CAP.

1 SISTEMUL DE PERFORMANE ECONOMICO-

FINANCIARE ALE NTREPRINDERII.CONSIDERAII
TEORETICE
1.1 Demers n teoria performanei economico-financiare
Una din prioritile cercetrii economice a fost i este reevaluarea noiunii de
performan i mai ales cutarea i gsirea unor indicatori care s reflecte ct mai fidel cu
putin subtilitile funcionrii entitilor economice, fie ele instituii publice sau ageni
economici fie programe sau activiti ale departamentelor guvernamentale.
Desigur c muli dintre noi i pun ntrebarea Ce este performana? Care
indicatori ar repreenta mai bine performana economic? !ivelul profitului?."r
ndoial c rspunsurile la aceste ntrebri trebuie s ia n considerare multitudinea
factorilor care influenea comportamentele economice individuale, de grup i
organiaionale.
#entru a asigura o nelegere ct mai corespuntoare a ceea ce nseamn
performan n general, economico$financiar n special, este necesar de a aduce n
atenie cteva consideraii ntlnite n literatura de specialitate.%a de e&emplu, n
Dictionaire fiduciare.'rganiation et gestion
(
se fac o seam de subscrieri ce pot fi
avute n vedere n configuraia nelegerii.Cuvintele mai apropiate de noiunea de
performan sunt cele de performare din latin i to perform din engle.
)nterpretnd sensul cuvntului performare, n dicionarul menionat nsemn a
da n ntregime form unor lucruri, iar to perform nseamn a ndeplini o sarcin cu
regularitate metodic i aplicativ sau a ndeplini cteva lucruri care cer abilitate i o
anumit aptitudine.
#erformana poate fi definit ca o stare de competitivitate a entitii economice,
atins printr$un nivel de eficacitate i productivitate care$i asigur o preen durabil pe
toat piaa.
*
#erformana organiaional arat capacitatea de a progresa graie eforturilor
constante.
+
Cuvntul performan este purttorul unei ideologii de progres, de efort, de a
face ntotdeauna mai bine.%ceast definiie asimilea performana unei aciuni, unui
comportament ,viiune dinamic-, i nu doar unui reultat ,viiune static-..ein atenia
asupra precirii de a face distincie ntre noiunile de performan i
reultat.#erformana, sublinia autorii, repreint un concept relativ deoarece se
ntemeia pe obiective i norme, n timp ce reultatul apare ca o noiune absolut./ns n
opinia altor autori ,%lbu !adia, %lbu Ctlin i 0tirbu Dan %urelian- nu apare aceast
problem de difereniere ntre cei doi termeni.pentru ei relaia performan$reultat
repreint un tot indisolubil legat.Un reultat nu repreint nimic dac este luat n
considerare singur, cci el nu poate fi separat de mi1loace, de activiti i de obiective2
performana repreint ansamblul etapelor logice elementare ale aciunii, de la intenie la
reultatul efectiv.% studia performana organiaiei nseamn a analia comportamentul
(
3.4tolo56$Dictionnaire fiduciare.'rganiation et gestion, 7a 8illeguerin, #aris, (99(,pag.(:
*
!iculescu ;., 7avalette <.$4trategii de cretere.=ditura =conomic, >ucureti, (999, pag.(+
+
%lbu !., %lbu C.$4oluii practice de eficientiare a activitilor i de cretere a performanei
organiaionale.=ditura C=CC%., >ucureti, *??:, pag. +?
acesteia, iar nbuntirea performanei nu poate proveni dect dintr$o ameliorare a
comportamentelor.
/n literatura de specialitate se gsesc numeroase concepii cu privire la noiunea de
performan.%stfel, pentru >ourguignon, performana este subiectiv pentru c ea este
produsul operaiei, prin natura ei obiectiv, care const n apropierea unei realiti de o
dorin, n a constata gradul de reuit a unei intenii.#entru 7ebas, performana nu este
un concept care se definete de o manier absolut.=a numete un raionament i o
interpretare.
Domini@ue >essire propune dou ipotee care au fost motorul demersului
constructivist al conceptului de performan2ipotea fenomenologic i ipotea
teleologic.#rima ipote afirm primatul absolut al e&perienei umane2realitatea nu este
o dat, ea este un construct uman.% doua ipote postulea capacitatea subiectului de a
stabili propriile sale scopuri i ia n considerare n mod implicit dimensiunea intenional
a oricrei realiti.
!oiunea de performan are un caracter abstract, iar definirea acesteia se
realiea prin raportarea la alte concepte2
A
#erformana repreint atingerea obiectivelor strategice.
#erformana este un ecBilibru instabil ntre eficien ,ca indicator endogen al
ntreprinderii- i eficacitate ,care arat relaia cu partenerii firmei-.
#erformana presupune, ca i concept economic, crearea de bogie, de valoare n
organiaie./n acest sens, performana repreint un raport ntre cost i valoarea
prestaiilor obinute.
#rofesorii C. >rbulescu i C. >gu afirm c performana repreint acel nivel al
celor mai bune reultate obinute.
:
%ceiai autori preint i un model al unei firme de nalt performan care are la
ba urmtorii factori2
.esursele necesare produciei ,teBnice, energetice, materiale, umane, financiare-
#rocesele de munc efectuate n cadrul firmei
7atura organiatoric a ntreprinderii ,structura organiatoric i cultura firmei-
>eneficiarii afacerii ,staCeBolders-
!oiunea de performan este strns legat de competitivitate, avanta1
concurenial, eficien i eficacitate.
/n fig. 1.1 se preint legtura dintre performan, competitivitate, eficien i
eficacitate.
A
%lbu !., %lbu C.$4oluii practice de eficientiare a activitilor i de cretere a performanei
organiaionale.=ditura C=CC%., >ucureti, *??:, pag.+(
:
>rbulescu C., >gu C.$;anagementul produciei,vol ))$#olitici manageriale de producie.=ditura
Dribuna =conomic, >ucureti, *??(, pag.::

Fig. 1.1 Modelul factorilor de performan
#erformana este un reultat deosebit obinut n domeniul managementului, cel
economic, comercial etc. ce implic eficiena, eficacitatea i competitivitatea
organiaiilor i comportamentele procesuale i structurale.
#erformanele sunt e&primate cu a1utorul unor indicatori i indici evideniai n
urma unor comparaii2
Cu propriile realiri nregistrate n trecut
Cu obiectivele asumate pentru o anumit perioad
Cu reultatele obinute de concureni
/n ceea ce privete concurena, o importan deosebit o preint cluburile de
benchmarking.
6
%cestea pun la dispoiia membrilor lor ,uneori firme concurente- un
numr suficient de informaii relevante cu privire la situaia economico$financiar,
managerial, comercial, social a acestora.
)ndiferent de ungBiul din care este privit performana, n ultima vreme au aprut
tot mai multe concepte precum2
;anagement performantE
'rganiaie performantE
%ctivitate performantE
Criterii de performan sau cBiar
;anagementul performanei.
1.2.Factorii care influenea performana
F
>rbulescu C., >gu C.$;anagementul produciei,vol ))$#olitici manageriale de producie.=ditura
Dribuna =conomic, >ucureti, *??(, pag.A:
Competitivitate Competitivitate
=ficiena =ficiena
=ficacitate =ficacitate
%vanta1 %vanta1
competitiv competitiv
,concurenial- ,concurenial-
"irm "irm
performant performant

%supra performanei organiaionale acionea numeroi factori./n cele ce
urmea voi preenta scBematic aceti factori, dup cum se arat n fig. 1.2.1 i fig.1.2.2.
Fig.1.2.1 Factorii de contingen ai performanei
Fig.1.2.2 Factorii cauali ai performanei
1.!."ipologia performanelor
a- Din punct de vedere al ariei ,scrii- de formare i manifestare a performanelor2
(. 7a nivel microeconomic
*. 7a nivel meoeconomic
+. 7a nivel macroeconomic
#rima grupare privete diferitele tipuri de performane ce se formea i capt
e&primare ,cantitativ i calitativ- ca structur fundamental n marele agregat al
macrosistemului.4unt inclui n aceast categorie toi indicatorii calitativi i cantitativi cu
valori de performan innd seama de nivelul de referin.
#erformanele care se refer la nivelul meoeconomic viea n esen valori la
scara sectorului de activitate, fiind operaionale ca valori de referin n evaluarea tip
diagnostic i n dinamiarea mobilurilor ce privesc strategia ntreprinderii pe termen
mediu i lung.
Cea de$a treia categorie enunat transpune n alt plan formarea, nelegerea i
valoriarea performanelor.=ste necesars menione c la aceast scar rolul determinant
revine infrastructurii formate din diversitatea microsistemelor cu activitate i deciie
autonom.este uor de neles c nu poate fi vorba de o anume dinamic a #)>$ului n
afara activitii cu performane crescnde a tuturor agenilor economici.

b- Din punct de vedere al coninutului performanelor2
(. #erformane teBnico$teBnologice
*. #erformane economice
+. #erformane teBnico$economice
A. #erformane financiare
:. #erformane economico$financiare
F. #erformane economico$sociale
#erformanele teBnico$teBnologice preint deosebit importan n orice
microsistem2prin ele sunt evideniate seria de valori ale progresului n continua lui
devoltare, este marcat capacitatea teBnico$teBnologic a ntreprinderii de a realia
bunuri i servicii concureniale.
Cea de$a doua subgrup ce se refer la performanele economice este esenial n
tipologia acestora.De e&emplu rata creterii cifrei de afaceri, rata eficienei costurilor,
ratele rentabilitii i multe alteleE toate acestea sunt performane economice i
poiionea ntreprinderea fa de valori de referin.
Unele performane economice pot cpta caracterul performanelor teBnico$
economice, care n esen reflect o stare de determinare.De e&emplu randamentul
ecBipelor industriale la un anume nivel competitiv poate fi considerat o performan
teBnico$economic.!ivelul teBnic$calitativ alproduselor repreentat printr$un ansamblu
de caracteristici se constituie ntr$o performan teBnico$economic atunci cnd valorile
situea produsul la standarde celpuin concureniale.
Dintre performanele financiare menione2 profitul, e&cedentul brut din
e&ploatare, e&cedentul de treorerie, casB$flo5ul./n acest grup a include licBiditatea
general, licBiditatea imediat, corelaia fond de rulment net$active circulante, dividendul
pe aciune, preul aciunii, etc.
#erformanele economico$financiare realiea o funcie informaional$cognitiv
de real interes n diagnosticul i evaluarea avtivitii ntreprinderii./n aceast categorie ar
trebui ncadrai rentabilitatea i profitabilitatea cu toi indicatorii absolui i relativi.
%precierea de ansamblu a performanelor ntreprinderii nu poate face abstracie de
performanele economico$sociale.Comportamentul agenilor economici manifest nc
serioase carene privind performanele economico$sociale, cu toate c pentru influenare
acionea prestigioase instituii internaionale.%sigurarea sntii populaiei, protecia
mediului ncon1urtor, desfurarea activitii n concordan cu cerinele devoltrii
durabile ar reclama constrngeri mai riguroase dect cele economice.
c- Din punct de vedere al circumscrierii n perimetrul funciunilor ntreprinderii2
(. #erformane corespuntoare funciei de cercetare$devoltare
*. #erformane corespuntoare funciei productive
+. #erformane corespuntoare funciei comerciale
A. #erformane corespuntoare funciei de personal
:. #erformane corespuntoare funciei financiar$contabile
d- Din punct de vedere al e&primrii strilor funciunii sistemului i corespuntor
comensurrii lor2
(. #erformane cantitative
*. #erformane calitative
Din categoria performanelor cantitative fac parte performanele teBnico$
teBnologice, economice i financiare, iar din cea de$a doua categorie fac parte politicile
manageriale menite s asigure rapiditatea adaptrii la variabilele i dinamica lor.
e- Din punct de vedere al momentului formrii i manifestrii lor2
(. #erformane formate i afirmate n trecut
*. #erformane formate i afirmate n preent
+. #erformane estimate a se forma i manifesta n viitor
f- Din punct de vedere al spaiului de formare, identificare i propagare2
(. #erformane formate n spaiul intern
*. #erformane formate sau propagate n spaiul e&tern
/ntre aceste dou categorii de performane menionate mai sus e&ist legturi de tip
feed$bacC.Desigur, determinant este flu&ul intern$e&tern.
g- Din punct de vedere al capacitii de sinte a strilor n funciunea sistemului
,ntreprinderii-2
(. #erformane sintetice
*. #erformane analitice
B- Din punct de vedere al siturii fa de nivelul de referin2
(. #erformane superioare nivelului de referin
*. #erformane inferioare nivelului de referin, dar n limitele meninerii
elementelor i dimensiunii de performan.
i- Dup sfera de cuprindere2
G
(. #erformane individuale
*. #erformanele grupului, inclund aici i organiaia.
#erformanele indi$iduale sunt acele reultate deosebite ateptate de la un
individ, manager sau e&ecutant.%cestea sunt comparate cu2
'biectivele individuale descrise n fia postuluiE
.eultatele perioadei anterioareE
4ituaia nregistrat de posturi similare din alte organiaiiE
Unele cerine cu caracter special impuse de post, de teoria managerial sau de
variabilele endogene i e&ogene cu impact asupra eficacitii i eficienei postului
respectiv.
#erformanele grupului sunt identificate la nivelul compartimentelor funcionale
i operaionale sau la nivelul unor grupuri de posturi din cadrul acestora.=le pot fi
comparate cu obiectivele specifice sau derivate de gradul )).
0i performanele ntregii organiaii sunt incluse n categoria performanelor de
grup, doar c ele sunt asimilate n raport cu obiectivele fundamentale sau de gradul ).
1.%.#erformanele manageriale
Cele care preint cel mai mare interes, mai ales n .omnia, sunt performanele
manageriale.!umai un management performant, e&ercitat de manageri profesioniti, este
capabil de performane manageriale care duc la obinerea de performane economico$
financiare, sociale, etc.
/n figura 1.%.1 se preint factorii care stau la baa obinerii performanelor
manageriale.


Fig. 1.%.1 &binerea performanelor manageriale
G
8erbonco )., Halman ;.$;anagement i performane.=ditura Universitar, >ucureti, *??:, pag.F:
;anageri profesioniti ;anageri profesioniti
;anagement performant ;anagement performant
#erformane manageriale #erformane manageriale
#erformane economico$ #erformane economico$
financiare, sociale etc. financiare, sociale etc.
/n orice sistem socio$economic, performana devine, n perioada actual, un
termen de referin pentru manageri i e&ecutani
I
.Dup opinia mea o organiaie
performant este cea care tie cel mai bine s valorifice toate oportunitile mediului
ambiantE n acest fel ea trece mai uor peste piedicele pe care mediul ambiant le poate
preenta, poate satisface cantitativ i calitativ un anumit segment al nevoii sociale i
poate ctiga un avanta1 competitiv pe piaa n care acionea.De fapt o organiaie
performant managerial i economic este capabil s satisfac pe deplin interesele
economice ale principalilor staCeBolders ,salariai, manageri, acionari, stat, autoriti
locale, bnci, furniori, clieni- n vederea obinerii da valoare pentru client i pentru
acionar.
'binerea de performane manageriale la nivel de ntreprindere este condiionat
de competena managerilor 'i e(ecutanilor, de conte(tul cultural n care acetia
acionea i influenele conte(tuale e&ercitate de mediul ambiant, naional i
internaional.
a) *ompetena managerilor 'i e(ecutanilor + repreint un prim factor de
condiionare a nivelului performanelor manageriale..olul decisiv revine managerilor,
indiferent de poiia ocupat n structura organiaional a firmei.=i influenea foarte
mult comportamentul managerial, economic i comercial.
Competena poate fi abordat n dou ipostae2 competen acordat sau atribuit
,autoritate oficial- i competen propriu$is ,autoritate personal-.
%utoritatea oficial presupune libertatea deciional pe care o are ocupantul unui
post.)ndiferent de capacitatea profesional i managerial a individului, dac acesta nu
are dreptul de a decide n vederea soluionrii problemelor aprute, atunci nu poate fi
vorba de performane.%cest tip de competen se manifest, n cea mai mare proporie, la
nivelul posturilor de management.
%utoritatea personal cuprinde cunotinele, calitile i aptitudinile profesionale i
manageriale pe care ocupantul postului trebuie s le aib n vederea e&ercitrii autoritii
oficiale.%ceast categorie de competen se manifest att la nivelul posturilor din
management ct i la cele de e&ecuie.
/n figura 1.%.2 sunt preentate cele dou ipostae ale competenei i legturile
dintre ele.


I
%lbu C., %lbu !.$ )nstrumente de management al performanei, =ditura =conomic, >ucureti, *??A, pag.
*+
Competen Competen
a a
%utoritatea oficial %utoritatea oficial
%utoritatea personal %utoritatea personal
Competena Competena
profesional profesional
Competena Competena
profesional profesional
#erformane #erformane
manageriale manageriale
i i
economico$ economico$
sociale sociale
Fig.1.%.2 ,utoritatea oficial 'i autoritatea personal

Un manager competent adopt deciii de calitate utilind instrumente
manageriale moderne, ntr$un conte&t cultural ct mai permisiv, care s$i permit
promovarea de stiluri manageriale predomonant participative.
9
#erformanele manageriale
sunt numeroase i au mari anse de nregistrare n practica managerial a
organiaiei.%ici fac referire la2
calitatea deciiilorE
calitatea mecanismelor deciionaleE
calitatea instrumentelor i metodelor manageriale.
b) *ultura organiaional + este unul din determinanii importani ai obinerii
de performane manageriale i economice.=a se manifest prin simboluri, valori
organiaionale, norme de comportament, ritualuri i ceremonii, istorioare i
mituri."iecare din aceste mituri influenea, n proporii diferite, nivelul i structura
performanelor organiaionale i individuale.Cultura managerial preint o deosebit
importan n conte&tul culturii organiaionale, ea condiionnd performanele
manageriale i economico$sociale n diferite moduri, ca de e&emplu2
asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau un set de obiectiveE
devolt o motivaie puternic n rndul salariailor pentru ca ei s obin
reultatele ateptateE
pune la dispoiie un set de mecanisme care coordonea eforturile anga1ailor
fr a fi nevoie de proceduri sau sisteme formale.
este un factor important n promovarea i susinerea scBimbrilor organiaionaleE
favoriea procesul de nvare organiaionalE
permite obinerea avanta1ului competitiv.
/ntre cultura managerial i performanele economico$sociale e&ist legturi
indirecte, iar cu performanele manageriale preint legturi directe./n caul culturii
organiaionale, lucrurile stau invers2 cu performanele manageriale devolt legturi
indirecte, iar cu cele economico$sociale preint legturi directe.
1.-. #erformanele economice
%ceast categorie de performane viea, n special, atingerea unor niveluri ct
mai ridicate fa de obiective, concuren i situaia din anii precedeni.#entru asta sunt
folosii indicatori de volum ,cantitativi- i de eficien ,calitativi-.
.ndicatorii de $olum se mpart n 2
(. indicatori de eforturi2
a- capacitatea de producieE
b- patrimoniulE
c- costurile2 cBeltuieli directe ,materii prime i materiale directe, salarii
directe- i indirecte ,cBeltuieli cu ntreinerea i funcionarea utila1elor,
cBeltuieli cu administrarea seciilor i ntreprinderii-E
9
8erbonco )., Halman ;.$;anagement i performane.=ditura Universitar, >ucureti, *??:, pag. F9
d- numrul de salariai2 muncitori direct i indirect productivi, teBnic,
administrativ i alte specialitiE
e- fondul de salarii pentru muncitorii direct i indirect productivi, personalul
D=4%E
f- stocurile.
*. indicatori de efecte2
a- producia fiicE
b- producia marf$fabricat determinat ca produs ntre producia fiic i
preurile de vnareE
c- veniturile2 cifra de afaceri, venituri din e&ploatare, venituri e&cepionale i
venituri financiareE
d- profitul brut determinat ca diferen ntre cifra de afaceri i costurile de
producieE
e- valoarea adugat, alctuit att din eforturi ct i din efecte.
.ndicatorii de eficien se mpart n2
(. productivitatea muncii2
a- productivitate individual a muncii2 fiic ,real- i valoric ,monetar-E
b- productivitate social a muncii.
*. salariul mediu determinat ca raport ntre fondul de salarii i numrul de salariaiE
+. ratele rentabilitii2
a- rata rentabilitii costurilor care se calculea raportnd profitul brut la
costurile de producie.4e e&prim procentualE
b- rata rentabilitii activelor e&primat ca raport procentual ntre profitul
brut i activele fi&e i circulanteE
c- rata rentabilitii comerciale deteminat ca raport procentual ntre profitul
brut i cifra de afaceriE
d- rata rentabilitii economice calculat ca raport procentual ntre profitul
brut i capitalul permanentE
e- rata rentabilitii financiare evideniat de raportul procentual dintre
profitul net i capitalul propriu.
A. vitea de rotaie a activelor circulante calculat n dou moduri2
a- coeficient ,numr de rotaii- J Cifra de afaceri K 4tocuri
b- durata n ile a unei rotaii J +F? ile K nr. de rotaii
:. eficiena activelor fi&e e&primat prin2
a- producia fabricat la (??? lei active fi&eE
b- cifra de afaceri la (??? lei active fi&eE
c- profitul brut la (??? lei active fi&e.
Cum pot asigura managerii obinerea de performane manageriale i economice
ridicate, ntr$un mediu concurenial instabil, comple&, turbulent?.spunsul la aceast
ntrebare l gsim n noiunea de reproiectare managerial sau reengineering pe care o voi
devolta n alt capitol.
Cap.2 MODELE DE MANAGEMENT AL
PERFORMANEI
2.1.*e este un model de management al performanei/
Dac nu poi msura, nu poi controla.Dac nu poi contola, nu poi
gestiona.Dac nu poi gestiona, nu poi mbunti i nu poi fi performant.
(?
%m nceput capitolul cu acest citat tocmai pentru c el repreint importana
managementului performanei pentru organiaie.Dot din citatul de mai sus reiese c
scopul controlului de gestiune este s asigure modele e&plicitate sau formaliate de
apreciere a performanei.
Dar mai nti s facem o definiie a ceea ce nseamn model.
Un model este o repreentare scBematic a unei clase de fenomene, mai mult sau
mai puin dega1ate din conte&tul lor de ctre un observator pentru a servi ca suport la
investigare sau la comunicare.'rice organiaie, indiferent de domeniul su de activitate,
are nevoie de un cadru conceptual de msurare i de management al performanei, clar i
coerent, care s fie neles de ctre toate nivelurile organiaiei i care s spri1ine
obiectivele strategice i s susin analia reultatelor.
;odelul de management al performanei preint urmtoarele caracteristici2
Constituie o repreentare a activitii firmeiE
=ste un mi1loc de comunicare prin stabilirea unui vocabular ,a unei repreentri-
comuneE
%1ut la nelegerea fenomenelorE
%re limite, i de aceea important nu este reultatul ,modelul n sine-, ci aciunea
de modeliare ,de construcie, implementare i de evaluare a modelului-.
Modelul de gestiune a performanei este coerent cu misiunea0 strategia 'i
structura organiaiei.
11
4tructura ntreprinderii i instrumentele de gestiune sunt cele
care realiea modeliarea ntreprinderii.4trategia este cea care influenea att
structura, ct i instrumentele de gestiune./n preent performana organiaional este
condiionat de mai muli factori.%cetia repreint avanta1ele concureniale care trebuie
evideniate prin structur pentru a se putea aciona asupra lor i apoi s se poat msura
progresul obinut.)nstrumentele de gestiune sunt strns legate de strategia, dar i de
structura organiaiei.
Modelul de gestiune a performanei traduce dinamica relaiei structur-
strategie.
12
%ceasta nseamn c strategia i structura sunt strns legate ntre ele.%stfel
strategia influenea n mod direct structura, iar structura condiionea strategia.
(?
%lbu !., %lbu C.$4oluii practice de eficientiare a activitilor i de cretere a performanei
organiaionale.=ditura C=CC%., >ucureti, *??:, pag. A(
((
%lbu !., %lbu C.$4oluii practice de eficientiare a activitilor i de cretere a performanei
organiaionale.=ditura C=CC%., >ucureti, *??:, pag.A(
(*
%lbu !., %lbu C.$4oluii practice de eficientiare a activitilor i de cretere a performanei
organiaionale.=ditura C=CC%., >ucureti, *??:, pag.AA
2.2."abloul de bord 1"2)
1!
Dabloul de bord ,D>- este, din punct de veder istoric, primul instrument de
management al performanei.Utiliat mai ales n "rana i n =uropa nc din perioada
interbelic, acest instrument a evoluat n timp suportnd numeroase definiii, funcii./n
preent el se apropie ca definire i form de balanced scorecard.
%cionea pe termen scurt i cuprinde un numr limitat de indicatori legai de
deciiile importante i de obiectivele ntreprinderii, avnd ca scop evidenierea
diferenelor aprute ntre previional i realiat.%stfel, tabloul de bord poate fi
caracteriat ca2
.nstrument de performare 'i de semnaliare$adic acesta compar realitatea
observat ntr$o anumit perioad a unei ntreprinderi cu obiectivele fi&ate
dinainte.Cu a1utorul indicatorilor si se evidenia eventualele abateri, erori i
acestea pot fi corectate astfel nct ntreprinderea s$i poat urma traiectoria.
.nstrument de pilota3$preint rol n luarea deciiilor i n previionare.#entru
ndeplinirea rolului, tabloul de bord trebuie s scoat n eviden abaterile
semnificative.
.nstrument de dialog i suport de apreciere obiecti$ a performanelor$
tabloul de bord permite, n funcie de evoluia reultatelor, e&primarea de
concluii referitoare la aciunile corective ale ntreprinderii./n acelai timp tabloul
de bord este un instrument de lucru tocmai pentru c permite autocorecia.
Un tablou de bord al performanei trebuie
(A
2
4 fie o legtur ntre strategie i terenE alegerea factorilor$cBeie ai performanei
trebuie realiat de ctre gestionari n funcie de strategieE
4 asigure dialogul n organiaieE
4 conin indicatori cu nivelul potrivit de detaliu i de frecvenE
4 fie evolutiv ,indicatorii se mbuntesc sau dispar n funcie de necesiti-.
2.!.2alanced scorecard 124*)
1-
>4C este cel mai faimos instrument de management al performanei din ultimii G:
de ani.Conine un set de indicatori, financiari i non$financiari, care arat construirea
performanei ntreprinderii prin ecBilibrarea i intercondiionarea a A perspective2
(. eficiena factorilor de producie
*. satisfacerea acionarilor
+. satisfacerea clienilor
A. capacitatea ntreprinderii de cretere i devoltare.
<ruparea indicatorilor corespunde divirii misiunii ntreprinderii i a
performanei sale n A sectoare de activitate, aa cum se arat n figura 2.!.
(+
%lbu !., %lbu C.$4oluii practice de eficientiare a activitii i de cretere a performanei organiaiei,
=ditura C=CC%., >ucureti, *??:, pag. FG
(A
>rbulescu C., >gu C.$;anagementul produciei,vol ))$#olitici manageriale de producie.=ditura
Dribuna =conomic, >ucureti, *??(, pag.:A
(:
%lbu !., %lbu C.$ 4oluii practice de eficientiare a activitii i de cretere a performanei organiaiei,
=ditura C=CC%., >ucureti, *??:, pag. FI
Fig. 2.! 4ectoarele de acti$itate corespuntoare indicatorilor performanei

Una din funciile principale ale >4C este cea de msurare a performanei.%cest
lucru se realiea prin asigurarea unui diagnostic al situaiei preente i prin
identificarea cauelor performanelor viitoare./n acest demers sun utiliai * indicatori
(F
2
(- indicatori de e(ecuie ,sau de reultat-$repreint msuri ale reultatelor trecuteE
*- indicatori de pilota3 ,sau de conducere-$repreint msuri financiare i non$
financiare care indic reultatul operaiilor viitoare.%ceti indicatori a1ut la
evidenierea oportunitilor i la prevenirea greelilor.
Caracteristicile >4C2
este un instrument baat pe strategieE
este un instument de comunicare i de management al performaneiE
are ca scop s a1ute managerii s articulee i s comunice strategia, s e&prime
prioritileE
filoofia sa este aceea de a nva din aciunile proprii, lucrul n ecBip, urmrirea
strategieiE
pune accent pe comunicarea clar a obiectivelor i prioritilorE
arat ceea ce trebuie fcut.
2.%.#erformance #rism 1##)
15
%cest model propus de ctre Universitatea din Cranfield este unul baat pe
ateptrile partenerilor firmei./n categoria partenerilor sunt inclui furniorii, grupurile de
presiune, organismele de normaliare.%adar, pentru a defini ct mai corect performana,
trebuie mai nti s rspundem la urmtoarele ntrebri2
Care sunt partenerii i care sunt ateptrile lor?
Ce strategii trebuie aplicate pentru a ine cont de aceste ateptri?
Ce procese i ce competene trebuie devoltate?
Care este contribuia ateptat de la parteneri pentru devoltarea capacitilor?
De e&emplu salariaii au nevoie de recunoatere i remunerare, iar organiaia
atept de la ei sugestii, druire i eficien.
Caracteristici ale ##2
este un instrument de management al performanei globaleE
are drept scop s a1ute managerii s integree n strategia i n activitatea curent
cerinele partenerilorE
se baea pe urmtoarea filoofie2analia cerinelor i contribuia partenerilor
repreint cBeia succesuluiE
pune accent pe urmrirea relaiilor cu parteneriiE
arat pentru cine0 ce 'i cu cine trebuie fcut.
(F
%lbu !., %lbu C.$ 4oluii practice de eficientiare a activitilor i de cretere a performanei
organiaionale, =ditura C=CC%., >ucureti, *??:, pag. F9
(G
%lbu !., %lbu C.$ 4oluii practice de eficientiare a activitilor i de cretere a performanei
organiaionale, =ditura C=CC%., >ucureti, *??:, pag. G?
CAP.3 AUDITUL PERFORMANEI
!.1.*onceptul de audit
Dermenul de audit al performanei nu este des folosit nici n literatura
guvernamental, nici n cea academic./nelegerea acestei noiuni impune o cercetare
amnunit pentru a se vedea dac auditul performanei este strns legat de auditul
tradiional.
%uditul performanei constituie, conform 4tanderdelor de audit )!D'4%), o
evaluare sau o e&aminare independent a msurii n care o activitate, un program sau o
instituie funcionea n mod eficient i eficace, cu respectarea economicitii.
4copul auditului performanei este acela de a furnia informaii relevante n ceea
ce privete maniera de implementare i consecinele activitilor publice./n acest sens,
realitile economico$financiare din .omnia i nu numai, au relevat faptul c nu
constituie o condiie suficient ca banii publici s fie cBeltuii conform prevederilor
legale, ci acetia trebuie s fie utiliai i n condiii de economicitate, eficien i
eficacitate.De remarcat c, nsi construcia i e&ecuia bugetului de stat consolidat, se
baea n preent ntr$o msur semnificativ pe metoda numit buget pe programe, care
const n alocarea unor sume de bani ,alocaii bugetare- pentru un proiectKprogram
concret, cuantificate cu a1utorul indicatorilor de performan.
#entru a implementa auditul performanei n activitatea curent, avnd i un
mandat clar prevut de lege, Curtea de Conturi a .omniei a iniiat un proces de
implementare a celor mai moderne practici de auditare a performanei utiliate pe plan
internaional, venind n ntmpinarea nevoilor societii romneti de a utilia optim i n
condiii de economicitate, eficien i eficacitate fondurile publice.
%uditul performanei este clasificat n diferite tipuri de ctre standardele aplicabile
acestuia.=le sunt2 standardele emise de 'ficiul <eneral de Contabilitate al 4U%,
)nstitutul %uditorilor )nterni, "undaia Canadian de %udit i 'rganiaia )nternaional a
)nstituiilor 4upreme de %udit.
(I
/n conformitate cu 4tandardele de audit )!D'4%) obiectivele generale ale
auditului performanei sunt definite prin legislaie.%cestea sunt2
efectuarea unor e&aminri independente necesare legislativului ientitilor
audiate cu privire la economicitatea, eficiena i eficacitatea practicilor de
implementare a unor programe guvernamentaleE
identificarea i analia oricror probleme ce privesc economicitatea, eficiena i
eficacitatea programelor guvernamentale i a domeniului n care performana este
redusE
(I
0tirbu Dan %urelian$%uditul performanei.%pariie, Concept, 7ocul acestuia n spectrul serviciilor de
audit financiar.=ditura ;irton, Dimioara, *??F, pag.I:
raportarea impactului programului i analiarea msurii n care obiectivele
ateptate au fost realiateE
furniarea ctre legislativ sau entitatea auditat a reultatelor unor analie
independente n legtur cu valabilitatea i gradul de ncredere al indicatorilor de
performan stabiliiE
formularea de recomandri pentru legislativ i entitatea auditat, pe baa
constatrilor i concluiilor reultate din activitatea de audit.
/n practic, aceste obiective sunt preentate sub urmtoarea form2
e&aminarea i evaluarea modului n care entitile ce utiliea fonduri publice
respect principiile economicitii, eficienei i eficacitiiE
furniarea ctre #arlament de informaii i recomandri independente reultate din
auditul efectuat la entitile care au utiliat fonduri publiceE
spri1inirea entitilor auditate prin recomandri cu privire la cile i mi1loacele de
mbuntire a performanei cBeltuirii banului public.
%uditul performanei este o activitate care a1ut managerii s economiseasc
bani.Consiliul de %dministraie i acionarii sunt interesai de reducerea costurilor i
mbuntirea serviciilor societii.Uneori, cBiar dac tranaciile societii au fost legal
efectuate, documentele financiar$contabile sunt corect ntocmite, nu nseamn c unitatea
a obinut performane deosebite
(9
.
%uditul performanei este instrumentul la dispoiia manageruluiKadministratorului
care are sarcina de a depista cele mai bune practici n domeniu.
Dup cum am mai afirmat, auditul performanei se realiea prin economicitate,
eficien i eficacitate./n cele ce urmea voi discuta despre aceste trei componente.
6conomicitatea repreint preul necesar achiiionrii unui bun0 ser$iciu la
cel mai mic cost pentru inta propus
27
.
'biectivele care se au n vedere n auditarea economicitii sunt2
a- se analiea dac n activitatea de acBiiii s$a utiliat personal propriu sau client
specialiatE aceast anali duce la stabilirea unor economii cuantificabileE
b- cum afectea intrrile structura reultatelorE se analiea mai multe varianteE
c- se analiea modificrile din cadrul programelor, mai multe variante legate de
utiliarea resurselor care conduc la acelai reultat propusE analia costului pe
diferite opiuni duce la constatarea economiilor reultate din preul cel mai bun la
calitatea cea mai adecvatE identificarea problemelor de economicitate conduc la
identificarea economiilor financiare posibile ,studii-E
d- pre bun K calitate corespuntoareE
e- minimaliarea costurilor corespuntoareE
f- se analiea costurile de funcionare ale diferitelor departamente ,personal, tipuri
de sisteme folosite-.
6ficiena repreint relaia ntre output 'i input0 se refer la resursele folosite
pentru a produce anumite reultate0 inte 1bunuri0 ser$icii)
21
.
'biectivele care se au n vedere n auditarea eficienei se raportea n principal
asupra costurilor comparativ cu reultatul, inta propus.%stfel se analiea2
(9
Curtea de Conturi a .omniei$<Bid2 auditul performanei, >ucureti, *??+, pag. AF
*?
Curtea de Conturi a .omniei$<Bid2 auditul performanei, >ucureti, *??+, pag. G:
*(
Curtea de Conturi a .omniei$<Bid2 auditul performanei, >ucureti, *??+, pag. GG

a- timpul n care s$a realiat procesulE
b- ntrierile, cauele care le$au generatE
c- se estimea un anumit costKunitate reultatE
d- auprapunerea unor aciuni n cadrul ierarBiilor ,*$+ persoane care se ocup cu
acelai lucru pe nivele diferite de ierarBii-.
6ficacitatea repreint msura n care obiecti$ele 1performanele) au fost
realiate 'i impactul a fost cel a'teptat
22
.
4e analiea2
a- msura performanei raportat la obiectivul propusE
b- atingerea intelor, se analiea dac au fost prevute realist i dac momentul de
realiare a acestora a fost oportunE
c- se utiliea metoda cBestionarelor, informaiile fiind luate nu numai de la client
ci i din orice alte surseE
d- alte tipuri de studii care s elimine riscul de fraudE
e- managementul, operaiunile specifice, procesele comune.
%uditul performanei repreint e&aminarea sub toate aspectele a celor trei =, a
conturilor i formularea unui punct de vedere final asupra utilirii celor mai bune
practici n domeniu privind operaiunile i activitile care se efectuea, e&ecut sau
desfoar n cadrul entitii auditate.
;anagerulKadministratorul elaborea politicile economice sub form de programe
n scopul obinerii de profit i ntocmete bugetul n funcie de aceste programe.
%uditul performanei este instrumentul prin care se2
a- urmrete programele societii, msura n care acestea au atins performanele
propuse, atingerea obiectivelor intE
b- ofer informaii independente managerului n ceea ce privete cei trei =, modul n
care i$a utiliat resurseleE
c- mbuntete performanele societii auditate pe ci mai puin formale, oficialeE
auditorii pot oferi sfaturi unitii evaluateE
d- ofer sfaturi conducerii societii i ofer consultan pentru cBestiuni ce pot fi
mbuntite pe parcursE
e- a1ut clientul s minimaliee cBeltuielile i s realiee economiiE
f- a1ut entitatea s ofere calitate superioar serviciilor clienilorE
g- auditorii pot urmri impactul serviciilor oferite de entitile auditate utiliatorilor
finaliE
B- a1ut entitile s ating obiectivele activitii desfurate implicnd costuri mai
miciE
i- a1ut la ntrirea, mbuntirea proceselor de management i a organirii
serviciilor interne, obinerea de economii din eficientiarea organismului internE
%uditul performanei se desfoar cu respectarea urmtoarelor principii2
.esponsabilitii L activitatea auditorilor trebuie efectuat cu obiectivitate i
asumare a resurselor activitiiE
)ntegritii L activitatea auditorilor trebuie efectuat cu sinceritate, onestitate i
independenE
**
Curtea de Conturi a .omniei$<Bid2 auditul performanei, >ucureti, *??+, pag. G9
'biectivitii i integritii L auditorii nu sunt supui influenei <uvernului,
partidelor politice sau grupuri de presiune.4unt ascultate opiniile diferitelor
grupuri de presiune dar se elimin devierile de la scopul activitii de auditE
8alorii adugate L studiile de audit au ca reultat economii, reultate care sunt
anticipate i care ofer,prin compararea cu alte organisme, cea mai bun practic
sau soluii de diminuare a costurilor pentru clientE
Competenei L auditorul trebuie s fie competent, s fie familiariat cu specificul
activitii entitii evaluate i teBnicile utiliate.Dac se lucrea n ecBip, la
nivel individual membrii sunt specialiai formnd mpreun o ecBip
competentE
.igorii L verificarea cu atenie, cu proceduri specifice, trebuie s se colectee
suficiente dovei n susinerea concluiilor raportului.4e verific de dou ori
datele, pentru c de calitatea lor depinde reultatele auditului, informaiile trebuie
s fie de bun calitateE
#erseverenei L n obinerea informaiilor, deoarece nu n toate caurile
auditatulKcompartimentele clientului este cooperant n furniarea lorE
Dransparenei comunicrii L ecBipa de auditori trebuie s fie descBis n relaia cu
auditaii, informaia s fie preentat celor auditai ,pentru ntrirea ncrederii-.
4trategia auditului performanei presupune deciia asupra ceea ce se va e&amina,
se vor numi sectoarele ce vor fi auditate, i are n vedere2
unde se pot afla riscurile mari de fraud, nereguli ma1oreE
sugestiile conducerii pot fi obiectivele de evaluatE
recomandrile asumate de manager, ca urmare a unor audituri anterioareE
programele i iniiativele aflate n derulare.
'biectivul strategiei const n realiarea unui set ecBilibrat de studii, care s
conduc la identificarea economiilor financiare.%uditorii urmresc obiective noi,
compartimente noi, politici noi, care pot fi obiect de studiuKcontrol, deoarece comport
elemente de risc ma1or.4trategia trebuie s fie fle&ibil.
4trategia este necesar pentru a asigura o aplicare corect i acoperirea ariilor
ma1ore de interes.De asemenea ofer un cadru convenabil pentru moderniarea
performanelor entitii evaluate i se baea pe2
cunotine temeinice aupra politicilor proprii clienilorE
se urmresc scBimbrile politicilor i impactul asupra activitii
e&istente..eorganirile clientului afectea activitatea auditorilor.
%nalia oportunitilor pe care le are auditul n perioada pentru care se face
planificarea, performanele la i precum i modificrile intervenute n politica
clientuluiE
!.2.8aportul de audit
.eultatul auditului performanei se materialiea ntr$un .aport care este
preentat managerului, comitetului de conducere, consiliului de administraie..aportul
cuprinde recomandri punctuale de mbuntire a sistemului n ceea ce privete politica
de acBiiii, de personal, de preentare i desfacre a produsului
*+
.
.ecomandrile din .aportul de audit se fac n legtur cu2
comple&itatea activitii desfurat de partea auditat i interaciunile cu alte
organismeE
amploarea activelor unitii auditate, dimensionarea resurselor financiare i a
activelor folosite n derularea programului auditatE
calitatea i nivelul resurselor umane ale prii auditate, comparativ cu
comple&itatea activitilor ,fluctuaia personalului, personal slab calificat pentru
posturile respective, etc.-, potenialele slbiciuni care trebuie reolvateE
structura organiatoric a unitii auditate2 distribuia geografic n teritoriu,
eliminarea unor modificri frecvente n organiare, unor structuri ierarBice cu
multe nivele de deciieE
se propun modelele de performan fa de obiectivele intE
nivelul cultural al departamentelor i de mbuntire a strii de spirit a
personalului clientuluiE
fiabilitatea sistemelor de management i a celor informatice cu scopul obinerii
de performane, implementerea unui sistem de evaluare al performanelor,
eliminarea slbiciunilor n )D care generea dificultiE
implementarea obiectivelor, politicilor noi, procedurilor manageriale de
implementare corespuntoare scopului propusE
eliminarea pierderilor reultate dintr$un management slabE
fiabilitatea informaiilor monitoriate care presupune msurarea pe one de
activitate a acestoraE
.ecomadrile de mbuntire se fac n concordan cu mbuntirea serviciilor i
costurile reultate din aceast operaiune.#rin .aport sunt propuse strategii care, dac
sunt corect aplicate, pot produce economii.
#ractica bun n realiarea auditului performanei presupune2
identificarea persoanelor cBeie i discutarea regulat cu acesteaE
criterii de evaluare utiliate, tipul de dovei pentru a emite recomandri, ce criterii
trebuiesc avute constant n vedere n realiarea studiului de auditE scBimbarea
criteriilor de evaluare se comunic tuturor celor interesai, inclusiv prii auditate,E
reevaluarea muncii i revenirea asupra unor doveiE
compararea n timp a doveilor i reverificarea analielor pentru a fi coreci n
activitatea desfuratE
*+
0tirbu Dan %urelian$%uditul performanei.%pariie, Concept, 7ocul acestuia n spectrul serviciilor de
audit financiar.=ditura ;irton, Dimioara, *??F, pag.9?
consideraiile practice, cuantificarea costurilor n condiiile aplicrii
recomandrilorE
se apelea la consultani pentru a stabili dac au realiat corect ceea ce aveau de
e&ecutat, pentru a reveni asupra datelor furniate i a avea certitudine asupra lorE
identificarea discrepanelor, a datelor insuficiente.4e utiliea personalul unitii
auditate n identificarea acestoraE
planul de efectuare a studiului, reactualiarea lui prin adugare sau tergere a unor
aciuniE
se face o verificare a .aportului, prin reanaliarea datelor doveditoare, de
susinere a concluiilor acestuia.
.aportul trebuie s fie ntocmit cu acuratee pentru a nu e&ista erori care s pun n
discuie calitatea .aportului i numele persoanei sau instituiei care a efectuat auditul i
ofer informaii privind obiectivele aflate n studiu din seciunile auditate, atribuiile
prii auditate cu detalierea pe agenii, ntrebrile puse n cadrul studiului, criteriile de
evaluare i e&plicarea metodologiei utiliate n alegerea criteriilor.Unele rapoarte ofer
doar informaii cu caracter cronologic alturi de recomandrile efectuate.
#racticile bune privind activitatea de audit presupun consensul ntre auditor i
entitatea supus auditului, trebuie s conving asupra scopului comun de cretere a
calitii managementului.
Dipuri de pacturi privind activitatea de audit2
"inanciar L cuantific economiile n conturi conform intei propuse prin
recomandriE
!onfinanciar L reducerea timpului de ateptare pentru diverse servicii e&ecutate
de client, dar care conduc la cunoaterea bunelor practici ale acestuiaE
Calitativ L scBimbri n sistemul organiatoric i de conducere, introducerea celei
mai bune practici implementat de auditaiE
!erealiat L clientul nu a reuit, adic realiarea recomandrilor nu a condus la
impactul scontat, sistemele recomandate au fost implementate dar nu au fost
eficiente.
.eacia clientului la .aportul de audit i la recomandrile propuse prin acesta este
un mi1loc de apreciere a activitii privind auditul performanei i a nivelului de cultur
privind managementul calitii.
CAP.4 REPROIECTAREA MANAGERIAL
SOLUIA OBINERII PERFORMANELOR
MANAGERIALE I ECONOMICE
%.1.*onceptul de reproiectare managerial
.eproiectarea managerial ,reengineeringul- a fost introdus pentru prima oar de
ctre ;. 3ammer i M. CBamp6 n anul (99+ n cartea .eengineering tBe Corporation./n
viiunea celor doi autori, acest concept repreint regndirea fundamental i
reproiectarea radical a proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor mbuntiri
spectaculoase ale indicatorilor considerai asti critici n evaluarea performanelor, cum
ar fi costul, calitatea, service$ul i vitea.
'biectivul reengineering$ului const n reproiectarea proceselor, a activitilor
derulate n preent i care particip la crearea de valoare repreentnt totodat i o
modalitate ma1or de fle&ibiliare i moderniare microeconomic i social prin
reconceperea fundamental i reproiectarea radical a acestora.
Conceptul de reengineering are la baa sa patru cuvinte cBeie2
*A
(- "undamentalE
*- .adicalE
+- 4pectaculosE
A- #rocese.
#rincipalele idei pe care se a&ea noiunea de reengineering sunt preentate n
rndurile urmtoare2
a- )ntensificarea i globaliarea competiiei pe pieele produselor i serviciilor fac
necesar abandonarea vecBilor concepte, forme i metode manageriale i
adoptarea unora noi, mult mai bine adaptate noilor realiti.%stfel, modelele
organiatorice i de conducere baate pe diviiunea muncii, specialiare,
departamentaliare, coordonare i control trebuie nlocuite cu unele noi,
generatoare de valoare real pentru clientE
b- .eunirea activitilor i operaiilor n procese coerente de afaceri constituie
principala trstur definitorie a reproiectrii manageriale.=ste dat de
dificultile generate n preent de efectele meninerii pilonilor tradiionali ai
organirii n firme.
c- .eengineering$ul are drept noiune central gndirea discontinu, adic realiarea
unor scBimbri radicale prin care sistemul de conducere al firmeni este complet
restructurat i tratat ntr$o viiune cu totul nou.%cest demers presupune
ndrneal, consecven, tenacitate, spirit finalist, putere de arealia scBimbri
radicale n organiarea i conducerea firmei.
*A
.ussu C.$.eengineering, n vol. 4isteme, metode i teBnici de management.=ditura =conomic,
>ucureti, *???, pag. (??$(*+
d- .eproiectarea managerial trebuie realiat n vederea sporirii capacitii firmei
de a rspunde n condiii superioare cerinelor clienilor i de a$i spori, pe aceast
ba, fora competitiv pe pia, precum i de a nfrunta cu succes scBimbarea.
#rin urmare, reproiectarea managerial este nu doar o mod a perioadei pe care o
traversm, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori
sistemelor microeconomice de management.
%.2..mplicaiile reproiectrii manageriale asupra performanelor
manageriale
2-
)mpactul asupra performanelor manageriale este nemi1locit, n timp ce
performanele economice sunt influenate att direct, ct iindirect.Cum?)at rspunsul n
cele ce urmea.
8eproiectarea managerial $s. #erformane manageriale generale
%sigur creterea gradului de scientiare managerial, pe de o parte, prin
promovarea unor metodologii riguroase ce stau la baa remodelrii managementului att
n ansamblul su ct i a fiecrei componente i, pe de alt parte, prin promovarea i
utiliarea unor instrumente manageriale evoluate.
4unt folosite : metodologii a cror respectare induce performane.%ceste sunt
urmtoarele2
(- metodologia de reproiectare a sistemului de managementE
*- metodologia de reproiectare metodologico$managerialE
+- metodologia de reproiectare deciionalE
A- metodologia de reproiectare informaionalE
:- metodologia de reproiectare organiatoric.
/n categoria instrumentelor manageriale, prioritate preint sistemele de
management sofisticate, comple&e, precum2
a- managementul pe baa centrelor de profitE
b- managementul prin obiectiveE
c- managementul prin bugeteE
d- sistemul cost L or L producie ,4C'#-E
e- managementul prin proiecteE
f- managementul prin e&cepiiE
g- managementul calitii.
;etode i teBnici evoluate care permit creterea gradului de participare la
e&ercitarea proceselor de management2
$ diagnosticareaE
$ analia 4N'DE
$ delegareaE
$ tabloul de bordE
$ metode de stimulare a creativitii.
*:
8erbonco )., Halman ;.$;anagement i performane.=ditura Universitar, >ucureti, *??:, pag.(A9$(:I
.eproiectarea managerial influenea decisiv i competena
managerial..eengineering$ul managerial trebuie s facilitee trecerea la managementul
baat pe cunotine.
Competena managerial ridicat conduce la amplificarea gradului de soluionare
deciional a problemelor cu care se confrunt firma.%stfel, managerii de la nivelele
superioare i medii se pot implica mult mai activ i responsabil n fundamentarea i
aplicarea deciiilor importante, cu impact nemi1locit asupra reultatelor economico$
financiare.
Din punct de vedere informaional e&ist o legtur ntre reengineering$ul
managerial i nivelul satisfacerii nevoilor informaionale ale managerilor i e&ecutanilor.
'dat cu reproiectarea managerial este evident c i gradul de asigurare
procesual a obiectivelor i gradul de acoperire structural$organiatoric a proceselor de
munc necesare realirii lor nregistrea niveluri ridicate.
8eproiectarea managerial $s. #erformane manageriale specifice
.eproiectarea managementului firmei duce la apariia unui nou management mai
performant n ansamblul su i la nivel de subsisteme.4e asigur o calitate adecvat a
instrumentarului managerial i o calitate corespuntoare a metodologiilor utiliate n
acest domeniu.
/n figura %.2.1 sunt redate cele dou tipuri de caliti ale performanelor
metodologice i componentele acestora.
Fig. %.2.1 #erformane metodologice
Calitatea sistemului de Calitatea sistemului de
management management
Calitatea metodelor de Calitatea metodelor de
management management
Calitatea teBnicilor de Calitatea teBnicilor de
management management
#erformane #erformane
metodologice metodologice
Calitatea procedurilor i a Calitatea procedurilor i a
regulilor manageriale regulilor manageriale
Calitatea Calitatea
instrumentarului instrumentarului
managerial managerial
Calitatea metodologiilor de Calitatea metodologiilor de
proiectareKreproiectare i proiectareKreproiectare i
ntreinere a managementului ntreinere a managementului
/n figura %.2.2 este redat calitatea instrumentarului managerial i modalitile de
obinere a acesteia.




Fig. %.2.2 *alitatea instrumentarului managerial
#rin reproiectarea managerial se asigur deciii de calitate reultate n urma unor
mecanisme deciionale de calitate ,procese sau acte deciionale-.
Deciiile manageriale adoptate sunt sincroniate cu poiia ierarBic a
managerilor, funciile manageriale, competena acordat.
.eproiectarea managerial influenea calitatea informaiilor, a circuitelor i
flu&urilor informaionale, a procedurilor informaiilor i a mi1loacelor de tratare a
informaiilor.
*alitatea *alitatea
instrumentarului instrumentarului
managerial managerial
;aniera de asociere ;aniera de asociere
% sistemelor, metodelor % sistemelor, metodelor
i teBnicilor de i teBnicilor de
management cu funcii management cu funcii
manageriale manageriale
;aniera de asociere a ;aniera de asociere a
sistemelor, metodelor i sistemelor, metodelor i
teBnicilor de management teBnicilor de management
cu situaia economic a cu situaia economic a
firmei firmei
<radul de generare de <radul de generare de
performane economice performane economice
n mediul aplicativ n mediul aplicativ
/n figura %.2.! sunt preentate relaiile dintre procesele deciionale, calitatea
deciiilor i performanele manageriale.
Fig. %.2.! 9egtura mecanisme deciionale + performae manageriale

Componentele performanei deciionale sunt preentate n figura %.2.%.
Fig. %.2.% 9egtura performane deciionale + performane economice
%cte i procese %cte i procese
deciionale deciionale
Calitatea Calitatea
deciiilor deciiilor
#erformane economice #erformane economice
,eficiena deciiilor- ,eficiena deciiilor-
Calitatea actelor i Calitatea actelor i
proceselor proceselor
deciionale deciionale
Calitatea Calitatea
managerilor managerilor
,competena ,competena
decidenilor- decidenilor-
Calitatea deciiilor Calitatea deciiilor
adoptate adoptate
#erformane #erformane
6conomice 6conomice
#erformane #erformane
Deciionale Deciionale
CAP. MANAGEMENTUL PE BA!A CENTRELOR DE
PROFIT SOLUIA DE AMELIORARE A
PERFORMANELOR MANAGERIALE I ECONOMICE
-.1.*onceptul de management pe centre de profit
)ndiscutabil, cel mai sofisticat i mai comple& instrument managerial este
managementul pe baa centrelor de profit.%cesta repreint, pentru firmele romneti
aflate n dificultate, dar i pentru cele care au o condiie economic favorabil, cea mai
important i eficace soluie de ameliorare a performanelor manageriale i economice
*F
.
#romovarea i utiliarea sa sunt nu numai necesare, ci i oportune deoarece2
generea o nou atitudine fa de munc, fa de rolul proceselor de munc n
obinerea de valoare i valoare de ntrebuinareE
provoac o scBimbare fundamental n cultura organiaiei, n comportamentele i
mentalitatea indiviilor care o compun, implicai nemi1locit n derularea
proceselor de muncE
generea o nou atitudine fa de obiective, acestea devin termenul de referin
pentru reultatele obinuteE
permite evidenierea rapid a Ocercurilor vicioase i depistarea de Ocercuri
virtuoase pornindu$se de la centrele de gestiuneE
asigur disciplina managerial i economic la fiecare Oeta1 organiatoric al
firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiionate ntr$un sistem
de obiective i, pe de alt parte, prin conturarea unor instrumente care s facilitee
realiarea acestora ,programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni,
bugete etc.-E
este un element declanator al unor aciuni compl&e de moderniare managerial.
#rincipalele caracteristici ale managementului pe baa centrelor de profit ce$i
confer importan, originalitate i valoare se refer la
*G
2
comple(itatea deosebit, dat de faptul c aplicarea sa viea toate
componentele procesuale i structurale ale organiaiei, iar n conte&tul su pot fi
utiliate multe alte metode i teBnici manageriale, n funcie de problemele pe
care le ridic fundamentarea componentelor i realiarea obiectivelorE
dimensiunea managerial, respectiv descentraliarea managerial n interiorul
firmei, n condiiile apariiei de noi Oactori, numii centre de gestiune,
caracteriate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostaei de
simple subdiviiuni organiatorice ,activiti sau compartimente-E
dimensiunea economic, asigurat de utiliarea bugetului ca important
instrument managerial.%ceasta se elaborea, se lansea, se e&ecut i se
urmrete att la nivel de firm, ct i la nivel de centru de gestiune.#entru aceasta
*F
%lbu C., %lbu !.$)nstrumente de management al performanei, =ditura =conomic, >ucureti, *??A, pag.
G?
*G
8erbonco )., Halman ;.$;anagement i performane, =ditura Universitar, >ucureti, *??:, pag. FG
este facilitat apelarea altor prgBii economice, cu valene motivaionale deosebite
,profit, salarii, preuri etc.-E
dimensiunea participati$, n sensul c n elaborarea obiectivelor i a celorlalte
componente bugetare este necesar i se facilitea participarea activ i
responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i
e&ecutani din cadrul acestoraE
dimensiunea moti$aional, evideniat de corelarea recompenselorKsanciunilor
cu gradul de realiare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale
firmei, precum i cu gradul de implicare, de participare a fiecrui salariat la
realiarea acestora.
-.2..mplicaii asupra performanelor manageriale
4ubrapoartele destinate abordrii influenelor promovrii i utilirii
managementului pe baa centrelor de profit asupra funciilor manageriale i
componentelor subsistemului de management se constituie n tot attea surse
informaionale importante pentru evidenierea impactului acestui comple& i sofisticat
instrument asupra performanelor manageriale.
"abelul -.1 red, n sinte, astfel de implicaii2
Managementul pe baa centrelor de profit + performane manageriale generale
"abelul nr. -.1
:r.crt. #erformane manageriale
generale
.mpactul managementului pe baa
centrelor de profit
7 1 2
1 #erformane metodologico-
manageriale
Contribuie decisiv la amplificarea
caracterului tiinific al managementului
e&ercitat la toate Opalierele saleE
Contribuie la scientiarea
managementului i prin instrumentarul
managerial oferit prin operaionaliarea
metodologic a acestuiaE
"acilitea e&ercitarea proceselor de
management i a funciilor acestora de o
manier eficient i eficace.
2 #erformane deciionale Crete gradul de soluionare deciional
a problemelor cu care se confrunt firma
i centrele sale de gestiuneE
4porete gradul de aplicare a deciiilor
adoptate, interesul managerilor centrelor
de gestiune fiind acela de a obine efectiv
performane.
! #erformane informaional-
manageriale
Descentraliarea managerial i, implicit,
amplificarea autonomiei deciionale a
centrelor de gestiune permit o mai bun
satisfacere a nevoilor informaionale ale
managerilor situai n cele trei ealoane
organiatoriceE
Concomitent, e&ecutanii intr rapid n
posesia informaiilor necesare pentru
iniierea de aciuni solicitate de aplicarea
deciiilor.
% #erformane organiatorice
generale
4e semnalea, n primul rnd, o
defalcare real, efectiv a obiectivelor
fundamentale n obiective derivate,
specifice i individualeE
/n al doilea rnd, devin nu numai
necesare, ci i posibile, o delimitare i o
dimensionare adecvate ale
componentelor procesuale implicate
nemi1locit n realiarea diverselor tipuri
de obiectiveE
#romovarea i utiliarea managementului
pe baa centrelor de profit permit o
dimensionare corect a personalului ce
urmea a ocupa posturile de
management i e&ecuie precum i
asigurarea unei corespondene adecvate
ntre autoritatea oficial i autoritatea
personal.
/n mod similar se manifest influena managementului pe baa centrelor de profit
aupra performanelor manageriale specifice.%ceste influene sunt ilustrate n tabelul -.2.

Managementul pe baa centrelor de profit + performane manageriale specifice
"abelul nr. -.2
:r. crt. #erformane manageriale specifice .mpactul managementului pe baa
centrelor de profit
7 1 2
1 #erformane metodologico-
manageriale
)nstrumentarul managerial folosit este
de calitate n sensul c2 folosirea sa este
oportun i necesarE are la ba
metodologii riguroaseE contribuie la
e&ercitarea fie a proceselor de
management, fie a unei funcii ale
acestoraE
;etodologia de promovare i utiliare a
managementului pe baa centrelor de
profit este riguroas, 1udicios
structurat n etape i fae, capabile s
facilitee realiarea obiectivelor n
msura n care este respectat.
2 #erformane deciionale Calitatea deciiilor adoptate este
asigurat de utiliarea efectiv a
managementului pe baa centrelor de
profit, n sensul c, descentraliarea
managerial i economic reclam
deciii fundamentate, oportune i
mputerniciteE
;ecanismele deciionale ce permit
fundamentarea, adoptarea i aplicarea
deciiilor sunt, de asemenea, riguroase,
pentru c fiecare tip de deciie solicitat
de realiarea obiectivelor sunt la rndul
lor riguroase din punct de vedere
metodologicE
4e asigur o coresponden normal
ntre cerinele deciionale ale fiecrei
funcii sau funciuni i deciiile
adoptateE
4incroniarea dintre autoritatea oficial
,a posturilor- i autoritatea personal ,a
titularilor de posturi- devine o realitateE
4e produc scBimbri profunde n
tipologia deciiilor adoptate n sensul
unei corelri mai bune ntre situaiile
deciionale ale managerilor din cele trei
eantioane organiatorice.
! #erformane informaional-
manageriale
4e asigur o calitate ridicat a
informaiilor veBiculate n sistemul de
managementE
Draseele informaionale sunt 1udicios
conturate, ceea ce permite transmiterea
n timp real a informaiilor referitoare la
realirile obinute n domeniile
conduseE
#rocedurile informaionale solicitate de
utiliarea managementului pe baa
centrelor de profit sunt 1udicioase,
adaptabile tratrii informatice a
informaiilor.
% #erformane organiatorice Componentele procesuale ,funciuni,
activiti, atribuii, sarcini- sunt
delimitate i dimensionate riguros, n
funcie de tipul obiectivelor la a cror
realiare participE
Componentele structurale ,posturi,
funcii, ponderi ierarBice- sunt
delimitate i dimensionate n funcie de
procesele de munc reclamate de
realiarea obiectivelorE
<radul de specialiarea a posturilor este
mai redusE
<radul ridicat de autonomiare a
centrelor de gestiune poate determina
e&ternaliarea unora din acestea.
-.!..mplicaii asupra performanelor economice
#erformanele manageriale generate de utiliarea managementului pe baa
centrelor de profit provoac performane economice la nivel de firm i subdiviiuni
organiatorice ale acesteia.%stfel, implicaiile managementului pe baa centrelor de profit
asupra performanelor economice sunt2
#rimul i cel mai afectat indicator economic, considerat i un indicator de
performan, este costul de producie unitar ,pe produs- i costul de producie
total.Dac pe ansamblu costurile nu se modific, la nivel de produsKservicii
acestea au noi dimensiuni, date de sistemul cost$or$producie ,4C'#-, care
apelea la mecanisme de fundamentare i determinare total diferite de cele
practicate de metoda pe comeni sau alte metode clasice de calculaie.
Un alt indicator de performan influenat decisiv de utiliarea managementului
pe baa centrelor de profit este productivitatea muncii.Conducerea centrelor de
gestiune ca de altfel, i conducerea firmei au interesul unei dimensionri realiste a
necesarului de posturi, n funcie de obiectivele asumate, volumul i
comple&itatea proceselor de munc necesare pentru realiarea lor.!ecesarul de
posturi reclam un anumit numr de salariai, astfel dimensionat nct s satisfac
cerinele impuse de funcionarea eficient i eficace a posturilor.
/nfiinarea i funcionarea centrelor de gestiune ,de cBeltuieli i de profit- permit
identificarea, determinarea i urmrirea unor obiective i reultate eonomice, n
primul rnd la profitul realiat de fiecare centru de gestiune, precum i la ali
indicatori de performan economic ,costuri, ratele rentabilitii, productivitatea
muncii, cifra de afaceri-E
Descentraliarea economic i managerial, alturi de amplificarea autonomiei
deciionale i operaionale a centrelor de gestiune sunt tot attea premise ale
colaborrii unor norme i normative realiste.%pariia costului unei ore de
funcionare ca nou indicator de performan repreint un motiv n plus pentru
intensificarea competiiei ntre centrele de gestiune, n interiorul firmei.
Figura -.! este edificatoare n privina performanelor economice influenate
decisiv de managementul pe baa centrelor de profit.


Fig. -.! .nfluenele managemetului pe baa centrelor de profit asupra
performanelor economice
Costurile unitare de Costurile unitare de
producie 1uste producie 1uste
;odificri n ;odificri n
structura produciei structura produciei
Creterea produciei Creterea produciei
fiice fiice
;odificri ale ;odificri ale
preurilor unitare preurilor unitare
.edimensionarea .edimensionarea
profitului unitar profitului unitar
Creterea Creterea
profitului firmei profitului firmei
%mplificarea cifrei %mplificarea cifrei
de afaceri de afaceri
4porirea 4porirea
productivitii muncii productivitii muncii
;odificarea favorabil ;odificarea favorabil
a ratelor rentabilitii a ratelor rentabilitii
)nfluene favorabile )nfluene favorabile
asupra licBiditii i asupra licBiditii i
solvabilitii firmei solvabilitii firmei