1

MANAGEMENTUL APROVIZIONRII


1. Managementul aprovizionrii concept
Pentru orice firm, dar mai ales pentru firmele comerciale activitatea de
aprovizionare reprezint o component important a funciunii comerciale a firmei.
Aceast activitate este foarte important pentru realizarea obiectului de activitate al
firmei, deoarece condiioneaz vnzarea unor produse de calitate la preuri
competitive. Activitatea de aprovizionare vizeaz aciunile legate de procurarea
diferitelor produse pe care le comercializeaz firme, precum i de organizarea
corespunztoare a depozitrii acestora i gestionarea stocurilor de produse.
Managementul aprovizionrii presupune coordonarea urmtoarelor procese:
cercetarea cererii de mrfuri;
stabilirea necesarului de mrfuri n volum i structur;
identificarea principalilor furnizori;
determinarea cilor optime de aprovizionare;
ncheierea contractelor;
stabilirea i asigurarea mijloacelor de transport necesare;
calcularea lotului optim de aprovizionat pe produs sau grupe de produse;
organizarea activitii de recepie cantitativ i calitativ a mrfurilor.
Buna organizare a proceselor menionate anterior poate determina o cretere a
profitului nregistrat de firma comercial.
Un loc important n cadrul procesului de aprovizionare a firmei comerciale
este ocupat de ctre activitatea de achiziie. Achiziia reprezint cumprarea
produselor necesare la calitatea cerut, n cantitile stabilite, la un pre convenabil i
la momentul oportun de la un furnizor stabilit.

2. Organizarea activitii de aprovizionare n cadrul firmelor comerciale
n funcie de complexitatea activitilor firmei comerciale activitatea de
aprovizionare poate fi organizat dup cum urmeaz:
n situaia unei firme de dimensiuni medii spre mari va exista un
compartiment de aprovizionare subordonat directorului general al firmei;
n situaia unei firme mijlocii, n cadrul crei activitatea de aprovizionare
este relativ simpl i constant ca volum, iar preurile sunt stabile, va
exista un departament de aprovizionare subordonat directorului comercial.
Pentru buna funcionare a compartimentului de aprovizionare este necesar
gruparea principalelor sarcini specifice pe urmtoarele grupe de activiti:
achiziie-recepie desfurate de ctre specialiti pe diverse produse sau
grupe de produse (merceologi);
transportul care va urmri stabilirea tarifelor i ntocmirea documentelor de
transport;
lucrri de birou care se refer la inerea evidenei n domeniul
aprovizionrii, a ofertelor i preurilor, lansarea comenzilor etc.
n prezent activitatea de aprovizionare este gestionat n foarte multe firme cu
ajutorul sistemelor informatice, care permit crearea unor baze de date ce pot evidenia:
tipuri de produse i specificaiile aferente;
lista furnizorilor i ofertele acestora;
comenzile de aprovizionare lansate;
livrrile neexecutate etc.
2
Aprovizionarea de produse de ctre firma comercial poate mbrca una dintre
urmtoarele forme:
aprovizionarea pentru o perioad determinat, care intervine pentru
produse cu un consum relativ constant i cu solicitri n cantiti reduse;
aprovizionarea n ritmul apariiei solicitrilor pentru produsele care
nregistreaz un consum fluctuant;
aprovizionarea n cantiti mici, specific perioadelor de instabilitate a
preurilor. aceast form este preferat pentru produsele pentru care
solicitrile sunt incerte, iar preurile fluctueaz puternic;
aprovizionarea n scopuri speculative, care implic achiziionarea de
produse n cantiti mai mari dect cele necesare, n condiiile n care se
previzioneaz o cretere semnificativ a preurilor.
n organizarea i desfurarea activitatea de aprovizionare un rol important
revine aspectului calitativ, care se refer la mrfurile oferite de ctre diferiii furnizori
i solicitate de ctre firma comercial. Existena unui sistem de management al
calitii sau de certificare a calitii produselor oferite de ctre furnizori, reprezint n
foarte multe cazuri o condiie foarte important n selecionarea acestora.
Compartimentul de aprovizionare din cadrul firmei are o serie de atribuii
specifice:
Participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei;
corelarea necesarului d aprovizionat cu volumul, structura livrrilor de la
furnizori;
gestionarea unor aspecte de ordin financiar n derularea activitilor de
aprovizionare;
stabilirea necesarului de aprovizionat;
lansarea comenzilor ctre furnizori;
ncheierea de contracte i urmrirea derulrii acestora;
gestionarea stocurilor de produse n vederea evitrii supradimensionrii
acestora sau a rupturilor de stoc;
depozitarea produselor achiziionate.
Aprovizionarea firmei poate fi mprit pe dou mari categorii de mrfuri:
mrfuri nealimentare;
mrfuri alimentare.
n primul caz, contractarea loturilor de mrfuri se poate face direct de la
productor sau distribuitor, iar transportul se efectueaz cu mijloace proprii sau
nchiriate.
n cel de al doilea caz, aprovizionarea se poate face:
direct de la productor, n special pentru mrfurile cu un grad ridicat de
perisabilitate sau cu un consum zilnic ridicat;
prin intermediari, n cazul mrfurilor cu un sortiment complex sau al
mrfurilor provenite din alte localiti sau din import. Transportul
mrfurilor contractate se poate face cu mijloace proprii, cu cele ale
furnizorilor, iar n anumite cazuri sunt necesare mijloace de transport
special amenajate i dotate.
Procesul de aprovizionare a firmei trebuie s in cont de urmtoarele
elemente cheie: calitatea, cantitatea, preul, timpul i furnizorul.
innd cont de aceste elemente se poate spune c principalele obiective ale
managementului aprovizionrii se refer la realizarea procesului de achiziie i la
gsirea celui mai acceptabil furnizor. ndeplinirea acestor obiective presupune
3
ndeplinirea unui plan sau program de aprovizionare care trebuie corelat i cu celelalte
domenii funcionale ale firmei.
n cadrul firmei compartimentul de aprovizionare trebuie s gseasc, prin
intermediul activitilor desfurate, rspunsul la o serie de ntrebri cum ar fi: ce
vrem?, cum vrem?, ct vrem? i de unde?
Managementul aprovizionrii trebuie s in cont de dou aspecte importante:
calitatea produselor, ntruct nivelul calitativ al acestora reprezint cartea de vizit a
respectivei firme i cantitile de produse de care dispune firma. O slab gestionare a
stocurilor de produse conduce la o imobilizare de resurse financiare importante sau
poate determina apariia rupturilor de stoc, care conduc la ntreruperea furnizrii de
mrfuri ctre clienii firmei i o reducere a ncasrilor realizate de ctre aceasta.

3. Analiza i alegerea furnizorilor
Dei n prezent majoritatea mrfurilor sunt standardizate, exist nc multe
diferene ntre furnizori din punct de vedere al calitii i preurilor practicate.
De aceea, este necesar o studiere atent a potenialilor furnizori i
selecionarea celor mai adecvai dintre acetia.
Aprovizionarea firmei comerciale se poate face de la un singur furnizor sau de
la mai muli furnizori.
n cazul aprovizionrii de la un singur furnizor pot exista o serie de avantaje:
atenia deosebit acordat de ctre acesta n condiiile n care
aprovizionrile sunt ritmice i importante;
posibilitatea obinerii unor reduceri;
stabilirea unei relaii reciproce de durat ceea ce atrage dup sine
etichetarea drept client fidel.
n acelai timp pot exista o serie de dezavantaje cum ar fi cele legate de
apariia rupturilor de stoc n condiiile n care furnizorul se confrunt cu o situaie
special (incendiu, grev, faliment)
Situaia ideal pentru o firm este reprezentat de aprovizionarea de la un
furnizor principal, alturi de care s existe i o serie de furnizori secundari.
Identificarea furnizorilor firmei comerciale implic urmtoarele aciuni:
gsirea furnizorilor capabili s ofere mrfurile solicitate de ctre firm;
gruparea produselor ce pot fi achiziionate de la acelai furnizor;
lansarea cererilor de ofert;
evaluarea ofertelor primite de la diveri furnizori n funcie de anumite
criterii;
selectarea furnizorilor innd cont de pre, calitate, condiii i termene de
livrare.

4. Recepia mrfurilor
Activitatea de aprovizionare se ncheie cu recepia mrfurilor comandate ce
presupune identificarea i verificarea cantitativ i calitativ a acestora. Recepia
mrfurilor are drept obiectiv verificarea aspectelor cantitative i calitative prevzute n
contractul ncheiat ntre furnizor, beneficiar i eventual firm de transport.
Conducerea firmei comerciale desemneaz o comisie de recepie care va fi
format dintr-un reprezentant al conducerii, un merceolog i un ef de depozit.
Decizia privind recepia mrfurilor vizeaz locul recepiei, cantitatea i
calitatea produselor. n ceea ce privete alegerea locului recepiei acesta se va face
innd cont de mrimea lotului de mrfuri, ritmicitatea aprovizionrii, folosirea
eficient a mijlocului de transport i a resurselor de munc.
4
Recepia se poate face la sediul beneficiarului sau la sediul furnizorului. Poate
fi folosit i autorecepia, situaie n care beneficiarul nu desemneaz comisia de
recepie. Recepia cantitativ i calitativ a mrfurilor se va face de ctre furnizor la
sediul acestuia, ntocmindu-se un proces verbal de autorecepie.
Aceast procedur elimin cheltuielile de recepie, fiind folosit de regul
pentru produsele perisabile sau care au o periodicitate foarte mare de livrare.
Controlul cantitativ al mrfurilor pe care l implic recepia mrfurilor,
presupune verificarea concordana dintre prevederile contractuale i cantitatea de
mrfuri livrat. Acest contro, se poate face produs cu produs sau prin sondaj.
Controlul calitativ presupune verificarea calitii produselor livrate prin compararea
acestora cu standardele naionale, normele interne, mostrele omologate. Controlul
calitativ poate fi efectuat de asemenea produs cu produs sau prin sondaj.

5
GESTIUNEA STOCURILOR

1. Sarcini specifice gestiunii stocurilor

Una dintre laturile activitii operative n ntreprinderile comerciale impus, cu
necesitate, de dinamica i sarcinile ei economice o constituie promovarea unui sistem
raional, eficient de gestiune a stocurilor.
Sarcinile gestionrii stocurilor decurg din dublul caracter al procesului
stocajului care, pe de o parte este un proces economic cu rol esenial n mecanismul
circulaiei, iar pe de alt parte, o imobilizare de fonduri materiale i bneti
importante. n consecin,gestiunea stocurilor trebuie astfel conceput, nct s
asigure, simultan, soluionarea urmtoarelor sarcini:
aprovizionarea nentrerupt a produciei sau a clienilor reprezint
sarcina esenial a stocurilor de materii prime, materiale i mrfuri n
ntreprinderile comerciale, de alimentaie public i de turism. Realizarea
acestei sarcini implic studierea evoluiei viitoare a nevoilor ntreprinderii
i ncheierea cu furnizorii a unor contracte de livrare a produselor n
concordan cu nevoile astfel stabilite (cantitativ, structural i din punct de
vedere al repartizrii n timp), nct s asigure existena n stoc a
produselor solicitate, n momentul i n cantitile care sunt necesare cale
sigur de realizare a obiectivelor ntreprinderii.
evidena stocurilor reprezint o alt sarcin, dintre cele mai complexe, a
gestiunii stocurilor. Gradul de complexitate, ca i dificultatea soluionrii
acestei sarcini se explic i prin faptul c presupune crearea i exploatarea
unui sistem informaional corespunztor, adaptat exigenelor gestiunii
stocurilor.
accelerarea vitezei de rotaie - prin asigurarea dimensiunilor i structurii
stocurilor, potrivit nevoilor reale ale procesului de producie de bunuri
i/sau servicii i ale clienilor, gestiunea contribuie la reducerea timpului
ct produsele sunt oprite (sub form de stocuri n canalele de distribuie)
determinnd, n acest fel, scurtarea ciclului aprovizionare desfacere.
creterea eficienei economice a ntregii activiti trebuie s constituie,
n sfrit, obiectivul sintetic al gestionrii stocurilor. n esen, el poate fi
atins prin reducerea cheltuielilor (dobnzi i speze bancare, perisabiliti
etc.).
Din aceste sarcini ale gestiunii stocurilor decurg unele presiuni pentru o
anumit mrime a stocurilor, dup cum urmeaz:
presiuni pt. stocuri mici:
costurile de stocare;
spaiile de depozitare,
riscul degradrii mrfurilor pe durata stocrii,
sezonalitatea unor produse;
imobilizarea unor fonduri bneti.
presiuni pt. stocuri mari:
asigurarea servirii nentrerupte a clienilor;
eliminarea rupturilor de stoc;
costurile de aprovizionare, transport, recepie;
posibile rabaturi de la furnizori, atunci cnd se contracteaz loturi mari
de marf.

6
2. Rolul, funciile i natura economic a stocurilor

Conducerea i controlul stocurilor de resurse materiale reprezint, n economia
de pia, o activitate creia i se acord o atenie deosebit datorit implicaiilor
economicofinanciare importante pe care le determin formarea i deinerea lor.
Stocurile sunt cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n
depozitele i magaziile unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit
structur, pe o perioad de timp determinat, cu un anumit scop. Stocurile sunt
de fapt rezultatul activitilor de aprovizionare i de desfacere, al activitii
comerciale, n general, care sunt dependente de natura i caracteristicile materialelor
i produselor, de condiiile i modalitile de furnizare i asigurare-transport, de
strategiile care se elaboreaz pe aceast linie, n scopul ndeplinirii obiectivului de
baz specific agenilor economici. n general, scopul formrii stocurilor este diferit; la
nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naionale la
resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adpost economia
naional de influena unor factori de for major (seisme, inundaii, stare de
necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agenii
economici i constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a asigura
alimentarea continu a subunitilor de consum sau servirea clienilor n vederea
desfurrii normale a activitii i realizrii astfel a obiectivelor ce i le-au propus.
n abordarea problematicii stocurilor se are n vedere rspunsul a mai multor
ntrebri de mare interes, i anume:
care este nivelul cererilor constante i cel al cererilor variabile?
ce influen prezint cererea asupra nivelului stocurilor de materiale sau
produse?
ce servicii trebuie asigurate pentru cumprarea, aducerea i stocarea
materialelor i produselor sau pentru livrarea-revnzarea acestora din
stocuri?
ct de mari trebuie s fie stocurile?
se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor n anumite secvene
de timp ale perioadei de gestiune?
care este nivelul proteciei pentru a se preveni fenomenul de lips de stoc?
ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat?
este bine s se aprovizioneze materialele n loturi mici sau mari cum
trebuie ajustate stocurile cnd cererile sau vnzrile de produse se abat de
la previziuni?
cum programm fabricaia pentru a forma stocuri care s asigure
ritmicitate livrrilor ctre clienii constani sau vnzrii la clienii
ntmpltori?
care sunt rspunsurile la aceste ntrebri n cazul produciei continue sau
discontinue?
Formarea stocurilor de materiale i produse asigur condiii optime pentru
desfurarea, dup un sistem raional, a activitii fiecrei uniti economice; fr
stocuri nu se poate obine utilizarea judicioas a capacitilor de producie, nu se pot
satisface cererile clienilor n strict concordan cu preteniile pe care le emit, nu se
pot desfura o serie de operaii din sistemele aprovizionare i desfacere cu cheltuieli
rezonabile. Toate acestea pentru c "stocurile" ndeplinesc o "funcie vital", aceea
de "decuplare" i de "armonizare" a fluxului: "cumprarea, aducerea
(transportul), recepia-depozitarea, pregtirea pentru consum - utilizare a
materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pn la magazia de
7
produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clieni, n magazinele
proprii sau ale distribuitorilor specializai pentru desfacere-vnzare".
"Funcia vital" a stocurilor nu justific supradimensionarea lor pentru c
stocurile determin imobilizri de capital antrenat n cumprarea de materiale sau n
produsele finite stocate i nc nevndute. n mod obinuit, un mare concern industrial
dispune de stocuri a cror valoare reprezint circa 25% din capitalul investit.
Deinerea de stocuri necesit, n acelai timp, spaii special amenajate i dotate,
cheltuieli de depozitare-pstrare, taxe de asigurare, dobnzi pentru credite .a.,
amplificnd efortul investiional aferent. La aceast situaie se adaug efectele
negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest
aspect nu ar fi justificat formarea de stocuri; dar, n procesul de furnizare,
aprovizionare i utilizare a resurselor materiale, intervine influena multor situaii i
factori cu aciune permanent sau conjunctural care condiioneaz n mod "obiectiv"
necesitatea formrii de stocuri. Astfel, situaiile de for major determin, aa cum s-
a artat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naionale; periodicitatea
produciei la furnizori sau a transportului determin formarea de stocuri curente la
utilizatori; eventuala apariie a unor dereglri, perturbaii n livrrile de la furnizori
sau n transport determin formarea de stocuri de siguran la consumatori sau n
magazinele de desfacere; ntreruperea exploatrii sau a transportului ca urmare a
condiiilor naturale i de clim sau sezonalitatea produciei anumitor produse
determin formarea stocurilor sezoniere (de iarn); necesitatea condiionrii
materialelor naintea trecerii lor n consum implic constituirea stocurilor de
pregtire sau condiionare (la resursele la care proprietile fizice i chimice impun
aciunea chiar dac aceasta s-a realizat la productor).
Sunt i alte situaii care genereaz necesitatea formrii de stocuri ntre care
mai amintim, i nu n ultimul rnd, pe cea care are n vedere minimizarea
cheltuielilor de cumprare, aducere, depozitare i administrare a resurselor
materiale. Indiferent de situaie sau de factorul de influen, este necesar efectuarea
de analize i calcule economice care s determine strategia i politica n domeniul
formrii stocurilor de la o etap la alta, n funcie de noile condiii care apar pe piaa
intern i internaional de resurse materiale, de mutaiile n structura cererilor pentru
consum sau n potenialul de furnizare a lor.
Principalele "probleme" care se pun n faa agenilor economici se refer la:
stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite i nivelul acestora. Opiunile
pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mrime sau alta sunt influenate decisiv de
rspunsul la ntrebarea: "ce avantaje i ce pierderi se nregistreaz dac se stocheaz
mai mult sau mai puin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp"?
Rspunsul const n stabilirea unui "prag optim" care asigur un echilibru al efectelor
negative i pozitive specifice unei situaii sau alteia.

3. Modaliti de exprimare a stocurilor

Stocurile de producie se exprim n diferite mrimi i uniti de evaluare
fizic i valoric, n funcie de necesitatea corelrii lor cu ali indicatori; o prim
form de exprimare este n "uniti naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) i
servete la estimarea fizic a potenialului de producie, de lucrri sau servicii, care se
poate realiza din cantitatea stocat la o resurs definit. Pe aceeai baz, se asigur
determinarea necesarului de spaii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de
alte utilaje, dispozitive, instalaii pentru dotare, a necesarului de for de munc din
depozite. Stocurile fizice stau la baza comensurrii valorice a resurselor materiale
8
stocate i evidenierii astfel a fondurilor financiare i valutare care au servit la
cumprarea lor.
A doua form de exprimare este cea "valoric" (n lei, mii lei, mil.lei) prin
care se asigur evaluarea resurselor financiare i valutare antrenate de formarea
stocurilor de producie i, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca
i a dobnzilor care trebuie pltite. Exprimarea valoric permite, totodat, stabilirea,
prin nsumare, a "stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale,
determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime i materialelor, a vitezei
de rotaie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al cror nivel se
calculeaz n raport cu valoarea medie a stocului de producie. Expresia valoric este
rezultatul produsului dintre stocul de producie fizic, pentru fiecare tip de resurs
material, i preul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea preului de
cumprare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economic i pe
care aceasta le suport direct).
A treia form de exprimare este cea "n zile" prin care se evideniaz
perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoper cererea pentru consum. n
funcie de exprimarea n zile se stabilesc momentele calendaristice de declanare a
aciunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

4. Factorii de influen a nivelului stocurilor

n legtur cu "factorii" care influeneaz "nivelul" de formare a stocurilor de
producie menionm c acetia acioneaz diferit, au putere de influen mai mare
sau mai mic n raport cu natura resursei materiale, destinaia n consum i condiiile
de asigurare furnizare-depozitare-conservare. n frecvente cazuri, influena acestor
factori poate fi conjugat. Ceea ce este ns comun acestor factori este faptul c
aciunea lor se concretizeaz n cheltuieli sau pierderi care se nglobeaz n costul
produselor, lucrrilor, serviciilor, influennd nivelul acestora i implicit
rentabilitatea firmei. Ca urmare, "modelarea economico-matematic" a factorilor
trebuie s elimine influenele generatoare de cheltuieli neeconomice, astfel nct
rezultatul obinut s exprime un efort minim (cost minim) cu procesele de stocare.
ntre principalii "factori de influen" a nivelului de formare a stocurilor
menionm:
Frecvena livrrilor (aprovizionrilor) de la furnizori; aceasta trebuie
stabilit inndu-se cont de "condiiile de livrare" ale furnizorului, ct i de cele de
primire ale consumatorului. Condiiile se refer n principal la natura cererii,
momentele de consum, natura resurselor, ciclicitatea produciei i lotizarea
economic a fabricaiei la productori-furnizori, evitarea suprastocrii nejustificate
economic etc. O importan deosebit prezint modul n care furnizorul i
organizeaz livrrile ctre clienii si, att n cazul fabricaiei cu caracter continuu, ct
i a celei periodice.
Strategia n organizarea livrrilor de ctre furnizor trebuie cunoscut de
clieni, pentru ca opiunea lor s se poat adapta la posibilitile reale de livrare ale
furnizorului; totodat, furnizorul poate influena uneori chiar hotrtor nivelul
stocurilor la clienii si i implicit angajamentul financiar aferent. n acelai timp,
furnizorul trebuie s manifeste solicitudine pentru cererile clienilor care i sunt sau
pot deveni parteneri constani pe piaa de desfacere a produselor sale.
Strategiile care pot fi aplicate de furnizor n organizarea i derularea livrrilor
ctre clienii si sunt: livrarea alternativ sau simultan. Livrarea alternativ
9
conduce la formarea la clieni a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai
lungi.
Livrarea simultan acioneaz invers, fiind mai eficient pentru clieni. A
doua "strategie de livrare" necesit ns organizarea mai complex i mai ampl a
activitii de desfacere implicnd un efort suplimentar din partea furnizorului, ceea ce
nu ntotdeauna i este favorabil. De asemenea, livrarea la intervalele impuse de
strategia servirii simultane poate deveni uneori neeconomic pentru clieni, n special
pentru cei care solicit cantiti mici sau foarte mici de resurse materiale. Ca urmare,
negocierile referitoare la stabilirea intervalelor de livrare ntre furnizor i clieni
trebuie s aib n vedere asemenea aspecte, rezultatele urmnd a evidenia corelarea
intereselor ambilor parteneri.
Natura influenei celor dou strategii trebuie avut n vedere de client
(consumator) chiar n cadrul planului de organizare intern a activitii de alimentare
a subunitilor de consum de la depozitele centrale proprii; aceasta n sensul extinderii
servirii simultane care contribuie la formarea unor stocuri mici la nivelul subunitilor
de consum, prevenindu-se astfel amenajarea de spaii de depozitare prea mari.
Cantitatea minim care poate fi comandat (n vederea achiziionrii-
cumprrii) de un client unui furnizor n condiii economice avantajoase sau la
preuri accesibile. De regul, aceasta este stabilit de productor, ca reprezentnd
limita sub care fabricaia unui produs ar antrena cheltuieli de producie mai mari i
implicit preuri de vnzare mai ridicate. Acest factor defavorizeaz solicitanii de
cantiti mai mici (inferioare acestei limite) care, dac s-ar aproviziona la nivelul sau
peste aceste limite, ar trebui s-i constituie stocuri mai mari dect cele necesare n
perioada imediat, ceea ce ar conduce la amplificarea eforturilor investiionale att la
cumprare, ct i n depozitarea-pstrarea materialelor.
Pentru a se evita o asemenea situaie nefavorabil, consumatorii de cantiti
mici se pot aproviziona prin unitile en-gros care colecteaz mai multe comenzi de la
mai muli clieni. Se creeaz astfel condiii ca, prin cumulare, cantitatea rezultat care
trebuie comandat unui productor s ntruneasc condiia de a depi limita minim
impus pentru a fi produs i vndut la un pre accesibil. La fel se interpreteaz
"cantitatea minim livrabil n condiiile acordrii de rabat comercial sau de
bonificaii" din partea furnizorilor.
Capacitatea de transport a mijloacelor folosite n aducerea resurselor
materiale n corelaie cu distana de transport; corelarea impus de factor asigur
realizarea procesului de transport al resurselor materiale cu cheltuieli ct mai mici. n
consecin,mrimea stocurilor este condiionat n anumite cazuri de capacitatea de
transport n special pentru resursele materiale care se asigur din import, ca i n cazul
celor pentru care n totalul cheltuielilor de aducere i stocare, cele aferente
transportului dein ponderea esenial.
Condiiile naturale i de clim determin, de regul, formarea stocurilor de
iarn la resursele materiale a cror exploatare sau transport se ntrerupe, ca urmare a
influenei nefavorabile specifice sezonului de iarn. Nivelul de constituire a stocurilor
sezoniere de acest tip va depinde direct de durata perioadei de sezon i de mrimea
probabil a consumului aferent acesteia.
Proprietile fizico-chimice influeneaz n sensul c limiteaz durata de
stocare n timp a resurselor materiale perisabile, a celor cu termene de garanie scurte
sau a celor care, prin compoziia i structura specific, se degradeaz, dac sunt
staionate n stocuri pe o perioad mai mare de timp dect cea admis de
caracteristicile specifice.
10
Capacitatea de depozitare existent, disponibil sau care poate fi nchiriat,
limiteaz cantitatea maxim de material ce poate fi stocat la un moment dat.
Stocarea peste aceast limit nu se poate face normal dect prin extinderea spaiilor
de depozitare i amenajarea corespunztoare a acestora. Se are n vedere i
eventualitatea nchirierii de spaii suplimentare de la teri dac efortul investiional
pentru plata chiriilor i a altor cheltuieli se justific economic.
Volumul i structura produciei condiioneaz direct structura material a
stocurilor i indirect (prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de
producie i consumul mediu zilnic) nivelul de formare a acestora.
Normele de consum sau consumurile standard influeneaz indirect (prin
acelai necesar i consumurile medii zilnice) nivelul de constituire a stocurilor.
Volumul pe structur al produciei i normele de consum fac parte din
categoria de "indicatori" care:
pe de o parte, intr n corelaie cu stocul de producie privit ca un indicator
folosibil n aprecierea activitii economice a ntreprinderilor;
pe de alt parte, se transpun n factori de influen indirect sau, dup caz,
direct a nivelului i structurii stocurilor prevzute pentru constituire.
Durata de comand-aprovizionare condiioneaz nivelul de formare a
stocurilor de siguran.
Durata de condiionare-pregtire a resurselor materiale care intr sub
inciden influeneaz nivelul de formare a stocurilor de aceast natur.
Durata estimat a sezonului de iarn condiioneaz nivelul de formare a
stocului de iarn.
Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare, ca i cele de stocare
impun formarea stocurilor pe criterii economice.
Periodicitatea fabricaiei la productori condiioneaz intervalul minim la
care se pot aproviziona resursele materiale de la sursa direct, n sensul c acesta nu
poate fi mai mic fa de intervalul de reluare a produciei sau de ciclul de fabricaie
al produselor la asemenea uniti. Deci, intervalul dintre dou reaprovizionri
succesive, care st la baza dimensionrii stocului, "nu poate fi mai mic" dect
intervalul de reluare a produciei.
Factorul nu influeneaz acei consumatori care se aprovizioneaz de la uniti
en gros, care i pot crea stocuri la dimensiuni ce pot permite furnizarea continu,
indiferent de intervalul de rentregire a acestora.
Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influeneaz volumul
stocurilor care se formeaz la nivelul subunitilor de consum ale ntreprinderii sub
forma de "stocuri pentru transport intern". Aciunea este mai accentuat n cazul
unitilor economice care au subuniti de consum dispersate pe amplasamente
diferite, aflate la distane apreciabile.
Pentru "minimizarea" stocurilor de acest gen este necesar, alturi de alte
msuri, aplicarea strategiei de "servire simultan" a punctelor de consum de la stocul
central sau comun.
Interpretarea acestor "factori" se face difereniat, prin corelarea influenei lor
n funcie de natura i caracterul resursei, de sursa de furnizare i forma de
asigurare, decondiiile de economicitate impuse, de conjunctura de pe piaa intern
i internaional de resurse materiale .a.

11
MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII
n contextul actual, confruntndu-se cu o competiie extrem de puternic,
companiile caut soluii de cretere a performanelor economice, ncercnd o
reducere a costurilor de operare. Una dintre acestea este implementarea aa-numitului
Management al Relaiilor cu Furnizorii (Supplier Relationship Management).

1. Conceptul de management al relaiilor cu furnizorii

Potrivit literaturii de specialitate, cheltuielile de aprovizionare sunt considerate
printre cele mai mari n cadrul unei companii. Totodat, aceast categorie de cheltuieli
prin modificare sa, va genera o influen direct proporional la nivelul profitului unei
firme.
Din aceast perspectiv este evideniat clar importana Managementului
Relaiilor cu Furnizorii, sugestiv n acest sens fiind definiia dat acestui concept de
ctre Gartner Group managementul relaiilor cu furnizorii se refer la ansamblul
de practici specifice necesare stabilirii unui cadru de afaceri bazat pe nelegerea
necesitii relaionrii cu furnizorii diferitelor categorii de bunuri sau servicii, care
influeneaz ntr-o manier decisiv profitabilitatea unei firme.
Rolul managementului relaiilor cu furnizorii este justificat prin cteva
aspecte:
atragerea de noi furnizori, ceea ce se dovedete a fi o sarcin extrem
de dificil n contextul globalizrii, crescnd astfel complexitatea
sarcinii de identificare a celor mai buni furnizori;
stabilirea unor relaii de afaceri cu noii furnizori;
pstrarea celor mai buni furnizori i consolidarea relaiilor de
afaceri, ceea ce reprezint o condiie important pentru meninerea
avantajului competitiv al firmei;
ncheierea relaiilor de afaceri (contractuale) cu furnizorii, ceea ce
presupune analizarea a dou aspecte importante: terminarea
contractelor cu furnizorii necorespunztori ca o msur de siguran
pentru performanele companiei, dar i analiza cauzelor ce au condus la
pierderea unor furnizori valoroi.
Aceste aspecte sunt evidenie i n figura de mai jos care prezint ciclu de
via al relaiilor firmei cu furnizorii si.
Figura1. Ciclul de via al relaiilor firmei cu furnizorii














FIRMA
Furnizori
Selecia
furnizorilor
Atragerea de
noi furnizori
Pstrarea furnizorilor
valoroi
Terminarea relaiilor
contractuale cu
furnizorii
12
Managementul relaiilor cu furnizorii a fost iniial orientat spre reducerea
costurilor de achiziie i obinerea avantajului competitiv pentru o companie prin
intermediul unei relaii solide cu furnizorii si.
De exemplu, acest aspect poate fi evideniat n situaia unei companii pentru
care relaiile cu furnizorii sunt importante n procesul de dezvoltare a unui produs.
Astfel, dac materialele, componentele sau serviciile necesare nu pot fi furnizate n
concordan cu specificaiile de design, termenele de producie sau costuri
acceptabile, se va reveni la faza iniial de proiectare a produsului.
Un alt aspect ce evideniaz importana managementului relaiilor cu
furnizorii, este legat de tendina firmelor de a externaliza anumite activiti (design,
asamblare, servicii post vnzare) pentru a determina o mbuntire a performanelor
financiare i competitivitii companiei.
Studii de specialitate evideniaz faptul c la nivelul unei companii cheltuielile
de achiziie nsumeaz un procent important, n acest fel, influena furnizorilor asupra
performanelor firmei fiind semnificative. Astfel, dezvoltarea unor relaii solide cu
furnizorii se dovedete a fi o necesitate. Gestionarea problemelor specifice, se poate
dovedi , n foarte multe situaii, o sarcin dificil, ntruct implic coordonarea unor
eforturi la nivelul mai multor zone geografice.
Conform studiilor de specialitate, sectoarele de activitate n cadrul crora este
utilizat managementul relaiilor cu furnizorii sunt urmtoarele:
industria auto, n proporie de 38%;
industria media i a divertismentului 50%;
sectorul farmaceutic, produselor medicale i sntii 32%.

Implementarea managementului relaiilor cu furnizorii se dovedete a fi o
sarcin dificil n cadrul acelor companii care nu consider importana i rolul
managerilor specializai n achiziii. Exist o serie de factori care favorizeaz sau
mpiedic dezvoltarea unui sistem de management al relaiilor cu furnizorii
Un factor major care influeneaz negativ dezvoltarea unui astfel de sistem de
management este reprezentat de situaia n care personalul specializat n achiziii nu
este preocupat de implementarea unor practici de negociere a preurilor de achiziie
sau dezvoltarea relaiilor cu furnizorii, uneori favoriznd anumii furnizori. n acest
context, utilizarea managementului relaiilor cu furnizorii nu ar fi posibil sau
dezvoltarea sa ar fi una extrem de lent.
n companiile n care accentul se va pune reducerea costurilor de achiziie,
parteneriatele de afaceri sau prospectarea pieelor de aprovizionare, un astfel de
sistem poate fi folosit cu succes. Chiar i n aceste condiii, utilizarea acestui sistem
poate fi blocat datorit unei susineri reduse din partea managementul de vrf al
companiei. Aceast situaie este caracteristic acelor firme n cadrul crora managerii
executiv nu apreciaz o strategie axat pe valorificarea superioar a pieelor de
aprovizionare ca fiind generatoare de avantaje competitive.









13
2. Procesele specifice Managementului Relaiilor cu Furnizorii

Literatura de specialitate evideniaz urmtoarele procese specifice ale
managementului relaiilor cu furnizorii:
Abordarea integrat a proiectrii produselor presupune integrarea
problemelor de aprovizionare n procesul de proiectare a acestor produse, n
acest fel reuindu-se o reducere a costurilor implicate;
Identificarea furnizorilor scopul acestui proces este de a stabili potenialii
furnizori, realiznd, n acelai timp, o clasificare a acestora n funcie de
diferite criterii:
costuri;
capaciti de producie;
termene de livrare;
garanii privind calitate produselor.
n urma ierarhizrilor efectuate, innd cont de aceste criterii se pot solicita
diferiilor furnizori oferte.
Selecia furnizorilor acest proces implic formularea urmtoarelor cereri
din partea firmei ctre potenialii furnizori:
cerere de preuri se solicit oferte de preuri pentru diferite produse.
n general, va fi selectat furnizorul cu cea mai mic ofert de pre;
cerere de ofert se solicit potenialilor furnizori naintarea unor
oferte n care s fie specificate pe lng preuri i o serie de alte
informaii privind compania respectiv, precum solvabilitatea,
capaciti de producie stocuri i termen de livrare etc. Alegerea
furnizorului se va face n urma evalurii ofertei sale conform unui set
de criterii;
cerere de informaii presupune emiterea unei simple solicitri de
informaii referitoare la produsele i/sau serviciile oferite de ctre
furnizori, fr a solicita i cotaii de preuri.
Negocierea reprezint procesul n urma cruia se va ncheia un contract ntre
firm i furnizorul selectat prin parcurgerea etapelor anterioare. Contractul va
include prevederi referitoare la aspecte de natur logistic, termen de plat,
calitatea produselor i/sau serviciilor, precum i alte clauze cu un caracter
special.

Demersul unei companii de a dezvolta un management eficient al relaiilor cu
furnizorii trebuie s se bazeze pe contientizarea i analizarea ctorva factori, prin
intermediul crora s poat fi stabilite i dezvoltate aceste relaii. ntre aceste criterii
pot fi menionate:
preul n selectarea furnizorilor, de cele mai multe ori, preul este considerat
un factor decisiv, ns a transforma acest element n unicul criteriu pentru
derularea unei afaceri i mai ales ncercrile de menine cu orice mijloace
acest pre la un nivel ct mai jos, pot conduce ntr-un final la deteriorarea
relaiilor cu respectivul furnizor;
sigurana acest criteriu conduce la alegerea unui furnizor care va expedia
ntotdeauna numrul corect de produse, la termenele solicitate i n starea
prevzut n contracte. n vederea ndeplinirii acestui criteriu, este de preferat
alegerea unui furnizor de talie mare, care poate onora nelegerea chiar i n
cazul n care se confrunt cu anumite probleme. Nici varianta alegerii unei
companii mici drept furnizor nu reprezint o opiune de neglijat din
14
perspectiva acestui criteriu, o companie mic, aflat n expansiune, i va trata
cu foarte mare atenie clienii;
stabilitatea n alegerea furnizorilor sunt preferate acele companii aflate pe
pia de mult timp. Experiena managementului unei astfel de firme, precum i
reputaia sa pe pia reprezint indicatori pozitivi pentru respectiva companie;
localizarea distana la care este plasat un anumit furnizor poate influena
decisiv posibilitatea relaionrii cu acesta prin intermediul costurilor
suplimentare ce pot interveni n aprovizionarea cu mrfuri. Mai mult n
situaia n care mrfurile sunt solicitate ct mai rapid distana poate constitui o
problem. Exist ns i situaii n care anumii furnizori ofer transport gratuit
pentru anumite cantiti comandate, aceast situaie putnd fi exploatat
favorabil prin gruparea mai multor comenzi;
competena relaionarea cu firme furnizoare care ndeplinesc acest criteriu
presupune alegerea acelor firme care ofer cele mai noi i avansate produse
sau servicii. Totodat, aceste firme vor urmri stimularea cooperrii n vederea
dezvoltrii ambelor afaceri.

3. Planul de management al relaiilor cu furnizorii

Dezvoltarea unui management al relaiilor cu furnizorii efectiv i eficient la
nivelul unei companii, presupune utilizarea unui plan al relaiilor cu furnizorii,
adaptat fiecrui furnizor n parte. Un astfel de plan cuprind urmtoarele etape:
Iniierea unei relaii pe termen lung n general, pentru de
dezvoltarea unei relaii de lung durat cu furnizorul, o companie
trebuie s aib n vedere un astfel de parteneriat nc din momentul
nceperii negocierilor i semnrii contractului.
Stabilirea unui plan preliminar al relaiilor n acest sens trebuie
avute n vedere cteva elemente. n primul rnd, trebuie definit scopul
unei astfel de relaii, ce va fi neles i asumat de ambele pri. Apoi
este necesar elaborarea unui rezumat al prevederilor contractuale ce
urmeaz a fi discutate, analizate i negociate. n final, trebuie
identificate persoanele care vor coopera cu respectivul furnizori
Identificarea nivelului de cooperarea ntre companie i furnizor
este necesar ca fiecare dintre pri s neleag ce anume este necesar
pentru a dezvolta un parteneriat de succes. n funcie de modul n care
prile doresc s interacioneze, poate fi iniiat un parteneriat care se
poate situa la un nivel mini, mediu sau nalt de interaciune.
Stabilirea unei echipe care s gestioneze relaia cu furnizorul
membrii echipei vor avea roluri i responsabiliti bine stabilite, care
vor viza soluionarea unor probleme care pot aprea n derularea unui
parteneriat cu furnizorul.
Implementarea planului n aceast etap are loc prezentarea ctre
viitorul furnizor a elementelor stabilite n etapele anterioare. n
condiiile n care se va obine acordul acestuia, se va trece la
ndeplinirea obiectivelor, stabilindu-se i o serie de modaliti de
evalua a rezultatelor obinute.
Reevaluarea relaiei n concordan cu obiectivele iniiale i
rezultatele obinute implementarea cu succes a unui astfel de plan
presupune o revizuire periodic a acestui pentru a determina ce anume
15
merge bine i ce aspecte trebuie modificate. Este indicat o ajustarea
periodic a scopurilor i obiectivelor prilor implicate.

Utilizarea unui plan de management al relaiilor cu furnizorii, poate aduce unei
companii economii importante n procesul de stabilirea i atragere a furnizorilor. n
acest fel, o firm poate identifica acei furnizori cheie, ce pot contribui decisiv la
creterea performanelor firmei i obinerea avantajului competitiv de care aceasta are
nevoie n contextul economic actual.

*
* *

Importana managementului relaiilor cu furnizorii este evideniat, n
contextul competiiei globale, de faptul c firmele urmresc reducerea cheltuielilor de
aprovizionare, economiile rezultate putnd fi la fel de importante ca i domeniul
vnzrilor pentru o companie.
Utiliznd un sisteme de management al relaiilor cu furnizorii, companiile pot
reduce costurile, pot de dezvolta produse inovatoare, genera economii legate de
stocarea produselor i i pot asigura aprovizionarea cu produse greu de obinut n
mod obinuit. Totodat, specialitii apreciaz c o firm poate obine economii
importante prin derularea unui proces de achiziie transparent, derulat la intervale
reduse.
Implementarea unui sistem eficient de management al relaiilor cu furnizorii
conduce la mbuntirea profitabilitii firmei, cotei de pia de inute i reputaiei
unei companii.



16
ASPECTE ETICE N MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII I
CLIENII FIRMEI


1. Etica i sistemul de valori al firmei

Conceptul de etic reprezint acea parte a filozofiei ce studiaz fundamentele
moralei, adic ansamblul de reguli, credine i valori ce funcioneaz ca norme ntr-o
societate.
Valorile reprezint ceea ce este demn de stim pe plan social, ceea ce este
considerat adevr, bine, frumos.
n cadrul culturii firmei, sistemul de valori ocup un loc central. Sistemul de
valori al firmei este stabilit de ctre managementul firmei i i pune amprenta asupra
eticii n afaceri, definind regulile i principiile care guverneaz conduita n afaceri.
Complexitatea vieii economic-sociale face uneori, extrem de dificil definirea
a ceea ce este corect sau incorect. Evaluarea conduitei morale, la modul general,
depinde de standardele specifice acceptate de societate. Datorit faptului c, n
anumite momente, societatea, sub presiunea unor factori conjuncturali, poate fi supus
unor schimbri brute, pentru anumite perioade sistemele tradiional de valori pot
suferi schimbri. Este posibil ca anumite elemente apreciate de obicei ca nonvalori s
devin componente ale sistemului de valori al societii.
Sistemul de valori al firmei este corelat cu etica n afaceri prin intermediul
urmtoarelor elemente:
- imaginea firmei se refer la importana acordat onestitii n relaiile de
afaceri, respectiv cunoaterii i aplicrii standardelor de etic;
- salariaii - interesul firmei fa de climatul de munc, utilizarea normelor de
etic n angajarea, promovarea, transferurile, schimbrile din funcii,
demiterile, sanciunile personalului. De asemenea, se au n vedere
integritatea i respectul n raporturile dintre salariai responsabilitatea i
corectitudinea n soluionarea conflictelor;
- clienii - acest aspect vizeaz responsabilitatea firmei fa de angajamentele
privind calitatea i preul produselor/serviciilor; informarea corect asupra
coninutului produsului i asupra preului, cinstea n vnzri i n practicile d
marketing; onestitatea n domeniul contractrii i livrrii produselor;
- proprietarii - corectitudine n stabilirea i mprirea profitului; onestitate n
utilizarea capitalului firmei, probitatea i comportament moral n caz de eec
i n asumarea cotei de risc;
- comunitatea - asumarea responsabilitii fa de protecia mediului, sprijin
bnesc i material pentru serviciile de sntate, educaie, nvmnt, cultur.
Transferul principiilor eticii n practica firmelor impune o serie de aciuni ce
trebuie iniiate de ctre managementul firmei:
formularea clar a unui cod de conduit n afaceri i utilizarea sa n diferite
situaii, n scopul promovrii unui comportament moral n rndul
angajailor;
iniierea unor programe de pregtire n domeniul normelor de etic pe care
firme le promoveaz n afacerile pe care le desfoar;
definirea cu claritate a obiectivelor individuale ale angajailor, n scopul
clarificrii sarcinilor care le revin, evitndu-se astfel orice ambiguitate sau
posibilitatea de atrasa sarcini imposibil de realizat, situaie ce poate
conduce la comportamente imorale din partea angajailor;
17
managerii firmei trebuie s fie exemple de comportament etic pentru ceilali
componeni ai organizaiei;
utilizarea normelor etice n procesul de evaluare a personalului;
dezvoltarea unor mecanisme de comunicare i motivarea care s stimuleze
angajaii n promovarea unei conduite corecte n afaceri.
Recurgerea la astfel de mijloace va conduce la promovarea eticii n activitatea
firme, normele specifice devenind parte integrant a culturii organizaiei.

2. Factorii care influeneaz aplicarea normelor eticii. Clasificarea
firmelor din acest punct de vedere

Conduita n afaceri a unei firme i implicit modul n care va promova normele
de etic n activitile sale sunt influenate de o serie de factori:
Cadrul legislativ numrul i calitatea reglementrilor legale, concordana
acestora cu starea real a domeniului n cauz, pot favoriza sau contracara
comportamente neetice n afaceri;
Factori conjuncturali standardele etice pot fi diferite n funcie de
regimul politic, economic, religie, nivel d civilizai etc. Marile firme au
creat coduri proprii de etic n afaceri bazate pe valori universal
recunoscute, care au devenit adevrate cri de vizit pentru firmele
respective;
Caracteristicile indivizilor fiecare persoan i dezvolt propriul set de
valori. Acesta este supus influenelor provenite din partea persoanelor cu
care interacioneaz, a celor rezultate din evoluia valorilor naionale i
internaionale. Stabilitatea setului de valori individuale este influenat de
structura psihic a individului dar i de sistemul de educaie;
Documentele de formalizare a structurii organizatorice prevederile i
regulamentele interne, ca mecanisme de oficializarea a poziiei deinute de
ctre individ n cadrul organizaiei pot promova valorile etice, crendu-se i
consolidndu-se comportamente etice n activitatea firmei i nu numai;
Concepia managementului superior asupra responsabilitii sociale a
firmei i raportul cu profitabilitatea n condiii economice normale, o
firm care se dovedete a fi responsabil social, demonstrnd un
comportament etic n afaceri va beneficia de ncrederea angajailor,
clienilor, partenerilor, societii n ansamblu. Comportamentul etic al
firmei se va reflecta n profitabilitatea activitilor sale.

Din punct de vedere al modului n care firmele promoveaz normele de etic
n activitile pe care le desfoar ele se pot clasifica astfel:
Firme imorale ignor normele eticii, chiar pe cele legale,
responsabilitile sociale, urmrind cu orice pre profitul;
Firme orientate spre respectarea prevederilor legale urmresc s
evite sanciunile legale, dect s respecte normele etice;
Firme responsabile promoveaz conceptul de responsabilitate social,
de cele mai multe ori, din dorina de remedia imaginea deteriorat de
aciuni mai puin morale ntreprinse n trecut;
Firme orientate spre respectarea eticii - sunt preocupate de gsirea i
meninerea unui echilibru profit/responsabilitate;
Firme etice reuesc s promoveze un real echilibru ntre profit i
responsabilitate.
18
Realitatea a demonstrat c datorit aciunii factorilor conjuncturali o firm
poate trece foarte uor de la un stadiu superior la unul inferior i invers.

3. Aspecte legate de etic n activitatea firmelor

n activitatea firmei problemele etice care intervin pot fi grupate pe
urmtoarele niveluri:
Nivelul legalitii presupune respectarea reglementrilor legale, ceea ce
implic un nivel minim de comportament etic;
Nivelul regulamentelor interne implic stabilirea standardelor etice, a
regulilor i procedurilor specifice n conformitate cu acestea i care vor fi
consemnate n fiele posturilor i contractele de angajare.
Nivelul definirii codului de conduit - firma comercial va defini codul
de conduit etic prin intermediul cruia standardele etice sunt
operaionalizate;
Nivelul contiinei sociale firma va urmri ca, prin activitatea sa, s
genereze beneficii nu numai pentru sine sau clieni, ci i pentru
comunitatea locala sau regiunea n care i desfoar activitatea;
Nivelul proactiv cel mai nalt nivel, la care o firm prin intermediul
standardelor etice pe care le impune i codurilor de conduit pe care le
aplic devine un model de urmat pentru alte firme.
Firma are urmtoarele responsabiliti n direcia aplicrii normelor de etic n
cadrul activitii sale:
- bunurile comercializate trebuie s asigure un nivel minim de securitate n
exploatare;
- mesajul furnizorului nu trebuie s conin nici o informaie eronat sau
deformat n mod intenionat, trebuind s aduc la cunotina
consumatorului toate calitile importante ale produsului respectiv;
- contractele nu trebuie concepute pentru a fi n defavoarea consumatorilor, ci
trebuie s permit satisfacerea intereselor ambelor pri. Mai mult chiar ar
trebui s permit consumatorului s beneficieze de compensaii pentru
eventualele pa gube pricinuite de utilizarea produsului respectiv;
- furnizorii trebuie s fie receptivi la reclamaiile clienilor i s ncerce s
rezolve toate probleme aprute, cutnd s determine cauzele satisfaciei sau
insatisfaciei clientului fa produsele/serviciile oferite;
- poluarea mediului generat de distribuirea, utilizarea sau dezafectarea
produselor trebuie meninut la un nivel minim;
- furnizorii de produse/servicii au un rol important n educarea
consumatorilor. Firmele care ofer produse sau servicii de nalt calitate i
la preuri acceptabile i vor informa clienii cu privire la acestea.

Aspectele legate de etic pot fi foarte bine exemplificat n cazul firmelor
comerciale a cror activitate principal este vnzarea. Realizarea obiectivelor
specifice acestei activiti implic i soluionarea unor probleme de etic. Cele mai
frecvente probleme de etic care intervin n activitatea de vnzare sunt enumerate mai
jos:
Mita cadouri din parte furnizorilor, comisioane i rabaturi mai puin
clare;
19
Lipsa de onestitate manipularea celor din jur, conflictul dintre
interesele personale i cele ale companiei, convingerea clienilor de a
cumpra produse care nu le sunt necesare;
Necinstea ascunderea adevrului privind calitile
produselor/serviciilor oferite n scopul de a-i face s comande ceva;
Preuri nejustificate modificarea preurilor n funcie de situaie,
coborrea lor sub nivelul celor practicate de ctre firmele concurente sau
creterea nejustificat a acestora argumentnd c acestea ar avea o
calitate superioar celor oferite de ctre alte firme;
Produse necorespunztoare produse care nu aduc beneficii clienilor,
care ncalc norme de securitate n exploatare sau care sunt prezentate ca
avnd parametrii de performan care nu exist ns n realitate;
Probleme de personal legate de angajarea, disponibilizarea i
evaluarea angajailor;
Probleme de confidenialitate tentaia de a obine sau utiliza
informaii cu caracter confidenial, de exemplu despre activitatea
firmelor concurente;
Probleme de reclam inducerea n eroare a clienilor, depirea
graniei dintre exagerare i nelciune;
Manipularea datelor distorsionarea, falsificarea cifrelor sau utilizarea
cu rea credin a statisticilor sau a altor informaii similare;
Probleme legate de achiziii condiionarea unei achiziii prin diveri
termeni pe care un furnizor este silit s i accepte.
Problemele menionate anterior sunt, aa cum am precizat, cele mai frecvente,
ns n activitatea de vnzare acestea sunt mult mai numeroase. Soluionarea lor este
foarte important deoarece promovarea normelor de etic poate aduce firmei reale
avantaje.

20
FUNCIA DE ACHIZIIE

1.Rolul i responsabilitatea funciei de achiziie

Funcia de achiziie vizeaz asigurarea ntreprinderii cu materii prime,
materiale, subansamble, servicii etc., n condiiile i n termenii cei mai avantajoi.
Avnd ca obiect satisfacerea cererilor utilizatorilor, funcia de achiziii este
responsabil de toate contractele care implic efectuarea cheltuielilor pentru
procurarea de bunuri si servicii necesare ntreprinderilor (materii prime, materiale,
subansamble, furnituri, piese, produse finite, servicii etc.). dei, n mod curent,
personalul de achiziie nu este implicat n procesul de procurare a unor subansamble
sau materiale noi, sofisticate, firmele ar trebui s aloce mai muli bani pentru
pregtirea acestuia, n vederea creterii profesionalismului su pentru a negocia i
selecta i astfel de oferte.
Tocmai pentru a facilita un astfel de demers, specialitii recomand elaborarea
i utilizarea unui manual al cumprtorului/achizitorului, n care s se prevad
principiile i procedurile care trebuie respectate, n orice situaie de cumprare,
manual conceput ca un document unic, care s conin toate indicaiile referitoare la
exercitarea activitii de cumprare, n cadrul funciei de achiziie. Acest manual va
avea rolul de a explica principiile dup care trebuie s se ghideze agenii de
cumprare n activitatea lor zilnic, principii n rndul crora se detaeaz
urmtoarele:
atitudinea n serviciu, referitoare la calitatea prestaiei achizitorului;
respectul deontologic, cinstea i corectitudinea achizitorilor fiind esenial,
ei constituind, n fapt, un vector de imagine al firmei utilizatoare;
cumprarea la cea mai bun valoare (privit ca raport ntre preul unui
element produs i posibilitatea sa de a ndeplini corect specificarea de
performan), ceea ce presupune competene tehnice deosebite;
absena reciprocitii comerciale, referitoare la obligativitatea firmei de a
vinde produsele numai prin acceptarea unui anumit furnizor;
ecologia, respectiv protejarea mediului, evitarea, pe ct posibil a efectelor
negative asupra acestuia.

2.Caracteristici ale personalului din sectorul de achiziii

Ca si n situaia forelor de vnzare, procesul de recrutare a personalului
vizeaz o serie de aspecte specifice, n rndul crora se evideniaz urmtoarele:
nivelul de pregtire (care trebuie s corespund cu gradul de
complexitate al achiziiei);
experiena profesional (de la firm la firm i de la caz la caz, se poate
opta fie pentru angajarea unui personal lipsit de experien, dar care poate
fi educat n spiritul firmei, fie pentru angajarea unor profesioniti cu
experien, formai deja de ctre alte ntreprinderi);
abilitile de comunicare i competena lingvistic (mai ales pentru
furnizori externi).
n ceea ce privete sursele de recrutare, firmele pot opta pentru o recrutare
intern, extern sau mixt, n funcie de criteriile la care trebuie s rspund fiecare
angajare.


21
3.Evaluarea personalului din sectorul de achiziii

Evaluarea activitii profesionale se poate face att sub aspect cantitativ, ct i
sub aspect calitativ.
Evaluarea cantitativ, se realizeaz, de regul, pe baza urmtorilor indicatori:
mrimea cheltuielilor efectuate pentru activitile de
pregtire/perfecionare profesional, de-a lungul a dou perioade
consecutive;
ponderea cheltuielilor de pregtire a personalului achizitor, n cadrul
cheltuielilor globale de pregtire;
numrul de zile de perfecionare/achizitor/an;
numrul de zile de perfecionare/vechimea n stagiu a achizitorilor;
numrul de achizitori care au urmat un curs de perfecionare n ultimii doi
ani.
La aceti indicatori se pot aduga si alte modaliti de evaluare cum ar fi:
numrul de contacte cu furnizorii firmei;
cifra de afaceri realizat de achizitori;
timpii de negociere etc.
Din punct de vedere calitativ, evaluarea urmrete o serie de aspecte legate de
conduita moral a angajailor, de comportamentul pe care l au n timpul negocierilor,
n relaiile cu ceilali angajai etc.
Ei trebuie s cunoasc regulile acceptate n etica afacerilor, cu att mai mult
n situaia n care vor negocia cu furnizori externi (s cunoasc regulile de politee,
s refuze cadourile sau alte gratificaii, s elimine profitul personal, s evite
conflictele de interese, s aib o conduit corespunztoare n interiorul i n afara
grupului profesional etc.).

22
COMPORTAMENTUL DE ACHIZIIE AL FIRMEI

1.Caracteristicile actului de achiziie

Elaborarea cu succes a unei strategii eficiente de marketing are la baz
nelegerea mecanismului de fundamentare a actului de cumprare organizaional.
Specialitii trebuie s realizeze armonizarea ofertei cu cerinele clienilor
organizaionali i s cunoasc, pe ct posibil, comportamentul de cumprare al
acestora.
Actul de achiziie organizaional are o serie de caracteristici specifice. Dintre
acestea, amintim:
- clienii sunt, n general, mai puini dect n cazul bunurilor de consum i sunt
profesioniti, specializai i buni cunosctori ai produselor oferite inclusiv de ctre
concureni, ceea ce le permite s discearn ntre alternativele posibile, conform unor
criterii specifice; de aici, deriv importana capital pe care o are fiecare client pentru
firma-vnztoare (pierderea unui client poate genera consecine mult mai grave dect
n cazul bunurilor de consum);
- decizia de a achiziiona se fundamenteaz mult mai complex, particip un numr
mai mare de persoane, aflate la diferite niveluri de decizie n firma achizitoare, ceea
ce conduce la desfurarea actului de vnzare pe mai multe planuri i ngreuneaz
munca de convingere depus de reprezentanii firmei ofertante;
- achiziia de produse industriale are un pronunat caracter raional, primeaz deciziile
fundamentate pe criterii strict economice i tehnic-calitative (nivelul costului, raportul
calitate-pre, condiii avantajoase de plat, service asociat etc.);
- achiziia industrial implic riscuri mult mai mari, datorit gradului ridicat de
complexitate tehnic a produselor; pot aprea pe parcursul procesului de producie sau
execuie complicaii sau incidente neprevzute;
- oferta este ajustat de ctre firma vnztoare conform cerinelor determinate de
nevoile specifice ale fiecrui achizitor, ceea ce implic necesitatea unei mai mari
flexibiliti a activitii ofertanilor; de altfel, o particularitate a acestor achiziii const
n oferirea de soluii individuale i produse personalizate pentru anumii cumprtori;
- actul de achiziie implic o anumit reciprocitate, n sensul c, pentru derularea unor
contracte ferme, pe termen lung, ofertantul acord cumprtorului n anumite condiii
precis determinate, o serie de faciliti de natur tehnic (de exemplu, asigurarea
service-ului) sau economic: discount-uri, bonusuri, exclusiviti n folosirea unor
bunuri etc. (un exemplu de reciprocitate poate fi cazul n care o firm de automobile
cumpr cauciucuri numai de la un furnizor, care, n schimb, achiziioneaz maini de
la firma n cauz); produsele sunt oferite, n general, nsoite de pachete complexe de
prestaii, crendu-se relaii strnse de cooperare ntre ofertani i clieni.

2.Etapele procesului de achiziie

Comportamentul de achiziie al unei organizaii reprezint rezultanta deciziilor
factorilor responsabili din cadrul organizaiilor privitor la cumprarea de mrfuri i
servicii.
Procesul de achiziie organizaional se deruleaz n mai multe etape, dup
cum urmeaz:
a. Definirea profilului achizitorului.
Conform celor specificate anterior, decizia de a achiziiona se ia de ctre
anumite persoane, bine pregtite din punct de vedere profesional, cu abiliti de
23
comunicare specifice, care constituie grupul de decizie (G.D.), numit i centru de
achiziii (C.A.), a crui componen variaz de la caz la caz.
n structura unui grup decizional exist cinci categorii de roluri funcionale:
- utilizatorii, respectiv persoane care utilizeaz efectiv produsul n cauz;
- factorii de decizie, respectiv persoane care dein autoritatea de a alege furnizorul sau
tipul de produs;
- factorii de influen, constituii din persoane care furnizeaz informaii i adaug
criterii de decizie pe parcursul procesului;
- achizitorii, respectiv persoane care dein autoritatea de execuie a contractului de
achiziie ncheiat;
- factorii de blocare, respectiv persoane cu rol de paznicicare controleaz circuitul
informaional, blocnd sau, dup caz, nlesnind accesul ctre membrii grupului de
decizie sau achizitori ale cror aprobri trebuiesc obinute de ctre furnizori nainte de
a-i contacta pe ceilali membri ai grupului de decizie.
Cnd este cazul s se ia decizii mult mai importante, structura grupului devine
mai complex, iar cnd produsul care trebuie achiziionat ncorporeaz un nalt grad
de tehnicitate, se recomand o colaborare mult mai strns ntre furnizor i membrii
compartimentului tehnic, astfel nct s fie aleas varianta optim i, implicit,
primirea comenzii.

b. Elaborarea deciziei de cumprare.
Procesul de elaborare a deciziei de cumprare se afl n strns legtur cu
fazele procesului de cumprare.
Procesul decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- Recunoaterea problemei (necesitii achiziiei), fie cu ajutorul factorilor interni, fie
cu ajutorul factorilor externi. Un proces intern de recunoatere conduce, de obicei, la
un comportament activ (de exemplu, contientizarea de ctre un factor intern a
faptului c firma are o capacitate insuficient de producie, poate determina decizia de
a achiziiona utilaje suplimentare); pe de alt parte, factorul extern poate permite
relevarea necesitii unei anumite achiziii (de exemplu, un reprezentant de vnzri al
unei firme ofertante poate demonstra c, prin achiziionarea unui anumit produs oferit
de aceasta, firma achizitoare poate realiza economii bneti, de timp, sau micorarea
costurilor de ntreinere).
- ntocmirea specificaiei tehnice a produsului i determinarea mrimii comenzii. n
aceast etap, n care grupul decizional. ntocmete descrierea parametrilor achiziiei,
agentul de vnzri al firmei ofertante trebuie s dea dovad de abilitate n influenarea
modului de alctuire a specificaiilor, astfel nct s poat oferi firmei un avantaj
important n fazele ulterioare ale procesului decizional.
- Cutarea i verificarea potenialilor furnizori, proces care poate varia n limite destul
de largi. Cu ct produsul este mai scump i mai complex din punct de vedere tehnic,
cu att este mai mare volumul investigaiilor care trebuiesc ntreprinse.
- Obinerea si analizarea propunerilor de ofert, solicitate de ctre firma cumprtoare,
n urma identificrii potenialilor furnizori, ale cror produse corespund cerinelor
firmei.
- Evaluarea ofertelor i alegerea furnizorului, n urma unor criterii de selecie
considerate importante de ctre membrii grupului decizional. Aceste criterii pot fi de
natur funcional (tehnico-economic) i anume: calitate (importana acordat
calitii n evaluarea unei oferte este reliefat prin conceptul de management al
calitii totale -M.C.T.-), pre (difer de la caz la caz dup importana achiziiei; de
exemplu, n cazul unui echipament, importante sunt performanele sale, n timp ce
24
materialele i subansamblele se difereniaz dup pre), ritmicitatea livrrilor
(deoarece ntreruperile n procesul de producie i timpii mori determin un cost
major, este preferabil o ofert cu pre mai mare dar livrat ritmic), sau, mai rar, de
natur psihologic (emoional), n legtur cu asumarea riscului privind performana
produsului sau a eventualelor critici din partea colaboratorilor de serviciu (chiar
simpatiile i antipatiile personale fa de reprezentantul firmei vnztoare sau
conflictele inter/intra nivele de decizie, cum ar fi nenelegerile dintre factorii de
decizie din compartimentele tehnice i, respectiv, cele economice din firm).
- Stabilirea procedeului standard de lansare a comenzilor, etap n care sunt stabilite
detaliile privind modalitile de plat i livrare a produsului i care implic
responsabiliti ale compartimentului de aprovizionare.
- Feed-back si evaluare a performanelor produsului.

c. Determinarea tipului de situaie de cumprare.
n literatura de specialitate, se consider c achiziiile industriale sunt de trei
tipuri, denumite i clase de cumprare: cumprare repetat direct, cumprare repetat
modificat i sarcin (achiziie) nou.
- cumprarea repetat direct apare n cazul n care firma cumpr din nou un produs
pe care l-a mai achiziionat anterior, pe baza unei rutine, de la un furnizor acceptat i
aprobat deja, datorit satisfaciilor oferite de achiziia anterioar;
- cumprarea repetat modificat apare n cazul n care cumprtorul dorete s
modifice anumite caracteristici legate de performanele produsului sau de anumite
clauze contractuale, ceea ce conduce la schimbarea procedurii de rutin;
- sarcina (achiziia) nou este caracteristic situaiei n care cumprtorul
achiziioneaz pentru prima dat un anumit produs/serviciu, ceea ce conduce la
alocarea unui timp suplimentar pentru luarea deciziei si la creterea numrului de
decideni i, implicit la dificulti sporite pentru firma ofertant.

d. Evaluarea altor influene asupra comportamentului de achiziie al
firmei.
Comportamentul de achiziie al firmei mai este influenat de cel puin dou
elemente:
tipul de produs (n mod normal, participarea personalului aflat la nivele de
superioare de conducere la luarea deciziei de achiziionare are loc n cazul
mijloacelor de producie sau a anumitor materiale noi, care presupun o
modificare semnificativ a activitii firmei, n timp ce, pentru produsele
i serviciile destinate reparaiilor sau ntreinerii zilnice, se folosesc mai
des contractele-cadru)
importana achiziiei (modul de percepere a riscului implicat de o alegere
greit a furnizorului, dintr-o multitudine de oferte alternative).

3.Evoluii n practica de achiziii

Achiziiile firmelor se pot face n mai multe moduri, putndu-se distinge ntre
urmtoarele practici de achiziie:
a. Aprovizionarea n sistem J.I.T. (just in time, respectiv exact la
momentul potrivit), are scopul de a limita nivelul stocurilor, prin organizarea unui
sistem de aprovizionare prin care materialele i piesele componente sunt livrate pe
msur ce devin necesare n procesul de producie. Astfel, costurile de stocare se
reduc simitor i au drept consecin creterea nivelului profitului. Totodat, se
25
mbuntete nivelul calitii produciei, deoarece evaluarea furnizorilor se realizeaz
conform capacitii lor de a livra produse superioare din punct de vedere calitativ.
Condiia ca efectele sistemului de aprovizionare n sistem J.I.T. s fie pozitive
este aceea c necesit o integrare concomitent att a activitii de achiziie, ct i a
celei de producie, o respectare riguroas a graficelor de livrri si realizarea unei
aprovizionri ritmice i n timp util.

b. Planificarea necesarului de materiale constituie un sistem de achiziie
care presupune recurgerea la sisteme computerizate pentru programarea comenzilor,
livrrilor i stocurilor de produse (de obicei se recurge la metode de previzionare
statistic a cererii, la modele probabilistice si modele bazate pe comenzi cantitative).
Acest sistem se bazeaz pe obinerea a trei tipuri de informaii:
graficele de producie (n care sunt prezentate cantitile sptmnale de
produse finite realizate) ;
situaiile privind necesarul de materiale (n care sunt specificate toate
materialele necesare realizrii produsului finit, pe etape de producie) i
fiele articolelor din stoc (n care sunt indicate situaiile curente ale
stocurilor, cantitatea i data la care s-au fcut comenzi privind articolele
respective, timpii de livrare etc.).

c. Achiziia centralizat constituie un sistem de achiziie la care se recurge n
situaia n care ntr-o organizaie exist mai multe diviziuni structurale care au cerine
comune iar achizitorul i poate consolida poziia de negociere n cazul achiziiilor n
cantiti mari. Totodat, centralizarea permite concentrarea eforturilor specialitilor
achizitori asupra unui singur grup de produse i, implicit, cunoaterea n detaliu a
costurilor specifice i a activitii furnizorilor alei, acordndu-se o atenie deosebit
relaiilor pe termen lung cu aceti furnizori.



26
ABORDRI STRATEGICE N MANAGEMENTUL ACHIZIIILOR

1.Necesitatea abordrii strategice n domeniul achiziiilor

Importana managementului relaiilor cu furnizorii la nivelul unei companii
este evideniat de semnificativele economii ce pot fi realizate n procesul de achiziie
i care influeneaz performanele firmei. Dezvoltarea unui sistem eficient de
management al relaiilor cu furnizorii poate fi privit drept o garanie a meninerii
unui avantaj competitiv bazat pe costuri, dar i pe calitate. Ca atare abordarea
strategic a acestui domeniu se manifest ca o preocupare constant la nivelul
firmelor competitive.
Conceperea unei strategii eficiente n managementul relaiilor cu furnizorii, se
bazeaz pe urmtoarele aspecte:
analiza bazei de aprovizionare n vederea identificrii de noi oportunitii,
ceea ce presupune o abordare strategic a activitilor de aprovizionare;
dezvoltarea unui sistem informaional adecvat la nivelul sistemului de
aprovizionare al firmei;
segmentarea furnizorilor firmei n vederea ajustrii relaiilor cu acetia.
Diferii furnizori necesit dezvoltarea unor relaii diferite;
evaluarea i perfecionarea procesului de aprovizionare pentru fiecare
categorie de furnizori n parte;
monitorizarea activitilor de aprovizionare n scopul ameliorrii eficienei
acestora.

Creterea preturilor are un impact mai puternic dect oricnd asupra
companiilor. Costurile la utiliti, asigurri, bunuri de larg consum si combustibili au
crescut.
Ce planuri trebuie sa fac o companie pentru a pstra profiturile la acelai
nivel sau chiar pentru a le creste n ciuda acestei creteri de cost?
Reducerea cheltuielilor de capital
Implementarea unei alte runde de restructurri
Creterea preturilor
Totui, daca dorete s-i menin statutului de cea mai bun din domeniu, o
companie nu se poate baza pe metodele descrise mai sus pentru a-i crete preurile.
Competitorii de pe pia i cresc cheltuielile de capital, adugnd angajai, oferind
pachete competitive de beneficii i scznd efectiv preurile fa de clieni de la an la
an. Secretul lor implementarea celor mai bune practici n sectorul achiziiilor.
Ct dureaz pentru ca o companie sa devina unul dintre cei mai buni achizitori
din lume? Rspunsul scurt: foarte mult. Aceasta nseamn centimetru-cu-centimetru,
zi cu zi, cretere de pre cu cretere de pre.
Un rspuns mai potrivit: cele mai bune practici evolueaz de fiecare dat
dac o companie decide c dorete s devin un achizitor superior, atunci trebuie s
recunoasc faptul c schimbarea este inevitabil, s pstreze o atitudine pozitiv i s
cread cu pasiune n ciclul de mbuntire a procesului.






27
2. Strategii de eficientizare a procesului de achiziie

Au fost identificate si dezvoltate urmtoarele 10 strategii cheie pentru
achiziii eficiente. Aceste strategii cheie au fost dezvoltate prin colaborarea cu
experii mondiali n acest domeniu cercetnd continuu i practicnd ceea ce se
predica, ajutnd companiile s implementeze aceste practici:

1. mbuntirea relaiei cu companiile vnztoare: ( se schimb oare aceste
relaii de la an la an?)
Evitarea relaiilor prea apropiate sau de adversitate cu acetia. Biletele la
bal sau prnzurile gratuite reprezint o idee foarte bun atta timp ct vin
nsoite de mbuntiri ale costurilor.
(Ua companiei este deschis furnizorilor sau compania i respinge
constant?) Discuiile anuale sau bianuale cu vnztorii n scopul
colaborrii pot duce la eliminarea surprizelor neplcute att din partea
companiei ct i din partea acestora.
Plasarea comenzilor n aa fel nct vnztorii s menin costuri sczute.
Conlucrarea cu cei mai buni vnztori lund n consideraie juctorii de pe
piaa local, naional sau chiar internaional, pentru bunurile i serviciile
achiziionate.
Stabilirea de preturi competitive, concentrarea pe cel mai bun cost total
de ansamblu.
Companiile care lucreaz cu prea muli vnztori soluia este gsirea
unui vnztor sau doi i folosirea acestora prin atribuirea ntregului
serviciu acestora.
Dezvoltarea unui plan anual de reducere a costurilor; cei mai buni
vnztori vor nelege acest concept.
Vnztorilor trebuie s le plac s lucreze cu o companie (politici de plat,
politici de returnare, returnarea apelurilor telefonice).

2. Dezvoltarea fiei scorului pentru urmrirea serviciilor vnztorilor, calitatea
acestora, livrarea i preurile
Urmrirea performanelor privind calitatea, serviciile i preurile
vnztorilor.
Comunicarea rezultatelor fiei scorului ctre vnztori.
nelegerea a ceea ce este important pentru vnztori i asigurarea
nelegerii de ctre acetia a ceea ce este important pentru o companie.
Implicarea vnztorilor n proiectarea produsului nc de la nceput.

3. Obinerea informaiei corecte = dimensionarea corect a listei vnztorilor
i a costurilor acestora
Echilibrarea volumului cu numrul de vnztori.
Achiziiile i finanele trebuie s formeze o echip pentru a identifica
cheltuielile curente i cele mai bune oportuniti pentru mbuntire.
Proiectarea, producia i vnzrile trebuie incluse n brainstorming-ul
pentru mbuntirea produselor.

4. Crearea unei echipe de achiziii cu urmtoarele caracteristici:
Analitic achiziiile de excepie se bazeaz pe abilitatea de a ptrunde n
detaliile elementelor care se doresc a fi achiziionate.
28
Abilitai extraordinare de negociere foarte puini manageri de achiziii i
achizitori beneficiaz de traininguri pe tema negocierii.
Cunoaterea afacerii nelegerea elurilor afacerii de ctre furnizorii
companiei este critic pentru asigurarea atingerii elurilor companiei,
aceasta furniznd n acelai timp ceea ce este necesar pentru ca furnizorii
s-i ating elurile.
Respectarea politicilor Crearea de comenzi dup generarea facturii este
pierdere de timp att pentru persoana care le creeaz ct i pentru
contabilitate. Cai achizitori care se abat de la regul cumprnd de la
vnztori ne-preferai avei n companie?
Cunotine juridice crearea de contracte care s aduc beneficii
companiei, nu numai vnztorilor nu este un proces uor i necesit
pregtire i nelegere a termenilor care trebuie ndeplinii pentru ca un
vnztor s lucreze cu o companie. Vnztorii trebuie de asemenea
monitorizai pentru a se asigura respectarea contractelor.
Abilitatea de a lucra n alte pri ale organizaiei (Vnzri, operaiuni,
financiar).

5. Echipa de conducere trebuie s fie 100% n spatele achiziiilor
Managerii de achiziii trebuie s raporteze ctre CEO sau COO, ei nu
trebuie s rmn blocai n spatele unui alt manager superior din
companie.
Oficialitile superioare trebuie s aib acces direct la serviciul de achiziii
pentru a nelege impactul creterilor de pre asupra afacerii lor i pentru a
lua decizii privind transferul ctre clieni al acestor creteri.
Creterile de pre nu trebuie s fie diferite n cuantum fa de scderile n
alte zone;
Abordare a echipei asupra achiziiilor ajut la concentrarea pe zonele
prioritare dintr-o companie.

6. Completarea listei vnztorilor preferai
Susinerea managerului de achiziii n momentul lurii unei decizii grele.
Managerul de vnzri a gsit un vnztor nou i extraordinar care ofer o
calitate mai bun, servicii mai bune, preuri mai bune, asumndu-i
responsabilitatea pentru stocul de piese de schimb. Nu ignorai aceast
idee doar pentru c furnizorul preferat este vecinul dumneavoastr.
Dac fiecare comparator continu s fac afaceri cu acei vnztori cu care
i face plcere s colaboreze, aceasta poate duce la pierderea echilibrului,
pierderea controlului preurilor i scderea eficienei consolidrii
cheltuielilor cu unul sau doi vnztori selectai pentru o zon de cheltuieli.

7. Structura centralizat dar cu echipe implementate la nivel local.
Pentru a obine cel mai bun echilibru disponibil ntr-o organizaie,
informaiile trebuie cumulate ntr-un punct central pentru ca zona total de
cheltuieli s poat fi evaluat.
Odat calculat totalul cheltuielilor pe zon, termenii trebuie pui laolalt
pentru a ajuta la identificarea celor mai buni furnizori pentru acele zone.
Odat ce au fost selectai furnizorii, colaborarea cu ei este necesar pentru
a ajuta la gsirea soluiilor de succes.
29
Echipa local este eseniala pentru implementarea mbuntirilor
sugerate.
Este extraordinar de greu s implementezi o mbuntire de proces fr
susinere local.

8. Dezvoltarea unor capaciti de negociere puternice
Clauza Evergreen Organizaiile sunt zilnic afectate de contracte care le
impun folosirea unui furnizor pentru nc un an n ciuda dorinei lor de a
trece la serviciile unui alt vnztor.
Training-ul Trainingul n desfurare i dezvoltarea organizaional n
zona negocierii reprezint cheia dezvoltrii relaiei ctig/ctig cu reeaua
de furnizori.
Planificarea este cheia unei negocieri de excepie.

9. Folosirea tehnologiei pentru propulsarea companiei n fruntea competiiei
Folosirea e-mail-ului n locul faxului sau telefonului.
Sistemul folosit n munca de zi cu zi poate gestiona sarcini incredibile i
poate automatiza operaiunile gestionate manual.
nregistrarea datelor corecte n sistem i apoi apelarea la acele date n
momentul n care trebuie s se nceap o negociere.

10. Dezvoltarea unui plan de stimulente care s aduc, de fapt, profit
companiei i indivizilor.
Stimulentele pltite angajailor sunt critice pentru abilitatea organizaiei de
a accepta i de a mbria implementarea schimbrii.
Ceea ce se rspltete este ceea ce se execut.

n implementarea acestor practici, provocarea st n dezvoltarea unui plan
eficient, n formarea unei echipe care va fi rspltit pentru rezultate, implementarea
acestui plan i urmrirea performanei. Odat implementat acest plan, este nevoie de
edine trimestriale pentru mprtirea succeselor obinute.