Sunteți pe pagina 1din 25

Ce sunt conflictele?

Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii


importante de obtinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlalti. n
consecinta, conflictul trebuie privit ca un element al vietii organizationale, tocmai datorita
divergentelor existente ntre atitudini, scopuri, modalitati de actiune sau fata de o situatie din
procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput
identificarea surselor conflictuale precum si factorii care favorizeaza orientarea acestora n
sensul diminuarii performantelor manageriale.
n ceea ce priveste rolul pe care l au conflictele n viata organizationala, exista
mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale n activitate, avnd un
profund caracter disfunctional. Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti de existenta si
evolutie a afacerilor, functional avnd un rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra
conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate n viziunea
veche:
conflictul poate fi evitat;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea si conducerea
organizatiei;
conflictele dezbina organizatia si mpiedica obtinerea performantei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performanta optima necesita ndepartarea conflictului.
n prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor, care poate fi
rezumata astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de: structura organizatorica, diferente n scopuri, n
perceptii, evaluarea resurselor umane, etc.;
conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor n diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea
performantelor optime n organizatie;
performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru "rau"
determinat de lipsa ntelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizational, principalul modelator al comportamentului uman, sunt
considerate "vinovate" de aparitia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale
organizatiile se vor centra pe cultivarea unei cooperari armonioase ntre management si
angajati. Organizatiile care practica aceasta politica promoveaza armonia cu orice pret, spiritul
de familie si ntr-ajutorarea, fiind considerate organizatii paternaliste. Echipa unita nu va accepta
imixtiunile nedorite care sa tulbure viata organizatiei.
O alta conceptie n opozitie cu cea traditionala, numita comportamentala, accepta
existenta conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Aparitia conflictului nu este cauzata
de mediul organizational, ci de interese, scopuri si obiective personale diferite. Pluralitatea si
divergenta intereselor poate avea efecte pozitive ct si negative, fiind vazute ca o modalitate de
revitalizare a organizatiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmareste realizarea propriilor
interese n scopuri neproductive nu este benefica. Lipsa conflictelor nsa, poate cauza apatia,
imobilismul si inadaptarea organizatiei la provocarile schimbarii.
Astfel, managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului conflictului care
afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate
avea efecte benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra
aspectului pozitiv al confruntarii si dezacordului, mai ales n ceea ce priveste posibilitatea
introducerii pe aceasta cale a inovatiei si a schimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere arata
ca ntre performantele manageriale si conflict exista o legatura directa - pna la un anumit nivel
"optim" al conflictului performanta manageriala nregistreaza o crestere continua; dupa ce
starea conflictuala depaseste punctul optim, performantele scad o data cu amplificarea starii
conflictuale. n concluzie, aceasta conceptie subliniaza caracterul pozitiv care poate fi atribuit
situatiei conflictuale n perspectiva obtinerii unor performante ridicate.


Fig. 1. Relatiile dintre intensitatea conflictelor si rezultate
Conceptia radicala asupra conflictului a fost inspirata n principal din teoriile lui K. Marx
si M. Weber, avnd un cadru de referinta mult mai larg. Perspectiva radicala insista asupra
contradictiei ntre interesele de clasa si asupra distributiei inegale a puterii n societate.
Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principala sursa de conflict mai ales n
organizatiile caracterizate de o puternica diviziune a muncii. Altfel spus, organizatia devine
terenul propice pentru manifestarea unor forte opuse (management-sindicate) care reflecta
structura de putere specifica societatii.



Utilizata ca instrument ideologic, ndeosebi n spatiul totalitarist, aceasta perspectiva
asupra conflictului a condus la obtinerea solidaritatii muncitorilor mpotriva managementului.
Fiecare dintre cele doua parti sunt angajate ntr-o lupta continua si urmaresc obtinerea unor
avantaje ct mai mari. Asadar, n conceptia radicala conflictele sunt determinate de competitia
pentru dobndirea bunurilor economice si de distributia diferentiata a autoritatii n societate.
2. Cauzele conflictelor n organizatii
Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite asupra
surselor conflictului. Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate att n elementele
de ordin psiho-sociologic, ct si n elementele structurale ce caracterizeaza organizatiile. Astfel,
starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si ndeplini
sarcinile ce i-au fost atribuite, nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor, perceptii si
interpretari gresite, lipsa unei comunicari deschise si oneste, relatiile interpersonale dificile,
existenta unui climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lasa pe altii sa se
afirme, competitia, etc. Aceste cauze tin mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de perceptiile diferite pe care le
mpartasesc membrii unui grup fata de alt grup. Imaginea grupului din oglindaeste o forma de
manifestare a perceptiilor gresite prin care partile aflate ntr-o situatie conflictuala tind sa
mpartaseasca aceleasi perceptii eronate una despre cealalta. n masura n care un grup de
munca tinde sa creada despre un alt grup ca este "rau", acesta din urma va manifesta la rndul
lui aceleasi perceptii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mpartasit
de membrii grupului. n consecinta, reactia partii adverse va fi pe masura comportamentului
manifestat.
ntr-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se ntlneste
conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate n: delimitarea
departamentelor dupa obiective diferite, dependenta departamentala reciproca, nemultumirea
fata de statutul profesional, delimitarea inexacta a atributiilor, caracterul limitat al resurselor si
comunicarea n organizatie. n acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des
ntlnite n organizatii: diferentierea, interdependenta si folosirea n comun a resurselor. Nici unul
din acesti factori nu produce singur un conflict substantial. nsa cnd opereaza mpreuna se
poate ajunge la o presiune foarte puternica ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive
care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive usor de gestionat (D.
Robey, 1986).
Diferentele ntre departamente rezulta n mod natural cnd sarcina generala a unei
organizatii este mpartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite indivizilor sa
realizeze o parte din sarcina totala, astfel ca lucratorii din departamente diferite ajung sa
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munca, au legaturi cu alti oameni,
primesc alta instruire, gndesc si actioneaza diferit. Aceste diferente sunt normale, intentionate
si necesare pentru succesul organizatiei. Totusi diferentele creeaza dificultati ca intoleranta si
antipatie ntre departamente. Diferentierea ngreuneaza comunicarea prin individualizarea unui
grup fata de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri si
economisti n activitatea productiva. Diferentierea include att aspecte ale structurii ct si ale
caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele doua sunt, probabil, ntr-o strnsa legatura pentru
ca orientarea psihologica a personalului departamentului este influentata de structura si
sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece da posibilitatea de
amestec si obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub
mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament si aduce o mica contributie la
ntreg si fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie
de asamblare n care exista o dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o
interdependenta reciproca n care unitatile organizatiei si dau una alteia sarcini. Evident, cu ct
interdependenta este mai mare cu att potentialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la
conflict. Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de
cine le va folosi, unde, ct si cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele
sunt foarte limitate iar nevoile mari. n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect
al negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe controlul si gestionarea conflictului ntr-
o maniera ordonata si constructiva. Asadar, o diferentiere mare, interdependentele, folosirea n
comun a resurselor constituie factori de presiune n organizatie. O viziune de ansamblu asupra
conflictului evidentiaza mai nti aceste cauze structurale si abia apoi caracteristicile indivizilor
antrenati n conflict. Managementul conflictelor va avea n atentie att cauzele structurale ct si
diagnosticarea relatiilor interpersonale, o tratare completa a conflictului necesitnd elaborarea
unor strategii de modelare structurala si a unor tactici de abordare a relatiilor interpersonale n
cadrul organizatiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o varianta
instrumentala contradictiile, atitudinile si comportamentul partilor implicate. Din punctul
nostru de vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul
este un proces dinamic n care contradictiile, atitudinile si comportamentele se schimba
continuu si se influenteaza reciproc (fig. 2.).
.).


Fig. 2. Elementele structurii conflictuale
Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri ntre partile
care intra n conflict, generata de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ
elemente emotionale, cognitive si de vointa, n timp ce comportamentele sunt rezultatele unor
dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinte si asteptari nesatisfacute.
Orice actiune ntreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza,
activeaza si sustin comportamentul. Insistam asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru
ca starea de necesitate nu numai ca stimuleaza dar si orienteaza organismul uman spre



anumite moduri de satisfacere adecvata a dorintelor. Deci comportamentul motivat nu este o
simpla cauza, ci si un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea
acestuia fiind determinata de trebuintele specifice dar si de particularitatile stimulilor. O astfel de
abordare are avantajul ca propune solutionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini si o transformare a relatiilor si intereselor
care se afla n centrul structurii conflictuale.
3. Clasificarea si dinamica starilor conflictuale
Pentru a caracteriza situatiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baza ca punct de
plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor, subiectii aflati n conflicte,
pozitia ocupata de actorii implicati, gradul de intensitate, forma, durata si evolutia, respectiv,
efectele pe care le genereaza conflictele.
1. Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflicte de substanta si conflicte
afective. Primele se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmaresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice n
sistemele de conducere autoritare, n care cei care detin posturile de decizie cheie si impun
propriile rationamente, avnd drept argument experienta ndelungata. Reducerea starilor
conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui
consens.
De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind
generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia
emotionala sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de
substanta sunt specifice structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din
sfera valorilor, a relatiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsotite de puternice emotii
negative, de receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un
comportament adesea revansard.
2. O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata n functie de nivelul la care
se manifesta sau subiectii care sunt antrenati n conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-
personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, si conflicte ntre
organizatii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui
individ. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emotii, valori, predispozitii sau obiective
personale care intra n conflict unele cu altele. n functie de sursa si originea conflictului intra-
psihic acest domeniu este studiat n mod traditional de diferite domenii ale psihologiei: de la
psihologia cognitiva, psihanaliza, teoria personalitatii, la psihologia clinica si psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare n relatiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.
Conflictul ntre sefi si subordonati, soti, colegi de munca, etc, sunt conflicte n care o persoana o
frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem
delimita alte doua tipuri majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile, credintele partilor aflate n
conflict sunt incompatibile) si competitia pentru resurse limitate (cnd actorii percep ca doresc
aceleasi resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercita asupra membrilor sai. Dupa cum precizeaza si Panaite C. Nica, efectele unor
performante reduse ale grupului se pot rasfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma
recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primeste.
Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea
ntre subdiviziunile functionale ale organizatiei. Aceste conflicte duc n general la cresterea
coeziunii grupului si a loialitatii dintre membrii acestuia. Importanta care este acordata muncii n
echipa propune angajatului o identificare puternica cu echipa din care face parte, iar
identificarea cu un anume grup, asa cum s-a mai aratat, pregateste terenul pentru conflictele
organizationale.
3. Pozitia ocupata de actorii implicati n conflict ne ajuta sa facem o distinctie
ntre conflicte simetrice si conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre parti care au
pondere diferita, cum ar fi o majoritate si o minoritate, un guvern legitim si un grup de rebeli, un
patron si angajatii sai.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu att n probleme sau
aspecte firesti care pot diviza partile, ci chiar n structura a ceea ce sunt partile. Hugh Miall si
colab. (2000) sustin ca fara izbucnirea unui conflict, se pare ca o structura data de roluri si relatii
nu poate fi schimbata. n conflictele asimetrice structura este astfel constituita nct "pestele
mare l nghite ntotdeauna pe cel mic". Singura solutie este schimbarea structurii, dar aceasta
nu este niciodata n interesul "pestelui mare". Prin urmare, nu exista rezultate de tip cstig-cstig,
iar partea a treia nu poate dect sa-si uneasca fortele cu "pestele mic" pentru a se ajunge la o
solutie. n caz contrar, "pestii mari" fac eforturi sa se mentina la putere si sa-i mentina sub
control pe cei mici.
4. Dupa gradul de intensitate, Helena Cornelius si Shoshana Faire (1989) mentioneaza
disconfortul, incidentele, nentelegerea, tensiunea si criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv
ca lucrurile nu sunt normale, chiar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. Incidentul
irita n timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Un incident poate fi, n
sine, o problema simpla, dar daca este gresit nteleasa poate escalada n tensiune.
Nentelegerea este o forma de conflict cauzata de perceptii gresite, lipsa de legaturi ntre parti si
o comunicare defectuoasa. n fine, tensiunea si criza sunt forme extreme ale conflictelor -
oamenii ntrec masura si se lasa dominati de sentimente.
5. n ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte
manifeste (concretizate n conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din desfasurarea
raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Conflictele de munca
rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii
acesteia, pe de alta parte si privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic. Cadrul legislativ din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca:
conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii
contractelor colective de munca, si conflicte de drepturi, care apar n situatiile de exercitare a
drepturilor de munca. Aceasta precizare este importanta deoarece greva, ca forma de protest a
angajatilor, concretizata prin ncetarea colectiva si voluntara a lucrului, poate fi declansata doar
pe parcursul desfasurarii conflictelor de interese.
6. Din punct de vedere al duratei si evolutiei avem conflicte spontane, acute si
cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se
manifesta la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de
intense, n timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta si
de lunga durata.
Pe aceelasi criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado
propune dihotomia conflicte de termen scurt si conflicte de termen lung. Conflictele de termen
scurt pot fi solutionate relativ usor caci implica interese negociabile. Aceasta nseamna ca este
posibil sa se gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele fiecarei parti, cel putin partial.
Conflictele de termen lung rezista solutionarii si implica de obicei probleme intangibile, care nu
pot fi negociate (ca de exemplu diferente valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de
securitate, identitate si recunoastere declanseaza deseori astfel de conflicte pentru ca nici unul
din aceste aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n functie
de efectele sau rezultatele pe care le au n organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale si
conflicte disfunctionale. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt
bune.Unele conflicte nsa, sustin obiectivele si mbunatatesc performantele - aceste conflicte
sunt functionale, eficiente - iar altele blocheaza activitatile - conflictele disfunctionale, distructive.
Sam Deep si Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice n
cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri:
ncurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna ntrebari referitoare la
situatia de fapt; recompensati-i cnd procedeaza asa;
angajati persoane care nu gndesc n acelasi fel ca si dvs., dar asigurati-va ca
va vor respecta autoritatea;
atunci cnd banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta
parere, spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;
nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va
tin la curent;
ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea
dintre membrii ei;
ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dvs. fata de angajati;
puneti-i pe subordonati n pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le
permiteti sa se saboteze ntre ei.
Analiza evolutiei situatiilor conflictuale arata ca declansarea conflictelor presupune
acumularea treptata de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n evidenta mai multe stadii
ale situatiilor conflictuale: starea tensionala (n care exista toate premisele declansarii
conflictului), recunoasterea starii conflictuale, accentuarea starii conflictuale (cnd se
acumuleaza starea tensionala fara a se declansa nsa conflictul), declansarea conflictului,
ncetarea conflictului.
Dinamica starii conflictuale, reprezentata n figura 3., poate cunoaste forme diferite,
uneori netinnd cont de etapizarea amintita. Cert este ca fiecare din fazele mentionate se
caracterizeaza printr-o serie de provocari carora partile implicate n conflict trebuie sa le faca
fata.


Fig. 3. Dinamica procesului conflictual
Starea tensionala apare n situatia existentei unor elemente care se pot constitui n
surse conflictuale: diferentele dintre departamente, interdependentele sau folosirea resurselor n
comun. Obiectivele divergente nu genereaza conflictul dect n momentul n care aceste
divergente sunt sesizate. Acum situatia conflictuala este recunoscuta iar toti cei implicati si
focalizeaza atentia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea starii conflictuale consta n
acumularea de tensiuni, dar desi conflictul nu s-a declansat, acesta devine inevitabil.
Declansarea conflictului presupune descatusarea fortelor conflictuale si ncercarea de
afirmare ct mai puternica a intereselor divergente. n fine, starea conflictuala se va ncheia prin
schimbarea elementelor care au condus la aparitia conflictului. Partile fac eforturi pentru crearea
unor conditii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declansarea unui nou
conflict, mult mai puternic de aceasta data. ntr-un model asemanator, Stephen Robbins
evidentiaza urmatoarele etape ale conflictelor:
opozitia potentiala sau incompatibilitatile ntre indivizi, grupuri, organizatii;
recunoasterea si personalizarea;
intentiile sau scopurile;
comportamentul;



consecintele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane si evidentiaza ca adoptarea
unui anumit comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru a pastra
situatia conflictuala n limite constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se pastreaza cu
un control asupra comportamentului, fiind pe deplin constienti de puterea pe care o are
comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane.



Fig. 4. Un model explicativ al procesului conflictual
Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;
Un aspect important al modelului l reprezinta interdependenta dintre stadiile diferite pe
care le parcurge si faptul ca partile implicate sunt dependente una de cealalta pentru
consecinte. Robbins a realizat un model care ia n considerare conceptia noua asupra
conflictelor, ca masura n care interactiunea partilor mbunatateste rezultatele sau le diminueaza
4. Analiza situatiilor conflictuale
ntr-un fel sau altul cu totii suntem implicati n conflicte. Abordarea ordonata si sistematica a
acestora este o necesitate cu att mai importanta cu ct nevoile si temerile care ne conduc n
situatiile conflictuale nu sunt constientizate de toti cei implicati. Conflictul poate fi pozitiv sau
negativ, functie de felul n care l privim. Efectele pot fi mai putin dureroase pentru organizatie
daca vom sti sa tratam conflictul n mod constructiv.
De cele mai multe ori, "manipularea" conflictelor depinde n mare masura de
constientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza si ntocmirea hartii conflictului. Un
asemenea demers ofera o imagine clara a faptelor si evidentiaza modul n care interactioneaza
oamenii antrenati n conflicte. Punctul de pornire l constituie formularea problemei. Lipsa
comunicarii, incompatibilitatea cu postul de munca, nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot
constitui probleme ce stau la baza conflictelor.
Al doilea pas n construirea hartii conflictului l constituie identificarea partilor implicate n
conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, sectii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta
conflictului, se va face ntotdeauna pe baza nevoilor asemanatoare pe care acestia le



mpartasesc. De altfel, fiecare parte se implica deoarece are nevoi, trebuinte diferite. Raspunsul
pe care l formuleaza fiecare pentru rezolvarea problemei este strns legat de aceste nevoi: o
munca plina de satisfactii, recunoasterea, ntelegerea, etc.
Alaturi de nevoi, partile sunt caracterizate de preocupari, anxietati, griji, n general au
unele temeri, care pot fi: esecul si compromiterea, nesiguranta pecuniara, respingerea,
pierderea controlului, munca rutiniera, pierderea locului de munca, etc. De exemplu, la
ntrebarea "Ce nevoie aveti?" un posibil raspuns poate fi: "Pauze cu durate identice pentru toata
lumea". Aceasta constituie chiar o solutie; n fapt, nevoia care se ascunde dupa raspuns este:
"Un volum de munca echitabil pentru toata lumea". Despre o persoana care ntrzie permanent
la locul de munca s-ar putea spune ca "Are nevoie sa ajunga la timp". n realitate, persoana are
nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor n gospodarie, sprijin la cresterea copiilor, etc.
Utilizarea hartilor poate fi de un real folos pentru constientizarea unor aspecte care, la prima
vedere, ar putea scapa n fata celor antrenati n conflict. n plus, releva noi directii pentru
solutionarea conflictelor.


Fig. 5. Harta conflictului
Sursa: H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;
6.5. Rezolvarea conflictelor
Curentele de gndire prezentate, impun tehnici si modalitati diferite de solutionare a
conflictelor. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R.
Blake si J. Mouton propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii
de cooperare ntre partile aflate n conflict.
Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista ntre diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea
acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale n sensul coordonarii actiunilor sectoarelor
subordonate. Momentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situatiile.
Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala
domina. Aceasta tehnica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa
stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii
organizatiei respective.


De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de
la doua dimensiuni organizationale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) si
preocuparea pentru subordonati.
Retragerea arata o preocupare redusa att pentru rezultate, ct si pentru relatiile cu
subordonatii. Managerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amna asumarea
responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele si este caracteristica celor lipsiti de ncredere n
ei nsisi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n speranta ca va dispare de la sine.
Conflictul nsa nu dispare, ci ramne n stare latenta. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai
mare daca situatia care a generat conflictul este deosebit de importanta pentru organizatie.
Aplanarea se rezuma la ncercarile managerului de a multumi toate partile implicate n
conflict. n aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate
problemele "tehnice" ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va
considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, n consecinta va ceda n fata
celorlalti doar de "dragul" calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlneste atunci
cnd una dintre parti este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, n dauna propriilor sale
interese, fie pentru a obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea
este vitala n organizatie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obtinerea
de performante ridicate, mai ales n cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.
Fig. 6. Modalitati de rezolvare a conflictului




Fortarea este utilizata ndeosebi n cazul n care managerul doreste, cu orice pret,
obtinerea rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele
celorlalti. De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de
constrngere a managerului, care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra
subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre
cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca ntr-un climat de constrngere
productivitatea va scadea. n realitate, se poate ajunge la motivatia negativa a subordonatilor,
lucru ce atrage frustrari, n consecinta conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinnd oarecare satisfactie.
Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista ntotdeauna o
cale de "mijloc" pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea
unei solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie superficiala de mpacare a tuturor
partilor care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei
metode se face mai ales atunci cnd partile au puteri egale si sunt ferm hotarte sa-si atinga
scopurile n mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de
rezultate, ct si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare
definitiva a conflictului si este utilizata n cazul n care se accepta diferentele legitime dintre
parti, cheia solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei
mai eficace manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearca
aplanarea, compromisul, fortarea si, abia la urma, retragerea.
Pe lnga aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a
conflictelor care se refera la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate n
conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor si
resurselor fiecarui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forta
partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si concentreze atentia pe depasirea surselor de
conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practica,
utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta dezavantajul ca odata ce scopul a fost ndeplinit,
conflictul poate sa reapara.
n practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia. Metoda este
deosebit de eficienta atunci cnd cele doua parti aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o
confruntare onesta, fiind prinse ntre presiunea organizatiei si nencrederea reciproca. O a treia
persoana cu rol de mediator, va ncerca sa provoace o ntlnire ntre parti, favoriznd
comunicarea deschisa. n acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale
pentru ambele parti de a-si exprima sentimentele. Pentru a reusi n demersul sau, mediatorul
trebuie sa inspire ncredere, armonie si stabilitate. Numai astfel mediatorul ofera o sansa de
mpacare a partilor adverse si apoi crearea unor facilitati pentru comunicarea constructiva.
Analiznd structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor.
Prima consta n reducerea diferentierilor ntre departamente sau sectoare asadar, crearea unor
departamente ct mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea ct mai apropiata a resurselor
umane ce lucreaza n compartimente diferite.Reducerea gradului de interdependenta, a doua
solutie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munca are un grad de
autonomie care i permite functionarea optima. n fine, o alta cale de evitare a conflictului
structural o constituie cresterea resurselor alocate fiecarui departament n parte, lucru dificil de
realizat n conditiile n care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizata, n relatiile interpersonale pot fi puse n practica si cteva
ndrumari utile pentru solutionarea favorabila (victorie/victorie) a situatiilor conflictuale (H.
Cornelius, si S. Faire, 1989):
formulati nevoile fiecaruia si ncercati sa veniti n ntmpinarea lor;
sprijiniti att valorile celorlalti, ct si pe ale dumneavoastra;
ncercati sa fiti obiectiv si disociati problema de persoane;
concentrati-va pe corectitudine, nu pe forta;
cautati solutii creative si ingenioase;
fiti dur cu problema, dar blnd cu oamenii.
6. Negocierea conflictelor
Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii genereaza
n mod natural conflicte, devine evident ca si negocierea - metoda cea mai importanta de
solutionare a conflictelor dintre parti, sa fie prezenta n toate domeniile vietii
organizationale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaza multi autori care s-au dedicat acestui
subiect si care au transformat tehnicile de negociere ntr-un element esential pentru succesul
personal prin vnzarea de retete universale ale succesului n viata.
Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat n cadrul
Universitatii Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul n
negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu totii negociem cte ceva n fiecare zi. Situatiile
n care este necesara negocierea sunt din ce n ce mai multe, caci conflictul este o industrie n
plina dezvoltare. Oamenii sunt diferiti si pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea.
Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct si n familie.
Astfel, putem deduce ca exista ntotdeauna doua sau mai multe parti care participa la
negociere, exista mereu un conflict de interese ntre partile sau scopurile urmarite de cineva, iar
partile doresc, cel putin pe moment, sa caute o ntelegere dect sa lupte deschis sau sa forteze
o parte sa capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne asteptam la o situatie de tip ofera-
primeste. Ne asteptam ca ambele parti sa-si modifice ntr-un fel cererile sau solicitarile si sa
cedeze din punctele si argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevarat creative
pot sa nu se bazeze doar pe compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa
satisfaca obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive: 1) sa creeze
ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) sa se rezolve disputa
ntre parti. O asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o propune academicianul
Mircea Malita (1972) pentru acest proces: "negocierile sunt procese competitive desfasurate n
cadrul unor convorbiri pasnice de catre doua sau mai multe parti, ce accepta sa urmareasca
mpreuna realizarea n mod optim si sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei solutii
explicite, agreata n comun."
Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul n negociere nu sta neaparat n modul n
care se duce jocul disputei, n dramatismul prezentarii argumentelor, ct mai ales n procesul de
planificare care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pacate, foarte multi negociatori nu
sesizeaza nevoia unei planificari riguroase si atente si nu pot realiza adevarata miza a
negocierii, nu-si definesc propriile pozitii si ramn descoperiti n fata partii adverse.
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor si includ: colaborarea (negocierea integrativa), competitia (negocierea distributiva),
si acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele partii opuse. Urmarind calitatea relatiilor
dintre parti, Roy Lewicki si colaboratorii sai prezinta pe larg fazele procesuale ale strategiilor
enuntate (tabel 1.).
Tabel 1.
Aspect Negociere
distributiva
Negociere
integrativa
Negocierea
ndatoritoare
Structura
resurselor
De obicei, o cantitate
fixa limitata de
resurse care va fi
mpartita
De obicei o cantitate
variabila de resurse
care vor fi mpartite
De obicei, o cantitate fixa
limitata de resurse care
va fi mpartita
Scopuri
urmarite
Urmarirea propriilor
scopuri n detrimentul
celor ale partii opuse
Urmarirea scopurilor
se realizeaza
cooperativ mpreuna
cu ceilalti
Subordonarea scopurilor
proprii n favoarea celor
ale oponentului
Relatii Accent pe relatia pe
termen scurt, partile
nu vor mai negocia n
viitor
Accent pe relatia de
termen lung, partile
presupun ca vor mai
lucra mpreuna n
viitor
Pot sa fie de termen scurt
(pentru ntarirea relatiei)
sau de termen lung
(pentru ncurajarea
reciprocitatii n viitor)
Motivatie
esentiala
Maximizarea
propriilor rezultate
Maximizarea
rezultatelor comune
Maximizarea rezultatelor
celuilalt pentru ntarirea
relatiei
Cunoasterea
nevoilor
Partile si cunosc
propriile interese dar
le ascund sau le
prezinta deformat
pentru manipularea
celorlalti
Partile si cunosc
reciproc nevoile si
ncearca sa le atinga
pe cele proprii,
respectndu-le
totodata pe ale partii
opuse
O parte este foarte atenta
cu nevoile partii opuse,
reprimndu-le pe cele
proprii
Adaptat dupa: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;
Pe lnga aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale,
elaborata n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care consta n clarificarea
problemelor pe baza caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu
o trguiala ntre parti. Aceasta nseamna ca se cauta, pe ct posibil, profitul ambelor parti, si ca,
acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii
echitabile, independente de vointa oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun ca negocierea principiala este
intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii; nu foloseste trucuri sau imagini false; ne
arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinndu-ne, n acelasi timp, pe pozitii decente;
ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam mpotriva celor care ar profita de
corectitudinea noastra. n esenta, aceasta metoda se bazeaza pe principii cum ar fi:
nu va disputati pozitiile;
nu confundati oamenii cu problema n discutie;
concentrati-va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor;
cautati solutii reciproc avantajoase;
insistati pentru folosirea de criterii obiective.
Daca ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munca, putem constata ca
negocierea se ncheie prin semnarea unor conventii, contracte sau acorduri care ofera anumite
garantii sociale si economice partilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt
negocieri colective de munca.

7. Interventia tertilor n solutionarea conflictelor

Cta vreme partile reusesc sa-si rezolve n mod direct, ntr-o maniera
constructiva, diferendele nu este necesara interventia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un
impas major (este de pilda extrem de pasionala, ncinsa, iar comunicarea este blocata),
interventia celei de-a treia parti ramne deseori singura solutie.
Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea
tensiunii, controlarea numarului de probleme, mbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme
comune sau sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti.
Din punctul nostru de vedere, o astfel de interventie ar trebui evitata pna cnd partile reusesc sa
se descurce si fara ajutor n limite rezonabile de timp si resurse. Pentru a face fata diverselor
situatii cu care sunt confruntati, tertii au nevoie de patru tipuri de abilitati (M. Deutch, 1988):
stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile aflate
n conflict, astfel nct acestea sa aiba ncredere n terta parte, sa comunice liber
cu mediatorul si sa reactioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
crearea unei atitudini de cooperare la partile aflate n conflict;
dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor n grup, proces
care clarifica natura problemelor cu care sunt confruntate partile aflate n conflict,
ajuta la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile si
faciliteaza implementarea solutiilor convenite;
este deosebit de important pentru terti sa aiba multe informatii independente
despre chestiunile n jurul carora se centreaza conflictul.
Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi, obiceiuri
stabilite ntr-o organizatie, etc. Un tert impus poate sa aduca perspectiva cuiva care nu este
parte a disputei, dar care este interesat n solutionarea conflictului. Practica demonstreaza ca
exista o regula de aur: interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti, sau
care nu sunt ntarite de expertiza, prietenia sau autoritatea tertului (surse de putere ale
acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dusmanie, indiferent de motivatiile sau intentiile
tertului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se ntmpla ca ntr-o disputa sa apara
surpriza ca partile ntre care exista un conflict sa se coalizeze mpotriva tertului (care este
perceput acum ca o amenintare).
ntre beneficiile majore pe care le aduce interventia tertilor poate fi mentionata
readucerea stabilitatii, a normalitatii si nscrierea partilor ntr-un discurs civilizat n care se pot
rencepe negocierile de solutionare a conflictului. De asemenea, pot fi mentionate si alte
avantaje:
crearea unui spatiu de respiratie sau a unei perioade de temperare a starilor
pasionale;
restabilirea sau mbunatatirea comunicarii;
concentrarea asupra problemelor importante;
remedierea relatiilor blocate;
restabilirea angajamentelor privind termenele limita;
cresterea nivelului de satisfactie si de angajament a partilor fata de procesul de
solutionare a conflictului si rezultatele acestuia.
Chiar daca nivelul de ostilitate existent ntre parti este att de ridicat nct schimbarile ulterioare
sunt extrem de problematice, interventia tertilor poate reduce nivelul de ostilitate si oferi unele
solutii pentru probleme.
Pe de alta parte, interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si de
solutionare a conflictelor, chiar daca numai temporar. O astfel de interventie arata ca partile au
esuat n crearea de relatii sau n managementul propriilor relatii de interdependenta - situatie
reala mai ales atunci cnd partile apeleaza la arbitraj, ceea ce nseamna ca renunta la controlul
stabilirii propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca forma de interventie a tertilor, poate demonstra ca partile au cazut de acord ca nu
se nteleg si si exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opozitie, scopul
dominant al altor tipuri de interventii ale tertilor (n mod special medierea) este de a mbunatati
abilitatile partilor de solutionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite partilor sa detina
controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interactiune. n general, putem
stabili urmatoarele situatii n care este necesara interventia unei a treia persoane:
emotiile intense par sa blocheze realizarea unui acord;
comunicarea proasta dincolo de abilitatea partilor de a o mbunatati;
perceptii gresite sau stereotipuri care blocheaza relatiile productive;
comportamente negative repetate (furie, acuzatii aduse celorlalti, chiar insulte)
care creeaza bariere ntre parti;
nentelegeri asupra numarului si tipurilor problemelor aflate n disputa;
incompatibilitatea reala sau doar perceputa de interes ntre parti, pe care
acestea nu pot sa le reconcilieze;
absenta unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
dificultati majore n declansarea negocierilor sau n continuarea negocierilor
dupa aparitia unui impas.
Medierea, alaturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea)
este cea mai ntlnita forma de interventie a tertilor si are un caracter preponderent procedural.
n cursul medierii (care intervine mult mai putin ntre parti n comparatie cu arbitrajul) partile si
pastreaza controlul asupra rezultatelor, desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a
disputei. Medierea ajuta astfel sa se pastreze un beneficiu important al negocierii: partile mentin
controlul asupra solutiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorinta lor de implementare a
rezultatelor.
O asemenea interventie (care insista asupra procedurilor) sprijina nevoile negociatorilor care
solicita ghidare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze controlul asupra deciziilor sau
implementarii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea ca esecul folosirii interventiei tertilor
(cnd este cu adevarat necesara), poate fi la fel de periculos ca si alegerea unei interventii
gresite (de exemplu arbitraj n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un
moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante interventiile nedorite, sau situatiile n care un superior
intervine n disputele dintre subordonati. Tertul are avantajul de a fi potential mai obiectiv dect
persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie
folosit. Evident, tertii nu ar trebui sa fie influentabili de una dintre parti sau de ambele parti si nici
partinitori. Cel care intervine trebuie sa realizeze foarte clar care este efectul posibil al
interventiei asupra partilor - n mod specific asupra dorintei si/sau abilitatii lor de a solutiona alte
conflicte n viitor. Nu trebuie neglijat faptul ca interventiile tertilor (n cazul arbitrajului mai ales),
pot sa aiba consecinte negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitatii partilor de
a negocia efectiv, respectiv cresterea dependentei fata de tert.
Interventiile tertilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interventiile formale sunt
recunoscute ca traditionale si sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de
judecatori, mediatori ai relatiilor de munca, arbitri, etc., n timp ce interventiile informale apar
incidental n rezolvarea unei stari conflictuale.
De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cnd este necesara, iar partile
trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta sa ajunga singure la o solutie. Conform
unei explicatii mai usor de nteles, nu ar trebui sa lasam "interventia medicala" sa faca mai mult
rau pacientului. Chirurgia trebuie folosita doar cnd este necesara pacientului, nu si atunci cnd
este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap.

8. Conflictele - cauza principala a stresului

O privire generala asupra stresului arata ca situatiile conflictuale din familie, din
sfera vietii intime, de la locul de munca sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale
stresului. A mentine firma ntr-un mediu concurential nseamna a raspunde solicitarilor acestuia,
a cunoaste n permanenta constrngerile si presiunea pe care mediul o exercita asupra
organizatiei. Atunci cnd individul sau organizatia nu poate raspunde la toate solicitarile mediului
nconjurator apar tensiuni si ncordari nervoase care pot fi asimilate unei situatii de stres.
ntr-o definitie simpla putem arata ca stresul constituie o reactie psihologica la
solicitarile factorilor care au potentialul de a determina ca o persoana sa se simta tensionata
deoarece nu poate face fata acestor solicitari. Unul dintre primii cercetatori care au teoretizat
stresul a fost Hans Selye, cel care nca n 1936 arata ca stresul este o reactie nespecifica a
organismului la orice solicitare. Acesta ntelegea prin stres ansamblul reactiilor nervoase
comune tuturor indivizilor confruntati cu o agresiune, obiectivul fiind apararea integritatii fizice si
psihice. Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizatiei; cert este ca stresul poate juca
un rol de catalizator care poate agrava alte boli.
Desfasurarea n conditii optime a activitatii manageriale, caracterizata prin
excelenta de responsabilitate marita odata cu statutul ocupat n cadrul unei ierarhii
organizationale, necesita o stare de sanatate buna din partea conducatorului. Din acest motiv
preocuparea specialistilor n management este ndreptata tot mai mult si asupra elementelor din
mediul intern si extern al organizatiei care pot diminua capacitatea de ndeplinire a atributiilor.
Afectiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai
frecvent ntlnite la managerii contemporani, reprezinta tributul platit stresului - un pret apreciabil
pentru succesul economic al organizatiilor pe care le conduc.
Poate mai mult dect n trecut, astazi managerul se confrunta, zilnic, cu mult mai multe situatii
stresante, fiind uneori coplesit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie sa le controleze si,
n plus, sa faca fata unor schimbari care au loc ntr-un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-
economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicita la maximum disponibilitatile
organismului uman pe linia adaptarii. Factorii de stres se prezinta ntr-o forma deosebit de
diversificata: de la factori fizici (caldura, frigul, starea meteo), pna la factori emotionali
(agresivitatea, competitia, frustrarile, obligatia de a negocia, convinge, promova si gestiona,
etc.).
La nivelul vietii organizationale, potentialii factori de stres pot fi: suprancarcarea
rolului, responsabilitatea excesiva, deficiente n proiectarea ergonomica a locului de munca,
designul necorespunzator al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Suprancarcarea
rolului apare atunci cnd o persoana este solicitata sa efectueze mai multe activitati ntr-un timp
tot mai scurt. Aparitia acestui risc este semnalata mai ales n cazul ntreprinderilor mici si mijlocii
care, cu scheme de personal reduse, ncearca sa faca fata unor activitati economice tot mai
complexe.
Managerul a carui responsabilitatea depaseste cu mult nivelul autoritatii pe care l detine are
toate sansele sa devina o persoana tensionata. Responsabilitatea economica si cea sociala au
potentialul de a induce stres. Activitatile ilegale, dificultatile financiare sau disponibilizarea
personalului cu consecinte extrem de importante pentru organizatie sunt tot attea cauze de
stres. Conditiile de munca grele, nedorite, cu grad nalt de periculozitate, respectiv posibilitatea
producerii accidentelor de munca sunt alti factori de stres ntlniti ndeosebi la nivelul
executantilor. n fine, munca ce presupune relationarea cu oamenii, contactul public constituie
un factor de stres pentru cei care ocupa asemenea pozitii. Aceste persoane trebuie sa faca fata
unui set dublu de solicitari: pe de o parte solicitarile clientilor (a publicului), pe de alta parte
solicitarile organizatiei.
Este bine de retinut ca diferitele evenimente ale vietii pot deveni factori de stres care nu trebuie
neglijati. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes si colegii sai de la Universitatea
din Washington a pus n evidenta o ierarhie a socurilor din viata de zi cu zi care pot induce
stresul.
Stabilind criteriul referinta la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (sotul sau
sotia), specialistii acestei universitati au evaluat cu 73 de puncte divortul, nchisoarea cu 63,
pensionarea cu 45, schimbarile n munca cu 36, schimbarea responsabilitatilor n munca cu 29,
iar ncalcarile minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple n fig.7.





































Fig. 7. Evenimente din viata de zi cu zi care induc stresul
Dupa: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-
Western Publishing Co., Ohio, 1986;

Personalitatea unica a fiecaruia impune raspunsuri extrem de diversificate la
actiunea factorilor de stres. De aici si posibilitatea identificarii a doua forme generale de
stres: eustresul (numit stresul pozitiv) si distresul (numit stresul negativ).
Eustresul actioneaza ca un factor dinamizator, energizant asupra organismului
uman avnd ca efect potentarea realizarii obiectivelor propuse la cote maxime. Rezolvarea
problemei conduce apoi la o stare de relaxare, de detensionare. La polul opus se afla distresul -
o reactie negativa a organismului aflat n imposibilitatea de a face fata situatiei. Persoana refuza
sa revina la starea normala, iar mentinerea acestei stari timp ndelungat poate provoca dereglari
functionale ale sistemelor fiziologice.
Pe lnga efectele fiziologice grupate de specialisti sub forma bolilor cauzate de stres, reactiile la
actiunea agentilor stresori se regasesc si n comportamentul manifest. n ncercarea de a face
fata stresului, individul poate mbratisa atitudinea de rezolvare a problemelor aparute (prin
eliminarea factorilor de stres), retragerea din fata actiunii agentilor de stres (practicarea
absenteismului - o grava disfunctie att pentru individ ct si pentru organizatie), respectiv
folosirea substantelor care creeaza dependenta (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de
grave).
Referitor la stresul managerilor, o cercetare facuta de J. B. Stora (1985) asupra conducatorilor
francezi ai celor mai competitive ntreprinderi (un esantion de 700 de manageri) arata ca pentru
a lupta mpotriva frustrarilor si tensiunilor permanente acestia recurg la bauturi alcoolice (n
proportie de 43,15%) si, mai ales, la somnifere (17,4%) si tranchilizante(14,5%). n paranteza fie
spus, acelasi studiu releva ca 46% dintre cei chestionati sufera de stres ntr-o forma evidenta.
Stresul profesional este legat de exigentele ndeplinirii profesiei si constituie o
categorie aparte, despre care mii de cercetatori au aratat ca ramne o problema ignorata.
Sintetiznd problematica studiilor consacrate stresului profesional n ultimii 30 de ani, putem
arata ca acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire si
masurare a stresului, relatiile dintre stres si cariera profesionala, relatiile dintre stres si inter-
relatiile familie/munca, respectiv rolul jucat de mediul social si familial n prevenirea stresului.
Pentru a convinge managerii structurilor organizationale n privinta consecintelor acestui
fenomen, majoritatea cercetatorilor au ncercat sa evalueze costul stresului pentru organizatii si
societate n ansamblu, ntr-un efort disperat de a atrage atentia asupra efectelor ignorantei n
aceasta chestiune.






















Programele de management al stresului practicate cu succes n multe
organizatii implica tehnici prin care se urmareste instruirea personalului pentru a face fata
stresului. Exercitiul fizic, meditatia, tehnicile de relaxare musculara, controlul reactiilor
fiziologice, nsusirea gndirii pozitive sunt deosebit de folositoare n atenuarea actiunii factorilor
de stres.
nainte nsa de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat l
constituie autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul unei firme nici nu si dau
seama ca sunt tensionati tocmai datorita faptului ca starea noastra naturala nu este cea
relaxata. Odata ce are loc cunoasterea stresului, faza de "alarma" poate fi depasita, moment
dupa care specialistii recomanda urmatoarele:
controlati-va gndurile, sentimentele, comportamentul;
respirati adnc si relaxati-va n mod constient;
concentrati-va asupra lucrurilor pe care le apreciati la ceilalti;
reprimati gndirea negativa, distructiva;
pastrati-va simtul umorului.
De asemenea, aderarea ntregului personal la valorile statornicite prin cultura organizationala
(care are o functie integrativa) poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, si la stabilirea
unei noi relatii ntre sistemul propriu de gndire al fiecarui angajat si emotiile mpartasite n
comun.


Studiu de caz Interventia consultantilor n rezolvarea
conflictelor


Doua departamente ale unei firme au ajuns ntr-o situatie de confruntare tot mai mare: un
departament operational care foloseste echipament avansat n activitatile sale si un
departament tehnic care face recomandari privind utilizarea celor mai adecvate echipamente.
Deasupra lor se afla un director care, mpreuna cu cele doua departamente, ia deciziile.
Departamentul tehnic a devenit, de curnd, mai influent. n trecut, departamentul
operational putea decide asupra echipamentelor dorite dar, cresterea complexitatii tehnice a dat
departamentului tehnic oportunitatea de a cstiga tot mai multa influenta. Departamentul
operational trebuia sa furnizeze, din ce n ce mai frecvent, toate tipurile de informatii, n timp ce
compartimentul tehnic lua deciziile. La un moment dat compartimentul tehnic s-a lovit de
rezistenta departamentului operational, cu efecte negative n luarea deciziilor. Conflictul crestea,
se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile, reprosurile, acuzatiile si o
iritatie intensa ntre persoane. De asemenea, angajatii au nceput sa acumuleze ct mai multe
argumente pentru a avea un suport n ceea ce priveste opozitia lor mpotriva celeilalte parti.
Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor
tehnici de consultare organizationala. Se simtea ca la mijlocul problemei se afla nencrederea
reciproca, n consecinta a folosit o varianta a unei tehnici de interventie cunoscuta ca o ntlnire
de confruntare. Parerile au fost schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele
parti l-au gasit iritant si frustrant. Apoi s-a investigat cum ar putea cele doua parti sa schimbe
situatia existenta. Relatiile dintre angajati pareau sa se mbunatateasca. A fost expus planul
solutiilor la cteva probleme, iar intensitatea conflictului fusese ntructva redusa. Dupa numai
cteva saptamni, continuarea abordarii eficiente, orientata direct pe probleme (consultantul de
la departamentul de personal fiind un bun conducator al discutiilor) a avut ca efect o
mbunatatire de-a dreptul veritabila. Totusi, o parte dintre probleme au ramas nerezolvate, iar
situatia a ramas n impas.
ntre timp, noi consultanti chemati, initial, pentru o alta problema, au reusit sa
dezvolte o cu totul alta abordare. Au identificat nca o data problemele importante mpreuna cu
toate solutiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu pas n discutii la care au participat un
numar limitat de vorbitori - doar sefii celor doua departamente. Atunci cnd a fost necesar,
consultantii au formulat compromisuri, iar partile au fost sfatuite sa-si spuna conditiile si sa
ncerce sa ajunga la o ntelegere. nainte de a ncepe discutiile, s-a stabilit ca orice punct la care
nu se va gasi o solutie va fi rezolvat de o autoritate mai nalta. n cele din urma, deciziile au fost
luate, fie de catre partile implicate, fie de o alta autoritate, efectele fiind pozitive n relatiile dintre
cele doua departamente.
Studiul de caz a fost adaptat dupa: W. F. Mastenbroek, Conflict Management and
Organization Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987.

Cazul prezentat ilustreaza importanta puterii n organizatie si aspectul
dependentei n relatii. O analiza mai atenta a partilor implicate si a situatiei conflictuale arata ca
problema de fond a fost aceea a unui vid de putere deasupra partilor aflate n conflict. S-a
dovedit ca directorul era incapabil sa ia decizii, lucru care a ncurajat partile sa lupte pentru
mbunatatirea si consolidarea pozitiilor lor. n cele din urma, s-a ajuns la o ruptura totala de
putere. Dezvoltarea propusa de grupul de consultanti s-a dovedit a avea o influenta mult mai
puternica asupra comportamentului lor si asupra relatiilor dintre parti, dect interventiile socio-
emotionale propuse de oficialul de la departamentul de personal. Ultima interventie, a
consultantilor din afara, a spart cercul vicios dintre parti, reusind sa introduca unele mbunatatiri
n organizarea interioara, lucru care a adus partile ntr-un echilibru. n plus, a fost angajat un
director adjunct, actiune al carui rezultat l-a constituit un sistem de conducere mai capabil sa
sublinieze interesul comun si sa orienteze compromisurile spre acelasi obiectiv.



Referinte bibliografice

1. S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.) The Management Process.
Cases and Readings, Macmillan Publishing Co., 1977;
2. H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;
3. S. Deep, L. Sussman Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent,
Editura Polimark, Bucuresti, 1996;
4. R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston,
1999;
5. M. Malita, Teoria si practica negocierilor, Editura Politica, Bucuresti, 1972;
6. W. F. Mastenbroek Conflict Management and Organization Development,
John Wiley & Sons Ltd., England, 1987;
7. H. Miall, O. Ramsbotham, T.
Woodhouse, Contemporany Conflict Resolution, Polity Press, Cambridge, 2000;
9. A. Petelean, Puncte de vedere privind conflictele n
organizatii n Analele Universitatii "Dimitrie Cantemir", sectiunea stiinte economice, Tg.-
Mures, 2002;
10. A. Petelean, Cu privire la managementul
conflictelor, n Analele Universitatii "Dimitrie Cantemir", sectiunea stiinte economice, Tg.-
Mures, 2000;
11. A. Petelean, Pledoarie pentru un management al
conflictelor n vol. Viitorul ne preocupa, coord. S. Cretu, F. Ciotea, A. Tripon, Editura EFI-
ROM, Tg.-Mures, 2002;
12. D. Robey Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;
13. S. Robbins Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;
14. J. Stoner, R. Freeman Management, Prentice Hall, 1989;
15. M. Vlasceanu Psihologia organizatiilor si a conducerii, Editura Paideia,
Bucuresti, 1993
16. D. A. Whetten, K. S. Cameron Developing Management Skills,
Harper&Row, New York, 1991.