1

1


CUPRINS
Capitolul I :Managemetul ResurselorUmane..................................................2
1.1.Definirea conceptului de management...................................................................2
1.2. Managementul Resurselor Umane.......................................................................3
1.3. Etapele procesului de asigurare a resurselor umane...........................................4
1.4. Importana resurselor umane....................................................................................8
1.4.1. Principiile i obiectivele managementului resurselor umane................................9
1.4.2. Caracteristici ale managementului resurselor umane............................................9
1.4.3. Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane.13

Capitolul II:Managementul European............................................................16
2.1.Uniunea Euorpean..-scurt istoric.............................................................................16
2.2. Managemetul european al resurselor umane............................................................18
2.3 .Recrutarea si selectia resurselor umane n Europa...................................................21
2.4.Utilizarea forumaruluide angajare n rile europene................................................24
2.5. Interviul de angajare n Europa................................................................................26
2.6. Criteriile de selectie n rile europene ....................................................................27
2.7. Evoluia managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor
din unele ri europene...............................................................................................28

Capitolul III: Studiu de caz
Studiu comparativ:S.C DAMEN SA i SC Arcelor Mittal S.A.......................... 33
3.1 Caracteristici cu privire la managementul resurselor umane n cadrul
firmei S.C ANTIERUL NAVAL DAMEN GALAI S.A............................ ..33
3.2 Caracteristici privind managementul resurselor umane n cadrul firmei
S.C ARCELOR MITTAL S.A (Anglia).......................................................................36
3.3 Asemnari i deosebiri ntre managementul resurselor umane din
Romnia i cel din Anglia............................................................................. ..44
CAPITOLUL IV: Concluzii .............................................................................. 47.
2

2

CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1.DEFINIII ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Managementul este un proces a crui finalitate o reprezint ndeplinirea obiectivelor
organizaionale prin :
coordonarea afectiv a procurrii,alocrii i utilizrii resurselor fizice i umane ale
organizaiei
meninerea organizaiei ntr-o stare de echilibru cu mediu.
Sunt
1
dou premise de baz n aceast definiie a managementului.
Prima premis- managementul este necesar pentru a coordona resursele umane i fizice,materii
prime ,capital,tehnologie i cunotine i s le integreze ntr-un tot unitar.Fr o astfel de
coordonare ,resursele vor rmne disparate ,dezorganizate i, n final,utilizate neeficient.
A doua premiz din definiie este c organizaia triete ntr-un mediu dinamic ,care n mod
constant i afecteaz activitile.De aici ,una din sarcinile manageriale importante este de a
previziona care din forele mediului vor avea cel mai probabil o influen semnificativ n
viitorul apropiat i ndeprtat asupra organizaiei.Managerii trebuie s construiasc strategiile
cele mai potrivite pentru a asigura supravieuirea i creterea organizaiei n condiiile
interaciunilor permanente cu mediu de afaceri.
Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu "persoanele de conducere",
termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "ef" . "Principala i poate singura
sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea
sarcinilor cunoscute i definite", iar testul reuitei, susine Drucker, const n "obinerea unei
eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior".


1
Gh.Gh Ionescu-Dimensiunile culturale ale managementului,Editura Economic,pag 9
Armstrong ,Michael. Managementul resurselor umane:manual de practic .Bucureti.Editura Codecs, 2003.
Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucureti, 1996



3

3

Frederick W. Taylor definea managementul,n cartea sa Shop Management, publicat n 1903,
astfel: "a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea
cea mai bun si mai ieftin";
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review,
managementul este "procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamantale - idei,
lucruri si oameni - realiznd prin alii obiectivele propuse";
Functiile managementului
Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe caretrebuie s le
nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale.Formarea acestor funcii
ine de nceputurile tiinei managementului i aparinelui Henri Fayol. El a delimitat cinci
funcii al managementului :
previziune
organizare
comand
coordonare
control.
Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului, aprnd deosebiri fa de ceea
ce a conceput H. Fayol. Dei numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui, considerm
c esena lucrurilor este aceeai. Foarte adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt desprinse
din context i devin o funcie de sine stttoare

1.2.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea
eficient a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i
satisfacerea nevoilor angajailor.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice
of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs
aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca
resurse...

4

4


Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.
Individul
2
, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special
prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau,
dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face
parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul
lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin
urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o
msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.

1.3. ETAPELE PROCESULUI DE ASIGURARE A RESURSELOR UMANE
Pentru asigurarea resurselor umane care s acopere att posturile manageriale, ct i pe
cele de execuie, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape secveniale:
1. Recrutare.
2. Selecie.
3. Pregtire.
4. Evaluarea performanelor.
Recrutarea este atragerea si trierea iniial a ofertei de resurse umane disponibile pentru
ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un cmp larg de salariai poteniali la
un grup relativ mic de persoane din rndul crora se vor face, de fapt, angajrile. Pentru a fi
eficieni, recrutanii trebuie s cunoasc urmtoarele:
a) Postul pentru care ncearc s gseasc persoana potrivit.
b) Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale.
c) Cum influeneaz legile eforturile de recrutare.





2
Mathis,R., Nica P., Rusu C., - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,1997,pag 45
Alexe, Ion.- Orientri i tendine ale managementului resurselorumane n context european .Bucureti, Editura
Universitatii Nationale de Aparare 'Carol I', 2007.


5

5

Selecia

Cea mai cunoscut definiie a seleciei resurselor umane se refer la activitatea de alegere, pe
baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.
Practic, selecia poate mbrca att forme empirice - prin aprecierea formal a calificrii
(diplome), aptitudinilor (recomandri) i comportamentului (impresii), ct si abordri tiinifice -
bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei.
Procesul propriu-zis de selecie este perceput ca o serie de etape succesive, constituind tot
atatea obstacole, sau filtre de triere a candidailor,.
Chiar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a procesului de asigurare
cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii candidai sunt, la rndul lor, subiecii unui
proces complementar i anume acela al cutarii unui loc de munc. Din acest motiv, decizia
companiei de angajare coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munc n cauz,
asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai in trei categorii:
- factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia salariul reprezint
factorul cel mai important;
- factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului organizaional cu elemente
ce in de personalitatea indivizilor;
- factori de recrutare si selecie, generai de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact.
Pregtirea profesional
Conceperea unui program eficient de pregtire profesional trebuie s in cont de
numeroi parametri, dintre care cei mai semnificativi privesc: specificul procesului de nvare,
condiiile materiale si didactice, motivarea i contientizarea participanilor, stimularea aplicrii
cunotinelor dobndite, a schimbrilor de comportament i de atitudine la locul de munc.
Metodele de pregtire depind, n mare masur, de numrul i structura personalului cuprins n
programul de instruire, de obiectivele procesului formativ i, evident, de fondurile disponibile
acestor activiti. Ele pot fi individuale sau colective. Dintre metodele individuale, cele mai
cunoscute sunt:
pregtirea la locul de munc,
pregtirea asistat de calculator,
6

6

delegarea sarcinilor - cu varianta sa maximal de nlocuire temporar a efului direct i
rotaia pe posturi.

Dintre metodele colective sunt de menionate:
pregtirea n cadrul unor forme colective instituionalizate,
metodele participative de pregtire,
includerea cursantului n echipele de elaborare a unor proiecte, lucrri sau studii,
participarea la formaiuni de lucru eterogene,
preluarea rolului de instructor i participarea la diferitele forme ale managementului de
grup - n mod efectiv, sau n cadrul aa-numitelor comitete-junior.
Selectarea unei metode sau alta pentru procesele concrete de pregtire profesional trebuie s
in seama de numrul, structura i proveniena persoanelor incluse n programul de instruire, dar
i de specialitii disponibili pentru instructaj i alte restricii privind volumul de resurse alocat.
Dar cel mai semnificativ criteriu de selecie l reprezint compatibilitatea metodei cu coninutul
programului de training.
Responsabilitile n domeniul pregtirii profesionale sunt structurate pe trei paliere,
corespunztoare nivelului general de competen i decizie n domeniul resurselor umane i sunt
localizate la nivelul managerilor de vrf, la cel al managerilor de pe celelalte paliere ierarhice i
la nivelul compartimentelor de resurse umane, sau al substructurilor specializate.
Evaluarea performanelor
Complexitatea procesului de evaluare se reflect i n instrumentarul utilizat n acest scop. Pe
baza numeroaselor ncercri de clasificare a metodelor de evaluare a performanelor se poate
crea o tipologie a acestora, dup cum urmeaz:
sistemul grilelor sau scrilor de evaluare:
grile grafice;
grile pe puncte;
grile cu pai multipli;
grile axate pe comportament;
grile standardizate;
7

7


3
grile de observare a comportamentului;

metode comparative de evaluare:
ierarhizarea simpl;
compararea prin distribuie forat;
compararea pe perechi;
metoda incidentelor critice;
evaluarea unui anumit domeniu;
metoda listelor de control;
sistemul testelor;
metoda eseului;
evaluarea prin rezultate.
Poate mai mult dect calitatea instrumentarului folosit, calitatea evaluatorului este semnificativ
n procesul de apreciere a performanelor. Din acest motiv, literatura de specialitate recomand,
ori de cte ori este posibil, un mix de evaluri realizat de persoane diferite, cu adaptarea
corespunzatoare a metodelor. Ca variante de lucru, fiecare cu avantajele i dezavantajele ei,
avem: evaluarea subordonailor de ctre manageri, evaluarea efilor de ctre subordonai,
evaluarea ntre colegi, autoevaluarea i folosirea evaluatorilor externi.
Principalele surse de erori care apar n evaluarea performanelor sunt: efectul criteriului unic,
,eroarea logicii de evaluare, standardele neclare de performan, eroarea de indulgen sau de
severitate, ameninarea individual, ameninarea pentru supraveghetori, eroarea tendinei
centrale, gradul sczut de difereniere, nclinaia spre evaluari subiective (efectul de zgomot),
efectul recent - inclusiv varianta sa -efectul de succesiune, eroarea similaritii, ajustarea n
funcie de criteriile de nonperforman, suma problemelor zero i fetisul numerelor.
Cile de contracarare a riscului de apreciere eronat privesc: abordarea multicriterial a
evalurii performanei, evitarea absolutizrii criteriilor de apreciere, folosirea mai multor
evaluatori, pregatirea mai bun a acestora i, n mod deosebit, gestionarea corect a feedback-
ului evalurii.

3
Cole, G.A. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000
Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura. Economic, Bucureti, 2001



8

8

Comunicarea rezultatelor
4
este de preferat s se realizeze n mod individual, pentru fiecare
angajat n parte, dezbaterile colective prezentnd dezavantajul unor abordri generale,
unidirecionale i care pot genera chiar o depreciere a climatului de lucru. Din punctul de vedere
al tehnicilor de comunicare putem deosebi trei tipuri interviuri-feedback i anume:
interviul spune i convinge,
interviul spune i ascult
interviul de tip rezolvarea problemei.
Diferenele dintre aceste modele de interviuri sunt pur teoretice, sarcinile principale ale
managerilor fiind de a obiectiva n faa angajailor procesul de evaluare i de a realiza
conexiunile fireti ale acestuia cu sistemul motivaional, printr-un ansamblu de stimuli i
recompense ct mai judicios dimensionat.

1.4. IMPORTANA RESURSELOR UMANE
Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c
managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i
profesionalism.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la
factorul material ctre resursa uman. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult
dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete
principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de
caracteristici ce scap calculului economic.
Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile,
cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s
conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge
propriile limite.

4
Mathis,R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,1997.
Pnioar, Georgeta, Pnioar Ion-Ovidiu,-Motivarea eficient Iai, Editura Polirom, 2005




9

9

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse.
Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la
obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce
exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul
dinamic al organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea
obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i
satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg
aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei
i poate contribui la succesului acesteia.

1.4.1.PRINCIPIILE I OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu
misiunea i strategia organizaiei;
Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor
individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;
Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.
1.4.2 CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul
5
resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea,
dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii

5
Nicolescu, O. Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004,pag 28
Stoica-Constantin, Ana, Constantin Ticu-Managementul resurselor umane,Iai, Institutul European, 2002
10

10

cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n
acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe
activitile specifice domeniului
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a
persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai
potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse
obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor
umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce
organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu
abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de
recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile
necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini
sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire
de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea
angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca
un program de instruire s fie eficient.
n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate
adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de
activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau
reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de
nevoia de resurse umane.

Rotaru, A., Prodan, A.- Managementul resurselor umane, Editura. Sedcom Libris, Iai, 1998
Punescu Ion, -Managementul resurselor umane,Bucureti, Editura. Eficient, 2000





11

11

Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care
s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a
resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz
numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit
eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic
determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune
de oameni talentai care s-i nlocuiasc.
Dup
6
dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari
implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de
oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l
constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze
pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul,
este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv
sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar
pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost
integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i
competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin
intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n
cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite
salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului,
precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii
corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de
sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja
drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu
aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le

6
Armstrong, M. Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003,pag 34
Mathis ,Robert L., Jackson, John H.,- Human resource management , Mason,Ohio,Ed.South-Western, 2003


12

12

gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n
diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie
substana relaiilor angajai-conducere.

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitilor tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie
un model de atitudine comportamental. n acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea
procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute
de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunea managerial ia n considerare fiecare
salariat ca o individualitate distinct cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricrei organizaii
presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a
angajailor i de recompensare a rezultatelor.

Orice sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a
mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de organizaie, calitatea funcionrii
acesteia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n
acord cu exigenele societii.
n prezent, n ntreprinderile romneti de stat, dar chiar i la nivel organismelor
internaionale guvernamentale continu s se manifeste concepia tradiional, de considerare a
personalului ca for de munc, dup cum n-au disprut nici noiunile de munc fizic, cu
caracter productiv, deci util i munc de esen intelectual, neproductiv, care nu duce la
crearea de bunuri materiale i, ntr-o anumit msur, inutil.
Responsabilitatea
7
managementului resurselor umane revine n cadrul unei organizaii att
managerilor superiori, ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este
hotrtoarea pentru succesul organizaional.
Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitile de personale reprezint
limitele care determin cine i ce face n diferite activiti ale managementului resurselor umane.

7
Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag.18
13

13

Responsabilitile complete n acest domeniu se stabilesc de fiecare ntreprindere, n funcie de
misiunea i specificul activitii.
Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul
resurselor umane s li se acorde o maxim importan, iar eful acestui departament s fie
subordonat managerului general. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de
managementului resurselor umane se stabilete de ctre managerul general n aceaai manier n
care sunt definite i celelalte activiti importante ale organizaiilor.
Managerii
8
de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane
stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovrii unei
concepii corecte asupra coninutului activitii domeniului condus.
Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea
unor programe de instruire a agenilor n acest domeniu.



1.4.3 PRINCIPALELE RESPONSABILITI ALE DEPARTAMENTULUI DE
RESURSE UMANE
Acestea sunt:
recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
elaborarea programului de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor
ntreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri
eficiente, la costuri sczute;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar destinate s stimuleze interesul i
entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;
integrarea rapid a noilor angajai, elaborarea programului de carier pentru toi
managerii organizaiei.

8
Nicolescu, O. (coordonator) Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2004,pag 17

14

14

Pentru
9
ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful
departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii
preciznd clar relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii de resurse umane,
astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie.
n cadrul disciplinei sunt abordate problemele importante i de mare actualitate din domeniul
managementului i gestiunii personalului din cadrul agenilor economici printre care:
funcia de personal i unele elemente de psihologia i sociologia personalului;
funcia strategic a resurselor umane;
proiectarea i analiza funciei;
recrutarea i selecia personalului;
motivaia pentru munc a personalului;
comunicarea interpersonal i participarea personalului la ndeplinirea misiunii i
obiectivele organizaiei;
orientarea, pregtirea i dezvoltarea profesional a personalului;
evaluarea i analiza performanelor personalului;
salarizarea i sistemul de recompense i stimulente;
drepturile i obligaiile personalului, disciplina muncii.
Cunoaterea problemelor multiple i complexe privind folosirea deplin i eficien a resurselor
umane, este deosebit de important pentru specialitii cu pregtire superioar din profilul
economic. Succesul n orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea i
selecia personalului n concordan cu cerinele i condiiile existente n fiecare organizaie
economic.

Prin coninutul tematic disciplina managementului resurselor umane, ofer cunotine teoretice
i aplicative care s permit managerilor supervizorilor i specialitilor s conduc i s
foloseasc ct mai eficient resursele umane de care dispun oanizargiile economice.
Informaiile
10
privind managementul resurselor umane pot fi utile i specialitilor i
managerilor din organizaii, dar n mod distinct celor care se ocup cu activitatea de resurse
umane (personal)

9
Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998,pag 26
10
R. Mathis, P. Nica, Costache Rusu , Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997
15

15

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i
experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure folosind
cele mai adecvate metode.
Conducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului, este responsabil de
desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice; un pronunat caracter creativ;
activiti de consultan i activiti operaionale.
Activitile strategice sunt pe termen lung i constau n formularea, propunerea i obinerea
aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n nelegerea i
anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman.
Aceste activiti revin directorului de resurse umane.
Activiti de consultan au rolul de a acorda asisten n cazul organizaiilor. Se refer la
asistena, ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal.
Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de fore de munc, pot
furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii,
pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor.
Activiti operaionale revin administratorilor de personal. Administratorii de personal se ocup
de aspectele de rutin, fiind nsrcinai cu sugestionarea detaliilor activitii de conducere a
resurselor umane, elaborarea fielor de post nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor
privind disciplina.
Managerii de vrf din firmele romneti, nu acord, nc o suficient importan activitilor
strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor individuale
generate de inexistena unui minim de cunotine n acest domeniu fiind datorit lipsei de interes.
Ca i n cazul altor profesii, contractul i colaborarea cu ali specialiti sunt foarte importante.
Este de dorit
11
ca specialitii n domeniul resurselor umane s fie membri unor asociaii
profesionale de profil n domeniul resurselor umane.
Un aspect important care trebuie pus n eviden este acela c specialitii n aceste domeniu
trebuie s aib cunotine deprinderi i plcerea de a lucra cu oamenii aspecte care fac parte din
calificarea necesar succesului n managementul resurselor umane. De asemenea, profesionitii
personalului / resurse umane trebuie s cunoasc legile i actele normative care reglementeaz
activitile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecie social, asisten sanitar i de

11
Verginia Verdina, Statutul funcionarului public, Editura Juridic Nemira, 1998, p.115
16

16

protecia muncii legturi cu organele i instituiile guvernamentale, cu sindicatele i altele.
Aceasta impune o pregtire individual i completarea permanent a cunotinelor.


CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL EUROPEAN


2.1. UNIUNEA EUROPEAN-SCURT ISTORIC
Uniunea European
12
reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic, tiinific,
politic i militar ai lumii, cu o pronunat specificitate.
Produs al evoluiilor din perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a
unor idei seculare. Primul care a lansat ideea unei federaii a statelor din Europa a fost francezul
Pierre Dubois, n secolul al XIV-lea. Ulterior ali oameni de tiin, economiti sau politicieni
au reluat aceast idee sub diverse forme i diferite perioade.

Pe 9 mai 1950, Robert Schuman, ministrul francez al afacerilor externe a propus, n cadrul unui
discurs inspirat din ideile lui Jean Monnet, ca Frana i Germania de Vest s-i administreze n
comun resursele de crbune i de oel n cadrul unei noi organizaii, la care s poat adera i alte
state europene.
Deoarece se consider c aceast dat este ziua naterii Uniunii Europene, 9 mai este
srbtorit n fiecare an ca Ziua Europei
.
Baza nfiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, iniiat de Piaa Comun, a
reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat n 1957 de ase ri europene: Belgia, Frana,
Italia, Luxembourg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor ndelungi negocieri.
Obiectivul fundamental al unificrii europene este asigurarea progresului economic i social al
rilor membre, printr-o aciune comun a acestora n vederea eliminrii tuturor barierelor ce
divizeaz Europa.

12
Lukacs .E-Managementul comparat al resurselor umane,Editura Economic,Galai,pag 35
17

17

Procesul integrrii europene const n unificarea unor economii distincte prin: unificare
vamal, liberalizarea operaiunilor de organizare i funcionare a produciei, a comerului i
activitilor financiare, asumarea unei uniuni economice i politice

Piaa
13
unic european, consacrat prin tratatul de la Maastricht, a constituit o important
oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management care s dezvolte capacitatea
competiional a economiei UE. Abolirea controlului la granie, micarea liber a forei de
munc i a capitalurilor n cadrul unei piee unice au implicaii profunde asupra rolului
managementului. Firmele din UE, n funcie de interesele de expansiune a afacerii, recruteaz
specialiti i absolveni din diferite ri.
n acest context economic nou, diferenele istorice i de tradiii culturale naionale constituie o
baz de reformare a managementului organizaiilor europene.
Este unanim acceptat c realizarea unui model unic de management european are ca principale
bariere diversitatea cultural i social din rile continentului, dar, n acelai timp, se recunoate
c dificultile ce rezult din competiia global sunt cu mult mai mari, ceea ce amplific n
sinergie factorii de armonizare i integrare managerial.
n contextul politico-economic european actual, precum i al tendinelor de globalizare prin
internaionalizarea afacerilor au devenit posibile:
abordarea specific european a managementului, ce ia n considerare comparaia cu
sistemele de management nord-american i japonez;
elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul c
numai o strategie economic european poate rspunde eficient provocrilor mediului
concurenial global;
reformarea managementului organizaiilor europene, astfel nct modelele naionale de
management s poat uor depi barierele economice, sociale i culturale existente.
Principalele argumente de susinere a necesitii instituirii unui model european de management
sunt urmtoarele:
existena unor valori, norme i comportamente specifice modului de via european, care
permit apropierea i integrarea sub raport politic, economic i social-cultural, acestea sunt:

13
Pnioar, G., Pnioar, I.O.- Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2005,pag 34

18

18

cultura religioas comun (majoritatea populaiei europene este cretin) , aspiraiile de
pace ale naiunilor Europei postbelice; preocuparea pentru protecia mediului natural;
lupta comun pentru limitarea srciei; guvernri democratice bazate pe respectarea
pluralismului politic i a drepturilor omului i altele;
posibilitatea cristalizrii unui model de management al diversitii fundamentat pe
amplificarea comunicrii interculturale i pe o coordonare transeuropean;
dezvoltarea, ca rezultat al internaionalizrii afacerilor, a organizaiilor transeuropene, a
cror nou cultur organizaional le confer o putere economic sporit i un avantaj
concurenial superior pe piaa mondial;
dezvoltarea unor strategii educaionale comune privind nvarea transcultural i alocarea
forei de munc ntr-o viziune transeuropean.
n concluzie, naiunile integrate n UE se aseamn ntr-o msur mult mai mare dect se
deosebesc. Multiculturalismul poate susine consolidarea unui model european de management
al diversitii cu caracter integrator n asigurarea dezvoltrii economice i n coordonarea
afacerilor.


2.2. MANAGEMENTUL EUROPEAN AL RESURSELOR UMANE

Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de un grad ridicat de
diversitate din punct de vedere economic, social, politic i cultural i reflect dimensiunea
proprietii, organizaional, naional i internaional a activitii companiilor. Spre deosebire
de modelul american, este caracterizat de un nivel ridicat de responsabilitate organizaional i
managerial fa de salariai i sprijin acordat sindicatelor. n comparaie cu SUA,
reglementrile privind angajarea i concedierea salariailor, formalizarea procesului educaional
i autorizarea programelor de formare profesional, sistemul de recompense, ncheierea i
executarea contractelor individuale de munc reprezint unul dintre principalii factori care
definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane n Europa.
14


14
Rouen. S -Comparative and Multinational Management,John Willey,New John Willey,New York,1986
Burdu, E. - Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001;
19

19


n modelul
15
european de management pot fi identificate patru modele de management, care
corespund celor patru grupuri de ri, respectiv: rile nordice, rile latine, rile anglo-saxone i
rile germane. Mai mult, la nivelul fiecrui model de management sau grup de ri, exist o serie
de diferene naionale din punct de vedere instituional, cultural, economic i social. De aceea
este prematur s discutm despre noiunea de cultur european".
ns dac procedm la o comparaie ntre Europa de astzi, Asia dezvoltat economic i
America de Nord sesizm cu uurin c aspectele ce separ cetenii celor trei poli de putere
economic global sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime dect aspectele ce separ
cetenii Europei ntre ei.
Majoritatea specialitilor accept ideea c, sub raport cultural, naiunile ce compun UE se
aseamn ntr-o mai mare msur dect se deosebesc ntre ele.
Companiile europene sunt nevoite s atrag personal din mai multe ri, din mai multe
culturi, iar fiecare individ are un comportament specific n funcie de cultura din care face parte.
Aceasta nseamn c companiile europene trebuie s administreze un personal foarte eterogen
din punct de vedere cultural, ceea ce necesit o foarte bun cunoatere a fiecrei culturi n parte.
Managementul
16
resurselor umane devine principalul instrument i mijloc prin intermediul
cruia companiile i pot asigura avantajul competitiv n condiiile intensificrii procesului de
globalizare. n opiniile specialitilor, principala cauz a insuccesului unor companii europene o
reprezint nenelegerea diferenelor eseniale ale managementului resurselor umane n diferite
ri. Companiile trebuie s i asigure avantajul competitiv i s obin valoarea adugat n
condiiile realizrii unor aciuni pe o pia unic.
Una dintre cele mai importante cerine ale internaionalizrii activitii organizaiilor o
reprezint pregtirea managerilor din punct de vedere cultural, n vederea cunoaterii, aplicrii i
administrrii elementelor de ordin cultural, specifice rii sau regiunii n care compania
acioneaz.



15
Rotaru, A.; Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998,pag 32
16
Nicolescu, O- Management Comparat, Editura Economic, Ediia a 11-a, Bucureti,pag 45
20

20

n opinia
17
lui Geert Hofstede, practicile de resurse umane trebuie s reflecte specificitatea
cultural a rii respective, companiile trebuind s recunoasc c diferite feluri de oameni
trebuie apreciai folosind standarde diferite, i s valorifice abilitatea de a-i nelege pe strini
folosind standardele acestora. Contextul cultural specific fiecreia dintre ri exercit o
influen major asupra practicilor de resurse umane din ara respectiv. n numeroase situaii se
aplic principiul conform cruia ce este valabil ntr-o cultur este posibil s nu poat fi aplicat n
alta.



2.3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE N EUROPA

Recrutarea
18
i selecia resurselor umane n Europa prezint o serie de particulariti
de la o ar la alta, iar cunoaterea acestora de ctre persoanele care doresc s i dezvolte o
experien la nivel internaional sau companiile multinaionale care doresc s angajeze persoane
noi prezint o importan sporit.
n ceea ce privete coninutul procesului de recrutare i selecie n Europa, se impune a fi
menionat faptul c, ncepnd cu anul 2003, la nivelul Uniunii Europene a fost introdus un model
unic de CV, cunoscut sub titulatura de CV european.
CV-ul european i va ajuta pe cei care doresc s lucreze n rile Uniunii Europene s i
prezinte ntr-un mod mult mai eficient abilitile i calificrile i le va facilita acestora accesul la
programele de training i locurile de munc existente n Uniunea European. n opinia
membrilor, Comisiei Europene, CV-ul european reprezint un prim pas n eliminarea unor
obstacole referitoare la recunoaterea armonizarea calificrilor.
Modelul de CV european a fost elaborat n urma consultrilor cu guvernele rilor
membre ale Uniunii Europene. Cu toate acestea, la nivelul rilor europene exist o serie de
diferene n ceea ce privete procesul de recrutare i selecie a resurselor umane.




17
Burdu, E.- Management comparat, Editura Economic, Bucureti 1998. pag 33
18
Ioan Mihu-Euromanagement..Editura Economic,Bucuresti 2002 pag 29
21

21

2.4. CRITERIILE DE SELECIE N RILE EUROPENE
n numeroase situaii, personalitatea are un rol mult mai important n decizia de
angajare, n comparaie cu alte criterii. O astfel de particularitate caracterizeaz procesul de
selecie a resurselor umane n organizaiile din Spania, Italia, Luxemburg, Grecia i Austria.
n Portugalia
19
, candidaii sunt evaluai i selectai prin prisma unor trsturi de
personalitate, precum: abilitile de comunicare, comportamentul i orientarea social,
stilul personal, angajamentul, dinamismul i echilibrul emoional. Abilitile profesionale dein
un rol relativ redus n decizia final de angajare.

n Austria, cunoaterea de sine, abilitile de comunicare, referinele sau recomandrile,
elegana, vestimentaia, limbajul folosit, nivelul de specializare i
dinamismul sunt principalele criterii n funcie de care candidaii sunt selectai. O situaie
similar se nregistreaz i n Danemarca, o importan deosebit avnd-o referinele i
recomandrile candidailor. n opinia managerilor danezi, n numeroase situaii, rezultatele unui
angajat sunt influenate de personalitatea sa.
Managerii unor companii din Grecia consider c abilitile i personalitatea
individului dein aceeai importan n decizia final de selecie. n opinia managerilor
greci, competenele tehnice ale angajailor pot fi mbuntite prin intermediul unor
programe de training, ns personalitatea este cea care l definete pe un individ.

n Belgia i Olanda, interviul are un caracter formal, fiind axat pe evidenierea
realizrilor profesionale anterioare ale candidatului. Stilul de a intervieva este n continu
schimbare.
Comunicarea, carisma, capacitatea de a se adapta la munca n echip devin criterii din ce n ce
mai importante n adoptarea deciziei finale de angajare.
n Irlanda, competena este principalul criteriu de selecie a candidailor. Alturi
de acesta, sunt luate n consideraie i unele criterii precum abilitile de lider ale
candidatului, simul umorului i spiritul de echip.
n Elveia, criteriul care deine cel mai important rol n decizia final de selecie

19
Marius Marina-Managementul Comparat al resurselor umane,Editura Economic,Bucuresti pag 60
Cohelo, P., La fonction personnel en Portugal, revista Personnel, nr.1/2002

22

22

este competena. n opinia managerilor elveieni, principala sarcin a intervievatorilor
este aceea de a se asigura c dialogheaz cu un profesionist, a crui competen a fost
deja recunoscut. Un alt criteriu care deine o influen major n procesul de selecie l
reprezint temperamental candidatului, care determin comportamentul acestuia la
nivelul echipei din care va face parte.
Criteriul personalitate are o importan redus, fiind luat n consideraie mai ales n
situaiile n care doi sau mai muli candidai obin rezultate sau calificative similare n
urma evalurii realizate n funcie de criteriile competen i temperament.
n Marea Britanie, principalele criterii n funcie de care sunt selectai candidaii
sunt competena tehnic i experiena profesional anterioar a acestora, mai ales n
situaiile n care un candidat a mai fost angajat n cadrul altor companii. Personalitatea
deine un rol secundar.
n Germania se nregistreaz o situaie asemntoare cu cea din Marea Britanie.
Interviurile derulate n cadrul companiilor din Germania au o caracteristic comun,
respectiv atenia la detalii, din acest punct de vedere avnd un caracter foarte rigid.
Candidaii au la dispoziie un timp limit n care trebuie s ofere un rspuns foarte exact
i clar. Managerii i angajaii din companiile germane nu sunt apreciai prin prisma unor trsturi
precum entuziasmul i spontaneitatea.
n Danemarca
20
, personalitatea i abilitile profesionale sunt principalele criterii
de selecie a candidailor, avnd o importan egal n decizia de angajare. n timpul
interviului, intervievatorii urmresc obinerea unor informaii despre candidai, referitoare la:
responsabilitile anterioare ale acestora, capacitatea de a administra bugete i numrul
subordonailor pe care un candidat i-a coordonat.
Dat fie diversitatea cultural,social,economic care caracterizeaz contextual European,este
,mai dificil s se evidenieze elementele specifice managementului din ansamblul comlpaniilor
europene,similar managementului nipon i a celui European.Totui ,cteva particulariti au fost
deja scoase in eviden,mai ales pentru rile europene dezvoltate care fac parte din Uniunea
European.



20
Ioan Mihu-Euromanagement..Editura Economic,Bucureti 2002 ,pag 56
23

23

Tabelul nr 2.1-Caracteristici privind criteriile de selectie a resurselor umane
Nr
Crt

ar

Caracteristici privind criteriile de selecie


PORTUGALIA
candidaii sunt evaluai i selectai prin prisma unor
trsturi depersonalitate, precum: abilitile de comunicare,
comportamentul i orientarea social,stilul personal,
angajamentul, dinamismul i echilibrul emoional.
Abilitile profesionale dein un rol relativ redus n decizia
final de angajare.
AUSTRIA cunoaterea de sine, abilitile de comunicare, referinele
sau recomandrile, elegana, vestimentaia, limbajul folosit,
nivelul de specializare i dinamismul sunt principalele criterii
n funcie de care candidaii sunt selectai
n opinia managerilor danezi, n numeroase situaii,
rezultatele unui angajat sunt influenate de personalitatea sa.
GRECIA consider c abilitile i personalitatea individului dein
aceeai importan n decizia final de selecie.
n opinia managerilor greci personalitatea este cea care l
definete pe un individ
OLANDA interviul are un caracter formal, fiind axat pe evidenierea
realizrilor profesionale anterioare ale candidatului
Comunicarea, carisma, capacitatea de a se adapta la munca
n echip devin criterii din ce n ce mai importante n
adoptarea deciziei finale de angajare.
MAREA
BRITANIE
principalele criterii n funcie de care sunt selectai
candidaii sunt competena tehnic i experiena profesional
anterioar a acestora.
Personalitatea deine un rol secundar.



24

24

2.5. UTILIZAREA FORMULARULUI DE ANGAJARE N RILE EUROPENE
Utilizarea
21
CV-ului ca principal instrument de selecie nu este obligatorie, principala
alternativ la care companiile pot apela reprezentnd-o formularul de angajare.
n Marea Britanie i Irlanda, 93% dintre companii utilizeaz formularul de angajare ca
principal instrument n procesul de selecie a resurselor umane, spre deosebire de situaia
nregistrat n ri precum Danemarca i Suedia, n care formularul de angajare deine o
importan redus n procesul de selecie a resurselor umane.
n Germania, formularul de angajare este utilizat n mod sistematic, n timp ce n Italia,
Portugalia, Spania, Olanda, Belgia, Elveia, Austria i Grecia, CV-ul este
principalul instrument de selecie a candidailor n vederea angajrii.
Frecvena utilizrii formularului de angajare n procesul de selecie este diferit nu numai de la
o ar la alta, ci chiar la nivelul aceleiai ri, n funcie de sectorul de activitate n care se
nregistreaz unele deosebiri semnificative. De exemplu, n Luxemburg, formularul de angajare
este utilizat cu o frecven mai mare de ctre companiile din domeniul bancar, comparativ cu
celelalte sectoare de activitate, iar n Suedia, organizaiile din sectorul public folosesc cel mai
frecvent formularul de angajare.
ntre rile europene exist diferene i din punctul de vedere al titulaturii formularului de
angajare.
n Marea Britanie, denumirea uzual a formularului de angajare este standard application
form (SAF) i este folosit n proporie de 50% de ctre absolvenii instituiilor de nvmnt
superior, fiind pus la dispoziia acestora de ctre birourile de consiliere a carierei care
funcioneaz n cadrul fiecrei universiti. Spre deosebire de universiti, companiile din Marea
Britanie folosesc o alt titulatur pentru a desemna formularul de angajare, respectiv
employers application form (EAF).
n Irlanda, formularul de angajare este cunoscut sub denumirea de standard introduction form
(SIF).
n Belgia i Austria, exist la nivel naional obligativitatea folosirii CV-urilor ca instrument
de recrutare i, mai mult, CV-urile candidailor trebuie nsoite de fotografiile acestora.

21
Constantin, T.; Constatin-Stoica, A. Managementul resurselor umane, Institutul European,
Iai 2002 ,pag 67

25

25

n Suedia, formularul de angajare este un simplu instrument administrativ, deoarece acesta
nu conine n cuprinsul su ntrebri deschise la care candidaii s fie nevoii s rspund, astfel
companiile neavnd posibilitatea de a dobndi o serie de informaii suplimentare despre
candidat.
Mai mult, n Suedia orice candidat are dreptul de a-i solicita angajatorului informaiile pe care
acesta le deine despre el. Este considerat o ilegalitate deinerea unor informaii cu caracter
intim referitoare la o persoan, fr acordul acesteia. O astfel de particularitate caracterizeaz n
special organizaiile din sectorul public, deoarece CV-urile funcionarilor publici i o serie de
alte informaii despre acetia sunt aduse la cunotina opiniei publice.
n Olanda i Irlanda, n structura formularului de angajare sunt incluse o serie de
ntrebri la care candidaii trebuie s ofere rspunsuri concrete, ca de exemplu: planurile de
carier, obiectivele personale, principalele puncte forte i puncte slabe, calificrile i abilitile
de care acetia dispun i, nu n ultimul rnd, postul pentru care i depun candidatura i motivele
pentru care doresc s se angajeze n respective companie.
n Grecia, procesul de recrutare i selecie a resurselor umane prezint o serie de
particulariti. La nivelul companiilor multinaionale este utilizat preponderent metoda
interviului,care le furnizeaz angajatorilor numeroase informaii despre candidai.
n companiile autohtone, interviul se axeaz pe obinerea unor informaii cu
privire la experiena i statutul civil al candidailor. O situaie similar se nregistreaz i n
Portugalia.
Austria, Portugalia i Olanda se deosebesc, din punctul de vedere al practicilor
de recrutare i selecie, de celelalte ri europene prin aceea c persoanele care i depun
candidatura n vederea angajrii trebuie s menioneze n formularul de angajare c sunt de acord
cu susinerea unor teste i a unor probe practice n scopul de a le dovedi competenele
profesionale. Astfel, organizaiile obin acordul candidailor de a stoca informaiile despre acetia
pentru o perioad determinat (n Olanda) sau nedeterminat(n Portugalia).
Obligativitatea
22
furnizrii unor informaii referitoare la pregtirea profesional a
candidailor exist n Belgia, Luxemburg i Italia, candidaii trebuind s specifice i
numele profesorilor de la care angajatorii pot obine o serie de informaii despre acetia.
n Spania, n structura formularului de angajare este inclus i un capitol referitor la

22
Ioan Mihu-Euromanagement..Editura Economic,Bucureti 2002 pag 58
26

26

experiena profesional a candidailor.
n Grecia, angajatorii le solicit candidailor informaii privind situaia militar a
acestora. Caracteristica comun a unor ri precum Belgia, Italia, Luxemburg i Grecia,
din punctul de vedere al practicilor de recrutare i selecie, o reprezint obligativitatea
menionrii n formularul de angajare a unor informaii referitoare la istoria sau membrii familiei
din care provin.
n Marea Britanie, candidailor li se solicit s menioneze n formularul de
angajare informaii referitoare la responsabilitile avute n perioada stagiului universitar (ef de
grup, sef de serie etc.) i la activitile de voluntariat la care au participat.
Candidailor
23
le sunt solicitate informaii cu privire la religie i activitatea publicistic n
Germania i Austria. Dei n unele ri astfel de practici sunt considerate ilegale, n
Germania i Austria organizaiile solicit informaii despre situaia financiar a acestora, n timp
ce n Olanda, Belgia i Austria furnizarea de ctre candidai a unor informaii referitoare la
infraciunile i contraveniile svrite este obligatorie.
Realizarea unei analize comparative la nivelul rilor europene din punctul de
vedere al funcionalitii formularului de angajare reprezint o oportunitate de a dobndi o serie
de informaii referitoare la sistemul legislativ i contextul cultural specific respectivelor state.

2.6. INTERVIUL DE ANGAJARE N RILE EUROPENE
Din punct de vedere al modalitilor de derulare a interviului de angajare, exist diferene
notabile ntre rile europene. Interviurile structurate sunt utilizate cu
preponderen n Marea Britanie, Suedia, Danemarca, Finlanda, Germania, Austria i
Spania, n timp ce n Italia, Luxemburg, Portugalia i Elveia organizaiile manifest o
nclinaie deosebit spre interviurile nestructurate sau libere. n Olanda, Grecia i Belgia,
majoritatea organizaiilor apeleaz la interviurile semi-structurate.
n Marea Britanie
24
, interviul de angajare are un caracter direct i foarte bine
structurat,aceasta reprezentnd o trstur tradiional a procesului de selecie. n prezent, la
nivelul unui numr din ce n ce mai mare de companii, se manifest tendina de a nlocui
interviul de angajare cu testele de selecie. n organizaiile britanice, interviurile urmresc

23
Constantin, T.; Constatin-Stoica, A. Managementul resurselor umane, Institutul European, Iai, 2002 ,pag 67
24
Marius Marina-Managementul Comparat al resurselor umane,Editura Economic,Bucureti ,pag 64
27

27

evidenierea responsabilitilor i rezultatelor obinute de ctre candidai de-a lungul vieii lor
profesionale.
n Irlanda, interviul de angajare are, aparent, un caracter informal, urmrind
realizarea unor obiective foarte precise. n Irlanda i Anglia, organizaiile folosesc toate
cele trei tipuri de interviuri de angajare: structurat, semi-structurat i liber. Unii angajatori
manifest un grad foarte ridicat de reticen n ceea ce privete utilizarea interviurilor
nestructurate sau libere, considernd c, n raportul de interviu trebuie menionate o serie de
informaii exacte referitoare la activitatea profesional i educaional a candidailor.
Companiile din Austria folosesc n egal msur interviul structurat i semistructurat.
ntrebrile din structura interviului sunt foarte exacte, urmrind obinerea unor rspunsuri clare i
concise din partea candidailor, ns dialogul dintre candidat i intervievator are un caracter liber
i deschis.
n Germania, ca i n Marea Britanie, companiile i manifest opiunea pentru
folosirea interviurilor structurate. Opiunea intervievatorilor germani pentru obinerea
unor informaii exacte, precise i foarte detaliate reprezint principala trstur a
interviului de angajare. n timpul interviului, intervievatorul va conduce discuia n
direcia obinerii unor rspunsuri concrete din partea candidatului la ntrebrile adresate.
Spre deosebire de stilul de comunicare francez, cel german se caracterizeaz prin
rigurozitate i rigiditate, astfel nct candidaii trebuie s adreseze la rndul lor ntrebri foarte
clare i care vizeaz obinerea unor informaii concrete.
n Luxemburg, atmosfera creat n timpul interviului de angajare este una foarte
relaxat i familial, dialogul dintre candidai i angajator bazndu-se pe respectul
reciproc. Interviul are mai mult un caracter informal, numrul ntrebrilor la care
candidaii trebuie s rspund fiind foarte mare i viznd aspecte dintre cele mai diverse.

n Italia, interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal, liber i flexibil. Opiniile
25

managerilor italieni dein o importan redus n decizia final de
angajare a unui candidat. Stilul de comunicare folosit de ctre intervievatori variaz de la o
situaie la alta, chiar n cadrul aceleiai organizaii. Interviul este axat pe obinerea unor
informaii referitoare la candidat n sine i mai puin referitoare la nivelul de experien de care

25
Comnescu.M- Management european, Editura Economic, Bucureti., 2001,pag 44
28

28

acesta dispune i evoluia sa de carier. Aceasta deoarece decizia final de angajare se bazeaz
ntr-o proporie ridicat pe calitatea personalitii candidatului i mai puin pe experiena
acestuia. Abilitile profesionale ale individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selecie i
al unor probe practice.

n Spania
26
, interviul de angajare se bazeaz, n mare msur, pe calitatea dialogului dintre
candidat i intervievator. Abilitatea, onestitatea i ncrederea n sine sunt principalele caliti n
funcie de care un candidat este evaluat i apreciat ca fiind
corespunztor. Abilitile profesionale dein o pondere redus n decizia final de
angajare. Personalitatea, statutul social, comportamentul, situaia familial i relaiile
profesionale reprezint principalele criterii n funcie de care companiile spaniole i
selecteaz pe potenialii angajai.

2.7 EVOLUIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL
ORGANIZAIILOR EUROPENE

La finele secolului trecut, majoritatea rilor Uniunii Europene erau confruntate cu
bulversrile generate de situaiile profund reformatoare aprute n rile Europei de Est i,n
special, cu diminuarea competitivitii lor pe piaa economic comunitar.
Iat, prezentate sintetic, unele dintre principalele caracteristici ale managementului
resurselor umane n organizaiile din ri membre ale Uniunii Europene:
n Germania
27
, dei nivelul productivitii este unul dintre cele mai ridicate din Europa,
cuantumul ridicat al costurilor salariale i durata redus a timpului de lucru au fost de natur s
genereze reducerea, din ce n ce mai ngrijortoare, a competitivitii produselor germane pe
piaa european i mondial.
Cu toate acestea, piaa muncii are o conjunctur favorabil determinat, prioritar, de factori
cum sunt: politica bugetar i cea economic (ambele stimulatoare ale dezvoltrii); climatul
economic pozitiv exercitat de investiiile strine; politica salarial favorabil creterii
productivitii; diferenierea i flexibilizarea pieei muncii; crearea unui model original de

26
Mathis,R., Nica P., Rusu C., - Managementul resurselor umane, Editura Economic Bucureti,1997.pag 55
27
Ioan Mihu-Euromanagement..Editura Economic,Bucuresti 2002,pag 50
29

29

management al resurselor umane, model bazat pe profesionalism i pe dezvoltarea competenelor
specializate ntr-un context social marcat de o cretere notabil a influenei sindicale, favorabil
formrii profesionale, promovrii interne i creterii fidelitii fa de organizaia de apartenen.
Cu toata acestea, un aspect negativ l constituie ponderea redus a managerilor de resurse umane
n comitetele directoare.
n Anglia, conservatorismul (specific tuturor britanicilor), este susinut prin sistemul
common law. Fapt demonstrat, englezii se tem de pierderea specificitii, fapt perceput de
populaie ca o pierdere, practic, a identitii naionale a Albionului.
Funciunea
28
Resurse umane integreaz, din ce n ce mai mult, o viziune strategic, head
hunter-ii britanici (renumii n ntreaga lume) cutnd, prioritar, specialiti capabili s
intervin, la cel mai nalt nivel, n strategia previzional a ntreprinderii, n definirea structurii
organizatorice, n motivarea resurselor umane i n maximizarea productivitii. Dintre cele mai
importante aspecte specifice managementului resurselor umane menionm: accentul pus pe
managementul bazat pe centrele de profit; creterea ponderii responsabililor de resurse umane n
comitetele de direcie, aceasta putnd ajunge la 50% n cadrul IMM-urilor i la 75% n cadrul
marilor companii fundamentarea tiinific a proiectelor n domeniul resurselor umane (66%
din firme dispun de proiecte riguros fundamentate n domeniul resurselor umane, 75% dintre ele
detaliind politicile de profil n planuri de aciune avnd termene precise).
n Danemarca, participarea membrilor Departamentului Resurse Umane la procesele
strategice este mai puin dezvoltat dect n alte ri ale Europei (cu excepia Italiei), ponderea
managerilor de resurse umane n cadrul consiliilor directoare atingnd maximum 53 de puncte
procentuale , un nivel inferior mediei europene. 61%dintre firmele daneze i-au informatizat
strategia managerial n domeniul resurselor umane,tendin manifestat i n celelalte ri
scandinave (68% n Suedia i 74% n Norvegia) i mai puin evoluat n ri considerate,
tradiional, fore n domeniu (20% n Germania, 29% n Frana, 33% n Italia i 45% n
Anglia).
n Olanda, rolul strategic al funciunii Resurse Umane este mediu ca importan, cu puin
peste 54% dintre managerii de resurse umane participnd la procesul decizional.


28
Chivu, I.,-Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Editura Luceafrul,
Bucureti, 2003,pag 70

30

30

Tabelul nr 2.2.-Ponderea privind informatizarea strategiei manageriale n domeniul resurselor
umane n diferite ri europene
Nr
crt
ar Procentaj
%
1 DANEMARCA 53%
2 SUEDIA 68%
3 NORVEGIA 74%
4 GERMANIA 20%
5 FRANA 29%
6 ITALIA 33%
7 ANGLIA 45%
8 OLANDA 54%

Funciunea Resurse Umane din Olanda a evoluat mult mai ales dup anul 2000, de cnd s-a
trecut de la abordarea centrat asupra intereselor salariailor i asupra caracterului umanist i
paternalist al muncii, la cea strict managerial, orientat exclusiv ctre eficien. Evoluia
funciunii Resurse Umane s-a nscris, astfel, n reorganizarea structural a ntreprinderilor i a
diminurii numrului nivelelor ierarhice Dintre cei 44% de manageri de resurse umane membrii
ai consiliilor de administraie, cu puin peste jumtate (54%) au formalizat o strategie n
domeniul resurselor umane.
.O recent anchet realizat asupra unui eantion de ntreprinderi spaniole relev faptul c
funciunea Resurse Umane are o tendin reactiv la cerinele pieei muncii i nu una
proactiv sau anticipativ. Cu toate acestea, departamentul Resurse Umane, n Spania,
tinde s ctige din ce n ce mai mult importan, ajungnd s aib un rol comparabil celui al
departamentelor funcionale clasice.
n PORTUGALIA
29
, funciunea Resurse Umane a evoluat rapid, ntr-un context politico-
economic care a cunoscut schimbri profunde i majore .
Importana existenei multor coli superioare, private i/sau de stat, n cadrul crora sunt
predate cursuri de management al resurselor umane este relevat i de faptul c tinerii care
urmeaz cursuri n domeniul resurselor umane ader, n mare numr, la Associaao Portuguesa
de Gestores e Tecnicos de Recursos Humanos

29
Cohelo, P., La fonction personnel en Portugal, revista Personnel, nr.1/2002.
31

31

n SPANIA, evaluarea managementului n domeniul resurselor umane are la baz dou
criterii fundamentale: controlul costurilor (ca i n Frana i Suedia) i gestiunea efectivului de
persoane recrutate de ntreprindere. Majoritatea ntreprinderilor spaniole sunt de talie mic,iar
majoritatea populaiei ocupate este angajat n ntreprinderi mici i mijlocii. De aceea, influena
mediului extern european asupra managementului resurselor umane, individualizarea
demersurilor strategice i a rspunsurilor ntreprinderilor la confruntrile pieei comune
constituie o caracteristic structural specific sistemului relaiilor profesionale spaniole.
Aceasta se poate explica prin schimbarea global, profund i rapid pe care a cunoscut-o
aparatul productiv i sistemul relaiilor profesionale.

n ITALIA la nceputul anilor 90 avea un bilan contrastant: pe de o parte, dispunea de un
dinamism economic remarcabil dar, pe de alt parte, se confrunta cu unele dificulti structurale :
rata ridicat a omajului i a inflaiei;
calitatea deficitar a serviciilor publice;
influena mare exercitat de administraie asupra ntreprinderilor n special a celor mici i
mijlocii ;
absena ajutoarelor oferite de stat pentru dezvoltarea internaional a ntreprinderilor).

Multe dintre realizrile Italiei se datoreaz performanelor manageriale n domeniul resurselor
umane i dinamismului expansiunii economice n rileEuropei de Est i Centrale.

Dintre principalele caracteristici ale pieei muncii italiene amintim:
activitatea independent, non-salarial, este de dou ori mai practicat dect n celelalte ri
europene; economia subteran (locul I n Europa), dificil de difereniat, are surse de provenien
dintre cele mai diverse. Munca la negru (somerso) reprezint circa 25% din PIB, fa de
12% n Frana sau n Marea Britanie, mai mult de ase milioane de persoane avnd un loc de
munc suplimentar;
concentrarea ntreprinderilor mici i mijlocii pe specializri n bazinele industriale;
puternicul declin demografic (Italia - ara cu cea mai sczut natalitate din Europa);
prestarea activitii la domiciliu, legal sau clandestin, este efectuat de peste 1,5 milioane
persoane.
32

32

Tabelul nr 2.3.-Caracteristici privind managementul n diferite ri europene
NR
CRT
AR CARACTERISTICI

1





PORTUGALIA
funciunea Resurse Umane a evoluat rapid, ntr-un context
politico-economic care a cunoscut schimbri profunde i majore .
existenei multor coli superioare, private sau de stat, n
cadrul crora sunt predate cursuri de management al resurselor
umane
tinerii care urmeaz cursuri n domeniul resurselor umane
ader, n mare numr, la Associaao Portuguesa de Gestores e
Tecnicos de Recursos Humanos.

2



SPANIA
evaluarea managementului n domeniul resurselor umane are la
baz dou criterii fundamentale: controlul costurilor i gestiunea
efectivului de persoane recrutate de ntreprindere
Majoritatea ntreprinderilor spaniole sunt de talie mic,iar
majoritatea populaiei ocupate este angajat n ntreprinderi mici
i mijlocii

3




ITALIA
activitatea independent, non-salarial, este de dou ori mai
practicat dect n celelalte ri europene
economia subteran (locul I n Europa), dificil de difereniat,
are surse de provenien dintre cele mai diverse. Munca la
negru (somerso) reprezint circa 25% din PIB;
puternic declin demografic (Italia - ara cu cea mai sczut
natalitate din Europa) => resurse umane insuficiente;







33

33

STUDIU COMPARATIV AL FIRMELOR
S.C ANTIERUL NAVAL DAMEN S.A vs S.C ARCELOR MITTAL S.A PRIVIND
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3.1 CARACTERISTICI PRIVIND RESURSELOR UMANE ALE FIRMEI
S.C ANTIERUL NAVAL DAMEN GALAI S.A
Managementul resurselor umane cuprinde acele activiti prin care se optimizeaz
performana oamenilor dintr-o organizaie, precum i relaiile dintre acetia. Domeniile
importante ale managementului resurselor umane sunt: recrutarea i selecia, integrarea noilor
angajai, evaluarea performanelor angajailor, stimularea material i moral, precum i
administrarea relaiilor de munc.
Obiectivul principal al departamentului de resurse umane din cadrul ntreprinderii
SC antierul Naval Damen Galai SA( compartimentul Personal Salarizare ) este acela de a-i
pstra salariaii ct mai mult timp n ntreprindere i de a le satisface trebuinele acestora astfel
nct ntreprinderea s obin maximum de eficien. Astfel, managerul n resurse umane de la
acest compartiment se ocup de dou aspecte:
atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n ntreprindere , prin reducerea
absenteismului i a fluctuaiei de personal, ducnd la creterea siguranei muncii;
eficacitatea personalului din subordine ( realizarea cu succes a tuturor sarcinilor atribuite
de ctre fiecare angajat ).
ns toate aceste lucruri pot fi realizate doar prin capacitatea i motivarea personalului.
n cadrul ntreprinderii S.C. antierul Naval Damen Galai S.A., motivarea personalului se face
prin:
salarizarea corespunztoare muncii depuse;
acordarea de bonusuri ( de exemplu: pentru angajaii care vin la munc smbta sau
duminica, li se acord pe lng salariul de baz i o remunerare pentru orele suplimentare, costul
unei ore de munc suplimentar fiind dublat fa de cel iniial ; totodat, de srbtori angajailor
li se acord prime );
promovarea angajailor ;
motivare nesalarial
34

34

30

Foarte important pentru angajaii ntreprinderii S.C. antierul Naval Damen Galai S.A. este
crearea unor condiii optime de lucru:
programul de lucru flexibil, condiiile de munc ,
sigurana i sntatea angajailor,
protecia la locul de munc,
precum i elaborarea contractului colectiv de munc;
n ntreprinderea S.C. antierul Naval Damen Galai S.A. se lucreaz foarte mult n echip,
astfel nct relaiile dintre angajai trebuie avute n vedere tot timpul de ctre compartimentul de
resurse umane .
Evaluarea posturilor
nainte de toate acestea, un lucru dificil, costisitor dar, totodat, extrem de important pentru
S.C antierul Naval Damen Galai. S.A. l constituie politica de recrutare i selecie a
personalului.
Astfel, compartimentul de resurse umane se ocup de cutarea i de gsirea candidailor pentru
posturile vacante ale ntreprinderii, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite
persoane. Se ine cont de ceea ce cere respectivul post i se caut persoanele calificate pentru
acesta.
n cadrul acestei ntreprinderi, recrutarea se face mai mult din interior, deoarece ntreprinderea
se bazeaz foarte mult pe experiena dobndit n timp de angajaii si i pe vechime. Acesta este
i un mod de promovare a propriilor angajai. Nu se exclude ns recrutarea din exterior
apelndu-se la instituiile de nvmnt, ageniile de for de munc, i nu n ultimul rnd la
referinele oferite de angajaii ntreprinderii.
Recrutarea este fcut de ctre cei de de la compartimentul Personal Salarizare.
Dup ce s-a fcut selecia angajailor, urmeaz integrarea acestora pe noul post i sprijinul pe
care ntreprinderea li-l ofer pentru a se putea adapta ct mai uor i mai repede.

30
www.damen.ro/
www.scritube.com/tehnica-mecanica/naval-damen-galati1611721315.php



35

35

Evaluarea posturilor reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau
importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din ntreprindere. Procesul de evaluare st
la baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat i nu are ca scop evaluarea performanelor
celor ce ocup posturile respective.
Evaluarea performanelor profesionale
Performana reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de un
angajat. Performana se refer la contribuia pe care o aduc angajaii la ndeplinirea obiectivelor
ntreprinderii.
Cea mai bun metod pentru a ne asigura c angajaii notri i ndeplinesc sarcinile postului
utiliznd la maximum capacitatea lor de munc este s ne asigurm c ei tiu care este
capacitatea lor maxim.
Evaluarea performanelor const n analiza succeselor i eecurilor nregistrate de angajai,
precum i a perspectivelor de promovare a celor evaluai.

Stabilirea i ponderarea criteriilor de performan pentru un economist:

Caliti profesionale: 30%
Caliti personale: 15%
Relaiile cu superiorii i cu colegii: 10%
Comunicare: 10%
Rezultate: 35%

Standardele de performan
Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Standardele
de performan permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Standardele de
performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine.
Se atribuie cinci calificative:
1 foarte slab: performana este cu mult sub standard; n acest caz se pune serios problema dac
persoana respectiv se mai poate ndrepta i dac mai poate fi meninut pe acel post
2 slab: performana este sub limita minim a standardelor existnd posibilitatea mbuntirii
performanelor ntr-un viitor apropiat
36

36

3 satisfctor: performana este la nivelul minim al standardelor sau puin deasupra lor; acesta
este nivelul minim acceptabil chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien
4 bun: performana se situeaz n limite superioare standardelor i performanelor realizate de
ceilali angajai
5 foarte bun: persoana este foarte bun n ndeplinirea criteriilor funciilor

Remunerarea muncii
Evidena prezenei personalului se face cu ajutorul unor cartele magnetice de pontaj. Fiecare
muncitor are un numr de marc i astfel este nregistrat att ora sosirii ct i ora plecrii de la
ntreprindere. La sfritul fiecrei luni se contabilizeaz toate aceste ore de munc i se
calculeaz salariul fiecrui angajat.
Paralel cu sistemul de eviden a prezenei angajailor prezentat mai sus, fiecare maistru din
ntreprindere ine o foaie de pontaj din care reiese numrul de ore de munc efectiv ntreprins
de fiecare din subalternii si.
Activitatea efectiv a muncitorilor din cadrul S.C antierul Naval Damen Galai. S.A se
msoar n numrul de produse realizate, iar ca documente primare se folosesc n special fia de
atribuie, precum i fia de post .
n cadrul S.C antierul Naval Damen Galai. S.A ., exist dou sisteme de salarizare: salarizarea
n acord direct (individual sau colectiv) i salarizarea n acord indirect.
Salarizarea n acord direct se face n urma realizrii numrului de produse finite, pe baz de
norme i tarife (consum de manoper pe produs), iar salarizarea n acord indirect se face n
funcie de realizrile principalilor indicatori fizici i valorici.

3.2 CARACTERISTICI PRIVIND RESURSELE UMANE ALE FIRMEI SC.ARCELOR
MITTAL. SA (Anglia )

Stilul managerial
Managerii britanici au trsturi diferite. Specific lor este accentul pe abilitile interpersonale,
pe capacitatea de a influena pe alii i a negocia eficient.n concepia lor abilitatea de a-i crea
o imagine bun care s fie remarcat deceilali este esenial pentru a-i crea o carier
managerial de succes.Managerii britanici abordeaz organizaia ca pe o reea de relaii
37

37

interindividuale care acioneaz pe baza influenelor reciproce rezultate dincomunicare i
negociere.
Managerii englezi, mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte din straturile
31
sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe care-l posed tinerii sunt pregtii pentru a
deveni mai trziu manageri.Anglia a renunat mai trziu dect celelalte ri la primatul originii
sociale n favoarea pregtirii, combinat cu originea. Managerii britanici, comparative cu cei
continentali apar ca subpregtii, iar n activitatea lor, profesionalismul este nlocuit de
pragmatism

Managerii din Anglia pretind a practica un management participativ, care ns este greu de
explicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor.
Stilul managerial manifest o tendin puternic autoritar, determinat de ideologia c statutul
unei persoane este stabilit n exclusivitate de propriile performane n munc. Managerii
britanici au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiional, managerii
englezi au pus accent pe distincia dintre activitile manageriale i cele de execuie. Aceast
distincie a fost ntrit de prejudecata c managerii reprezint i apr interesele proprietarilor,
n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora. Managerii i-au reinut
anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i dreptul de a face
recrutri i concedieri.
Acest lucru a condus, n general, la reducerea participrii executanilor la procesele
decizionale privind organizarea sau strategia firmei. n cadrul organizaiei managerii de vrf au
responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel organizaional i au i autoritate total.
Nivelul redus de participare a angajailor la procesul decizional a avut ca i rezultat
formarea unui proces decizional centralizat n care predomin deciziile individuale. Ca urmare se
poate observa n cadrul ntreprinderilor britanice o predominan a structurilor ierarhice nalte cu
accentuarea poziiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmrite de organizaie. La
nivelul firmei Mittal Steel lanul de comand este direcionat de sus n jos, cu o specializare

31
www.arcelormittal.com/corp/
www.seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/viewFile/63/63



38

38

nalt a departamentului sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelul
managerilor pentru toate deciziile ce influeneaz munca i motivarea angajailor.
Comunicarea intern n compania Arcelor Mittal se bazeaz pe schimbul de informaii pe
supori scrii, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele i sugestiile scrise sunt
omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea unor rapoarte
regulate i actualizarea permanent a previziunilor.
Reuniunile n ntreprinderile britanice prezint unele particulariti: sunt centrate pe un
obiectiv dat, se finalizeaz prin decizii concrete i soluii precise i sunt conduse de un
preedinte de edin care nu este neaprat la cel mai nalt nivel ierarhic, dar care dispune de o
capacitate recunoscut de mediere. ntregul proces de comunicare este influenat i de distana
redus fa de putere.
Comunicarea precis ,stilul simplu i clar se poate observa i n procesul de negociere
unde englezii prezint urmtoarele trsturi:
Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri.
Se comport familiar nc de la nceput.
Pun toate crile pe mas chiar de la nceputul discuiei i apoi negociaz pe baza ofertei.
Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a termenului de
obinere a rezultatelor.
i deranjeaz tcerea sau momentele de pauz n timpul negocierilor.
Sunt insisteni i consider c ntotdeauna exist o soluie.
Privesc negocierea ca pe o problem ce se rezolv prin compromisuri.
Folosesc adesea fora ca argument, respectiv votul majoritii, i nu i pierd timpul s
obin consens.

O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n Anglia, l
reprezint managementul integrat al produciei. n esen acest tip de management reunete, de o
manier interdependent trei abordri manageriale eficace ale activitii de producie:
Tehnologia de prelucrare presupune realizarea activitilor de producie avnd la baz
un solid fundament informatic.
Gestiunea stocurilor n timp real asigur o diminuare substanial a timpilor de stocare
i aprovizionare, i concomitent a costurilor
39

39

Managementul calitii totale presupune perfecionarea continuu a activitilor i a
elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor.
Scopul Managementului integrat al produciei este eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i
scopurile produciei pentru a crea un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat.

Angajarea personalului
Etapele procesului de angajare sunt:
descrierea postului.
recrutarea candidailor
interviul de triere /respingere a candidailor
cerere, testare, examen fizic, referine
interviu detaliat privind munca solicitat de post
trierea supraveghetorului
oferta post
introducerea si iniierea pe post

Pregtirea personalului

n Anglia nu exist o reglementare care s oblige ntreprinderile la pregtirea continu a
personalului, ceea ce determin o mare diversitate de situaii n problema pregtirii forei de
munc.Numeroase ntreprinderi nu aloc nici un buget pentru pregtire, n timp ce altele, de
obicei mai mari, au programe speciale de formare continu a personalului, care deriv din
obiectivele strategice.
n multe situaii angajaii au nevoie de o pregtire suplimentar pentru munca pe care o
desfaoar, pentru care se pot folosi n general urmtoarele forme de pregtire:
ucenicia
pregtirea n afara locului de munc
pregtirea la locul de munc
pregtirea n coli specializate


40

40

Atitudinea intreprinderilor britanice fa de pregtirea personalului:
marile ntreprinderi cheltuiesc milioane de lire sterline pe an pentru formarea
personalului, inclusiv a managerilor ;
cel puin jumtate din ntreprinderi au propriile centre de pregtire n domeniul
managementului ;
aproximativ 80% dintre marile companii engleze propun programe de pregtire
n management i aproape jumtate dintre managerii acestora particip la aceste programe
numeroase universiti dispun de cicluri de studii post-licen in management sau in
afaceri.
Pregtirea personalului reprezint o sarcin permanent a managementului intreprinderii astfel c
departamentul de resurse umane va trebui s asigure o pregtire continu a tuturor angajailor, nu
numai a celor noi incadrai.

Veniturile managerilor
O prim caracteristic a companiilor britanice const n faptul c n general mrimea
veniturilor tuturor managerilor este puternic influenat de performanele pe termen scurt i n
special de profitul obinut.Aceast dependen fa de profitul i n general de performanele pe
termen scurt determin managerii s evite de multe ori investiiile pe termen mediu i lung,s
diminueze cheltuieli cu cercetarea dezvoltarea , s diminueze cheltuielile cu ntreinerea i
repararea utilajelor, s diminueze cheltuielile pentru dezvoltarea resurselor umane.
O alt caracteristic a veniturilor managerilor din cadrul companiilor din Anglia const n
faptul c sunt printre cele mai mici comparative cu celelalte ri din Europa .
Recrutarea si promovarea managerilor

n Marea Britanie mult vreme funcia de manager nu se bucura de un statut foarte nalt,
pentru c avea semnificaia de subaltern,adevraii conductori purtnd alte denumiri, ntre care
cea de director. n recrutarea candidatului se punea un accent mai mare pe personalitatea
candidatului, pe trecutul sau dect pe nivelul de pregtire .
Un viitor manager in Marea Britanie poate opta pentru trei filiere de pregtire cum sunt:
ntreprinderea
Universitatea
41

41

coala profesional sau pentru o combinaie intre acestea , cu toate c nu exist o
compatibilitate ntre ele

Managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare, dar nu neglijeaz alte
funciuni:
obin venituri mai mici dect managerii americani (30.000 100.000lire/an)-
opteaz relativ uor i sunt eficieni pentru posturi de management n
strintate: filiale ale firmelor britanice din alte ri, inclusiv SUA Japonia

Promovarea reprezint avansarea angajatului ntr-un post mai bun , cu mai multe
responsabiliti, care reclam caliti superioare i asigur un statut mai nalt.n cadrul
companiilor britanice, promovarea are la baz , ntr-o ordine a importanei , calitaile, nivelul de
pregtire i vechimea personalului.
Managementul companiilor engleze consider c abilitile , calitile i nivelul de pregtire
trebuie s constituie factorul determinant n promovare , n timp ce sindicatele consider
vechimea ca baz a procesului de promovare.Dar,plasarea accentului pe vechime n procesul
promovrii reprezint, n opinia specialitilor britanici o restricie pentru responsabilizarea
managerilor pentru rezultate.De aceea , vechimea este luat n considerare n promovare numai
atunci cnd celelalte criterii privind nivelul de pregtire , calitile a doi sau mai muli candidai
sunt sensibil egale.

n Marea Britanie,managerii sunt recrutai din rndul specialitilor n diferite funciuni ale
organizaiei (contabil, de producie etc.), acordndu-se o atenie mai mic pregtirii de
generaliti cu caliti de integratori la nivelul organizaiei. Ca urmare, n condiiile promovrii
lor la nivelurile ierarhice superioare ale organizaiei, acetia recunoscnd pericolul datorat lipsei
abilitailor i trsturilor caracteristice unor manageri integratori,
opteaz pentru descentralizarea sistemului de management
Ca o caracteristic a managerilor din ntreprinderile engleze poate fi menionat o relativ mai
slab calificare a acestora , fa de omologii lor din alte ri europene.
Spre deosebire de alte categorii de personal , pentru managerii englezi nu se cere neaprat o
pregtire academic specific pentru a deveni manager, de aceea acetia poseda diverse pregtiri.
42

42

32

n managementul resurselor umane firmele britanice i stabilesc urmtorul scop
general: mbuntirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei
umane.

Individualismul agresiv este stpnit n interiorul organizaiei, prin reguli stricte privind
activitatea intern i circuitul documentelor.
Promovarea are la baz calitile, nivelul de pregtire i vechimea personalului.
Vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol important
n promovarea n funcii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat c 75% dintre
managerii de vrf aveau cel puin 45 de ani cnd au fost promovai.
Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd la nivel individual, n
coal unde se pun bazele gndirii economice.
Acordarea de prime, de participaii la profit sau de aciuni prefereniale, reprezint
principalele metode de motivare. Tinerii angajai sunt deseori motivai i de oportunitile de
promovare. Emoia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme
satisfac aspiraiile multor tineri britanici.

Relaia cu sindicatele
n Anglia exist dou tipuri de sindicate:
sindicate organizate pe criteriul profesiei
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate.
n general sindicatele de ramur poart negocieri la nivel naional, cu reprezentanii
companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de munc colectiv. n
schimb, sindicatele profesionale tind s negocieze numai la nivel local.

32
Istocescu, A. - Management comparat internaional, Editura ASE Bucureti, 2005;
Burdu, E. - Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001;



43

43

Organizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri colective.
Reprezentanii organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz sindicatelor locale, acestea
din urm fiind cele care poart negocierile.

Ca si n celelalte ri europene, sindicatele n Marea Britanie sunt constituite pe ramuri,
subramuri si profesii.
Acest mod de organizare le confer o mai mare putere, chiar dac n ultima perioada a mai sczut
ca urmare a diminurii numrului de angajai care sunt membrii de sindicat.
Majoritatea managerilor englezi consider c sindicatele dein o putere mai mic n ultima
perioad, iar numrul managerilor care aparin unor sindicate a sczut foarte mult. Se apreciaz
c se acord o mare atenie politicilor n domeniul resurselor umane, ceea ce conduce la o
cretere a numrului de ntreprinderi n care nu exist sindicate.
Relaiile management sindicate se difereniaz n funcie de sectorul de activitate, prin prisma
formei de proprietate. Astfel, atitudinea managerilor fa de sindicate este mai puin ostil n
sectorul public, dect in cel privat. n sectorul public managerii sunt constituii i ei n sindicate .
.Angajaii sunt atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le
permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o poziie de egalitate.
Sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea condiiei muncitorilor, n principal
prin negocierea creterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale i a mbuntirii mediului de
munc. Datorit dezvoltrii puternice a sectorului industrial, a productivitii crescute i a
avantajelor tehnologice ale Angliei, companiile au avut capacitatea s satisfac cererile privind
creterea recompenselor monetare i nemonetare ale salariailor. Astfel sindicatele i-au
demonstrat utilitatea n faa muncitorilor.

Etica n afaceri
O trstur de baz a culturii manageriale a firmei Mittal Steel o reprezint, obinerea
consensului asupra a ceea ce este bun i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i responsabil.
n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea i adoptarea codurilor de etic,
avnd ca obiectiv principal pstrarea consumatorilor, protejarea acestora i chiar a colectivitii.
44

44

Aceste coduri de etic i propun promovarea unor atitudini i comportamente adecvate n
folosul angajailor, dar i al firmei, care s permit reglarea situaiilor de criz prin intermediul
unor sisteme de comunicare specifice.
Nu trebuie neglijat importana codurilor de etic, pentru manageri acestea fiind att o
modalitate de control, ct i un instrument de apreciere privind respectarea i ndeplinirea
responsabilitilor.
Dac n Japonia se promoveaz spiritul de echip, n Europa se pune accent pe respectarea
drepturilor omului.
n concluzie caracteristicile negative ale managementului britanic s-ar rezuma la:
Preferina managerilor englezi pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt n
defavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n echipamente mai
productive.
Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i lansarea de
produse noi i cucerirea de noi piee.
Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii firmei ca
ntreg.
Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca firma s
fie condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile tehnice ale produselor,
specificul industriei etc.
Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile publice i cu
alte companii.


3.3. ASEMNARI I DEOSEBIRI NTRE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
DIN ROMANIA I CEL DIN ANGLIA

La prima vedere se poate spune c suntem cu totul i cu totul diferii de englezi,n ceea ce
privete sistemul de management, dar dac ncercm s cercetm mai amnunit cele dou
sisteme vom obsera c nu este chiar aa.Putem distinge att asemnri ct i deosebiri ntre
sistemele de management al resurselor umane din cele dou ri.

45

45

n ambele tipuri de management promovarea angajailor se face n funcie de
vrst,considerndu-se c persoanele mai n vrst au experien mai mare ,acetia fiind
persoanele care sunt promovate la nivel superior.
Deasemenea o caracteristic a celor dou sisteme de managemnt o reprezint programul de
formare a personalului.Acest lucru realizndu-se n cadrul unor universiti,coli sau n alte
instituii.

Se pune accentul pe formarea personalului in cadrul firmei,i se dorete formarea personalului
dup standardele organizatiei.
Odat terminate aceste studii de formare ,personalul este deja familiar cu practicile firmei i
astfel perioada de integrare este foarte mic iar randamentul este unul mare.

O alt asemnare ntre cele dou sisteme ar fi aceea a sistemului de salarizare ,n Romnia
personalul este remunerat conform unui contract colectiv de munc ,acelai lucru realizndu-se i
n Anglia,personal ce este remunerat in funcie de profitabilitatea firmei.De aceea n Anglia
tot colectivul de resurse umane este direct interesat ca firma s aib vnzri ct mai mari astfel
veniturile obinute de acetia vor fi i ele din ce n ce mai mari.
Managerii englezi sunt nevoiti s fac lunar previziuni pe termen scurt privind situatia
firmei,previziuni pe care le vor nmna acionarilor,acest lucru nu se ntmpl ntocmai n
sistemul romnesc.
Managerii britanici prefer ctigurile msurabile pe termen scurt n schimbul investiiilor pe
termen lung n activitatea de cercetare ,acest lucru nu se poate spune i despre managerii romni
care sunt adepii investiiilor pe termen lung.

n ceea ce privete drepturile personalului de resurse umane din cadrul unei organizatiei,n
Anglia acestea sunt aprate de marile sindicate,sindicate ce negociaz cu managerii firmelor
asupra drepturilor ce trebuiesc acordate personalului.Acest sistem de aprare a drepturilor
personalului de resurse umane difer de cel romnesc, unde drepturile acestora sunt stipulate n
cadrul contractului colectiv de munc semnat la angajare.Sistemul sindical este la o scal redus
n Romnia comparativ cu Anglia.
46

46

33


O asemnare ntre cele dou sisteme o reprezint decizia de recrutare intern a personalului
considerndu-se c este mult mai avantajos s promovezi o persoan pe care o ai in organizaie
deoarece tii de ce este capabil dect s optezi pentru aducerea de personal din afara
organizaiei,personal asupra cruia firma nu mai are date certe ci doar referine.
Pentru a avea rezultate ct mai bune managerii englezi au nevoie de receptivitate, de
ncurajare permanent i de laude din partea superiorilor n timp ce managerii romni obin
rezultate bune fr a vea parte de un aa tratament din partea superiorilor.
n Europa managementul resurselor umane este dominat de diversitate

Managerii britanici dau dovad de foarte puin sentimentalism n afaceri. Rezultatele
financiare ale tranzaciei au prioritate n faa sentimentelor personale.Acest principiu nu este
mprtit cu aceeai exsuberan de managerii romni.
n Anglia, principalele criterii n funcie de care sunt selectai candidaii
sunt competena tehnic i experiena profesional anterioar a acestora, mai ales n
situaiile n care un candidat a mai fost angajat n cadrul altor companii.
O alt deosebire ar fi aceea c dezvoltarea activitii firmelor britanice se face prin fuziuni i
achiziii i mai puin prin dezvoltarea i lansarea de produse noi i cucerirea de noi piee.

n termenii relaiilor cu mediul extern, organizaiile europene sunt mai degrab n
legtur cu instituiile guvernamentale i sunt de acord ca implicarea guvernului n economia
capitalist s scad acest lucru fiind ntalnit n ambele ri .
n companiile britanice se dorete ca cei din departamentul de resurse umane s se implice
mai mult n comitetele de direcie.
Implicarea redus a departamentului de resurse umane n problemele organizaiei conduce la
o atitudine pasiv n munc, la dezinteres n realizarea obiectivelor organizaiei, la neutilizarea
potenialului creative al personalului n favoarea organizaiei n ansamblul ei.

33
Ionescu, Gh.Gh. Dimensiunile culturale ale mangementului, Editura Economic, Bucureti, 1996
Bayrs,L., Rue, L.-Human Resource Management , Mc Graw Hill Publishing, 2000



47

47

Tabelul nr 4.1-Comparaie a managementului romnesc cu cel britanic
ar Asemnri Deosebiri




Romnia vs Anglia
Se dorete scderea implicrii
guvernului n economia capitalist

Promovarea angajailor n
funcie de vrst

Utilizarea unor programe de
pregtire profesional a angajaior

Decizia de recrutare intern a
angajailor
Existena unui contract de
munc pentru recompensarea
personalului
Implicarea redus a
departamentului de resurse umane
n problemele organizaiei n
Anglia
Efectuarea de previziuni lunare
pe termen scurt de ctre managerii
englezi
Sistemul sindical romnesc mai
slab dezvoltat dect cel britanic
Managerii britanici dau dovad
de foarte puin sentimentalism n
afaceri
dezvoltarea activitii firmelor
britanice se face prin fuziuni i
achiziii i mai puin prin
dezvoltarea i lansarea de produse
noi i cucerirea de noi piee.















48

48

CONCLUZI I
Angajaii sunt active valoroase. Managementul resurselor umane pornete de la
consideraia c unul dintre elementele prin care se difereniaz o organizaie de concuren este
resursa uman de care dispune.
Strategia i cultura sunt importante. La nivelul unei organizaii strategia general are un
capitol important referitor la resursele umane.
Eficacitatea cu care este implementat o strategie este influenat de modul n care resursa
uman, respectiv cultura organizaional sunt influenate i rspund la elementele implementate.
Accentul pus pe ataament i nu pe servilism. Calitatea resurselor umane a unei firme
depinde de politicile elaborate i implementate de management, prin care se promoveaz
ataamentul fa de firm i care permit manifestarea creativitii, respectiv utilizeaz energiile
angajailor n vederea atingerii obiectivelor propuse.
Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivelul inferior. n prezent, datorit
unei concurene acerbe ce exist pe pieele naionale i internaionale, se pune accent pe rolul tot
mai important al managerilor din prima linie (front-line people), care se mai numesc de la
nivel inferior. Acetia au responsabilitatea conducerii angajailor direct productivi respectiv a
celor care intr n contact direct cu clienii.
Nici o organizaie nu poate funciona fr contribuia esenial i creativ a oamenilor;
Resursele umane se comport diferit n procesul de producie, fiecare individ avnd
propriile sale nevoi, interese i dorine mai mult sau mai puin stringente;
Tot mai mult dezvoltarea intreprinderilor depinde de masura n care acestea protejeaz
resursele, mediul ambiant prin eliminarea polurii i fabricarea de produse care sa asigure o
dezvoltare durabil i s protejeze societatea n ansamblul ei. Dezvoltarea durabil, care
presupune i o protecie a mediului, este condiionat de respectarea anumitor restricii, care
devin tot mai exigente.





49

49

BI BLI OGRAFI E

Alexe, Ion. Orientri i tendine ale managementului resurselorumane n context european
.Bucureti, Editura Universitatii Nationale de Aparare 'Carol I', 2007.

Armstrong ,Michael. Managementul resurselor umane:manual de practic .Bucureti.Editura
Codecs, 2003.

Bayrs,L., Rue, L.-Human Resource Management , Mc Graw Hill Publishing, 2000

Burdu, E. - Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001;

Burloiu P. -Managementul resurselor umafie,Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997

Chiu, V.A.- Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002

Emilian, Radu, coord. ; Tigu, Gabriela.-Managementul resurselor umane Bucureti :Editura ASE,
2003

Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucureti, 1996

Ilie L., Osoian, C., Petelean, A.- Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002

Ionescu, Gh.Gh. Dimensiunile culturale ale mangementului, Editura Economic, Bucureti, 1996

Istocescu, A. - Management comparat internaional, Editura ASE Bucureti, 2005;

Lukcs, E. - Management comparat, Editura Europlus, Galai, 2007;

Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura. Economic, Bucureti, 2001


Marina, Marius Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2008

Mathis ,Robert L., Jackson, John H.,- Human resource management , Mason,Ohio,Ed.South-
Western, 2003

Nicolescu, O. (coordonator) Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2004

Punescu Ion, -Managementul resurselor umane,Bucureti, Editura. Eficient, 2000

Pnioar, Georgeta, Pnioar Ion-Ovidiu,-Motivarea eficient Iai, Editura Polirom, 2005

Rotaru, A., Prodan, A.- Managementul resurselor umane, Editura. Sedcom Libris, Iai, 1998

Rouen. S -Comparative and Multinational Management,John Willey,New John Willey,New
York,1986