MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE

UNIVERSITATEA 1 DECEMBRIE 1918 ALBA IULIA

COALA DOCTORAL
DOMENIUL CONTABILITATE





TEZ DE DOCTORAT

REZUMAT





Conductor de doctorat
Prof. univ. dr. BRICIU SORIN
Doctorand,
PUAN ALINA




ALBA IULIA
2013
MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE
UNIVERSITATEA 1 DECEMBRIE 1918 ALBA IULIA
COALA DOCTORAL
DOMENIUL CONTABILITATE






Rolul novator al controlului de gestiune
n nelegerea dimensiunii financiare a performanei
n sistemul sanitar din Romnia





Conductor de doctorat
Prof. univ. dr. BRICIU SORIN
Doctorand,
PUAN ALINA




ALBA IULIA
1

2013




CUPRINSUL REZUMATULUI TEZEI DE DOCTORAT



Cuprinsul tezei de doctorat ............................................................................................................. 3

Introducere ..................................................................................................................................... 6

Motivaia alegerii temei de cercetare ............................................................................................. 8

Stadiul cunoaterii n domeniu ...................................................................................................... 9

Sinteza principalelor pri ale tezei de doctorat .......................................................................... 11

Referine bibliografice ................................................................................................................. 25











2

Cuprinsul tezei de doctorat

Introducere.......... 10
CAPITOLUL I POTENIALUL INFORMAIONAL AL CONTROLULUI DE GESTIUNE N
PROCESUL DECIZIONAL MANAGERIAL
15
1.1 Utilitatea informaiei economico-financiare furnizate conducerii de contabilitatea
managerial i controlul de gestiune......
15
1.1.1 Rolul i locul informaiei n cadrul sistemului managerial.. 15
1.1.2 Delimitri conceptuale privind performana.... 16
1.1.3 Valorificarea informaiei de tip cost n cadrul unitilor spitaliceti publice.. 19
1.2 Teorii privind controlul de gestiune: diversitate i problematizri... 22
1.2.1 Convergene i divergene privind delimitrile semantice: control intern/control
de gestiune/controlling....
22
1.2.2 Controlul de gestiune: evoluie i definire.... 24
1.2.3 Rolul controlului de gestiune.. 28
1.3 Analiza instrumentelor controlului de gestiune.. 37
1.3.1 Metoda costurilor standard..... 37
1.3.2 Centrele de responsabilitate.... 41
1.3.3 Bugetul. 44
1.3.4 Tabloul de bord i balanced scorecard instrumente evoluate ale controlului de
gestiune...
49
Concluzii preliminare.......... 56
CAPITOLUL II EVOLUIA I PERSPECTIVELE SISTEMULUI SANITAR PUBLIC
DIN ROMNIA..................................................................................................................
60
2.1 Sistemul sanitar n cadrul Uniunii Europene... 60
2.1.1 Sistemul sanitar din spaiul european 60
2.1.2 Finanarea serviciilor oferite de unitile spitaliceti publice n cadrul rilor
UE
66
3

2.1.3 Calitatea serviciilor de sntate la nivel UE. 69
2.2 Consideraii privind sistemul sanitar din Romnia.... 72
2.2.1 Particulariti ale sistemului sanitar din Romnia. 72
2.2.2 Finanarea serviciilor de sntate romneti 79
2.2.3 Analiza critic asupra funcionrii sistemului de sntate public din
Romnia.......................................................................................................
83
Concluzii preliminare 89
CAPITOLUL III CONTROLUL DE GESTIUNE COORDONAT N
MANAGEMENTUL UNITILOR SPITALICETI DIN SISTEMUL SANITAR
ROMNESC.................................................................................................
91
3.1 Evoluia i perspectivele controlului de gestiune n sistemul sanitar................... 91
3.1.1 Controlul de gestiune n sistemul de sntate n viziunea normalizatorilor
contabili romni
91
3.1.2 Reforma i noile direcii de aciune din domeniul sanitar 93
3.2 Exercitarea controlului de gestiune pe baza informaiei privind costurile.................. 97
3.2.1 Tipologia costurilor n sistemul sanitar.................................... 97
3.2.2 Calculaia costurilor din unitile spitaliceti n cazul tratamentului
continuu..........................................................................................................
99
3.2.3 Calculaia costurilor spitaliceti n cazul tratamentului de o zi - 101
3.3 Instrumente de gestiune specifice pentru elaborarea strategiilor i implementarea
deciziilor manageriale n sistemul sanitar romnesc......
102
3.3.1 Calculul efectiv al costurilor din unitile spitaliceti................. 102
3.3.1.1 Metoda standard cost................................. 102
3.3.1.2 Metoda global............................................................................... 107
3.3.2 Bugetul... 108
3.3.2.1 Bugetul instrumentul de planificare i gestionare a resurselor
unitilor spitaliceti
108
3.3.2.2 Controlul prin bugete............................................ 111
4

Concluzii preliminare.................... 117
CAPITOLUL IV STUDIU PRIVIND EXERCITAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE
N SISTEMUL SANITAR DIN ROMNIA...
120
4.1 Consideraii introductive privind studiul asupra exercitrii controlului de gestiune n
sistemul sanitar romnesc.................
120
4.2 Centrele de responsabilitate ca instrument de exercitare a controlului de gestiune n
cadrul unitilor spitaliceti publice din Romnia....
131
4.2.1 Exercitarea controlului de gestiune n cadrul unitilor spitaliceti publice din
judeul Alba prin intermediul centrelor de
cost.......
131
4.2.2 Analiza critic a realizrii controlului de gestiune pe baza centrelor de cost
.....................................................................................
153
4.3 Metoda ABC Instrument al controlului de gestiune..... 156
4.3.1 Specificitatea aplicrii metodei ABC n cadrul unei uniti spitaliceti
publice...................................................................................................
156
4.3.2 Studiu de caz privind calculaia costurilor prin metoda ABC la Spitalul
J udeean de Urgen Alba, Spitalul Municipal Sebe, Spitalul Orenesc
Abrud..
159
4.4 Implicaii ale exercitrii controlului de gestiune n evidenierea performanei din
cadrul sistemului sanitar romnesc
176
4.4.1 Conceptul de performan n sistemul sanitar
romnesc....
176
4.4.2 Studiu statistic privind atingerea performanei n cadrul unitilor spitaliceti 181
4.4.3 Balanced scorecard instrument de msurare a performanei n sistemul sanitar
romnesc........................................................................................................
191
Concluzii preliminare............................................. 196
CAPITOLUL V CONCLUZII, CONTRIBUII PROPRII I PERSPECTIVE ALE
CERCETRII.............................................................................................................................
200
Bibliografie 204
Anexe... 216

5






Introducere
Mediul actual se caracterizeaz prin incertitudine i asimetrie informaional; pornind de
la aceste considerente, contabilitatea managerial constituie o surs privilegiat de informare
pentru manageri, asistndu-i n procesul de luare a deciziilor, de planificare i control, context
care confirm actualitatea temei investigate. Managementul deine rolul principal n gsirea de
soluii pentru rezolvarea acestor situaii; informaiile ce stau la baza adoptrii de decizii
pertinente sunt furnizate de ctre specialitii contabili, dup prelucrarea acestora n prealabil.
Informaiile furnizate de contabilitatea financiar i contabilitatea managerial nu sunt suficiente
managerilor pentru atingerea nivelului de performan previzionat; astfel apare necesitatea
controlului de gestiune care ofer managerilor asigurarea c resursele sunt utilizate eficient
pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Sntatea la nivel european se afl n plin proces de reform; sub frontispiciul prefacerilor
economico-sociale, Uniunea European urmrete reformarea tuturor sistemelor de sntate ale
statelor membre n vederea asigurrii de servicii de cea mai nalt calitate.
Sistemul sanitar romnesc reprezint unul dintre sectoarele ce ntmpin dificulti majore
al economiei naionale; insuficiena fondurilor alocate, starea de sntate precar a populaiei,
situaia medicilor care lucreaz concomitent i n sectorul public i n cel privat, situaia
ngrijortoare a costurilor medicamentelor, lupta contra corupiei intrasistem, calitatea serviciilor
medicale etc. reprezint principalele probleme ale acestui sistem.
Scopul principal al demersului nostru l constituie studiul aprofundat al atingerii
performanei financiare a unitilor spitaliceti publice prin intermediul controlului de gestiune.
n vederea realizrii acestuia, ne propunem atingerea urmtoarelor obiective:
Identificarea principalelor aspecte legate de organizarea i exercitarea controlului de
gestiune n sectorul public prin intermediul revizuirii literaturii de specialitate. Pornind de la
delimitri semantice legate de controlul de gestiune, apreciem utilitatea analizrii evoluiei
6

controlului de gestiune, precum i a instrumentelor de exercitare a acestuia n cadrul
entitilor economice, din sectorul public.
Stabilirea stadiului actual al sistemului sanitar romnesc, precum i identificarea
poziionrii acestuia n context european. Sistemul sanitar romnesc a aderat la o serie de
programe europene n vederea alinierii serviciilor medicale asigurate la standardele UE.
Considerm utilitatea identificrii poziiei Romniei la nivel european n vederea evidenierii
neajunsurilor cu care se confrunt, precum i pentru cunoaterea altor sisteme de sntate ce
pot constitui modele n procesul de reformare.
Studierea organizrii controlului de gestiune la nivel de unitate spitaliceasc. n Romnia,
controlul de gestiune nu este precis i clar reglementat n cadrul unitilor spitaliceti; ca
atare, ne propunem s analizm principalele instrumente de exercitare ale controlului de
gestiune precum metodele de calculaie existente.
Realizarea unui studiu privind exercitarea controlului de gestiune prin intermediul centrelor
de responsabilitate, precum i propunerea metodei ABC pentru calculaia costurilor. Vom
cuta s surprindem n cercetarea noastr, beneficiile soluiei propuse precum i utilizarea
informaiilor furnizate de aceasta n implementarea unui instrument de comensurare a
performanei globale la nivel instituional.
Din punct de vedere al curentului de cercetare predominant, demersul nostru se
poziioneaz, n cadrul curentului pozitivist. Urmrim s explicm, printr-o abordare detaliat i
aprofundat diferitele laturi i practice ale problematicii controlului de gestiune ntr-un mediu
specific i anume n cadrul sistemul sanitar romnesc public, cutnd, totodat s prezentm i
diferite modaliti de exercitare a controlului de gestiune. n acelai timp, ns, se regsesc pe
parcursul acestei lucrri, i elemente interpretative i critice, deoarece abordm diferite concepte,
reglementri i practici n domeniu, ntr-o manier interpretativ (un punct de vedere neutru) dar
i critic (implicndu-ne printr-un punct de vedere particular).
Am abordat lucrarea Rolul novator al controlului de gestiune n nelegerea dimensiunii
financiare a performanei n sistemul sanitar din Romnia prin mbinarea celor dou principale
metode de cercetare: cercetarea calitativ cu cercetarea cantitativ, prin reliefarea
particularitilor temei att din perspectiva teoretic, de o manier descriptiv-conceptual ct i
din perspectiv practic, empiric.
7

n ceea ce privete perspectiva teoretic, am considerat c cea mai potrivit abordare este
de tip deductiv, pornind de la general spre particular; respectiv de la concept, teorie a controlului
de gestiune i reglementrile legale la organizarea i exercitarea controlului de gestiune n
domeniului sanitar.
Perspectiva cercetrii cantitative permite o abordare de natur empiric, inductiv pornind
de la concluziile identificate la nivelul studiilor de caz spre formularea unor concluzii
generalizate. Studiul de caz empiric cuprinde un set de chestionare care permite obinerea de
rspunsuri ale unitilor ce funcioneaz n domeniul sanitar public cu privire la conceptele de
baz ale comensurrii performanei globale.
Metodele de cercetare pe care le-am utilizat au fost: analiza documentelor, metoda
analizei prin comparaie, observaia neparticipativ ct i observaia participativ, consultarea
specialitilor, analiza SWOT, precum i studiul de caz care s-a bazat pe culegerea datelor prin
intermediul chestionarelor.


Motivaia alegerii temei de cercetare
Principala motivaie a alegerii temei are la baz considerente legate de studiul dimensiunii
financiare a performanei realizate prin organizarea i exercitarea controlului de gestiune n
sectorul public; apreciem utilitatea dezvoltrii acestui studiu deoarece att n literatura de
specialitate ct i n practic, sfera contabilitii i controlului de gestiune permite noi abordri
menite s vin n ntmpinarea prefacerilor continue ale economiei naionale. Managementul unei
entiti se bazeaz pe acele decizii care au fost luate pornind de la o bun cunoatere a factorilor
interni i externi care ar putea influena activitatea acesteia. Dat fiind complexitatea activitii
instituiilor publice din sistemul sanitar, n special a unitilor spitaliceti publice, devine necesar
cunoaterea amnunit a organizrii i exercitrii controlului de gestiune, ntruct determinarea
ct mai exact a costurilor, stabilirea aspectelor pozitive ct i a neajunsurilor informaionale ale
calculaiei costurilor i aprecierea implicaiilor acestora asupra performanelor entitilor
reprezint un imperativ constant al procesului decizional. Astfel, considerm caracterul de
noutate al temei pe care ne-am propus s o abordm, precum i utilitatea unui asemenea demers
8

att pentru profesionitii contabili din sectorul public, ct i pentru specialitii din mediul
academic.
Pornind de la nealocarea raional a fondurilor pentru asigurarea serviciilor medicale,
apreciem necesitatea elaborrii unui sistem prin care resursele din sntate s fie alocate n baza
unor criterii precum transparena i evidenele medicale. Simpla alocare, pe baza unor criterii
imprecis delimitate, nu reprezint soluia la problemele actuale. Este impetuos necesar un control
al costurilor sistemului, precum i comensurarea performanei atinse n termeni de eficien,
eficacitate i economicitate.
Primordial n sistemul sanitar ar trebui s fie nivelul calitativ al serviciilor furnizate i nu
nivelul finanrii. Esena, cu alte cuvinte, const n creterea calitii serviciilor sanitare furnizate,
dar i n satisfacerea nevoilor populaiei. Din aceste considerente, deriv importana modului de
utilizare a resurselor.
n ceea ce privete transparena procesului de adoptare a deciziilor, este recomandat
elaborarea i publicarea de rapoarte multianuale de finanare. La momentul actual, statul propune
programe de convergen n vederea asigurrii de servicii medicale de calitate, a utilizrii optime
a fondurilor alocate i, n special n ultimii ani, de aliniere la standardele Uniunii Europene.
Avnd ns n vedere i neraionalitatea sistemului sanitar din Romnia, putem afirma c
implementarea unui sistem de asigurare a calitii mult mai riguros dect cel existent n domeniul
sanitar este impetuos necesar. Pentru a putea vorbi de calitate n sistemul sanitar public
considerm adoptarea unor msuri precum propunerea unei strategii naionale n vederea
asigurrii calitii serviciilor de sntate, realizarea structurilor ce vor susine activitatea pentru
mbuntirea calitii i, n cele din urm, dezvoltarea unui program naional de pregtire pentru
calitatea i asigurarea calitii.
Unitile medicale din Romnia se confrunt n prezent cu problema unui nivel sczut de
finanare a serviciilor, tehnologia medical este n continu evoluie, cererea din ce n ce mai
mare i mai divers de servicii, necesitatea creterilor salariale n sectorul bugetar precum i
necesitatea alinierii la standardele europene de acordare a asistenei medicale.

Stadiul cunoaterii n domeniu
9

n ceea ce privete problematica abordat, literatura de specialitate ofer o multitudine de
studii teoretice i practice legate de contabilitatea managerial i controlul de gestiune: apariie,
rol, necesitate, organizare i conducere n medii specifice, instrumente de realizare, cu meniunea
c aceste studii vizeaz sectorul privat (Albu N., Albu C., 2003; Anthony R.N., 2007; Bouquin
H., 2006; Briciu S., 2006, Caraiani C., Dumitrana M., 2008, Cpuneanu S., 2006, Drury, 2007,
Iacob C., Ionescu I., 2009; Ionacu I., 2002; Oprea C., Man M., Nedelcu M., 2008, Garrison G.,
2000, Simons R.L., 2001, Tabr N., 2008, etc).
De-a lungul timpului, controlul de gestiune a cunoscut o serie de abordri: ca un set de
reguli, practici i proceduri, i ca un proces de feed-back; conceptualizarea controlului ca
gestionarea dependenei factorilor contextuali; conceptualizarea controlului ca un mecanism de
comportamente de control; controlul de gestiune ca un set de valori i norme dinamice culturale.
R.L.Simons
1
definete controlul din perspectiva entitilor ameninate de concurena
acerb de pe pia, schimbrile rapide de pe pia, noile forme de organizare a entitii ct i
orientarea clienilor: controlul implic gestionarea tensiunii inerente ntre inovaia creatoare, pe
de-o parte, i realizarea obiectivelor previzionate, pe de alt parte, astfel nct amndou se
transform n cretere profitabil. Conform lui J.Stoner i C.Wanke
2
procesul de control
cuprinde: definirea rezultatelor dorite, stabilirea previziunilor rezultatelor, stabilirea standardelor
pentru previziuni i rezultate, stabilirea informaiei i a feed-back-ului, evaluarea informaiei i
luarea deciziei corecte. Astfel, acest proces de control presupune o list cu pai n vederea
atingerii obiectivelor specifice i msura n care aceste obiective sunt realizate. R.N.Anthony
3
,
definete controlul ca procesul prin care managerii influeneaz ceilali membri ai entitii
s implementeze strategia acesteia. Tot R.N.Anthony, definete planificarea strategiei ca
mijloace de formulare a strategiei. n acest sens, literatura de specialitate ne relev controlul ca
fiind principalul instrument al managementului; celelalte presupun planificare, organizare,
personal, coordonare. H.Bouquin
4
descoper puncte comune ntre definiiile controlului de
gestiune elaborate de ctre R.N.Anthony i R.L.Simons: controlul de gestiune reprezint
1
Simons R., 1995, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal,
Harvard Business School Press, Boston.
2
Anthony R.N., Govindarajan V., 2007, Management Control Systems, 12th edition, Chicago.
3
Chenhall R., 2003, Management control system design within its organizational context: Findings from
contingency-based research and directions for the future, Accounting, Organizations and Society, 28(2-3), 127-168.
4
Bouquin H., 2006, Comptabilit de gestion, Paris, Economia, 3e d.
10


garania logicii economice, n concordan cu strategia, asigurnd articularea proceselor de
asamblare, adresndu-se managementului. R.N.Anthony i co.
5
clarific natura controlului de
gestiune: controlul de gestiune este un instrument pentru manageri care l utilizeaz n relaia cu
partenerii i subordonaii.
n cercetarea noastr, am studiat o serie de lucrri ce abordeaz contabilitatea managerial
i controlul de gestiune n sectorul public, accentul punndu-se pe instrumentele utilizate n
cadrul instituiilor publice n vederea realizrii performanei (Cappelletti L, Khouatra D, Beck.,
2007; Cardinaels, E., Roodhooft, F., van Herck, G., 2005, Chenhall R., Euske K.J ., 2007; Cokins,
G., Cpuneanu, S., 2011; Kaplan, R.S., 2002; Hindle D., Haraga S., Radu P., 2006; Ittner C.D.,
Larcker D.F., Randall T., 2003; Popa, L., 2006; Rohm H., 2001; tefnescu A., Dobrin C., Calu
A., urlea E., 2010; etc.).
Situaia actual a sistemului sanitar romnesc este ngrijortoare; probleme sistemului
pornesc de la fonduri insuficiente pentru asigurarea serviciilor medicale unei populaii n
continu dezvoltare, lipsa medicamentelor, a unor aparaturi moderne, pn la situaiile ce privesc
resursa uman medicii, care lucreaz att n sectorul public ct i cel privat. Uniunea European
a ntreprins o serie de reforme n vederea alinierii serviciilor medicale romneti la cele oferite
de celelalte state membre, chiar dac Romnia se situeaz pe ultimele locuri n clasamentul
rilor membre cu privire la sistemul sanitar. Uniunea monitorizeaz constant procesul de
reform din Romnia, propunnd periodic, noi msuri ce sunt menite a sprijini procesul deja
iniiat, msuri care se adapteaz condiiilor aprute pe parcurs. Aceste rapoarte de analiz precum
i recomandrile fcute sunt publice i accesibile de fiecare cetean european.


Sinteza principalelor pri ale tezei de doctorat
Fundamentarea deciziilor manageriale att pe termen lung ct i pe termen scurt,
presupune utilizarea unor instrumente moderne de comensurare a performanei; lucrarea a avut ca
obiectiv principal analiza i utilitatea exercitrii controlului de gestiune n atingerea performanei
instituionale n cadrul unitilor spitaliceti publice.
5
Anthony R., Govindarajan V., 2007, Management Control Systems, Chicago, Mc-Graw-Hill IRWIN.
11


Capitolul I Potenialul informaional al controlului de gestiune n procesul decizional
managerial am abordat din punct de vedere teoretic aspecte referitoare la conceptul de control
de gestiune: definire, evoluie, instrumente de exercitare n cadrul entitilor economice, precum
i poziionarea a acestuia n atingerea performanei economico-financiare.
R.N.Anthony
6
definete controlul de gestiune ca procesul prin care managerii se asigur
c resursele sunt obinute i utilizate eficient i eficace n ndeplinirea obiectivelor entitii. Pe
lng cunoaterea costurilor, controlul de gestiune ajut managerii n direcionarea actorilor n
scopul organizrii ctre performan
7
. R.Garrison i E.Noreen
8
sugereaz o alt definiie a
controlului de gestiune ca acele msuri luate de management n vederea creterii probabilitii c
obiectivele stabilite sunt atinse i s se asigure c toate prile de organizare funcioneaz n
concordan cu politicile entitii.
Sub influena prefacerilor economico-sociale, conceptul de control evolueaz dnd
natere conceptului de controlling. Controlling-ul caut s conceap i s elaboreze
instrumentele de informare destinate s permit responsabililor de a aciona, realiznd coerena
economic global ntre obiective, mijloace i realizri. El trebuie considerat ca un sistem de
informare util n pilotajul ntreprinderii, deoarece el controleaz eficiena i eficacitatea aciunilor
i mijloacelor pentru atingerea obiectivelor
9
. Mayer definete controlling-ul ca un concept de
management cu orientare spre situaiile de criz, atingerea obiectivelor, realizarea profitului i cu
orientare spre viitor, n scopul conducerii cu succes a organizaiei i asigurrii unei existene
durabile a acesteia.
Particularitile controlului de gestiune
10
identificate n cadrul entitii se prezint astfel:
controlul de gestiune este un proces sistematic i permanent; controlul de gestiune vizeaz
ntreaga entitate, prin aceasta asigurndu-se coordonarea i meninerea echilibrului ntre prile
componente ale entitii; criteriile de apreciere a performanei utilizate sunt eficiena i
eficacitatea; controlul de gestiune este constrns de natura i limitele resurselor de care dispune;
aria de aciune a controlului de gestiune se extinde doar pe exerciiul financiar n curs; este un
instrument care ajut la pilotarea entitii, responsabilitatea asumat referindu-se la obiective dar
6
Anthony R., Govindarajan V., 2007, Management Control Systems, Chicago, Mc-Graw-Hill IRWIN.
7
Alazard C., Separi S., 2001, Controle de gestion, Editura Dunod, Paris.
8
Garrison R.H.,Noreen E.W., 2000, Managerial Accounting, McGraw-Hill, New York, NY.
9
Boisselier P., 1999, Contrle de gestion, Edition Vuibert, Paris, France.
10
Aslu, T., 2001, Controlul de gestiune dincolo de aparene, Editura Economic, Bucureti.
12


i la rezultatele finale; pentru o mai bun utilizare, controlul de gestiune trebuie adaptat la
organizarea i specificul fiecrei entiti.
Am apreciat oportun realizarea unui studiu diacronic cu privire la instrumentele
controlului de gestiune: metoda standard cost, centrele de responsabilitate, sistemul de bugete,
instrumente moderne-tablou de bord i Balanced Scorecard. Metoda standard cost permit
compararea standardelor stabilite de entitate cu realizrile efective, precum i constatarea
abaterilor i adoptarea de decizii n vederea atingerii obiectivelor de performan. Neajunsurile
acestei metode: imposibilitatea de determinare continu a standardelor de cheltuieli datorit
schimbrilor economico-sociale dese din mediul n care i desfoar activitatea, ne-au condus
spre studiul unor alte instrumente moderne.
Centrele de responsabilitate permit stabilirea responsabilitii pentru fiecare segment de
activitate a cheltuielilor efectuate, urmrirea i fundamentarea corect a cheltuielilor chiar pe
locurile lor de formare; delimitarea cheltuielilor care nu depind strict de activitatea de producie
de cele care sunt legate strict de acest proces; stabilirea abaterilor cheltuielilor de la nivelurile
prestabilite; stabilirea unui sistem de reguli care s permit evidenierea responsabilitilor
fiecrui executant; introducerea unui sistem de alocare a resurselor i de urmrire a modului de
utilizare a acestora, prin elaborarea unor bugete de cheltuieli specifice fiecrui centru de
responsabilitate. Dezavantajele aplicrii n practic a descentralizrii pe baza centrelor de
activitate const n creterea consumului de resurse n cadrul anumitor activiti, delimitarea
neclar a relaiilor cauz-efect ce creeaz dificulti n adoptarea de decizii pertinente de ctre
management, etc.
Bugetul este un alt instrument ce permite compararea previziunilor la nivelul ntregii
activiti cu realizrile, permind totodat calculul costului pe unitate de produs/serviciu/
lucrare; abaterile constatate fac obiectul adoptrii de noi decizii la nivel de management. Bugetul
servete managementului prin posibilitatea planificrii viitoare a activitii i evitarea deciziilor
nefundamentate din punct de vedere economico-financiar; comunicarea la toate nivelurile de
conducere i organizare, servind astfel identificrii problemelor dar i a posibilitilor de
rezolvare a acestora; coordonarea activitilor din cadrul departamentelor/compartimentelor/
seciilor; definirea obiectivele ce trebuie ndeplinite la nivel de entitate, prin motivarea
personalului de la toate nivelurile ierarhice. Apreciem c i acest instrument al controlului de
13

gestiune cunoate limite n utilizarea lui n practic; n funcie de specificul activitii precum i
de resursele avute la dispoziie, considerm c elaborarea bugetelor presupune un interval de
timp important precum i antrenarea de resurse necesare ntocmirii lui, dar i faptul c exist
posibilitatea ca previziunile s fie dificil de realizat, cum este cazul bugetului cheltuielilor
generale de administraie.
Tabloul de bord i Balanced Scorecard sunt instrumente moderne ale controlului de
gestiune. Tabloul de bord servete managementului entitii prin ntocmirea unor analize ce stau
la baza fundamentrii strategiilor entitii; acesta ofer informaii referitoare la pilotajul entitii
cum ar fii: nivelul previzionat ale obiectivelor fixate, rezultatelor nregistrate aferente perioadelor
de referin, abaterile (negative sau pozitive) rezultate ca diferen ntre rezultate i obiectivele
fixate, gradul de realizare al obiectivelor i cauzele care au determinat abaterile pozitive sau
negative; informaii nonfinanciare cu privire la calitate, gradul de satisfacere al nevoilor clienilor
etc. Utilizarea unui tablou de bord necesit existena unor informaii pertinente, uor de neles,
ce pot fii accesate n cel mai scurt timp. Balanced Scorecard este un instrument complex ce ofer
informaii complexe cu privire la performana entitii; acesta cuprinde informaii financiare dar
i nonfinanciare oferind managementului entitii o privire de ansamblu asupra activitii.
Balanced Scorecard prezint o serie de avantaje: ndreapt managementul spre o performan
strategic, acord importan indicatorilor nonfinanciari, dar i neajunsuri: subiectivitatea i
ponderea msurilor legate de performan, ndreptarea managementului spre utilizarea de
obiective extinse legate de mbuntirea performanei, etc.
Apreciem negativ utilizarea exhaustiv a unui singur instrument al controlului de gestiune
dintre cele prezentate pe parcursul acestui capitol, n cadrul entitii; combinarea acestora n
cadrul entitilor aduce un plus managementului prin oferirea de informaii ct mai complexe i
relevante n procesul decizional.
n cadrul capitolului II Evoluia i perspectivele sistemului sanitar public din Romnia
am efectuat un studiu critic asupra sistemului sanitar romnesc n context european. Sntatea la
nivelul Uniunii Europene constituie o problem amplu dezbtut att de furnizorii de servicii
medicale, ct i de ceteni i instituiile guvernamentale; multitudinea de programe iniiate stau
la baza nevoii de creare a unui spaiu comun de asigurare de servicii medicale de calitate la
acelai nivel n oricare dintre statele membre ale Uniunii Europene. n urma analizei rapoartelor
14

Uniunii Europene constatm o serie de discrepane ntre sistemele de sntate ale statelor
membre; acest lucru se datoreaz att factorilor externi de influen ai sistemului cum ar fii
condiiile economico-sociale ale fiecrui stat, ct i factorii interni printre care amintim politicile
adoptate de Ministerul Sntii i Casele de Asigurri Naionale de Sntate.
Romnia, ca stat membru al Uniunii Europene se situeaz pe locul 32 din 34 de ri, n
clasamentul Indexului European de Sntate (Euro Health Consumer Index); acest lucru trage
semnale de alarm factorilor de decizie. Sisteme de sntate precum cele ale Danemarcei,
Finlandei se situeaz n fruntea clasamentului; apreciem utilitatea studiului acestor sisteme, avnd
n vedere totui condiiile mediului de ar.
Calitatea serviciilor medicale este un concept dezvoltat n cadrul Uniunii Europene n
cadrul mai multor programe de convergen; raportat la Romnia, aceste concept este foarte puin
reglementat de ctre legislaia n vigoare - Legea nr.95/2006 privind reforma n domeniul
sntii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 372 din 28.04.2006, cu modificrile i
completrile ulterioare. De asemenea, n Contractul Cadru ncheiat cu Ministerul Sntii fiecare
manager i asum ndeplinirea unor indicatori de calitate, standard pentru toate unitile
spitaliceti din ar.
Sistemul sanitar romnesc continu seria reformelor sub stricta observare a Uniunii
Europene care, periodic face recomandri menite s alinieze Romnia la nivelul celorlalte state
membre. Progresele nregistrate pn n prezent sunt : 654.791 de pensionari au beneficiat de o
reducere de 90% la medicamente datorit veniturilor reduse (mai mici de 700 lei) n cadrul
Programului compensarea preului de referin al medicamentelor cu 90%; sistemul de asisten
medical primar i ambulatorie a fost extins prin nfiinarea 9 centre multifuncionale i 259
centre de permanen; au fost puse n aplicare Sistemul de Informaii pentru Cardul Naional de
Sntate Programelor de e-prescriere carte i au fost puse n aplicare, iar programele pentru
National i de nregistrare electronic a sntii pacienilor; numrul de paturi din spitalele
publice i private a fost redus ca urmare a punerii n aplicare a Planului naional de paturi pentru
perioada 2011-2013, ceea ce conduce la un total de 123.127 paturi - 5,72 paturi de spital la 1.000
de persoane, aproape de media european de 5,61 paturi de spital la 1.000 de persoane; n ceea ce
privete modernizarea infrastructurii de transport a furnizorilor de servicii medicale, Ministerul
Sntii a achiziionat 257 ambulane i 3 elicoptere.
15

Considerm c n pofida progreselor menionate la ultima raportare a Romniei n cadrul
Uniunii Europene, sistemul sanitar romnesc ntmpin o serie de ameninri cum ar fi: sistemul
sanitar public se afl n continu competitivitate cu sistemul sanitar privat, n timp ce acestea ar
trebui s fie complementare n vederea asigurrii de servicii medicale de calitate ridicat;
creterea competitivitii pe piaa furnizrii de medicamente i aparatur medical, prin intrarea
pe piaa naional a furnizorilor din UE, fapt ce conduce la creterea costurilor asigurrii de
servicii medicale. Identificarea acestor ameninri, dar i a punctelor slabe, a punctelor forte ct
i a oportunitilor, a fost posibil datorit analizei critice pe care am ntocmit-o.
Pe parcursul ntregului capitol III Controlul de gestiune coordonat n managementul
instituiilor spitaliceti din sistemul sanitar romnesc, am cutat s evideniem principalele
particulariti ale controlului de gestiune n medii specifice i anume n cadrul unitilor
spitaliceti publice. Am observat c, normele legale n vigoare nu menioneaz niciunde controlul
de gestiune n cadrul unitilor spitaliceti publice; aa cum am artat este reglementat doar
controlul financiar de gestiune n cadrul entitilor, altele dect unitile spitaliceti publice. De
asemenea, reglementrile n vigoare vizeaz controlul realizat de Curtea de Conturi n cadrul
instituiilor publice; nicio specificaie legat de controlul de gestiune din cadrul unitilor
spitaliceti.
Din aceste considerente apreciem oportunitatea identificrii stadiului reformei i a
direciilor de aciune a acesteia n cadrul sistemului sanitar, tocmai pentru a evidenia necesitatea
organizrii i exercitrii controlului de gestiune; sistemul sanitar romnesc se confrunt cu
deficiene la nivel de finanare precum i cu risip de resurse n cadrul unitilor spitaliceti.
Principalele direcii de aciune propuse n cadrul reformei sunt: descentralizarea sistemului
sanitar, identificarea unor surse suplimentare de finanare a sistemului, informatizarea, reforma
structural a sistemului medical cu punct de plecare medicina primar. Acestora li s-au adugat o
serie de alte msuri ce const n: programele de sntate cu privire la asigurarea unor servicii
medicale gratuit sau la aciuni de informare a populaiei; inserarea sistemului clawback - toi
productorii de medicamente ce activeaz pe piaa romneasc s contribuie cu 5% pn la 11%
la finanarea sistemului de sntate public. Totodat, Ministerul Sntii a lansat o serie de
proiecte pilot referitoare la creterea veniturilor medicilor din unitile sanitare publice cu paturi;
legea rspunderii civile a personalului medical ( malpraxis); proiectul de modificare a statutului
16

spitalelor; principii i elemente definitorii ale pachetului de servicii medicale de baz.
Considerm c reuita acestor proiecte depinde de o serie de factori att subiectivi precum
implicarea prilor, respectiv a personalului din unitile spitaliceti i factorilor de decizie din
cadrul administraiei locale, ct i obiectivi: condiiile economico-sociale actuale din ara noastr
raportate la contextul european.
Costurile reprezint un instrument important n exercitarea controlului de gestiune;
informaia de tip cost din cadrul unitilor spitaliceti st la baza fundamentrii deciziilor
manageriale. Costurile spitaliceti determin cunoaterea costurilor reale de spitalizare, evaluarea
eficienei proprii i fundamentarea deciziilor financiare, managerul avnd astfel la dispoziie att
datele clinice, ct i datele de cost la nivel de pacient. n practic, am identificat dou situaii de
calculaie a costurilor: calculaia costurilor n cazul tratamentului continuu i calculaia costurilor
n cazul tratamentului de o zi. Am apreciat necesar prezentarea avantajelor i dezavantajelor
fiecrui tip de calculaie pentru a identifica eventualele posibiliti de reducere a costurilor
ocazionate, pstrnd totodat nivelul calitativ al serviciilor medicale asigurate.
n categoria metode de calculaie a costurilor apreciem utilitatea metodei standard cost i
a metodei globale. Metoda standard cost presupune cunoaterea costului standard, cu alte cuvinte,
cunoaterea costului ateptat al furnizorului pentru un pacient, cnd acesta se ncadreaz ntr-o
schem obinuit, agreat, de tratament. Astfel, cunoaterea costurilor standard pornete de la
premisa c deja exist un model de ngrijire pentru o anumit patologie, reflectat prin protocolul
de practic medical. Stabilirea unui standard n cadrul sistemului sanitar se poate realiza prin
intermediul DRG - Diagnosis Related Groups, pe baza cruia se finaneaz spitalele, repartizeaz
pacienii similari n grupuri de diagnostic omogene din punct de vedere al afeciunii clinice i al
resurselor consumate n cadrul tratamentului. Analiznd avantajele i dezavantajele utilizrii
acestui sistem, am identificat urmtoarele: prin intermediul DRG, finanarea unitilor spitaliceti
se realizeaz pe baza tarifului pe caz ponderat, i nu pe baza capacitii de primire; se stimuleaz
calculaia costurilor per pacient, la nivel de secie/compartiment/ departament; este impulsionat
utilizarea eficient i eficace a fondurilor Casei Naionale de Asigurri de Sntate i a Caselor
Judeene de Asigurri de Sntate, totodat s-a nregistrat o cretere a resurselor alocate unui
pacient n cadrul anumitor secii fa de bugetul unitii spitaliceti.
17

Metoda global este foarte des utilizat n cadrul instituiilor publice deoarece este uor de
aplicat, dar nu este suficient, datorit complexitii activitilor desfurate cu adresabilitate spre
ntreaga populaie.
Constatm c aplicarea n practic a metodelor de calculaie a costurilor nu este suficient
n vederea furnizrii de informaii corecte, complexe, relevante pentru procesul decizional.
Sistemul de bugete al unitilor spitaliceti rspund nevoilor managementului prin asigurarea
previziunilor i a coordonrii ntregii activiti la nivel de unitate spitaliceasc. Prevederile
bugetare servesc stabilirii obiectivelor unitilor spitaliceti, dar i evalurii rezultatelor prin
stabilirea la sfritul exerciiului financiar a deficitului/excedentului. Scopul final al fiecrui
management l constituie obinerea unor rezultate pozitive maxime cu minimum de resurse;
maximum de rezultate n cadrul unitilor spitaliceti l reprezint performanele atinse i anume:
utilizarea ct mai mare a numrului de paturi, acordarea de ngrijiri medicale pacienilor cu
minimum de resurse, reducerea costurilor unei zile de spitalizare, a costurilor per pat, a costurilor
per pacient, etc.
Bugetul permite controlul asupra costurilor ocazionate de activitatea din cadrul unitii
spitaliceti; controlul bugetar poate fi realizat prin aplicarea conceptului management prin
excepii. Astfel factorii de decizie primesc detalii privind cheltuielile, producia, veniturile,
aflate n direct subordonare funcional, rapoartele concentrndu-se mai ales asupra problemelor
care apar sau asupra abaterilor defavorabile de la planul stabilit. Controlul bugetar permite
evaluarea performanei, motiveaz personalul, permite soluionarea problemelor n timp util etc.
Bugetul i controlul prin bugete reprezint un instrument util managementului, pe baza crora se
asigur o ameliorare a consumului de resurse i obinerea de rezultate pozitive, rezultate ce
privesc nu numai natura financiar, dat fiind c vorbim de o instituie public.
Capitolul IV Studiu privind exercitarea controlului de gestiune n sistemul sanitar din
Romnia cuprinde studiul nostru empiric ce s-a axat pe analiza instrumentelor controlului de
gestiune n urmrirea performanei la nivel de unitate public spitaliceasc. Pornind de la
organizarea i urmrirea costurilor prin intermediul centrelor de responsabilitate, respectiv
centrelor de cost, am propus implementarea metodei ABC de urmrire a costurilor pe activiti,
precum i a unui Balanced Scorecard, care s permit urmrirea i realizarea performanei la
nivel instituional.
18

n urma analizei activitii celor trei spitale selectate, am constatat organizarea
contabilitii de gestiune pe centre de cost n funcie de mrimea unitii, volumul de activitate i
resursele disponibile:
n cadrul Spitalului J udeean de Urgen Alba, am constatat o organizare i
conducere a contabilitii de gestiune pe centre de cost bine stabilit, prin
evidenierea exact a tuturor elementelor costurilor pe articole de calculaie;
suportul informatic este modern i permite listarea imediat a tuturor cheltuielilor
clar delimitate pe centre de cost.
Spitalul Municipal Sebe dispune de un program informatic ce permite delimitarea
pe centre de cost, respectiv secii i compartimente doar a cheltuielilor directe;
astfel, pentru stabilirea costurilor la nivel de centru de cost, pentru fiecare pacient,
apreciem c este nevoie de nc un instrument care s completeze procesul de
repartizare a cheltuielilor indirecte i a cheltuielilor generale de administraie per
pacient, pat, i de spitalizare.
Spitalul Orenesc Abrud dispune de un program informatic, care asigur
organizarea i conducerea contabilitii, prin evidenierea separat pe centre de
cost, doar a cheltuielilor cu medicamentele; pentru a stabili costurile aferente
acordrii de servicii medicale per pacient, n cadrul fiecrei secii-centru de cost,
este necesar o metod de calculaie a costurilor.
n cadrul subcapitolului 4.2.1 Exercitarea controlului de gestiune n cadrul unitilor
spitaliceti publice din judeul Alba prin intermediul centrelor de cost, pe baza datelor colectate
precum i a prelucrrii proprii a acestora, am efectuat o evoluie a indicatorilor financiari i
nonfinanciari n cadrul a dou dintre centrele de cost, respectiv secia chirurgie i secia medicin
intern, care prezint un volum de activitate semnificativ, dar i un grad de complexitate a
cazurilor ridicat. n urma analizei n timp a acestora, am constatat o serie de neajunsuri n
urmrirea operativ a costurilor, cum ar fi: risipa de resurse n cadrul unor activiti,
imposibilitatea stabilirii clare a relaiilor cauz-efect n vederea adoptrii deciziilor de ameliorare
a consumurilor.
Considerm c metoda ABC vine n ntmpinarea necesitilor unitilor spitaliceti
publice; aceasta ofer posibilitatea urmririi operative a costurilor pe fiecare articol de calculaie,
19

din cadrul fiecrei secii, permind identificarea n timp util a problemelor i adoptarea de
decizii imediate pentru ameliorarea cheltuielilor. Metoda asigur informaii pertinente cu referire
la costul uneori mult prea ridicat al serviciilor medicale, ofer soluii pentru reducerea costurilor,
dar i pentru obinerea de excedent la nivel instituional.
De asemenea, aducem n discuie Balanced Scorecard care reprezint un instrument
evoluat de comensurare a performanei la nivel instituional. Acesta ofer o privire de ansamblu
asupra ntregii activiti, permind adoptarea de decizii la nivel global, prin implicarea tuturor
aspectelor financiare i nonfinanciare. Propunerea noastr de implementare a unui Balanced
Scorecard se datoreaz utilitii acestuia dovedite n timp prin implementarea n instituii publice;
obiectivul principal al unei instituii publice nu este acela de a obine profit, ci de a asigura
servicii de calitate care s rspund nevoilor populaiei.
BSC asigur o privire de ansamblu asupra ntregii activiti, permind monitorizarea
ndeplinirii tuturor obiectivelor strategice propuse, a msurilor adoptate pentru realizarea
acestora, a gradului de implicare a personalului n activitate.
Analiznd cele trei instrumente de urmrire a costurilor n cadrul unei uniti spitaliceti
publice, respectiv centre de cost, metoda ABC i Balanced Scorecard, concluzionm c fiecare
dintre cele trei instrumente nu se exclud unul pe cellalt.
Menionm c instrumentul de alocare a costurilor n cadrul instituiilor publice l
reprezint bugetul; prin intermediul acestuia sunt dimensionate fondurile alocate activitii
instituiilor publice, pe baza execuiilor bugetare anterioare. Aa cum putem observa n figura de
mai jos, n cadrul instituiilor publice exist o legtur strns ntre bugete, balanced scorecard i
satisfacerea nevoilor cetenilor. Obiectivele strategice sunt transpuse prin intermediul unui
instrument eficace, Balanced Scorecard, n vederea adoptrii msurilor adecvate pentru
ndeplinirea obiectivelor propuse. Stabilirea obiectivelor trebuie s fie realist, n strns corelaie
cu alocarea resurselor financiare pa baza bugetului aprobat de ctre unitatea central.
Toate activitile de stabilire a obiectivelor ct i planificarea activitii n limitele date de
bugetul anual, au ca finalitate satisfacerea nevoilor cetenilor.
Concluzii, contribuii proprii i perspective ale cercetrii
Concluzionnd, putem face aprecieri legate de aspectele surprinse pe parcursul ntregii
lucrri, aspecte referitoare la controlul de gestiune n medii specifice, particularitile
20

instrumentelor acestuia n cadrul unitilor spitaliceti publice precum i implementarea de
instrumente moderne de comensurare a performanei globale.
Astfel, n cadrul capitolului I Potenialul informaional al controlului de gestiune n
procesul decizional managerial, am identificat o serie de aspecte legate de rolul controlului de
gestiune n cadrul entitii economice, acesta servind procesului decizional. Finalitatea procesului
de adoptare a deciziilor o constituie atingerea performanei. Limitarea cu privire la msurarea
performanei resursei umane, caracterul calitativ al criteriilor i absena indicatorilor definii n
mod explicit, inexistena corelaiei dintre performana resursei umane i calitatea serviciilor
oferite publicului, absena criteriilor de evaluare a performanei entitii de ctre public sunt doar
cteva din dificultile aduse n discuie n cazul unei uniti spitaliceti publice. Astfel apreciem
c exercitarea controlului de gestiune ocup un rol important n monitorizarea i gestionarea
performanelor. Susinut de o serie de instrumente, controlul asigur urmrirea i administrarea
bunelor rezultate ale unei entiti.
Capitolul II Evoluia i perspectivele sistemului sanitar public din Romnia surprinde
aspecte legate de situaia actual a sistemului de sntate romnesc n context european. Romnia
a adoptat o serie de reforme pentru a crete eficiena serviciilor medicale asigurate populaiei.
Considerm direciile de aciune ntreprinse nu au fost suficiente aadar sistemul sanitar
romnesc ntmpin n continuare, o serie de ameninri cum ar fi: competitivitatea sistemului
sanitar public cu cel privat, cu toate c apreciem complementaritatea acestora este potrivit
situaiei actuale; creterea competitivitii pe piaa furnizrii de medicamente i aparatur
medical, prin intrarea pe piaa naional a furnizorilor din UE, fapt ce conduce la creterea
costurilor asigurrii de servicii medicale. Identificarea acestor ameninri, dar i a punctelor
slabe, a punctelor forte ct i a oportunitilor, a fost posibil datorit analizei SWOT, care ne
ofer totodat i posibile direcii noi de aciune oportunitile din cadrul analizei SWOT.
n capitolul III Controlul de gestiune coordonat n managementul instituiilor
spitaliceti din sistemul sanitar romnesc, apreciem utilitatea identificrii corecte a costurilor
serviciilor medicale asigurate, delimitarea clar a activitilor care delimiteaz costuri precum i
exercitarea controlului de gestiune prin intermediul unor instrumente de gestiune adaptate
mediului. Nu s-au gsit nc, soluii unanim acceptate pentru calculul efectiv al costurilor n
unitile spitaliceti; n urma analizei studiilor de specialitate precum i a consultrii cu
21

specialitii din sectorul medical costurilor au existat propuneri de calcul al costurilor pe baza
DRG, adic a protocoalelor medicale, dar i prin intermediul metodei globale. n cadrul unitilor
spitaliceti cuprinse n studiu, am identificat componente ale metodelor global i standard cost
n realizarea calculaiei costurilor. Menionm c fiecare unitate i organizeaz calculaia
costurilor n funcie de nevoi; nu putem identifica o metod unitar de calculaie a costurilor. Pe
de alt parte, bugetul este un instrument de planificare i control al fondurilor alocate pe baza
cruia unitile spitaliceti i desfoar activitatea; fiecare unitate spitaliceasc beneficiaz de
fonduri n funcie de istoricul activitii, i mai recent, i de performanele atinse n exerciiile
financiare precedente.
Capitolul IV Studiu privind exercitarea controlului de gestiune n sistemul sanitar din
Romnia cuprinde cercetarea empiric realizat n cadrul unitilor spitaliceti din categoria III i
IV; motivaia seleciei acestui eantion este amplu dezvoltat n cadrul capitolului i are ca scop
identificare unei soluii optime n exercitarea controlului de gestiune care s serveasc
managementului n procesul decizional. Am identificat uniti spitaliceti care urmresc
ndeaproape calculaia costurilor pe fiecare centru de responsabilitate n parte; din pcate, doar n
cadrul unei uniti din ntreg eantionul am identificat realizarea acestui lucru. Drept urmare
propunem ca metod de calculaie a costurilor la nivelul ntregului eantion metoda ABC.
Considerm c metoda ABC vine n ntmpinarea necesitilor unitilor spitaliceti publice;
aceasta ofer posibilitatea urmririi operative a costurilor pe fiecare articol de calculaie, din
cadrul fiecrei secii, permind identificarea n timp util a problemelor i adoptarea de decizii
imediate pentru ameliorarea cheltuielilor. Metoda asigur informaii pertinente cu referire la
costul uneori mult prea ridicat al serviciilor medicale, ofer soluii pentru reducerea costurilor,
dar i pentru obinerea de excedent la nivel instituional.
Pentru identificarea unui instrument viabil de comensurare a performanei globale la nivel
de unitate spitaliceasc, am apelat la aplicarea unui chestionar personalului unitilor cuprinse n
eantion; rspunsurile primite ne-au validat/invalidat o serie de ipoteze care ne-au confirmat:
resursa uman nu este implicat ndeajuns n procesul de adoptare a deciziilor, chiar dac aceasta
se formeaz continuu n specialitate pentru oferirea de servicii medicale care s rspund nevoilor
actuale ale pacienilor; pacienii beneficiarii serviciilor medicale nu sunt suficient informai cu
privire la opiunile legate de serviciile medicale pe care le primesc/ar putea s le primeasc;
22

calitatea serviciilor medicale trebuie s fie permanent mbuntit. Pe baza acestor rspunsuri,
propunem un instrument evoluat de comensurare a performanei globale i anume Balanced
Scorecard, adaptat unitii spitaliceti.
Avnd n vedere concluziile prezentate anterior, menionm contribuiile proprii aduse
n cadrul fiecrui capitol. Aadar, n cadrul capitolului I Potenialul informaional al controlului
de gestiune n procesul decizional managerial, contribuiile personale sunt urmtoarele:
delimitarea clar a conceptului de gestiune, ntocmind totodat un studiu diacronic pentru
evidenierea evoluiei controlului de gestiune, precum i analiza principalelor instrumente de
gestiune prin revizuirea literaturii de specialitate naionale i internaionale.
n cadrul capitolului II Evoluia i perspectivele sistemului sanitar public din Romnia,
aportul personal const n: analiza sistemului de sntate european prin prisma organizrii
acestora, sistemelor de finanare, precum i a calitii serviciilor medicale; prezentarea stadiului
actual al sistemului sanitar romnesc prin prisma principalilor indicatori realizai, finanarea
unitilor spitaliceti i calitatea serviciilor medicale, precum i ntocmirea analizei SWOT care a
servit identificrii punctelor slabe, n vederea cutrii de soluii pentru ameliorarea situaiei
existente.
n cadrul capitolului III Controlul de gestiune coordonat n managementul instituiilor
spitaliceti din sistemul sanitar romnesc, contribuiile personale const n: identificarea
tipologiei costurilor n sistemul sanitar, precum i analiza acestora n funcie de tipul
tratamentului primit, de zi sau continuu, analiza reglementrilor legale cu privire la controlul de
gestiune n sistemul sanitar, analiza critic privind utilizarea bugetului ca instrument de
planificare i gestionare a resurselor unitilor spitaliceti.
n cadrul capitolului IV intitulat Studiu privind exercitarea controlului de gestiune n
sistemul sanitar din Romnia, contribuiile personale const n: analiza exercitrii controlului de
gestiune pe baza centrelor de cost n cadrul unitilor spitaliceti selectate, precum i identificarea
principalelor avantaje i dezavantaje ale acestora; studiu de caz privind calculaia costurilor
generate de fiecare activitate desfurat n cadrul unitilor spitaliceti ce formeaz eantionul,
precum i identificarea atuurilor dar i a neajunsurilor aplicabilitii metodei ABC; studiu de caz
privind realizarea i implementarea unui model Balanced Scorecard ce vizeaz spitale din
categoriile III i IV, spitale ce au fcut obiectul studiului nostru; propunere ce vizeaz obiective
23

strategice aplicabile n unitile spitaliceti; acestea au fost stabilite prin identificarea punctelor
tari dar i a celor slabe, prin observarea neparticipativ dar i prin analiza rspunsurilor la
chestionarul aplicat.
Menionm c demersul ntreprins a cunoscut anumite limite, care sperm ca pe viitor s
fie depite. n activitatea noastr am constatat c Direciile Sanitare Publice J udeene precum i
Ministerul Sntii nu impun calculaia costurilor delimitat pe purttori de costuri; acestea
colecteaz anual de la unitile spitaliceti anumii indicatori financiari i medicali, fr o
detaliere a calculaiei acestora. n cadrul cercetrii realizate, cea mai mare parte a unitilor
spitaliceti nu organizeaz calculaia costurilor pentru fiecare secii/compartiment/serviciu n
parte; singurele cheltuieli evideniate separat sunt cele cu medicamentele, deoarece aceste
informaii sunt raportate la direcii. Apreciem utilitatea aplicrii n practic a propunerilor noastre
din cadrul lucrrii.
De asemenea, o limit obiectiv a cercetrii identificat const n lipsa parial de date
centralizate la Ministerul Sntii. Am identificat date statistice recente doar n cadrul
raportrilor INSSE, precum i n rapoartele Uniunii Europene. La nivel de Minister, o parte a
datelor nu au mai fost actualizate din 2010. Menionm c realizarea studiilor de caz au la baz
date statistice de la organismele naionale dar i internaionale specializate din domeniul sanitar,
precum i date de la unitile spitaliceti de pe raza judeului Alba, aferente perioadei 2010-2012.
Ca direcie viitoare de aciune propunem organizarea unei evidene unitare a costurilor,
cel puin la nivel de tipologie; chiar dac fiecare unitate spitaliceasc are particularitile sale ce
determin organizarea i conducerea contabilitii manageriale i a controlului de gestiune,
considerm existena posibilitii de a le organiza unitar. O alt direcie de cercetare o
constituie continuarea studiilor privind utilizarea unui instrument evoluat n comensurarea
performanei globale a unitilor spitaliceti.








24


Referine bibliografice
Cri de specialitate
1. Achim S.A., 2009, Contabilitatea pentru manageri, Cluj Napoca
2. Alazard C., Separi S., 2001, Controle de gestion, Editura Dunod, Paris.
3. Albu N., Albu C., 2003, Instrumente de management al performanei, Vol. II., Control de
gestiune, Editura Economic, Bucureti.
4. Albu, N., Albu, 2003, C., Instrumente de management performant, Editura Economic,
Bucureti.
5. Albu N., Albu C., 2005, Soluii practice de eficientizare a activitilor i de cretere a
performanei organizaionale. Gestiunea dezvoltrii durabile prin Balanced Scorecard,
Editura CECCAR, Bucureti
6. Andone I., Tabr N. (coord.), 2006, Contabilitate, tehnologie i competitivitate, Editura
Academiei Romne, Bucureti.
7. Anthony R., Govindarajan V., 2007, Management Control Systems, Chicago, Mc-Graw-
Hill IRWIN
8. Angelescu C., 2001, Dicionar de economie, ediia a 2-a, Editura Economic, Bucureti.
9. Aslu, T., 2001, Controlul de gestiune dincolo de aparene, Editura Economic,
Bucureti.
10. Bertin, E., 2007, Audit interne, Editura Eyrolles, Paris.
11. Bourguignon A., 2000, Performance et contrle de gestion. In Colasse B. Encyclopdie
de comptabilit, contrle de gestion et audit. Paris (France): Economica.
12. Boisselier P., 1999, Contrle de gestion, Edition Vuibert, Paris, France.
13. Bouquin H., 2006, Comptabilit de gestion, Paris, Economia, 3e d.
14. Bouquin H., 2008, Comptabilite de gestion, Editura Dunod, Paris.
15. Bouquin H., 2008, Controle de gestion, Presses Universitaires de France, Paris.
16. Briciu S., 2006, Contabilitatea managerial. Aspecte teoretice i practice, Editura
Economic, Bucureti
17. Briciu S., coord., 2005, Controlul i expertiza Instrumente de aprare a patrimoniului
i de respectare a legalitii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
18. Briciu S., Burja V., 2004, Contabilitate de gestiune. Calculaia i analiza costurilor,
Editura Ulise, Alba Iulia.
19. Briciu S., 2002, Contabilitate analitic i de gestiune, Editura Ulise, Alba Iulia
20. Briciu S., Cpuneanu S., Rof L., Topor D., 2010, Contabilitate i control de gestiune.
Instrumente pentru evaluarea performanei entitii, Editura Aeternitas, Alba Iulia.
21. Burlaud A., Simon C., Comptabilit de Gestion, Ed.Vuibert, Paris, 2003;
Caraiani, C., Dumitrana, M. (coord.), 2008, Contabilitate de gestiune & Control de
gestiune, Ediia a II-a, Editura Universitar, Bucureti.
25

22. Clin, O., Clin, C., 2007, Contabilitate managerial, Editura Tribuna Economic,
Bucureti.
23. Cpuneanu S., 2006, Contabilitate de gestiune. Studii aplicative i teste-gril, Editura
Economic, Bucureti, 2006.
24. Colasse B., 2008, Lanalyse financiere de lentreprise, cinquieme edition, Collection
Reperes, Ed. La Decouverte, Paris.
25. Dnescu T., 2007, Audit financiar- ntre convergene ntre teorie i practic, Editura
Irecson, Bucureti.
26. Dnescu T., 2007, Proceduri i tehnici de audit financiar, Editura Irecson, Bucureti.
27. Demeestre R., Lorino P., Mottis N., 2002, Contrle de gestion et pilotage de
lentreprise, Editura Dunod, Paris.
28. Dubruelle L., J ourdain D., 1995, Comptabilit analityque de gestion, Ed. Dunod, Paris.
29. Dubrulle L., 2002, Contabilitate de gestiune, Editura Economica, Colectia ROMEXCO,
Bucuresti.
30. Dubruelle L., 2006, Contabilitate de gestiune, traducere i revizie tiinific Dumitrana
M., coord. Niculescu M. I Burlaud, A., Ed.Economic, Bucureti.
31. Ebbeken K., Possler L., Ristea M, 2000, Calculaia i managementul costurilor, Editura
Teora, Bucureti.
32. Edwards J . R., Boyns, T., Matthews M., 2003, Costing, pricing and politics in the British
steel industry, 1918-1967. Management Accounting Research, 14.
33. Ftcean Gh., 2006, Contabilitatea managerial i controlul de gestiune, Editura Alma
Mater, Cluj-Napoca
34. Garrison R.H.,Noreen E.W., 2000, Managerial Accounting, McGraw-Hill, New York.
35. Gervais M., 2005, Controle de gestion, Ediia a 8-a, Collection Gestion, Editura
Economica, Paris.
36. GUEJ D, N .,(coord.), 2000, Le contrle de gestion pour amliorer la performance, Les
Editions dOrganisation, Paris
37. Helfer J .P., Kalika M., Orson J ., 2000, Management, stratgie et organisation, Ed.
Vuibert, Paris.
38. Hilton, R.H., Maher, M.W., Selto, F.S., 2003,Cost Management Strategies for Business
Decisions, McGraw Hill Irwin.
39. Horngren, C.T., Foster, G., Datar, S., 1997, Cost Accounting, Prentice Hall International
Press.
40. Horngren C.T., Srikant M.D., Foster G., 2006, Contabilitatea costurilor, o abordare
managerial, Editura Arc, Chiinu.
41. Iacob C., Blu A., Firescu V., 2002, Costurile: calculaie, contabilizare, previziune,
Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti.
42. Iacob C., Ionescu I., 1996, Contabilitate de gestiune, Ed. Aius, Craiova.
43. Iacob C., Dracea R. M., 1998, Contabilitate analitic i de gestiune, Ed. Tribuna
Economic nr. 122, Bucureti.
26

44. Ionacu I., 2003, Dinamica doctrinelor contabilitii contemporane, Editura Economic,
Bucureti.
45. Ionacu I., Filip A., Stere M., 2006, Control de gestiune, Ediia a II-a, Editura
Economic, Bucureti.
46. Kaplan, R.S., Atkinson, A.A., 1998, Advanced Management Acconting, Third edition,
Prentice Hall International Press.
47. Kaplan R.S., 2006, Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate
Synergies, Boston, Harvard Business Press.
48. Lorino P, 2000, Mesure de performance, Ed.dOrganisation.
49. Nowicki, M., The Financial Management of Hospitals and Healthcare Organizations,
Health Administration Press, Chicago, 2008
50. Olteanu, M. (coord.), Renaterea sistemului sanitar printr-o reform bazat pe dovezi,
I.D. International Technoprint, Bucureti, 2005
51. Opincaru., C., Imbri, E., Glescu, E., Managementul calitii serviciilor n unitile
sanitare, Editura C.N.I. Coresi, Bucureti, 2004
52. Oprea, C., Man, M., Nedelcu, M.V., Contabilitate managerial, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 2008
53. Simons R., 1995, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to
Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, Boston.
54. Stiglitz, J ., 2010, n cdere liber, Editura Publica, Bucureti
55. Tabr N., Briciu S., 2012, Actualiti i perspective n contabilitate i control de
gestiune, Editura TipoMoldova, Iai
56. Tabr N., 2004, Contabilitate i control de gestiune, Editura Tipo Moldova, Iai, p.55.
57. Tabr N., 2006, Modernizarea contabilitii i controlului de gestiune, Editura Tipo
Moldova, Iai.
58. Van Derbeck E.J ., 2002, Principles of Cost Accounting, South-Western Thomson
Learning, USA.
59. Young, D.W., 2003, Management Accounting in Health Care Organizations, J ossey-Bass
Publisher, San Francisco.
60. Vldescu, C., Dragomireteanu, A., Enchescu, D., 2001, Politici de alocare a resurselor
i de planificare a personalului medical n sistemele de sntate. Romnia n context
internaional, Editura Centrul pentru Politici i Servicii de Sntate, Bucureti.
61. Vldescu, C., Managementul serviciilor de sntate, Editura Expert, Bucureti, 2000
62. Zimmerman J L, 2003, Accounting for decision-making and control, International edition.
Fourth edition. McGraw-Hill Irwin. Boston.

Articole de specialitate
63. Albouy, V., Davezies, L., Debrand, T., 2009, Dynamic Estimation of Health Expenditure:
A new approach for simulating individual expenditure, Institute for Research and
Information in Health Economics, Working paper, no. 20, 01, disponibil la
27

http://www.irdes.fr/EspaceAnglais/Publications/WorkingPapers/DT20Dynamic
EstimationOfHealth Expenditure.pdf accesat la data de 26.12. 2012
64. Andrei, T., Mitru, C., Constantin, D., Oancea, B., 2009, Analiza impactului procesului
de descentralizare din Romnia asupra rezultatelor din sistemul public de sntate,
Revista Economie Teoretic i Aplicat, vol. 10(539), pp. 17-22
65. Armean, P., 2002, Analiza sistemelor de sntate din perspectiva calitii, Revista
Management n Sntate, nr. 3
66. Arnaboldi, M., Lapsley, I., 2004, Modern Costing Innovations and Legitimation: A
Health Care Study, Abacus, vol. 40, issue 1, February, pp.1-19
67. Baker D., Bridges D., Hunter R., J ohnson G., Krupa J ., Murphy J ., Sorenson K., 2002,
Guidebook to Decision Making Models, WSRC-IM-2002, Department of Eenergy, SUA,
accesat online pe site-ul http://emi-web.inel.gov/Missmg/Guidebook_2002.pdf la data de
24 iunie 2012
68. Banker R.D., Chang H., Pizzini M.J , 2004, The Balanced Scorecard: Judgmental Effects
of Performance Measures Linked to Strategy, The Accounting Review, vol.79, nr. 1, p.1-
23.
69. Belenesi M., Dnescu T., 2012, Financial performance versus non financial performance.
Case study at Antibiotice Trading Company Iai, Annals of Faculty of Economics,
Oradea, vol. 1, issue 1, pages 901-909.
70. Briciu S., Teiuan C., 2006, Sistemul informaional al contabilitii de gestiune, Annales
Universitatis Apulensis, Series Oeconomica, no. 8
71. Briciu S., 2007, Responsibility center's role in practicing a performing management,
Annales Universitatis Apulensis, Series Oeconomica, no. 9
72. Briciu S., Sas F., 2006, Identificarea cauzelor costurilor la S.C. Apulum S.A. Alba Iulia,
Annales Universitatis Apulensis, Series Oeconomica, no. 8
73. Briciu S., Cpuneanu S., Topor D., 2012, Developments on SWOT analysis for costing
methods, International J ournal Of Academic Research, Vol. 4, No., 4
74. Briciu S., Cpuneanu S., 2011, The Increase of Performance of an Entity by the
Conversion of the Hidden Costs, Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica,
Alba Iulia, vol. 2, no. 13, 2011
75. Briciu S., Cpuneanu S., 2010, Effective cost analysis of the Activity Based Costing
(ABC) method, Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, Alba Iulia, vol. 1, no.
12.
76. Bruggeman W., Everaert O., Levant Y. , La contribution d'une nouvelle methode . la
modelisation des couts: le time-driven ABC; congres AFC. Lille, 2005 ;
77. Byford S, McDaid D, Sefton T., 2003, Because its worth it. A practical guide to
conducting economic evaluation in the social welfare field, Contemporary research
issues. J oseph Rowntree Foundation, York, UK.
28

78. Cappelletti L, Khouatra D, Beck., 2007, L'implantation d'un systeme de contrle de
gestion au sein d'entreprises liberales : cas des offices de notaires, Congrs de l'AFC,
Poitiers, France.
79. Capps, C., Dranove, D., Lindrooth, R.C., 2010, Hospital closure and economic efficiency,
J ournal of Health Economics, vol. 29, pp. 87-109, disponibil la
http://www.sciencedirect.com/ accesat la data de 19.07.2012.
80. Cardinaels, E., Roodhooft, F., van Herck, G., 2005, Metoda ABC (Activity-Based
Costing). Principiile gestiunii pe activiti, Revista Economie Teoretic i Aplicat, nr.
432.
81. Cpuneanu. S., 2004, Drivers of cost system development in hospitals: results of a
survey, Health Policy, vol. 69, pp. 239-252, disponibil la http://www.sciencedirect.com/
(accesat la data de 19 iulie 2012)
82. Chenhall R., Euske K.J ., 2007, The role of management control systems in planned
organizational chenge, J ournal Accounting Organizations and Society vol.32, issues 7-8;
83. Chenhall R., 2003, Management control system design within its organizational context:
Findings from contingency-based research and directions for the future, Accounting,
Organizations and Society, 28(2-3), 127-168.
84. Cokins, G., Cpuneanu, S., 2011, Meninerea n funciune a unui sistem eficient
ABC/ABM, n Revista Economie Teoretic i Aplicat, vol. XVIII (2011), nr. 2(555), pp.
46-57.
85. Dima I.C., Man M., 2012, Decisions in economic-organisational entities operating in a
hostile environment, Annals of the University of Petroani, Economics, 12(1), 77-84,
disponibil pe site-ul http://upet.ro/annals/economics/pdf/annals-2012-part1.pdf#page=77 .
86. Dobo, C., 2008, Finanarea sistemelor de sntate n rile Uniunii Europene. Romnia
n context european, Revista Calitatea Vieii, vol. XIX, nr. 1-2, Editura Academiei
Romne, pp. 107-123, disponibil la http://www.revistacalitateavietii.ro/2008/CV-1-2-
2008/06.pdf accesat la data de 27.08.2012.
87. Faridah D., Faz G., 2012, Beyond Productivity Measurement and Strategies:
Performance Evaluation and Strategies in Services, Working Papers halshs-00748099,
HAL, accesat online pe site-ul www.ideas.repec.org , la data de 24.01.2012.
88. Haslam, C., Lehman, G, 2006, Accounting for healthcare: Reform and outcomes,
Accounting Forum, vol. 30, pp. 319-323, disponibil la http://www.sciencedirect.com/
accesat la data de 19.07.2012.
89. Iacob C., Cocoil M., 2011, Socio-economic theory based study of business
organizations dysfunctional, International J ournal of Management and Technology, Vol.
1 No. 1, disponibil la adresa http://ijmt.yolasite.com/resources/101.pdf.
90. Iacob C., Giurca Vasilescu L., Dracea R., 2008, A modern approach on modeling the cost
behavior by ABC/ABM method, disponibil pe site-ul http://mpra.ub.uni-
muenchen.de/11272/.
29

91. J ohnsen, A., 2001, Balanced scorecard: theoretical perspectives and public management
implications, Managerial Auditing J ournal, vol. 16, issue 6, pp. 319-330
92. Kaplan, R.S., 2002, The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations, Balanced
Scorecard Report, Harvard Business Publishing Newsletters, November-December, pp. 1-
4, disponibil la http://hbr.org/product/balanced-scorecard-and-nonprofit-organizations
/an/B0211A-PDF-ENG accesat la data de 21.08.2011
93. Herath S.K., 2007, A framework for management control research, J ournal of
Management Development, Vol. 26 No. 9, pp. 895-915.
94. Herath H., Bremser W, Birnberg J ., 2009, Facilitating a team culture: a collaborative
balanced scorecard as an open reporting system, Advances in Management Accounting
Review, vol.18, accesat online pe site-ul www.emeraldinsight.com la data de 19.07.2012.
95. Hindle D., Haraga S., Radu P., 2006, Protocoale de practic medical n Romnia i
Uniunea European, Revista Management n sntate, nr.1, p.21-27.
96. Ionacu I., 2002, Ionacu I., 2002, Contabilitatea firmelor romneti n contextul
integrrii europene i mondializrii afacerilor, Convergene economice n Uniunea
European, Ed. Economic, Bucureti;
97. Ittner C.D., Larcker D.F., Randall T., 2003, Performance Implications of Strategic
Performance Measurement in Financial Services Firms , Accounting, Organizations and
Society, vol. 28, p. 715-74.
98. Kaplan R., Norton D., 2001, Transforming the Balanced Scorecard from Performance
Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting Horisons, vol.15, nr.2, pag.
147- 160.
99. Kaplan R.S., 2006, Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate
Synergies, Boston, Harvard Business Press.
100. Kaplan R.S, Norton D., 2001, The Strategy-focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business Press,
SUA.
101. Legido-Quigley H., McKee M., Nolte E., Glinos I., 2008, Assuring the quality of health
care in the European Union, MPG Books Ltd, Bodmin, Cornwal, accesat online pe site-ul
http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0007 /98233/E91397.pdf la data de
12.08.2013
102. Libby T., Salterio S.E, Webb A., 2004, The Balanced Scorecard: The Effects of
Assurance and Process Accountability on Managerial Judgment, The Accounting
Review, Vol. 79, No. 4, pp. 1075-1094.
103. Man M., Mcri M., 2012, The finance perspective of the health systems in the E.U.
countries, Annals of the University of Petroani, Economics, 12(1), 181-192
104. Man M., 2004, The structure of expenses and revenues according to International
Accounting Standards, Annals of the University of Petroani, Economics, 4, 147-150
disponibil online pe site-ul http://upet.ro/annals/pdf/Annals-2004.pdf#page=147
30

105. Mintzberg H., 1987, The strategy concept I: five ps for strategy, California Management
Review, 30, 1; ABI/INFORM Global.
106. Murray CJ L, Gakidou EE, Frenk J ., 2000, Response to P. Braveman et al. Bulletin of the
World Health Organization, Bulletin of the World Health Organization : the International
J ournal of Public Health 2000 ; 78(2): 234-235
107. Popa, L., 2006, Performana n sistemul public - concept, modaliti de msurare,
evaluare i elaborare a bugetului instituiilor, Revista Profil: Concuren, Anul IX, nr. 3,
pp. 11-15, disponibil la http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id6441/
rev_2006_ nr_3.pdf accesat la data de 14.02.2012
108. Rohm H., 2001, Managing public sector organizations with the balanced scorecard,
Presentation, U.S. Foundation for Performance Measurement, disponibil pe site-ul
www.ebalancescorecard.ro
109. Rohm H., 2001, Improve Public Sector Results With ABalanced Scorecard: Nine Steps To
Success, accesat online pe site-ul www.balancedscorecard.org la data de 19.08.2012.
110. Score, C., Farca, M., Bogdan, V., Balaciu, D., Modernizarea contabilitii de gestiune
prin metoda ABC, n Analele Universitii din Oradea. tiine Economice, Tom XIV,
2005, p. 457
111. Smith P., 1990, The Use of Performance Indicators in the Public Sector, J ournal of the
Royal Statistical Society. Series A (Statistics in Society), Vol. 153, No. 1, p.53-72.
112. endroiu C., Roman A.G., Roman C., 2009, Metoda standard-cost n varianta standard-
cost unic, direcie de perfecionare a contabilitii de gestiune i a calculaiei costurilor
n industria de maini i echipamente, www.ectap.ro, accesat n 20 decembrie 2011.
113. tefnescu A., Dobrin C., Calu A., urlea E., 2010, Controverse privind msurarea
performanei entitilor administraiei publice n Romnia, Revista Transilvan de tiine
Administrative, nr. 1, p. 225-242
114. tefnescu A., Dobrin C., Calu A.D., urlea E., 2010, Controverse privind msurarea
performanei entitilor administraiei publice din Romnia, Revista Transilvan de
tiine Administrative, nr.1, p.225-242.
115. Vldescu, C., Astrstoae, V., Scntee, S.G, 2010, Un sistem sanitar centrat pe nevoile
ceteanului. Romnia. Serviciile spitaliceti, asistena primar i resursele umane.
Soluii (III), Revista Romn de Bioetic, vol. 8, nr. 4, Octombrie-Decembrie 2010,
disponibil la http://www.bioetica.ro/atdoc/RRBv8n4_2010_Vladescu_RO.pdf accesat la
data de 30.07.2012.
116. Volkn, I.R., Tiron Tudor, A., Pete, t., Cardo V., 2009, Is Balanced Scorecard and
Strategy a Successful Couple in Organization's Every Day Activity?, International J ournal
of Business Strategy, no. 9(1), pp. 173-182

Alte surse
117. ***, HCi, Pareto Analysis, http://www.hci.com.au/hcisite2/toolkit/paretos.htm , accesat la
data de la 23 februarie 2012
31

118. *** Costurile acoperite, accesat online pe site-ulhttp://ec.europa.eu/social/main.jsp?
catId=570&langId=ro la data de 15.06 2012.
119. *** Sistemul DRG, disponibil pe site-ul http://www.drg.ro/index.php?p=drg, accesat la
data de 31 .01.2012.
120. ***, Raportul de activitate al Spitalului Judeean de Urgen Alba, 2012,
www.spitalalba.ro
121. ***, 2011, Dicionarul explicativ al limbii romne, accesat online pe site-ul
www.dexonline.ro, la data de 12.03.2012.
122. ***, 1977, Le contrl interne, studiu prezentat cu ocazia celui de-al 32 lea Congres
Naional al Experilor Contabili.
123. ***, G. Solle, 2011, Evolution of management control, prezentat la coala de Var, Iulie
2011, Alba Iulia.
124. ***, coala Naional de Sntate Public i Management Sanitar, 2006, Managementul
spitalului, Editura Public H Press, Bucureti.
125. ***, Dragomirescu S., Controlul de gestiune n economia modern, Tez de doctorat,
conductor tiinific prof. univ. dr. Neculai Tabr, Universitatea Al. I. Cuza Iai, 2010
126. ***, Guineea F., 2009, Analiza comparativ a obiectivelor i instrumentelor controlului
de gestiune la nivel internaional, modalitate de proiectare a unui program de reform a
contabilitii manageriale n ara noastr, Tez de doctorat, conductor tiinific Prof. dr.
Niculae Feleag, ASE Bucureti.
127. ***, Gheonea V., 2012, Instrumente ale contabilitii manageriale utilizate n instituii
publice din sistemul sanitar romnesc, Tez de doctorat, conductor tiinific Georgescu
Iuliana, Universitatea Al.I.Cuza Iai.
128. ***, Haraga S., 2009, Alocarea resurselor ctre spitale pe baza costurilor standard pe
grupe de diagnostic, Teza de doctorat, conductor tiinific urlea Eugen, Academia de
Studii Economice, Bucureti.
129. ***, Euro Health Consumer Index 2012 Report, disponibil la
http://www.healthpowerhouse.com/files/Report-EHCI-2012.pdf accesat la data de
16.08.2013
130. ***, World Health Organization, Department of Health Statistics and Informatics, World
Health Statistics 2010, disponibil la http://www.who.int/gho/publications/world_health
_statistics/EN_WHS10_Full.pdf accesat la data de 23.03. 2012
131. ***, World Health Organization, Department of Health Statistics and Informatics, World
Health Statistics 2011, disponibil la http://www.who.int/whosis/
whostat/EN_WHS2011_Full.pdf accesat la data de 23.03.2013
132. ***, World Health Organization, Global Health Expenditure Database, NHA indicators,
disponibil la http://apps.who.int/nha/database/ accesat la data de 15.08.2013.
133. ***Legea finanelor publice nr. 500/2002, cu modificrile i completrile ulterioare.
134. ***, Ordinul Ministerului Finanelor Publice Nr. 3055 din 29 octombrie 2009 pentru
aprobarea Reglementrilor contabile conforme cu directivele europene, publicat n
32

Monitorul Oficial nr. 766 bis din 10 noiembrie 2009 cu modificrile i completrile
ulterioare.
135. ***, HG 1151/2012 pentru aprobarea Normelor metodologice privind modul de
organizare si exercitare a controlului financiar de gestiune, publicata in Monitorul Oficial
nr. 808 din 3 decembrie 2012.
136. ***, Hotrrea Guvernului nr. 866/2002, cu modificrile ulterioare, Hotrrii Guvernului
nr. 867/2002, cu modificrile i completrile ulterioare, Hotrrii Guvernului nr.
1.096/2002 i Ordonanei Guvernului nr. 70/2002, cu modificrile i completrile
ulterioare.
137. ***, Hotrrea Guvernului nr. 151 din 23 februarie 2011 privind aprobarea Planului
naional de paturi pentru perioada 2011-2013, publicat n Monitorul Oficial al Romniei
nr. 155 din 3 martie 2011.
138. ***, Legea 95 2006 privind reforma n domeniul sntii, publicat n Monitorul Oficial
nr. 372 din 28 aprilie 2006 cu modificrile i completrile ulterioare.
139. ***, Ordinul Ministrului Sntii nr. 408/160/2006 privind modificarea i completarea
Ordinului ministrului sntii i al preedintelui Casei Naionale de Asigurri de Sntate
nr. 56/45/2005 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Contractului-cadru
privind condiiile acordrii asistenei medicale n cadrul sistemului de asigurri sociale de
sntate pentru anul 2005, cu modificrile i completrile ulterioare, publicat pe site-ul
www.drg.ro, accesat la data de 16.03.2013
140. ***, Ordinul Ministerului Sntii nr. 972 din 28 iunie 2010 pentru aprobarea
Procedurilor, standardelor i metodologiei de acreditare a spitalelor, publicat n Monitorul
Oficial al Romniei nr. 467 din 7 iulie 2010
141. ***, Ordin Nr. 106 din 22 martie 2007 pentru aprobarea utilizrii aplicaiei de colectare a
setului minim de date la nivel de pacient n regim de spitalizare de zi Spitalizare Zi,
emis de Casa Naional de Asigurri de Sntate, publicat n Monitorul Oficial Nr. 228
din 3 aprilie 2007
142. ***Norma metodologic din 16.07.2010 pentru elaborarea bugetului de venituri i
cheltuieli al spitalului public, elaborat de Ministerul Sntii, publicat n Monitorul
Oficial, Partea I nr. 529 din 29.07.2010, cu modificrile i completrile ulterioare.
143. *** Ministerul Sntii, Raportul de activitate pentru anul 2010, accesat online pe site-ul
http://www.ms.gov.ro/?pag=206 la data de 21 iunie 2012
144. ***, HOTRRE Nr. 303 din 23 martie 2011pentru aprobarea Strategiei naionale de
raionalizare a spitalelor, publicat n Monitorul Oficial nr. NR. 223 din 31 martie 2011
145. ***, OUG 94/2011 privind organizarea si funcionarea inspeciei economico-financiare la
operatorii economici. Ordonana de urgenta 94/2011, publicata in Monitorul Oficial nr.
799 din 11 noiembrie 2011.
33

146. ***, Ordinul nr. 424/2013 pentru modificarea anexei nr. 2 la Ordinul ministrului sntii
nr. 323/2011 privind aprobarea metodologiei i a criteriilor minime obligatorii pentru
clasificarea spitalelor n funcie de competen
147. ***, Ordinul Nr.286 din 28.03.2012 pentru modificarea Ordinului ministrului sntii
publice nr. 112/2007 privind criteriile de performan n baza crora contractul de
management poate fi prelungit sau poate nceta nainte de termen, Monitorul oficial,
nr.214 din 30 martie 2012.
148. ***, Ordin nr. 1.423 din 30 octombrie 2012 privind modificarea Ordinului ministrului
finanelor publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern/managerial,
cuprinznd standardele de control intern/managerial la entitile publice i pentru
dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial, publicat n Monitorul Oficial, nr.
793, din 26 noiembrie 2012.
149. ***, Ordin nr. 1.423 din 30 octombrie 2012 privind modificarea Ordinului ministrului
finanelor publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern/managerial,
cuprinznd standardele de control intern/managerial la entitile publice i pentru
dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial, publicat n Monitorul Oficial, nr.
793, din 26 noiembrie 2012.
150. *** Ministerul Sntii, 2013, Comunicat de pres - Ministerul Sntii ncepe
dezbaterile publice n teritoriu, Calendar, 25.08.2013.
151. ***, Ministerul Afacerilor Externe, 2013, Short progress report on the implementation of
the national reform programme 2011-2013, accesat online pe site-ul
http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/nd/prgrep2013_romania_en.pdf la data de 23.08.2013
152. ***, Decizia nr.1 din 18.01.2013 a Consiliului Naional al Colegiului Medicilor din
Romnia, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 112/27.02.2012.
153. www.ms.gov.ro , accesat la data de 12.03.2013
154. www.casalba.ro
155. http://www.who.int/en/ , accesat n 01.01.2013
156. www.drg.ro, accesat la data de 23.02.2013.
157. www.ms.gov.ro, accesat la data de 14.04.2013.
158. www.eurostat.com accesat online la data de 13.06.2012


34