MANAGEMENTUL DE

PROIECT
Definiia proiectului;
Rolul managerului de proiect;
Generaliti despre managementul
de proiect;
DEFINIIA PROIECTULUI
Proiect grup de
activiti
relaionate n mod
organizat pentru
ndeplinirea unui
scop.

Obiectiv
specific
Data de nceput
i de terminare
(durata)
Limitri financiare
Resurse

-Echipamente
-Materiale
-bani


Ameninri
Oportuniti
Decizia
conducerii
n scopul
eficientizrii
activitii
Propuneri
pentru
finanare
Proiect
Constrngerile
managementului
de proiect
Timp (durata)
Banii i/sau alte
resurse
Specificitatea
rezultatelor
Planificarea
Proiectului
iniial
Manager de proiect propunere scris
planificare stabilirea scopului i duratelor -
finanare
Manager de proiect
nefamiliarizat cu natura proiectului
Studiaz proiectul
Discut amnuntele proiectului
Planificare invers
Intrri planificare (activitate,
resurse) - evaluare
ATRIBUIILE MANAGERULUI
DE PROIECT
Coordoneaz i integreaz activitile;
Colaboreaz cu managementul
superior, managementul funcional, cu
clienii i alte grupuri;
Elaboreaz Declaraia de lucru;
Coordoneaz structura de separare pe
activiti sub-proiecte;
Coordoneaz echipa de proiect.
GENERALITI DESPRE
MANAGEMENTUL DE
PROIECT
Cerine:
- planificare detaliat;
- control amnunit al proiectului;
- realizarea obiectivelor:
- la timp;
- n bugetul prevzut;
- cu nivel de performan i specificaii
cerute;
- cu utilizarea eficient a resurselor;
- cu acordul clientului
Managementul
de proiect
este:

Obiective prestabilite
i scopuri
Planificarea
Organizarea
Conducerea i
controlul resurselor
Motive pentru managementul
de proiect
Planificarea determin:
Ce trebuie realizat?
De cine?
Pn cnd?
Rezultatele planificrii
Eliminarea sau reducerea incertitudinii;
mbuntirea eficienei n exploatare;
Obinerea unei mai bune nelegeri a obiectivelor;
Asigurarea unei baze pentru activitatea de
monitorizare i control

Concepte majore ale planificrii
proiectului
Obiectivul sarcin sau norm ndeplinit ntr-un interval de timp pentru a
atinge scopul;
Programul strategia urmat i aciunile ntreprinse pentru a ndeplini
obiectivele;
Planul grafic care arat nceperea i finalizarea activitilor, precum i a
realizrilor
Bugetul cheltuieli planificate pentru a atinge sau depi obiectivele.
Previziune proiecie a ceea ce se va ntmpla ntr-o anumit perioad
de timp.
Organizarea schiarea timpurilor de funcii, ndatoriri i responsabiliti
corespunztoare.
Politica ghid general pentru luarea deciziilor i pentru activiti
individuale.
Procedura numr detaliat de etape pentru realizarea politicii.
Standard nivel de performane individuale sau colective definite ca fiind
adecvate sau acceptabile.
Un plan de proiect prezint
urmtoarele caracteristici
Vedere de ansamblu: rezumatul obiectivelor;
Obiective: list de sarcini ce conduc la obiectivele finale
ale proiectului,
Aspecte contractuale: descrierea tuturor cerinelor;
Planuri: periodizarea diferitelor evenimente;
Resurse: ceea ce este necesar, costuri necesare i cum
s fie monitorizate;
Personalul numr planificat, calificri, cunotinele i
abilitile personale necesare, unde pot fi gsite i cum
pot fi recrutate;
Metode de evaluare evaluare comparativ cu standarde
acceptate, cerinele clientului i metodele proprii
organizaii;
Probleme posibile: orice influen negativ, cum, cnd i
de ce?

Documentele pot cuprinde:

Specificarea lucrrii:
Obiective
Sarcini
Limite de finanare
Specificaiile rezultatului final
Program (sumar i obiective importante)
Data de ncepere, data finalizrii;
Obiective de maxim importan;
Articole date
Structur defalcarea lucrrilor
Sub-divizii importante ale proiectului
DECLARAIA DE LUCRU
Scop final
Obiective
Descrierea lucrrilor
Constrngeri de finanare
Specificaii
Program
Specificaiile proiectului
contribuii individuale
la proiect

Om - or Echipament
Estimarea
materialelor
Pre proiect
Plan obiective mai mici rezultate progres
Defalcarea
activitilor
Definete
eforturi care
trebuie depuse
Distribuie
responsabilitatea
elementelor
organizaionale
Stabilete programe
i bugete pentru
realizarea lucrrii
Sistemul de planificare i control
prevede informaii care conduc la:

Redarea unei imagini reale a evoluiei lucrrilor;
Prezentarea problemelor legate de costuri i
program;
Identificarea posibilelor probleme cu referire la
cauzele care le-au general;
Furnizarea informaiilor ctre efii de proiect cu un
nivel practic de sintetizare;
Demonstrarea faptului c obiectivele importante
sunt valabile, oportune (de actualitate) i pot fi
supuse auditului.
Provocri pentru
manageri
Lipsa de cooperare,
sau cooperare insuficienta
cu managerii funcionali
Lipsa posibilitii
de a motiva
specialitii funcionali
Colaborarea cu managerii executivi i
managerii funcionali:

comunicare clar, explicit;
program bine definit;
informarea cu privire la rezultate;
mandat dat de ctre managerul de vrf
proiectare
managementul
mediului
controlul
calitii

managementul
resurselor
umane
producie
finane
contabilitate
gestionarea
informaiilor
Manager
de proiect
(colaborare)
conducere

organizare

planificare
control
Manager
de proiect
(funcii)
Piramida nevoilor lui MASLOW
Auto
realizarea
nevoia de stim
nevoi sociale
nevoi de securitate
nevoi fiziologice
influenate
de manager
prin
comportament
asigurate
de
organizaie
Lipsa de iniiativ
Nu exist consecine bune sau rele pentru ndeplinirea unei
responsabiliti;
Respectarea procedurilor corecte este considerat drept efort
irosit;
ndeplinirea corespunztoare a acestei responsabiliti poate fi
ridiculizat de ctre semeni;
Nendeplinirea acestei funcii permite mai mult timp pentru sarcini
mai plcute;
ndeplinirea corespunztoare a acestei responsabiliti nu este
considerat important;
Nu exist feedback referitor la calitatea ndeplinirii acestei
responsabiliti;
ndeplinirea cu succes a responsabilitii nu este recunoscut;
Nimeni nu este mndru de realizarea acestei responsabiliti;
Aceast responsabilitate este considerat drept degradant la
acest nivel/funcie;
Alte responsabiliti sunt considerate mult mai importante pentru
nivel/funcie
Recompense care consolideaz
randamentul pozitiv
Premii;
Certificate;
Scrisori (adresate personal);
Recunoaterea n broura organizaiei;
Posibilitatea de a participa la ntlniri de nivel nalt;
ntlnirea celor cu rezultate deosebite cu cei cu mai
puine rezultate, n scopul pregtirii;
Rotaia la locul de munc pentru a ine locul
superiorilor;
Oportuniti de pregtire i de dezvoltare a carierei;
Ateliere de lucru (workshop-uri);
ntlniri cu superiorii;
Premii de merit;
Mriri de salariu.
Conducere=
stil de comportament
cerine
organizaionale
interese personale
ale echipelor
BAZE DE PUTERE
Autoritatea formal
Puterea de recompens
Puterea de penalizare
Puterea de expert
Puterea de referin
MANAGERUL DE PROIECT
I ECHIPA
Insistarea asupra metodei corecte de a selecta
membrii cheie ai echipei implicat n proiect;
Selectarea membrilor cheie a echipei cu experien
dovedit n domeniul lor de activitate;
Dezvoltarea implicrii i a sentimentului de misiune
de la nceput;
Deinerea unei autoriti suficiente i a unei forme
organizaionale proiectate;
Coordonarea i meninerea unei bune relaii cu
clientul, conducerea superioar i echipa;
mbuntirea imaginii proiectului asupra publicului
CARACTERISTICILE UNEI
ECHIPE EFICIENTE
Randamentul maxim;
Implicarea;
Comunicarea eficient;
Grad ridicat de ncredere;
Integritate moral;

CARACTERISTICILE UNEI
ECHIPE INEFICIENTE
Randament sczut;
Implicarea slab n atingerea obiectivelor
proiectului;
Confuzia, conflictul, ineficiena;
Sabotajul subtil, teama, dezinteresul sau
delsarea;
letargia/lipsa de reacie

CONSTITUIREA ECHIPEI:
PRIMA NTLNIRE
Prezentarea tuturor membrilor dup nume i
specialitate;
Stabilirea relaiilor de lucru;
Stabilirea liniilor de comunicare;
Stabilirea echipei i a obiectivelor;
Trecerea n revist a statutului proiectului i a
planurilor;
Discutarea aspectelor problematice observate;
Stabilirea responsabilitilor individuale i de
grup
STRATEGII I TACTICI PENTRU
MBUNTIREA LUCRULUI N
ECHIP
Informare
Liderul servete drept model pentru lucrul n echip;
Realizarea unei norme de lucru n echip;
ncurajarea comportamentului cooperativ;
Minimalizarea ficiunilor personale;
ncurajarea competiiei cu alte echipe de proiect;
Meninerea canalelor de comunicare deschise;
ncurajarea i oferirea de sprijin emoional;
Practicarea egalitii de anse;
ncercarea de a comunica cu cei izolai;
Orientarea noilor membrii;
ncurajarea rsului mpreun
Formal
Echivalarea sarcin = ef;
Utilizarea stimulentelor de grup;
Rotaia liderilor i a sarcinilor de lucru;
mprtirea ideilor de ctre membrii echipei;
Utilizarea unor simboluri de echip;
Stabilirea unei ncperi de socializare;
ncurajarea implicrii;
Criticarea membrilor echipei ntre ei;
Furnizarea de posibiliti de distracie la sfrit de
sptmn i n cazul meselor de peste zi;
Eforturi pentru a rmne ct mai mult timp n grupul
respectiv.
RESPONSABILITI ALE
MEMBRILOR ECHIPEI
nelegerea procedurilor curente;
Documentarea procedurilor pe care le folosesc n cadrul
proiectului;
Educarea proprie i a celorlali;
Dezvoltarea unor obiective de sistem specifice;
Documentarea obiectivelor i a criteriilor de msurare;
Elaborarea planului de implementare;
Realizarea sarcinilor repartizate;
Revizuirea i aprobarea modificrilor la planuri;
Validarea i aprobarea proiectului sistemelor;
Elaborarea i implementarea unui plan integrat de educare;
Meninerea comunicrii ntre utilizatori

CERINE ALE NTLNIRII
ECHIPEI
nceperea la timp: punctualitate;
Elaborarea obiectivelor;
Realizarea mai multor lucruri n acelai timp;
Contribuia fiecrui membru;
Cutarea de opiuni;
Confruntarea membrilor recalcitrani (cei care au mereu ceva
de obiectat fa de orice schimbare sau idee nou);
Testarea disponibilitii de luare a unor decizii;
Luarea unei decizii i testarea implicrii;
Atribuirea unor roluri i responsabiliti;
Stabilirea unor date de continuare a proiectului;
Indicarea etapei urmtoare;
Stabilirea datei i locului urmtoarei ntlniri;
ncheierea la timp;
Trecerea n revist a rezultatelor ntlnirii pentru a se determina
dac a fost necesar i productiv