Sunteți pe pagina 1din 13

1

Universitatea Lucian Blaga


Facultatea de Stiinte Economice






IMPACTUL CAPITALULUI INTELECTUAL
ASUPRA PERFORMANTEI ORGANIZATIEI







Prof coordonator:conf.dr. Todericiu Ramona
Masterand: Fratila Lucian
B2, ANUL II,ID




2

Introducere

n cadrul economiei contemporane, att managerii ct i angajaii trebuie s fac fa n
permanen unor presiuni complexe i provocatoare, generatoare de oportuniti. Ei au nevoie s
se asigure c toate resursele aflate la dispoziie i cele care pot fi atrase ctre companii, pot crea
modaliti prin care s fie garantat prosperitatea i eficiena pe termen lung a firmelor n care
lucreaz. Eficiena se refer la abilitatea de a identifica ceea ce este necesar a se realiza n viitor,
astfel nct s poat fi atins nivelul optim de adaptare la continuile schimbri ale contextului
economico-social, politic,ecologic. Singura constant n viaa economic actual este
schimbarea. Cu ct reusim s-i facem fa n condiii ct mai bune, cu att reuim s reducem
stresul adaptrii personale i s meninem organizaiile bazate pe obinerea profitului sau pe
asigurareaunor servicii non-profit de calitate, ntr-o stare de funcionare eficient pe termen
mediu i ndelungat.
Organizaiile care dein angajai cu un capital intelectual superior, vor obine venituri
remarcabile pe o perioad ndelungat. Cotidian, se poate observa i analiza btlia tenace pe
care o duc micii i marii investitori pentru a atrage n propria echip personal cu un nivel ridicat
de calificare i educaie, care s poat rspunde cerinelor i exigenelor viitoare ale economiei i
societii.
Cu ct acest tip de organizaie devine un fenomen de mas cu att societatea respectiv
va nregistra un ritm de dezvoltare mai intens.
Evoluia societii contureaz o er a cunoaterii spre care tinde umanitatea i o dat cu
ea mediul de afaceri. n centru se afl informaia care d natere capitalului intelectual.
Capitalul intelectual este moneda noului mileniu. Folosirea neleapt a acestuia este cheia
succesului n era cunoaterii. Tocmai de aceea el poate fi privit ca valoare ascuns a unei
organizaii pn de curnd nemsurabil.
Resursele intangibile i capitalul intelectual sunt condiii eseniale pentru un avantaj
competitiv sustenabil i pentru dezvoltarea pe termen lung. Managementul resurselor intangibile




3

i managementul capitalului intelectual sunt eseniale pentru a realiza competitivitatea i
convergena, att la nivel micro ct i la nivel macroeconomic.
Noua economie cere noi metode de a msura deopotriv activele tangibile i cele
intangibile. Indicatori bine concepui, care se bazeaz pe un cadru teoretic coerent, sunt precum
cuvintele i sintaxa unei limbi. Pot fi de ajutor managerilor deschii noului n a-i face s
neleag cum arat relaiile dintre oameni i cum pot realiza profit n compania lor. Apelul la
resurselor intangibile pentru a crea valoare reprezint o provocare semnificativ pentru
specialitii din Romnia. Viitoarele eforturi de cercetare ar trebui s transforme aceste
dimensiuni n parametri operaionali n Romnia i s promoveze elaborarea unor studii
metodologice empirice bazate pe dialog i pe diseminarea cunotinelor i experienei n cadrul
unor echipe de cercetare interdisciplinare.
ntr-un discurs la Universitatea Harvard din 1943 Winston Churchill remarca faptul c
imperiile viitorului vor fi adevrate imperii ale minii. Ar fi putut aduga c n aceste imperii
miza se mut n spectrul talentului. Acest fapt este sugerat ntr-un articol publicat n The
Economist, (5 octombrie 2006). Vechile btlii pentru resurse naturale sunt nc n derulare. Dar
la acestea se adaug noile btlii care se duc pentru a atrage oamenii talentai; astfel de veritabile
btlii au loc nu numai ntre companii, dar i ntre ri. n ambele cazuri, btlia pentru oamenii
talentai i pentru explorarea puterii creierelor, poate fi decisiv pentru a vedea ncotro se
nclin balana puterii.





I. Scurt istoric al conceptului de capital uman





4


Abordarea resurselor umane din punctul de vedere al creterii economice a fost un
pionierat n lucrrile lui Schumpeter pe spiritul antreprenorial i a fost studiat n detaliu de
Theodore Schultz, pe baza observaiilor empirice de cretere a agriculturii n SUA n prima
jumtate a secolului al 20-lea.
Cu toate c acetia din urm fuseser concentrai n primul rnd asupra conceptului de capital
uman i ar putea explica majoritatea schimbrilor n furnizarea forei de munc, aceasta nu
explic cererea pentru acumularea de capital uman i creterea valorii sale . Un rezumat al
principalelor abordri asupra capitalului uman ar depinde de patru teze.
n primul rnd, cunotinele acumulate i abilitile umane sunt la fel de importante ca i
capitalul fizic n procesul de producie, isunt, de fapt, o form de capital, care ar trebui s fie
analizate n acelai mod cum se obinuiete s se analizeze capitalul tradiional" (fizic i
financiar), n special n ceea ce privete implicaiile investiiilor n resursele umane. Capitalul
fizic este o form de capital care n fundamentele neoclasice ale conceptului de cretere a fost
formulat de Solow (1956) i Swan (1956). n forma sa cea mai simpl, capitalul uman este stocul
de abiliti personale pe care agenii economici le au la dispoziie, n plus fa de capitalul fizic.
n al doilea rnd, conform lui Schumpeter, coala capitalului uman plaseaz dezechilibrul
economic la baza procesului de cretere. Procesul de cretere economic este att un rezultat,
precum i o contribuie central a dezechilibrului, ntr-un proces continuu de "distrugere
creativ" a strilor de acalmie curent, precum i a ncercrilor agenilor economici de a
rspunde la o stare de dezechibru. Astfel economiile sunt intr-un proces constant de ajustare.
Sursa fundamental a dezechilibrului este considerat progresul tehnologic, care ea nsi este
legat de cutarea unor forme bun a capitalului de resurse umane n forma sa de cercetare
tiinific i aplicat.
n al treilea rnd, exist antreprenorii care sunt considerai ca fiind agenii de echilibrare,
nu numai n rolul de absorbie a riscurilor, dar i n rolul de a identifica posibilitile care exist
pentru ajustare. Spiritul antreprenorial reprezint, prin urmare, nu numai o anumit abilitate
uman, ci astfel devine o form de capital uman, dar n calitate de surs de ajustare a
dezechilibrului spre echilibru, poate deveni baza nsi a dinamicii economice i, prin urmare, a




5

creterii economice. Spiritul antreprenorial este, aadar, fundamental diferit de alte forme de
capital. ntr-adevr, n timp ce investiiile n capitalul fizic pot face parte din lrgirea
posibilitilor de producie, creterea economic reprezint, actul de investiii n sine i de
activare a posibilitilor de producie suplimentar, acestea fiind n mod inerent dependente de
recunoaterea antreprenorial a oportunitilor de investiii. n acest sens, prin urmare, spiritul
antreprenorial este forma cheie a capitalului uman i o condiie preliminar de baz a creterii
economice.
n al patrulea rnd, noiunea de stoc de cunotine este strns legat de un termen mai
familiar, dar mai puin riguros termenul - tehnologie. Prin stoc de cunotine, ne referim la factori
cum ar fi expertiza stocat de o societate care le are la dispoziia sa sub form de informaii
acumulate n cri, programe de calculator, biblioteci, bnci de date, etc. Aceast form de
capital uman este destul de diferit de competenele capitalului uman competene identificate n
prima tez. ntruct competenele personale umane sunt n esen bunuri private, stocurile de
cunotine au caracterul de bun public.
Este demn de remarcat faptul c aceast concepie a rolului i a impactului de capital
uman, rezumate n cele patru puncte de mai sus, sunt mai bine dezvoltate n formele anterioare
reprezentate de Schumpeter i Schultz, dect n forma pe care a primit-o n teoriile moderne i
anume termenul de cretere endogen.












6


II Definirea conceptului de capital uman

Capitalul uman depinde de competena, abilitatea intelectual i de aptitudinile
membrilor organizaiei n cauz. Este de obicei descris drept totalitatea cunoaterii,
competenelor i a experienei pe care le au angajaii unei companii. n noua economie, capitalul
uman este considerat a fi cea mai valoroas resurs a unei companii, n special atunci cnd este
vorba despre crearea valorii viitoare. Capitalul uman este individual i nu poate fi proprietatea
companiei i, evident, capitalul uman nu poate fi copiat de ctre companiile rivale. Cnd o
companie investete n capitalul uman, ea i sporete automat valoarea, obinnd un avantaj
competitiv sustenabil. Capitalul uman a fost totodat definit la nivel individual ca fiind
combinaia urmtorilor factori: motenirea genetic; educaia; experiena; atitudinea fa de via
i fa de afaceri. Pe lng abilitile individuale, capitalul uman are n vedere i dinamica unei
companii bazate pe nvare ntr-un mediu competitiv n continu schimbare, precum i propria
sa creativitate i potenialul inovativ.
Principalele componente ale conceptului de capital uman sunt competentele,atitudinea,
agilitatea intelectuala.
A. Competente
Competenta genereaza valoare intr-o firma prin:
Cunostinte;
Abilitati;
Know how apartinand angajatilor
Cunostintele indica ansamblul de lucruri tehnice sau academice cunoscute de o persoana
si care de regula se leaga de nivelul de educatie si instruire a persoanei.
Abilitatile evidentieaza componenta practica, spre deosebire de cunostinte care
evidentieaza componenta teoretica.
De multe ori in practica sunt importante abilitatile si nu cunostintele.Majoritatea
oamenilor au abilitati de utilizare a calculatorului dar foarte putini au cunostinte despre cum
functioneaza calculatorul. Acelasi lucru pentru o masina.




7

Know how - ul inseamna ansamblul de cunostinte si abilitati necesare pentru a face
anumite activitati sau operatii; el poate fi invatat, dar in cele mai multe cazuri provine din
experienta personala.
Indicatori de competenta:
Procentul de angajati cu studii superioare;
Procentul de angajati cu abilitati IT
Numarul de ore de training/ angajat
Durata medie a vechimii in firma a unei persoane
B. Atitudinea
Cunostintele si abilitatile nu sunt totul pentru ca firmele au nevoie de angajati care sa fie
capabili si sa doreasca sa le utilizeze in avantajul firmei. Firma are o capacitate redusa de a
influenta aceasta latura a capitalului intelectual pentru ca ea depinde de personalitatea
fiecaruia.Sunt companii care pun pe picior de egalitate cunostintele si atitudinea.
Procter & Gamble este o companie ce considera mai importanta atitudinea pentru ca
angajeaza absolventi de facultate non-specializati (arhitecti, absolventi in stiinte umaniste,
fizicieni etc.) pe care-i califica ulterior prin cursuri platite de firma. Ei selecteaza de fapt
atitudinea si nu cunostintele.
Factori ce influenteaza atitudinea :
Motivarea este un factor esential pentru atitudinea salariatilor.
Mediul alt factor ce determina atitudinea. Reprezinta locul de munca al angajatilor. Este
demonstrat ca in locurile de munca placute si consistente in timp randamentul angajatilor este
sensibil mai ridicat.
Compania suedeza Skandia a creat un concept numit contactivitate, adica suprapunerea
a doua concepte: contact si activitate, dezvoltand un Centru al Viitorului in care se intalnesc
persoane diferite din cadrul organizatiei si discuta viziunea lor despre viitorul firmei.
Conducerea. O alta componenta a atitudinii o reprezinta conducerea organizatiei.
Aspectele profesionale, etice, abilitatile de leader ale conducerii firmei sunt importante in
realizarea atitudinii angajatilor
Indicatori de atitudine:
Ore petrecute in discutii cu angajatii;




8

Ore petrecute de management in explicarea strategiei si deciziilor
catre angajati;
Index de motivare;
Leadership Index

C. Agilitatea intelectuala
Abilitatea de a aplica cunostintele si abilitatile in situatii foarte diferite,precum si
abilitatea de a inova, de a transforma ideile in produse sau servicii este fundamentala pentru
succesul unei firme.
Exemplu: Philip Morris este o marca pentru: tigari, bauturi, mancare;
Agilitatea intelectuala este mai putin legata de cunostinte si mai mult de atitudine.
Exemple de elemente ce definesc agilitatea intelectuala sunt:
Inovarea;
Imitarea;
Adaptarea;
Standardizarea.
Inovarea este abilitatea de a construi pe baza unor cunostinte anterioare si de a genera
noi cunostinte. Ea este fundamentala pentru innoirea si dezvoltarea firmei. Know how ul
companiei poate fi creat si dezvoltat prin inovare.Inovarea inseamna crearea ceva total nou in
vreme ce imitarea este abilitatea de a te uita in jur si de a observa inovatiile din alte industrii.
Adaptarea presupune in fond aplicre solutiilor cunoscute intr-un context diferit. Mac
Donalds a pornit de la industria de aparare, respectiv de la nevoia de a oferi hrana consistenta
intr-un timp scurt pentru militarii ce intrau in serviciu (pilotii de avioane).
Standardizarea sau Impachetarea se refera la abilitatea de a transforma o idee intr-
un produs sau serviciu.
Indicatori de agilitate intelectuala:
Economii de costuri din ideile sugerate de angajati;
Noi solutii sau noi procese;
Indexul de varietate al calificarii de baza a angajatilor;
Indexul de diversificare al firmei.




9

III Investitia in capitalul uman


Investiia n capital uman este valoarea total a resurselor umane ntr-o afacere.
Principalele dimensiuni n care s-au fcut investiii de capital uman sunt: recrutarea i selecia de
personal, consilierea personalului, formarea i dezvoltarea personalului. Pentru un numr tot mai
mare de organizaii, recrutarea i selectarea se axeaz pe alegerea angajatului potrivit i nu pe
selecia unuia excepional. Desigur, pentru orice organizaie angajatul ideal ar fi cel potrivit, dar
exist diferene conceptuale ntre a fi un angajat potrivit, bun sau excepional. Din cauza
diferenelor individuale, angajaii vor fi asociai cu diferite caracteristici. Problema care se pune
este cea cum s faci ca aceste caracteristici personale s se potriveasc cu locul de munc pentru
a produce cea mai mare eficienta intr-o organizatie este un punct de maxim interes pentru
managementul resurselor umane.
Exist cel puin dou mecanisme prin care practicile de MRU ar spori productivitatea i
rentabilitatea .Primul implic angajamentul angajatului, satisfacie a muncii, i motivaia.
Practicile cum ar fi de mbogire de locuri de munc, munca in echipa, participarea, evaluarea
performanelor, compensare, sunt stimulente pentru a spori angajamentul, satisfacia i motivaia
care,au la rndul su, au sarcina de a mbunti performana i de a reduce absenteismul i
demisiile.
Al doilea mecanism implic cunotinele angajailor, pricepere i capacitatea lor. Practici,
cum ar fi cele de selecie i de formare sunt susinute pentru a spori cunotinele angajailor,
competene, i capacitatea ,care la rndul su, au sarcina de a mbunti performana. Creterea
performanei pe sarcin, precum i reducerea absenteismului i a demisiilor ar trebui s sporeasc
productivitatea organizaional.










10

IV Importanta capitalului uman asupra performantei organizatiei

Rolul resurselor umane este clar i n ceea ce privete implicarea lor n creterea
eficienei: oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i
pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i
eficacitii organizaionale, posednd capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii
celorlalte resurse.
Argumentul adus pentru a produce rezultatele performante organizaiei, este ca angajaii
s fie de succes, trebuie s fie "implicai". Towers Perrin (2003) definete implicarea ca dorin
i capacitatea angajailor de a contribui la succesul companiei[...] msura n care angajaii au
depus eforturi discreionare n locul n care lucreaz, sub form de timp suplimentar, inteligen
i energie. Presupoziia care st n spatele cercetrilor performanei organizaionale este c n
orice organizaie exist un lan de valori de nalt performan care ruleaza ceva de genul:
angajaii potrivii, cu AMO potrivit- (A) abilitatea, (M) motivaia i oportunitatea potrivit (O)-
va oferi performane n rndul clienilor, care ulterior vor produce ctiguri financiare i de alt
natur dect cele solicitate de organizaie (Purcell,2002).
Adevrata provocare pentru managerii i HR-iti este de a crea AMO care duce la
implicarea angajailor i la performan. Rolul celor de la HR ar trebui s fie de dezvoltare i
implementare strategii care ajut organizaiile lor s atrag i s pstreze talentele, care adaug
valoarea activului uman din firm, care produc condiiile necesare pentru marea performan
cerut. De altfel, angajaii sunt pentru organizaie un activ, dar i un cost, iar majoritatea
organizaiilor au reuit s msoare performana doar din perspectiva costurilor capitalului uman
i mai puin din perspectiva valorii capitalului uman. Dup cum este descris de ctre Nalbatian i
alii (2004), performana organizaional, modelul dezvoltat de Mercer HR Consulting, se
bazeaz pe elementele urmtoare: oameni, procesele de lucru, structura de management,
informaii i cunotine, luarea deciziilor i recompensarea, fiecare dintre ele joac un rol diferit
n cadrul organizaiei. n cazul n care aceste elemente au fost dezvoltate bucat cu bucat, aa
cum se ntmpl adesea, potenialul de aliniere este puternic i este probabil ca capitalul uman s
nu fie optimizat, crend oportuniti pentru o mbuntirea substanial n schimb n timp.
Identificarea acestei oportuniti necesit msurarea valorilor organizaiei de capital uman i




11

practicile de management care s determine performana lor. Astfel, pot fi identificate lacunele
ntre ceea ce este necesar pentru susinerea forei de munc i obiectivele de afaceri ale
companiei.
Andrew Mayo(2001) a dezvoltat modelul de monitorizare a "capitalului uman" pentru a
identifica valoarea uman a ntreprinderii sau "valoare capitalului uman",care este egal cu "costul
ocuprii forei de munc x multiplicarea valorii individuale". Aceasta din urm este o evaluare
medie ponderat a capacitii, a potenialului de cretere, a performanei personale i alinierea
valorii acestora la obiectivele stabilite de organizaie, n contextul mediului forei de munc. n
schimb cifra absolut a acestei medii nu este important. Ce conteaz este faptul c procesul de
msurare va trebui s ia n considerare dac capitalul uman este suficient, n cretere sau n
scdere, precum i problemele cu care se confrunt. Mayo este mpotriva utilizrii prea multor
msurtori, n loc ca activitatea s se concentreze pe o serie de msuri de organizare la nivel
organizaional, care sunt critice n crearea valorii acionariatului sau realizarea obiectivelor
actuale i viitoare ale organizaiei.
Modelul Sears Roebuck definete lanul angajat-client- profit. Uneori este numit
modelul "angajament". Acesta explic faptul c, dac menii angajaii satisfcui n ceea ce
priveste atitudinea lor fa de societate i locul lor de munc, va crea "un loc de munc
irezistibil", care va ncuraja retenia i va conduce la servicii utile i va da valoare mrfurilor,
ceea ce conduce la satisfacerea clientului, reinerea lui i recomandri, crend astfel "un loc
prielnic pentru a face cumprturi". Aceasta, la rndul su, creeaz "un loc prielnic pentru a
investi", din cauza impactului acesteia asupra valorii rentabilitii, marjele de operare i creterea
veniturilor.











12

Concluzii

Capitalul uman este suma total a cunotinelor, a experienei i capacitatea de
performan uman pe care posed o organizaie i care pot fi aplicate pentru a crea bogie.
Numeroase cazuri documentate au demonstrat n mod convingtor c formarea, n sine,
rareori obine rezultatele dorite de organizare. Cauzele pentru acest lucru au fost, de asemenea
documentate: problema nu se datoreaz unor deficiene de cunotine calificate, ci datorit
resurselor insuficiente pentru a susine un loc de munc, lipsa de stimulente pentru a efectua
munca concret, abundena de multitasking i lipsa unui sistem de sprijin pentru a ncuraja sau a
susine performana. Human Performance Technology (HPT) este un sistem studiat de
aproape patruzeci de ani: decalajele de performan trebuie s fie abordate cu sistemicitate i n
mod sistematic.
Formarea de specialiti, consultani n dezvoltarea resurselor umane i managerii de linie
sunt o prioritate peste tot. "mbuntirea performanei angajailor" a devenit cea mai vehiculat
problem dup stabilirea obiectivelor organizaiei. HPT a devenit un mijloc credibil pentru
realizarea acestuia. Interesul pentru capitalul uman recent a crescut. O serie de publicaii au avut
un impact semnificativ asupra modului de gndire a managementului. Exist dovezi c exist o
relaie puternic ntre capitalul uman i rezultatele din afaceri.
Capitalul uman este suma total a performanelor umane dintr-o organizaie. Cu toate
acestea, potenialul care poate fi obinut din acest capital poate fi doar actualizat n cazul n care
organizaia activeaz n mod eficient.













13

BIBLIOGRAFIE

1. Cornescu Viorel, Mihilescu Ioan, Stanciu Sica, Managementul organizaiei, Editura All
Beck, Bucureti, 2003
2. Demyen Suzana, Rolul capitalului uman n dezvoltarea regional. Studiu asupra regiunii
Vest, Olimpiada Naional a Studenilor Economiti, Ploieti, 2009
3. Dinu Marin, Economia de dicionar. Exerciii de ndemnare epistemic, Editura
Economic, Bucureti, 2010
4. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001
5. Minic Mirela, Capitalul uman i creterea economic n Romnia, Editura Mirton,
Timioara, 2005
6. Roca Constantin, Roca Ion Gheorghe, Vrzaru Mihai (coordonatori), Resursele umane
management i gestiune, Editura Economic, Bucureti, 2005
7. Becker S. Garry Capitalul uman. O analiz teoretic i empiric cu referire special la
Educaie, Editura ALL, Bucureti, 1997.