Sunteți pe pagina 1din 20

Lect.univ.dr.

Florin-Eduard GROSARU
Vom vorbi despre:

modele de management practicate n diverse regiuni,
perioade, contexte etc.
utilitatea diverselor tehnici i stiluri de management n
eficientizarea organizaiilor
folosirea modelelor de management n nelegerea propriei
activiti profesionale
contextualizarea teoriilor manageriale i a competenelor
aferente
Henry Fayol

S conduci nseamn s prevezi,
s planifici,
s organizezi,
s coordonezi
i s controlezi.
Funciile de baz ale managementului dup Fayol :
1. planificarea (i prognoza)
2. organizarea
3. comanda
4. coordonarea
5. controlul


Acest punct de vedere este considerat primul cadru teoretic al managementului publicat
n 1916 i reprezint fundamentul literaturii de specialitate.
Frederick W. Taylor





Arta de a ti precis ce trebuie s faci
ct mai bine i mai ieftin.





Principiile managementului tiinific/al doilea deceniu al sec.XX. Acestea au
strnit numeroase controverse i dezbateri ca urmare a
efectelor lor dezumanizante.
Principiile tayloriste:
analiza tiinific a activitii unui angajat
selecia i dezvoltarea angajatului
fuziunea tiinific dintre abilitile angajatului i cerinele
muncii
cooperarea strns dintre manageri i subordonai


Baz: observaia amnunit i msurarea tuturor
activitilor ce urmeaz a fi ndeplinite i manageriate.
Aciuni: ncercri de a reduce fiecare activitate la o secven
de subactiviti mecanice i precise.
Rezultate: productivitatea individual a crescut
semnificativ.
Peter F. Drucker


Managementul este o munc i prin
urmare i are competenele sale,
instrumentele i tehnicile proprii.


Numit uneori i un guru al managementului, scrierile sale au avut un
impact major nc de la jumtatea secolului trecut.




Drucker a definit managementul n termeni de sarcini i oameni:
atingerea scopurilor i ndeplinirea misiunii organizaiei
transformarea muncii ntr-o activitate productiv i a angajatului
ntrun factor de succes
administrarea judicioas a impactului i responsabilitii sociale.


Aspecte fundamentale ale activitii unui manager :
stabilirea obiectivelor
organizarea
motivarea i comunicarea
stabilirea intelor i msurarea performanei
dezvoltarea angajailor


De aici, a rezultat conceptul de management bazat pe obiective (MBO)



Rosemary STEWART

Cerine, constrngeri i alegeri

n cartea sa Alegeri pentru manageri (1982), sugereaz trei
metode prin care putem analiza activitatea unui manager,
lund n considerare:
cerinele ce trebuie s fac un manager
constrngerile ce nu trebuie s fac un manager
alegerile gradul de libertate dintre cele dou de mai sus

Stewart susine c este important pentru starea de spirit a managerului s menin
un grad ridicat de libertate a alegerilor, n msura n care acest lucru este posibil.



De asemenea, ea a clasificat cerinele astfel:

cerine impuse de efi nu pot fi trecute cu vederea sau
ignorate
cerine impuse de colegi rugmintea de a acorda ajutor,
informaii etc.
cerine impuse de sistem rapoarte sau bugete care nu
pot fi nici ignorate, nici delegate, edine ce nu pot fi
anulate, funcii care nu pot fi evitate etc.
cerine impuse de subordonai timp petrecut cu
subordonaii (ex. evaluri, supervizare etc.)
cerine autoimpuse munca pe care un manager simte c
trebuie s o depun.



Constrngerile ar putea fi grupate dup cum urmeaz:
resurse limitate cantitatea sau tipul de resurse disponibile
constrngeri legale (ex. acorduri sindicale)
constrngeri tehnologice (ex. procese ori echipamente
disponibile)
locaia fizic a managerului sau a locului su de munc
atitudinea i ateptrile oamenilor (ex. dorina de a accepta
sau tolera ceea ce managerul vrea s fac)

Prin urmare, alegerile pe care un manager le poate face in de:
1.TIPUL de activitate ce urmeaz a fi desfurat
2.MODUL n care se desfoar activitatea
3.MOMENTUL sau INTERVALUL de desfurare a activitii
4.TIPUL DE INIIATIVE ce urmeaz a fi luate.



ARTA MANAGEMENTULUI JAPONEZ

Richard Pascal i William Ouchi s-au ntrebat dac, ntr-
adevr, managerii japonezi erau mai buni. S-au concentrat
asupra felului n care companiile japoneze i conduceau
angajaii cum i tratau, ce cerine aveau de la acetia, cum
i recompensau etc.


Rezultatul studiului a artat c explicaia era preponderent
una de natur cultural.



Astfel, Ouchi a dezvoltat Teoria Z, care susinea:

angajarea oamenilor pe termen lung, uneori chiar
pe durata ntregii viei
proces lent de evaluare i promovare
specializri limitate, pe deprinderi specifice
companiei
mecanisme informale de control
participarea angajailor n luarea deciziilor
asumarea responsabilitii individuale n cadrul
asumrii responsabilitii colective
preocuparea pentru bunstarea colegilor i a
ntregului personal.



Studiile lui Hofstede (1983) asupra valorilor
transculturale din 53 de ri i regiuni au plasat
Japonia pe o poziie singular datorit unicitii
sale culturale.

Totui, aceste puncte forte se pot contrabalansa
prin lipsa de libertate a indivizilor de a-i schimba
locul de munc, fie n cadrul aceleiai firme, fie
prin mutarea ntr-o alt firm.



Tom PETERS & Robert WATERMAN

n cartea lor n cutarea excelenei: lecii nvate de la cele mai
eficiente companii americane, cei doi prezint calitile i
stilurile manageriale aplicate n respectivele firme:
abilitatea de a administra situaii ambigue sau paradoxale
capacitatea de a aciona
apropierea de beneficiar
spiritul autonom i antreprenorial
creterea productivitii prin intermediul oamenilor
stil de management activ i centrat pe valori
pstrarea specificului i culturii organizaionale
aplicarea unor politici de personal simple i eficiente
abordarea dual cu accent att pe individ, ct i pe colectiv



n ciuda aparentei identificri a reetei
de succes, doar o treime dintre
companiile listate n topul excelenei
din studiul celor doi teoreticieni i-au
meninut poziia n urmtorii 10 ani.

Explicai de ce.
COMPETENE MANAGERIALE

O alt modalitate de descriere a muncii
managerului este menionarea acelor tipuri
de activiti pe care acesta trebuie s le
desfoare eficient i eficace. Abilitatea
acestuia de a face acest lucru se numete
competen.



Una dintre abordrile n acest sens propune
un sistem de competene manageriale pe
patru niveluri manageriale:

supraveghetori
efi de birouri / ateliere / secii etc.
efi de departamente / servicii (resurse
umane, financiar-contabil etc.)
directori generali / directori executivi etc.



n afara faptului c trebuie s
asigure managementul activitilor,
resurselor, angajailor, informaiilor,
energiei, calitii, proiectelor etc.,
managerul are datoria de a asigura
dezvoltarea propriilor deprinderi i
aptitudini printr-un proces de
autodezvoltare.
V mulumesc!

ntrebri?!?