente
La ntrebarea a treia din chestionar, angajaii au fost rugai s ofere o scurt definiie asupra
modului n care acetia percep un lider. Prin urmare, marea majoritate a respondentilor, mai e&act
9(,?4O, au definit liderul referindu"se la carisma i capacitatea acestuia de a motiva oamenii pentru a"i
urma viziunea, iar ceilali (;,37O, au gsit alte definiii care li s"a prut lor mai apropiat de ideal. n
aceast idee, voi nira c!teva dintre cele mai interesante definitii:
a. Persoana vizionar care i poate impregna viziunea la nivelul grupului din care face parte i care
prin aceasta motiveaz colectivul n a ndeplini un obiectiv comun.
b. G persoan care posed abilitatea de a conduce i motiva o echip astfel nc!t fiecare membru al
echipei s poat oferi c!t mai mult din potenialul su, n scopul realizrii obiectivelor echipei i
implicit ale companiei.
c. G persoan care tie s se fac ascultat i urmat cu placere.
d. 2ngajat promovat pe un post de conducere e&clusiv pentru calitile i cunotintele sale, fiind
acceptat i respectat de viitorii subordonai tocmai pentru acestea.
e. Persoana vizionar care i poate impregna viziunea la nivelul grupului din care face parte i care
prin aceasta motiveaz colectivul n a ndeplini un obiectiv comun.
0. #onductor care i motiveaz angajaii, i ajut s neleag de ce este necesar s e&iste o
compatibilitate ntre obiectivele personale i cele ale companiei, dinamizeaz activitatea, insufl
ncredere reciproc prin delegarea sarcinilor, stimuleaz creativitatea, folosete i e&periena angajatilor
n rezolvarea problemelor. 1ste at!t coleg, c!t i conductor.
Fezultatele aplicrii chestionarelor sunt redate n tabelul de mai jos. %e menionat faptul c am trecut
punctajul total pe indivizi pentru fiecare variabil. 2stfel am putut s le enumr rezultatele pe categorii,
n funcie de variabila preponderent.
T18,&%& +'. 3.1.$ezultatele aplic)rii chestionarelor
S-%/. N' VIZIUNE CARISM ELAN
' )6 )4 );
( )) )) )7
) )3 )' 43
4 )( )4 4'
6 )3 )' )7
7 )' '?' )3 '?) ); ((?
9 )6 (? )'
; ); )4 (;
? )9 )) )6
'3 ); )' ))
'' 4' )4 )3
'( 43 )' )(
') )7 )3 )3
'4 )7 )3' )' (6) )3 (4?
'6 )' 47 )7
'7 )4 49 )(
'9 )3 )? (;
'; )7 ); )6
'? )) 4( )'
(3 )4 49 )(
(' )4 44 ))
(( )( 43 )9
() (; 4' ))
(4 (7 46 )6
(6 )6 )6) 4( 49' )4 )77
+otal ;46 ?'9 ;44
Ponderea
variabileiKO.
)(, 4(O )6, (3O )(, );O
Ar. profilelor
considerate
reprezentative de
ctre angajai a&ate
pe una din variabile
; '' 7
:ai nt!i ne vom concentra atenia asupra variabilei care este de baz pentru cele mai multe
dintre profile. %in tabelul de mai sus putem observa, cu uurin, c cei mai muli subieci se a&eaz pe
carism n momentul n care trebuie s perceap ideea de leadership eficient n compania lor.
2stfel '' subieci consider c la nivelul firmei n care activeaz, lidershipul eficient se a&eaz pe
carism. n figura ).). se poate observa care este importana perceput a fiecrui atribut n cadrul
lidershipului eficient sub form de procente.
<@
#@
1<@
1#@
2<@
2#@
3<@
3#@
4<@
4#@
32@
44@
24@
6I7I89:
C,'IS";
:),9
'epartiia pro%ilelor
totale care se a4ea!
pe una din variabileA@B
4)3%'1 +'. 3.3. Fepartiia profilelor totale care se a&eaz pe una din variabile
Pot afirma c pentru acest eantion prioritatea numrul ' n leadershipul manifestat la nivelul
companiei n care sunt angajai este carisma, capacitatea de a"i face pe oameni s l urmeze, dup care
urmeaz n ordine descresctoare viziune i elanul. 2cest lucru este, pe de o parte, e&plicabil pentru c,
n majoritatea domeniilor, cel mai important este s"i faci pe subordonai s te urmeze. Pe de alt parte,
e normal ca elanul s urmeze dup viziune pentru c nt!i trebuie s e&iste o direcie i apoi elanul de a
o urma.
Pentru o estimare i mai e&act am calculat care este profilul liderului companiei Gracle
perceput ca fiind eficient, pe baza nsumrii tuturor valorilor pentru fiecare variabil. 2stfel, dac n
cazul celor care se bazeaz pe carism diferena ntre ponderea acesteia i aceea a viziunii, de e&emplu,
are o anumit valoare, aceasta se reduce atunci c!nd calculm valorile variabilelor n cazul celor care se
a&eaz pe viziune. 2stfel, imaginea reprezentat este mai edificatoare i mai realist. n figurile de mai
jos se poate observa care este profilul general al liderului eficient din firma n cauz, at!t pe baza
scorurilor obinute pentru fiecare variabil c!t i pe baza ponderii acestora n profilul general.
4)3%'1 +'. 3.4. &ro*ilul liderului 'azat pe (alorile totale ale (aria'ilelor
32.43@
<.<<@
3#.2<@
<.<<@
32.3.@
<.<<@
<.<<@
#.<<@
1<.<<@
1#.<<@
2<.<<@
2#.<<@
3<.<<@
3#.<<@
4<.<<@
$onderea variabilelorA@B
6I7I89:
C,'IS";
:),9
$ro%ilul liderului ba!at
pe valorile ponderilor
variabilelor
4)3%'1 3.@.&ro*ilul liderului 'azat pe (alorile ponderilor (aria'ilelor
Gbservm c tendinele estimate anterior se pstreaz, ns diferenele ntre ponderile celor trei
variabile se reduc simitor. 0a mai mult se impune scoaterea n eviden a unor noi observaii i
anume: dei tendina principal este aceea c n prezenta companie liderul se a&eaz pe carism pentru
i n acest sens leadershipul este perceput ca fiind eficient, nu se poate spune c avem de"a face cu o
amploare vizibil a fenomenului lidershipului carismatic. 2cest lucru se nt!mpl pentru c nu e&ist o
diferen imens de valoare pozitiv ntre carism i celelalte variabile astfel nc!t s vorbim de
leadershipul carismatic, n detrimentul viziunii i elanului.
%ei, carisma este un factor foarte important n practicarea leadershipului eficient n ziua de azi,
nu este suficient, fapt relevat de ponderile celorlalte dou variabile i anume viziuneK)(, 4(O., carism
K)6,(O. i elan K)(, );O.. %ar problema mai poate fi neleas i din alt perspectiv i anume: liderul
carismatic nu este neaprat un lider eficient dar are toate ansele s devin unul dac i dezvolt
viziunea i elanul.
5e observ c, valoarea variabilei viziune este apro&imativ echivalent cu valoarea variabilei
elan, dei prima are un foarte mic avantaj. 2cest lucru se e&plic prin faptul c viziunea este n str!ns
legtur cu elanul n cadrul practicrii unui leadership eficient. %e aceea trebuie avut n vedere faptul
c elanul trebuie orientat ctre anumite obiective stabilite de viziune pentru a se realiza un leadership
eficient. 2stfel se e&plic i avantajul uor al viziunii n faa elanului i anume c viziunea trebuie s fie
premergtoare elanului pentru a se stabili obiectivele de atins.
32.42@
3#.2<@
32.3.@
<.<<@
2<.<<@
4<.<<@
6i!iune
Carism :lan
$ro%ilul general al liderului
e%icient
4)3%'1 3.@.&ro*ilul general al liderului e*icient
C#+"&%:))
#orelaia ntre cele trei variabile se poate observa totui i din analiza grilei de evaluare, unde
putem vedea cu uurin c dei una din variabile deine supremaia, diferena ntre ponderea ei i a
celorlalte variabile este redus: acest lucru demonstreaz faptul c dei toate trei sunt necesare niciuna
nu este suficient pentru realizarea lidershipului eficient. +otui trebuie avut n vedere c o situaie
favorabil poate amplifica e&ponenial carisma, n detrimentul celorlalte dou variabile.
4)3%'1 3.!. &ro*ilele liderului .n *uncie de cele trei (aria'ile
+otodat se observ c n cazul subiecilor chestionai care se a&eaz at!t pe viziune c!t i pe
elan, carisma este urmtoarea variabil ca importan pentru realizarea leadershipului eficient. #orelat
cu faptul c profilul general al liderului, aa cum a reieit din studiul efectuat, se a&eaz pe carism, mi
ofer argumente s afirm c n practicarea leadershipului eficient n compania Gracle, carisma
reprezint elementul cheie pe care, pe bun dreptate, se pun accentul.
La cei care consider c liderul companiei n care sunt angajai se a&eaz ns pe carism nu se
observ o corelaie deosebit ntre carism i elan sau ntre carism i motivaie ci mai degrab ntre
motivaie i elan. 2sta nseamn c cei care se bazeaz pe carism consider c aceasta este cheia
succesului ctre lidershipul eficient , desigur , cu un nivel de baz suficient pentru fiecare dintre
celelalte dou variabile, viziune i elanul.
%ei carisma este elementul cheie, celelalte dou variabile sunt demne de luat n considerare,
av!nd o pondere semnificativ. 2cest lucru infirm faptul c ne aflm n pragul unei asimilri a
lidershipului eficient de ctre lidershipul carismatic n lipsa unor situaii ieite din comun care s
realizeze ntr"o anumit msur de luat n seam acest lucru.
n concluzie ipoteza de la care am pornit se confirm parial, i anume: leadershipul din
#ompania Gracle perceput ca fiind eficient se bazeaz pe carism Knecesar dar nu suficient. dar nu ne
aflm n pragul unui fenomen de amplificare a leadershipului carismatic, adic de dezvoltare a carismei
n detrimentul celorlalte dou variabile.
CAPITOLUL IV. PROPUNERI, RECOMANDRI PENTRU CONSOLIDAREA
POZIIEI DE LIDER
2a cum am prezentat i n capitolelele precedente, leadershipului i s"au atribuit dou
semnificaii, astfel*
activitate practic sau proces de influenare i orientare a oamenilor prin metode necoercitive.
grup de persoane care desfoar activiti de influenare a oamenilor.
5e pare c acest termen a starnit o serie de controverse i astfel, dup cum spunea profesorul >.
Cood, leadershipul este prost neles ntruc!t at!t literatura de management c!t i presa de afaceri au
tendina s l prezinte ntr"o imagine luminoas, fr umbre.
n acest sens, crile de management vorbesc n termeni generali favorabili despre lideri care:
3 au un set de trsturi nnscute/
3 pot fi autoritari, liberali sau democratici/
3 au tendina de a fi distani i contiincioi, sau sociabili i orientai spre interaciune/
3 diagnosticheaz situaia i iau msurile adecvate/
3 pot alege un stil orespunztor mprejurrilor/
3 iniiaz i promoveaz un suflu novator/
3 pot fi tranzacionali i transformaionali Klideri ai tranzaciilor, care fac schimbri marginale i
lideri ai transformrilor, care realizeaz schimbri revoluionare..
Pe de alt parte, revistele de afaceri pulic articole elogioase despre tranzaciile inspirate i
c!tigurile fulminante ale unor manageri de corporaii, ntocmesc profile i topuri ale managerilor de
success, pe care i declar vizionari.
n realitate, n ultima perioad sunt tot mai frecvente cazurile unor astfel de lideri corporative
care, elogiai n pres ca vizionari i nscriindu"se n modelele colilor de management, dup numai
c!iva ani apar n centrul unor scandaluri financiare ce duc corporaiile n pragul falimentului.
%in acest motiv, astzi se caut un lider cu valori morale, cu principii, de ncredere, care s duc
la ndeplinirea obiectivelor organizaiei ntr"un mod c!t mi eficient.
2rta de a conduce este ceva esenialmente uman, dei din pcate n organizaiile contemporane se
pune accent e&agerat pe uneltele cantitative formale. *n sprijinul acestei idei st constatarea c
persoanele din posturile cele mai nalte i petrec ?3O din timp cu alii i virtual acelai interval de timp
preocupai de problemele celorlali.
2adar, un factor cheie n conducerea eficient este dezvoltarea creatoare a sinelui de ctre lider.
<r realizarea managementului sinelui conductorii ar putea face mai mult ru dec!t bine, ei put!nd i
provoca probleme nu doar s le rezolve.
Fezultatul c!tigrii respectului de sine de ctre manager este fenomenul inducerii la angajai a
respectului de sine pozitiv fa de cellalt. Prin urmare, respectul de sine al managerilor este molipsitor.
*mportant este ca, odat c!tigat, respectul de sine Kstima de sine pozitiv., el trebuie pstrat. 2stfel c,
liderii nu trebuie s foloseasc niciodata, sau foarte rar critica sau sanciunile n lucrul cu subalternii,
iar atunci cand o fac trebuie sa se asigure de ncrederea necondiionat a acestora.
5tima de sine pozitiv are legatur cu ,nelepciunea emoional-, care se reflect n modul n
care se raporteaza liderul la ceilali.
0ennis identifica 6 abiliti"cheie Kce aparin acestei sfere a nelepciunii emoionale. folosite de
manageri:
'. 2bilitatea de a"i accepta pe oameni aa cum sunt, nu aa cum ar vrea ei s fie.
(. #apacitatea de a aborda relaiile cu ceilali i problemele n termenii prezentului i nu ai trecutului.
). 2bilitatea de a"i trata pe ceilali Kpersoane apropiate sau strini. cu atenie politicoas, nv!nd s"i
asculte i s aprecieze ceea ce fac, oferind un feedbacM pozitiv stimulativ pentru acetia.
4. 2bilitatea de a avea ncredere n ceilali, chiar daca riscul pare prea mare.
6. 2bilitatea de a aciona fr o constanta aprobare i recunoatere din
partea celorlali, mai ales c sarcina liderului const n a"i asuma riscuri, care de multe ori nu sunt
agreate de subaltern, deoarece riscul implic o schimbare.
Pentru a face lucrurile s funcioneze ine n organizaie, liderul trebuie s integreze tensiunea
provocat de eec prin nvare, profit!nd de pe urma acestuia. <iecare pas fals trebuie privit ca pe o
ocazie favorabila i nu ca pe sf!ritul lumii. Lecia unei atitudini pozitive, necesare unei conduceri
eficiente este nvat adesea prin intermediul e&perienei.
Prin urmare, nu este suficient ca liderul sa aib un respect de sine pozitiv i nici s realizeze o
estimare a rezultatului drept pozitiv pentru a vorbi despre o conducere eficient. Pentru ca un
conductor s aib succes Ks fie eficient. trebuie s se petreaca o fuziune ntre respectul de sine pozitiv
i optimism n legatur cu un rezultat dorit.
#u alte cuvinte, ceea ce are nevoie un adevrat lider este o atitudine proactiv. %e aceea, fie ca
ne referim la atitudinea pozitiv, fie c este vorba de ncrederea n sine, fie c este vorba pur i simplu
de optimism, un lider se identific n persoana celui care nu spune niciodata nu unei provocri. Latura
pozitiv a g!ndirii sale este una dintre trsturile sale cele mai importante. 2ceasta l detemin s
izbuteasc n ceea ce si"a propus. G persoan ce g!ndete pozitiv are foarte mari anse ca atunci c!nd
nt!mpin probleme i situaii dificile, s le depeasca cu uurin i s aleag soluia optim. Pentru o
astfel de persoan, rezolvarea unui conflict, gestionarea timpului, setarea prioritilor, depirea
situaiilor de criz, impunerea opiniei personale atunci c!nd este cazul, negocierea cu oamenii, toate
acestea constituie lucruri ce necesit un efort minim.
1fectul unui astfel de stil de conducere este mputernicirea celorlali de a transforma intenia in
realitate i de a o mentine. n aceste condiii, puterea devine o dovad activ, schimbtoare n
tranzaciile creatoare, productive i comunicative. *mputernicirea reprezint aciunea reciprocitii
puterii, ea pun!nd dualitatea n micare.
Lucrul esenial n arta de a conduce este faptul c stilul su propriu de a"i conduce i trage pe
oameni, mai degrab dec!t s"i mping. 2cest stil motiveaz mai mult dec!t prin recompense i
sanciuni.
#omponentele mputernicirii:
3 5emnificaia " d impresia oamenilor c nseamn ceva n organizaie, c au rol important n
activitile desfurate pentru ndeplinirea viziunii liderului.
3 #ompetena N presupune dezvoltare i nvare la locul de munc/
3 5entimentul comunitii N este cel care te face s te simi alturi de ceilali n atingerea unui
scop, s fii parte a unui tot, a organizaiei/
3 5atisfacia Kamuzamentul." este o component foarte important a mputernicirii.
Fezultatele stilului de conducere practicat n organizaie de ctre lider se msoar n atitudinea de
acceptare sau de neacceptare a acestuia de ctre angajai, prin motivaia acestora i satisfacia lor n
munc.
$n stil directiv va avea o influen pozitiv asupra angajailor cu comple&itate redus i cu locus
intern al controlului, n timp ce un stil marcat de susinere din partea angajailor este adecvat dac
acetia au activiti stresante, frustrante.
5tilul participativ este adecvat n cazul sarcinilor ambigue, dar interesante pentru angajaii cu
comple&itate cognitiv. La un nivel foarte general, leadershipul participativ nseamn implicarea
subordonailor n luarea deciziilor legate de munc.
((
+ermenul ,implicare- a fost ales n mod
intenionat ntruc!t acesta are un sens foarte larg. 2stfel, participarea nu este o nsuire absolut, ci un
concept relativ, aceasta poate implica fie subordonai individuali, fie ntregul grup de subordonai care
raporteaz acelui lider. 5pre e&emplu, participarea pe baze individuale funcioneaz cel mai bine n
fi&area obiectivelor profesionale individuale, planificarea dezvoltrii subordonailor, tratarea
problemelor angajailor. Pe de alt parte , liderul implic ntregul grup n decizii privind programarea
concediilor, dispeceratul la telefon n timpul pauzei de mas sau alocarea banilor pentru deplasri sau
suport secretarial.
n #ompania Gracle se poate percepe un leadership participativ. 2m aplicat acele chestionare de
evaluare angajailor i liderului, precum i un interviu celui din urm, tocmai pentru a ne forma o
opinie solid cu pivire la reciprocitatea din cadrul companiei n cauz.
n urma interpretrii chestionarelor, am dedus c liderul are o influen deosebit asupra
angajailor si, acesta susin!ndu"i n permanen, consiliindu"i i oferindu"le n permanen toate
22
@. >ohns, !omportament organizaional, 0ucureti, 1ditura 1conomic, '??;, p. )36.
condiiile necesare astfel nc!t angajaii si s i desfoare activitatea ntr"un mod c!t mai degajat i s
obin rezultate ma&ime.
n egal msur am avut posibilitatea s i realizm profilul liderului acestei companii. 5e pare c
este un lider apropiat de subordonai, care i consult n vederea lurii anumitor decizii i care pune
mare accent pe relaia apropiat dintre el i angajaii si.
n aceste condiii, pot afirma c liderul companiei Gracle se a&eaz ntr"o mare msur pe
leadershipul participativ, dar n egal msur l mbin cu cel democratic.
Prin urmare, participarea aduce multe beneficii, poate duce la creterea calitii, pentru c
nivelele nalte de participare mputernicesc adesea angajaii s acioneze direct pentru a soluiona
problemele fr s verifice orice amnunt, consult!ndu"i eful.
#hiar i atunci c!nd participarea nu promoveaz motivaia i nu crete calitatea deciziilor, ea
mrete acceptarea deciziilor de ctre subordonai, n special c!nd sunt implicate aciuni de ,tratament
corect-. %e aceea, implicarea subordonailor n luarea deciziilor poate duce la decizii de calitate egal,
fr s provoace nemulumiri.
#u toate acestea, participarea nu este o stare de spirit, ea implic!nd anumite comportamente din
partea liderului, precum solicitarea opiniilor, convocarea nt!lnirilor, care consum timp i energie. %e
aceea, c!nd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este o strategie potrivit.
Personal, consider c o apropiere prea mare de subordonai i un stil participativ accentuat vor
duce la reducerea puterii i influenei e&ercitate asupra angajailor. 1ste cazul concret al companiei n
cauz. 1ste bine s i consuli subordonaii, dar n acelai timp trebuie s se impun anumite limite ca
s se delimiteze clar statusurile i rolurile fiecruia. n cazul n care se depesc atribuiile fiecrui
angajat, s"ar putea pierde controlul asupra acestora, ceea c ear duce la dezorganizare i haos la nivelul
companiei.
Practicarea unui stil de conducere e&trem de participativ are drept efect reducerea substanial a
rezistenei nee&primat a subordonailor, n lipsa liderului n firm, activitatea s"ar desfura aproape
de parametrii obinuii, subordonaii av!nd ncredere n superiorul su, se creeaz un sistem de
raporturi interumane favorabil.
%up cum spun chestionarele i interviul, se pare c e&ist o legtur foarte str!ns ntre liderul
#ompaniei ,Gracle- i angajaii si, acesta a fost foarte categoric n interviu, afirm!nd c are ncredere
n subordonaii si, ca n lipsa lui s conduc firma ca i cum el ar fi prezent. 1ste de apreciat aceast
relaie de colaborare din cadrul prezentei firme, ns se pare c, dei mare parte di angajai s"au declarat
mulumii de eful lor, un procentaj de (;O din cei chestionai s"au artat a fi nemulumii de modul n
care li se ofer rezultate meritorii n urma prestaiei muncii lor, ceea ce ridic un semn de ntrebare.
n sprijinul acestei nelmuriri, vine n completare interviul aplicat liderului acestei companii.
2cesta consider c i recompensele contribuie n mare msur la motivarea personalului privind
realizarea scopului comun al organizaiei, ns se observ o oarecare reticen n aceast afirmaie
ntruc!t avea posibilitatea s opteze n chestionar pentru varianta ,n foarte mare msur-, ceea ce
nseamn c mai are la ndem!n i alte metode motivante pentru oamenii pe care i conduce, cum ar fi
cea referitoare la spiritul de deschidere i atmosfera prietenoas din interiorul companiei.
n aceast idee, consider c este necesar s se pun mai mult accentul pe acest aspect, adic pe
promovare, tocmai pentru a motiva angajaii s i dea mai mult interesul i s obin rezultate ma&ime,
odat pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor companiei, i n acelai timp, pentru a obine
performane n cadrul companiei, tocmai pentru a se evidenia pozitiv i a atrage atenia asupra calitii
resursei umane.
%in punctul meu de vedere, promovarea are un rol esenial n motivarea personalului. 5e poate
observa nc din chestionar faptul c ?7O din angajai au ca principal obiectiv promovarea n funcie,
ridicarea standardelor profesionale, ns doar 9(O din ei sunt mulumii de acest aspect, undeva
e&ist!nd o verig deficitar. Legat de acest lucru, liderul contientizeaz nevoia subordonailor si de
autorealizare ns se a&eaz mai mult pe realizarea strict a obiectivelor, pe oferirea unui climat de
munc sntos, rela&ant i pe mbuntirea relaiilor din cadrul companiei, n vederea str!nsei
colaborri.
2adar, e&ist dovezi solide c angajaii care au ansa de a participa la decizii declar c au mai
multe satisfacii profesionale dec!t ceilali. 2stfel, cei mai muli muncitori par s prefere un mediu
profesional participativ. Legat de aspectul privind ncrederea n lider, consider c aceasta este o
condiie primordial pentru ca o organizaie s funcioneze n parametric normali. Liderul trebuie s
confere stabilitate i for organizaiei sale. 0!rfirea subordonailor este un fenomen psihosocial cu
dublu impact: asupra subordonatului, care se inhib i va manifesta o atitudine de respingere fa de
ef, dar i asupra efului care se va desconsidera singur n faa subordonailor si, acetia nemaiav!nd
ncredere n el, precum i n faa celorlali membri ai organizaiei.
#a orice alt strategie de leadership, utilitatea depinde de constr!ngerile conte&tului respectiv.
Leadership"ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii au
ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii se
simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadership"ul se afl n relaie direct cu
capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.
:edia de v!rst top managementului a sczut foarte mult n ultimii ani, tinerii av!nd posibilitatea
s evolueze n ierarhia companiei.2stfel putem s observm c leadership"ul va fi din ce n ce mai mult
bazat pe criterii de eficien i nu pe criterii de specific cultural i naional.
$n aspect ce ar trebuia luat n calcul mai mult, n opinia mea, este acela al abordrii
leadershipului transformaional.
Leadershipul transformaional se opune conducerii tranzacionale, concentr!ndu"se pe inspirarea
subordonailor de ctre lider, pentru a depi obiectivele sau standardele stabilite. 2cest tip de
leadership presupune creterea ataamentului i a implicrii emoionale a discipolilor fa de
organizaie. 5ubordonaii se identific emoional cu liderii lor, mprtind aceeai viziune iaceleai
valori. Liderii transformaionali se a&eaz foarte mult pe motivarea angajailor, cu scopul ca acetia s
i depeasc interesele profesionale i s se implice emoional n organizaie. 2stfel angajaii se
transform, contientizeaz importana rezultatelor e&pectate, i depesc propriile interese.
2ceste lucruri duc la dezvoltarea organizaiei i la creterea eficienei organizaionale. $nii
cercettorii au considerat c leadershipul transformaional se construiete pe cel tranzacional,
asemn!ndu"se prin faptul c ambele tipuri sunt legate de atingerea unui scop. #eea ce difer la aceste
dou forme de leadership sunt tipurile de scopuri urmrite i procesele prin care angajaii sunt motivai.
%imensiunile leadershipului tranzacional sunt urmtoarele:
3 rsplata contingent n conformitate cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins/
3 conducerea prin e&cepie, liderul intervine numai n situaii de criz care pot afectaireversibil
organizaia.
%imensiunile leadership"ului transformaional sunt urmtoarele:
3 stimularea intelectual" liderul dezvolt g!ndirea angajailor prin furnizarea de idei noi,
dezvolt!nd astfel capacitatea angajailor de a veni cu soluii creative la problemele care apar/
3 influena idealizat" liderul inspir viziune i c!tig respectul angajailor, dar mai ales
ncrederea lor/
3 inspiraia" liderul este un model pentru subordonaii si, i inspir pe acetia n aciunile lor/
3 consideraia individualizat" prin intermediul menthoring"ului i a coaching"ului liderul i
dezvolt angajaii, acetia dau mai mult randament i ajut astfel organizaia s se dezvolte, mai ales
prin faptul c se autodezvolt.
Leadershipul transformaional integreaz n el at!t elemente ale leadershipului tranzacional c!t i
elemente ale leadershipului carismatic. Practicarea leadershipului transformaional are efecte pozitive i
asupra organizaiei i asupra membrilor acesteia. 2ici pot aduce n discuie ataamentul ridicat i
ncrederea n lider, care duc la un mediu de lucru motivant i plcut, cresc!nd astfel eficiena
organizaional, dorina de supunere fa de lider, de unde tragem concluzia c angajaii sunt fericii n
organizaie/ performane ridicate i motivaie puternic, grad mare de satisfacie al angajailor, creterea
coeziunii de grup, nivel de conflict sczut, amplificarea credinelor mpartaite, etc.
Potenialele efecte negative pe care le"ar putea invoca acest tip de leadership sunt urmtoarele:
3 e&ist pericolul ca subordonaii s devin dependeni de lideri, s nu acioneze niciodat fr
acordul lui, acest lucru duc!nd la scderea eficienei organizaionale/
3 comportamentele neconvenionale i impulsive se pot accentua, afect!nd stabilitatea
organizaiei/
3 pot aprea dificulti i chiar eecuri n planificarea activitilor, lucru ce afecteaz ndeplinirea
obiectivelor/
3 e&acerbarea ncrederii n sine ce duce la arogan. 2cest lucru afecteaz relaiile de colegialitate
din interiorul organizaiei/
3 slbirea relaiilor interpersonale dintre subordonai.
%up cum am putut observa i n capitolul ), se pare c angajaii companiei ,Gracle- l percep pe
superiorul lor ca pe un lider charismatic. Prin urmare, leadershipul din cadrul acestei firme perceput ca
fiind eficient de ctre salariaii acesteia se bazeaz pe carism Knecesar dar nu suficient. dar nu ne
aflm n pragul unui fenomen de amplificare a leadershipului carismatic, adic de dezvoltare a carismei
n detrimentul celorlalte dou variabile, a viziunii i a elanului.
Leadershipul carismatic reprezint un tip superior de conducere, care are trei component"cheie:
3 empatie/
3 envisioning" capacitatea de a transmite viziune/
3 empo=erment" capacitatea de a mputernici.
#apacitatea de a transmite viziune a unui lider influeneaz nevoia de reuit a discipolilor, n
timp ce comportamentul empatic al liderului stimuleaz nevoia de afiliere a acestora. Aevoia de putere
a discipolilor este intensificat de capacitatea de mputernicire a liderului.
*ndivizii carismatici au fost portretizai de"a lungul istoriei ca av!nd caliti personale care le dau
o putere e&traordinar n a"* influena pe alii. 1i tind s cear devotement i loialitate, acestea
inspir!nd o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre ndeplinirea misiunii alese de lider.
#arisma ofer suportul emoional al leadershipului transformaional.
5e pare c ivirea carismei este o funcie comple& de trsturi, comportamente i capacitatea de a
fi la locul potrivit la timpul potrivit. +rsturile proeminente cuprind ncrederea n sine, spiritual
dominator i fervoarea propriilor convingeri.
#arismaticii acioneaz adesea aa nc!t s creeze impresia succesului i realizrilor personale, au
mari ateptri de la performanele secondanilor i n acelai timp, i e&prim ncrederea n capacitatea
lor, ceea ce consolideaz stima acestora fa de ei nii.
#omunicarea ntre ef i subordonat reprezint un element"cheie n comunicarea vertical
ascendent sau descendent n organizaii. La modul ideal, comunicarea dintre ef i subordonai ar
trebui s"i dea efului posibilitatea de a"i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a
sarcinilor, s clarifice conte&tual recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelasi timp, ar
trebui s le permit subordonailor s pun ntrebari despre rolurile muncii lor i s fac propuneri care
s permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei
organizaii. #hiar daca nu toate ideile lor sunt bune, nu trebuie jignii, nu trebuie numii incapabili,
ntruc!t nimeni nu este perfect, ci trebuie ascultai i ncurajai.
$n lider trebuie sa fie un om capabil sa comunice N o astfel de calitate i va permite sa comunice
at!t cu structurile superioare, c!t i cu partea de jos a structuriiorganizaionale. 1l poate utiliza, pentru a
avea impact ma&im, comunicrile scrise, dar i cele orale, pentru a fi bine nteles, pentru a le arta
oamenilor ncrederea n ei i respectul cuvenit, pentru a"i face sa fie m!ndri de munca lor.
n egal msura, liderul trebuie s fie i un bun asculttor i s accepte idei i critici, acestea
constituind un alt feedbacM, care poate perfeciona organizaia i poate crea o atmosfer favorabil
obinerii unor rezultate foarte bune. Ui trebuie sa avem permanent n atenie urmtorul proverb: VA"am
nvaat niciodata nimic n timp ce vorbeam.-
Liderii ar trebui sa fie introspectivi, ei trebuie s analizeze unde au facut greeli, s stabileasc
obiective, s se ntrebe dac nu au fost prea nchii, prea nguti sau prea rigizi. %oar un lider cu
probleme de personalitate de tip hiperautoritar va crede despre el c are ntotdeauna dreptate, ca voia
lui trebuie fcut, c nu greete niciodat i ntotdeauna ia deciziile optime. Perfeciunea uman nc
nu a fost descoperit i datele statistice nu ne dau sperane c se va gsi cur!nd. nainte de a fi ef, eful
este om, deci are caliti, limite i poate grei.
n opinia mea, un principiu care prezint o mare valoare i are o profund semnificaie este acela
c ,liderul s nu uite niciodat c el este om i lucreaz cu oameni-. 2cest proverb are dubl
nsemntate, n primul r!nd, el se afl n fruntea unui grup i aceasta implic o serie de responsabiliti
pe care singur nu le poate ndeplini i obiective pe care doar n grup le poate realiza i n al doilea r!nd,
liderul este om i poate grei, de aici, ar trebui s poat percepe c i subordonaii pot grei fr voia
lor, astfel s se poat realiza o relaie bazat pe nelegere i sprijin reciproc.
Liderului companiei ,Gracle- i"a recomanda s fie n continuare la fel de receptiv la dorinele
subordonailor si, ns nu cumva s i piard verticalitatea n faa acestora ntruc!t" aa cum am
precizat adineauri, i angajaii sunt oameni" pot surprinde slbiciuni ale superiorului lor i s l
sancioneze pe aceast latur atunci c!nd se va atepta mai puin. Au este neaprat s se nt!mple acest
lucru, ns msurile de precauie nu au dunat nimnui vreodat.
CAPITOLUL V. CONCLUZII
La momentul actual, leadershipul este vzut ca arta de a conduce persoanele la ndeplinirea
sarcinilor n mod voluntar, fapt care invoc motivaia necesar pentru ca ele s"i canalizeze eforturile
nspre realizarea elurilor comune. Leadershipul nu mai este atribuit unei singure persoane, el fiind
rezultatul unei dinamici ce e&ist n s!nul membrilor unei echipe, aadar este repartizat ntre diferii
membri ai unei echipe, n funcie de aptitudinile, motivaiile i aciunile lor, i aceasta, n diferitele
momente ale derulrii unui proiect.
n prima parte a acestei lucrri am prezentat o serie de definiii i abordri ce aparin diverilor
autori ce au lansat opinii referitoare la acest subiect, lucrarea fiind constituit pe baza a numeroase
lucrri de referin n domeniu at!t din ar, c!t i din strintate, informaiile venite n sprijin de pe
internet lrgind aria de documentare cercetat pentru lucrarea de licen.
n capitolul ( am detaliat impactul pe care l are liderul #ompaniei Gracle asupra angajailor si.
n prim faz, am realizat o investigaie asupra modului n care influeneaz liderul organizaia,
aplic!nd un chestionar asupra salariailor companiei n cauz. Pentru aceasta, am luat n calcul:
identificarea gradului de implicare a liderului n activitatea angajailor, identificarea viziunii angajailor
n ceea ce privete stilul de conducere al liderului, precum i realizarea profilului liderului companiei n
corelaie cu modelul pe care angajaii l vd reprezentativ.
n urma aplicrii acestui chestionar pot concluziona c liderul are o real influen asupra
angajailor si, ntruc!t:
este vzut ca un lider democratic, deschis ce ascult sugestiile angajailor/
se implic activ n activitile angajailor, reuind s le insufle ncredere i s i motiveze ntru
realizarea obiectivelor, oferindu"le stabilitate i for/
prezint ncredere n faa subordonailor si.
2l doilea aspect urmrit n acest capitol a fost interogarea liderului companiei, pe baza unui
chestionar adresat acestuia, susinut de un interviu, n scopul studierii modului n care liderul percepe
relaia cu angajaii si din #ompania ,Gracle- i msura n care acesta influeneaz activitatea
subordonailor si. n acest sens au fost vizate:
identificarea gradului de implicare a liderului n activitatea angajailor/
identificarea viziunii liderului n ceea ce privete ateptrile angajailor de la activitatea sa
profesional/
identificarea dorinelor liderului cu privire la munca ntreprins de angajai pe viitor ntru
eficientizarea ndeplinirii obiectivelor.
Pe baza interviului am trasat urmtoarele concluzii:
liderul percepe o relaie apropiat de subordonaii si, bazat pe ncredere, colaborare i
cooperare/
liderul #ompaniei ,Gracle- contientizeaz necesitile acestora, de la decizii prompte, corecte,
obiectivitate, condiii bune ca s i poat desfura munca n condiii decente, un climat intern sntos,
remuneraie pe msura prestaiei, p!n la necesitatea lor de autorealizare.
n cadrul aceluiai capitol, am pus n oglind rezultatele chestionarelor, a prerilor liderului, pe
de o parte, precum i a opiniilor angajailor, pe de alt parte.
Liderul #ompaniei ,Gracle- consider c leadershipul eficient este cel care e&ercit influen
astfel nc!t s ating obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i
angajare moral a salariailor. %e asemenea, pentru a putea fi considerat un lider eficient, n viziunea
acestuia, liderul trebuie s dein arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau prin e&emplul
personal. 5ubordonaii si sunt mulumii de activitatea prestat de cel care i conduce, ns c!nd au fost
chestionai n legtur cu modul de acionare ntr"un schimb ipotetic de funcii, 6(O au rspuns c s"ar
descurca mai bine n locul liderului, iar ceilali 4;O au rspuns negativ, din considerente personale. 5e
pare c e&ist totui c!teva nemulumiri sau i fac simite prezena o serie de orgolii.
n capitolul al treilea am realizat o anchet privind modul n care este perceput liderul
companiei ,Gracle- de ctre subordonaii si. n acest scop, am foslosit ca instrument un chestionar, pe
care l"am aplicat pe angajaii prezentei companii, n care am urmrit: identificarea percepiei ponderii
carismei n leadershipul perceput ca fiind eficient, identificarea viziunii angajailor n ceea ce privete
stilul de conducere al liderului, a tendinei fenomenului lidershipului carismaticKn detrimentul altor
caliti care nu in de carism., precum i percepia profilului liderului companiei n corelaie cu
modelul pe care angajaii l vd reprezentativ. Pentru a demonstra cele e&primate anterior am folosit un
chestionar care a avut n vedere trei variabile ale leadershipuluii anume H*Q*$A1, #2F*5:R i
1L2A. n funcie de acestea, fiecare dintre cei chestionai i"a e&primat propria prere cu privire la
leadershipul eficient din companie.
#orelaia ntre cele trei variabile se poate observa totui i din analiza grilei de evaluare, unde
putem vedea cu uurin c dei una din variabile deine supremaia, diferena ntre ponderea ei i a
celorlalte variabile este redus: acest lucru demonstreaz faptul c dei toate trei sunt necesare niciuna
nu este suficient pentru realizarea lidershipului eficient. +otui trebuie avut n vedere c o situaie
favorabil poate amplifica e&ponenial carisma, n detrimentul celorlalte dou variabile.
%ei carisma este elementul cheie, celelalte dou variabile sunt demne de luat n considerare,
av!nd o pondere semnificativ. 2cest lucru infirm faptul c ne aflm n pragul unei asimilri a
lidershipului eficient de ctre lidershipul carismatic n lipsa unor situaii ieite din comun care s
realizeze ntr"o anumit msur de luat n seam acest lucru.
Prin prisma celor prezentate n aceast lucrare, las loc i pentru alte comentarii privind aceast
tem, ns trebuie s menionez c oamenii nu sunt nici masini, nici instrumente i nici unelte. Gamenii
au defecte, dar i caliti, ei nu trebuie ntotdeauna s fie condui, s li se spun n permanen ce i
cum s fac, pentru c vor ti aproape ntotdeauna ce s faca i cum s fac, important este s li se arate
c sunt de ncredere.
BIBLIOGRA4IE
'. 2dair, >., iderul inspiraional, 1d. :eteor Press, (33)/
(. 2rmstrong, :., , 3and'ook o* 3uman $esource Management &ractice, 5eventh edition, Jogan
Page Limited, London, '???, p. '66/
). 0anta, 2. , Dicionar englez-romn, 0ucureti, 1ditura +eore, (336, p. ()(/
4. 0leanu, H., *rimie, 5., !omportament organizaional 2i leadership .n *ormarea managerial),
1ditura 2gir, (333/
6. 0leanu, H., *rimie, 5., Management 2i leadership, 1ditura <orelor +erestre, 5ibiu, (336/
7. 0leanu, H., *rimie, 5., %undamentele leadershipului 2i percepia sa .n $omnia, 1ditura <orelor
+erestre, 5ibiu, (336/
9. #erto 5. #., Managementul modern, 0ucureti, 1ditura +eora, (33(/ Strategie. Ghid propus de The
Economist Books, 0ucureti, 1ditura Aemira, '??;/
;. #larM, %., eadership, p. ?, =.=.=. leadership.ro/
4. #ole, @.2., Managementul personalului, 0ucureti, 1ditura #G%1#5, (333/
#5. #ornescu, H., :ihilescu, *., Managementul organizaiei, 1d. 2ll 0ecM, (33)/
''. #ulda, L., iderii .n organizaii, #entrul de 5tudii 5ociale Procesual"Grganice, (336/
#". Dictionar6 o* 3uman $esource 7 &ersonnel Management, 5econd edition, Peter #olling
Publishing, '??;, p. ')?/
#8. Dicionar englez-romn, 0ucureti, 1ditura 2cademiei, (33'/
#9. Dicionar englez-romn, 5ibiu, 1ditura +hansib, (33)/
'6. %rucMer, P., %espre decizie i eficacitate, :eteor Press, (339/
'7. %u0rin, 2. >., eadership. $esearch. %indings. &ractice and Skills, Eoughton :ifflin, '??6/
'9. @rauman, #. <. 2nd :oscovici, 5., #hanging conceptions of leadership,'??9/
';. >ohns, @., !omportament organizaional, 0ucureti, 1ditura 1conomic, '??;/
'?. Jotter, >., The eadership %actor, +he <ree Press, Ae= LorM, (33'/
(3. Jotter, >., , *orce *or change, +he <ree Press, Ae= LorM, (333/
('. Landsberg, :a&, eadership, 0ucureti, (336/
((. :a&=ell, >ohn #. !ele "# de legi supreme ale liderului, 0ucureti, 1ditura 2:2L+12, (33(/
(). :a&=ell, >. #., %ezvolt liderul din tine, 0ucureti, 1ditura 2maltea, '???/
(4. Aicolescu, G., Herboncu, *., Management, 1diia a *** a revizuit, 0ucureti, 1ditura 1conomic,
(334/
(6. Aicolescu, G., Managerii 2i managementul resurselor umane, 1ditura 1conomic, 0ucureti, (334/
(7. 5toner, >.2.<., F.1.. <reeman, Management, Practince Eall 1ngle=ood #liffs, Ae= >erseB, '??(/
(9. +ichB, Aoel :., n colaborare cu 1li #ohen, iderul sau arta de a conduce, 0ucureti, 1ditura
+eora, (333, p. 6(/
(;. Fees, :. %avid , Porter, #., ,rta managementului, 1ditura +ehnic 0ucureti, (336/
(?. Carren 0ennis D 0urt Aanus, iderii, 0ucureti, 1ditura 0$5*A155 +1#E *A+1FA2+*GA2L
PF155, (333.
.