Sunteți pe pagina 1din 76

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN

PLOIETI








ECONOMIA SI GESTIUNEA
INTREPRINDERII
Note de curs




Conf. univ.dr.DANIELA BUZOIANU















PLOIETI 2013

2



Cuprins

INTRODUCERE pag.4
UI 1- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU N
ACTIVITATEA NTREPRINDERII SI FUNCIUNILE
NTREPRINDERII pag.6

Obiective UI 1 pag.6
1.1 COMPONENTELE MEDIULUI AMBIANT AL NTREPRINDERII pag.6
1.2 MICROMEDIUL NTREPRINDERII I INFLUENA FACTORILOR
ASUPRA ACTIVITII NTREPRINDERII pag.13
1.3 RELAIA NTREPRINDERE PIA I OBIECTIVELE ECONOMICE
ALE NTREPRINDERII N CONDIIILE PIEEI CONCURENIALE pag.15
1.4 FUNCIUNEA DE CERCETARE DEZVOLTARE pag .21
1.5 FUNCIUNEA DE PRODUCIE pag. 22
1.6 FUNCIUNEA COMERCIAL pag. 22
1.7 FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL pag. 24
1.8 FUNCIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE pag .25
Teste de autoevaluare pag .26
Raspunsurile testelor de autoevaluare pag .26
Lucrare de verificare pag .26
Bibliografie pag.26



UI 2 - STRUCTURA ORGANIZATIONALA A
NTREPRINDERII SI GESTIUNEA ACTIVITATII
CREATIV-INOVATIVE, CALITATII PRODUCTIEI,
RESURSELOR MATERIALE, UMANE, FINANCIARE ALE
INTREPRINDERII pag.28

Obiective UI 2 pag.28
3

2.1 STRUCTURA FUNCIONALA pag.30
2.2 STRUCTURA DE PRODUCIE (OPERAIONAL) pag.38

2.3 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE pag.40
2.4 GESTIUNEA PRODUCTIEI pag.45
2.5 GESTIUNEA CALITATII PRODUCTIEI pag.46
2.6 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE pag.47
2.7 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE pag.48
2.8 GESTIUNEA ACTIVITATII CREATIV INOVATIVE pag.49
2.9 GESTIUNEA FINANCIARA A INTREPRINDERII pag.50
Teste de autoevaluare pag .51
Raspunsurile testelor de autoevaluare pag .52
Lucrare de verificare pag .52
Bibliografie pag.53


UI 3 - STRATEGII ECONOMICE ALE
NTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE
CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR pag.55

Obiective UI 3 pag.55
3.1 CLASIFICAREA OBIECTIVELOR pag.56
3.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR pag.57
3.3 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIEI ECONOMICE pag.64
3.4 PLANUL ECONOMIC AL NTREPRINDERII. CUPRINS I MOD DE
ELABORARE pag. 67
3.5 PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERILOR pag. 72
3.6 CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI pag. 73
Teste de autoevaluare pag .73
Raspunsurile testelor de autoevaluare pag .74
Lucrare de verificare pag .75
Bibliografie pag.75




4





INTRODUCERE
Economia si gestiunea intreprinderii se adreseaza tuturor studentilor
economisti,precum si tuturor specialistilor interesati.lucrarea pune un accent
deosebit pe selectia si reunirea elementelor de baza teoretice,metodologice si
aplicative necesare asigurarii fondului de cunostinte esentiale pentru
deschiderea catre o gandire manageriala moderna.
Economia i gestiunea intreprinderii este domeniul care impune in
conditiile mediului concurential contemporan o atentie deosebita in instruirea
teoretica si practica a specialistilor de mine,in modelarea deprinderilor
acestora pentru aplicarea si adaptarea multitudinii de metode si tehnici oferite
de teoria economica la particularitatile de functionare a fiecarei firme.
Disciplina trateaz selectiv principalele probleme ale economiei i
gestiunii firmei in contextul postulatelor economiei de pia,al unui demers
tiinific i metodologic n viziune sistemic.
Obiectivul prioritar este realizarea deschiderii spre ntreprinderea
modern,a viitorului.
Cursul Economia si gestiunea intreprinderii este strucurat pe unitati de
invatare consacrate principalelor probleme care definesc mecanismele de
functionare ale unri intreprinderi moderne,ca:
- intreprinderea-agent economic si obiect al conducerii,in mediul
specific economiei moderne;
- cadrul organizatoric al intreprinderii;
- gestiunea activitatilor creativ-inovative;
- metode si tehnici de gestiune a factorilor de productie;
- gestiunea calitatii;
- strategii si politici ale intreprinderii;
- planificarea activitatii intreprinderii.
5

Resursele complementare care pot fi utilizate de catre student sunt CD-
urile, aplicatiile, software.Accesul studentilor economisti la unitatile de
invatare cuprinse in lucrare este facilitat de folosirea unor modalitati variate
de expunere si prezentare( definirea conceptelor, o judicioasa structurare,
prezentarea unor metode moderne, exemplificari, grafice, concepte cheie,
intrebari de control).
Forma de evaluare a cunostintelor studentilor consta intr-o testare
finala (verificare), sustinuta la sfarsitul semestrului si realizarea de catre
studenti a unui studiu de caz,evaluat in cadrul orelor alocate T.C.
Criteriile de evaluare a cunostintelor pentru stabilirea notei finale si
ponderile in evaluarea finala sunt:

1.Media notelor acordate la seminar..................................................... 10%
2. Notele acordate pentru temele de cas, referate,eseuri, traduceri, studii de
caz ...........................................................................................................40%
3. Nota acordat la examinarea final.......................................................50%













6




UI 1- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU N
ACTIVITATEA NTREPRINDERII SI FUNCIUNILE
NTREPRINDERII

OBIECTIVE UI 1
Continutul unitatii de invatare IMPLICAREA FACTORILOR DE
MEDIU N ACTIVITATEA NTREPRINDERII SI FUNCIUNILE
NTREPRINDERII le ofera studentilor posibilitatea de a intelege:
- Conditiile mediului concurential contemporan;
- Ca firma, indifernt de obiectul sau de activitate, trebuie sa dispuna
deun cadru organizatoric adecvat;
- Ca functiunile sunt componente de baza ale organizarii procesuale a
intreprinderii
1.1COMPONENTELE MEDIULUI AMBIANT AL
NTREPRINDERII
Ca agent economic firma i organizeaz i desfoar activitatea sub
impactul condiiilor concrete ale mediului su ambiant.
Mediul ambiant include un ansamblu de factori eterogeni de natur
social, politic, tiinific-educaional, juridic, geografic, demografic ce
acioneaz pe plan internaional influennd relaiile pe pia.
Din punct de vedere macroeconomic ntreprinderea este parte
integrant a mediului ambiant i component economic a acestuia.
Analiza diferitelor cerine existente i a efectelor lor asupra
economiei i gestiunii ntreprinderii pune n eviden 3 tipuri de mediu:
- mediu stabil unde schimbrile sunt rare, de mic amploare i
previzibile;
- mediu schimbtor unde schimbrile sunt frecvente, de amploare
variabil i, n general, previzibile;
7

- mediu turbulent unde schimbrile sunt foarte frecvente, de
amploare variat, cu incidene profunde asupra activitii
ntreprinderii i greu de anticipat.
Analiza componentelor mediului ambiant necesit ncadrarea
acestora n macromediul i micromediul ntreprinderii.
Ca sistem dinamic i socio-economic ntreprinderea preia din mediul
ambiant extern resursele, le introduce n procese specifice din care rezult
produse, servicii sau lucrri care vor fi transferate aceluiai mediu ambiant.
Deci, n acest sens, firma este o component de baz a mediului
ambiant ca un sistem de intrri n mediul ambiant (materii prime, materiale)
rezultnd procese i ieirea ctre mediul ambiant (servicii, produse).
Prin intrrile din mediul ambiant ntreprinderea se adapteaz la
mediu, iar prin ieiri influeneaz mediul.
Mediul ambiant extern n care ntreprinderea se constituie i se
dezvolt este reprezentat de ansamblul unitilor economice, a instituiilor
financiar-bancare, juridice, administrative, organizaii politice, de ocrotire a
sntii, nvmnt, a tuturor unitilor exogene care influeneaz i sunt
legate de activitatea economic a ntreprinderii.
ntreprinderea funcioneaz n condiii de eficacitate ridicat cnd
ieirile corespund sub toate aspectele cerinelor mediului ambiant extern.
Macromediul ntreprinderii cuprinde ansamblul factorilor de ordin
general al mediului ambiant cu aciune economic, pe termen lung asupra
activitii firmei i asupra agenilor economici cu care aceasta se afl n
contact nemijlocit.
Componentele macromediului ntreprinderii sunt:
1. factorii economici
2. factorii tehnici, tehnologici
3. factorii de management
4. factorii socio-culturali
5. factorii ecologici naturali
6. factorii politici
7. - factorii demografici
8

8. factorii juridici


1. Factorii economici
ntre factorii economici ai mediului ambiant extern pot fi
menionai: piaa, puterea de cumprare, nivelul i ritmul dezvoltrii
economice, potenialul financiar.
Piaa intern i extern influeneaz ntreprinderea productiv pentru
c pe baza studiului cererii aceasta i va stabili produsele ce urmeaz a fi
fabricate, ct va produce, pentru cine, calitatea, preul produselor, precum i
elemente ale strategiei acesteia.
Dezvoltarea activitii de marketing presupune o schimbare de optic
n sensul orientrii produciei firmei ctre ceea ce se cere pe pia. Prin
intermediul pieei interne i externe ntreprinderea influeneaz i ea mediul
n sensul schimbrii exigenelor consumatorilor ca urmare a lansrii pe pia
a unor noi produse care satisfac unele nevoi.
Potenialul financiar al unei ri influeneaz activitatea unei
ntreprinderi n sensul c un potenial ridicat va favoriza activitatea
ntreprinderilor i invers. Ridicarea activitii colective, nvmntului,
culturii, a sntii ocrotive influeneaz activitatea firmelor.
Pe de alt parte o activitate eficient desfurat n cadrul
ntreprinderilor, a instituiilor de nvmnt, n cercetare, contribuie la
creterea potenialului financiar al mediului naional respectiv.
Prin intermediul factorilor economici se realizeaz un schimb
permanent organizaie firm mediu; aceast interdependen trebuie
cunoscut, analizat i influenat n mod favorabil de managementul firmei,
organizaiei.
2. Factorii tehnici i tehnologici
Factorii tehnici i tehnologici sunt reprezentai n principal de nivelul
tehnic al echipamentelor, mainilor, utilajelor, instalaiilor furnizate
ntreprinderilor din ar sau din strintate, nivelul tehnologiilor folosite,
9

numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, capacitatea de
documentare i inovare .a.
Mediul ambiant tehnic, tehnologic prin ansamblul factorilor specifici
influeneaz nivelul productivitii, costului de producie, calitatea
produciei, nivelul profitului; n general rezultatele economice finale ale
ntreprinderii.
n condiiile impactului rezultatelor cercetrii tiinifice, aceti factori
au o influen crescnd ca urmare a accelerrii uzurii morale a
tehnologiilor, a reducerii duratei de aplicare a cunotinelor n toate domenii
de activitate.
Analiznd dotarea tehnic i tehnologic utilizat de ntreprindere n
comparaie cu alte ntreprinderi din ar i din strintate, cu obiect de
activitate similar, se poate constata c aceasta se afl la un nivel egal, peste
sau sub nivelul acestora.
Decalajele tehnice, tehnologice care apar n astfel de situaii
genereaz decalaje economice ntre ntreprinderi, care la rndul lor
genereaz decalaje economice ntre ri.
Rolul managementului este luarea unor decizii care s vizeze
eliminarea decalajelor nefavorabile ntreprinderii n scopul creterii
competitivitii acesteia.
3. Factorii de management
O ntreprindere poate avea un nivel de dotare tehnic, tehnologic
superior fa de alte ntreprinderi din mediul ambiant extern i intern i
totui s realizeze o eficien i o competitivitate redus n cazul n care
dispune de un management neperformant.
Factorii de management exprim gradul de prevedere, organizare,
coordonare, evaluare a mediului ambiant n msura n care n cadrul
organizatoric i de gestiune creat stimuleaz personalul din ntreprindere s
foloseasc posibilitile respectivului mediu.
Funcionarea firmelor este influenat puternic de sistemul de
management practicat la nivelul i n cadrul mediului naional, internaional
n care ntreprinderea funcioneaz. (Ex: managementul la nivel
10

guvernamental influeneaz autonomia ntreprinderilor, sistemul de creditare
al acestora, volumul de investiii, ritmul de dezvoltare al fiecrei
ntreprinderi n parte i a fiecrei economii n ansamblu implicit)
Activitatea firmei este influenat i de managementul ntreprinderii
pe plan mondial. Astfel, dac la nivel mondial se practic o serie de tehnici
performante de management, pot face obiectul transferului de cunotine i
implicit pot fi folosite i organizate ntreprinderile la nivel internaional.
4. Factorii socio-culturali
- raportul dintre populaia urban i cea rural;
- nivelul de dezvoltare al nvmntului;
- nivelul de ocrotire al sntii;
- ponderea i calitatea activitilor cultural artistice;
- mentalitatea
n cadrul societilor n care ponderea cea mai mare o deine
populaia rural, n general cu un nivel de calificare redus, activitatea
ntreprinderii este influenat negativ sub aspectul calitii produciei,
nivelul productivitii muncii, n general prin prisma eficienei economice i
invers.
Nivelul de dezvoltare al nvmntului favorizeaz pregtirea forei
de munc i implicit eficiena activitii unei ntreprinderi. (Ex: un
nvmnt tehnic nalt calitativ reprezint premisa favorabil creterii
numrului de invenii, inovaii i aplicarea acestora n activiti productive i
invers).
Un rol decisiv l joac nvmntul, care contribuie att la
mbuntirea structurii socio-profesionale a populaiei, ct i, mai ales, la
amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti
specifice economiei de pia. n acest domeniu trebuie acionat gradual, n
sensul c, pe de o parte, se impune pregtirea de specialiti de ctre firmele
romneti pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din
tranziia la economia de pia i, pe de alt parte, amplificarea ponderii
populaiei cu studii superioare, prin sporirea corespunztoare a cifrei de
colarizare n nvmntul superior, cu deosebire economic i juridic.
11

Asemenea transformri, corelate cu altele din sfera tiinei, culturii i
ocrotirii sntii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali n
funcionarea firmei i managementului su.
Meninerea capacitii forei de munc prin aciuni de ocrotire a
forei de munc printr-un sistem sanitar bine dotat, structurat contribuie la
buna desfurare a activitii n cadrul firmei i invers.
Activitile cultural artistice pentru cei fr nici o legtur cu
activitatea firmei contribuie la stimularea creativ a personalului,
favorizeaz eficacitatea activitii desfurate de respectivul personal care a
participat la astfel de activiti.
Mentaliatea, ca ansamblu de concepte, convingeri care determin
gndirea i comportamentul influeneaz activitatea desfurat de
persoanlul din ntreprindere. (Ex: n contextul naional n care predomin
concepia c timpul se msoar n zile, luni, ani utilizarea timpului de
personalul unei firme este mult inferioar fa de contextele naionale n
care predomin concepia c timpul se msoar n minute, secunde
timpul cost bani))
Relaia ntre firme i mediu poate fi exemplificat i n sensul
influenei prin aceleai grupe de factori a firmei asupra mediului. De
exemplu:
- O bun funcionare a ntreprinderilor productive din cadrul unui
mediu naional reprezint premisa favorabil pentru ca acestea s contribuie
cu o cot mai mare la dezvoltarea nvmntului, a susinerii activitilor
social-culturale, de ocrotire a sntii.
- Buna funcionare a ntreprinderilor conduce la creterea veniturilor
salariailor i implicit a capacitii acestora de a participa la diferite aciuni
social-culturale, la ridicarea nivelului i calitii pregtirii de specialite i n
domeniul managementului.
5. Factorii naturali, ecologici
Factorii naturali ecologici sunt reprezentai de componentele
mediului nconjurtor omului: relief, clim, flor, faun, resursele
subsolului, n general cadrul natural de desfurare a vieii materiale.
12

nc din faza de proiecatre a unei ntreprinderi i apoi n faza de
construcie se ine seama de condiiile de relief, clim, de necesitatea
amplasrii n apropierea surselor de materii prime, funcionarea
ntreprinderii depinznd n primul rnd de resursele de materii prime.
Astfel, existena unor materii prime indigene reprezint condiiile
favorabile dezvoltrii unei ntreprinderi dintr-un anumit domeniu prin
influena favorabil asupra eficienei.
De asemenea, alegerea mijlocelor de transport care se vor utiliza ntr-
o anumit zon geografic va depinde de condiiile de relief, de clim.
Dintre factorii ecologici, resursele naturale n special, apele au cea
mai mare influen asupra ntreprinderii.
Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu
creterea galopant a preurilor nflueneaz costul produciei, rentabilitatea
i preul de vnzare.
Prin activitatea desfurat firma influeneaz i ea mediul
nconjurtor n sensul meninerii i proteciei mediului nconjurtor sau prin
degradarea i poluarea lui. Astfel, se impune o cretere a preocuprilor
pentru aciuni pe termen mediu i lung n vederea cunoaterii i protejrii
mediului nconjurtor: folosirea unor tehnologii care reduc poluare,
meninerea echilibrului ecologic, elaborarea de strategii bazate pe resurse
regenerabile.
6. Factori politici
n aceast grup pot fi incluse ritmurile de dezvoltare ale unei
ramuri, opiunile privind ponderea proprietii private i publice, politicile
de creditare, de susinere a import-exportului, impozitarea. Cu ct ritmurile
de dezvoltare sunt mai mari, cu att activitatea ntreprinderii va fi
influenat favorabil i invers.
O activitate eficient desfurat de ctre ntreprinderile productive
favorizeaz ritmuri nalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte acestea
i invers.
Important este ca managerii firmei s sesizeze aceste influene i s
ia deciziile care se impun.
13



7. Factori demografici
Mediul demografic reprezint totalitatea elementelor demografice ce
acioneaz asupra firmei, direct sau indirect.
Indicatori specifici care definesc mediul demografic sunt: numrul
populaiei, stratificarea populaiei pe vrste i sexe, stratificarea socio-
profesional, populaia activ i ocupat, ponderea acesteia n populaia
total, repartizarea teritorial a populaiei pe mediul urban rural.
Analiza acestor indicatori permite o evaluare corect a dimensiunii
cererii poteniale, a pieei ntreprinderii.
8. Factori juridici
Factorii juridici reprezint ansamblul reglementrilor de natur
juridic prin care este vizat direct sau indirect activitatea ntreprinderii.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotrrile
guvernamentale, ordonanele, ordinele minitrilor, deciziile prefecturii ce
cuprind o serie de norme de drept de a cror realizare rspund agenii
economici.
Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete
constituirea firmelor ct i funcionarea i dezvoltarea lor (Legea
nr.31/1990)
1.2 MICROMEDIUL NTREPRINDERII I INFLUENA
FACTORILOR ASUPRA ACTIVITII NTREPRINDERII
Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care
aceasta intr n relaii directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale
prezente i de perspectiv.
Componentele micromediului sunt:
1. furnizorii de mrfuri
2. prestatorii de servicii
3. furnizorii forei de munc
4. clienii
5. concurena
14

6. organismele publice
1. Furnizorii de mrfuri sunt reprezentai de diveri ageni
economici care, n baza relaiilor contractuale asigur ntreprinderii
resursele necesare de materii prime, materiale, mrfuri echipament, maini,
utilaje etc.
n contractarea acestor ageni ntreprinderea trebuie s dispun de
informaii referitoare la dimensiunea ofertei i calitatea ei, preurile
furnizorilor, politicile comerciale practicate, cunoaterea unor aspecte
referitor la climatul intern al ntreprinderilor furnizoare stabilitatea
economic, disciplina tehnologic, alte informaii referitoare la factori
perturbatori care ar putea afecta aprovizionarea corespunztoare a firmei.
2. Prestatorii de servicii reprezint persoanele juridice sau fizice
care ofer o gam larg de servicii utile realizrii obiectului de activitate al
firmei.
Exemple de prestatori de servicii:
- firme de transport, telecomunicaii;
- firme de publicitate;
- servicii bancare
3. Furnizorii forei de munc sunt agenii de mediu care
influeneaz considerabil activitatea ntreprinderii datorit rolului factorului
uman n procesul muncii. n sfera acestor factori intr:
- oficiile pentru plasarea forei de munc;
- bursa locurilor de munc pentru studeni
4. Clienii
n aceast categorie intr:
- consumatorii, utilizatorii
- ntreprinderile comerciale
- agenii guvernamentale etc.
Clienii alctuiesc cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor
individuale crora le sunt oferite pentru consum / utilizare mrfuri, produse
realizate de ntreprindere.
15

5. Concurena poate fi reprezentat de firme sau persoane fizice
care i disput aceeai categorie de clieni, iar n situaii frecvente, aceeai
furnizori sau prestatori de servicii.
Competitorii se deosebesc ntre ei prin rolul pe care-l au n raport cu
clienii, atitudinea fa de nouti, formele de comunicare cu utilizatorii,
stilul de intervenie pe pia.
Prin aceste elemente de difereniere competitorii pot fi delimitai
astfel:
- lideri
- inovatori
- conservatori
- timizi.
6. Organismele publice sunt reprezentate de asociaiile profesionale,
ale consumatorilor, organismele de stat publice i locale, fa de care
ntreprinderile au obligaii legale.
n concluzie, mediul ambiant determin o multitudine de efecte
asupra ntreprinderilor:
1) adoptarea de stategii organizatorice suple, flexibile, adecvate
frecvenei, complexitii i amplitudinii schimbrii;
2) multiplicarea punctelor de contact ntre ntreprinderi i mediu
pentru sesizarea operativ i corect a schimbrilor;
3) diferenierea modului de definire a atribuiilor n cadrul
activitilor ntreprinderilor n funcie de gradul de afectare a
acestora la schimbrile mediului;
4) creterea rolului activ de prognoz a schimbrii.
1.3 RELAIA NTREPRINDERE PIA I OBIECTIVELE
ECONOMICE ALE NTREPRINDERII N CONDIIILE PIEEI
CONCURENIALE
Principala component ale mediului n care o firm apare att n
calitate de productor (ofertant) ct i n calitate de consumator
(cumprtor) este piaa.
16

Piaa mijlocete activitile firmei cu mediul ambiant. Ea reprezint
sistemul de coordonare i cooperare ce are la baz schimbul i contractul.
Piaa forei de munc Piaa financiar
Populaia activ Bnci
Populaia n cutarea
unui loc de munc
Burs
Creditori
Oficiile de plasare
a locurilor de munc
FIRMA
Societile de investiii
Furnizorii de
materii prime,
materiale,
echipamente,
Clienii
maini, utilaje Concurena
Piaa de aprovizionare Piaa de desfacere

n relaia complex ntreprinderemediu n general, respectiv,
ntreprindere pia n particular pot fi subliniate urmtoarele aspecte:
1. Studiul pieei constituie premisa, punctul de plecare n activitatea
firmei..
Mecanismul pieei reprezint pentru ntreprindere terenul de
confruntare a situaiei prezente cu cea de perspectiv; sursa de idei pentru
realizarea de produse i servicii noi sau modernizarea celor existente;
mediul de testare a serviciilor noi, a metodelor noi de distribuie i
promovare a produselor i serviciilor.
Pentru fundamentarea deciziilor privind aprovizionarea, producia,
desfacerea sunt necesare urmtoarele informaii:
- piaa;
- consumatorii actuali i poteniali;
- structura i caracteristicile canalelor de distribuie;
- ntreprinderile concurente (gama de produse i servicii
oferite, segmentele de consumatori);
- nivelul preurilor practicate de concuren.
17

2. n fluxul aprovizionrii, produciei, desfacerii primul stadiu
(aprovizionare) i ultimul stadiu (desfacere) reflect legtura ntreprinderii
cu piaa.
3. Succesiunea logic n fundamentarea activitii ntreprinderii
trebuie s fie: DESFACERE APROVIZIONARE PRODUCIE
DESFACERE.
Iniial trebuie s se identifice cererile nesatisfcute ale pieei,
produsele i serviciile cu cerere cert i desfacere asigurat.
Se va iniia planul de desfacere, se va desfura planul de producie,
dup care se va realiza programul de desfacere urmnd planul de
aprovizionare.
n general pentru a fi eficient cercetarea de pia trebuie s rspund
la urmtoarele ntrebri:
Ce piee ofer cele mai bune perspective pentru
produsul/serviciul respectiv?
Ce modificri trebuiesc aduse produselor/serviciilor
pentru a se vinde mai bine?
Ce servicii sunt cerute pe pia?
Ce venituri se obin prin vnzri de produse/prestri
de servicii pe piaa extern/intern?
4. Orientarea activitii ntreprinderii ctre obiectivele prioritare:
- satisfacerea n condiii optime a nevoilor consumatorilor prin
produsele realizate i serviciile prestate;
- creterea rentabilitii i eficienei economice pe baza creterii
productivitii i a volumului vnzrilor.

Obiectivele economice ale ntreprinderii n condiiile pieei
concureniale definesc scopul i nsi raiunea existenei ntreprinderii iar
realizarea lor este condiionat de:
creterea adaptabilitii, flexibilitii ntreprinderii raportat la
mediu;
promovarea unui mamagement anticipativ;
18

prevederea i cunoaterea permanent a modificrilor n
perspectiv ale pieei;
stabilirea strategiilor optime de aciune.
O firm bine condus trebuie s fie putenic polarizat ctre
urmtoarele obiective:
creterea solvabilitii, a cifrei de afaceri, a profitului;
meninerea pe pia;
ptrunderea pe noi piee.
Actual, sub raportul obiectivelor, ntreprinderea este un organism
complex care are ca obiectiv prioritar maximizarea profitului. Ea se
confrunt cu o mulime de obiective contradictorii ce in de tactica i
strategia dezvoltrii sale i de satisfacerea intereselor proprietarilor,
managerilor, salariailor, interese care pot fi uneori divergente.
Analiza concurenei i a factorilor de monopol nu graviteaz numai
n jurul problemei preului. Profitul nu poate fi considerat singura motivaie
n funcionarea mecanismului economiei de pia, orict ar fi el de
important.
Concurena este determinat de multitudinea de forme de
comportament ce se realizeaz n cadrul relaiei dintre furnizori pentru
captarea interesului unei clientele numeroase.
Pentru definirea acestor forme trebuie avute n vedere urmtoarele:
- Interesele i aspiraiile clientelei. Clientela reprezint consumatorii
productivi/neproductivi cu diverse disponibiliti financiare ce formeaz
segmente difereniate pe pia.
- Libertatea de a aciona, interesele i aspiraiile productorilor n
calitate de ofertani. Firmele nu acioneaz dup primul impuls, ci pe baza
unor scenarii strategice, cutnd s coreleze interesele curente de asigurare a
veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare i consolidare a poziiei lor pe
pia, recurgnd la un set diversificat de ci i metode.
- Existena n mediul economic a unor reglementri juridice, reguli
cutumiare, a unor stri psihosociale care impun/favorizeaz anumite aciuni
sau comportamente din partea agenilor economici.
19

n economia de pia concurena apare ca o necesitate obiectiv
fcnd parte din regulile de joc ale pieei. Activitatea de pia a
ntreprinderii este marcat de prezena ntreprinderilor concurente care i
disput oportunitile oferite de aceleai piee.
n dubla ipostaz, de cumprtor-vnztor, ntreprinderile i
plaseaz competiia dintre ele n dou planuri:
- i disput furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilitatea forei
de munc;
- disput clienii urmrind obinerea celor mai avantajoase condiii n
asigurarea resurselor i plasarea produselor pe pia.
Competitivitatea agenilor economici este determinat n principal de
calitate, pre, politica de promovare a produselor, reducerea costurilor.
Sistemul relaiilor de concuren este format din ansamblu
raporturilor de interaciune n care intr agenii economici n lupta pentru
asigurarea surselor de aprovizionare i a pieei de desfacere.
Gradul de intensitate al concurenei este impus de raportul cerere-
ofert, de msura echilibrrii acestui raport i raportul de fore n care se
plaseaz pe pia agenii economici.
n general, mijloacele i instrumentele utilizate n relaia de
concuren se pot delimita n jurul a patru piloni ai politicii de marketing:
PRODUS, PRE, PROMOVAREA PRODUSELOR, DISTRIBUIA
PRODUSELOR.
Concurena direct se manifest ntre firmele ce apar pe pia cu
bunuri identice sau puin difereniate, destinate satisfacerii aceluiai segment
de consumatori. ntre acetia diferenierea se realizeaz prin imaginea de
marc, prin concurena dintre mrci.
Concurena indirect apare ntre firmele ce se adreseaz acelorai
nevoi sau nevoi diferite, prin oferta unei game variate de bunuri.
Fora competiiei i implicaia ei asupra rezultatelor ntreprinderii
depinde de mrimea i poziia economic a celor ce se confrunt.
ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un anumit cadru
organizatoric ce reprezint ansamblul de activiti dinamice, complexe ce
20

se pot grupa pe anumite funciuni care se condiioneaz reciproc i a crei
integrare permite ntreprinderii s reacioneze la solicitrile mediului, s se
dezvolte continuu, s evolueze eficient.
n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme
principale: organizarea procesual i organizarea structural.
Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene desfurate n
cadrul ntreprinderii n vederea obinerii unor obiective pariale, derivate din
obiectivele generale.
Activitatea reprezint mulimea aciunilor de aceeai natur (tehnic,
economic, comercial) a cror realizare necesit cunotine dintr-un
domeniu determinat de specialitate i are ca rezultat ndeplinirea unei pri
dintr-o anumit funciune.
La proiectarea funciunilor ntreprinderii se ine seama de:
1) Criteriul identitii activitilor grupate ntr-o funciune
2) Criteriul complementaritate gruparea ntr-o funciune a unor
activiti ntre care exist relaii complementare sau de
auxiliaritate
3) Criteriul convergenei gruparea ntr-o funciune a unor
activiti diferite orientate ns spre realizarea acelorai obiective
Pentru o ntreprindere modern se pot defini 5 funciuni de baz:
1) Funciunea de cercetare-dezvoltare
2) Funciunea de producie
3) Funciunea comercial
4) Funciunea financiar-contabil
5) Funciunea de personal sau de resurse umane
Funciunea = o serie de caracteristici ce i confer ntreprinderii un
rol bine determinat n ansamblul organelor de conducere i organizare.
Funciunea:
1) noiune abstract pentru a ordona activiti
complexe i diverse ale ntreprinderii n scopul organizrii
acesteia
Activitile reprezint caracterul concret, msurabil prin rezultatele
21

obinute (produse, servicii, documente)
2) are un caracter general ntlnindu-se n toate firmele indiferent de
domeniul de activitate, de profil sau dimensiune. (ex: activitatea comercial
n toate ntreprinderile, indiferent dac sunt industriale sau de servicii)
3) are o pondere diferit de la o ntreprindere la alta n raport de
divers factori cel mai important fiind specificul activitii (ex: cercetarea-
dezvoltarea are o pondere mai mare n ntreprinderile care aparin unei
ramuri de vrf)
n cadrul funciunii se suprapun cu activitile / compartimentele n
care se realizeaz aceste activiti.
1.4 FUNCIUNEA DE CERCETARE -DEZVOLTARE
- cuprinde ansamblul activitilor prin care se studiaz concepte,
elaboreaz i realizeaz cadrul tehnic-tehnologic, organizarea i
economicizarea ntreprinderii.
Aceast funciune i cea comercial asigur adaptarea ntreprinderii
la mediul economico-social exterior.
Se disting 2 grupe de activitate:
I. cercetare tiinific, inginerie tehnologic, introducerea
progresului tehnic
II. investiii, modernizri i retehnologizri
n cadrul primei grupe de activitate sunt cuprinse:
A. Elaborarea planului i programelor de cercetare tiinific
B. ntocmirea documentaiei tehnico-economice pentru introducerea
progresului tehnic informatizare, automatizare, robotizare
C. Diferite studii, experimentri, ncercri pentru asimilarea de noi
produse i tehnologii i modernizarea celei existente
n cadrul celei de a II-a grup sunt cuprinse activiti privind:
A. Elaborarea planului de investiii
B. ntocmirea documentaiei tehnico-economice pentru investiii
C. Efectuarea diferitelor lucrri de construcii pentru investiiile
prevzute i efectuarea probelor.

22

1.5 FUNCIUNEA DE PRODUCIE
- cuprinde o serie de activiti referitoare la:
organizarea de ansamblu a ntreprinderilor, seciilor, atelierelor de
producie;
organizarea desfurrii n condiii optime a proceselor de producie
auxiliare, de deservire i conexe
Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate
nemijlocit de realizarea produciei:
a) Pregtirea produciei care este influenat de gradul de noutate al
produsului ce urmeaz a se fabrica sau un produs nou asimilat sau produs
modernizat, sau produs a crui fabricaie se repet din acest considerent.
Activitatea de pregtire a produciei este legat direct de activitatea
de cercetare, fiind de cele mai multe ori o continuare a celor mai multe
aciuni din cadrul cercetrii-dezvoltrii.
b) Executarea propriu-zis cuprinde totalitatea activitilor
ntreprinse n scopul realizrii atribuiilor i sarcinilor pentru fabricarea
produselor finite.
c) Activitatea viznd lansarea i urmrirea produciei; activiti
de ntreinere, reparare utilaje, maini, echipamente; activiti auxiliare.
Volumul activitilor funciunii de producie depinde de nelegerea
clar i ordonat a mediului n care aceast funciune se integreaz celorlalte
activiti precum i de nelegerea condiiilor n care acesta contribuie la
realizarea activitii.
Scopul ntreprinderii este realizarea de produse conform standardelor
de calitate, cu for de munc, materii prime, materialele i utilajele,
tehnologiile, care se afl la dispoziia firmei.
Odat cu stabilirea produciei, a tehnologiilor, utilajelor, utilitilor,
standardelor de calitate, normelor de consum, se stabilete costul produsului.
1.6 FUNCIUNEA COMERCIAL
- include activiti care pot fi grupate n trei categorii i anume:
activiti de aprovizionare tehnico-material
activiti de livrare de produse (desfacere)
23

activiti de marketing
n cadrul activitii de aprovizionare sunt incluse aciuni referitoare
la aprovizionarea firmei cu materii prime, materiale, precum i cele prin
care se asigur repartizarea lor n mod organizat fundamentat tiinific,
conform normelor de consum, n cadrul seciilor, atelierelor producie, de
baz, de deservire, auxiliare, conexe.
Activiti specifice:
determinarea normelor de consum specific, de materii prime, materiale,
combustibil, energie
determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri, de resurse
materiale, adic stoc iniial, curent, de siguran
ncheierea contractelor de aprovizionare cu furnizorii
aprovizionarea propriu-zis cu resurse, primirea, recepie i depozitarea
acestora.
Activitile privind desfacerea/livrarea produselor se refer la:
prospectarea pieei pentru stabilirea relaiilor contractuale de
desfacere a produselor, lucrrilor executate/servicii prestate de ntreprindere;
ncheierea contractelor pe aceste direcii;
expedierea produselor, executarea lucrrilor/serviciilor, urmrirea
ncasrilor, drepturilor financiare ce revin ntreprinderii ca urmare a
desfurrii acestor activiti;
asigurarea rezolvrii reclamaiilor beneficiarilor n cadrul
termenelor de garanie;
asigurarea service-ului.
Funciunea activitii de marketing cuprinde ansamblul aciunilor de
studiere a pieei interne, a necesitilor i comportamentului consumatorilor
n scopul stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a activitii
firmei i de cretere a volumului vnzrilor. Activitatea de marketing se
concretizeaz n:
- Funcia de cercetare a pieei i a nevoilor de consum,
prin aceasta firma urmrete prospectarea pieelor prezente i a
celor poteniale; studierea nevoilor, necesitilor solvabile, a
24

nevoilor de consum n ansamblul lor i a motivaiei
consumatorului.
- Funcia de adaptare a ntreprinderii la dinamica
mediului - aceasta presupune promovarea spiritului novator al
managerilor n ntreaga activitate a firmei astfel nct s se
asigure nnoirea cu frecven limitat a ofertei de mrfuri,
perfecionarea ofertei de produse i comercializarea,
diversificarea aciunilor publicitare pentru creterea capacitii
ntreprinderii de adaptare operativ i activ la cerinele pieei .
- Funcia de cretere a eficienei economice care se
asigur prin realizarea dup caz a unor elemente de
fundamentare, informaii, criterii de evaluare, de opiune pentru
promovarea unor tehnici, modernizarea i eficientizarea
activitii, tehnicii moderne de promovare a vnzrii.
In prezent marketingul const ntr-un pronunat caracter prospectiv,
asigurnd un suport informaional adecvat elaborrii prognozelor i
planurilor economice.
1.7 FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL
activitatea prin care se asigur obinerea i utilizarea raional a
mijloacelor financiare necesare desfurrii activitilor n ansamblu ale
firmei, evidena valoric a activitii comerciale, evaluarea modului de
realizare a rezultatelor economice generale ale firmelor.
Obiective prioritare ale activitii financiare:
- constituirea, repartizarea, utilizarea i pstrarea mijloacelor bneti,
a fondurilor existente la dispoziia firmei.
Obiective prioritare ale activitii contabile:
- evidena ntregii activiti economice i a micrii mijloacelor de
baz ale ntreprinderii pe baz de eviden a rezultatetlor
financiare
Executarea activitilor componente ale funciunii financiar-contabile
se face n mod activ prin stabilirea cadrului financiar al procesului economic
ce se desfoar n firm i n mod pasiv prin nregistrarea datelor
25

economice ale tuturor activitilor firmei i a schimbrilor ce se produc n
relaia cu partenerii de relaii economice din afara firmei.
1.8 FUNCIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE
-cuprinde activiti prin care se asigur resursele umane necesare realizrii
obiectivelor ntreprinderii, utilizarea raional a acestora, dezvoltarea
continu a competenelor personalului, rezolvarea problemelor de salarizare
i sociale.
Activiti specifice pot fi grupate:
de administrare a personalului - determinarea necesarului de for
de munc, testarea, ncadrarea, evaluarea, promovarea personalului,
stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia, calculul numrului de
salariai;
de prestri servicii pentru salariaii firmei organizarea pregtirii
i perfecionrii profesioanle a personalului, protecia social, asigurarea
condiiilor de igien, protecia muncii;
activiti administrative, de secretariat, de protocol - n organizarea
activitilor acestor funciuni este necesar ca managerul s asigure un
echilibru ntre interesele salariailor, obiectivele i rezultatele ntreprinderii;
INTERDEPENDENA FUNCIUNILOR NTREPRINDERII
n practic toate funciunile ntreprinderii se afl ntr-o strns
interdependen, se ntreptrund i se completeaz reciproc, formnd
sistemul organizrii procesuale a ntreprinderii.
Manifestarea corect a unei funciuni determin manifestarea corect
i a celorlate funciuni; dup cum apariia unei dereglri n o funciune
provoac perturbaii n celellate.
Legturile pot fi reprezentate schematic astfel:
APROVIZIONARE,PROGRAMAREA, LANSAREA,
URMRIREA PRODUCIEI (PLUP)

F1
COMERCIAL
A
1
26


TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Afirmatia:Fiecare intreprindere trebuie sa-siadopte acea structura de
organizare ce se dovedeste a fi capabila sa-i asigure un grad ridicat de
flexibilitate si competitivitate, avand in vedere influenta factorilor mediului
ambient este:
a. Adevarata, motivati raspunsul.
b. Falsa, motivati raspunsul.
2. Afirmatia: Functiunea cercetare-dezvoltare se realizeaza independent de
cunoasterea fazelor ciclului de viata economica aproduselor fabricate este:
a. Adevarata, motivati raspunsul.
b. Falsa, motivati raspunsul.
REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE
1. -a
2. -b
LUCRARE DE VERIFICARE
1. Ce activitati cuprinde functiunea comerciala? Exemplificati!
2. Care sunt componentele micromediului firmei si cum influenteaza
aceste component activitatea firmelor?
3. Ce grupe de activitati cuprinde functiunea financiar-contabila? Dar
functiunea de personal? Exemplificati!
4. Care sunt componentele macromediului firmei si cum influenteaza
aceste component activitatea firmelor?
BIBLIOGRAFIE


1. UI 2 - STRUCTURA ORGANIZATIONALA A
NTREPRINDERII SI GESTIUNEA
ACTIVITATII CREATIV-INOVATIVE, CALITATII
PRODUCTI Coordonatori Constantin Brbulescu,Tatiana
Gavril , Economia i gestiunea ntreprinderii,Editura
Economic,Bucureti,1999.
27

2. Daniela Angela Buzoianu , Economia i Gestiunea Intreprindeii,
Editura UPG, PLOIESTI, 2013, 190 pag., ISBN 978-973-719-494-
7.
3. Daniela Angela Buzoianu , Tehnologii comerciale,studii-aplicaii ,
Editura UPG, PLOIESTI, 2013, 192 pag.,ISBN 978-973-719-493-0.
4. Gheoghe Crstea,Florea Prvu, Economia i gestiunea
ntreprinderii,Editura Economic,Bucureti,1999.
5. Letitia Zahiu,Mircea Gheorgita,Mircea Nastase,Cosette Jacqueline
Marie Leonte, ,Mirela Stoian, Economia intreprinderii ,Editura
ASE,Bucuresti,1995.
6. Philip Kotler,Managementul marketingului,Editura Teora,
Bucureti,1999.
7. Coordonator Tatiana Gavril , Economia i gestiunea
ntreprinderii.Teste de verificare,probleme,studii, Editura
Economic,Bucureti,2000.
8. tefan Nedelea , Competitivitate i costuri, Ed. ASE, Bucureti 2003
9. Alexandru Slceanu , Strategia realizrii unei rentabiliti
competitive, Editura UPG, Ploieti, 2003
10. C. Russu , Economie industrial, Ed. Economic, Bucureti 2003
11. Rusu Ion , Eficiena economic, Academia Romn de Management,
Bucureti, 1995.
12. M.A.Hitt,R.D.Ireland,R.E.Hoskinsson,Strategic
Management,Thompson,South-Western,USA 2003.
13. M.Hirschey,Economics for Managers, Thompson,South-
Western,USA 2006.












28

EI, RESURSELOR MATERIALE, UMANE,
FINANCIARE ALE INTREPRINDERII

OBIECTIVE UI 2
Continutul unitatii de invatare STRUCTURA
ORGANIZATIONALA A NTREPRINDERII SI GESTIUNEA
ACTIVITATII CREATIV-INOVATIVE, CALITATII PRODUCTIEI,
RESURSELOR MATERIALE, UMANE, FINANCIARE ALE
INTREPRINDERII le ofera studentilor posibilitatea de a intelege
conceptele si metodele de organizare a intreprinderii.Acest element strucural
al cursuluiEconomia si gestiunea intreprinderii le dezvolta studentilor
competente in:
- Abordarea conceptuala a componentelor organizationale primare
care asigura anatomia firmei;
- Analiza factorilor de influenta generatori ai schimbarii
organizationale a firmei si efectele produse;
- Intelegerea procesului de restructurare si modernizare a activitatii
firmei, ca o necesitate obiectiva pentru un management performant;
- Intelegerea rolului si importantei factoruluiMUNCA(resurse
umane) in realizarea misiunii organizatiei;
- Previzionarea necesarului de resurse umane in functie de obiectivele
pe termen scurt,mediu si lung ale firmei, de caracteristicile posturilor
de munca;
- Identificarea management rolului si importantei procesului de
formare-evaluare-promovare apersonalului firmei in contextul
actualului climat economic competitional;
- Intelegerea politicii salariale a firmei si apoliticii sociale precum si
intelegerea rolului acestor politici in mentinerea echilibrului
economic al firmei;
- Intelegerea necesitatii, rolului si importantei activitatii de
aprovizionare cu resurse materiale-componenta a functiunii
comerciale;
29

- Identificarea si analiza continutului principalilor pasi in
organizarea si conducerea activitatii de aprovizionare la nivelul
firmei;
- Explicarea cauzelor care impun constituirea si gestionarea corecta a
stocurilor de productie;
- Explicarea continutului negocierii in afaceri si a aportului acesteia la
promovarea produselor firmei;
- Orientarea catre un management performant in domeniul
achizitionarii, utilizarii, innoirii/modernizarii capitalului tehnic in
scopul realizarii in conditii de eficienta, a obiectivelor de productie
asumate.
Ca expresie a organizrii formale, structura organizatoric a unei
ntreprinderi se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i
documente oficiale.
Structura ntreprinderii, component a structurii generale a firmei,
reflect anatomia ntreprinderii; modul de concepere, detaliere i
implementare a acesteia influeneaz nemijlocit activitile impuse de
realizarea obiectivelor ntreprinderii.
Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice (direcii, compartimente) i relaiile acestora
orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii.
Aprecierea structurii organizatorice reprezint un proces de
cunoatere, nelegere, explicare a situaiei existente prin analiza detaliat a
factorilor ce influeneaz starea ei:
1. Strategia dezvoltrii ntreprinderii;
2. Tipul i complexitatea produciei;
3. Dimensiunea ntreprinderii;
4. Calitatea resurselor umane;
5. Mutaiile ce au loc n mediul exterior al firmei;
6. Cadrul juridic i statutul ntreprinderii.
n ansamblul ei structura organizatoric are 2 mari pri:
- structura funcional (de conducere)
30

- structura operaional (de producie, concepie)
Structura funcional reprezint ansamblul funciilor de conducere
i compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale,
administrative, modul de constituire i grupare al acestora i relaiile dintre
ele necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i a
proceselor de execuie.
n ansamblul ei structura funcional este abordat ca un sistem i
cuprinde:
I. Componente postul, funcia, compartimentul
II. Relaii organizatorice
III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhic, ponderea
ierarhic)
2.1 STRUCTURA FUNCIONALA
a. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric,
putnd fi definit prin ansamblul obiectivelor, cu atribuiile, sarcinile,
competenele i responsabilitile asociate, care revin spre exercitare, n mod
regulat, unei persoane angajate n ntreprindere.
Postul este instrumentul prin intermediul cruia se realizeaz
aprecierea competenelor i a cunotinelor de specialitate necesare angajrii.
Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la
baz atribuiile, sarcinile prevzute n fia postului i modul de realizare a
lor.
b. Obiectivele justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui. Pentru
realizarea lor titularul postului i sunt conferite atribuii, sarcini, competene
i responsabiliti adecvate.
c. Sarcina reprezint un proces de munc simplu sau o component
de baz a unui proces de munc complex care prezint autonomie
operaional. Ea este efectuat de regul de o singur persoan.
Sarcina reprezint componenta cea mai dinamic a postului.
Astfel, schimbrile calitative care se manifest n cadrul lor
determin modificri n structura organizatoric.
31

d. Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor precis conturate care
sunt executate periodic sau continuu de salariaii ce au cunotine specifice
unui anumit domeniu i care contribuie la realizarea unor obiective specifice.
I. TRSTURI OBLIGATORII ALE POSTULUI
1. Autonomia formal exprim limitele n care titularul
postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale
postului.
2. Competena profesional exprim nivelul de pregtire,
experiena, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor
individuale i implicit a celor fundamentale i derivate ale firmei.
3. Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului
de a ndeplini sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale
postului.
e. Funcia reprezint factorul de generalizare a unor posturi
asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, autoritii,
responsabilitii.
Analizate dup competene, responsabiliti i atribuii funciile pot
fi grupate n :
Funcii de conducere- caracterizate prin ponderea mare a
competenelor, atribuiilor, responsabilitilor implicate de exercitarea
atribuiilor sau funciilor conducerii (previziune, organizare, coordonare,
control, antrenare, evaluare).
Funcii de execuie a cror competen se regsesc
competenele, atribuiile i responsabilitile, a cror desfurare impune
transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii funciilor de
conducere.
f. Compartimentul reprezint un grup nchegat de persoane reunite
sub aceeai autoritate ierarhic crora le revin atribuii, sarcini cu caracter
permanent, bine precizate.
Caracteristicile de baz care definesc compartimentul sunt:
- existena relaiei ntre membrii grupului determinat de
omogenitatea, complementaritatea activitii exercitate
32

- existena relaiilor de dependen a tuturor membrilor grupului
fa de un manager
- caracterul stabil al atribuiilor i sarcinilor pe care le are de
ndeplinit.
Compartimentele sunt grupate dup dou criterii:
1) n funcie de individualitatea atribuiilor, sarcinilor, de volumul
lor i de nivelul de delegare a autoritii pot fi:
- Compartimente elementare - cele n care se realizeaz, de
regul, o activitate omogen, managerul acestor compartimente aflndu-se
pe ultima treapt de delegare a autoritii, toi ceilali fiind executani.
- Compartimente complexe grupeaz sub o autoritate unic fie
mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare i
executani nemijlocii.
Exemple de compartimente elementare i complexe


ELEMENTARE COMPLEXE





M- manager
E- executant
Ex: efii aprovizionrii cu
subordonaii






M M
E1 E2 E3
Contabil
ef
M1 M2 M3
Contabililitat
e
Contabil
financiar
Analize
preuri
M1 M2 E1 E2
M
Director general
Director
tehnic
Director
economi
c
Consilier
economi
c
Consilier
juridic
33






2) Dup natura autoritii compartimentele pot fi:
- Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de
dispoziie i control pe care-l au efii acestora asupra efilor
compartimentelor direct subordonate.
Exemplu: Director General-Director Adjunct
Departamentul economic Departamentul financiar,
contabil, tehnic
- Compartimente financiare se caracterizeaz prin dreptul
conductorilor acestora de a formula prescripii i formulri n domeniul
specialitii lor.
Exemplu: Departamentul de marketing Departamentul de
cercetare-dezvoltare
Departamentul juridic i celelalte departamente.
- Compartimente de stat major au un rol consultativ, de
specialitate pentru compartimentele ierarhice, referitor la controlul,
pregtirea i realizarea deciziilor. efii acestor compartimente nu dispun de
autoritate ierarhic asupra celorlalte compartimente.
Ex.: Departamentul juridic celelalte departamente
Compartimentul de management


II. Relaiile organizatorice
Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor
dintre componentele structurii organizatorice instituite prin reglementri
oficiale; ele reflect complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre
compartimentele primare (post - funcie) i agregate (compartimente ale
structurii organizatorice).
34

Relaiile organizatorice pot fi grupate n funcie de coninutul lor
n:
- relaii ierarhice
- relaii funcionale
- relaii de stat major
- relaii de cooperare
- relaii de control
- relaii de reprezentare
Relaiile ierarhice sunt legturi de autoritate i se stabilesc ntre
manageri i executani, ntre efi i subordonai, ele se concretizeaz n
dispoziii transpuse n sens descendent i rapoarte efectuate cu sens de
circulaie ascendent.
Ex: ef secie-ef atelier
Contabil ef contabil
Relaiile funcionale servesc la transmiterea reglementrilor,
ndrumrilor, sugestiilor privind modul de aciune ntr-un anumit domeniu
de activitate; ele se stabilesc ntre compartimente/persoane care exercit o
autoritate funcional i precizeaz cum trebuie fcut.
Ex: directorul general departamentele economic-comercial-
juridic-de producie.
Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoanele din
compartimentele de stat major i celelalte persoane ncadrate n oricare alt
compartiment al ntreprinderii.
Ex: ef compartiment de management cu alte compartimente
Relaiile de cooperare sunt legturi ntre persoanele ce dein
funcii situate pe aceeai treapt ierarhic dar n compartimente diferite
pentru realizarea n comun a unor aciuni complexe.
Ex: aprovizionare cu producie
Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimente
specializate n efectuarea controlului i celelalte compartimente ale structurii
organizatorice.
Ex: control tehnic i producie
35

Relaiile de reprezentare sunt relaii ntre managerii de nivel
superior ai ntreprinderii i reprezentanii unor organizaii profesionale,
sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice, juridice din afara acesteia.
Ex: directorul de personal reprezentanii acestuia
Manageri-sindicat
Directorul comercial n relaia cu furnizorii.
III. PONDEREA IERARHIC
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane ce pot fi
coordonate nemijlocit i eficient de un manager.
Eficiena activitii managerului este influenat n mare msur de
numrul subordonailor direci a cror activitate trebuie ndrumat,
coordonat de manager.
Numrul subordonailor nu poate fi mic deoarece, n acest caz, nu se
realizeaz o ncrcare corespunztoare a managerului un numr mare de
posturi de conducere n cadrul firmei. Acest numr nu poate fi ns nici prea
mare pentru c nu se poate asigura coordonarea i controlul tuturor
subordonailor datorit ncrcrii excesive a managerului.
Aria de control trebuie coordonat n funcie de factorii care
influeneaz numrul, durata i complexitatea relaiilor conductori-
subordonai.
Factorii principali:
1) Natura problemelor i a lucrrilor care se execut i care pot fi:
a) de concepie (cercetare, studii, proiectare, analize)
situaie n care aria de control este mai mic
b) gradul de independen al sarcinilor care le revin
executanilor n acest caz ponderea ierarhic poate fi
mai mare dac nu sunt legai ntre ei prin natura
atribuiilor, sarcinilor, lucrrilor executate.
2) Dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz
subordonaii.n cazul n care personalul este grupat n acelai loc
(geografic, arie de lucru) aria de control poate fi mai mare,
36

invers n cazul activitii unor subordonai dispersai pe arii
geografice mai mari.
3) Capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire a managerului
i a subordonailor.
Cu ct acestea sunt mai ridicate cu att aria de control poate fi mai
mare.
Aceti factori acioneaz diferit la nivele ierarhice diferite. Astfel, la
nivelurile superioare ponderea ierarhic este mai mic i la nivelurile
inferioare ea este mai mare.
Se apreciaz c numrul optim de subordonai pentru manageri, la
nivelurile superioare, este ntre 5-6.
Mrimea ponderii ierarhice influeneaz configuraia, structura
organizatoric att n ceea ce privete numrul de compartimente ct i
numrul de nivele / trepte ierarhice.
Treapta ierarhic reprezint ansamblul subdiviziunile
organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai distan fa de managerii
de vrf ai firmei.
Factorii care influeneaz numrul de niveluri ierarhice:
- dimensiunea firmei;
- diversitatea activitii i a atribuiilor, complexitatea produciei,
factori cu influen direct proporional aupra numrului de
niveluri ierarhice;
- competena managerilor care influeneaz invers proporional
numrul nivelurilor ierarhice.








D.T.P.
I.S.P. I.S.T.
E1 E2 E3
37



Ex: Directorul general pondere 6
Nivel ierarhic = 6

2.2 STRUCTURA DE PRODUCIE (OPERAIONAL)
Def.: Ansamblul persoanelor, compartimnetelor i relaiilor
organizatorice constituite n vederea realizrii directe a obiectului de
activitate al firmei.
ELEMENTELE ACTIVITII OPERAIONALE:
La nivelul structurii operaionale se pot verifica urmtoarele verigi
structurale specifice: uzine, fabrici, exploatri, filiale, sucursale sau alte
activiti personale fr activitile de producie (secia de producie, secia
de service, ateliere de producie, locuri de munc).
Veriga structural de baz a unei ntreprinderi cu profil industrial o
reprezint secia de producie, ca unitate determinant, sub aspect
administrativ n cadrul creia se execut un produs / o parte a acestuia, fie o
parte a procesului tehnologic.
n funcie de rolul pe care-l au n procesul de fabricaie a produselor
incluse n planul de producie al ntreprinderii, seciile pot fi:
b) secii de baz
c) secii auxiliare
d) secii de servire


a) Seciile de baz
n ele se desfoar procese de producie specifice n urma crora
rezult produsele ce reprezint obiectul de activitate al firmei sau care dau
profilul ntreprinderii.
Ele pot fi organizate n dou moduri:
- pe principiul omogenitii produsului fabricat, cnd se execut un
produs sau o component a acestuia.
38

- pe principiul omogenitii principiului de fabricaie, cnd n
cadrul lor se desfoar o parte a procesului tehnologic.
b) Seciile auxiliare
Se caracterizeaz prin faptul c n cadrul lor se execut procese de
producie auxiliare produciei de baz, care ajut la realizarea n bune
condiii a produselor care dau profilul firmei.
Ex.: secia mecano-energetic; secia SDV-urilor; lucrri de
ntreinere i reparaii.
c) Seciile de servire
Sunt formate n principal din depozitele, magaziile, materii prime,
materiale, produse finite, transport intern. Aici se desfoar procese de
servire pentru activitile din seciile de baz i auxiliare.
Ex.: spltorie, depozite
Atelierul de producie reprezint unitatea de producie ce se poate
constitui independent sau n cadrul unei secii de producie, care reunete
mai multe locuri de munc la care se execut aceeai operaie tehnologic
sau toate operaiile necesare unei piese, unei pri componente sau unui
produs.
Atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenitii
produsului sau a procesului tehnologic ce se desfoar n ele.
Locul de munc este veriga primar a structurii de producie i
reprezint o anumit suprafa de producie, nzestrat cu mijloace de munc
i organizat pentru realizarea unor operaii sau lucrri de ctre muncitori
sau grupuri de muncitori.

Factorii care influeneaz structura de producie (operaional)
1. Volumul produciei ce urmeaz a fi fabricat
2. Formele, nivelul specializrii i cooperrii
3. Specificul procesului tehnologic utilizat i particularitile
produsului fabricat
4. Zona de amplasare a ntreprinderii
39

1. Volumul produciei influeneaz mrimea, numrul verigilor
structurale i forma specializrii lor.
Astfel, dac volumul produciei este mare iar nomenclatorul de
fabricaie restrns se organizeaz secii specializate pe obiectul de
fabricaie.
Dac volumul produciei este mic iar nomenclatorul de fabricaie
mare seciile de producie vor fi organizate pe principiul organizrii
tehnologice.
2. Pentru o ntreprindere specializat printr-un grad ridicat de
specializare i cooperare structura de producie nu va conine anumite
verigi (de baz, auxiliare, de servire) urmnd ca activitatea acestora s fie
asigurat prin cooperare.
3. Influeneaz structura de producie att n cazul ntreprinderilor ce
aparin unor anumite ramuri industriale diferite, ct i celor care aparin
acelorai ramuri industriale. Anumite particulariti ale produselor fabricate
(greutate, gabarit, perisabilitate) influeneaz de asemenea mrimea, numrul
seciilor, amplasarea n incint, legturile ce se stabilesc ntre secii.
4. Zona de amplasare influeneaz mai ales numrul i mrimea
unitilor auxiliare, de servire i a celor mixte.
n cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde exist
posibilitatea de cooperare n diverse domenii de activitate (asigurarea
utilitii).
Din structura de producie pot lipsi anumite verigi structurale
posibiliti de perfecionare a structurii de producie. Pentru analiza structurii
de producie se utilizeaz o serie de indicatori cei mai importani sunt:
a) Proporia dintre seciile de baz auxiliare stabilit prin
suprafaa de producie, numrul de utilaje, numrul de muncitori.
b) Proporia dintre capacitatea de producie a diferitelor secii de
baz precum i dintre capacitatea de producie a seciilor de baz
i cea a seciilor auxiliare i de servire.
Stabilirea acestor indicatori evideniaz c structura de producie are
un caracter dinamic i poate fi perfecionat prin:
40

Stabilirea unor proporii optime ntre seciile de baz,
auxiliare, de servire, privind mrimea suprafeelor de producie, numrul
utilajelor, numrul muncitorilor.
Stabilirea unor proporii optime ntre capacitile de
producie ale diferitelor secii de baz fapt care va conduce la evitarea
apariiei deficienelor sau excedentelor de capacitate.
Creterea gradului de specializare a seciilor de baz i
implicit a cooperrii, ceea ce determin att simplificarea structurii de
producie, ct i mbuntirea indicatorilor economici de baz ai
ntreprinderii
Raionalizarea legturilor de producie dintre diferitele
verigi structurale, prin perfecionarea transportului intern, amplasarea
raional a diferitelor secii, ateliere pe teritoriul ntreprinderii, alegerea celor
mai corespunztoare tipuri de cldiri pentru secii i ateliere.
2.3 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- regulamentul de organizare i funcionare (ROF)
- fia postului
- organigrama
Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde capitolele:
I. Organizarea firmei:
Dispoziii generale
Actul normativ de nfiinare
Obiectul de activitate
Tipul de societate
Prezentarea structurii organizatorice a firmei
II. Atribuiile firmei
III. Conducerea firmei atribuiile AGA, CA, conducerii executive
IV. Atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment
funcional i de producie
FIA POSTULUI coninut:
Denumirea postului
41

Obiectivele postului
Compartimentul de care aparine
Relaiile organizatorice ale postului cu celelalte
Competene
Responsabiliti
Atribuii
Sarcini
Lucrri
Cerine pentru ocuparea postului (studii, experien, etc.)
Fia postului servete ca document organizatoric indispensabil
fiecrui salariat i ca suport pentru evaluarea activitii muncii i a
comportamentului salarial.
ORGANIGRAMA reprezentarea grafic a structurii
organizatorice care red o parte din componentele structurii organizatorice
formale i anume:
Departamentele, direciile
Compartimentele
Nivelurile ierarhice
Ponderea ierarhic
Relaiile organizatorice
Organigrama este un instrument important folosit n analiza
managementului firmei.
STRUCTURA ORGANIZATORIC FORMAL
Structura organizatoric formal este constituit potrivit unor norme,
reguli, principii i este instituit prin documente oficiale fiind exponent a
organizrii structurale.
nsoind organizarea formal dar acionnd deseori independent de
aceasta n cadrul firmei funcioneaz i organizarea informal.
Organizarea informal reprezint ansamblul gruprilor, relaiilor
interumane stabilite spontan cnd oamenii se asociaz ntr-un mediu de
munc.
ntre organizarea formal i informal exist o strns
42

interdependen determinat de unele asemnri dar i de importante
deosebiri.
Asemnri:
Se constituie n cadrul aceleai ntreprinderi, elementul uman
fiind acelai;
Servesc realizrii unor obiective;
Au un caracter dinamic, viznd modificarea n timp a
obiectivelor urmrite;
Au un caracter general, regsindu-se n fiecare ntreprindere
indiferent de nivelul ierarhic, dimensiunea ntreprinderii sau
apartenena la ramur.
Deosebiri:
Structura informal privete oamenii i relaiile dintre ei n
timp ce structura formal se refer la poziii oficiale n
termenii autoritii i responsabilitii;
Puterea informal este personal n timp ce aceea formal
este instutiional;
Puterea informal este dat de membrii grupului i nu este
delegat de manageri fiind un subiect al sentimentelor
oamenilor;
Datorit naturii sale subiective organizarea informal nu
poate fi controlat de management n aceeai msur ca
organizarea formal;
Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt
instabile i tind s rmn de mici dimensiuni n scopul de a
se pstra n limitele relaiilor personale.
Datorit acestor tendine n firmele mari exist numeroase grupuri
informale.
Cunoaterea organizrii informale impune precizri referitoare la:
- tipurile de grupuri care se constituie n interiorul ntreprinderii;
- avantajele organizrii informale;
- dezavantajele organizrii informale;
43

- influenee organizrii informale;
Tipuri de grupuri n organizarea informal:
Organizarea informal presupune constituirea unor grupuri diferite
de oameni. Acestea pot fi:
orizontale
verticale
mixte
Grupurile orizontale includ persoane a cror poziie n structura
organizrii formale este situat pe acelai nivel ierarhic. Membrii grupului
pot fi din acelai compartiment sau din compartimente diferite. Ei nu au
complexul poziiei diferite n cadrul firmei, promoveaz n mod egal
informaia, mprtesc aceleai probleme, interese, preocupri.
Ex: directorii
Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite
niveluri ierarhice a ierarhiei formale, cel mai des ei provin din acelai mediu
de activitate, de munc. n cadrul acestor grupuri exist riscul scderii
autoritii efului, obiectivitii fa de subordonai, fiind posibile
manifestri de favoritism.
Exemplu: Director Tehnic ef compartiment
Grupurile mixte reprezint combinaii de dou sau mai multe
persoane din diferite domenii de munc i diferite poziii ierarhice. Astfel de
grupuri se formeaz deseori pe baza unor relaii comune n afara firmei.
Exemplu: comunitate etnic, religioas, relaii de rudenie
Avantajele organizrii informale
Poate contribui la creterea eficacitii organizaiei, firmei;
Poate uura realizarea atribuiilor, sarcinilor managerului,
tinznd s ncurajeze cooperarea dintre salariai;
Atunci cnd managerii tiu c organizarea informal lucreaz cu
ei vor fi ncurajai s delege i s descentralizeze fiind convini c salariaii
vor fi cooperani;
Ofer satisfacie i stabilitate grupurilor de salariai,
mbuntete comunicarea;
44

Reprezint o supap de siguran pentru sentimentele i emoiile
oamenilor.
Dezavantajele organizrii informale
- Produce zvonuri nedorite;
- ncurajeaz atitudini negative;
- Conduce la amplificarea rezistenei la schimbri (dezavantaj
major);
- Grupul este de regul protectorul felului su de via i se opune
schimbrilor, chiar dac s-au schimbat condiiile. Duce la conflicte
interpersonale i de grup care pot duna firmei;
- Cnd salariaii consum o mare parte din energie pentru a se
opune unii altora vor consuma n mod sigur mai puin energie
pentru realizarea obiectivelor firmei;
- Respinge i tracaseaz anumii salariai ce opereaz n afara
controlului managementului.
Influena organizrii informale
Managementul nu poate impune organizarea informal dar nici nu o
poate interzice. Pornind de la aceast realitate managerul va treui s
convieuiasc cu ea, s accepte, s neleag organizarea informal, s ia n
considerare efectele posibile ale reaciilor grupurilor informale la aciunile
pe care le ntreprinde, s coreleze ct mai repede posibil interesele
grupurilor informale cu cele a organizrii formale.
Combinaia cea mai avantajoas a celor dou forme de organizare
formal informal, pare s fie un sistem predominant formal care s
menin unitatea n atingerea obiectivelor mpreun cu un sistem informal
dezvoltat care s permit coeziunea grupurilor de munc.
Concluzie:
Organizarea informal trebuie s fie suficient de puternic pentru a
ajuta dar insuficient de puternic pentru a domina.
2.4 GESTIUNEA PRODUCTIEI
45

Reprezinta un concept complex care cuprinde ansamblul activitatilor efectuate
de o intreprindere din momentul identificarii cerintelor pietei pana in momentul
distribuirii catre beneficiar a bunurilor solicitate.
Gestiunea productiei implica o colaborare dinamica intre toate compartimentele
functionale si de productie ce participa la realizarea ciclului de productie si de
comercializare.
Intr-o intreprindere industriala, ciclul activitatilor legate de gestiunea productiei este
format dintr-un:
- ciclu de comercializare si un
- ciclu de productie,
produsul aflandu-se la intersectia acestora.
Ciclul de comercializareincepe cu demersul comercial ,prin care serviciul comercial
sau directia comerciala stabileste:
a) nevoile clientilor pentru produse,lucrari sau servicii;
b) volumul productiei de executat;
c) esalonarea in timp a distribuirii produselor catre clienti.
In functie de solicitarea clientilor ,se realizeaza etape de lansarea comenzii,ca
document juridic intre intreprindere si client.
Asigurarea fabricatiei efective a comenzii (produsului sau lucrarii) se face de catre
functiunea Productie,care prin functia de Control (C.T.C.) asigura conformitatea
produsului cu documentatia tehnica elaborata(de serviciul studii,Metode=serviciul
tehnic,functia C-D)
Un factor(etapa) important in gestiunea productiei este programarea si urmarirea
productiei care realizeaza in principal urmatoarele activitati:
1.primirea,preluarea si lansarea comenzilor;
2.optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt;
3.intocmirea programelor de productie;
4.repartizarea lucrarilor din programul de productie in timp si in spatiu;
5.ocuparea continua a locurilor de munca;
6.minimizarea stocurilor de productie;
7. programarea elementelor auxiliare fabricatiei(utilitati-ajuta la realizarea productiei);
8.asigurarea dispecerizarii,urmaririi si actualizarii programelor de productie;
46

9.respectarea termenelor de livrare.
Desfasurarea normala a activitatii de programare si urmarirea productiei se asigura
de compartimentul de specialitate (de programare) din cadrul firmei.
2.5 GESTIUNEA CALITATII PRODUCTIEI
Gestiunea calitatii reprezinta un concept al gestiunii economice a intreprinderii
care defineste ca obiectiv prioritar esential identificarea ,evaluarea si compararea
permanenta a costurilor si efectelor economice ale calitatii.
Costul calitatii productiei unei intreprinderi se poate stabili prin luarea in
consideratie a urmatoarelor categorii de cheltuieli:
- cheltuieli pentru prevenirea defectelor si asigurarea calitatii;
- cheltuieli pentru evaluarea calitatii;
- cheltuieli aferente pierderilor datorate noncalitatii(lipsei de calitate).

Pentru evaluarea costului calitatii este necesara o stransa cooperare intre
compartimentele: C.T.C.,A.Q.,contabilitate,financiar,conceptie-proiectare,personal-
salarizare(si altele), aprovizionare, desfacere.
Obiective derivate din obiectivul prioritar esential al gestiunii calitatii:
1.trebuie sa conduca la elaborarea unei strategii a calitatii;
2.sa stabileasca pe termen lung metodele adecvate de masurare ,analizare ,optimizare si
informare in sfera calitatii;
3.trebuie sa integreze unitar toate fazele de realizare si urmarire in exploatarea
produsului,incepand cu etapa de conceptie-proiectare si finalizand cu prelucrarea
informatiilor privind comportarea produselor la utilizatori;
4.realizarea de studii tehnico-economice privind calitatea ,schimbarile tehnice ,tehnologice
sau organizatorice viitoare ,privind tendintele pietei etc .
5.stabilirea precisa a responsabilitatilor furnizori-producatori beneficiari (in ceea ce
priveste calitatea materiilor prime, materialelor, produselor si exploatarii acestora),la un
nivel realist, care poate fi indeplinit.
2.6 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE
Succesul intreprinderii si gradul ei de competitivitate depind in mare masura de
calitatea si motivarea angajatilor sai.
47

Obiectivul gestionarii resurselor umane este de a previziona si pregati evolutiile
cantitative si calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu si lung, astfel in
cat acestea sa poata fi adaptate la nevoile intreprinderii.
In previzionarea structurii si numarului de personal necesar pentru realizarea
obiectivelor firmei (in general) se parcurg urmatoarele etape :
1. previzionarea numarului necesar de personal ;
2. compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidati potentiali din
interiorul firmei(cei existenti) (rezerva de cadre);
3. intocmirea pe baza concluziilor desprinse din etapele anterioare a programului de
pregatire (pentru candidatii din interiorul firmei) si de recrutare personal (pentru
candidatii din exterior).
Punctul de plecare in gestiunea resurselor umane intr-o intreprindere este
proiectarea si descrierea posturilor.
O gestionare optima a resurselor umane presupune :
- cunoasterea necesarului(nevoilor) si resurselor de personal;
- formarea profesionala ;
- recrutarea personalului;
- previzionarea fluctuatiei personalului ;
- adoptarea unor politici salariale eficiente ;
- obtinerea informatiilor complementare asupra climatului social general, asupra
structurii populatiei active (in cautarea unui loc de munca).
Dupa analiza necesarului de personal si intocmirea fisei fiecarui post se impune selectia
viitorilor angajati , ceea ce presupune existenta uni numar suficient de candidati (cererea
> oferta).


2.7 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE
Functiunea comerciala la nivelul firmei, are ca obiect conectarea acesteia pe planul
asigurarii resurselor materiale si a vanzarilor.Ea grupeaza activitati din domeniul
aprovizionarii tehnico-materiale si al desfacerii(vanzarii).
1) In domeniul aprovizionarii,intreprinderea isi stabileste:
48

a) necesarul de materii prime, materiale, combustibil, energie etc. din tara si din
import, cu termene de livrare
b) stocurile de productie
c) incheie contracte economice cu diversi furnizori
d) - receptioneaza bunurile aprovizionate si asigura depozitarea acestora.
2) In domeniul desfacerii (vanzarii) ,firma :
- incheie contracte cu diversi beneficiari (clienti) pentru produsele din domeniul sau
de activitate
- livreaza marfurile la termenele si conform clauzelor contractuale stabilite.
- prospecteaza piata si negociaza vanzarea produselor sale .
Derularea normala a proceselor de aprovizionare si desfacere presupune existenta si
functionarea optima, in cadrul structurii organizatorice a firmei a unor compartimente
specializate.
In general activitatea comerciala este condusa de o directie sau un serviciu, plasat la
acelasi nivel ierarhic cu celelalte directii(sau compartimente ) din cadrul firmei (ex.
productie. financiar, contabilitate ,administrativ, personal etc).
Directia comerciala (sau serviciul financiar) coordoneaza serviciile comerciale, care
trebuie sa realizeze urmatoarele functii principale :
a) functia de informare studii;
b) functia de comunicare;
c) functia de vanzare;
d) functia de aprovizionare tehnico-materiala.
Activitatea de marketing se impune ca:
1. element de referinta pentru activitatea firmei
2. punct de plecare in organizarea intregului proces de productie si circulatie a
marfurilor, fiind baza fundamentarii principalelor decizii ale managementului
intreprinderii, in domeniul productiei si al desfacerii.
Marketingul in general, se refera la cercetarea pietei si la adaptarea productiei la
cerere.
Activitatea de marketing presupune :
1) in domeniul studiilor si cercetarilor de piata :
-determinarea marimii si structurii pietei produselor existente
49

-estimarea cererii pentru produsele noi
-determinarea particularitatilor pietei propriilor produse si intreprinderilor
concurente
- efectuarea analizei vanzarilor si a previziunilor asupra acestora
- definirea orientarilor posibile in evolutia cererii
2) in domeniul produselor si al orientarii productiei :
- stabilirea tendintelor evolutiei produselor pe plan mondial, a tendintelor si
mutatiilor in evolutia consumatorilor etc.
3) in domeniul promovarii si publicitatii :
-efectuarea de cercetari motivationale in randul consumatorilor, participarea la
targuri si expozitii
4) in domeniul distributiei si al cercetarii tehnicilor de vanzare :
- evaluarea metodelor de vanzare
- analiza canalelor de distributie proprii si ale firmelor concurente etc.

2.8 GESTIUNEA ACTIVITATII CREATIV INOVATIVE
In conditiile economiei de piata
Restructurarea si modernizarea productiei reprezinta (este) o necesitatea
obiectiva a managementului performant.
In planul actiunii, agentii economici aloca un volum cat mai mare de resurse financiare,
materiale, umane pentru activitatile de cercetare- dezvoltare, pentru producerea de idei,
de produse noi, de tehnologii noi pentru elaborarea si aplicarea unor metode adecvate
de gestiune.
Restructurarea este procesul reorientarii, reprofilarii, reasezarii generale sau partiale a
structurilor economice existente pe criterii de eficienta si rentabilitate, completarii lor
cu noi poli industriali, agricoli si tertiari (servicii), sectoare si chiar ramuri (economice).
Restructurarea presupune realizarea unor corelatii optime, dinamice, care sa permita
functionarea armonioasa si cresterea economica pe toate palierele vietii economico-
sociale.
Restructurare vizeaza doua directii importante:
- prima directie se refera la procesul de transformare a gigantilor economici in
unitati de dimensiuni compatibile cu cerintele eliminarii rigiditatii tehnologice si
50

organizatorice si (cu cele) ale cresterii gradului de adaptabilitate la cerintele impuse
de piata libera;
- o alta directie se refera la strategia de piata a firmelor.

Modernizarea consta in:
1. racordarea permanenta a structurilor economiei nationale la cele mai noi cuceriri ale
revolutiei tehnico stiintifice mondiale;
2. promovarea tehnicii si tehnologiei moderne;
3. reutilarea si retehnologizarea intreprinderilor;
4. modernizarea activitatii manageriale.
Modernizarea poate fi : tehnica, tehnologica, organizatorica, manageriala.
Amploarea procesului de modernizare economica reclama elaborarea unor programe
strategice de promovare a progresului tehnic, finantarea cercetarii proprii, importul de
tehnologii.
La nivel microeconomic (firmei) creativitatea si inovarea au rol major ca factor
determinant al competitivitatii si al cresterii economice.
-Daca firma inoveaza numai pentru a-si pastra o anumita pozitie pe piata, inseamna ca
practica o inovatie defensiva a produsului.
- Daca incearca sa se desprinda din pluton oferind un produs mai avansat din punct
de vedere tehnic, inseamna ca ea practica o politica ofensiva de inovare.
Politica de inovare promovata de firma este cea care determina pozitia ei competitiva
fata de alte firme.
2.9 GESTIUNEA FINANCIARA A INTREPRINDERII
cuprinde ansamblul actiunilor de administrare a resurselor financiare ale firmei,
folosind in acest scop metode de analiza si instrumente operationale care sa-i asigure o
integrare eficace in mediul financiar.
Gestiunea financiara a intreprinderii integreaza doua domenii specializate si
independente:
- domeniul operational ( si anume:credite,trezorerie,operatiuni financiare)
- domeniul functional (planificare financiara, analiza financiara,studii de rentabilitate)

51

Scopul fundamental al gestiunii financiare este sa asigure maximizarea valorii
intreprinderii si implicit, a valorii proprietatii actionarilor sai.
Pentru realizarea acestui scop, gestiunea financiara trebuie sa:
1. asigure calitatea si nivelul performantelor realizate de firma in diferitele sale proiecte
si activitati;
2. vegheze asupra mentinerii solvabilitatii firmei sau echilibrului financiar al firmei;
3. asigure protectia adecvata contra riscurilor financiare, generate de instabilitatea
diferitelor componente ale mediului sau.
Responsabilitatile operationale ale gestiunii financiare revin in practica directorului
economic, in subordinea caruia functioneaza compartimente specializate.

TESTE DE AUTOEVALUARE
1.Abordata ca sistem, structura organizatorica a unei firme cuprinde:
a.indicatori de eficienta economica;
b.componente organizatorice;
c.ordinea ierarhica a componente organizatorice ;
d.treptele ierarhice;
e. relatiile organizatorice ;
f.relatiile ierarhice si cele de control;
g.sistemul de obiective.

2.Trasaturile specific ale unui loc de munca sunt:
a.autoritatea formala;
b.obiectivele individuale;
c.relatiile cu alte postuir de munca;
d.competenta profesionala;
e.responsabilitatea;
f.motivatia salariatului

3.Afirmatia:
52

Amplitudinea, respective numarul de niveluri(trepte) ierarhice ce
caracterizeaza configuratia piramidei ierarhice este influentata de talia (
gradul de marime ) si complexitatea activitatii firmei este:
a. Adevarata;
b. Falsa.
Motivati raspunsul.

4.Afirmatia:
Inovatia joaca un rol determinant ca factor al competitivitatii si al cresterii
econimice este:
a. Adevarata;
b. Falsa.
Motivati raspunsul.

5.Afirmatia:
Obiectivul gestiunii resurselor umane este prevederea si pregatirea
evolutiilor calitative si cantitative care pot afecta resursele umane ale
firmeieste:
a. Adevarata;
b. Falsa.
Motivati raspunsul.

REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE
1. b, c, e, g.
2. a, d, e.
3. a
4. a
5. b

LUCRARE DE VERIFICARE
5. Ce componente alcatuiesc structura generala a unei firme?
6. Rolul si continutul fisei postului.
53

7. Ce tipuri de functii se disting in practica unei firme? Exemplificati.
8. Cum definiti si delimitati diferitele compartimente de munca?
Exemplificati.
9. Ce tipuri de relatii organizatorice se pot manifesta intre
compartimentele organizatorice ale firmei?
10. Care este structura operationala ( de productie si conceptie) a unei
firme?
11. Ce informatii trebuie sa contina fisa postului?
12. Ce intelegeti prin pregatirea fabricatiei unui nou produs
13. Analizati principalele cai de imbunatatire a utilizarii intensive si
extensive a capacitatii de productie a unei firme?
14. Care sunt principalele obiective ce revin functiunii de personal intr-o
noua abordare a managementului resurselor umane?
15. Ce obiective se urmaresc prin politaca salariala a unei firme?

BIBLIOGRAFIE
1. Coordonatori Constantin Brbulescu,Tatiana Gavril , Economia i
gestiunea ntreprinderii,Editura Economic,Bucureti,1999.
2. Daniela Angela Buzoianu , Economia i Gestiunea Intreprindeii,
Editura UPG, PLOIESTI, 2013, 190 pag., ISBN 978-973-719-494-
7.
3. Daniela Angela Buzoianu , Tehnologii comerciale,studii-aplicaii ,
Editura UPG, PLOIESTI, 2013, 192 pag.,ISBN 978-973-719-493-0.
4. Gheoghe Crstea,Florea Prvu, Economia i gestiunea
ntreprinderii,Editura Economic,Bucureti,1999.
5. Letitia Zahiu,Mircea Gheorgita,Mircea Nastase,Cosette Jacqueline
Marie Leonte, ,Mirela Stoian, Economia intreprinderii ,Editura
ASE,Bucuresti,1995.
6. Philip Kotler,Managementul marketingului,Editura Teora,
Bucureti,1999.
7. Coordonator Tatiana Gavril , Economia i gestiunea
ntreprinderii.Teste de verificare,probleme,studii, Editura
Economic,Bucureti,2000.
8. tefan Nedelea , Competitivitate i costuri, Ed. ASE, Bucureti 2003
9. Alexandru Slceanu , Strategia realizrii unei rentabiliti
competitive, Editura UPG, Ploieti, 2003
10. C. Russu , Economie industrial, Ed. Economic, Bucureti 2003
11. Rusu Ion , Eficiena economic, Academia Romn de Management,
Bucureti, 1995.
54

12. M.A.Hitt,R.D.Ireland,R.E.Hoskinsson,Strategic
Management,Thompson,South-Western,USA 2003.
13. M.Hirschey,Economics for Managers, Thompson,South-
Western,USA 2006.























55

UI 3 - STRATEGII ECONOMICE ALE
NTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE
CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR

OBIECTIVE UI 3
Continutul unitatii de invatare STRATEGII ECONOMICE ALE
NTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE
SI REALIZARE A LOR le ofera studentilor posibilitatea de a intelege:
- Importanta strategiilor economice pentru activitatea intreprinderii;
- Tipurile de strategii cu impact asupra activitatii intreprinderii;
- Rolul activitatii de planificare economica si rolul planului de afaceri.
Acest element structural al cursului Economia si gestiunea intreprinderii
le dezvolta studentilor competente in:
- Elaborarea si implementarea strategiei economice a intreprinderii;
- Fundamentarea planului economic al intreprinderii;
- Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii;
n economia de pia ntreprinderile i desfoar activitatea n
condiiile unei puternice competiii, att pe piaa intern, ct i pe cea
extern. Pentru a putea realiza obiectivele propuse, firma trebuie s-i
desfoare activitatea pe baza unor strategii economice bine fundamentate
sub raport tehnic i economic.
Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor economice
pe care conducerea unei firme i propune s le realizeze, obiective stabilite
pe baza studiilor, cercetrilor tiinifice, prognozelor; aciunile ce trebuie
ntreprinse pe diferite orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n
vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare a firmei.
O bun strategie economic trebuie s satisfac exigenele:
- s permit o confruntare eficient a firmei cu alte firme ntr-un proces
economic concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie;
- s fac fa cu succes prin produse i servicii noi sau modernizate
exigenelor crescute ale consumatorilor sub raportul calitii, al preurilor i
tarifelor;
56

- s relizeze perfecionarea continu a structurilor existente astfel nct s fie
ct mai bine adaptate noilor exigene impuse, modificrilor care survin n
tehnologii, pe pieele de desfacere i cerinelor n continu cretere i
schimbare ale consumatorilor.
Stabilirea obiectivelor reprezint o component de baz a strategiei.
Obiectivul strategic este componenta care stabilete ceea ce i propune s
realizeze firma la un anumit nivel de atingere i ntr-un anumit orizont de
timp.
Ex: O firm i poate propune ca obictiv creterea n decursul a 3 ani
a cifrei de afaceri cu 10%, n fiecare an cu 3,3% n condiiile creterii
productivitii muncii cu 10% i scderii costurilor cu 8%.
3.1 CLASIFICAREA OBIECTIVELOR
n raport cu orizontul de timp stabilit pot fi:
- pe termen scurt
- pe termen mediu
- pe termen lung
n raport cu nivelul i influena pe care o exercit asupra activitii pot fi:
- obiective stabilite pentru nivelul organizaiei superioare (corporaii, holding,
grup de ntreprinderi)
- obiective cu caracter divizionar cnd se refer la o anumit latur de
activitate a unei ntreprinderi (ex: obiective ale activitii marketing)
- obiective cu caracter departamental se refer la un anumit departament al
firmei (ex: departamentul comercial)
Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc
anumite politici economice sau linii de conduit.
Politica economic reprezint componenta strategiei prin care se
precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a
strategiei pe orizonturi de timp mai mici i limitele n cadrul crora trebuie
realizate obiectivele.
Pentru elaborarea unei strategii economice aceasta trebuie s
defineasc n mod clar 4 componente de baz:
1. Sfera de aplicare (anvergura) definete domeniile sau direciile
57

n care urmeaz s-i desfoare activitatea ntreprinderea.
2. Desfurarea resurselor componenta strategiei care precizeaz
modul n care firma i va utiliza resursele umane, materiale, financiare
pentru realizarea obiectivelor propuse.
3. Caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau
activitile n care, conform strategiei, ntreprinderea trebuie s exceleze.
4. Sinergia reprezint componenta strategiei care definete
modalitile de cretere a capacitii productive, de componente, a unui
ansamblu de activiti printr-o bun i minuioas structurare a acestora.
Ex: n producia de confecii de serie efectul se obine n principal
prin asigurarea vnzrii confeciilor produse dar i prin executarea, vnzarea
confeciilor la comand, unicat, cursuri de croitorie, casete care s prezinte
produsele executate obinndu-se n acest mod un profit mai mare dect n
cazul n care activitatea s-ar fi limitat numai la producia i vnzarea
produciei de serie mare.
3.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR
n raport cu nivelul de adoptare pot fi 2 tipuri:
1. Strategii la nivel de organizaie superioar (organizaional cooperativ)
2. Strategii de afaceri
Se stabilesc la nivel de corporaie, holding, grup de ntreprinderi i de
asemenea pentru ansamblul unitilor, filiale, sucursale subordonate unei
ntreprinderi mam, indiferent de ramura din care fac parte. Se stabilesc la
nivelul cel mai nalt al organizaiei.
Prin acest tip de strategii se determin:
- domeniile n care ntreprinderea i va concentra activitatea;
- evoluia indicatorilor economici propui pentru perioada considerat;
- modul de alocare a resurselor;
- aciuni principale ce urmeaz a fi ntreprinse pentru punerea n aplicare a
strategiei.
Principalele tipuri de strategii organizaionale:
- de cretere
- stabilitii
58

- de descretere
- combinate
Strategia de cretere extinderea semnificativ a volumului de
activitate ceea ce determin n mod normal creterea cifrei de afaceri.
Motivele pentru care o firm promoveaz strategia de cretere:
a) n anumite domenii de afaceri, cu o anumit dinamic a
schimbrilor numai firmele de talie mare pot supravieui.
b) Interesul acionarilor, investitorilor este ca firma s se
dezvolte pentru c n felul acesta crete valoarea capitalului bursier (cotaiei)
la burs i sperana de recuperare a acestora.
Strategia stabilitii promovat de firm cnd este satisfcut de
situaia curent.
Adoptnd aceast strategie firma face puine schimbri n ceea ce
privete produsele, pieele sau metodele sale de producere sau prestri
servicii.
Volumul activitii rmne n general acelai iar dac apare o
anumit cretere aceasta este lent i agresiv.
Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt i este
promovat de toate ntreprinderile n alternan cu alte strategii de cretere
sau ofensive, ct i pe termen lung promovat de firme mici, proprietate
individual care sunt impulsionate spre cretere de acionari i de unele
companii mai mari care opereaz n domenii de afaceri aflate n stadiul de
maturitate.
Strategia de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a
volumului de activitate sau de operaii ale unei firme n scopul redresrii
unei tendine negative sau pentru rezolvarea unor situaii critice n care se
afl firma.
Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile.
Strategia de descretere const n reducerea parial a volumului de
activitate ce urmrete creterea eficienei activitii rmase prin renunarea
la realizarea unor produse sau prestarea unor servicii mai puin rentabile,
reduceri de personal, reducerea unor activiti de marketing, vnzri de
59

active.
Strategia lichidrii presupune vnzarea / lichidarea ntregii firme,
decizie aleas n mod deliberat sau impus de mprejurri (faliment,
produsele nu mai sunt cerute pe pia).
Strategia captivitii adoptat de o firm independent cnd
aceasta renun la dreptul ei de decizie n anumite domenii ca: vnzrile,
distribuia, marketingul. Concepia produselor n favoarea altor fime n
schimbul garaniei c acestea i va cumpra produsele / serviciile la preuri
avantajoase pentru firma captiv.
Strategiile combinate utilizate de o firm cnd aceasta folosete n
mod simultan strategii diferite (de cretere, de stabilitate, de descretere)
pentru anumite sectoare de activitate, subuniti de firmele care opereaz
n mai multe domenii de activitate.
STRATEGII DE AFACERI
Strategia de afaceri definete modul de a intra n competiie pentru o
anumit perioad de timp.
Pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere ntreprinderea
stabilete aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi
domeniu, adic elaboreaz o strategie concurenial la nivel de afacere.
Se pot evidenia trei alternative strategice fundamentale:
1) Dominarea global prin costuri este o strategie prin care firma
i propune s produc, s comercializeze produsele i serviciile cu costuri,
preuri mai mici ca ale concurenilor de pe ntreaga pia.
O asemenea performan se poate realiza prin acordarea unei atenii
deosebite cheltuielilor indirecte, metodelor de comercializare, clienilor
marginali, minimizarea costurilor de depozitare, stocare, manipulare.
Se aplic atunci cnd preul este elementul principal al competiiei.
Cnd exist puine metode de diversificare a gamei sortimentale, cnd
stabilirea preferinelor consumatorilor este mai mare, cnd firma deine o
cot parte din pia mai mare n cazul accesului mai mare la materii prime,
cnd are furnizori fideli.
2) Diferenierea produsului (gamei sortimentale / serviciului)
60

const n realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu care s fie
perceput ca unic n domeniul afacerii respective.
Exist mai multe aspecte prin care se pot diferenia un produs sau
serviciu, de exemplu: imaginea de marc, prin calitatea deosebit a
produsului, service post vnzare.
Avantajele diferenierii sunt datorit loialitii clienilor fa de
marca respectiv i a disponibilitilor de a accepta preuri mai mari pentru
produsele cu aceeai marc, deci firma poate obine profituri mai mari.
Loialitatea i asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor iar
posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate
n relaiile cu furnizorii putnd fi acceptate oferte mai scumpe.
3) Concentrarea asupra unui anumit segment de pia este o
strategie ce se bazeaz pe ideea c firma este capabil s satisfac, s
observe un anumit segment al pieei mai bine dect ceilali competitori care
au n vedere ntreaga pia.
Un asemenea segment de pia poate fi reprezentat de un grup aparte
de cumprtori (tineri), o zon geografic a pieei sau o anumit parte a
liniei de produse.
Strategia este posibil cnd:
Segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi
profitabil, are o cretere potenial mare, nu este crucial pentru competitorii
importani sau este neglijat de acetia.
Vnztorii au o abilitate deosebit pe un anumit segment al
pieei.
Cnd firma are resursele, deprinderile necesare astfel nct
specializarea s fie eficient.
Un rol important n conturarea strategiei concureniale la nivel de
afaceri l au caracterul ofensiv / defensiv al acestora.
Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive i defensive.

STRATEGII OFENSIVE:
- folosirea lor permite obinerea unor avantaje din punct de vedere al
61

competitivitii
Pentru a avea succes o strategie ofensiv trebuie s fie lansat la
momentul oportun i s aib o durat optim.
Momentul lansrii unei strategii ofensive i durata acesteia depinde
de o serie de factori , ca de exemplu:
- caracteristicile competitorilor
- tipul produselor / serviciilor
- caracteristicile strategiei adoptate
n susinerea acestor strategii un rol important l are reclama, firmele
cheltuind sume importante pentru promovarea produselor i serviciilor
oferite.
Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:
1) Atacul poziiilor tari (forte) ale competitorilor presupune ca
firma s mearg cot la cot cu firmele rivale obinnd unele avantaje
strategice: pre pentru pre, model pentru model, tactica promovrii pentru
tactica promovrii etc.
Obiectivul esenial al acestei strategii este de a ctiga partea sau
segmentul de pia pentru aliminarea elementelor tari, favorabile ale
concurenei.
Pentru promovarea strategiei competitorul la rndul su trebuie s
aib suficiente resurse pentru a obine avantaje competitive, s reduc
costurile, s adauge produselor sale noi caracteristici, s investeasc n noi
capaciti de producie, n zone geografice care aparin pieei competitorilor.
2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune
orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice n care rivalii au o pia
sczut i/ sau exist un nivel sczut al competiiei.
Orientarea spre segmente de cumprtori care au fost neglijate.
3) Orientarea spre domeniile / caracteristicile produselor /
serviciilor crora rivalii nu le-au acordat suficient importan. (ex:
calitii, performanelor tehnice) dei exist disponibilitatea clienilor de a
plti un pre suplimentar pentru anumite faciliti.
4) Orientarea afacerilor spre situaiile n care competitorii au
62

oferit condiii calitate pre mai puin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurenei are mai mari anse de reuit
dect atacul punctelor tari ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie este o
surpriz pentru competitorii care nu mai pot aciona n timp util.
5) Iniierea unor ofensive de amploare presupune utilizarea unei
game largi de aciuni strategice orientate n mai multe direcii cu scopul de a
orienta balana n favoarea firmei, pentru a-i proteja poziia ctigat.
Marea ofensiv are cele mai mari anse de succes cu condiia ca
firma care o promoveaz s aib resurse suficiente pentru a intra pe pia n
calitate de lider cu avantaje competitive.
6) Ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat presupune
adoptarea unor poziii noi i instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta
nseamn a fi primul care se extinde pe noi arii geografice, a ncerca s
creeze noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite i
caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea dorinelor noilor clieni.
Ideea de baz ntr-o astfel de strategie este de a ctiga o poziie
semnificativ pe piaa nou.
7) Ofensiva de gheril - caracteristic micilor ntreprinztori care
nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor.
- are la baz principiul lovete i fugi
- acioneaz n momentul, locul i condiiile prielnice
Prinipalele proceduri folosite:
aplicarea unei ofensive pe muchie de cuit, bine orientate
asupra segmentelor mai slab aprate de competitori;
atac frontal unde competitorii au unele probleme, de
exemplu calitatea, diversitatea modelelor, caracteristicile opionale;
reclama incorect neloial i practicile neloiale fa de
clieni.
8) Loviturile prioritare prealabile - se realizeaz prin crearea
imaginii c firma este cea mai bun i toi ceilali sunt out-sideri, copiatori.
9) Afaceri cu clieni de prestigiu
10) Obinerea celor mai bune poziii geografice
63

11) Extinderea capacitii de producie pentru descurajarea
competitorilor
12) ncercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale,
prin contracte pe termen lung, urmrind sufocarea competitorilor pe aceast
cale
STRATEGII DEFENSIVE:
- au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei.
- alt scop este micorarea riscului de a fi surprini de concuren,
slbirea intensitii oricrui atac strategic, determinarea competitorilor s
renune la declanarea unei ofensive strategice, meninerea poziiei
competitive a firmei.
Ci de protecie a poziiei competitive a firmei pe pia:
asigurarea unei game sortimentale pentru a nchide orice
ni care ar putea fi folosit de competitori
introducerea pe pia a modelelor / sortimentelor care se
aseamn cu cele pe care competitorii le comercializeaz, le au n fabricaie
sau intenioneaz s le produc, s le comercializeze.
Meninerea preurilor la un nivel mai sczut dect al
competitorilor.
Semnarea unor contracte cu clauze de exclusivitate cu
comercianii engross-iti / detail-iti i distribuitorii pentru a ine
competitorii departe de ei.
Acordarea unor discount-uri pentru un anumit volum al
vnzrii, descurajnd astfel exeprimentarea vnzrii altor produse
concurenei.
Oferirea gratuit / pre sczut la produsele firmei pentru
uzul personal al salariailor sau al distribuitorilor.
Oferirea de informaii despre impedimentele folosirii unor
produse fabricate de concuren
Creterea perioadei de garanie pentru produsele proprii
peste cea oferit de concuren
Patentarea tehnologiilor alternative i stocarea lor
64

protejndu-se astfel exclusivitatea fabricaiei (la OXIM nregistrarea
mrcilor)
Susinerea, participarea dezvoltrii tehnologiilor
alternative
Protecia proprietii asupra know-how-ului incorporat n
produse i tehnologii, precum i a altor elemente ale activitiilor proprii

Know-how = ansamblul de cunotine, experiene, specificaii de ordin
tehnic, tehnologic, organizatoric, dobndite n urma efecturii unor cercetri
sau aplicrii lor n producie ntr-o form complex = specificaia
materiilor prime, reete de fabricaie, formulele produse, succesiunea
operaiilor tehnologice, rapoarte de experimentri i control, planuri de
execuie i organizare, metode de formare a personalului, tehnologii
comerciale, tehnici de marketing i management.
-Achiziionarea n exces a unor rezerve de materii prime, materiale, mrfuri
care sunt de importan vital pentru competitori
- Renunarea la furnizorii care i aprovizioneaz i pe competitori
3.3 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIEI
ECONOMICE
Elaborarea unei strategii economice se face parcurgnd etapele :
1. analiza situaiei curente
2. examinarea perspectivelor pentru viitor
3. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea
strategiei de urmat
4. punerea strategiei economice adoptate n aplicare
5. evaluarea strategiei i controlul ei.
1. Analiza situaiei curente necesit o identificare a misiunii
ntreprinderii i n raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute i a
celei curente, respectiv o diagnoz a performanei prezente i trecute.
Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea msurii n care aceasta
corespunde sau nu misiunii fixate i corespunde noilor condiii sau se impun
anumite corecturi.
65

Prin identificarea strategiei prezente i trecute trebuie s se constate
dac acestea au fost aplicate corect i dac au corespuns sau nu obiectivelor
stabilite.
Efectuarea diagnozei performanei prezente, trecute trebuie s
permit aprecierea msurii n care performanele obinute pe linia tehnici i
economii de baz s-au situat sau nu la nivelul cerinelor.
2. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie s permit
stabilirea unui set de obiective pe termen lung. n acest scop se analizeaz
factorii din mediul nconjurtor i situaia intern pentru a obine
informaiile necesare, asigurndu-se pe aceast baz desprinderea setului de
obiective pe termen lung, prin precizarea produselor / serviciilor care
urmeaz a fi realizate i vndute, a costurilor i preurilor a produselor i
serviciilor noi ce urmeaz a fi lansate pe pia, a invetiiilor ce trebuie
efectuate i termenul de recuperare, investiiilor cu caracter social ce
urmeaz a se realiza, a mrimii profitului.
Factorii din mediul nconjurtor pot fi grupai n factori ce se refer
la urmtoarele tendine: sociale, politice, tehnologice, condiii economice,
mediul nconjurtor de competiie (ntreprinderi concurente, la furnizori,
clieni, acionari, sindicate).
Efectuarea analizei situaiei interne a firmei are scopul de a evidenia
aspecte pozitive, negative din ntreprindere n msura n care structura
organizatoric, sistemul informaional, modul de realizare, de stabilire a
sarcinilor, atribuiilor pe diferite niveluri ierarhice sunt corespunztoare.
3. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i
alegerea strategiei de urmat presupune ca element de baz elaborarea unui
set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu obictivele
prioritare fixate i adoptarea pe aceast baz a strategiei economice de
aplicat.
Elaborarea setului de alternative strategice presupune elaborarea n
prealabil a unui set de alternative strategice la nivel de organizaie
superioar i a unui set de alternative strategice la nivel de ntreprindere ca
centru de afacere din analiza crora s se desprind direciile optime de
66

dezvoltare viitoare, innd seama de procesul concurenial, de cerinele de
rentabilitate ce trebuie satisfcute la un anumit nivel.
4. Punerea strategiei economice adoptate n aplicare necesit
stabilirea strategiilor funcionale ce urmeaz a fi adoptate i precizarea
msurilor prin intermediul crora trebuie s se acioneze asupra factorilor de
natur organizatoric pentru a se crea condiiile optime de punere n
funciune a startegiei adoptate.
5. Evaluarea strategiei i controlul ei
Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei economice
adoptate l are activitatea de evaluare a strategiei i de control.
Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective
care s stabileasc:
a) compatibilitatea
b) consonana
c) avantajul aplicrii
d) fezabilitatea
a) Analiza compatibilitii trebuie s arate c strategia adoptat
corespunde cu misiunea i scopurile definite de ntreprindere, c nu duce la
conflicte ntre compartimentele structurale i la antagonisme cu cultura
organizaional i c poate s impulsioneze corespunztor nelegerea
reciproc i coordonarea eficace.
b) Consonana presupune existena unui acord ntre cuprinsul
strategiei i tendinele majore care se manifest n mediul nconjurtor, care
pot afecta condiiile economice ale ramurilor n care firma i desfoar
activitatea.
c) Analiza avantajul aplicrii trebuie s demonstreze c aplicarea
strategiei adoptate ofer avantaje ntreprinderii n raport cu celelalte
ntreprinderi concurente sub aspectul utilizrii unor resurse superioare,
aspect material, a existenei unui personal cu calificare superioar i
ocuprii unei poziii superioare pe pia sau segmente de pia existente.
d) Fezabilitatea presupune c ntreprinderea poate s aplice cu
succes strategia adoptat, pe lng resursele materiale, umane, financiare,
67

dispune i de aptitudinile i competenele necesare, de capacitatea de
coordonare i integrare, c stimuleaz i motiveaz suficient personalul
pentru realizarea obiectivelor propuse.
Controlul aplicrii strategiei economice se efectueaz periodic cu
rolul de a depista lipsurile existente n aplicarea ei i adoptarea de msuri
pentru redresarea situaiei.
3.4 PLANUL ECONOMIC AL NTREPRINDERII. CUPRINS I
MOD DE ELABORARE
n condiiile unei planificri formale fiecare ntreprindere i
ntocmete un plan economic de ansamblu, denumit i plan agregat, care
cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite domenii de activitate
(financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente i seciuni
ale planului.
Planul economic trebuie s reflecte prin sistemul de indicatori ceea
ce-i propune ntreprinderea s realizeze pe diferite perioade de timp n
domeniul activitii productive, pe linia introducerii progresului tehnic,
investiiilor n privina resurselor umane ce vor fi folosite pentru realizarea
activitii, a vnzrilor propuse pe piaa intern i extern, a nivelului
costurilor de producie, a rezultatelor financiare.
n cadrul ntreprinderilor cu profil industrial, planul economic,
denumit plan tehnic industrial i financiar, poate cuprinde urmtoarele
seciuni de plan:
producia industrial
capaciti de producie industrial i gradul de utilizare a acestora
cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic i introducerea progresului
tehnic
mbuntirea calitii produselor
investiii, construcii, reparaii curente
asigurarea, pregtirea, perfecionarea forei de munc
productivitatea muncii, fora de munc i salarizarea
aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor
comer exterior
68

costul de producie, eficiena utilizrii mijloacelor fixe
planul financiar
Aceste seciuni au caracter indicativ putnd fi extinse sau restrnse
sub raportul.
coninutului i al numrului, n funcie de politica de folosire a
planificrii la nivelul ntreprinderii, de obiectul de activitate al ei i de
complexitatea activitii firmei.
Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici
specifici al cror cuprins i nivel de realizare se determin folosind metode,
tehnici specifice de calcul.
Fundamentarea planului economic al unei ntreprinderi, n condiiile
inexistenei unui portofoliu de comenzi prealabile, ntreprinderile productive
i organizeaz activitatea dup dou sisteme:
1) sistemul produciei pe stoc
2) sistemul produciei pe baz de comenzi
1) Sistemul de organizare a produciei pe stoc este nerecomandabil
sub raport economic deoarece crete riscul de a se executa produse pentru
care nu se poate asigura desfacerea provocndu-se astfel imobilizarea unor
mijloace materiale, financiare ale firmei.
2) Sistemul de organizare a produciei pe baz de comenzi este
recomandabil sub raport economic.
Exist firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe nainte
de nceperea anului urmtor sau pot exista firme care neavnd definitivat
portofoliu de comenzi nainte de nceperea anului sunt n situaia de estima
activitatea pentru perioada urmtoare pe baz de prognoz de vnzari de
mrfuri.
n cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului
economic pentru perioada urmtoare are un caracter incert, flexibil,
implicnd mijloace i metode de calcul specifice.
n astfel de cazuri punctul de plecare n elaborarea planului l
constituie rezultatele obinute pe baza efecturii prognozelor de vnzare, pe
baza efecturii, probabilistic, a cererii privind produsele firmei.
69

Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung i scurt se estimeaz
produsele ce s-ar putea vinde, iar n funcie de ea, se determin indicatorii
privind producia ce urmeaz a fi realizat, n funcie de aceasta se
calculeaz resursele umane, materiale, financiare necesare, se
dimensioneaz ansamblul indicatorilor economici i se fac ajustrile
necesare innd cont de capacitatea de producie i de resursele umane,
materiale i financiare existente.
n funcie de rezultatele prognozelor pe termen lung i scurt
managementul firmei, dup caz, adopt strategii adecvate de dezvoltare sau
de meninere a capacitii de producie, urmrind o valorificare optim a
resurselor i evitnd, pe ct posibil, imobilizarea inutil a resurselor n
capaciti de producie excedentare, n resurse umane i materiale.
n numeroase firme elaborarea planului economic ine seama de un
grafic de producie director, elaborat n prealabil, care stabilete grupele de
produse i produsele ce urmeaz a se executa, cantitile i termenele de
execuie n funcie de comenzile existente i de rezultatele prognozelor
cererii de produse.
n funcie de acest grafic de producie se elaboreaz schie de plan
referitoare la capacitile de producie, resursele necesare i disponibile,
efectundu-se o serie de corecii i ajustri succesive n diferite variante de
plan, n final definitivndu-se planul economic pe an, trimestre, luni,
decade, zile, asigurndu-se un caracter flexibil al prevederilor de plan n
raport cu evoluia cererii de produse i al vnzrilor
n condiiile unei planificri formale fiecare ntreprindere i
ntocmete un plan economic de ansamblu, denumit i plan agregat, care
cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite domenii de activitate
(financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente i seciuni
ale planului.
Planul economic trebuie s reflecte prin sistemul de indicatori ceea
ce-i propune ntreprinderea s realizeze pe diferite perioade de timp n
domeniul activitii productive, pe linia introducerii progresului tehnic,
investiiilor n privina resurselor umane ce vor fi folosite pentru realizarea
70

activitii, a vnzrilor propuse pe piaa intern i extern, a nivelului
costurilor de producie, a rezultatelor financiare.
n cadrul ntreprinderilor cu profil industrial, planul economic,
denumit plan tehnic industrial i financiar, poate cuprinde urmtoarele
seciuni de plan:
producia industrial
capaciti de producie industrial i gradul de utilizare a acestora
cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic i introducerea progresului
tehnic
mbuntirea calitii produselor
investiii, construcii, reparaii curente
asigurarea, pregtirea, perfecionarea forei de munc
productivitatea muncii, fora de munc i salarizarea
aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor
comer exterior
costul de producie, eficiena utilizrii mijloacelor fixe
planul financiar
Aceste seciuni au caracter indicativ putnd fi extinse sau restrnse
sub raportul coninutului i al numrului, n funcie de politica de folosire a
planificrii la nivelul ntreprinderii, de obiectul de activitate al ei i de
complexitatea activitii firmei.
Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici
specifici al cror cuprins i nivel de realizare se determin folosind metode,
tehnici specifice de calcul.
Fundamentarea planului economic al unei ntreprinderi, n condiiile
inexistenei unui portofoliu de comenzi prealabile, ntreprinderile productive
i organizeaz activitatea dup dou sisteme:
3) sistemul produciei pe stoc
4) sistemul produciei pe baz de comenzi
1) Sistemul de organizare a produciei pe stoc este nerecomandabil
sub raport economic deoarece crete riscul de a se executa produse pentru
care nu se poate asigura desfacerea provocndu-se astfel imobilizarea unor
71

mijloace materiale, financiare ale firmei.
2) Sistemul de organizare a produciei pe baz de comenzi este
recomandabil sub raport economic.
Exist firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe nainte
de nceperea anului urmtor sau pot exista firme care neavnd definitivat
portofoliu de comenzi nainte de nceperea anului sunt n situaia de estima
activitatea pentru perioada urmtoare pe baz de prognoz de vnzari de
mrfuri.
n cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului
economic pentru perioada urmtoare are un caracter incert, flexibil,
implicnd mijloace i metode de calcul specifice.
n astfel de cazuri punctul de plecare n elaborarea planului l
constituie rezultatele obinute pe baza efecturii prognozelor de vnzare, pe
baza efecturii, probabilistic, a cererii privind produsele firmei.
Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung i scurt se estimeaz
produsele ce s-ar putea vinde, iar n funcie de ea, se determin indicatorii
privind producia ce urmeaz a fi realizat, n funcie de aceasta se
calculeaz resursele umane, materiale, financiare necesare, se
dimensioneaz ansamblul indicatorilor economici i se fac ajustrile
necesare innd cont de capacitatea de producie i de resursele umane,
materiale i financiare existente.
n funcie de rezultatele prognozelor pe termen lung i scurt
managementul firmei, dup caz, adopt strategii adecvate de dezvoltare sau
de meninere a capacitii de producie, urmrind o valorificare optim a
resurselor i evitnd, pe ct posibil, imobilizarea inutil a resurselor n
capaciti de producie excedentare, n resurse umane i materiale.
n numeroase firme elaborarea planului economic ine seama de un
grafic de producie director, elaborat n prealabil, care stabilete grupele de
produse i produsele ce urmeaz a se executa, cantitile i termenele de
execuie n funcie de comenzile existente i de rezultatele prognozelor
cererii de produse.
n funcie de acest grafic de producie se elaboreaz schie de plan
72

referitoare la capacitile de producie, resursele necesare i disponibile,
efectundu-se o serie de corecii i ajustri succesive n diferite variante de
plan, n final definitivndu-se planul economic pe an, trimestre, luni,
decade, zile, asigurndu-se un caracter flexibil al prevederilor de plan n
raport cu evoluia cererii de produse i al vnzrilor.
3.5 PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERILOR
Planul de afaceri este prezentarea scris a ceea ce se dorete s se
realizeze cu afacerea, precum i a modului n care se intenioneaz s se
foloseasc resursele pentru atingerea obiectivelor propuse.
Un plan de afaceri bun este o schem de aciune construit logic, el
presupune o gndire de perspectiv asupra afacerii.
Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate
etapele i resursele necesare pentru atingerea obiectivelor firmei ntr-o etap
de timp determinat, prestabilit.
Planul de afaceri este util deoarece:
1) efortul de gndire necesar elaborrii acestui document ajut la
formarea unei imagini de ansamblu asupra ntregii afaceri i permite
ntreprinztorului s se concentreze numai asupra unor aspecte individuale
2) ajut la evaluarea unei noi idei de afaceri sau la elaborarea
surselor de succes ale afacerii n derulare. Dac este bine ntocmit, planul de
afaceri poate reprezenta studiul de fezabilitate al echipei manageriale sau
ntreprinztorului.
3) este un instrument care-l ajut pe ntreprinztor s conduc mai
bine afacerea, i permite ntreprinztorului s comunice noile idei de afaceri
persoanelor din afara firmei, i dac este necesar s obin credite pentru
finanarea dezvoltrii firmei, deoarece partenerii vor dori s tie care sunt
resursele financiare necesare i cnd sunt solicitate; planul de afaceri trebuie
s rspund cum vor fi restituite financiar, capabilitatea de a fi rambursate,
termenul de rambursare.
Afacerile realizate pe baza unui plan i nu pe baza reaciei la
evenimente au anse mai mari de succes.
Atunci cnd detaliile legate de lansarea / conducerea unei afaceri
73

sunt multiple i v copleesc, planul v ajut s v meninei direcia de
aciune i s v concentrai energia pentru atingerea obiectivelor propuse.
3.6 CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI
- se elaboreaz pe capitole:
I. Afacerea se determin cu exactitate ceea ce se realizeaz i ceea ce
se dorete s se realizeze.
I.1. Firma prezentarea (descrierea) firmei i a afacerii
I.2. Domeniul de activitate
I.3. Obiective generale i specifice ale afacerii
II. Piaa
II.1. Clienii cror clieni se adreseaz produsele i serviciile (segmentul de
pia)
II.2. Produsul / serviciul o succint descriere a produsului, serviciului i
caracteristicile sale; caracteristicile unice (cu ce se deosebete de altele)
II.3. Concurena care sunt concurenii
III. Conducerea
III.1. Organizarea
III.2. Conducerea prezentarea echipei de conducere, metoda de conducere
III.3. Personalul informaii despre ncadrarea personal a firmei, necesarul de
personal, nivelul de calificare, media de vrst
IV. Finanele evideniaz dac exist posibilitatea satisfacerii cerinelor clienilor
actuali, poteniali i s obin profit
IV.1. Venituri
IV.2. Cheltuieli
IV.3. Surse de finanare, utilizarea fondurilor
IV.4. Previziuni financiare


TESTE DE AUTOEVALUARE
1. In ce conditii se foloseste o planificare a schimbarii:
a.cand se are in vedere o prelungire a trecutului in viitor;
b.in perioadele de crestere continua;
74

c.cand se doreste o rupture cu trecutul.
2. Care din domeniile urmatoare sunt luate in considerare la elaborarea unui
plan industrial si commercial:
a. studiile de piata;
b. analiza concurentei;
c. previziunile comerciale;
d. comenzile ferme.
3. Metodologia de elaborare a strategiei economice se face parcurgand
urmatoarele etape:
a. examinarea perspectivelor pentru viitor;
b. elaborarea fisei postului;
c. elaborarea organigramei firmei;
d. analiza situatiei curente;
e. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea
strategiei de urmat;
f. punerea in aplicare a strategiei economice adaptate situatiei;
g. evaluarea strategiei si controlul ei.
4. Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criteria care sa
stabileasca:
a. compatibilitatea;
b. resursele umane
c. consonanta;
d. compartimentele;
e. avantajul aplicarii;
f. fezabilitatea.



RASPUNSURILE TESTELOR DE AUTOEVALUARE
1. c.
2.a, b, c, d.
3.a, d, e.
75

4.a, c, e, f.


LUCRARE DE VERIFICARE
1. Definiti conceptul de plan al unei intreprinderi si aratati care sunt
criteriile principale de clasificare a planificarii intreprinderii.
2. Care pot fi sectiunile principale ale unui plan economic al intreprinderii,
interdependentele dintre acestea si ordinea lor de elaborare?
3. Cum se fundamenteaza planul economic al unei intreprinderi, in
conditiile inexistentei unui portofoliu de comenzi?
4. De ce este necesara adoptarea unei strategii economice si care sunt
factorii care o impun?
5. Definiti conceptele de strategie econimica, obiectiv, politica economica,
caracteristica distinctive si sinergie. Exemplificati.
6. Care sunt etapele pe care le cuprinde modelul de elaborare al unei
strategii economice?
7. Care este rolul si continutul palnului de afaceri?

BIBLIOGRAFIE

1. Coordonatori Constantin Brbulescu,Tatiana Gavril , Economia i
gestiunea ntreprinderii,Editura Economic,Bucureti,1999.
2. Daniela Angela Buzoianu , Economia i Gestiunea Intreprindeii,
Editura UPG, PLOIESTI, 2013, 190 pag., ISBN 978-973-719-4947.
3. Daniela Angela Buzoianu , Tehnologii comerciale,studii-aplicaii ,
Editura UPG, PLOIESTI, 2013, 192 pag.,ISBN 978-973-719-493-0.
4. Gheoghe Crstea,Florea Prvu, Economia i gestiunea
ntreprinderii,Editura Economic,Bucureti,1999.
5. Letitia Zahiu,Mircea Gheorgita,Mircea Nastase,Cosette Jacqueline
Marie Leonte, ,Mirela Stoian, Economia intreprinderii ,Editura
ASE,Bucuresti,1995.
6. Philip Kotler,Managementul marketingului,Editura Teora,
Bucureti,1999.
7. Coordonator Tatiana Gavril , Economia i gestiunea
ntreprinderii.Teste de verificare,probleme,studii, Editura
Economic,Bucureti,2000.
8. tefan Nedelea , Competitivitate i costuri, Ed. ASE, Bucureti 2003
76

9. Alexandru Slceanu , Strategia realizrii unei rentabiliti
competitive, Editura UPG, Ploieti, 2003
10. C. Russu , Economie industrial, Ed. Economic, Bucureti 2003
11. Rusu Ion , Eficiena economic, Academia Romn de Management,
Bucureti, 1995.
12. M.A.Hitt,R.D.Ireland,R.E.Hoskinsson,Strategic
Management,Thompson,South-Western,USA 2003.
13. M.Hirschey,Economics for Managers, Thompson,South-
Western,USA 2006.