Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Programele de management al stresului practicate cu succes n multe
organizatii implica tehnici prin care se urmareste instruirea personalului pentru a face fata
stresului. Exercitiul fizic, meditatia, tehnicile de relaxare musculara, controlul reactiilor
fiziologice, nsusirea gndirii pozitive sunt deosebit de folositoare n atenuarea actiunii factorilor
de stres.
nainte nsa de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat l
constituie autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul unei firme nici nu si dau
seama ca sunt tensionati tocmai datorita faptului ca starea noastra naturala nu este cea
relaxata. Odata ce are loc cunoasterea stresului, faza de "alarma" poate fi depasita, moment
dupa care specialistii recomanda urmatoarele:
controlati-va gndurile, sentimentele, comportamentul;
respirati adnc si relaxati-va n mod constient;
concentrati-va asupra lucrurilor pe care le apreciati la ceilalti;
reprimati gndirea negativa, distructiva;
pastrati-va simtul umorului.
De asemenea, aderarea ntregului personal la valorile statornicite prin cultura organizationala
(care are o functie integrativa) poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, si la stabilirea
unei noi relatii ntre sistemul propriu de gndire al fiecarui angajat si emotiile mpartasite n
comun.
Studiu de caz Interventia consultantilor n rezolvarea
conflictelor
Doua departamente ale unei firme au ajuns ntr-o situatie de confruntare tot mai mare: un
departament operational care foloseste echipament avansat n activitatile sale si un
departament tehnic care face recomandari privind utilizarea celor mai adecvate echipamente.
Deasupra lor se afla un director care, mpreuna cu cele doua departamente, ia deciziile.
Departamentul tehnic a devenit, de curnd, mai influent. n trecut, departamentul
operational putea decide asupra echipamentelor dorite dar, cresterea complexitatii tehnice a dat
departamentului tehnic oportunitatea de a cstiga tot mai multa influenta. Departamentul
operational trebuia sa furnizeze, din ce n ce mai frecvent, toate tipurile de informatii, n timp ce
compartimentul tehnic lua deciziile. La un moment dat compartimentul tehnic s-a lovit de
rezistenta departamentului operational, cu efecte negative n luarea deciziilor. Conflictul crestea,
se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile, reprosurile, acuzatiile si o
iritatie intensa ntre persoane. De asemenea, angajatii au nceput sa acumuleze ct mai multe
argumente pentru a avea un suport n ceea ce priveste opozitia lor mpotriva celeilalte parti.
Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor
tehnici de consultare organizationala. Se simtea ca la mijlocul problemei se afla nencrederea
reciproca, n consecinta a folosit o varianta a unei tehnici de interventie cunoscuta ca o ntlnire
de confruntare. Parerile au fost schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele
parti l-au gasit iritant si frustrant. Apoi s-a investigat cum ar putea cele doua parti sa schimbe
situatia existenta. Relatiile dintre angajati pareau sa se mbunatateasca. A fost expus planul
solutiilor la cteva probleme, iar intensitatea conflictului fusese ntructva redusa. Dupa numai
cteva saptamni, continuarea abordarii eficiente, orientata direct pe probleme (consultantul de
la departamentul de personal fiind un bun conducator al discutiilor) a avut ca efect o
mbunatatire de-a dreptul veritabila. Totusi, o parte dintre probleme au ramas nerezolvate, iar
situatia a ramas n impas.
ntre timp, noi consultanti chemati, initial, pentru o alta problema, au reusit sa
dezvolte o cu totul alta abordare. Au identificat nca o data problemele importante mpreuna cu
toate solutiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu pas n discutii la care au participat un
numar limitat de vorbitori - doar sefii celor doua departamente. Atunci cnd a fost necesar,
consultantii au formulat compromisuri, iar partile au fost sfatuite sa-si spuna conditiile si sa
ncerce sa ajunga la o ntelegere. nainte de a ncepe discutiile, s-a stabilit ca orice punct la care
nu se va gasi o solutie va fi rezolvat de o autoritate mai nalta. n cele din urma, deciziile au fost
luate, fie de catre partile implicate, fie de o alta autoritate, efectele fiind pozitive n relatiile dintre
cele doua departamente.
Studiul de caz a fost adaptat dupa: W. F. Mastenbroek, Conflict Management and
Organization Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987.
Cazul prezentat ilustreaza importanta puterii n organizatie si aspectul
dependentei n relatii. O analiza mai atenta a partilor implicate si a situatiei conflictuale arata ca
problema de fond a fost aceea a unui vid de putere deasupra partilor aflate n conflict. S-a
dovedit ca directorul era incapabil sa ia decizii, lucru care a ncurajat partile sa lupte pentru
mbunatatirea si consolidarea pozitiilor lor. n cele din urma, s-a ajuns la o ruptura totala de
putere. Dezvoltarea propusa de grupul de consultanti s-a dovedit a avea o influenta mult mai
puternica asupra comportamentului lor si asupra relatiilor dintre parti, dect interventiile socio-
emotionale propuse de oficialul de la departamentul de personal. Ultima interventie, a
consultantilor din afara, a spart cercul vicios dintre parti, reusind sa introduca unele mbunatatiri
n organizarea interioara, lucru care a adus partile ntr-un echilibru. n plus, a fost angajat un
director adjunct, actiune al carui rezultat l-a constituit un sistem de conducere mai capabil sa
sublinieze interesul comun si sa orienteze compromisurile spre acelasi obiectiv.
Referinte bibliografice
1. S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.) The Management Process.
Cases and Readings, Macmillan Publishing Co., 1977;
2. H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;
3. S. Deep, L. Sussman Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent,
Editura Polimark, Bucuresti, 1996;
4. R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston,
1999;
5. M. Malita, Teoria si practica negocierilor, Editura Politica, Bucuresti, 1972;
6. W. F. Mastenbroek Conflict Management and Organization Development,
John Wiley & Sons Ltd., England, 1987;
7. H. Miall, O. Ramsbotham, T.
Woodhouse, Contemporany Conflict Resolution, Polity Press, Cambridge, 2000;
9. A. Petelean, Puncte de vedere privind conflictele n
organizatii n Analele Universitatii "Dimitrie Cantemir", sectiunea stiinte economice, Tg.-
Mures, 2002;
10. A. Petelean, Cu privire la managementul
conflictelor, n Analele Universitatii "Dimitrie Cantemir", sectiunea stiinte economice, Tg.-
Mures, 2000;
11. A. Petelean, Pledoarie pentru un management al
conflictelor n vol. Viitorul ne preocupa, coord. S. Cretu, F. Ciotea, A. Tripon, Editura EFI-
ROM, Tg.-Mures, 2002;
12. D. Robey Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;
13. S. Robbins Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;
14. J. Stoner, R. Freeman Management, Prentice Hall, 1989;
15. M. Vlasceanu Psihologia organizatiilor si a conducerii, Editura Paideia,
Bucuresti, 1993
16. D. A. Whetten, K. S. Cameron Developing Management Skills,
Harper&Row, New York, 1991.