M D D

Managementul schimbrii. Mecanismul schimbrii

Schimbarea culturii organizaionale





Managementul schimbrii

1. Introducere
Organizaiile trebuie s iniieze procese de schimbare pentru a satisface cerinele pieei,
pentru a spori valorile acionarilor sau s-i ndeplineasc strategiile guvernamentale. Deseori
trebuie s iniieze i s aplice procese de schimbare pentru a menine stabilitatea organizaional
i pentru a sprijini creterea economic echilibrat i dezvoltarea durabil. Managementul
schimbrii este un proces care permite unei organizaii s modifice orice parte a structurii sale
astfel nct s poat face fa n mod eficient ntr-un mediu n continu schimbare. Acesta
include activiti menite s asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificrile i schimbrile
necesare i convenite. Scopul este de a controla schimbrile n timp ce se menine integritatea i
calitatea serviciilor din mediul de producie. Conceptul i practica de gestionare a schimbrii a
devenit tot mai popular n rndul organizaiilor n ultimii ani.
2. Ce este manegementul schimbrii?
Exist trei definiii de baz ale managementului schimbrii. Prima i cea mai evident
definiie este c termenul se refer la sarcina de gestionare a schimbrilor. Gestionarea
schimbrii este ea nsi un termen care are cel puin dou dimensiuni:
Prima dimensiune se refer la efectuarea de modificri ntr-un mod planificat, gestionat,
sistematic. Acesta e scopul de a pune n aplicare mai eficient noi metode i sisteme ntr-o
organizaie n curs de desfurare. Modificrile care vor fi gestionate intr aici i sunt controlate
de ctre organizaie. Cu toate acestea, aceste modificri ar putea proveni de la evenimente din
afar.
A doua dimensiune de gestionare a schimbrii acoper rspunsul la schimbrile asupra crora
organizaia exercit un control redus sau nul; modificrile care rezult din activiti cum ar fi
legislaia, revoltele sociale i politice, aciunile concurenilor, schimbarea curenilor economici i
aa mai departe.
Prima i a doua dimensiune sunt de obicei caracterizate ca fiind pro-activ i respectiv
reactiv.
Managementul schimbrii se poate referi, de asemenea, la o zon de practic profesional i
aceasta este baza pentru a doua definiie a termenului. Consultanii independeni pot aciona ca
ageni ai schimbrii pentru a-i ajuta clienii s gestioneze schimbrile cu care se confrunt, sau
pentru a-i ajuta s adopte o abordare proactiv, pentru a schimba prin preluarea sarcinii de
gestionare a schimbrilor inevitabile. n aproape toate cazurile, procesul schimbrii este tratat
separat de specificul situaiei. Agenii profesionali ai schimbrii i asum sarcina de gestionare a
procesului de schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare i utilizatorii care cunosc
specificul.
A treia definiie a managementului schimbrii se bazeaz pe coninutul sau subiectul
problemei. Aceasta const n principal n modele, metode i tehnici, instrumente, aptitudini i
alte forme de cunoatere care particip la practica managementului schimbrii. Aceste organisme
de cunotine sunt legate i integrate printr-un set de concepte i principii cunoscute sub numele
de Teoria general a sistemelor (GST).
3. Motivarea schimbrii
Motivarea determin conduita. Fiecare om este o individualitate. Anunarea unei schimbri
provoac reacii diferite, n funcie de nevoile i percepiile fiecruia. O bun diagnoz a forelor
favorabile i defavorabile schimbrii permite nelegerea i aplicarea celor mai bune metode
pentru implicarea n schimbare.
Cnd procesul schimbrii este bine condus satisfacia bazat pe motivarea crescnd a
oamenilor crete. La fiecare aciune sau activitate (prezentarea schimbrii, dezbatere, culegere de
date , formare continu, controlul i analiza rezultatelor, n concordan cu obiectivele fixate,
reglarea i corectarea abaterilor, generalizarea schimbrii, analiza rezultatelor, perfecionarea
continu a proiectului et.) se poate pune astfel problema nct s se creeze situaii favorabile
automotivrii individuale i de grup - odat u dezvoltarea contient a propriei personaliti.
Eventualele rezistene la schimbare, atunci cnd aceasta este bine fundamentat, provin din
necunoaterea procesului i a efectelor acestuia, nesatisfacerea nevoilor i aspiraiilor
persoanelor implicate, nenelegerii corecte de ctre angajai a ceea e se ateapt de la ei. n orice
perioad de tranziie exist aparente inconveniene care pot fi percepute ca oportuniti de
dezvoltare. Prin participare, cooperare, comunicare bun, informare continu - pe un fundal de
ncredere reciproc se pot realiza acorduri generate i ntreinute de motivaia interioar
contientizat.
Agentul schimbrii care ncurajeaz implicarea activ a celor interesai, susine i folosete
soluiile acestora, ia decizii mpreun cu acetia constat angajaii sunt din ce n ce mai
motivai, dovedesc iniiativ i se implic n schimbare.
4. Avantajele managementului schimbarii
Beneficiile managementului schimbrii sunt abundente i sunt n principal asociate cu
reducerea riscurilor i mbuntirea calitii serviciilor. Managementul schimbrii este necesar
pentru atingerea unui grad ridicat de IT, disponibilitate i calitate a serviciilor. Printr-o gestionare
eficient a procesului de schimbare att neplanificat ct i planificat perioada de tranzit poate fi
redus. Astfel, calitatea serviciilor este mbuntit, suportul IT i costurile afacerilor n
perioada de tranzit sunt reduse.
Managementul schimbrii poate mbunti eficiena de comunicare. O mai bun comunicare
ntre utilizatori i organizaie va conduce la o mai bun nelegere a nevoilor i prioritilor
fiecruia, n acelai timp subliniind faptul c unitile de afaceri nu funcioneaz n izolare. Cu
comunicare, intrare i disponibilitate crescut, utilizatorii se vor simi mai responsabili i mai
puin frustrat atunci cnd sistemele sunt nchise pentru ntreinere.
Managementul schimbrii poate simplifica i sprijini fluxul de informaii i de operaiuni.
Procesul de schimbare va ajuta organizaiile s raionalizeze fluxul de informaii la niveluri
simplificate pentru utilizarea n "lumea real", s maximizeze utilizarea software-ului existent n
scopul de a reduce rapoarte inutile i a mbunti productivitatea.
Crearea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obine reducerea costului produsului
/ serviciului este un alt beneficiu de management al schimbrii. Acest lucru poate ajuta
organizaia s creasc i s se concentreze pe venituri i profituri. Aceste analize includ analiza
costului produsului i de analiza costului serviciului, care sunt utile pentru serviciul de luare a
deciziilor. Acestea includ, de asemenea, potrivirea efectiv cu costurile estimate, analiza
utilizrii directe a forei de munc, precum i msurile i aciunile corective.
Cu toate acestea, managementul schimbrii este una dintre cele mai grele discipline de
gestionare de pus n aplicare. Este nevoie de o echip mare interfuncional de aplicare i de
oameni de afaceri care pun accent serviciul de afaceri complet i pe schimbarea individual a
componentelor. Este nevoie de un proiect de management de configurare paralel pentru a defini
relaiile dintre procesele de afaceri, servicii IT i aplicaii de baz i infrastructurii.
Managementul schimbrii este, de asemenea, dificil deoarece implic modificri n
comportamentele oamenilor. Remodelarea comportamentului oamenilor necesit o cantitate
semnificativ de cunotine pentru a sensibiliza i a aduce noi competene. Pentru a schimba
cultura organizaional, i obiceiurile n echipele interdepartamentale i colaborarea sunt cruciale
pentru a avea succes. n plus, susinerea de ctre conducere este de asemenea necesar pentru a
ntri importana schimbrilor i pentru a sublinia consecine negative, pentru angajai, precum i
organizarea, de nclcare a procesului i de nereuit s se adapteze.
5. Mecanismul schimbrii
Managementul schimbrii este un proces de gsire a problemei i de rezolvare a problemelor.
Managementul schimbrii este o chestiune care se deplaseaz de la o stare problem la o stare
rezolvat. Trei tipuri de obiective i activiti sunt implicate pentru a transforma, reduce, i
aplica. Transformarea scopurilor i a activitilor este preocupat de identificarea diferenelor
dintre cele dou state, starea problemei i starea rezolvat Reducerea scopurilor este preocupat
de determinarea cilor de eliminare a acestor diferene. Aplicarea scopurilor este e joac i
activiti se preocup de gsirea problemei.
O problem este, de obicei identificat ca fiind o situaie care necesit o aciune pentru care
msurile necesare nu este cunoscute. Astfel, este necesar cutarea unei soluie. Cu alte cuvinte,
o cutare pentru un curs al aciunii va duce la starea rezolvat. Acest lucru este cunoscut sub
numele de "rezolvarea problemelor". Cutarea unor situaii care necesit o aciune este denumit
"gsirea problemei". n combinaie, dou activiti (gsirea i rezolvarea) ajut identificarea i
aezarea pe un curs de aciune care va duce la schimbarea dorit i predeterminat a situaiei.
Precizarea i definirea problemei schimbrii reprezint centrul managementului schimbrii.
n acest proces, viitoarea stare vor fi identificat, starea actual va fi descris i definit, i vor fi
luate deciziile cu privire la procesul organizat, structurat pentru a trece de la o stare la alta. Cu
ct o schimbare se ia n considerare mai devreme cu att participanii sunt capabili s plnuiasc
i s recunoasc efectele i riscurile care nu au fost considerate n planificarea proiectului.
Definirea i precizarea problemei schimbrii includ furnizarea de rspunsuri la ntrebrile
"cum", "de ce" i "ce". Formularea iniial a unei probleme privind schimbarea adesea se
centreaz pe mijloacele de schimbare. Acesta este adesea exprimat sub forma ntrebrii "cum",
cu starea obiectivului mai mult sau mai puin implicit. Prin contrast accentul pe rezultat
introduce ntrebarea "ce" . Rspunsul la ntrebarea "ce" necesit un diagnostic al problemei i o
discuie despre finalul cutat. La ntrebrile "de ce trebuie s se rspund n scopul de a
descoperi sensul ultim al funciilor i pentru a deschide ua spre gsirea unor noi i mai bune
modaliti de efectuare a acestora. mpreun, aceste ntrebri pot gsi adevratul" final sau
rezultat al efortului de schimbare.

6. Strategii de schimbare
Elaborarea strategiei de schimbare a unei organizaii este un proces complex i dinamic care
presupune o foarte bun cunoatere a factorilor de influen interni i externi. ntr-o concepie
unitar se stabilesc aciunile ce urmeaz a se derula n funcie de prioriti, termene i resurse
avute la dispoziie. nelegnd i apoi intrnd n procesele schimbrii din convingere vor putea fi
atinse obiectivele aflate n concordan cu misiunea organizaiei.
Exist:
Dup modul de implementare
Strategii empiric-raionale, bazate pe comunicare cu membrii presupui raionali, capabili s
accepte schimbri utile organizaiei;
Strategii normativ-reductive, definind valorile i normele, cu accent pe relaiile dintre nevoile
organizaiei i ale mediului extern;
Strategii prin coerciie, apelnd la ordine i sanciuni.
Dup modul de orientare
Strategii directive, impuse de conducere (salarizare, norme de conduit etc.);
Strategii bazate pe negocieri, recunoscnd legitimitatea solicitrilor de grup (acorduri interne
etc.);
Strategii normative, axate pe norme, standarde, principii general valabile (standarde de
calitate, norme etice etc.);
Strategii analitice, fondate pe definirea clar a problemelor, analize profunde (proiecte
de amplasare puncte de lucru, sisteme informaionale etc.);
Strategii orientate spre aciune, bazate pe o viziune clar - care vizeaz efecte concrete
(creterea implicrii, managementul cunotinelor etc.).

7. Schimbarea culturii organizaionale
Schimbarile la nivelul societii, schimbrile pieei, sau pur i simplu dorina de a fi mai bun
n ceea ce faci necesit adesea i schimbri la nivelul culturii organizaionale.
Procesul e dificil pentru ca e foarte asemanator unuia de schimbare de mentalitate i se stie
cat de greu renun oamenii la vechile obinuie chiar dac i doresc acest lucru. Cel mai adesea
ns nu i doresc pentru ca ei sunt obinuii cu un mod de lucru, ceea ce le d confort i
siguran.
Care sunt pasii pentru a schimba o cultura organizationala?
S identifici unde vrei s ajungi.
S analizezi stadiul actual.
S vezi ce vrei / poi s schimbi.
S concepi o strategie / un plan al schimbrii.
S nvei angajaii noile comportamente care sunt dorite.
Pare simplu, dar nu este.
n primul rnd o cultura organizaional existenta preia mult din funciile
managementului. Nu spui n permanen tuturor ce i cum s fac. Aa ceva ar fi complet
ineficient. Te bazezi prin urmare pe obisnuinele lor de comportament. Daca le spui sa renune la
ele prima faz care va rezulta va fi una de haos. Unii vor ncerca s profite de el, alii se vor face
cat mai mici i invizibili, dar n mare stresul va crete i eficiena (pe care vrei sa o
mbunteti) va scdea.
n al doilea rnd cursurile i schimbarile de structur a organizaiei nu sunt suficiente.
Cel mai bun mod de a nvaa oamenii s gndeasc altfel este folosirea de exemple. Asa c,
atunci cnd vrei sa faci o astfel de schimbare major e bine s te bazezi pe civa oameni
entuziasmai de noua viziune i acetia s fie neaparat apreciai de colegi. Comportamentul
acestor evangheliti va influena mai mult dect orice discuie raional.
n al treilea rnd toata lumea ar trebui implicat n procesul de regndire a schimbrii.
Asta reduce rezistena i face conceptele raionale s fie nelese prin aplicarea lor n cazuri
particulare. n plus toat lumea trebuie s vad ce anume are de ctigat din schimbarea
respectiv, numai astfel i faci s i-o doreasc.
O astfel de schimbare ca s fie consistent trebuie facut nu doar la un singur nivel, ci la
toate cele care sunt implicate.