Sunteți pe pagina 1din 31

MANAGEMENT PUBLIC

Capitolul 1: FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI


PUBLIC
1) Principiile a!ini"tra#iei pu$lice%
Astfel, s-au conturat o serie de principii ale a!ini"tratiei pu$lice:
1. principiul e&alitatii cetatenilor 'n raport cu a!ini"tratia, respective echitatea n
distribuirea serviciilor administratiei - nici un cetatean nu poate sa fie lezat, nici chiar n
cazul unor masuri de interes public, deoarece s-ar produce o inegalitate ntre el si ceilalti
cetateni;
2. principiul ri"cului - conform acestui principiu raspunderea administratiei publice are
un caracter obiectiv, chiar daca prin actele si faptele sale a cauzat o paguba;
3. principiul relei (unctionari, prin care se statueaza obligatia administratiei publice de a
actiona conform legii, n caz contrar va suporta efectele uridice ale anularii
actelor!faptelor ilegale;
". principiul necontraictorialitatii - garanteaza aplicarea actului administrativ n
virtutea faptului ca are caracter unilateral si nu implica acordul altei parti si nici
contradictorialitatea;
#. principiul "e"i)arii in o(iciu care garanteaza actiunea din oficiu a autoritatilor
administratiei publice;
$. principiul nepu$licitatii* conform caruia activitatea administratiei nu trebuie sa fie facuta
publica, cu e%ceptia procedurilor de urisdictie.
+) Intere"ul pu$lic%
&nteresul public este precizat de puterea politica, fiind o reflectare a nevoii sociale,
ceea ce presupune e%istenta unui cadru legislativ care sa precizeze limitele de actiune ale
functionarilor publici pentru satisfacerea nevoii sociale.
&nteresul public are un anumit grad de generalitate, delimit'ndu-se de nevoia
sociala, deoarece implica orice necesitate sociala, caracterizata astfel de catre puterea
politica si legiferata, care impune administratiei publice sa desfasoare o activitate
specifica de coordonare, organizare, functionare si prestare a serviciilor publice.
,) Puterea pu$lic-%
Puterea pu$lica reprezinta ansamblul drepturilor speciale pe care le are o
institutie administrativa, n sensul de autoritate ce reprezinta si apara interesul public,
care, n mod obligatoriu, trebuie sa se impuna celui particular.
(uterea publica reprezinta un drept al autoritatilor administratiei publice pentru a
promova interesul general atunci c'nd acesta intra n contradictie cu interesul particular.
(uterea publica actioneaza ntr-un cadru legal bine definit si este e%primata de
drepturile speciale ale unei institutii administrative care reprezinta si apara interesul
public.
(uterea publica confera dreptul reprezentantilor institutiilor administrative pentru
a emite acte normative.
1
)egimul de putere publica contribuie la ndeplinirea legilor si prestarea de servicii
publice
.) Caracteri"ticile "er/iciului pu$lic%
*aracteristicile serviciului public sunt urmatoarele:
satisface o utilitate sociala;
se afla ntr-un raport uridic continuu cu administratia publica ce l-a nfiintat si care l
conduce;
furnizeaza bunuri si!sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societatii;
este supus unui regim uridic, reglementat de principii de drept public, care-l
diferentiaza de acelea ale ntreprinderilor particulare. *ontribuie la satisfacerea
intereselor generale pentru care a fost nfiintat;
are o tipologie variata;
se realizeaza prin stabilimente publice.
0) Factorii care in(luen#ea)- reucerea c1eltuielilor &u/erna!entale%
)educerea cheltuielilor guvernamentale este rezultatul urmatorilor factori:
transferarea activitatii consumatoare de venit public catre ntreprinderi private care, la
r'ndul lor, aduc venituri la bugetul statului prin plata impozitelor;
apare concurenta si aceasta poate sa conduca la sporirea calitatii bunurilor si
serviciilor oferite;
se poate redimensiona activitatea si se poate desfasura la o scara mai redusa, n
regiuni diferite;
guvernul nu se mai implica n negocierile colective, acest rol revenindu-i patronatului
din ntreprinderile private.
2) Func#ia e pre/i)iune%
Functia e pre/i)iune cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura
identificarea tendintelor e%istente, prefigurarea proceselor si fenomenelor viitoare,
stabilirea obiectivelor de ndeplinit si a resurselor necesare.
O$iecti/ul acestei functii reprezinta o sarcina care trebuie precizata n sensul
identificarii raspunsului la urmatoarele ntrebari: *e trebuie facut+ *ine trebuie sa faca+
*'nd trebuie facut+ *e performanta trebuie atinsa+
,e realizarea functiei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte
functii.
(lanificarea necesita parcurgerea urmatoarelor etape:
1. ,efinirea obiectivelor si stabilirea tintelor.
2. (lanificarea activitatilor prin evaluarea realizarilor si diagnosticarea situatiei actuale.
3. Analiza mediului prin identificarea oportunitatilor oferite de diferiti factori e%terni,
precum si prin identificarea pericolelor ! amenintarilor.
". -laborarea variantelor de plan care consta n stabilirea premiselor privind evolutia
diversilor parametri, generarea de scenarii alternative pentru viitor si analiza scenariilor
alternative.
#. .tabilirea planului de actiune si alegerea variantei optime.
2
3) Func#ia or&ani)are4cooronare%
Or&ani)area este atributul procesului de management care asigura coerenta,
disciplina, ordine functionala si capacitate de adaptare a organizatiei publice la
schimbarile generate de mediul ambiant.
/rganizarea nu reprezinta un scop n sine; ea are ntotdeauna un obiect n functie de
continut. /biectul organizarii l constituie ntotdeauna un sistem.
.piritul de organizare se asociaza ntotdeauna cu ordinea, observarea legaturilor dintre
oameni si lucruri, stabilirea unor reguli de munca.
.pre deosebire de previziune, care vizeaza punerea n opera a deciziei adoptate,
or&ani)area urmareste sa genereze un cadru adecvat pentru realizarea procesului de
management, sa ordoneze sarcinile si activitatile, sa fi%eze legaturile necesare n scopul
diriarii tuturor eforturilor de realizare a obiectivelor stabilite.
0unctia manageriala de organizare raspunde la ntrebarile: *ine raspunde de realizarea
obiectivelor ntreprinderii+ si *um contribuie fiecare la realizarea acestor obiective+
)aspunz'nd la aceste ntrebari, organizarea mbina nemilocit toate resursele
ntreprinderii 1materiale, financiare, umane si informationale2, pornind de la nivelul
fiecarui loc de munca si p'na la nivelul global al ntregii ntreprinderi.
Cooronarea permite diferitelor compartimente ale unei organizatii publice sa
asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun, n aceeasi directie de actiune.
3ndeplinirea corespunzatoare a functiei de coordonare este conditionata de e%istenta unor
co!unicari intense verticale 1ntre diferitele niveluri ierarhice si ntre manageri si
subordonatii lor2, orizontale 1ntre manageri si e%ecutantii situati la acelasi nivel ierarhic2
si oblice 1ntre persoane care se situeaza pe diferite niveluri ierarhice si opereaza n
diferite activitati2.
5) Func#ia e !oti/are%
0unctia de motivare este str'ns legata de relatiile interpersonale ale managerilor
cu subordonatii si consta n stimularea lor, n organizarea participarii eficiente la
stabilirea si atingerea obiectivelor fi%ate, pe baza luarii n considerare a factorilor care i
motiveaza pe oameni.
3ndeplinirea corespunzatoare a functiei de motivare presupune ntelegerea de catre
manageri a rolului si particularitatilor factorului uman n cadrul organizatiei publice, a
factorilor motivationali, practicarea unui stil corespunzator de management si stabilirea
unei comunicari interne eficiente.
0unctia de motivare are un pronuntat caracter operational si raspunde la
ntrebarea: ,e ce personalul organizatiei publice participa la stabilirea si realizarea
obiectivelor+ sau: *e trebuie ntreprins pentru ca personalul ntreprinderii sa participe la
stabilirea si realizarea obiectivelor+ (rin motivare trebuie sa se asigure corelarea
satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu ndeplinirea obiectivelor si
sarcinilor atribuite.
-%ercitarea functiei de motivare necesita:
4 motivarea c't mai ridicata a ntregului personal din organizatia publica;
4 claritate si concizie n formularea dispozitiilor manageriale;
4 argumentarea logica a variantei optime de actiune;
4 realism n formularea obiectivelor, alocarea resurselor si stabilirea termenelor;
3
4 echilibrarea raspunderii cu autoritatea ncredintata;
4 repartizarea echitabila a sarcinilor si responsabilitatilor;
4 acordarea unei largi initiative de actiune, n conte%tul unor proceduri prestabilite;
4 realizarea unui sistem informational corespunzator;
4 adaptarea stilului si metodelor de management la natura si specificul fiecarei situatii
6) Func#ia e control 7e/aluare%
Functia e control 4 e/aluare se refera la ansamblul activitatilor prin care performantele
organizatiei publice si a subsistemelor sale sunt masurate si comparate cu obiectivele si
standardele stabilite initial, n vederea indicarii nivelelor de ndeplinire, precum si a
identificarii masurilor corective pentru nlaturarea abaterilor.
(entru orice manager, indiferent de treapta ierarhica pe care se situeaza, controlul trebuie
sa permita acestuia:
sa verifice daca ceea ce a decis si gaseste aplicarea n practica;
daca deciziile luate au fost transmise la timp si cu fidelitate, fara distorsiuni, prin
dispozitii adecvate, daca acestea au fost ntelese si nsusite correct de catre e%ecutanti,
daca ele au fost aplicate corespunzator;
sa cunoasca abaterile de la atingerea obiectivelor propuse, natura acestor abateri si
cauzele care le-au provocat.
3n general, functia de control-evaluare impune parcurgerea urmatoarelor operatii:
compararea rezultatelor 1realizarilor2 cu obiectivele 1standardele2 stabilite initial si
evidentierea abaterilor;
analiza abaterilor si precizarea cauzelor care le-au generat;
efectuarea corectiilor;
actionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.
Capitolul +: 8I8TEMUL DECI9IONAL AL MANAGEMENTULUI PUBLIC
1) Di(eren#a intre eci)ia pu$lic- :i eci)ia per"onal-%
,iferentele dintre decizia publica si decizia personala, pe care fiecare dintre noi o
e%ercitam zilnic, sunt relevante, astfel:
decizia publica implica ntotdeauna cel putin doua persoane - decidentul si
executantul sau executantii deciziei;
decizia are o influenta directa la nivelul grupului si afecteaza starea, comportamentul,
actiunile si rezultatele structurilor organizatiei publice.
efectele directe si propagate ale deciziei, mai ales ale deciziilor strategice care au
consecinte, pe termen lung, la nivelul ntregii societatii.
(rintr-un set de decizii eficiente se urmareste rezolvarea unor probleme dificile care tin
de organizarea institutiei publice ca sistem.
,ecizia publica implica o responsabilitate mult mai mare dec't decizia personala, datorita
efectelor sale directe si propagate. ,eciziile strategice nu au efect doar la nivelul
organizatiilor publice, consecintele lor se resimt n ntreaga societate
+) For!ele pe care le '!$rac- eci)ia%
0ormele pe care le mbraca decizia sunt:
4
actul decizional;
procesul decizional.
,ecizia mbraca forma unui act eci)ional atunci c'nd se desfasoara ntr-o perioada
foarte scurta de timp, de regula, c'teva secunde sau minute.
Actul eci)ional apare :
n situatii decizionale de comple%itate redusa;
atunci c'nd situatia are un caracter repetitiv, variabilele decizionale sunt foarte bine
cunoscute de catre decident si nu mai este necesara o culegere de informatii si o
analiza a lor.
,eciziile care necesita o perioada mai ndelungata de timp impun un proce" eci)ional,
caracterizat prin faptul ca:
5 apare n situatii decizionale de mare comple%itate;
5 atunci c'nd situatia nu are un caracter repetitiv, variabilele decizionale nu sunt
cunoscute de catre decident si este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor,
stabilirea de contacte personale si organizationale n scopul conturarii situatiei
decizionale.
Proce"ul eci)ional poate fi definit ca fiind ansamblu fazelor prin intermediul carora se
pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia.
,atorita comple%itatii lor, procesele decizionale nu sunt omogene, ci dimpotriva se
caracterizeaza printr-un grad ridicat de eterogenitate sub aspectul parametrilor
constructivi si functionali.
3n procesul decizional sunt implicati doi factori:
factorul de luare a deciziei - decidentul;
mediul ambiant decizional.
,) Decientul%
Decientul este reprezentat de catre un lider care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor alocate, adopta decizia n situatia respectiva.
,atorita comple%itatii mediului economic si social, deciziile sunt elaborate de catre liderii
capabili sa dirieze cu succes activitatile comple%e. 3n situatiile care implica cunostinte
diverse si profunde din diferite domenii ale sferei sociale si economice, se poate apela la
specialisti din afara organizatiei publice.
Amplificarea capacitatii decizionale a decidentului este generata de cresterea nivelului de
profesionalitate a liderilor care se confrunta cu probleme din ce n ce mai dificile.
3n cadrul organizatiilor publice se manifesta, din ce n ce mai pregnant, proliferarea
deciziilor n grup, mai ales c'nd sunt adoptate decizii strategice.
Adoptarea deciziilor n grup prezinta o serie de avantae:
fundamentarea deciziilor este mai riguroasa;
implementarea lor devine mai facila;
gradul de responsabilitate este mai mare
.) 8itua#iile eci)ionale &enerate e (actorii pri!ari ai eci)iei%
.ituatiile decizionale care apar sunt generate de catre factorii primari ai deciziei si au
urmatoarele caracteristici:
5
5 "ituatii e certituine - sunt caracterizate de probabilitatea ma%ima de a realiza
obiectivul urmarit, utiliz'nd modalitatea preconizata.
-lementele implicate n situatia decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile,
caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia lor poate sa fie anticipata cu precizie;
5 "ituatii e incertituine - probabilitatea realizarii obiectivului este mare, dar asupra
manierei n care trebuie procedat e%ista dubii serioase.
Aceste situatii implica un numar mare de variabile, care doar cu unele e%ceptii sunt
controlabile, mai mult, unele sunt insuficient studiate, ceea ce conduce la o anticipare
apro%imativa a evolutiei lor;
5 "ituatii e ri"c - obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizarii apreciabila,
e%ist'nd nsa o mare nesiguranta n ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. 6n
numar important de variabile sunt incontrolabile si chiar evolutia unora dintre ele este dificil de
anticipat.
0) Cerin#ele pe care tre$uie "- le 'neplinea"c- eci)ia pu$lic-%
,ecizia trebuie sa satisfaca o serie de cerinte n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a
multiplelor functii ce i revin n cadrul organizatiei publice:
a% eci)ia tre$uie "a (ie (una!entata stiinti(ic - n procesul decisional strategic al
organizatiei publice este necesar sa se ia n considerare legitatile specifice economice si
sociale pe baza studierii modalitatilor concret-istorice de manifestare n perioada actuala.
$% ,ecizia trebuie sa fie ;'!puternicita;. 0iecare decizie este necesar sa fie adoptata de
catre organismul managerial n ale carei sarcini este nscrisa n mod e%pres pentru a se
mpiedica aparitia unor rezistente n implementarea deciziei.
c% 0iecare decizie trebuie sa (ie inte&rata* ar!oni)ata 'n an"a!$lul eci)iilor aoptate
"au proiectate tin'nd cont de strategia si politicile organizatiei. &ntegrarea deciziilor este
necesar sa se efectueze at't pe verticala, c't si pe orizontala. &ntegrarea pe verticala se
refera la corelarea deciziilor luate de catre fiecare factor de decizie cu deciziile adoptate
la niveluri ierarhice superioare. &ntegrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile
referitoare la celelalte activitati ale organizatiei publice similare activitatii implicate cu
care se afla n relatii de interdependenta.
&ntegrarea deciziilor, at't pe verticala, c't si pe orizontala sistemului managerial
garanteaza realizarea principiului unitatii de decizie si actiune.
% Deci)ia tre$uie "a "e 'ncare)e 'n perioaa opti!a e ela$orare si e aplicare -
pentru fiecare decizie e%ista o anumita perioada n care trebuie sa fie conceputa si
aplicata, pentru a fi posibila obtinerea unui efect ma%im.
e% For!ularea core"pun)atoare a eci)iei reprezinta o conditie esentiala pentru
aplicarea ei eficace. ,ecizia trebuie sa fie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si
principalii parametrii operationali. Altfel spus, decizia trebuie sa indice obiectivul
urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul
pentru aplicarea deciziei, unde se aplica, perioada si termenul de aplicare.
2) Teoriile e"cripti/e%
Teoriile e"cripti/e prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum se realizeaza n
realitate n cadrul organizatiei publice, apel'nd, nsa, la anumite notiuni si concepte
manageriale n vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.
Au fost elaborate o serie de abordari descriptive, mai ales pentru managementul
organizatiilor. 6na dintre cele mai reprezentative a fost conceptia profesorilor americani
6
C<ERT si MARC=, care a constituit finalizarea activitatii de cercetare stiintifica a unui
grup de cercetatori de la &nstitutul 7ehnologic din *arnagie, unul dintre centrele de studii,
cercetari si nvatam'nt n domeniul managementului din ..6.A.
7eoria lor se bazeaza pe 8 concepte de baza:
1. scopuri;
2. nivelul aspiratiilor umane;
3. perspective;
". alegeri;
#. cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;
$. evitarea incertitudinii;
9. cercetarea problemistica;
8. e%perienta organizationala.
3) A$or-ri nor!ati/e4partea &eneral- :i pri!ele , etape%
A$orarile nor!ati/e prezinta metodele si modul cum managementul organizatiei
publice ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, a adopta si aplica decizii eficace si
eficiente.
(rezentarea abordarilor decizionale s-au concretizat n conceperea si folosirea de metode
si tehnici utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale n ansamblul lor, fie
pe faze ale acestora.
(rin intermediul teoriilor normative se realizeaza abordarea ansamblului problemelor cu
caracter decizional ntr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a
asigura rationalizarea acestuia. Aceste teorii accentueaza rolul factorului uman n luarea
unor decizii strategice rationale.
Abordarile normative evoluate depasesc faza regulilor de decizie, concretiz'ndu-se n
modele normative dinamice, care preconizeaza un mod eficace de structurare a procesului
decizional, prin integrarea elementelor implicate si a inter-relatiilor dintre ele ntr-o
schema logica, ce reflecta functionalitatea voita a mecanismului decizional.
(entru organizatiile publice rom'nesti a fost conceput un model decizional strategic, la
baza caruia se afla structurarea procesului decizional n sase etape:
1. Ienti(icarea si e(inirea pro$le!ei - recunoasterea, dintre toate activitatile
organizatiei, a situatiei care impune decizia strategica sa fie facuta n timp si spatiu, prin
precizarea elementelor componente si a persoanelor din competenta carora face parte.
Aceasta etapa este importanta deoarece se determina gradul de noutate al problemei, ceea
ce indica n ce masura e%perienta si procedeele anterioare sunt folosibile si directiile n
care trebuie depuse eforturi de complementare a cunostintelor si metodelor de lucru.
2. ,eterminarea corecta a problemei creeaza premisele "ta$ilirii core"pun)atoare a
o$iecti/ului. 7ehnicile cantitative pot fi utilizate pentru masurarea realizarilor trecute si
prevederea evolutiei unor factori si conditii viitoare.
3. 8ta$ilirea /ariantelor eci)ionale, precum si a modalitatilor de realizare a
obiectivului. 3n acest scop se face apel la e%perienta proprie, c't si la cea a altor factori de
decizie n atingerea unor obiective asemanatoare. 3n functie de caracterul problemei se
utilizeaza si diverse tehnici de colectare a ideilor noi cum ar fi: sinectica,
brainstormingul, tehnica ,elphi etc. -sential n aceasta etapa este adunarea principalelor
informatii caracteriz'nd fiecare curs probabil de actiune si ordonarea lor logica. 3n acest
7
scop se ntocmesc liste cuprinz'nd elementele indispensabile evaluarii variantelor
identificate, care sa evidentieze avantaele si dezavantaele potentiale ale fiecareia.
5) A$or-ri nor!ati/e4partea &eneral- :i ulti!ele , etape%
A$orarile nor!ati/e prezinta metodele si modul cum managementul organizatiei
publice ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, a adopta si aplica decizii eficace si
eficiente.
(rezentarea abordarilor decizionale s-au concretizat n conceperea si folosirea de metode
si tehnici utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale n ansamblul lor, fie
pe faze ale acestora.
(rin intermediul teoriilor normative se realizeaza abordarea ansamblului problemelor cu
caracter decizional ntr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a
asigura rationalizarea acestuia. Aceste teorii accentueaza rolul factorului uman n luarea
unor decizii strategice rationale.
Abordarile normative evoluate depasesc faza regulilor de decizie, concretiz'ndu-se n
modele normative dinamice, care preconizeaza un mod eficace de structurare a procesului
decizional, prin integrarea elementelor implicate si a inter-relatiilor dintre ele ntr-o
schema logica, ce reflecta functionalitatea voita a mecanismului decizional.
(entru organizatiile publice rom'nesti a fost conceput un model decizional strategic, la
baza caruia se afla structurarea procesului decizional n sase etape:
". .tabilirea obiectivului si cunoasterea cursurilor posibile de realizare creeaza conditiile
ale&erii celui !ai con/ena$il si reali"t intre ele* aica a eci)iei. 7rebuie sa se
stabileasca n prealabil criteriile de evaluare, iar pe baza acestora se selecteaza cursurile
de realizare a obiectivului. .ituatia ideala este aceea c'nd procesul se poate desfasura
utiliz'nd modele care faciliteaza alegerea solutiei optime. *omple%itatea luarii deciziilor
n conditiile actuale cere folosirea modalitatilor participative de luare a deciziei.
#. -tapa de luare a eci)iei trebuie sa fie pregatita cu foarte multa atentie, lu'ndu-se, n
prealabil, un ansamblu de masuri sistematizate sub forma unui plan de actiune, care, n
cazul unor decizii comple%e, pot fi structurate de o maniera logica si operationala
utiliz'nd metode ca: (-)7, drumul critic, graficul :6;7 etc. 7rebuie sa se acorde o
atentie deosebita pregatirii climatului psihosocial si remodelarii culturii organizatiei
publice, n special n cazul deciziilor care antreneaza schimbari radicale n activitatile
organizatiei publice.
$. E/aluarea re)ultatelor o$tinute reflecta eficacitatea deciziei. 3n aceasta etapa se
determina masura n care obiectivele fi%ate au fost ndeplinite, cauzele care au generat
eventualele abateri, factorii imprevizibili ce si-au pus amprenta asupra lor. .e
ree%amineaza critic modul de desfasurare a etapelor precedente, desprinz'nd corecturile
si perfectionarile metodologice necesare n viitor, lu'nd decizii cone%e viz'nd integrarea
abaterilor ustificate de la obiectivele stabilite la decizia adoptata.
6) Calitatea eci)iei%
Calitatea eci)iei este superioara n cazul deciziilor luate n grup deoarece:
grupurile sunt mai vigilente dec't indivizii - mai multi oameni scaneaza acelasi
mediu;
8
grupurile pot genera mai multe idei dec't indivizii;
grupurile pot evalua ideile mai bine dec't indivizii.
3n stadiile preliminare de identificare a problemei si de cautare a informatiilor, vigilenta
reprezinta un atu foarte important, iar n stadiul de dezvoltare a variantelor decizionale
este hotar'tor modul n care se completeaza informatiile furnizate anterior.
3n stadiul de evaluare a solutiilor si de alegere a variantei optime,grupurile au avantaul
verificarii si echilibrarii reciproce. / pozitie e%trema sau onotiune incorect detinuta de
unul dintre membrii grupului este neutralizata deudecatile reunite ale celorlalti.
Aceste caracteristici sugereaza faptul ca grupurile trebuie sa ia deciziimai bune dec't
indivizii, dar nu este ntotdeauna valabila aceasta afirmatie. /serie de analize au
demonstrat faptul ca <n general, grupurile produc solutii maimulte si mai bune dec't o
fac indivizii care lucreaza singuri<3. Alte analize aucondus la concluzia ca performanta
grupului este superioara celei a individuluimediu din grup.
Altfel spus, grupurile trebuie sa lucreze mai bine dec't indivizii atunci
c'nd:
membrii grupului difera n abilitati si de%teritati, at'ta vreme c't nu difera prea mult
pentru a nu da nastere la conflicte;
se poate realiza o anumita diviziune a muncii;
memoria faptelor este un aspect important;
udecatile individuale pot fi combinate, ponder'ndu-le astfel nc't sa reflecte
e%pertiza diferitilor membri.
1>) Ti!pul* con(lictul* o!inarea :i &?nirea e &rup%
Ti!pul - grupurile rareori lucreaza repede sau eficient n comparatie cu indivizii, datorita
pierderilor de proces implicate n discutii, dezbateri si coordonare. / data cu cresterea
dimensiunii grupului se acutizeaza si problema timpului. ,e aceea, atunci c'nd viteza de
luare a deciziei optime reprezinta factorul primordial, organizatia trebuie sa minimizeze
dimensiunea grupului sau chiar sa evite folosirea grupurilor n luarea deciziei finale.
Con(lictul - participantii la deciziile de grup au propriile probleme de rezolvat sau
propriile resurse de proteat. ,e aceea, calitatea deciziei are de suferit din cauza
disputelor si luptelor interioare.
Do!inarea - avantaele procesului decizional de grup vor fi rareori obtinute daca
nt'lnirile sunt dominate de o singura persoana sau de o coalitie.
*hiar daca o persoana dominanta are informatii bune, acest stil nu va duce, prin
nsasi natura lui, la acceptarea si angaarea grupului, iar daca persoana dominanta este
dezinformata, atunci este foarte probabil ca decizia sa fie ineficienta.
G?nirea e &rup - de foarte multe ori membrii grupului, chiar daca sunt constienti de
faptul ca decizia pe care o adopta este din start sortita esecului, nu sunt capabili sa
reactioneze, deoarece fiecare dintre ei crede ca doar el are dubii asupra cursului actiunii
care este ales.
11) 8i!to!ele &?nirii e &rup%
&rving =A;&. ofera o lista detaliata asupra simptomelor g'ndirii de grup:
5 ilu)ia /ulnera$ilitatii - membrii grupului sunt suprancrezatori si dispusi sa-si asume
mari riscuri. &gnora semnalele evidente de alarma;
9
5 rationali)area - problemelor si contraargumentelor de neignorat li se dau interpretari
rationale spre a fi ndepartate;
5 ilu)ia !oralitatii - deciziile pe care grupul le adopta nu sunt doar percepute ca
ntelepte, ci si ca moralmente corecte;
5 "tereotipi)area celor in a(ara - grupul construieste stereotipuri defavorabile ale celor
din afara care sunt tinta deciziilor;
5 pre"iune pentru con(or!itate - membrii se preseaza reciproc sa intre n r'nd si sa se
conformeze vederilor grupului;
5 autocen)urarea - membrii se conving pe ei nsisi sa evite a da glas unor opinii contrare
grupului;
5 ilu)ia u!anitatii - membrii percep ca au un suport unanim pentru cursul ales al
actiunii;
5 protectia !entala - unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <a pazi< grupul de
informatii care merg n sens opus deciziilor.
1+) Acceptarea :i an&a@area (a#- e eci)ie% Re"pon"a$ilitatea i(u)-%
Acceptarea si an&a@area (ata e o eci)ie 4 deseori grupurile servesc la luarea de decizii
pornindu-se de la premisa ca o decizie luata n grup este mai usor acceptata de catre cei
implicati, deoarece:
oamenii vor sa fie implicati n decizii care i privesc;
oamenii vor ntelege mai bine deciziile la adoptarea carora ei au participat;
oamenii vor fi mai angaati fata de deciziile pentru care ei nsisi au investit timp si
energie;
Re"pon"a$ilitatea i(u)a - reprezinta abilitatea membrilor grupurilor de a mparti povara
consecintelor negative ale deciziilor slabe. *alitatea buna si acceptabilitatea sunt motive
rationale pentru folosirea grupurilor n luarea deciziilor. :rupurile care dispun de o
coeziune slaba prezinta neaunsul ca permit manifestarea responsabilitatii difuze a
membrilor, n cazul n care decizia are consecinte negative.
Capitolul ,: 8i"te!ul in(or!a#ional al !ana&e!entului pu$lic
1) Func#iile "i"te!ului in(or!a#ional%
3n vederea realizarii obiectivelor fundamentale ale organizatiei publice este necesar ca
sistemul informational sa ndeplineasca cumulativ trei (unctii:
a% (unctia eci)ionalaA
$% (unctia operationala "au e actiuneA
c% (unctia e ocu!entare%
Functia decizionala e%prima menirea sistemului informational de a asigura elementele
informationale necesare luarii deciziilor.
.istemul informational are drept scop declansarea multimii de actiuni necesare realizarii
obiectivelor strategice si operationale ale organizatiei publice, adica functia
operationala. (rin aceasta functie, sistemul informational asigura operationalizarea
deciziilor si a metodelor manageriale si realizarea obiectivelor cuprinse n strategia
organizatiei publice.
10
Functia de documentare a sistemului informational e%prima menirea sa gnoseologica, n
virtutea careia se nregistreaza o serie de informatii ce servesc mbogatirii cunostintelor
membrilor organizatiei publice si care, ulterior, pot sa fie utilizate pentru luarea
deciziilor.
Aceste functii interdependente se rasfr'ng asupra sistemului informational al organizatiei
publice, n ansamblul sau, conferindu-i anumite caracteristici de continut, determin'ndu-i
rolul sau comple%
+) Principii (una!entale ale i!ple!ent-rii "i"te!ului in(or!a#ional principiul 1%
Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor
managementului organizatiei publice.
.istemul informational constituie, n raport cu sistemul managerial, un subsistem, fiind o
componenta a acestuia. )atiunea e%istentei sistemului managerial n organizatia publica
reprezinta asigurarea bazei informationale necesare pentru derularea eficienta at't a
proceselor de management, c't si a celor operationale.
*a urmare, n conceperea si rationalizarea sistemului informational obiectivele si
cerintele sale specifice trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si
individuale ale organizatiei publice. Aceasta implica at't studierea strategiei, politicilor si
documentelor organizationale, c't si discutii si analize comune cu liderii, principalii
beneficiari ai sistemului informational.
,upa aceasta etapa este recomandabil ca informaticienii sa treaca la stabilirea
elementelor structurale si functionale ale sistemului informational.
,) Principii (una!entale ale i!ple!ent-rii "i"te!ului in(or!a#ional: principiul +%
Corelarea strnsa a sistemului informational cu sistemul decisional si cu organizarea
structurala a organizatiei publice
Acest al doilea principiu, continu'ndu-l ntr-un mod firesc pe cel precedent, e%prima
necesitatea armonizarii structurale si functionale a sistemului informational cu celelalte
componente maore ale sistemului de management public.
(e plan constructiv, sistemul informational trebuie sa fie corectat n special cu structura
organizatorica, av'ndu-se n vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale
organizatiei publice.
,in punct de vedere functional, sistemul informational este necesar sa se armonizeze
ndeosebi cu "i"te!ul eci)ional, astfel nc't continutul informatiilor si caracteristicile
dimensionale ale flu%urilor informationale sa reflecte necesitatile specifice adoptarii de
decizii rationale de catre fiecare lider.
.) Principii (una!entale ale i!ple!ent-rii "i"te!ului in(or!a#ional:principiul ,%
Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor
3n vederea asigurarii co!pati$ilitatii ntre toate componentele sistemului informational,
a crearii premiselor integrarii depline a informatiilor pe verticala sistemului de
management este necesar ca modul de culegere si prelucrare a informatiilor sa fie unitar
din punct de vedere metodologic.
Aceasta abordare confera sistemului informational un plus de rigurozitate, faciliteaza
schimbarile n structura si functionalitatea sa, precum si controlul managementului asupra
functionarii sale.
11
6n alt avanta al unitatii metodologice al tratarii informatiilor l reprezinta usurarea
trecerii la prelucrarea automata a datelor, iar n cazul e%istentei sale faciliteaza e%tinderea
folosirii calculatoarelor electronice
0) Principii (una!entale ale i!ple!ent-rii "i"te!ului in(or!a#ional:principiul .%
Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale
(otrivit acestui principiu, pe verticala sistemului managerial al organizatiei publice,
informatiile trebuie sa fie transmise ori de c'te ori este posibil, nu global ci selectiv si
numai cele care reflecta abateri semnificative de la obiective, criterii si miloace.
Aplicarea acestui principiu determina economie de timp nu numai pentru e%ecutanti, c't
si pentru manageri datorita reducerii numarului, dimensiunii si frecventei situatiilor
informationale ntocmite, transmise si analizate.
*a urmare, intensitatea flu%urilor informationale se diminueaza si se realizeaza o
fluidizare a sistemului informational.
2) Principii (una!entale ale i!ple!ent-rii "i"te!ului in(or!a#ional:principiul 0%
Principiul asigurarii unui timp corespunzator de reactie componentelor si ansamblului
sistemului managerial public
(ornind de la premisa ca desfasurarea diferitelor evenimente publice n cadrul
organizatiilor publice prezinta caracteristici temporale diferite, este necesar ca si viteza de
reactie a subsistemelor sa fie diferita. *a urmare si timpii de culegere, vehiculare si
prelucrare a informatiilor si implicit a deciziilor trebuie sa fie diferentiati. Aceasta se
asigura prin utilizarea unei game variate de proceduri si miloace de tratare a
informatiilor.
,e aceea, se impune utilizarea de diferite miloace care pot sa asigure reactii n timp real,
concomitent sau foarte apropiate de producerea diverselor
evenimente care se desfasoara n cadrul organizatiei publice.
3) Principii (una!entale ale i!ple!ent-rii "i"te!ului in(or!a#ional:principiul 2%
Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii
primare
&nformatiile primare, al caror volum este, de regula, limitat, sunt folosite nemilocit
pentru evidenta si controlul desfasurarii proceselor, ca si pentru luarea unor decizii cu
caracter local sau operativ, de catre esaloanele inferioare ale organizatiei publice.
*ele mai importante decizii si actiuni ale managementului organizatiei publice se
fundamenteaza pe informatiile finale. ,e aici decurge si necesitatea ca fondul de
informatii primare nregistrat ntr-o organizatie publica sa fie valorificat la ma%imum, n
vederea obtinerii celor mai pertinente informatii finale.
(entru satisfacerea acestei necesitati se trece la aplicarea de proceduri informationale c't
mai rafinate, stabile si selectate n functie de cerintele proceselor manageriale, astfel nc't
informatiile finale obtinute sa asigure evaluarea multilaterala a proceselor organizatiei
publice.
5) Principii (una!entale ale i!ple!ent-rii "i"te!ului in(or!a#ional:principiul 3%
Principiul flexibilitatii
12
>entinerea parametrilor sistemului informational corespunzator necesitatilor organizatiei
publice implica adaptarea continua la conditiile endogene si e%ogene ale acesteia, aflate
n permanenta evolutie.
.istemul informational trebuie sa fie suficient de fle%ibil pentru a permite modificarea
caracteristicilor sale, mai ales a celor functionale, n functie de necesitati. ,e aceea,
sistemul informational poate sa fie conceput !oular ? adica un ansamblu alcatuit din
componente bine delimitate, cu autonomie operationala, integrate din punct de vedere
functional si care sa permita operarea rapida a modificarilor necesare n modulele
implicate, fara a necesita schimbari la nivelul conceptiei de ansamblu.
6) Principii (una!entale ale i!ple!ent-rii "i"te!ului in(or!a#ional:principiul 5%
Principiul eficientei si eficacitatii
Acest principiu, aplicat la specificul sistemului informational nseamna, pe de o parte,
asigurarea informarii complete, corecte si n timp util a tuturor membrilor organizatiei
publice si, pe de alta parte, o permanenta evaluare si comparare a efectelor cantitative si
calitative ale unui sistem informational cu costurile necesare realizarii si functionarii lui.
(rincipiile enuntate trebuie sa fie luate n considerare ca o componenta organica a
metodologiei de rationalizare informationala.
1>) De(icien#ele "i"te!ului in(or!a#ional%
Aceste deficiente sunt: distorsiunea, filtrajul, redundanta, suprancarcarea.
Distorsiunea reprezinta una dintre deficientele tipice si consta n modificarea partiala,
neintentionata a continutului, a mesaului unei informatii pe parcursul culegerii,
prelucrarii si transmiterii de la emitator la receptor.
/ serie de cauze genereaza distorsiunea, dar cele mai importante sunt:
diferentele n pregatirea persoanelor implicate n vehicularea informatiei;
folosirea de suporti informationali necorespunzatori pentru nregistrarea informatiilor;
manipularea neglienta a suportilor de informatii n procesul transmiterii lor catre
beneficiari;
utilizarea de miloace necorespunzatoare pentru nregistrarea si transmiterea
informatiilor;
Filtrajul se deosebeste de distorsiune prin aceea ca modificarea partiala sau totala a
mesaului sau continutului informatiilor are loc n mod intentionat.
0iltraul are drept cauza interventia pe parcursul nregistrarii, transmiterii si prelucrarii
informatiilor a unor persoane, care au interesul ca beneficiarul informatiei sa primeasca
un mesa schimbat.
-fectul negativ al distorsiunii si al filtraului se reflecta n dezinformarea, partiala sau
integrala, a beneficiarilor finali de informatii. Atunci c'nd dezinformarea se produce la
nivelul managerilor, aceasta se reflecta n diminuarea calitatii deciziilor, iar c'nd aceasta
dezinformare se produce la nivelul e%ecutantilor, efectele imediate se resimt pe planul
realizarii proceselor cu
caracter operational. 3n ambele situatii, efectele pe termen lung sunt scaderea eficientei,
concomitent cu deteriorarea, ntr-o anumita masura, a climatului organizational si a
relatiilor interpersonale.
Redundanta consta n nregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii.
13
*auza maora a acestei disfunctionalitati informationale o reprezinta absenta coordonarii
sau coordonarea defectuoasa a anumitor segmente ale sistemului managerial. )edundanta
se produce mai ales atunci c'nd nu se respecta principiul unitatii de decizie si de actiune,
c'nd mai multi manageri se adreseaza nemilocit, cu cereri de informatii, unor
departamente fara ca managerii responsabili nemilocit de activitatea lor sa fie informati
si sa intervina. -fectele redundantei, care se manifesta adesea sub forma cererii acelorasi
informatii de catre diferiti beneficiari, dar sub alte forme, constau ntr-o risipa importanta
de timp din partea celor implicati.
(rin suprancarcarea circuitului informational se desemneaza vehicularea unui cantitati
de informatii ce-i depaseste capacitatea de transport, ceea ce duce la a bloca si!sau
nt'rzia aungerea unei parti a informatiei la beneficiarul final.
(rintre cauzele care o genereaza mentionam nerespectarea caracterului piramidal al
sistemului informational. (rin caracter piramidal al sistemului informational se ntelege
transmiterea si agregarea selectiva a informatiilor pe verticala sistemului de management
corespunzator sferei obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise
subdiviziunilor organizatorice
11) Ra#ionali)area "i"te!ului in(or!a#ional: eclan:area%
Declansarea studiului de rationalizare
>anagementul organizatiei publice initiaza realizarea unei rationalizari a sistemului
informational n ansamblu, la nivelul unor componente ale sale, atunci c'nd se confrunta
cu anumite probleme sau c'nd anticipeaza posibilitatea aparitiei unor dificultati viitoare
si printr-o abordare anticipativa ncearca sa le evite.
3n organizatiile publice, evenimentele generatoare de studii si actiuni de rationalizare
informationala cel mai frecvent nt'lnite sunt:
redimensionarea organizatiei publice;
elaborarea strategiei si politicii pentru anii urmatori;
reducerea procentului de popularitate n sondae;
dificultati maore n realizarea unor activitati importante;
schimbarea liderilor;
modificari n legislatie privind nfiintarea si functionarea organizatiilor publice;
efectuarea unor diagnosticari ale organizatiei publice n ansamblul sau la nivel de
filiale.
Aceste evenimente se numara printre cauzele principale generatoare de rationalizari
informationale. ,e aceea, ori de c'te ori se produc, este firesc sa se reflecte n actiuni de
perfectionare informationala a organizatiei publice.
3n functie de specificitatile organizatiei publice se stabileste sfera de cuprindere a
studiului informational. Aceasta sfera poate sa fie:
globala, c'nd se refera la ansamblul activitatilor organizatiei publice;
partiala, c'nd se refera doar la anumite activitati ale acesteia - sunt cele mai frecvente
rationalizari informationale.
1+) Ra#ionali)area "i"te!ului in(or!a#ional: etapa +
dentificarea componentelor informationale ale domeniului in!estigat
14
,elimitarea precisa a ariei informationale asigura premisa pentru declansarea
investigatiilor propriu-zise, ceea ce impune parcurgerea mai multor faze:
caracterizarea succinta, de ansamblu, a sistemului informational, av'ndu-se n vedere
principalii sai parametrii n str'nsa corelatie cu functionalitatea si parametrii sai;
ntocmirea listei cu documentele informationale utilizate, at't a celor codificate si
standardizate, c't si a celor ocazionale;
preluarea de machete pentru principalele documente informationale;
reprezentarea grafica a circuitului documentelor informationale cu utilizare periodica.
(entru aceasta se vor folosi diagrame ordonate de la st'nga la dreapta sau de sus n
os;
descrierea principalelor tipuri de proceduri utilizate, mai ales a celor informatice n
cadrul celor mai importante flu%uri informationale;
Aceste faze nu sunt restrictive, fiecare organizatie publica poate sa-si identifice
componentele informationale n functie de comple%itatea situatiei.
1,) Ra#ionali)area "i"te!ului in(or!a#ional: etapa .%
Perfectionarea sistemului informational
3nceperea perfectionarii propriu-zise a domeniului informational abordat este precedata
de stabilirea cerintelor informationale si a solutiilor preconizate, pe baza obiectivelor
stabilite n prima etapa.
,efinirea acestor cerinte are la baza:
rezultatele analizei informationale critice a domeniului respectiv;
viziunea liderilor privind functionarea actuala si viitoare a sistemului informational;
strategia si politicile organizatiei.
(rima faza n cadrul acestei etape o constituie stabilirea configuratiei de ansamblu a
sistemului informational mbunatatit si se au n vedere urmatoarele aspecte:
fundamentarea sistemului pe noi principii si cerinte;
concentrarea asupra abaterilor semnificative;
principalele module informationale care trebuie sa fie realizate.
1.) Ra#ionali)area "i"te!ului in(or!a#ional: i!ple!entarea%
mplementarea perfectionarii informationale
&mplementarea propriu-zisa a perfectionarilor informationale are la baza un program de
pregatire si operationalizare a solutiilor informationale proiectate sub doua aspecte
maore:
a"i&urarea pre!i"elor tehnico-materiale, umane, informationale si financiare
necesare;
pre&atirea cli!atului 'n carul or&ani)atiei pu$lice, pentru a se minimiza
rezistenta la schimbare si a se obtine implicarea deplina n realizarea acesteia. (entru
aceasta se recomanda elaborarea de programe bine fundamentate si consultarea de
specialisti.
,upa operationalizarea masurilor de pregatire a rationalizarii informationale se trece la
introducerea efectiva a schimbarilor respective.
&mportant este sa se aplice integral toate schimbarile preconizate, concomitant cu
asigurarea premiselor si conditiilor necesare.
15
,upa finalizarea implementarii este necesara o evaluare a starii de fapt si a
performantelor, at't a celor cuantificabile, c't si a celor necuantificabile.
@u'nd n considerare rezultatele obtinute se trece la aplicarea unor solutii corective -
pentru eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative - si
integratoare pentru eliminarea factorilor care provoaca abateri ustificate.
Capitolul .: Metoe :i te1nici utili)ate 'n !ana&e!entul pu$lic
1) Metoa con"tr?n&erii%
.e aplica n mod e%pres n statele totalitare, care au fost transformate n instrumente de
dominare de catre o minoritate sociala privilegiata asupra maoritatii societatii, lipsita de
drepturi si asuprita.
3n statele nedemocrate, metoda constr'ngerii este principala metoda de asigurare a
e%ecutarii deciziilor administrative, a actelor organelor statului, n general.
(articularitatea se e%plica prin aceea ca maoritatea populatiei, fiind constienta de faptul
ca administratia publica si organele statului servesc o grupare minoritara dominanta, va
opune, n general, rezistenta e%ecutarii actelor organelor de stat; asadar, nu le vor e%ecuta
de buna voie, ntruc't aceste acte nu fac altceva dec't sa promoveze interesele gruparii
aflate la conducere, n detrimental populatiei maoritare asuprite.
,e aceea, metoda constr'ngerii este modalitatea de actiune cel mai frecvent utilizata
pentru e%ecutarea actelor organelor de stat n regimurile totalitare.
,incolo de aceste aspecte ale utilizarii metodei constr'ngerii trebuie mentionat si un alt
aspect. 0recvent, n diferite state democratice apar situatii de abateri de la normele si
regulile specifice definite de cadrul legal n care functioneaza institutiile publice.
*el mai adesea, din diferite motive, nu se respecta cadrul legal e%istent ntr-o tara, nu se
cunoaste bine continutul unor decizii administrative, functionarii publici nu au pregatirea
necesara, nu vor sa aplice continutul unor decizii administrative sau cetatenii neglieaza
ordinea de drept n stat.
+) Metoa con/in&erii%
3n tarile democratice n care organele de stat apara si promoveaza interesele cetatenilor si
actioneaza cu consecventa pentru cresterea bunastarii materiale si spirituale a membrilor
societatii este folosita metoda convingerii.
3n statele n care se foloseste cu precadere metoda convingerii, deciziile administrative,
actele organelor statului sunt respectate si e%ecutate de bunavoie de catre functionarii
publici si de membrii societatii, constienti fiind ca prin aceasta actioneaza n propriul lor
interes.
*onsecinta fireasca a unei astfel de situatii o constituie faptul ca, n statele democratice,
principala si cea mai frecvent folosita metoda de e%ecutare a actelor organelor de stat este
metoda convingerii.
,esigur ca nu este e%clusa si aplicarea metodei constr'ngerii, n cazul n care unele
persoane nu accepta reglementarile uridice, desi n legatura cu ele s-a
16
desfasurat o sustinuta activitate de convingere, mai mult chiar, li s-a pus n vedere ca n
cazul de nee%ecutare se vor aplica masuri de constr'ngere, de e%ecutare silita.
*onvingerea n legatura cu necesitatea adoptarii sau aplicarii unei decizii administrative
presupune un proces de informare a cetatenilor si functionarilor publici direct si! sau
indirect implicate sau interesati de continutul unor acte
normative. )ol important n acest sens au presa scrisa, radioul si televiziunea.
,) Metoa cointere"-rii
.tatul poate sa utilizeze si alte metode pentru a determina functionarii publici si cetatenii
sa-si ndeplineasca obligatiile ce le revin, iar personalul implicat n sistemul public sa fie
eficace.
Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizari deosebite n propria activitate.
.timulentele folosite amplifica gradul de cointeresare a functionarilor publici. >etoda
cointeresarii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea
angaatilor organizatiilor publice fata de realizarea intereselor publice generale.
@a acestea se adauga si miloacele folosite de stat pentru determinarea unor persoane sa
respecte si sa e%ecute corespunzator deciziile publice.
Astfel, n statele democratice se ofera conditii politice, uridice, economice, sociale
pentru ca membrii societatii sa aiba o conduita corespunzatoare, n deplina concordanta
cu prevederile normelor statului de drept.
3n cele mai multe state cu o democratie reala se utilizeaza metoda cointeresarii si
convingerii. (rin natura activitatii publice, n aparatul de stat se foloseste si metoda
constr'ngerii, dupa ce au fost epuizate celelalte miloace de actiune n vederea
ndeplinirii obiectivelor
.) Metoa :ein#ei: pre&-tirea%
(regatirea unei sedinte are un impact deosebit asupra eficacitatii managementului,
necesit'nd un comple% de decizii si actiuni.
(rincipalele reguli necesare a fi respectate n aceasta etapa sunt urmatoarele:
stabilirea unei ordini de zi udicioase, care sa nu cuprinda mai mult de doua, ma%im
trei teme;
formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi sa fie clara, astfel nc't fiecare
participant la sedinta sa cunoasca, cu precizie, obiectivul si problema abordata;
desemnarea persoanelor care urmeaza sa ntocmeasca materiale sau sa puna la
dispozitia participantilor anumite date si informatii trebuie sa se faca cu c'teva zile
nainte de data stabilita pentru sedinta;
invitarea la sedinta a persoanelor care sunt implicate nemilocit n problemele
abordate.
materialele elaborate pentru sedinta trebuie sa fie c't mai scurte, rezum'nd
informatiile necesare, formul'nd unele variante decizionale atunci c'nd este cazul.
stabilirea locului de desfasurare a sedintei trebuie sa se faca n functie de obiectivele
sedintei respective;
desemnarea, cu suficient timp nainte, a persoanelor care se ocupa de nregistrarea
discutiilor din cadrul sedintei.
0) Metoa :ein#ei: re&uli e e"c1iere* e"(-:urare :i 'nc1iere%
17
)eguli pentru deschiderea sedintei:
respectarea orei de ncepere a sedintei;
formularea clara a obiectivelor sedintei;
prezentarea ideilor ntr-un mod pozitiv;
folosirea unui limba atractiv pentru a impune atentiei participantilor ideile formulate;
limitarea e%punerii introductive la 1-2 minute;
stabilirea, de comun acord cu participantii, a duratei totale a sedintei si a duratei
ma%ime a unei luari de cuv'nt.
)eguli pentru desfasurarea sedintei:
mentionarea n cadrul sedintei a ideilor noi de catre cel care conduce sedinta;
prent'mpinarea si solutionarea cu tact a situatiilor tensionate care pot sa apara pe
parcursul derularii sedintelor;
interventia prompta pentru evitarea speculatiilor si peroratiilor inutile;
imprimarea unui ritm n cadrul sedintei care sa asigure ncadrarea si perioada stabilita
initial si realizarea obiectivelor sedintei.
)eguli pentru nchiderea sedintei:
limitarea duratei unei sedinte la strictul necesar;
interventia conducatorului sedintei trebuie sa contina punctele de vedere e%primate,
facilit'nd retinerea lor de catre participantii la sedinta;
transmiterea informatiilor relevante participantilor, cel mai t'rziu a doua zi.
2) Metoa /alori(icari eBperientei pro(e"ionale
/ influenta considerabila asupra calitatii proceselor de management si de e%ecutie din
organizatiile publice si asupra rezultatelor activitatii functionarilor
publici o are experienta profesionala.
-%perienta profesionala imprima functionarului public o foarte buna abilitate, ceea ce
conduce la realizarea rapida si eficienta a sarcinilor de serviciu.
-fectuarea permanenta a acelorasi operatii poate avea si efecte negative n momentul n
care intervine rutina, comoditatea, lucrarile tind sa fie e%ecutate n mod mecanic fara nici
un fel de efort intelectual.
)utina poate atrage pasivitatea, ceea ce elimina nu numai dorinta mbunatatirii activitatii,
introducerii de modalitati noi, superioare de ndeplinire a sarcinilor, ci genereaza chiar o
atitudine refractara fata de inovatii, tendinta de a nabusi orice fel de schimbare n
activitatea desfasurata.
6n functionar public care a intrat n rutina prin activitatile pe care le efectueaza este
incapabil de autocritica, nu poate sau nu vrea sa observe ori sa recunoasca propriile
greseli, respinge categoric orice ncercare de critica la adresa sa.
)utina are efecte cu at't mai grave cu c't cel afectat ocupa o functie mai nalta. Acesta
ncepe sa manifeste un stil autoritar, tendinte evidente de a rezolva
toate problemele potrivit propriilor concepte si de a solutiona singur orice problema. (rin
folosirea metodei valorificarii e%perientei profesionale, personalul
din organizatiile publice este ncuraat sa-si valorifice potentialul professional dob'ndit n
timp, dar si capacitatea creativa pentru gasirea unor solutii eficiente la ineditele probleme
sociale care apar n diferite perioade.
18
,e asemenea, metoda valorificarii e%perientei n munca presupune combaterea ferma a
oricaror manifestari de rutina n activitatea personalului organizatiei publice.
Aalorificarea e%perientei n munca trebuie corelata cu stimularea si folosirea potentialului
creativ al personalului din organizatiile publice. >asura n care functionarii publici cu
functii de conducere vor reusi sa mbine e%perienta cu creativitatea, va determina
cresterea calitatii managementului public, a deciziilor
administrative fundamentate la toate nivelurile organizatiei publice.
3) Principalele cerin#e nece"are e"(-:ur-rii core"pun)-toare ale (unc#ionarilor
pu$lici%
(rincipalele cerinte care sa permita desfasurarea corespunzatoare a programului
functionarilor publici sunt:
- *onfort;
- *limat organizational deschis, stimulativ;
- ,otare tehnica adecvata.
0unctionarul public trebuie sa apeleze tot mai frecvent la echipamentele moderne de
prelucrare a datelor pentru asigurarea unei informari operative si relevante, pe aceasta
baza sa contribuie la cresterea gradului de fundamentare a deciziilor administrative si sa
identifice actiunile corespunzatoare de
implementare a lor.
;u se poate vorbi de un management public modern fara folosirea unor echipamente care
permit utilizarea corespunzatoare a timpului de munca al functionarilor publici, oferindu-
le posibilitatea concentrarii asupra problemelor de analiza, sinteza si conceptie.
,e asemenea, alt avanta al folosirii tehnicii de calcul l constituie posibilitatea accesului
rapid la diferite categorii de informatii, ceea ce are ca effect scurtarea timpului necesar
fundamentarii unor decizii administrative eficiente, care sa corespunda intereselor sociale
generale.
6n alt aspect pe care l are n vedere aceasta metoda se refera la o structurare
corespunzatoare a programului de lucru al functionarilor publici at't n cadrul unui an
calendaristic, c't si pentru o saptam'na sau zi de lucru.
-ste cunoscut faptul ca orice activitate desfasurata fara ntrerupere uninterval mai mare
de timp, n conditii de concentrare nervoasa, are drept consecinta o puternica stare de
oboseala ceea ce conduce, n mod direct, la scaderea capacitatii de munca si n consecinta
a eficacitatii functionarului public.
5) Docu!entarea preala$il- a"upra o!eniului in/e"ti&at%
19
Capitolul 0: Rolul lierului 'n !ana&e!entul pu$lic
1) Proce"ul e lier"1ip 'n or&ani)atile pu$lice%
@idershipul s-a conturat ca o componenta maora a managementului, prezent'nd o
specificitate aparte, av'nd o influenta maora asupra organizatiei.
@idershipul consta n abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea
efectiva a unor persoane n implementarea unui anumit curs de actiune.
>ichael 0)A;B1 defineste lidershipul ca fiind un proces de grup ce implica
interactiunea a cel putin doua persoane n vederea realizarii unui scop.
@idershipul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoana stabileste un scop
sau o directie pentru care una sau mai multe persoane sa actioneze mpreuna, cu deplina
dedicare si competenta.
@a baza lidershipului se afla "piritul e ec1ipa - starea ce reflecta dorinta
oamenilor de a g'ndi, simti si de a se comporta n vederea realizarii unui scop comun
3n prima umatate a secolului CC, se considera ca poseda lidership numai
persoanele care s-au nascut cu el, lidershipul fiind asociat marilor personalitati. 3n a doua
umatate a secolului CC, conceptiile teoretice si abordarile pragmatice ale lidershipului s-
au schimbat substantial. *hiar daca lidershipul presupune unele calitati native, totusi
printr-o pregatire adecvata se poate asigura realizarea unui lidership eficace
*ontinutul, modul de manifestare si eficacitatea lidershipului depind de o serie de
factori determinanti, precum:
5 caracteristicile native ale persoanei sau liderului;
5 pregatirea primita de lider;
5 situatia n care se afla liderul;
+) Caracteri"ticile nati/e* pre&-tirea :i "itua#ia 'n care "e a(la lierul%
Caracteristicile nati!e ale persoanei sau liderului reprezinta un prim determinant.
Inteligenta si n special inteligenta nativa, se reflecta n capacitatea liderului de a formula
obiective eficace si atractive pentru ceilalti, n capacitatea sa de a stabili modalitatile
optime de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor
argumente care, odata prezentate, atrag si conving pe ceilalti sa se implice n derularea
activitatilor.
Carisma reprezinta o alta calitate si poate sa fie definita ca fiind abilitatea unei
persoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor
actiuni.
Pregatirea primita de lider, n raport cu aportul sau la dezvoltarea lidershipului,
este studiata pe trei niveluri:
20
pregatirea generala - prin care se construieste baza comportamentului general
individual si social si se asigura fondul de cunostinte de cultura generala cu
importante efecte n plan comunicational;
pregatirea de specialitate - confera competenta si prestanta personala de mare
importanta n relatiile cu cei din ur;
pregatirea manageriala - care are n vedere ca o componenta principala at't
dezvoltarea calitatilor native pe care se bazeaza lidershipul, c't si formarea si
amplificarea capacitatii de a influenta deciziile, actiunile si comportamentul altor
persoane.
Situatia n care se afla sau se plaseaza liderul a fost pe larg studiata at't din
punctul de vedere al conte%tului de ansamblu, c't si ca o conditionare situationala.
Conditionarea contextuala de ansamblu reflecta caracteristicile de baza ale
organizatiei publice. *alitatea oamenilor implicati, cultura lor specifica, resursele
e%istente si care pot sa fie atrase, strategia si caracteristicile decizionale reprezinta factori
care au un impact important asupra sensului si modalitatilor de manifestare ale
lidershipului. -%istenta unei compatibilitati ntre personalitatea si abordarea liderului si
conte%tul organizational implicat este foarte importanta. Conditionarea situationala a
lidershipului este de natura strict manageriala datorita rolurilor pe care le e%ercita liderul
n cadrul organizatiei publice.
,) Aptituinile lierului%
*alitatea procesului de management este un factor primordial care contribuie la
sporirea eficientei unei organizati publice, de aceea persoanele care ocupa o pozitie
importanta trebuie sa fie dotate cu o serie de aptitudini:
5 sa fie vizionar, adica sa fie capabil sa atraga si sa mobilizeze oamenii prin conturarea
unei noi viziuni a proceselor si fenomenelor economico-sociale;
5 sa realizeze o comunicare optima ntre membrii grupului ;
5 sa stie sa delege puterea si sa o partaeze cu subordonatii sai, astfel nc't realizarea
obiectivelor si strategiilor sa fie motivata de satisfactia personalului;
5 sa se cunoasca si sa se nteleaga pe sine nsusi, eficienta sa const'nd n delimitarea
propriilor puncte forte precum si a slabiciunilor, dar mai ales n ambitia de a-si depasi
carentele.
.) Caria$ilele e contin&ent ale lui Fieler%
0) 8tilurile e lier"1ip%
@u'nd n considerare caracteristicile manageriale si psihosociale ale liderilor, se pot
delimita urmatoarele stiluri de lidership:
autocratic - caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor, flu%urile
informationale sunt directionate preponderent de sus n os, insufl'nd teama
subordonatilor, frica action'nd ca o modalitate de control;
birocratic - comunicarea se realizeaza, ntr-o masura apreciabila, n scris, liderul pune
un accent deosebit pe documente si stampile ca miloace principale de realizare si
control al activitatilor, descuraeaza initiativa si afecteaza frecvent n mod negativ
moralul colaboratorilor;
21
laissez"faire - n cadrul unor directii generale de actiune se da libertate de actiune
foarte mare colaboratorilor, controlul fiind aproape nul;
democratic - are ca principale dimensiuni sociabilitatea, fle%ibilitatea, cooperarea,
comunicatiile bune ascendente, descendente si orizontale, spiritul de deschidere si
atmosfera prieteneasca din cadrul organizatiei publice
2) E"en#a lier"1ipului%
A%ioma - nu eBi"ta lieri $uni (ara per"oane e $una calitate care "a4i ur!e)e -
reprezinta esenta lidershipului, care se poate sintetiza n urmatoarele faze:
pregatirea liderului pentru a-si e%ercita lidershipul din punctul de vedere al stabilirii
scopurilor, modalitatilor de realizat, al ncrederii n sine si al disponibilitatii
volitionale si afective pentru derularea ansamblului de actiuni necesare, folosind un
comportament specific;
manifestarea, de catre lider, a capacitatii de a asculta si, concomitent, de a declansa
idei si emotii potentialilor participanti la realizarea obiectivului urmarit;
conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor liderilor cu scopurile, ideile si opiniile
celorlalti. @a nceputul fazei poate sa e%iste diferente sau chiar opozitii de puncte de
vedere ntre lider si colaboratori;
determinarea persoanelor de a crede, simti si a se comporta la un nivel apreciabil n
consonanta cu punctele de vedere ale liderului;
realizarea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a obtine rezultate
tangibile si comensurabile corespunzatoare obiectivelor urmarite.
3) Metoe :i te1nici e eBercitare a lier"1ipului%
(entru e%ercitarea lidershipului se utilizeaza o serie de metode, tehnici si modalitati:
definirea precisa a obiectivelor de realizat prin lidership;
transmiterea informatiilor de sensibilizare, cunoastere, atragere, convingere,
inspirare, actionare a colaboratorilor n cadrul unor sedinte si nt'lniri individuale;
programarea sarcinilor liderului si subordonatilor n functie de obiectivele
lidershipului;
apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor, competentelor si autoritatii;
mentoratul constituie o tehnica specifica de promovare a lidershipului si consta n
realizarea de nt'lniri periodice dintre lideri si colaboratorii sai, n cadrul carora
discuta despre potentialul si evolutia sa profesionala prin prisma oportunitatilor
organizatiilor publice. 3n cadrul acestor discutii se contureaza, pentru colaborator, o
abordare care sa-i permita o dezvoltare si o avansare c't mai rapida n ierarhia
organizatiei publice. (eriodic, se e%amineaza evolutia subordonatului n corelare cu
cea a organizatiei, stabilind modificarile necesare n realizarea dezvoltarii sale si a
carierei sale.
negocierea cu liderii informali n vederea obtinerii participarii intense la e%ercitarea
lidershipului;
22
apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe rela%are;
realizarea de coalitii cu anumiti subordonati
5) Lierul tran"(or!a#ional%
@idershipul pe care l-am studiat anterior este un lidership tranzactional, bazat pe un
schimb direct ntre lider si colaboratorii sai. Acest tip este constructiv, deoarece, daca
liderul foloseste un stil participativ, atunci colaboratorii sai vin cu idei bune pentru care
sunt recompensati.
6n mare neauns al acestui stil de lidership este dat de caracterul rutinier, n sensul
ca el este ndreptat, n special, spre alinierea comportamentelor colaboratorilor la
obiectivele organizatiei publice.
3n cazul n care liderul schimba radical si decisiv convingerile colaboratorilor
pentru a le adapta unei noi viziuni a organizatiei publice, ne confruntam cu un lidership
transformational.
@idershipul transformational consta n punerea la dispozitia colaboratorilor a unei
noi viziuni care sa le insufle o reala angaare.
3n cadrul acestui tip de lidership, un rol important l are stimularea intelectuala, care
contribuie, n mare parte, la aspectul de noua viziune bazata pe creativitate, deoarece
oamenii sunt stimulati sa se g'ndeasca la probleme, aspecte si strategii ntr-un mod nou.
6) Cari"!a%
*arisma este un termen derivat din &receste, dintr-un cuv'nt cu sensul de aruit
sau (a/ori)at%
Activitatea colaboratorilor presupune devotiune si loialitate, ceea ce inspira o
daruire entuziasta si un mare efort al acestora, ndreptat spre ndeplinirea misiunii aleasa
de lider; se poate aunge p'na la situatii de identificare cu liderul carismatic, cu valorile si
obiectivele acestuia.
*arisma ofera suportul emotional pentru lidershipul transformational, de aceea
evolueaza n mai multe stadii:
n primul stadiu, liderul evalueaza atent statu Duo-ul pentru a vedea posibilitatile de
schimbare, acorda o atentie deosebita estimarii nevoilor colaboratorilor si
constr'ngerilor organizationale. 3n acelasi timp, liderul cauta sau chiar provoaca
deficiente starii curente a lucrurilor.
n cel de al doilea stadiu, liderul formuleaza o viziune sau o misiune care pune n
discutie situatia curenta si corespunde, ntr-o anumita masura nevoilor si aspiratiilor
secondantilor.
n stadiul al treilea, de aparitie a carismei, liderul i face pe colaboratori sa realizeze
noua viziune, adesea d'nd e%emplu de autosacrificiu sau e%pun'nd cu ostentatie o
e%pertiza neconventionala pentru a construe ncrederea colaboratorilor. @iderul va
lucra peste program, va risca sa-& provoace pe acei membri ai organizatiei publice
care i ameninta viziunea si va sugera solutii neobisnuite, dar fezabile
23
Capitolul 2: Puterea pu$lica
1) De(ini#ia puterii pu$lice%
Puterea este capacitatea de a influenta pe altii aflati ntr-o stare de dependenta.
,in analiza atenta a acestei definitii se observa faptul ca puterea este capacitatea de
a influenta comportamentul altora.
7inta puterii este dependenta de detinatorul puterii, dar aceasta nu implica o relatie
dificila ntre cei doi. 6neori aceasta influenta se poate baza pe prietenie si colegialitate.
,e e%emplu, colegul dumneavoastra reprezinta un suport spiritual si are puterea sa
va influenteze deciziile si actiunile.
(uterea poate sa fie e%ercitata bivalent si bidimensional n societate 1poate sa
actioneze at't de os n sus, c't si de sus n os2.
/ particularitate a puterii se refera la faptul ca ea poate sa fie aplicata at't
indivizilor, c't si grupurilor.
(uterea este data de pozitia pe care un individ o ocupa n cadrul organizatiei,
precum si de pozitia grupului n cadrul societatii.
+) Tipurile puterii%
D Puterea le&iti!a deriva din pozitia sau postul persoanei ntr-o organizatie.
Aceasta putere constituie judecata organizatiei asupra cui i este n mod formal permis sa
influenteze si pe cine, fiind deseori numita autoritate.
3n teorie, toti membrii egali ai unei organizatii - spre e%emplu toti vicepresedintii -
au o putere legitima egala.
,aca puterea legitima functioneaza, aceasta se datoreaza educatiei sociale a
oamenilor prin care s-a urmarit acceptarea acestei influente. (retutindeni se invoca
puterea legitima pentru a se respecta sarcinile date de catre superiori.
D Puterea e reco!pen"are nseamna ca detinatorul puterii poate sa exercite
influenta producnd efecte pozitive si prevenind efectele negative n interactiunea sa cu
tinta exercitarii puterii.
Acest tip de putere se bazeaza pe sustinerea pozitiva.
Consolidarea pozitiva creste sau mentine probabilitatea unui anumit comportament
prin aplicarea sau adaugarea unui stimul la situatia n discutie. Acest stimul este
considerat consolidator pozitiv care tinde sa fie un lucru placut.
(uterea de recompensare nsoteste puterea legitima.
D Puterea e coercitie devine accesibila atunci cnd detinatorul puterii poate
exercita influenta folosind pedeapsa si amenintarea.
24
@a fel ca si puterea de recompensare, aceasta putere este adesea un support al
puterii legitime, dar nu sunt perfect corelate.
D Puterea e re(erinta apare atunci cnd detinatorul puterii este
simpatizat de catre ceilalti.
(uterea de referinta este importata din doua motive:
primul motiv consta n faptul ca si are radacinile n identificarea cu detinatorul
puterii. Astfel, ea aunge sa reprezinte o sursa mai realista sau mai profunda pentru
putere n comparatie cu recompensa ori coercitia, care stimuleaza doar simpla
adaptare pentru a obtine recompensa si a evita pedeapsa;
al doilea motiv este acela ca n organizatie orice membru poate sa fie simpatizat,
indiferent de sursele puterii sale, astfel ca puterea de referinta este accesibila tuturor.
)elatiile interpersonale de prietenie permit e%tinderea influentelor n organizatie,
deseori n afara canalelor de putere legitima, de recompensare sau de coercitie.
D Puterea e eBperti)a - ! persoana are putere e eBperti)a atunci cnd are
acces la anumite informatii sau este o expertiza pe care organizatia pune pret.
*u c't e%pertiza este mai importanta sau mai neobisnuita, cu at't puterea de
e%pertiza devine mai accesibila celui n cauza. Acesteia i corespunde
dificultatea nlocuirii si este obtinuta de catre membrii nivelelor ierarhice inferioare.
(uterea de e%pertiza reprezinta un atu valoros pentru manageri, deoarece dintre
toate bazele puterii, e%pertiza este asociata, cel mai adesea, cu eficienta subordonatilor.
*ercetarile arata ca subordonatii percep femeile manageri ca fiind n stare sa aunga la
mai multa putere de e%pertiza dec't barbatii. 0emeile au mai putin acces la formele de
putere cu baze formale n organizatie, iar e%pertiza da acces liber propriului progres. A fi
<mai bune< dec't rivalii masculini este una din strategiile pe care le-au adoptat femeile
manager pentru a c'stiga influenta.
,) Acti/it-#i care conuc la e#inerea puterii pu$lice%
Acti/itatile eBtraorinare se refera la faptul ca e%celenta e%ecutare a unei munci
de rutina poate sa fie insuficienta pentru c'stigarea puterii. ,e aceea, este foarte necesara
eBcelenta n activitati neobisnuite sau nerutiniere.
Acti/itatile /i)i$ile. Activitatile e%traordinare vor da gres n obtinerea puterii daca
nu stie nimeni de ele. *ei care sunt interesati de putere sunt deosebit de buni n a
identifica actiunile vizibile si a le face publicitate.
Acti/itatile rele/ante. >unca e%traordinara si vizibila rateaza c'stigarea puterii
daca nimanui nu i pasa. ,aca nimeni nu vede stradania ca fiind o solutie relevanta la
problemele importante ale organizatiei, ea nu va adauga nimic la influenta cuiva.
A fi la locul potrivit, la timpul potrivit este fundamental pentru obtinerea
puterii.
.) Tacticile e in(luen#are%
7acticile de influentare convertesc puterea n influenta concreta si cuprind:
i!punerea autoritatii: folosind comenzile, pisalogeala, fi%area unor termene,
confruntarile verbale;
co!pli!entele: folosind magulirea, atitudinile prietenoase, politicoase sau umile;
rationalitatea: folosind logica, rationamentele, planificarea si compromisurile;
atituinea 'n contrapartia;
25
apelul la autoritatea ierar1ica: fac'nd apel formal sau informal la sefi, pentru
interventie;
(or!area coalitiilor: caut'nd sustinerea unita a altor membri ai organizatiei.
*are este cea mai buna tactica pe care putem sa o alegem la un moment dat +
.ursele puterii ne pot ghida spre alegerea unei anumite tactici.
Astfel, n conditii identice:
o persoana cu putere coerciti/a ar apela la i!punerea autoritatii;
o persoana cu putere e re(erinta ar recurge la co!pli!ente;
o persoana cu putere e eBperti)a s-ar folosi de rationa!ent
0) Mac1ia/eli"!ul pu$lic%
7ermenul deriva din descrierile unui functionar public italian, din secolul al CA&-
lea - ;iccolo >A*E&AA-@@& - care se preocupa de modul n care
oamenii capatau influenta sociala si de capacitatea lor de a-i manipula pe cei din ur.
3n comparatie cu cei <slab machiavelici<, cei <puternic machiavelici< vor avea
initiativa atunci c'nd se va pune problema sa pledeze pentru folosirea minciunii si
nselatoriei ca sa-si atinga scopurile si sa ia pozitie pentru adaptarea moralitatii la situatii
specifice.
*ei puternic machiavelici pleaca de la premisa ca multi oameni sunt e%cesivi de
naivi si nu stiu ce este bine pentru ei nsisi. 3n relatiile interpersonale acestia actioneaza
ntr-o maniera e%cesiv de practica, consider'nd ca scopul scuza
miloacele, ei tind sa fie mincinosi, convingatori si priceputi de a-i <lucra< psihic pe
competitori, cre'nd diversiuni.
Acestia nu se limiteaza la cele enumerate mai sus, ci dimpotriva sunt doritori sa
formeze coalitii cu altii pentru a-i nfr'nge pe cei ce le stau n cale sau pentru a efectua
manevre de ndepartare a acestora, av'nd toate sansele sa devina
politicieni entuziasti.
0iind reci si calculati, cei puternic machiavelici par capabili sa se izoleze de
consecintele sociale negative ale tacticii lor, ei sunt apti sa identifice cu acuratete
situatiile n care tactica lor favorita face fata, iar aceste situatii au urmatoarele
caracteristici:
ei pot sa lucreze <fata n fata< cu cei pe care ncearca sa-i influenteze;
interactiunea se petrece n circumstante destul de emotionale;
situatia este destul de nestructurata, cu putini parametri care sa indice formele
adecvate de interactiune.
2) Tacticile puterii 'n e!er"ul acti/ :i proacti/%
FlaGe A.E0/)7 si )aH @-- descriu tacticile care pot fi utilizate pentru a reusi n ambele
demersuri 1demersul activ si cel proactiv2:
'ncetineala - a va misca ncet atunci c'nd cineva va solicita cooperarea este cel mai
clar mod de a evita actiunea fara a spune realmente <nu<. Astfel, pe parcurs cererea
pentru cooperare va dispare;
eBce"ul e )el - politicianul asiduu va fi fericit sa ocoleasca fisa postului sau sau
regulamentul de ordine interioara, daca acest lucru se potriveste cu propriile intentii;
26
pa"area actiunii - nseamna sa gasesti pe cineva care sa treaca la actiune ntr-un mod
care sa-ti permita sa eviti sa actionezi tu nsuti. (asarea actiunii este o politica
deosebit de disfunctionala atunci c'nd politicianul n cauza este, de fapt, cel mai bine
pregatit sa rezolve aceea problema, dar se teme de insucces;
i&noranta !i!ata - poti pretinde ca nu ai suficiente cunostinte n domeniu si astfel,
poti evita sa treci la rezolvarea unei probleme. ,atorita stereotipiei rolurilor, membrii
de la nivelele inferioare ale ierarhiei sunt foarte bine plasati pentru a uza de aceasta
tactica;
eper"onali)area - poti sa nt'rzii actiunea prin considerarea solicitantilor ca fiind
obiecte sau subevalu'ndu-i numeric.
3) E/itarea $la!ului%
E/itarea $la!ului - consta ntr-un set de comportamente defensive care se
orienteaza dupa motto-ul <,aca nu poti evita actiunea, evita blamul pentru consecinte<.
Aceste comportamente includ:
acoperirea - se pregateste cu gria documentatia care sa arate ca s-a procedat corect.
.e str'ng semnaturi si autorizatii. Acoperirea poate sa fie o purtare nteleapta, dar ea
capata nuante politice c'nd alcatuirea documentatiei devine mai importanta dec't
luarea unei decizii de actiune. ,evine n mod clar politica disfunctionala c'nd ia
forma fabricarii de documente;
aruncarea vinei pe altii c'nd lucrurile merg rau este un comportament politic clasic,
care functioneaza mai bine atunci c'nd cel ce formuleaza nvinuirea detine o anumita
putere;
justificarea - ustificarea post-factum se poate folosi atunci c'nd cele doua tactici
anterioare au dat gres. :ama mecanismelor utilizate este foarte larga, incluz'nd
autoatribuirea, viziunea post-factum si e%tinderea angaarii n actiune, n speranta ca
va lua o turnura favorabila.
Capitolul 3: FORMAREA COMPETEN7ELOR RE8UR8ELOR UMANE DIN
ORGANI9A7IILE PUBLICE
1) Moti/area eci)iei e a 'n/e"ti 'n (or!are%
0iecare organizatie publica poseda un patrimoniu de talente, de cunostinte si de
e%periente pe care le utilizeaza n scopul ndeplinirii misiunilor propuse.
/rganizatia publica si asigura o mprospatare coerenta a resurselor umane si pune
n practica o politica de remunerare eficienta.
7oate acestea au ca scop evitarea unei mobilitati accentuate a functionarilor publici,
ceea ce ar aduce preudicii performantei de ansamblu a sistemului.
.porirea acestui patrimoniu se realizeaza nu numai prin formare profesionala ci si
prin transmiterea sistematica a cunostintelor si a e%perientei dob'ndite. 3n acest proces de
achizitionare si dezvoltare a competentelor, un rol determinant l au politicile de formare.
3ntr-adevar, daca o organizatie publica moderna se defineste ca un ansamblu de
cunostinte, de e%periente si de proceduri se poate trage concluzia ca transmiterea culturii
organizatiei reprezinta o sarcina prioritara a supravietuirii
sale.
27
+) Ca)urile (or!-rii pro(e"ionale%
"ormarea sanctiune. 3n anumite cazuri, stagiul de formare profesionala constituie o
!eritabila pedepsire, urmare a rezultatelor mediocre sau
corespunz'nd unei disponibilizari temporare. 3n alte cazuri, acest stagiu este o
recompensa destinata functionarilor publici merituosi, aflati pe Iliste de asteptareI n care
nscrierea se face mai mult n functie de merit dec't de cerintele unitatii.
"ormarea #standing# 1de pozitionare2 corespunde unei investitii imitative a
organizatiilor vecine. Acest tip de formare tinde sa dispara n timpul perioadelor
dificile.
"ormarea tranchilizant social. 0unctionarilor publici care se pl'ng de degradarea
sarcinilor, cadrelor care se simt private de putere, managerii le raspund uneori prin
investitii sociale, sub forma reformelor de structura. 3n acest caz, formarea reprezinta un
element de terapie a pacii sociale sau un supliment la masurile adoptate de organizatie.
,) Anc1etele%
#nc$etele se desfasoara sub forma discutiilor libere, consultarilor cu personalul de
conducere si cu personalul de executie din organizatie, precum si sub forma unor studii
sistematice ale comportamentului functionarilor publici de pe toate nivelurile ierarhice.
-%perienta arata ca dialogul cu cadrele, ndreptat spre definirea a ceea ce acestea
considera ca fiind cerintele cele mai presante ale organizatiei n materie de formare, este
calea cea mai utilizata si cea mai eficace. *adrele cunosc bine nivelul de pregatire a
personalului si cerintele organizatiei. ,e aceea, vor fi n masura sa-si aduca un aport
important daca vor fi lasate sa contribuie la desemnarea liniilor unui plan de actiune
specific.
@iteratura de specialitate citeaza e%emplul unui cercetator care a elaborate doua
programe identice de formare a personalului, adoptate succesiv ntr-o organizatie
comerciala, din care numai unul a fost ncununat de succes.
.ingura diferenta dintre cele doua programe era aceea ca specialistii organizatiei au
fost solicitati la elaborarea primului program si la realizarea celui de al doilea.
Anchetele formale se bazeaza pe realizarea unor chestionare cu ntrebari.
3ntrebarile se refera la conditiile de lucru, la modalitatile de recrutare si selectie, la
securitatea muncii.
.) Inicatori "tati"tici e alert-%
%tilizarea indicatorilor statistici de alerta. Anumite informatii pot sa semnifice
e%istenta unor nelinisti, unor disconforturi ale functionarilor publici, fara a fi
semnificative n ceea ce priveste nevoile de formare.
3n general, orice degradare - a$"oluta "au relati/a - a conditiilor de munca, poate
provoca efecte asemanatoare. (rintre indicatorii semnificativi n ceea ce priveste nevoile
de formare, se numara:
4 grad ridicat de absenteism, de nt'rzieri de la program;
4 cresterea numarului reclamatiilor;
4 sporirea numarului masurilor disciplinare.
0) Durata (or!-rii pro(e"ionale%
28
,urata formarii profesionale se stabileste n functie de:
J importanta mesaului de transmis,
J resursele financiare alocate fiecarei actiuni,
J disponibilitatea celor implicati n procesul de formare, deoarece alegerea esentiala
apartine n mare masura unor persoane care gestioneaza, n prezent, o activitate si se
g'ndesc la alte activitati viitoare.
3n cea mai mare parte a cazurilor, actiunile care sunt echivalente unei luni de munca
pot sa constituie un ma%imum suportabil pentru partile n cauza, n masura n care
formarea are loc prin ntreruperea unei activitati productive. ;u trebuie sa se uite faptul
ca timpul consacrat formarii rezulta dintr-un arbitra ntre
doua restrictii pe care le impune persoana n cauza, respectiv timpul consacrat
vietii familiale si agrementului si timpul consacrat productiei curente a organizatiei.
,esi nu e%ista o limita inferioara, actiunile prea reduse n timp si nerepetate nu sunt apte
sa realizeze un proces adevarat de formare si efectele nu vor fi cele dorite.
2) Ec1ili$rul intre re!unerare :i co!petente%
(entru a se realiza un echilibru ntre remunerare si competente sunt necesare
urmatoarele:
J pornind de la obiectivele de performanta individuala, sa fie identificate
obiectivele echipei;
J profilurile de competenta sa fie stabilite pentru un numar optim de grupe de
functii si organizatia sa fie reprezentata, n ntregime, de aceste grupe.
J formatorii si managerii sa ia cunostinta de relatiile dintre propriile actiuni si
efectele acestora asupra performantelor echipelor si functionarilor publici.
Aceasta combinatie ntre obiectivele generale ale organizatiei si cele individuale ale
echipelor si ale functionarilor publici trebuie sa varieze n functie de categoriile functiei
si sa fie reformulata n fiecare an cu ocazia ciclurilor de stabilire a bugetului.
>anagerii nu trebuie sa evalueze obiectivele individuale doar n functie de criteriile
rezultate ci functionarii publici trebuie sa fie autati, antrenati si deci, sa li se piloteze
performanta.
3) Co!petentele /iitorului pentru !ana&eri%
Pentru manageri&
gndirea strategica, capacitatea de a ntelege tendintele rapide de schimbare ale
mediului, oportunitatile pietei, amenintarile concurentei, punctele slabe si cele forte
ale organizatiei;
pilotarea schimbarii, capacitatea de a comunica o viziune atragatoare asupra
strategiei organizatiei si de a suscita motivatia si adeziunea partenerilor pentru
realizarea inovatiilor si a spiritului de organizatie; capacitatea de a aloca, ntr-un mod
optim, resursele proprii pentru a putea realiza schimbari frecvente;
ndemnare relationala, capacitatea de a stabili legaturi cu retele comple%e de
parteneri si de a obtine o anumita influenta asupra acelora a caror cooperare este
necesara pentru organizatie, nsa asupra carora nu e%ista o autoritate formala: lideri de
produse, clienti, actionari, parteneri sociali, autoritati guvernamentale de la toate
nivelele 1locale, regionale si nationale2, legislatori, grupuri de interes din diferite tari.
29
adaptabilitatea, vointa si capacitatea de a schimba structurile si procesele de
management atunci c'nd este necesar, nainte de a realize anumite schimbari
strategice n organizatie;
realizarea schimbarii, capacitatea Kde pilotare a schimbariiL, necesara pentru a
comunica angaatilor necesitatea schimbarii pentru organizatie, c't si competentele
induse: puterea e co!unicare* (or!area si (unctionarea &rupurilor e !uncaA
ntelegerea interpersonala, capacitatea de a ntelege semnalele emise de catre KaltiiL
si atribuirea unei valori acestor semnale;
alocarea de putere se descrie prin comportamentele manageriale: mpartirea
informatiilor pentru a suscita ideile colegilor, favorizarea dezvoltarii colaboratorilor,
delegarea responsabilitatilor cu discernam'nt, e%primarea pozitiva a ceea ce se
asteapta din partea functionarilor publici 1independent de KdiversitateaL lor2,
recompensarea mbunatatirii performantei 1ceea ce face ca functionarii publici sa se
simta mai capabili si mult mai motivati pentru a-si asuma responsabilitati mari2;
eficienta echipei este necesara pentru a realiza diverse grupuri de persoane care
trebuie sa lucreze mpreuna, n vederea atingerii unui obiectiv comun 1spre e%emplu,
clarificarea rolurilor si obiectivelor, invit'nd pe cei mai dificili si meticulosi membrii
ai echipei sa participe2;
mobilitatea este capacitatea de a se adapta rapid la diferite medii internationale si de a
lucra eficient n aceste conditii.
5) Co!petentele /iitorului pentru (unc#ionari pu$lici%
Pentru functionarii publici
adaptabilitatea, predispozitia de a considera schimbarea ca fiind mai mult o
oportunitate entuziasmata dec't o amenintare, spre e%emplu, adoptarea unei noi
tehnologii consider'nd acest fapt ca fiind o ocazie de a utiliza noi produse, cele mai
bune si cele mai recente;
motivatia pentru a cerceta informatiile, entuziasmul veritabil pentru oportunitatile de
a deprinde noi competente tehnice si interpersonale, spre e%emplu o secretara care
atunci c'nd i se pretinde sa nvete sa utilizeze un program softMare sau sa se ocupe de
activitati contabile, sa primeasca cu placere cererea de a-si Kmbogati activitateaL si
sa nu priveasca aceasta cerere ca pe o ndatorire suplimentara. Aceasta competenta
merge mult mai departe, ea transcede catre Kinteresul pentru calculatorul electronicL
si alte competente tehnice particulare de care cercetatorii vor avea nevoie n viitor.
-ste impulsul pentru Knvatare continuaL din diferite motive si talentele noi dob'ndite
vor facilita schimbarea functiei;
motivatia realizarii, impulsul pentru inovatie si KGaizen1L, mbunatatirea continua a
calitatii si productivitatii, pentru a face fata concurentei n crestere 1sau mai mult
pentru a o depasi2;
motivatia pentru activitatea desfasurata sub presiunea termenelor este o combinare
de adaptabilitate, de motivatie a realizarii, de rezistenta la stres si de angaare fata de
organizatie, ce permite indivizilor sa faca fata e%igentelor sporite pentru produse si
servicii atunci c'nd timpul este foarte scurt, adesea e%primat prin Eeu lucre) !ult
!ai $ine "u$ pre"iune* e"te o$iecti/ul care !a conuce la re)ultate $uneF GA
30
spiritul de cooperare, capacitatea de a lucra n grupuri interdisciplinare cu diversi
colegi: 'ntele&erea interper"onala* ae)iunea la or&ani)atie;
orientarea catre satisfacerea clientilor, dorinta reala de a-i auta pe altii: ntelegerea
interpersonala, ascultarea clientilor, initiativa suficienta pentru a surmonta obstacolele
din propria organizatie nainte de a rezolva problemele clientilor.
31