Cap 4

Capitolul 4 Motivarea personalului

Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice companie trebuie s i
planifice i s i organizeze activitatea ct mai bine, aceast activitate fiind
desfurat prin intermediul unor angajai selectai i pregtii cu foarte mare
grij. Orict de bine ar fi ns, organizat activitatea i orict de buni ar fi
angajaii acesteia, rezultatul poate fi negativ n lipsa unei motivri adecvate a
acestora.
Spre deosebire de maini, oamenii nu lucreaz n mod automat, iar
pentru a lucra eficient au nevoie de o anumit motivaie. Kamal Fatehi
definete motivarea ca fiind "procesul prin care comportamentul uman este
mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rndul lor, vor
satisface anumite nevoi individuale sau organizaionale"
1
. Ceea ce
motiveaz o persoan este o anumit nevoie care trebuie satisfcut.
Toate teoriile motivaionale pleac de la premisa c n orice moment
al vieii, omul se afl ntr-o stare de insatisfacie, stare care n mediul
organizaional se manifest prin absenteism, o calitate slab a muncii,
accidente. Toate aceste consecine au un efect negativ asupra atingerii
scopurilor propuse. Avnd n vedere acest lucru, compania, fie prin
managerii si, fie prin departamentul de resurse umane trebuie s urmreasc
n permanen starea de spirit a angajailor i s gseasc cile potrivite de
satisfacere a nevoilor acestora. nsi necesitatea motivrii pleac de la o
insatisfacie: cea a managerilor fa de rezultatele obinute de angajai.

4.1. Abordri economice ale motivaiei

Una dintre primele abordri sistematice a conceptului actual de
motivare i aparine celui care a fost considerat printele managementului
tiinific, Frederick Taylor. n 1911, acesta considera c prin acordarea unor
recompense financiare mari se puteau rezolva divergenele existente ntre
conducerile firmelor i angajai, rezolvarea divergenelor avnd drept
rezultat creterea nivelului produciei. Mai mult dect att, el justifica
aceast soluie nu prin calcule tiinifice, ci prin argumente logice. Iat ce
scria Taylor n 1911:
" Managementul tiinific...are la baz convingerea ferm c
adevratul interes pentru cele dou pri (conducere i angajai) este unul i
acelai; prosperitatea angajatorului nu poate exista pe termen lung dect
dac este nsoit de prosperitatea angajailor, i vice versa."
2

1

Teoria lui Taylor, valabil i astzi, are totui cteva limite, datorate,
pe de o parte circumstanelor sociale i tehnologice existente la nceputul
acestui secol, i pe de alt parte, unei analize incomplete. Mai exact, acesta
se limiteaz n a studia doar raporturile existente ntre conducere i angajai,
ignornd raporturile dintre angajai. n plus, Taylor omite s analizeze
motivarea managerilor. Aceast limitare are mai multe cauze. Pe de o parte,
se datoreaz mentalitii existente n acea vreme privind angajaii. Acetia
erau privii ca o simpl for fizic de munc, care nu trebuia s gndeasc ci
doar s execute. n aceste condiii, motivarea se considera realizat prin
salarii mai mari acordate celor care reueau s produc mai mult. Cu alte
cuvinte, oamenii erau considerai un fel de maini, care cu ct sunt mai bune,
cu att sunt mai scumpe. Cei care trebuiau s gndeasc erau doar cei civa
oameni din conducerea firmei. Aceast circumstan explic omiterea
necesitii motivrii managerilor. Pe de alt parte, limitarea lui Taylor se
poate explica prin mediul cultural n care acesta a realizat studiile i
experimentele sale. Este vorba de mediul american, un mediu caracterizat, n
acelai timp, de un puternic individualism i de un caracter preponderent
masculin.
Plecnd de la aceast idee, n 1927, un inginer american, Hawthorne,
mpreun cu un psihiatru australian, Mayo, au realizat un experiment devenit
celebru n teoria motivrii. ncercnd s demonstreze c schimbarea
condiiilor de lucru are ca efect o cretere a performanelor angajailor
datorit unei mbuntiri a strii fizice a acestora, acetia au ajuns la o cu
totul alt concluzie. Mai exact, ei au urmrit activitatea unui grup de cinci
angajai ai fabricii lui Hawthorne, Western Electrical Company din SUA, pe
o perioad de cinci ani de zile. Acestora le-au fost create condiii speciale de
lucru, ntr-o ncpere n care puteau fi controlate condiiile de lucru, putea fi
observat activitatea acestora, iar rezultatele lor puteau fi msurate. n
decursul celor cinci ani au fost modificate condiiile de temperatur, de
umiditate, cantitatea de munc i s-a urmrit cu atenie numrul de ore de
somn, cantitatea de mncare consumat. n final, s-a constatat o cretere a
eficienei lucrului acestui grup, dar, surprinztor, nu s-au constatat
modificri majore ale strii fizice. n schimb, starea psihic a acestui grup
era mult ameliorat.
Analiznd factorii care puteau conduce la aceast stare, Mayo a
constatat c, de fapt, creterea productivitii acestor angajai s-a datorat
schimbrii atitudinii acestora fa de munca lor. Din momentul nceperii
experimentului cei cinci s-au simit privii altfel de ctre conducerea firmei.
Mai exact, s-au simit luai n considerare. Ei formau un grup aparte,
2

controlul exercitat asupra lor a devenit mai redus, i au fost chiar ncurajai
s ia mici decizii privitoare la activitatea lor. Concluzia acestui experiment a
reprezentat cel de-al doilea eveniment major n evoluia teoriei motivrii.
Din acest moment, angajatul a nceput s fie privit mai mult dect o simpl
main, a nceput s fie privit ca o fiin uman, care are nevoi i sentimente.
n plus, s-a constatat i efectul lucrului n echip i relaiile care se nasc ntre
membrii echipei. Analiznd rezultatele acestui experiment, Rose conchide
astfel:
" Productivitatea, eficiena i gradul de implicare au nceput s fie
nelese n termenii atitudinii muncitorilor fa de munca pe care o
desfoar, gradului de acceptare a controlului asupra mediului n care
muncesc i a celui n care triesc, sentimentului de coeziune n cadrul
grupului de lucru i ai ncrederii n grija i nelegerea pe care o au efii lor
n privina bunstrii i problemelor personale ale angajailor."
3
Ca n majoritatea cazurilor, la aceste concluzii s-a ajuns n urma unor
studii empirice. Aceste concluzii au ns o baz ideologic care
demonstreaz c ele nu sunt ntmpltoare i, eventual, valabile doar pentru
acel caz. Din acest motiv, pentru a putea nelege mai bine fenomenul
motivrii, ne propunem s-i analizm n continuare baza ideologic.
n secolul al XVIII-lea, curentul iluminist a introdus ideea c omul
este stpnul mediului material, pe care l controleaz i l transform prin
tiin, iar scopul fundamental al omului l constituie realizarea acestui
control. Aceast idee, care a provocat o reacie puternic de mpotrivire din
partea bisericii, a dus la concluzia c mediul material i cel uman sunt dou
medii separate i ordonate ierarhic.
Aceast idee este preluat de ctre Marx, care spunea c existena
fiinei umane se bazeaz pe dou principii: exist pentru a transforma natura
prin munc, iar realizarea esenei umane este determinat att de natur ct i
de eul propriu. n versiunea lui Marx, alienarea fiinei umane vine tocmai din
coruperea acestui ideal. El consider c n societatea capitalist bunurile
produse ajung s i controleze pe oameni.
Mayo este de acord cu existena acestei alienri dar i vede soluia
chiar n interiorul sistemului capitalist, n condiiile n care acesta va ncepe
s in cont de natura social a umanitii. Acest lucru se poate face prin
obinerea unor date obiective i, pe ct se poate cuantificabile, privind
nevoile angajailor i gradul de satisfacere al acestora de la care sunt
motivai s lucreze la capacitate maxim. Concluzia sa este c, pentru a se
obine o motivare maxim i o implicare activ a angajailor n activitile
lor zilnice, acetia trebuie studiai, categorizai i, n acelai timp, trebuie
3

descoperite nevoile obiective a cror satisfacere ar avea ca efect nlturarea
efectelor negative ale alienrii.

4.2. Satisfacerea nevoilor - baz a motivrii

Satisfacerea nevoilor presupune un ntreg lan care pornete odat cu
apariia acestora. Nevoia trezete o dorin ce d natere unor tensiuni.
Aceste tensiuni impun aciunea prin care nevoia va fi satisfcut. Sarcina
managerilor este de a sesiza aceste tensiuni i a direciona aciunea
angajailor. Un asemenea angajat care, s presupunem, are nevoie de o
main, o poate obine ca bonus din partea firmei pentru realizrile sale, o
poate fura sau o poate ctiga la jocuri de noroc. Deci, i poate satisface
aceast nevoie acionnd n trei moduri. Dac o va fura ar putea fi prins i
condamnat i atunci compania va rmne fr acest angajat. Dac nu va fi
prins, el va fi ncurajat de acest succes, iar aciunile sale viitoare ar putea fi
orientate spre aceast nou modalitate de a-i satisface nevoile, compania
trecnd pe un plan secundar. Dac va ncerca s o ctige, atunci timpul i
preocuprile sale vor fi orientate spre diversele jocuri care i-ar putea oferi
acest main, munca la companie trecnd din nou pe un loc secundar. n
concluzie, managerul, promindu-i acea main ca bonus pentru realizrile
sale, i va satisface nevoia, direcionndu-i n acelai timp aciunea ctre
realizarea obiectivelor companiei.
Problematica nevoilor umane este ns mult mai complex. Un om nu
are doar o singur nevoie. n acelai timp, el poate resimi nevoi fiziologice,
precum foamea sau confortul personal, dar i o serie de nevoi psihologice, de
relaxare, de exemplu. De cele mai multe ori i este dificil lui nsui s-i fac
o ierarhizare a acestor nevoi, pe care s o satisfac prima i care din ele i va
produce cea mai mare satisfacie. Din acest motiv sarcina celui care trebuie
s l motiveze devine mult mai complicat dect prea la nceput, el trebuind
s intuiasc aceast ierarhie.
Analiznd mai profund acest lan al nevoii se constat c el face parte
dintr-un ciclu. Mai exact, o nevoie satisfcut d natere unei alte nevoi care
va relua lanul. Aceast nou nevoie poate porni din satisfacerea primei
nevoi sau poate fi total independent de aceasta, putnd face parte dintr-o
list de nevoi. De exemplu, odat satisfcut nevoia de a avea o main,
apare o nevoie nou, de a-i asigura ntreinerea i benzina necesar.
Problema este c, n acelai timp, poate aprea i nevoia unei case.
Durata de satisfacie dup ndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare
sau mai mic, n funcie de intensitatea cu care a fost resimit acea nevoie.
4

Cert este ns c este limitat n timp. Din acest motiv i factorii motivatori
sunt limitai n timp. Mai exact, vor aciona pn la atingerea satisfaciei,
dup care motivatorul va trebui s i reia munca.
Pe de alt parte, se mai poate constata faptul c nu doar nevoia induce
un anumit comportament, dar, la rndul su, un anumit comportament d
natere unor anumite nevoi. n fapt, sunt destul de puine nevoile care se
nasc n fiina uman. Marea majoritate a nevoilor sunt induse de mediul n
care aceasta triete. La natere, toi oamenii resimt aceeai prim nevoie, de
a mnca. Dup acest moment, cultura n care triesc i va pune puternic
amprenta asupra nevoilor personale.

4.3. Influena culturii n motivare

n orice organizaie, oamenii muncesc pentru a-i satisface dou mari
categorii de nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele.
Eforturile depuse de angajai se datoreaz unei anumite motivri. Pentru a
nelege ce anume l motiveaz pe un om trebuie s lum n discuie dou
concepte majore: munca i persoana. Studiile au demonstrat c aceste dou
concepte sunt vzute foarte diferit n cadrul diverselor culturi.

4.3.1. Atitudinea fa de munc

Acest concept a fost i este privit ncepnd de la a fi total nedemn i
umilitor, la o extrem, pn la a fi ceva onorabil i demn de recunoatere, la
cealalt extrem. A fost privit ca o obligaie, o datorie, un ru necesar.
Majoritatea culturilor privesc munca n aceast ultim opiune, de ru
necesar. Cel mai elocvent exemplu l constituie poate, cultura occidental, n
care munca este o activitate nu ntotdeauna plcut, dar care aduce avere i
dezvoltare. Doi cercettori americani, Copeland i Griggs definesc astfel
atitudinea fa de munc a occidentalilor: "Poate c din cauza eticii noastre
puritane n ceea ce privete munca i a credinei eseniale n relaia cauz-
efect suntem att de mndri de munca noastr... Munca ne d o identitate;
deseori ne definim pe noi i pe alii prin ceea ce facem."
4

Japonezii au i ei o accepiune la fel de pozitiv pe care o dau muncii,
ns, spre deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dat de ctigurile
materiale, acestea fiind doar o consecin a muncii, ci de apartenena la un
grup. n ambele cazuri ns, munca le d o identitate. Diferena de concepie
se poate observa uor din modul lor de prezentare: un occidental se va
5

prezenta ntotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunnd "sunt
doctor" sau "sunt inginer", n timp ce un japonez se va prezenta prin
compania din care face parte, spunnd "sunt Tanaka de la Toyota".
n alte culturi, munca are o accepiune negativ. n America de Sud,
de exemplu, munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu
va accepta niciodat s fac o munc considerat sub pregtirea lui, chiar
dac aceasta i-ar aduce poate mai muli bani. n acelai timp i-ar aduce i
dispreul colegilor si. Acelai lucru a fost constatat i n cteva din rile
Orientului Mijlociu.
n urma studiilor realizate privind importana muncii n cadrul
diferitelor culturi, Bhagat a constatat c Japonia se afl pe primul loc, urmat
la o oarecare distan de Israel i de fosta Iugoslavie, Statele Unite i Belgia
cu un nivel mediu, un nivel destul de sczut pentru Germania i Olanda i,
pe ultimul loc, cu cel mai sczut nivel, Marea Britanie
5
. Pare ciudat poziia
Germaniei n acest clasament, tiut fiind faptul c germanii sunt un popor
muncitor, dar acest lucru demonstreaz tocmai faptul c motivul pentru care
germanii lucreaz bine nu l reprezint importana pe care o acord muncii,
ci spiritul de ordine i de disciplin n care ei au fost educai.
n Japonia, munca reprezint un stil de via, este mai presus dect
orice. n ultimii ani ns, supramunca pe care o desfoar japonezii a
nceput s fie recunoscut ca o problem naional datorit numrului de
victime pe care a nceput s l fac. Un studiu mai recent realizat de ctre
Cabinetul primului ministru japonez a constatat c 63% din cei intervievai
acuz o oboseal cronic i o stare de stress continuu. Spre deosebire de
1979, cnd 48% spuneau c sunt perfect sntoi, n 1992 au rmas doar
26% n aceast categorie.
6
n Japonia a fost chiar nfiinat i un Consiliu
Naional de Aprare pentru victimele Karoshi, karoshi fiind numele dat de
japonezi acestei boli cauzate de supramunc.
n concluzie, munca, considerat mai mult sau mai puin important,
este privit ca o necesitate n toate culturile, iar motivele principale ar fi
dou: nevoia de confort fizic i nevoia de confort social. Pentru a tri o via
confortabil i demn, majoritatea oamenilor trebuie s munceasc. Dac
acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se realizeaz prin
salarii, prime, cadouri, faciliti oferite de firm, care s le asigure confortul
necesar.
Exist ns i oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva
generaii i cu toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia munca
nseamn o provocare, face parte din viaa lor. Pe de alt parte, munca ofer
oportunitatea socializrii, a interaciunii cu ali oameni. Acetia deja nu mai
6

pot fi motivai cu bani sau alte faciliti. Motivarea lor const n oferirea unei
munci ct mai interesante, mai variate i mai solicitante sau n recompense
sociale, prin recunoaterea public a valorii muncii acestora sau acceptarea
n diverse cluburi.
Pentru a demonstra acest lucru, Sparrow i Hiltrop
7
au realizat un
studiu cuprinznd Japonia, SUA i o serie de ri dezvoltate din Europa,
pornind de la o ntrebare simpl: "Dac mine ai ctiga o sum foarte mare
de bani, ai continua s muncii?". Indiferent de cultura din care proveneau,
marea majoritate a intervievailor a rspuns c vor continua s munceasc. n
Japonia, procentul acestui rspuns a fost de peste 90%, n SUA de 88%, 86%
n Olanda, 84% n Belgia, scznd la 70% n Germania i la 68% n Marea
Britanie. Din pcate; studiul limitndu-se doar la aceast ntrebare, nu
clarific ct anume din aceast atitudine se datoreaz concepiei despre
munca n sine i ct anume importanei contactelor sociale generate de
munc.

4.3.2. Motivarea individului n cadrul diferitelor tipuri de culturi

Occidentalii spun c fiecare individ reprezint o configuraie unic de
abiliti, motivaii i valori. Aceste atribute reprezint baza pentru
comportamentul acestuia. i orientalii sunt de acord cu aceast definiie a
individului. Diferena apare n momentul n care aceast configuraie unic
acioneaz. n culturile individualiste acioneaz pentru sine, n timp ce n
cele colectiviste acioneaz n numele unui grup.
Fiecare individ are ns trei faete: un eu fizic, un eu interior i un eu
public
8
. Prin eul fizic, fiecare se vede diferit i separat din punct de vedere
fizic fa de ceilali. Mai exact, eul fizic este cel care este perceput de toi cei
din jurul individului. Eul interior este format din gndurile, visele,
sentimentele i speranele fiecruia. Acesta este un eu privat, care nu poate fi
cunoscut n mod direct de ctre ceilali. Eul public este determinat de
interaciunea cu cei din jur i reprezint modul n care individul vrea s apar
n ochii societii. Din acest punct de vedere el poate apare ca o persoan
independent sau ca o persoan dependent de societatea n mijlocul creia
triete. Toate aceste faete sunt ns determinate de mediul cultural cruia i
aparine individul.
n scopul motivrii individului, ceea ce se analizeaz reprezint eu-l
public al acestuia. n culturile individualiste acest eu public va fi unul de
independent. Acest lucru presupune c individul are o serie de atribute
personale fixe i concrete pe care i le va exercita indiferent de mediul n
7

care acioneaz. n acest context, pentru el mediul este doar instrumentul
prin care urmrete s i ating scopurile personale, relaiile cu cei din jur
avnd loc doar n msura n care l pot ajuta pentru aceasta.
n contrast cu acetia, indivizii aparinnd unor culturi colectiviste
sunt foarte influenai de mediul din care fac parte, acest lucru avnd ca efect
eu-ri interioare foarte asemntoare. n acelai timp, aceste eu-ri nu se pot
manifesta dect n strns legtur unul cu cellalt. Visele i speranele
fiecruia sunt legate de cei din jur. n aceste condiii, o aciune motivatoare
aplicat unui individ poate reui doar dac comportamentul indus nu implic
o ieire din cadrul colectivitii. n acelai timp, motivarea se poate realiza
mult mai uor ntr-o cultur colectivist datorit faptului c se poate folosi o
singur aciune motivatoare pentru un ntreg grup.
Pe de alt parte, exist o serie de factori motivatori specifici culturilor
colectiviste cum ar fi: afilierea, evitarea blamrii, nevoia de a-i urma
superiorii, nevoia de imitare, nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi
ajutat.

4.4. Teorii motivaionale

Exist dou categorii de teorii motivaionale: teoriile de coninut, care
analizeaz factorii motivatori i teoriile de proces, care analizeaz
mecanismele motivrii. Cele mai cunoscute teorii de coninut, pe care le vom
analiza n continuare, sunt: piramida nevoilor a lui Maslow, teoria celor doi
factori a lui Herzberg i teoria celor trei factori a lui McClelland. Dintre
teoriile de proces, cele mai cunoscute sunt teoria ateptrii a lui Vroom,
teoria echitii a lui Adam i teoria stimulrii pozitive a lui Skinner.

4.4.1. Teoriile de coninut

Piramida nevoilor.
Aceast teorie iniiat de Abraham Maslow
9
pleac de la premisa
existenei a cinci mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune ntr-o
anumit ierarhie, n funcie de importana acordat acestora. n
fundamentarea piramidei sale, Maslow folosete dou principii: principiul
lipsei i principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie este
motivatoare att timp ct nu este satisfcut. Conform celui de-al doilea
principiu, satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre
ncercarea de satisfacere a urmtorului nivel. Cele cinci categorii de nevoi
luate n considerare n ordinea lor ierarhic, aa cum se poate vedea i n
8

Figura 4.1. sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoile de
socializare, nevoile de recunoatere i, pe ultimul nivel, nevoile de
autoperfecionare.

Nevoia de
autoperfecionare

Nevoia de recunoatere

Nevoi de socializare

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Figura 4.1. Piramida nevoilor

Logica lui Maslow spune c prima categorie de nevoi care trebuie s
fie satisfcut este cea a nevoilor primare, fiziologice, cele de mncare, ap,
adpost, odihn. Odat satisfcute aceste nevoi, apare necesitatea de a fi
sigur c aceast satisfacere va fi permanent, deci nevoia de securitate. n
momentul n care aceast siguran este realizat, omul simte nevoia s fac
parte dintr-o societate. Fiind acceptat n aceast societate, urmtoarea nevoie
este de a-i fi recunoscute valoarea i capacitile sale. Odat recunoscute,
omul va face tot posibilul pentru a se autoperfeciona.
Dac principiile folosite sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul
ntrebrii l constituie, pe de o parte cele cinci categorii de nevoi, iar pe de
alt parte, valabilitatea universal a acestora.
Studiile care au fost realizate ulterior att de Maslow ct i de
cercettori reputai n domeniu precum: E. Lawler, Lloyd Suttle, Gert
Hofstede au demonstrat c ierarhia lui Maslow a fost creat i este valabil
pentru clasa de mijloc american a anilor '50. n urma studiilor sale,
Hofstede a constatat, de exemplu, c n culturile cu un grad mare de evitare a
riscului, nevoia de securitate se afl mai presus de nevoia de socializare i
9

chiar dect nevoia de autoperfecionare. n plus, nevoi precum cea de
armonie sau de suport familial, caracteristice culturilor colectiviste, nu se
regsesc n piramida lui Maslow.
10
ntr-un studiu comparativ realizat asupra culturilor chinez i
american, Nevis
11
a constatat c n societatea chinez sunt luate n
considerare doar patru categorii de nevoi: nevoile de socializare, nevoile
fiziologice, nevoile de securitate i nevoile de autoperfecionare. Dup cum
se poate observa, spre deosebire de piramida lui Maslow, n piramida
chinez nevoile de socializare au luat locul nevoilor fiziologice, ca nevoi de
baz. Respectnd teoria lui Maslow, satisfacerea nevoilor fiziologice
naintea celor sociale nu ar motiva deloc angajaii chinezi. Pe de alt parte,
se poate constata dispariia nevoii de recunoatere a meritelor proprii. n
acelai timp, nevoia de autoperfecionare este vzut nu prin prisma
individual, ci prin prisma societii din care face parte individul. n cultura
chinez, autoperfecionarea devine mai mult dect o nevoie personal,
devine o cerin a societii.
Chiar i n cadrul aceleiai culturi, teoria lui Maslow prezint
dificulti n a fi aplicat datorit diferenelor existente ntre angajai. De
aceea, Hofstede propune o abordare a acestei teorii prin prisma poziiilor
deinute n firm de ctre angajai. Astfel, angajaii de pe nivelele inferioare
pot fi motivai prin recompense materiale n timp ce angajaii din poziiile
superioare vor fi motivai de putere, de starea de competiie sau de
cooperare.
O alt constatare n urma studiilor realizate a fost aceea c aceast
ierarhie a nevoilor este diferit i n funcie de gradul de dezvoltare al rii.
Conform acestor studii, nevoia de recunoatere reprezint un puternic factor
motivator n rile dezvoltate, n timp ce n rile n curs de dezvoltare,
factorul motivator l reprezint nevoia de securitate.

Teoria celor doi factori
n 1959, Frederick Herzberg susine ideea c motivarea pentru a lucra a unui
angajat este neleas corect dac se pleac de la nelegerea atitudinii
acestuia fa de munca sa. Pentru a putea studia aceast atitudine, Herzberg
i propune s caute rspunsul la trei ntrebri:
1) Cum se poate determina atitudinea unui individ fa de munca sa?
2) Ce factori cauzeaz o anume atitudine?
3) Care sunt consecinele unei anume atitudini?
Rspunsul la aceste ntrebri nu este studiat separat ci, ntr-o relaie de
cauzalitate sub forma unui complex denumit de Herzberg F-A-E (factori-
10

atitudini-efecte). Spre deosebire de cercetrile anterioare, care se axau pe
studiul activitilor unui grup, premisa acestor studii a fost axarea lor pe
studiul individului. O alt caracteristic a fost accentul pus pe elementele
calitative, neglijndu-se aspectele cantitative. Stilul studiului a fost cel al
unor ntrebri deschise despre sentimentul pozitiv sau negativ al angajatului
despre slujba sa. Acesta trebuia s i descrie starea de spirit i s o
comenteze. Neutiliznd stilul unor rspunsuri multiple din care angajatul s
l aleag pe cel care l crede corespunztor, Herzberg a evitat ncadrarea i
limitarea cercetrii sale la factorii luai n considerare pn atunci, obinnd
astfel un feedback mult mai bun din partea celor intervievai. La finalul
interviurilor a ordonat toi factorii n funcie de frecvena lor, obinnd
urmtoarea scal:
1. Sentimentul realizrii
2. Recunoaterea realizrilor
3. Interesul pentru munca n sine
4. Oportunitatea creterii
5. Oportunitatea de avansare
6. Sentimentul responsabilitii
7. Relaia de grup
8. Salariul
9. Corectitudinea superiorilor
10. Politicile i regulile companiei
11. Statutul n companie
12. Sigurana postului
13. Apropierea superiorilor
14. Condiiile de munc
Principala diferen dintre analiza lui Maslow i cea a lui Herzberg
const din optica pe care o are acesta din urm n privina conceptului de
satisfacie. Spre deosebire de Maslow, Herzberg nu consider insatisfacia ca
opusul satisfaciei, ci le vede ca dou entiti diferite. n concepia sa, opusul
satisfaciei nu este insatisfacia, ci lipsa satisfaciei. Mai exact, el pleac de
la celebra ntrebare hamletian: a fi sau a nu fi ? Urmrind consecinele
inexistenei satisfaciei, pe de o parte, i ale inexistenei insatisfaciei, pe de
alt parte, Herzberg ajunge la cele dou mari grupe de factori prezentate n
continuare.
O prim grup este constituit din ceea ce Herzberg numete factori
de igien. Aceti factori sunt legai de contextul muncii i includ: salariul,
relaiile interpersonale, condiiile de munc, politicile companiei i
supravegherea tehnic. Herzberg consider c acetia nu sunt factori
11

motivatori, ns absena lor este demotivant. Comparnd aceti factori cu
cei din teoria lui Maslow se poate observa c ei corespund primelor trei
niveluri din piramida lui Maslow. Pe de alt parte, toi factorii de igien se
afl situai n partea a doua a ierarhiei realizate de Herzberg. Ceea ce poate
prea multora ocant este prezena salariului ca factor de igien. Muli
patroni l consider i l folosesc ca pe un factor motivator. Ceea ce
motiveaz, de fapt, un angajat reprezint corelarea mrimii acestuia cu
efortul depus pentru obinerea sa. Aceast corelare se traduce de fapt n acel
factor motivator care se cheam recunoaterea meritelor. Pentru a demonstra
acest lucru, putem da exemplul unui angajat care este pltit cu un salariu
mult mai mare dect efortul pe care l depune, n ideea c acest lucru l va
motiva s desfoare o activitate de calitate. Rezultatul ns, de cele mai
multe ori, este contrar. Senzaia angajatului va fi aceea c merit aceti bani.
n acest fel i va fi satisfcut nevoia de recunoatere i va dispare motivarea
de a realiza ceva mai bun.
Cea de-a doua grup de factori sunt factorii motivatori, factori legai
de coninutul muncii, i care includ: munca n sine, realizrile,
recunoaterea, responsabilitile i avansarea. Se poate constata la fel de uor
c acetia corespund ultimelor dou niveluri din piramida lui Maslow.
Deasemenea, acetia sunt factorii care apar pe primele locuri n ierarhia
realizat de Herzberg. El consider motivatori aceti factori datorit faptului
c satisfac nevoia de autoperfecionare a individului, ultima nevoie de pe
scala lui Maslow.
n sprijinul teoriei sale, Herzberg mai demonstreaz i efectul pe care
l au diversele forme de motivare asupra aciunii individului. Motivarea
reprezint doar una din formele de a face un individ s acioneze. Acesta mai
poate aciona i n urma primirii unor impulsuri, care pot fi mprite n trei
categorii: impulsuri pozitive (recompense), impulsuri fizice negative (bti)
i impulsuri psihice negative (ameninri). Managerii folosesc adeseori
aceste tipuri de impulsuri pentru a-i face angajaii s acioneze n sensul
dorit. Nici unul din acestea ns (dei recompensele sunt considerate de muli
ca fiind un factor motivator) nu reprezint motivaii pentru c nu satisfac nici
o nevoie a angajatului. Dac acest lucru este ct se poate de adevrat n ceea
ce privete impulsurile negative, recompensele reprezint un punct din teoria
lui Herzberg care poate fi atacat. O recompens nseamn o recunoatere a
meritelor unui angajat, recunoatere care, potrivit lui Herzberg, reprezint un
important factor motivator. Ceea ce poate reprezenta un impuls pozitiv fr a
fi un factor motivator, poate fi promisiunea unei recompense care, ulterior,
nu va fi acordat. ntr-o astfel de situaie, o a doua folosire a acestei metode
12

o va transforma ntr-un factor demotivator, avnd exact efectul opus celui
dorit.
Plecnd ns, de la concluzia lui Herzberg cum c factorii motivatori
sunt legai de coninutul muncii, a fost generat ideea mbogirii postului
(job enrichment). Aceast " mbogire" s-ar traduce prin completarea
coninutului unui post cu o serie de elemente motivaionale cum ar fi:
sentimentul realizrii personale, provocarea, sentimentul responsabilitii i
sentimentul recunoaterii. Pentru a descoperi care sunt aceste componente
motivaionale, au fost realizate o serie de studii asupra diverselor posturi i
s-a constat c urmtoarele caracteristici ar avea cel mai important rol
motivaional:
1. Aptitudini variate. Cu ct un post solicit mai multe aptitudini unui
angajat, cu att acest post devine mai interesant i mai provocator. n plus,
caracteristicile unui asemenea post fac mai dificil apariia rutinei.
2. O sarcin clar. Gradul de motivare al unui angajat este mult mai
mare n momentul n care acesta tie foarte clar ce are de fcut de la nceput
i pn la sfrit. Un rol foarte mare aici l are comunicarea, care devine n
acest context, un important agent motivator.
3. Importana sarcinii. Cu ct sarcinile acelui post au un impact mai
mare asupra ntregii activiti a companiei, cu att crete gradul de
responsabilitate, ceea ce duce la o motivare mai puternic. Bineneles c
ntr-o companie nu toate posturile sunt de importan vital. Ele pot fi ns
prezentate celor care le vor ocupa ntr-o lumin care s le fac foarte
importante n ochii acestora.
4. Gradul de autonomie. ntotdeauna oamenii au fost dornici de
libertate. Cu ct un post le va da aceast senzaie de libertatate i
independen, cu att va crete gradul lor de motivare n realizarea sarcinilor
acelui post. Astfel le va fi satisfcut sentimentul realizrilor proprii.
5. Gradul de recunoatere. Acest lucru implic numrul de informaii
clare i directe primite despre performanele realizate n postul respectiv.
O serie de critici care au fost aduse teoriei lui Herzberg se refer la
faptul c s-a constatat n urma studiilor realizate c n funcie de cultura i de
gradul de dezvoltare al unei ri, unii factori, considerai de igien, devin
factori motivatori. De exemplu, n culturile colectiviste, condiiile de lucru,
relaiile interpersonale, devin factori motivatori. Din acest motiv, ca i n
cazul piramidei lui Maslow, teoria lui Herzberg trebuie privit doar ca un
model teoretic care trebuie adaptat particularitilor fiecrei culturi n care se
ncearc aplicarea sa.
13

O alt serie de critici a fost dezvoltat de ctre A. Locke
12
. Potrivit
acestuia, ierarhizarea factorilor de motivare n funcie de frecvena acestora
n rspunsurile intervievailor nu este relevant. n opinia lui Locke, faptul
c un anumit factor a fost citat de ctre mai muli angajai nu nseamn n
mod automat c acesta produce un grad de insatisfacie mai mare dect un
factor care apare mai rar. Plecnd de la aceast observaie, el propune o
analiz bazat pe studiul intensitii aciunii unui factor asupra angajailor.
Mai exact, ar fi mult mai relevant dac angajatul ar meniona momentul n
care a nregistrat un succes sau un eec i impactul pe care acesta l-a produs
asupra sa.
Pentru a demonstra acest lucru, Locke face o analiz comparat a
nevoilor i valorilor umane. Ideea principal este aceea c, dei nevoile
umane pot fi aceleai pentru toi oamenii, valorile asociate acestor nevoi sunt
individuale. De exemplu, toi oamenii au nevoie de bani i de promovare.
Pentru unii ns, promovarea poate fi mult mai motivant dect banii.
Concluzia sa, cea care l-a determinat s realizeze aceast analiz comparat,
este aceea c valoarea are o importan mult mai mare n motivare dect
nevoia n sine. Principalele concluzii ale analizei lui Locke sunt sintetizate n
tabelul urmtor:

Tabelul 4.1. Nevoi i valori n procesul motivrii
Nevoi Valori
1. Nevoile sunt nnscute
2. Nevoile sunt aceleai pentru toi
oamenii
3. Nevoile sunt obiective
4. Nevoile provoac omul i l
determin s acioneze
1. Valorile sunt dobndite
2. Valorile sunt individuale
3. Valorile sunt subiective
4. Valorile determin modul de
aciune
i reaciile emoionale

Definit ca o stare emoional pozitiv, satisfacia apare atunci cnd
performana obinut corespunde propriului set de valori. Acest set de valori
este dobndit ns, n mediul de aciune al individului. n momentul
schimbrii acestui mediu pot apare discrepane ntre setul su individual de
valori i valorile noului mediu. n aceste condiii, agenii acestui mediu, cei
care conform teoriei lui Herzberg reprezint doar factori de igien, capt un
rol deosebit n aciunea de motivare, fie prin modificarea setului de valori ale
angajatului, fie, dac acest lucru este foarte dificil, prin nelegerea setului de
valori ale acestuia i acionarea n concordan cu acestea. Nenelegerea
14

acestui aspect a dus la nenumrate eecuri n cadrul politicii de resurse
umane ale companiilor multinaionale.

Teoria celor trei factori
Aceast teorie, fundamentat de ctre D. McClelland
13
la nceputul
anilor '60 identific trei factori de baz n motivare: nevoia de realizare,
nevoia de putere i nevoia de afiliere. McClelland consider nevoia de
realizare ca fiind cel mai puternic factor motivator, oamenii cu un grad
ridicat al acestei nevoi avnd o dorin uria de succes i, n acelai timp o
team mare de eec. Aceast nevoie apare mai ales n cazul micilor
ntreprinztori, care se afl la nceputul unei afaceri. n acest moment,
motivaia lor este de a avea succes, nevoia de putere fiind resimit ntr-o
mai mic msur, iar cea de afiliere aproape de loc.
ncercnd s evite aplicarea nevoii de realizare doar la nivelul
individului, McClelland a ajuns la concluzia c, la nivel naional, cu ct
nevoia de realizri este mai mare, cu att rata de dezvoltare economic este
mai mare. n urma studiilor realizate n mai multe ri s-a ajuns ns la
concluzia c aceast corelaie nu este universal valabil. Nu este suficient
doar dorina de a avea realizri. Orict de puternic ar fi motivarea, n lipsa
mijloacelor necesare pentru satisfacerea ei, acest lucru devine imposibil.
n acelai timp, McClelland a realizat acest studiu i la nivelul
managerilor, ncercnd s rspund la ntrebarea: Ce anume motiveaz un
manager ? Foarte muli psihologi au definit nevoia de realizare, dorina de a
face mai bine sau mai eficient ceva ce a fost fcut anterior, ca fiind cheia
succesului pentru manageri. n urma analizei sale, McClelland a constatat c
aceast dorin nu este suficient pentru a fi manager. Cei care au doar
aceast nevoie de realizare ncearc mereu s realizeze lucrurile singuri.
O problem ntmpinat de acest studiu a fost aceea a conceptului de
realizare n cadrul diferitelor culturi. McClelland a folosit acest concept i a
ncercat s l aplice n accepiunea sa occidental, aceea de realizri n
termeni financiari. Acesta a fost motivul pentru care programul su de
motivare a cunoscut eecuri n Japonia, China sau fosta Cehoslovacie. i n
aceste ri se constat un ritm de dezvoltare economic ridicat, n timp ce
aceast nevoie individual pentru realizri materiale este redus, mai
puternic fiind nevoia de afiliere.

n concluzie, analiznd toate aceste teorii de coninut se poate constata
c, indiferent de cum am grupa nevoile, acestea exist i trebuie satisfcute.
Deasemenea se poate constata c principiul progresivitii n satisfacerea
15

nevoilor este universal valabil. Ceea ce nu trebuie uitat ns, este faptul c
fiecare cultur acord un grad diferit de importan acestor categorii de
nevoi. Din acest motiv, pentru a fi eficient, orice program de motivare
trebuie s fie adaptat culturii care l import.

4.4.2. Teoriile de proces

Dac teoriile de coninut au ncercat s analizeze diferitele categorii de
nevoi ca factori motivatori, teoriile de proces ncearc s demonstreze
realizarea efectiv a motivrii.

Teoria ateptrii
Autorul acestei teorii, Victor Vroom
14
, pleac de la premisa c motivaia este
dat de opiunea deliberat i contient a individului de a efectua o anumit
activitate care va fi recompensat ntr-un anume fel. n aceste condiii,
motivarea apare ca o relaie matematic; mai exact, apare ca un produs de
trei variabile:

M= A x E x V
unde: M - motivarea;
A - ateptrile n ce privete recompensa;
E - efortul depus;
V - valoarea recompensei.

Privit n acest mod matematic, teoria poate da natere unor semne de
ntrebare. n orice produs, dac oricare din factori este zero, rezultatul, n
cazul nostru motivarea, este zero. n aceast situaie, putem fi de acord c
dac ateptrile n ceea ce privete recompensa lipsesc, va lipsi i motivarea.
Aceeai lips a motivrii apare i dac recompensa lipsete. ntrebarea apare
n momentul n care exist o recompens, exist o ateptare pentru ea ns
efortul depus este zero. n acest caz apare o motivare, motivarea de a nu face
nimic tiind c oricum se va primi o recompens. Practic, de aici apare o alt
problem de care s-au lovit muli manageri: dac n momentul n care un
angajat a greit l vor motiva pe viitor pedepsindu-l sau recompensndu-l
prin iertare.
n acest moment intervin diferenele culturale i putem spune c
aceast teorie este valabil doar n acele culturi n care importana muncii
este pe primul plan.
16

Avnd n vedere aceste componente ale relaiei, foarte logice, dealtfel,
o motivare eficient apare n momentul n care valoarea recompensei este
egal cu ateptrile pentru aceasta. n cazul n care este mai mic, motivarea
va scdea n intensitate, iar dac este mai mare poate aprea motivarea de a
lucra mai puin. Aceast recompens mai mare dect ateptrile se poate ns
practica cu succes pentru motivarea individului, doar pe o perioad foarte
scurt.
Pe de alt parte, aceast teorie bazat pe ateptrile individului nu
poate fi aplicat n culturile bazate pe credina n destin. n momentul n care
un individ are credina c, orice ar face, destinul este cel care hotrte,
ateptrile sale vor fi nule. Cu toate acestea, el va munci, motivarea sa
venind din inducerea ideii c destinul su este s munceasc.

Teoria echitii
Potrivit acestei teorii aparinnd lui J. Stacy Adams
15
, un factor important n
motivare l constituie modul n care individul percepe valoarea recompensei
ca fiind corect. Aceast percepere are loc prin comparaia subiectiv pe care
o face un individ ntre recompensa primit pentru activitatea sa i
recompensa primit pentru aceeai activitate depus de un ter. Matematic,
aceast relaie de egalitate ar arta n felul urmtor:

recompensa oane
efortul persoanei
recompensa
efortul ac
unei pers unei alte persoane
elei alte persoane
=

Potrivit acestei relaii, att timp ct se menine relaia de egalitate
individul va fi motivat s munceasc. Problema care poate apare n cazul
inegalitii se datoreaz de multe ori supraestimrii propriului efort depus,
comparat cu recompensa celuilalt.
Cultura influeneaz hotrtor acest mod subiectiv n care privim, pe
de o parte propriul efort depus, iar pe de alt parte, valoarea recompensei.
Tot cultura este cea care determin cadrul de referin n care are loc aceast
comparaie precum i gradul de acceptare a unei inechiti. De exemplu, n
culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat datorit
normelor de grup i a conformitii cu acestea.
Concluzia care se poate trage n privina teoriei echitii este aceea c,
indiferent de cultur, mai devreme sau mai trziu sentimentul inechitii va
demotiva orice individ s mai presteze aceleai activiti cu aceeai eficien.

17


4.4.3. Evaluarea teoriilor motivaionale

Fcnd o analiz comparativ a tuturor teoriilor motivaionale se poate
constata cu uurin faptul c acestea corespund ntr-o foarte mare msur.
Pornindu-se de la piramida nevoilor a lui Maslow, teoriile ulterioare nu au
fcut altceva dect s rearanjeze sau s detalieze aceiai factori
motivaionali. Toate aceste modificri s-au impus datorit schimbrilor
condiiilor de aplicare, att n spaiu, ct i n timp. Concluzia logic care se
poate desprinde n acest context este faptul c modificarea condiiilor de
mediu impune nu cutarea unor noi teorii motivaionale, ci schimbarea
metodelor de aplicare ale teoriei existente. n aceste condiii, cel mai
important aspect al cercetrii n domeniul motivrii l reprezint
determinarea exact a ceea ce s-a schimbat n timp sau n spaiu.
ntr-o prim faz, factorii motivaionali au fost privii ntr-o singur
dimensiune, cea legat de caracteristicile fizice ale muncii. Cu ct aceast
munc necesita mai mult efort, cu att era mai bine pltit. Acest tip de
motivare s-a dovedit ns valabil doar n culturile individualiste. Culturile
colectiviste, n aceeai perioad priveau factorii motivaionali tot ntr-o
singur dimensiune, ns aici era vorba de dimensiunea social. Motivarea
era asigurat de comunicare, feedback, sentimentul de acceptare, de
solidaritate i de sentimentul de a-i putea ajuta pe ceilali, complexitatea
efortului fizic avnd o mult mai mic importan. n plus, dimensiunea
social acoper att contactele ntre angajai, ct i contactele ntre acetia i
oamenii din exteriorul firmei: clieni, furnizori.
n timp, societile au evoluat, coninutul muncii ncepnd s aib o
importan din ce n ce mai mare, indiferent dac este vorba de efortul fizic
pe care l conine sau de contactele sociale pe care le presupune. n acest
moment, factorii motivaionali au nceput s fie privii n dou dimensiuni n
cadrul fiecrui tip de cultur. Astfel, n cadrul societilor individualiste,
motivarea a nceput s fie realizat corelnd efortul depus cu importana
muncii, iar n societile colectiviste corelnd importana muncii cu numrul
de contacte sociale. Caracteristicile muncii reprezint o dimensiune mental.
Munca trebuie vzut n utilitatea ei i ca fcnd parte dintr-un ntreg.
Asigurarea unei liberti de micare prin flexibilitatea sarcinilor, autonomia,
avansrile sunt factorii care asigur motivarea n acest nou context. Acestea
sunt ns momente n care internaionalizarea afacerilor se afla ntr-un stadiu
18

incipient n care ntreptrunderea cultural nu era att de evident,
mentalitile companiilor fiind, n marea lor majoritate, etnocentrice.
O schimbare major a mediului internaional de afaceri a produs-o
apariia fenomenelor de globalizare. Din acest moment, structura angajailor
unei companii multinaionale a nceput s fie foarte eterogen, aprnd
primele probleme legate de motivarea acestora. Se prea c toate teoriile
motivaionale sunt date peste cap i trebuie descoperite noi modaliti.
Pentru a putea vedea ns clar care sunt cauzele acestui impas, trebuie
s plecm din nou de la esena motivrii, satisfacerea nevoilor. Pn n acest
moment, att analiza nevoilor angajailor, ct i deciziile privind modalitile
de motivare erau realizate de ctre managerii de resurse umane. Att timp ct
proveneau din acelai mediu cultural, acest lucru s-a dovedit a fi foarte
fezabil. Se mergea pe intuirea nevoilor angajailor, iar cultura fiind aceeai,
metoda ddea rezultate foarte bune.
n condiiile actuale, un manager de resurse umane trebuie s motiveze
angajai aparinnd unor culturi diferite. n cadrul firmei, acesta realizeaz
politica de motivare avnd la baz cultura organizaional ntemeiat pe un
set de valori. Pentru a putea realiza o motivare eficient, acest manager are
nevoie, pe lng experiena proprie, de o serie ntreag de informaii privind
angajaii firmei.
Dup cum subliniam la nceputul acestui capitol, fiecare set de valori
d natere unor anumite categorii de nevoi care, la rndul lor, impun un
anumit mod de aciune pentru satisfacerea lor. Angajaii aparinnd altor
culturi intr n firma multinaional avnd la baz un anumit set de valori,
valori care se vor modifica ns, mai mult sau mai puin, prin contactul cu
noua cultur organizaional. Din punct de vedere al firmei, s-a constatat c
valorile i atitudinile individuale se pot schimba n cadrul a trei nivele:
- la nivel individual, odat cu primirea de ctre angajai a unor
informaii noi privind o anumit situaie;
- la nivel organizaional, prin reorganizri i restructurri ale firmei;
- la nivel naional, prin adoptarea unor legislaii noi, care pot schimba
total anumite repere.
Plecnd de la toate aceste consideraii, M. Osteraker
16
propune un nou
model, dinamic, de aplicare a teoriilor motivaionale n acest context
complex, model denumit triunghiul dinamic al motivrii. Aa cum se poate
observa i din Figura 4.2., teoria pleac de la ideea c orice individ,
indiferent de cultura creia i aparine este influenat, ntr-o anumit msur,
de ctre cele trei dimensiuni ale muncii: fizic, mental i social. Ideea de
baz este aceea c importana acestor dimensiuni variaz att n funcie de
19

caracteristicile individuale ale angajatului (vrsta, poziia n firm, gradul de
educaie etc.), ct i n funcie de valorile culturii din care provine i n
funcie de valorile culturii organizaionale n care activeaz i c aceste
grade de importan se afl ntr-o dinamic continu.

Dimensiune
fizic
Dimensiune
mental
Dimensiune
social
Individ
Figura 4.2. Triunghiul dinamic al motivrii

Pentru a se reui o motivare eficient, examinarea nevoilor individului
trebuie realizat pe toate cele trei nivele. n acest fel, un manager
internaional va putea descoperi trsturile fiecrui angajat al su i vor
putea fi realizate modaliti de motivare adecvate fiecrui tip de angajat.
Unul dintre cele mai vechi concepte folosite n cercetrile privind
motivarea l reprezint hedonismul, care susine c individul ncearc mereu
s i maximizeze plcerea i s i minimizeze durerea. Hedonismul
subliniaz ns i faptul c exist diferene ntre indivizi i, n consecin,
fiecare are propriile modaliti de a-i maximiza plcerile i de a evita
durerile. Din acest motiv, primul nivel studiat n motivare l reprezint
personalitatea individului. Personalitatea este descris ca fiind o organizare
dinamic a sistemelor psiho-fiziologice ale individului, organizare care i
determin comportamentul i modul de gndire. Teoriile despre personalitate
ncearc s explice de ce atitudinile, elurile i comportamentul unui individ
rmn constante o perioad lung de timp, s determine aceast perioad de
timp i s explice de ce aceste atitudini difer de la un individ la altul
17
. Se
spune despre un om c are o personalitate puternic dac perioada de timp n
care comportamentul acestuia rmne neschimbat este mare, indiferent de
influenele mediului n care triete.
20

Ce se poate ntmpla ns dac studiul privind motivarea se oprete la
acest nivel? Putem descoperi n cadrul companiei un angajat cu o
personalitate foarte puternic, provenind ns dintr-un mediu cultural diferit.
Potrivit teoriei, vom ncerca satisfacerea nevoilor acestui angajat prin
motivarea personalitii sale. Problema apare n momentul n care aceast
personalitate intr n conflict cu valorile culturii organizaionale. Dac
acestea nu au fost luate n calcul, angajatul va fi motivat, ns rezultatele
muncii sale nu vor fi conforme cu scopurile firmei.
n consecin, cel de-al doilea nivel care trebuie studiat l reprezint
mediul organizaional. Fiecare individ vine n cadrul unui colectiv cu
propriul su sistem de valori pe care l mparte cu ceilali. O parte dintre
acestea sunt comune, dar o parte sunt diferite. n final, n urma acestor
interaciuni ia natere un comportament comun al membrilor acelui colectiv,
comportament tradus n ceea ce numim cultura organizaiei. Aceast cultur
se va putea modifica odat cu ptrunderea unor noi membri. Cu ct
personalitatea acestora va fi mai puternic, cu att mai uor vor putea avea
loc modificri. n acest context dinamic, pentru a motiva eficient un individ,
acesta trebuie privit mereu n relaia sa cu cei din jur. Organizarea pe
echipe de lucru, departamente, sau, dimpotriv crearea unor birouri
individuale, reprezint modaliti de motivare la acest nivel. Acesta este
motivul pentru care putem ntlni n cadrul aceleiai corporaii
multinaionale diferite forme de organizare la nivelul filialelor sale, i nu o
lips de unitate n politica firmei, cum ar putea prea la prima vedere.
Al treilea nivel care trebuie luat n calcul l reprezint mediul cultural
n care activeaz angajaii. n urma analizei celor dou nivele de mai sus
descoperim o serie de factori motivaionali, a cror aplicare va duce la
rezultate excelente pentru companie. De multe ori ns, constrngerile
legislaiilor sau ale unor norme culturale limiteaz foarte mult utilizarea
acestor factori motivaionali. Tot la acest nivel apare influena familiei, care
poate avea ca efect aceeai limitare.
Stabilirea importanei analizei acestor nivele reprezint un pas
important ns nu suficient. Aceast analiz are la baz o serie ntreag de
informaii care trebuie obinute din partea angajailor. Informaiile sunt
obinute pe baza unor chestionare ntocmite de ctre manageri sau de ctre
consultani angajai pentru acest lucru. Practica a demonstrat c, de multe
ori, aceste chestionare nu au fost relevante, programele de motivare realizate
pe baza lor neavnd rezultatele scontate.
Pentru a descoperi cauzele unei astfel de situaii, Osteraker a urmrit
un studiu motivaional realizat de ctre o companie finlandez asupra celor
21

350 de angajai ai si, pe o perioad de patru ani. n primii trei ani, factorii
motivaionali au fost propui n cadrul chestionarelor de ctre managerul de
resurse umane mpreun cu un consultant din afara companiei, plecndu-se
de la ideea c primul cunoate foarte bine condiiile de lucru, iar cel de-al
doilea poate fi obiectiv i are o experien vast n domeniul motivrii. Dup
primii trei ani s-a constatat c factorii motivaionali propui sunt cotai
diferit la diferitele nivele ale organizaiei, iar aceast cotaie cunoate, de
asemenea, modificri n timp. Semnalul de alarm a fost dat ns de rata
mic a participrii la completarea chestionarelor de ctre angajai, dei
aceast implicare a lor ar fi trebuit, conform teoriei, s i motiveze. n mod
firesc s-a pus n acel moment ntrebarea dac angajaii se recunosc n acele
chestionare.
Pentru a verifica acest lucru, n cel de-al patrulea an al cercetrii a fost
realizat un nou tip de chestionar, chestionar realizat n urma participrii
directe a angajailor la elaborarea sa. n acest scop au fost create dou
grupuri de referin. Membrii primului grup erau angajai de pe diferite
nivele ierarhice, de vrste diferite i avnd vechimi diferite n cadrul firmei.
Cel de-al doilea grup a fost creat din directorii celor aflai n primul grup.
Ambele grupuri au primit aceleai trei ntrebri: Ce credei c v motiveaz
n postul pe care l ocupai ? Ce credei c v demotiveaz ? Ce credei c v-
ar motiva ? Odat cu aceste ntrebri, cele dou grupuri au primit i un
suport care coninea teoriile motivaionale. Rspunsurile la cele trei ntrebri
au fost apoi comentate n cadrul fiecrui grup i a fost realizat o ierarhie a
celor mai avansate idei de motivare. Astfel a aprut, de exemplu, propunerea
unui angajat de a se organiza o serie de srbtoriri pentru angajai, srbtoriri
n care s se adune i familiile acestora. A fost surprinztor pentru conducere
s afle ct de muli angajai considerau important acest lucru i erau
nemulumii de faptul c aa ceva nu exist, n condiiile n care acest lucru
era perfect posibil i foarte puin costisitor. Dac s-ar fi limitat doar la
literatura de specialitate i la prerea managerului de resurse umane, aceast
posibilitate de motivare nu ar fi aprut niciodat. n plus, coeficientul
participanilor a crescut de aceast dat cu 10%, fapt care demonstreaz
sporirea interesului acestora i recunoaterea valorii chestionarelor.
n concluzie, realizarea unor programe de motivare eficiente n
contextul dinamicii actuale i a complexitii mediului internaional trebuie
s ndeplineasc dou condiii eseniale: implicarea direct i activ a tuturor
celor care vor fi afectai de aceste programe i o viziune tridimensional
dinamic n analiza motivaional.

22


4.5. Recompensarea angajailor companiilor multinaionale

Dei recompensarea nu este privit de ctre toate teoriile
motivaionale ca fiind un factor motivaional, lipsa unor politici de
recompensare duce la demotivarea angajailor, cu efecte negative pentru
firm, efecte care se traduc ntr-un grad ridicat de absenteism, un flux ridicat
de personal i o productivitate sczut.
Realizarea unei politici de recompensare reprezint pentru orice
companie o problem complex i delicat. n primul rnd, pentru a putea
avea un rol motivaional, recompensarea trebuie s se fac ct mai echitabil.
n cazul companiilor ai cror angajai sunt ceteni ai unei singure ri,
problema echitii se rezolv printr-un sistem corect de evaluare a
performanelor. n companiile multinaionale, problema devine ns mult
mai complex datorit apariiei expatriailor. n plus fa de managerii locali,
aceti expatriai trebuie recompensai pentru faptul c lucreaz ntr-un mediu
strin. n aceste condiii, pentru acelai nivel de performan, un expatriat va
primi mai mult dect un localnic, fapt care va duce la demotivarea acestuia
din urm. n al doilea rnd, politica de recompensare trebuie s fac parte din
strategia de afaceri a firmei, iar tendina general este de a reduce aceste
costuri. De altfel, costul redus al forei de munc este unul din motivele
pentru care firmele multinaionale i deschid filiale ntr-o serie de ri, n
special n curs de dezvoltare. n al treilea rnd, firma poate practica att
politici de recompensare pozitive, ct i politici de recompensare negative
pentru rezultate slabe, manifestate prin reduceri de salariu, eliminarea unor
prime etc. Gradul n care aplic o politic sau alta depinde foarte mult, din
punct de vedere motivaional, de cultura rii creia i aparin angajaii.
n ncercarea de a asigura un sistem ct mai echitabil, companiile
multinaionale folosesc patru moduri de recompensare:
a) recompensarea la nivelul rii mam. Acest sistem folosete ca
baz salariul pentru un post similar la sediul companiei mam, asigurnd
expatriailor acelai nivel de salarizare. n acest fel, n momentul repatrierii,
acetia nu vor mai resimi o diferen. Pe de alt parte ns, aceast abordare
presupune acordarea aceluiai salariu i celor din ara gazd, n caz contrar
aprnd o stare de insatisfacie i de demotivare din partea acestora. Dac
vor fi acordate aceleai salarii, pe de o parte, compania multinaional nu va
putea profita n aceeai msur de costul redus al forei de munc localnice,
dar pe de alt parte, va putea atrage cei mai buni specialiti. n general, acest
23

sistem este folosit doar pentru plata managerilor expatriai, n condiiile n
care salariile din ara gazd sunt mai mici dect cele din ara mam.
b) recompensarea la nivelul rii gazd. Pentru a asigura echitatea
salariilor pentru toi angajaii filialei, compania poate hotr aplicarea
salarizrii la nivelul rii gazd. n acest caz, salariul de baz de la care se
pornete n recompensarea expatriailor i a angajailor din ri tere este cel
din ara gazd, iar veniturile suplimentare pentru cazare, pentru educarea
copiilor, beneficiile i primele sunt acordate dup sistemul rii de origine.
Aceast abordare atrage angajai din ara mam i din ri tere, n
acele state care acord salarii mai mari dect rile de origine, dar creeaz
probleme legate de repatriere i implicit de revenirea la sistemul de
recompensare din ara de origine. i n acest caz apar diferene la nivelul
beneficiilor, primelor, veniturilor suplimentare etc. Pentru transferurile
realizate pe o durat mai mare, companiile tind s reduc sau chiar s
renune la acordarea unor astfel de beneficii dup al patrulea an de munc n
ara gazd, n scopul de a minimiza diferenele de recompensare ntre cele
trei categorii de manageri de la aceeai filial.
c) recompensarea la nivelul rii de origine. Acest sistem asigur
angajailor salarii la nivelul celor existente n ara de cetenie a fiecruia,
ncercnd astfel s rezolve problema angajailor provenii din ri tere, la
aceste salarii adugndu-se compensaiile pentru expatriai. Un avantaj al
acestei abordri l constituie faptul c angajaii sunt tratai echitabil, dac se
privete din unghiul relaiilor cu ara de origine, iar acest lucru ajut n cazul
repatrierii. Totui, angajaii care ndeplinesc aceleai funcii n cadrul unei
filiale, vor fi recompensai diferit. Inechitile care apar pot fi tolerate pe o
perioad de doi trei ani ct dureaz transferul, pentru c angajaii vor fi
repatriai apoi n ara de origine. Pe o perioad mai mare ns, de exemplu de
zece ani, diferenele devin foarte importante i greu de justificat; un manager
expatriat englez se poate simi demotivat prin oferirea unei recompense a
activitii sale cu 20-30% mai mic dect a unui german care are aceleai
responsabiliti, dar a avut norocul s se nasc ntr-o alt ar. Din acest
motiv sistemul este recomandabil doar n cazul n care nivelele salariilor din
rile tere sunt sensibil egale, sau numrul acestor ri este redus. .
d) sistemul de recompensare global. n condiiile unei firme globale,
cum este cazul, de exemplu, al firmei ABB, a crei conducere la nivel central
este asigurat de trei manageri din trei ri diferite, i avnd angajai de toate
categoriile din peste 50 de ri, acest sistem pare a fi singurul care poate
asigura echitatea. Sistemul presupune stabilirea unor salarii identice pentru
aceleai posturi, indiferent de ar. Pentru a se reui acest lucru, cerina de
24

baz este realizarea la nivel central a unei clasificri a posturilor, lucru
deosebit de dificil, avnd n vedere caracteristicile diferite ale aceluiai post
n ri diferite.
Pachetele de recompensare sunt compuse ntotdeauna din salariul de
baz, la care se adaug o serie de sporuri i de beneficii. De obicei, mrimea
salariului de baz este aceeai i este pltit pentru performanele cerute de
postul respectiv. Ceea ce difer semnificativ sunt sporurile i beneficiile,
care sunt acordate conform politicilor stabilite de fiecare firm.
O problem n stabilirea salariului de baz apare ns n cazul
expatriailor sau al angajailor din ri tere, deoarece dac vor fi pltii sub
nivelul din ara lor de origine, acetia nu vor putea fi atrai s lucreze. n
aceste condiii, o soluie gsit de ctre companiile multinaionale o
reprezint plata salariului conform nivelului din ara gazd, diferena pn la
nivelul salariului din ara mam fiind vrsat n aceast ar. Astfel, se
creeaz senzaia de echitate fa de ceilali angajai locali ai firmei. O alt
soluie, practicat ns ntr-o mai mic msur datorit anulrii avantajului
costului redus al forei de munc, o reprezint stabilirea unui nivel egal de
salarizare pentru toi managerii companiei, indiferent de filiala unde
activeaz i de ara de origine i declararea statutului de manager
internaional pentru acetia. Acest lucru implic ns obligaia acestora de a
accepta n orice moment transferul ntr-o alt ar, n funcie de interesele
companiei
18
.
Un studiu realizat de ctre firma de consultan american
"Organizational Resource Consulting" n rndul a 45 de companii
multinaionale arat c nivelul difereniat de salarizare reprezint cea mai
mare problem actual a companiilor multinaionale americane. Originea
problemei o constituie faptul c pachetele de recompensare bazate pe
salariile din SUA sunt considerate costisitoare. Pentru a face fa acestei
situaii, multe firme ncearc s dezvolte scheme speciale de plat a
managerilor internaionali, scheme care ncearc s combine ct mai
avantajos modalitile de recompensare amintite mai sus.
Compania Hewlett-Packard transfer anual n strintate 600 de
angajai. Dei majoritatea sunt trimii pe perioade scurte, de maximum un an
sau doi, un procent important (25%) sunt expatriai pe o perioad
nedeterminat. Cei care sunt expatriai pe o perioad scurt vor fi pltii la
nivelul salariilor din SUA, n timp ce expatriaii pe perioade nedeterminate
vor fi pltii la nivelul rilor gazd. Pentru angajaii care provin din ri tere
cu salarii mai ridicate dect cele ale rilor gazd, Hewlett-Packard acord
temporar sume care s faciliteze adaptarea la noul sistem.
25

Marea companie petrolier Philips Petroleum avea un sistem propriu
de recompensare a angajailor provenind din ri tere (de exemplu un
englez transferat n Kuweit). Conform acestui sistem, ceteanul englez era
pltit n dolari americani, astfel nct salariul su s ating un nivel
echivalent celui al unui salariat din S.U.A. care desfoar aceeai activitate.
Acest sistem s-a dovedit a fi costisitor pentru firm, datorit nivelului ridicat
al remunerailor obinute n S.U.A. Astfel, Philips Petroleum a conceput un
program pentru angajaii din ritere, conform cruia acestora li se acord
alocaii generoase pentru cazare i pentru educaia copiilor, iar salariul se
acord conform sistemului din ara sa de origine, i nu celui din S.U.A. sau
din ara gazd.
19

Primele reprezint o a doua component a pachetului de recompensare
i reprezint, pe de o parte, sume de bani acordate n momentul realizrii
unor performane deosebite, iar pe de alt parte, sume de bani acordate
suplimentar n fiecare lun sub forma unor sporuri.
n privina acordrii acestor sporuri, companiile multinaionale pot
opta pentru una din urmtoarele variante:
- aplicarea unui sistem unic de acordare a sporurilor, att n ara
mam, ct i n rile gazd;
- modificarea sistemului de acordare a sporurilor, potrivit legislaiei i
normelor din ara gazd;
- conceperea unui sistem de acordare a sporurilor potrivit legislaiei
din ara gazd.
Spre deosebire de angajaii locali, expatriaii beneficiaz de o serie de
sporuri suplimentare, datorate unor factori care intervin, i pe care i vom
analiza n continuare.
Un prim factor l reprezint stressul i dificultile generate de un
transfer n strintate nu doar al expatriatului ci i a familiei acestuia. Pentru
acoperirea acestor dificulti, n pachetul de recompensare se include o prim
de expatriere care poate ajunge pn la 40% din salariul de baz. De multe
ori, doar o mic parte din aceast prim se acord n bani; diferena este
reprezentat de toate cheltuielile ocazionate de expatriere, pe care compania
le va plti pentru expatriat: plata taxelor de colarizare pentru copii,
cheltuielile ocazionate de mutare etc.
Aceste alocaii care trebuie s acopere costul existenei implic o
sum de bani care s compenseze diferena dintre cheltuielile efectuate n
ara mam i cheltuielile din ara gazd, diferen care poate proveni, de
exemplu, din rata inflaiei. Fiind dificil de calculat, firmele apeleaz la
companii specializate, precum "Organizations Resource Counselor" n SUA
26

sau "Employment Conditions Abroad" n Marea Britanie, atunci cnd decid
acordarea unor astfel de alocaii. n ultima vreme ns, firmele au ncetat s
mai ia ca etalon cheltuielile din ara mam i stabilesc un indice de cheltuieli.
Educaia copiilor expatriailor pn la absolvirea liceului va trebui
suportat tot de ctre compania multinaional, n ara gazd, acetia
nemaibeneficiind de nvmnt gratuit.
Modul de impozitare a veniturilor este un al doilea factor care impune
o ajustare n pachetul de recompensare al expatriailor, datorit modalitilor
diferite de impozitare. Exist ri, precum SUA, n care cetenii americani
trebuie s declare i s plteasc impozitul pe venit indiferent de locul n
care a fost realizat acest venit. n acelai timp, veniturile acestora sunt
impozitate i n ara gazd. Compania care i angajeaz va trebui s asigure o
prim suplimentar care s acopere pierderea de venit net realizat prin
aceast dubl impozitare. n acelai timp, se ncheie i o serie de acorduri
bilaterale ntre ri, n funcie de volumul investiiilor strine, care s
reglementeze i s anuleze aceast dubl impunere.
Aceeai problem apare i n cazul contribuiilor pentru fondul de
pensii, asigurrile sociale i asigurrile de sntate. ri precum Canada,
refuz s plteasc asigurrile sociale pentru cetenii si care au devenit
rezideni ai altei ri. n acelai timp, ara de reziden poate refuza s
plteasc asigurrile sociale unei persoane care nu este cetean al acesteia.
Acesta a fost, de exemplu, cazul unui manager canadian care lucra n Marea
Britanie pentru o firm american i a decedat cu puin timp nainte de a-i
termina mandatul. Pe toat durata activitii sale n Marea Britanie,
compania sa a pltit cota de asigurri sociale n aceast ar. n momentul n
care vduva sa a ncercat s intre n posesia asigurrii sociale a fost ns
informat de ctre autoritile britanice c acest lucru este imposibil, soul
nefiind cetean britanic. Cu scuzele de rigoare, vduvei i-au fost nmnai
doar banii reprezentnd cota lunar depus pn n acel moment. i n acest
domeniu exist ns o serie de acorduri bilaterale ntre state.
n consecin, companiile multinaionale trebuie s cunoasc foarte
bine legislaiile naionale i existena sau inexistena unor acorduri n
privina impozitelor pe venit i a asigurrilor sociale.
O alt problem pentru companiile multinaionale o reprezint
asigurarea fondului de pensii pentru angajaii provenind din ri tere,
problem determinat fie de ponderea foarte mic a asigurrilor sociale din
ara mam a angajatului, fie de imposibilitatea repatrierii beneficiilor, fie
datorit neconvertibilitii monedei din ara gazd n ara mam a
angajatului. n aceste condiii, una din soluii este asigurarea de ctre firm a
27

unei sume compensatorii inclus n pachetul de recompensare. O alt soluie
propus de ctre firme acestor categorii de angajai este depunerea unor
sume n contul unor fonduri private de pensii, la alegerea angajatului.
Realizarea unor politici unitare de recompensare reprezint un
obiectiv ideal pentru orice companie multinaional. Impedimentul major
care st, ns, n calea atingerii sale l reprezint diferenele de abordare
naional a sistemelor de recompensare. Astfel, n Europa, n rile latine se
prefer utilizarea unor politici de salarizare bazate pe echitate, n timp ce
rile anglo-saxone prefer politicile bazate pe egalitate. n SUA, politicile
de recompensare pun accentul tot pe echitate, instrumentul principal pentru
asigurarea acesteia fiind utilizarea plilor variabile n funcie de
performane. Din punct de vedere motivaional, aceasta s-a dovedit pn n
prezent a fi cea mai eficient metod, fiind preluat n consecin de un
numr mare de companii, n pofida rezistenelor naionale.
Astfel, introducerea plilor variabile n structura pachetelor de
recompensare a devenit o practic comun pentru majoritatea companiilor
spaniole, suedeze, britanice, germane sau franceze. Aceasta nseamn c
politica de salarizare ncepe s fie determinat din ce n ce mai mult de ctre
politica organizaiei i mai puin de ctre influenele regionale sau naionale.
Ca rezultat al orientrii ctre plile variabile, un numr crescnd de
organizaii au introdus scheme de plat bazate pe performan, ncercnd
astfel reflectarea contribuiei efective a fiecruia i nu a statutului n cadrul
organizaiei. Recompensarea n funcie de statut are marele dezavantaj de a
stopa motivarea n momentul atingerii statutului maxim. Exist n prezent o
varietate de scheme de plat bazate pe performan, scheme din care
organizaiile pot alege una sau le pot combina. Cele mai utilizate scheme
sunt urmtoarele:
- salariul de merit;
- primele individuale;
- primele de echip;
- scheme de remunerare pentru performanele ntregii organizaii;
- scheme de opiuni privind acordarea unui numr de aciuni ale
firmei.
Salariul de merit reprezint acea parte a salariului de baz determinat
prin referire la performanele individuale. n Europa a nceput s devin una
din modalitile cele mai folosite de remunerare a managerilor. Un sondaj
realizat n 1990 de ctre Hay Management Consultants
20
n rndul
companiilor multinaionale britanice arta c 60% din acestea aplic n
exclusivitate sistemul salariilor de merit pentru manageri, iar 18% includ
28

salariul de merit ca o component a salariului de baz. Critica principal
adus ns acestui sistem este dat de faptul obinerea salariului de merit pe o
perioad determinat are de multe ori ca efect demotivarea managerului pn
la momentul apropierii noului termen de acordare a salariului de merit.
Pentru a elimina acest risc, o serie de companii au preferat
introducerea primelor individuale sau de echip, acordate n momentul
realizrii unor performane deosebite. n ncercarea de a asigura o motivare
ct mai eficient, exist i n cadrul acestui sistem dou categorii de prime:
- prime stimulative, acordate pentru realizarea performant a sarcinilor
actuale;
- prime pe termen lung, asemntoare salariilor de merit, pentru
contribuia adus la creterea performanelor firmei.
Un exemplu de astfel de prime sunt primele acordate pentru realizri mai
bune dect media din domeniul respectiv. Problema care apare n aceste
situaii o reprezint criteriile de comparaie fa de alte rezultate.
Primele de echip sunt acordate pe acelai principiu ca i primele
individuale, n acest caz fiind ns apreciate performanele unei echipe de
lucru. Iniial, acest tip de prime era acordat doar echipelor manageriale, n
ultimii ani nregistrndu-se ns o extindere a acestora i ctre echipele din
sectorul de cercetare-dezvoltare, sectorul de marketing, tehnologie
informaional. n Europa, rile care utilizeaz cel mai frecvent acest sistem
sunt Frana, n special n sectoarele industriei extractive i chimice i Marea
Britanie, n sectoarele: bancar, transporturi i telecomunicaii
21
.
O schem de remuneraie bazat pe performanele ntregii organizaii
furnizeaz recompense suplimentare tuturor, sau anumitor angajai, pe baza
realizrii unora sau mai multor performane n urmtoarele domenii: profit,
cifr de afaceri, beneficiu pe aciune, renatbilitatea investiiilor sau fluxul de
lichiditi. n general, aceste pli sunt anuale sau bianuale.
Sistemul de recompensare prin opiunea de acordare a unui anumit
numr de aciuni ale firmei, pe lng beneficiile financiare pe care le poate
aduce, poate da celor recompensai n acest mod sentimentul proprietii,
ceea ce, psihologic i poate motiva spre realizarea unor performane
superioare i n viitor. Metoda, originar din SUA este cel mai frecvent
utilizat n Marea Britanie.
n calea implementrii acestor sisteme stau ns, dou probleme. O
prim problem este aceea c pentru asigurarea unei corelaii directe ntre
performan i recompens trebuie ndeplinite anumite condiii legate de:
libertatea performanei, ncrederea angajailor n manageri, existena unor
manageri instruii i a unor sisteme de evaluare corecte, posibilitatea real de
29

a plti performana, evidenierea clar a a performanei, cunoaterea de ctre
angajai a structurii recompensei precum i flexibilitatea sistemului de pli.
Cea de a doua problem care apare este legat de prevederile
legislaiilor naionale n privina fiscalitii. Astfel, companiile
multinaionale trebuie s dovedeasc o abilitate deosebit n asigurarea unor
beneficii reale, n condiii de impunere fiscal ct mai avantajoas pentru toi
angajaii si de la diferitele filiale naionale.
Cu toate aceste probleme, procesul de individualizare a salariilor i
recompenselor este din ce n ce mai accentuat n toate zonele globului. Se
constat o cretere general a utilizrii sistemelor de pli bazate pe
performan, simindu-se n acest sens nevoia dezvoltrii unor procese de
evaluare a performanelor mai sistematice.

4.6. Imperativele strategice ale programelor de recompensare

Dup cum se poate constata, recompensarea angajailor care lucreaz ntr-o
companie multinaional este o activitate complex, datorit numeroaselor
obiective care se doresc a fi atinse, i costisitoare, mai ales n cazul
expatriailor pentru care pachetele de recompensare totalizeaz o sum de
aproximativ trei ori mai mare dect cea oferit angajailor din ara mam.
Fiind o activitate vital pentru asigurarea succesului organizaiei globale,
recompensarea personalului trebuie conceput de Departamentul Resurse
Umane n conformitate cu anumite elemente de ordin strategic, cum sunt
obiectivele strategice ale firmei, necesitatea reducerii costurilor companiei
cu salarizarea personalului, consecinele nchiderii unei filiale din strintate
i sistemele de recompensare folosite n alte ri.

a) Relaia recompensare obiectivele firmei.
Mediul internaional este un mediu n continu schimbare; pentru a avea
succes ntr-un astfel de mediu, firmele trebuie s dezvolte politici de
recompensare n conformitate cu obiectivele pe care companiile le urmresc
n anul respectiv. n plus, aceste politici trebuie corelate cu politica de
personal adoptat ; de exemplu, o firm cu o abordare etnocentric va cuta
s i recompenseze pe expatriai la un nivel egal cu cel obinut de omologii
lor care rmn n ara mam, acordndu-le i o compensaie pentru faptul c
i desfoar activitatea n strintate.
Firmele cu o abordare geocentric i vor plti managerii ntr-o valut
forte (dolari americani sau mrci germane, de obicei), pornind n calcularea
30

recompensei de la un sistem cu baz internaional, astfel nct diferenele
ntre salariul de baz al diferitelor ri s nu constituie un motiv pentru ca
managerii cei mai potrivii pentru un anumit post s refuze transferul ntr-o
ar sau alta.
Elaborarea pachetelor de recompensare trebuie s in cont i de
obiectul de activitate al firmei. De exemplu, companiile productoare de
tehnic de vrf i trimit angajaii n strintate pe perioade scurte de timp
pentru a asista transferul de tehnologie. ntoarcerea lor acas trebuie s fie
rapid astfel nct cunotinele de care dispun acetia s fie folosite n scopul
dezvoltrii unor noi produse sau perfecionrii celor deja existente. n
consecin, recompensarea trebuie s urmreasc reintegrarea rapid n
sistemul de salarizare din ara mam. Diferenele de salarii ntre angajaii
de diverse naionaliti nu sunt o problem, ntruct expatriaii se compar cu
cei rmai n ar - mam unde se vor ntoarce curnd.
Bncile internaionale i transfer ns personal n strintate pe
perioade mai ndelungate de timp, punnd accent pe mobilitatea acestuia
ntre ri, nicidecum pe repatriere. n cadrul unei filiale unde lucreaz
angajai de diverse naionaliti, diferena de remunerare ntre acetia este o
preocupare major a bncilor internaionale, ntruct poate fi interpretat
drept discriminare. De aceea, ele adopt programe de recompensare care
asigur venituri egale pentru cei care presteaz aceeai munc, indiferent de
naionalitate.

b) Necesitatea reducerii costurilor cu salarizarea personalului
O tendin nregistrat actualmente la nivelul companiilor multinaionale
este reducerea costurilor cu salarizarea personalului, urmrindu-se totodat
ca angajaii s nu se simt demotivai. Cile adoptate n acest sens sunt
reducerea numrului de expatriai i renunarea la plata unor prime sau
alocaii.
Reducerea transferurilor n strintate este considerat a fi cea mai
eficient n scderea costurilor companiei, fiind practicat foarte mult de
firmele americane. nelegerile dintre ri care prevd modul de impozitare al
expatriailor i acordarea anumitor beneficii acestora, i care au nceput s ia
amploare, vor conduce la dispariia costurilor ridicate pe care le presupuneau
n mod tradiional transferurile de personal din strintate.
Problema reducerii costurilor cu remunerarea personalului, dei acut
n cazul multor companii multinaionale, trebuie inut sub control astfel
nct aciunile efectuate n acest sens s nu i afecteze pe angajai ntr-o
msur foarte mare, putnd conduce chiar la prsirea firmei de ctre acetia.
31


c) nchiderea filialei din ara gazd
Planificarea recompensrii personalului trebuie s in cont i de
consecinele pe care o eventual nchidere a filialei din ara gazd le va avea
asupra firmei. n astfel de situaii, contractele colective sau individuale de
munc, precum i legislaia unor state, impun companiilor care prsesc ara
gazd s plteasc angajailor care i pierd astfel locurile de munc anumite
compensaii, care difer de la un caz la altul. Nivelul minim cerut este
prevzut de legislaia Belgiei, iar cel maxim este nregistrat de Mexic, unde
compensaia va fi egal cu salariul pe ultimii doi ani ai angajatului respectiv.
n alte ri, prin contractele colective de munc se pot prevedea compensaii
mult mai mari dect cele stipulate de legea acelui stat.
n multe ri, companiile care doresc s nchid parial sau total o
filial trebuie s i prezinte situaia ageniilor guvernamentale. n Olanda, de
exemplu, autoritile pot refuza aprobarea unei reduceri substaniale de
personal dac firma nu demostreaz c aceasta este absolut necesar din
punct de vedere economic sau dac firma nu posed un plan social aprobat
anterior. Acest plan social se refer la ndatorirea companiei de a continua
plata salariailor pe o anumit perioad, de a le oferi anumite beneficii, sume
suplimentare peste ajutorul de omaj, precum i alocaii pentru reorientare
profesional.

d) sistemele de recompensare folosite n alte ri
Departamentele de Resurse Umane trebuie s ia n considerare atunci cnd
elaboreaz pachetele de recompensare, i sistemele folosite n rile gazd,
ndeosebi n cazul existenei ntre acestea a unor mari diferene la nivelul
recompensrii salariailor. n Frana, de exemplu, pe lng salariu i celelalte
prime i beneficii, angajailor li se deconteaz cheltuielile fcute cu serviciile
de transport i cu prnzul.
Muncitorilor din Filipine li se acord o cantitate de orez, aa cum n
alte ri angajaii primesc pe lng bani, produse cum sunt gru, fin sau
cartofi. Firmele productoare de bunuri de consum pot s ofere personalului
posibilitatea de a alege ntre a fi pltii n bani sau n echivalentul n bunuri
produse la aceste firme, la un pre preferenial. Angajaii obin astfel un
ctig suplimentar rezultat prin vnzarea bunurilor respective.
n diferitele regiuni ale lumii, factorii care duc la stabilirea unui
anumit nivel al recompenselor variaz foarte mult. Companiile
multinaionale din S.U.A. i din Europa pornesc n stabilirea recompensei de
32

la tipul muncii prestate de un individ sau de un grup i de la competenele
necesare ndeplinirii unei anumite slujbe.
Companiile japoneze i pltesc angajaii n funcie de vrst i de
vechimea n munc, precum i de performanele totale ale firmei; sumele
oferite angajailor pentru rezultate individuale bune sau pentru competenele
lor excelente sunt fie foarte mici, fie inexistente.
n America de Sud, recompensarea se face n funcie de performanele
i competenele fiecruia, dar aici firmele continu s plteasc salariaii n
etate, neproductivi, la un nivel egal cu cel al celor tineri care au rezultate
foarte bune, pentru c practica din aceast regiune face ca firmele care i
foreaz pe angajai s ias la pensie, s le acorde acestora cele mai mari
indemnizaii prevzute de lege.
Companiile multinaionale trebuie s in cont de diferenele existente
la nivelul remuneraiei angajailor n diferite ri atunci cnd decid dac i
vor plti managerii care lucreaz n strintate n funcie de standardele
fiecrui stat i vor recompensa n mod egal conform unui standard global.
n Figura 4.3 sunt comparate, la nivelul anului 1991, remuneraiile pe
care le-au primit, n medie, directorii companiilor care au avut vnzri de
peste 250 milioane dolari, companii din S.U.A. Frana, Marea Britanie,
Japonia i Australia.

Fig. 4.3 Remuneraia medie a directorilor companiilor cu profit de peste
250 milioane dolari (n anul 1991)
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
SUA Franta Marea
Britanie
J aponia Australia
Tara
Mii USD
Sursa: Charles W. L. Hill, International Business : Competing in the Global
Marketplace, Second Edition, Irwin Mc Graw Hill, 1998

Astfel, directorii companiilor cu ncasri de peste 250 milioane USD, au fost
pltii n 1991, n SUA, cu peste 750.000 USD n medie, depind cu mult
33

media de 400.000 USD reprezentnd remuneraiile directorilor companiilor
din Marea Britanie i Japonia. Cea mai mic sum au primit-o australienii
(300.000 USD, n medie). Aceste diferene s-au pstrat n timp; n 1994,
directorii din Europa au fost pltii, n medie, cu 398,71 USD, iar cei din
SUA cu 918,42 USD. Avansul celor din SUA se explic prin faptul c sunt
stimulai prin acordarea posibilitii de a deine aciuni ale companiei la care
lucreaz.
Fiind o activitate complex i absolut necesar, Departamentele de
Resurse Umane consider recompensarea angajailor o preocupare principal
a sa, care se realizeaz inndu-se cont de politica de personal, de politicile
de recompensare din care se poate alege varianta optim pentru fiecare caz n
parte, de necesitatea integrrii rapide a managerilor dup repatriere, de
multiplele variabile care afecteaz activitatea managerilor n mediul
internaional de afaceri, toate acestea fiind corelate cu strategia global i cu
obiectivele primordiale ale firmei.

Note bibliografice

1
Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional
Perspective, Ed. Prentice Hall, 1996, p.229
2
F.W. Taylor, Principles of Scientific Management,New York, Harper & Row
3
N.Rose, Governing the Soul: The Shaping of the Private Self, London, Routledge, 1989,
p.70
4
L. Copeland, L. Griggs, Going International: How to Make Friends andDeal Effectively
in the Global Marketplace, Random House, New York, 1985, p.13
5
MOW International Research Team, The Meaning of Working, Academic Press,
London,1985
6
Stress Takes Toll on Japanese,Wall Street Journal, 4 februarie 1992
7
P. Sparrow, J.Hiltrop, European Human Resource Management in Transition, Prentice
Hall, 1994, p.491
8
U. Neisser, Five Kinds of Self-Knowledge., Philosophical Psycology, 1, 1988, pp. 35-
39
9
A. Maslow, Motivation and Personality, New York Harper & Row, 1954
10
G. Hofstede, The Cultural Relativity of the Quality of Life Concept, TheAcademy of
Management Review, 9/1984
11
E.C.Nevis, Using an American Perspective in Understanding Another Culture: Toward
a Hierarchy of Needs for Peoples Republic of China; The Journal of Applied
Behavioral Science,nr.3/1983
12
E.A.Locke,Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally,
Chicago, 1976, p.297-349
13
D.C. McClelland, The Achieving Society,Princeton, 1961
14
Victor H. Vroom, Work and Motivation,John Willey & Sons, New York, 1964
34


15
J. StacyAdams, Toward an Understanding of Inequity, Journal of Abnormal and
Social Psycology, 1963
16
Maria C. Osteraker, Measuring motivation in a learning organization, Journal of
Workplace Learning, 2/1999, p.74-75
17
D. Lester, Theories of Personality. A Systems Approach, Taylor&Francis, 1995
18
A. Phatak, International Dimensions of Management, South-Western College
Publishing, 1995, p.208
19
A.Bennet, Executive Pay: Whats an Expatriate?,The Wall Street Journal, April 1994
20
V.Wright, Handbook of Performance Management, Wimbledon, 1991
21
P. Sparrow, J.Hiltrop, European Human Resource Management in Transition, Prentice
Hall, 1994, p.530
35

Cap 4

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 4

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 4 Motivarea personalului

Capitolul 4 Motivarea personalului

S-ar putea să vă placă și