1

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI









T E Z D E D O C T O R A T
(REZUMAT)
ASPECTE PSIHOSOCIALE ALE GESTIONRII CRIZEI DE IMAGINE N
MEDIUL ORGANIZAIONAL






CONDUCTOR TIINIFIC
Prof. Univ. Dr. Pantelimon Golu


DOCTORAND
Mihaela Iorgu (Sahlean)





BUCURETI, 2010
2

R E Z U M A T U L T E Z E I D E D O C T O R A T
CUPRINS
Justificarea temei .................................................................................................................... 4
Capitolul I. CRIZA I MEDIUL ORGANIZAIONAL .................................................... 5
1. Delimitri conceptuale i precizri terminologice ale crizei i organizaiei .......... 5
2. Organizaia, cadru al crizei ..................................................................................... 8
2.1. Definiii ale organizaiei............................................................................. 8
2.2. Noi abordri ale organizaiei ................................................................... 11
2.2.1. Abordarea cognitiv ................................................................. 11
2.2.2. Abordarea psihanalitic ............................................................ 11
2.2.3. Abordarea evoluionist ........................................................... 13
2.3. Motivare i eficien o diad sine qua non n mediul organizaional... 14

3. Tipuri de criz n mediul organizaional ............................................................... 23

Capitolul II. LOCUL I ROLUL IMAGINII N DINAMICA ORGANIZAIILOR
SOCIALE............................................................................................................................... 37
1. Delimitri conceptuale i precizri privind imaginea i organizaia ................... 37
2. Rolul imaginii n cadrul organizaiei ................................................................... 40
2.1. Abordri teoretice asupra rolului imaginii .................................................... 40
2.2. Imaginea de marc a organizaiei .................................................................. 44
2.3. Vizibilitatea distal i proximal ................................................................... 47
2.4. Imaginea i efectul halo ................................................................................ 52
2.5. Relevana imaginii ca model atomar ............................................................. 53
3. Valoarea imaginii pentru organizaie ................................................................... 57
4. Strategia de imagine ............................................................................................. 61
5. Gestionarea imaginii organizaiei ......................................................................... 65
6. Gestionarea crizei de imagine .............................................................................. 67
Capitolul III. CERCETAREA CONCRET ................................................................... 77
1. Obiective............................................................................................................... 77
2. Ipoteze .................................................................................................................. 77
3

3. Metodele i instrumentele cercetrii .................................................................... 78
4. Rezultatele obinute la nivel de organizaie i analiza lor .................................. 111
4.1. Analiza SC NTREPRINDEREA AGRICOL SRL ................................. 111
4.2.Analiza SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL ....................... 170
4.3. Analiza SC 1&1 SRL ................................................................................. 227
5. Analiza comparativ a celor trei organizaii ....................................................... 291
6. Interpretri finale i concluzii ............................................................................. 306

BILIOGRAFIE ................................................................................................................... 310

ANEXE

JUSTIFICAREA TEMEI
Simpla pronunare a substantivului criz ne introduce relativ repede ntr-un
registru ntunecat de tensiuni, de ameninri, de extremism al conflictelor i totui, dei total
indezirabil, criza de imagine este o realitate!
Pornind chiar de la aceast realitate att de greu palpabil, att de dificil
tangibil, m-am gndit c, practic, co-exist dou accepiuni de a percepe criza de imagine:
aceea n care ea reuete s pun la pmnt o organizaie incapabil de a reaciona prompt i
adecvat vremurilor sau aceea n care criza de imagine cutremur ideile i mecanismele deja
existente, dnd posibilitatea mediului organizaional de a se redefini, de a se construi, de a-i
implica eficient actorii sociali, dndu-le locul i rolul potrivit.
Ca urmare, m-am centrat n special pe aspectele psihosociale ale administrrii
capitalului de imagine n mediul organizaional, surprinznd criza de imagine, analiznd-o i
evalund maniera n care actorii sociali, prini n relaii de putere, reacioneaz n mediul lor
organizaional.







4


C A P I T O L U L I
CRIZA I MEDIUL ORGANIZAIONAL
1. DELIMITRI CONCEPTUALE I PRECIZRI TERMINOLOGICE
Criza, conform DEX, poate fi definit ca: manifestare a unor disfuncionaliti
(economice, politice, sociale), perioad de tensiune, de tulburare, de ncercri (adesea
decisive) care se manifest n societate.
1

Din punct de vedere etimologic, termenul de criz provine din limba greac -
krisis - care face trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i
comunicare a modului de rezolvare a unei situaii.
Termenul de criz aproape c s-a demonetizat prin suprautilizarea lui n diferite
domenii: medicin, psihologie, sociologie, diplomaie, relaii internaionale, economie toate
aceste domenii folosind cu semnificaii anume acelai termen (astfel, se analizeaz crizele n
evoluia unor maladii, crizele sociale, crizele politice, crizele economice, crizele
organizaionale). Toate acestea au un punct comun i anume ncercarea de a surprinde, de a
diagnostica starea de anormalitate.
Practic, caracterul atribuit crizei desemneaz o schimbare subit, aceasta
putndu-se asocia cu termeni ca: atac, agravare brusc, ruptur, gravitate, impas, cdere,
tensiune, acces, conflict, toi aceti termeni adugnd la brutalitatea schimbrii de stare, ideea
severitii dificultilor care afecteaz funciile eseniale.
Etimologia greac a cuvntului krisis este cea care pune accentul pe ideea de
rezolvare, ct i pe cea de ieire din anormalitate.
n prezent, noiunea de criz capt multiple valene, ea desemnnd att o
ameninare care pune sub semnul ntrebrii chiar existena organizaiei, ajungnd s fie
asimilat fenomenelor necunoscute, asemenea unui viraj necesar, un moment crucial n
dezvoltare conform similitudinii cu criza de identitate a adolescentului.
2

n sociologia organizaiilor, Crozier
3
(1977) a insistat n mod deosebit
asupra interesului studiului crizelor pentru analiza organizaiilor,
apreciind criza ca etap obligatorie pentru schimbare.

1
DEX, Academia Romn, Institutul de Lingvistic, Ed. Enciclopedic, 1998, p. 241
2
Erickson, E.H., Adolescence et Crise, La Qute de LIdentit, Paris, Flammarion, Colecia Champ, 1972, pp. 49-
53
3
Crozier, M., Friedberg. E., L acteur et le systme, Paris, Le Seuil, 1977, p.67
5

Alain Touraine
4
(1973) a elaborat o teorie a crizelor organizaionale n
cadrul teoriei sale generale a sistemelor organizaionale, considernd c, n
inima problemei organizaiei se gsete interdependena ntre capacitatea
de iniiative i gestiunea tensiunilor ntre diferite elemente ale unei
funcionri organizaionale.
ntotdeauna cnd aducem n discuie criza, aducem implicit n discuie actorii
sociali, debusolai i n stare de disconfort accentuat. Criza constituie inclusiv o paralizie a
imaginarului, actorii sociali se simt lovii de sentimentul de iminen a unei rupturi, ei sunt ca
extrai din temporalitate (...) trecutul este un ansamblu de evenimente - prevestiri pe care
nimeni n-a tiut s-l decripteze sau o mare linite la fel de incapabil de a da cheia experienei
imediate. Are loc un fel de tergere a limitelor, ceea ce d natere fricii.
5

Mai toate definiiile surprind ideea conform creia, criza organizaional
constituie o perioad n viaa unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a
dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce afecteaz funcionarea normal,
declandu-se puternice presiuni spre schimbare.

2. ORGANIZAIA, CADRU AL CRIZEI
2.1. DEFINIII ALE ORGANAZAIEI
Etimologia cuvntului organizaie provine din grecescul organon care se
traduce prin instrument. Potrivit explicaiei etimologice, organizaiile ar reprezenta
instrumente cu ajutorul crora se pot ndeplini diferite scopuri.
Organizaia i organizarea au fost dintotdeauna probleme vitale ale sistemului
social, aa nct nu ntmpltor, cu dou milenii i jumtate n urm, Sun Tzu afirma: (...) a
comanda mai muli oameni e acelai lucru cu a comanda civa. E o problem de
organizare.
6

Literatura de specialitate a mbogit i a rafinat treptat definiiile ce au fost
date organizaiei. Astfel, descoperim diferite definiii ale organizaiilor ca fiind un grup cu
scop, o asociaie
7
, invenii sociale destinate unor scopuri comune prin efort de grup
8

4
Touraine A., Production de la socit, Paris, Le Seuil, 1973, p. 52
5
Barus-Michel, J., Giust Des Praires, F., Ridel, L., Crize. Abordare psihosocial clinic, Ed. Polirom, Iai, 1998, p.
41
6
Sun Tzu, Arta rzboiului, Antet XX Press, Bucureti, 1993, p. 36
7
Sczepanski, J., Noiuni elementare de sociologie, Ed. tiinific, Bucureti, 1972, p. 189
8
Jones, Gary, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 4
6

sau creaii umane, (....) entiti n care indivizii interacionnd i n interdependen
lucreaz ntr-o structur pentru a obine scopuri comune (...) sau sisteme complexe care au
input-uri i output-uri de mai multe tipuri i ci diferite de a le transforma pe primele n
ultimele
9
sau caracterizate ca fiind structuri sociale complexe, ne-naturale i
modulabile
10
, sau ca aranjamente sociale pentru controlarea performanelor scopurilor
colective
11
.
Organizaia constituie, conform lui Dubois, o construcie social complex,
ne-natural i modulabil. Ea regrupeaz un numr oarecare de persoane inter-dependente
care muncesc mpreun pentru atingerea unui scop comun.
12
Edgar Morin , dorind s
sublinieze caracterul dinamic i aciunea, aduce termenul de organizaiune i afirm c a
vorbi despre organizare nseamn a vorbi despre configuraia relaiilor dintre componentele ce
produc sistemul (...).
13

Organizaia n calitatea ei de sistem este un ansamblu de interaciuni care dau
sens unei aciuni cuprinse n acest ansamblu
14
(Watzlawick, 1981) ntruct individul este
aici produsul mediului cu un mediu care este produsul individului.
15
(Dufrenne, 1966)
Organizaia nseamn i indivizii care ocup un loc (rol, statut) n specialitatea
lor, care primesc informaii cel puin n privina sarcinii lor, dezvolt comportamente adecvate
scontate pentru realizarea prii ce le revine din transformarea proprie ntreprinderii printr-o
munc controlat i evaluat n funcie de criterii oficiale i care primesc ceva n schimb, un
statut, un salariu etc. Un contract i leag de organizaie, care prevede condiii, reguli bine
fixate. Astfel, indivizii furnizeaz o munc, pornind de la nevoile lor, au dreptul la o
remuneraie evaluat in funcie de munca prestat. Organizaia reprezint un angrenaj prin
care se nlocuiete efortul unei persoane cu specializarea sau cunotinele mai multor
persoane.
16
(Galbraith, 1982)
Elementele i configuraiile organizaiei sunt tot attea suporturi ale praxis-lui.
Organizaia personific un proiect raional n vederea celui mai bun rezultat posibil, innd
cont de datele mediului i de viitor, nscrise ntr-un real concret. Ea i afirm, n felul acesta,
unitatea, necesitatea i caracterul pozitiv.

9
Furnham, A., The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press, Taylor&Francis Group, 1997, p. 6-7
10
Petit, F., Dubois, M., Introduction la psychologie des organisations, Dunod, Paris, 1998, p. 9
11
Huczynski, A.; Buchanan, D., Organizational Behaviour, Pretince-Hall, New York, London, 1991, p. 7
12
Petit, F.; Dubois, M, Introduction la psychologie des organisations, Dunod, Paris, 1998, p. 9
13
Morin, E., La Mthode, Seuil, Paris, 1977, p. 94
14
Watzlawick, P., Sur linteraction, Ed. Seuil, 1981, p.37
15
Dufrenne, M., La personali de basse, PUF, 1966, . 41
16
Galbraith, J.K., tiina economic i interesul public, Ed. Politic, 1982, p.107
7

O definiie absolut particular i original, aparine lui G. Morgan (1986),
printele conceptului de imaginizare, care apreciaz c organizaia este ntotdeauna
constituit din imagini i idei de baz; noi organizm tot aa de mult i bine cum imaginizm,
i este ntotdeauna posibil s imaginizm n moduri diferite.
17

Virtualitatea a devenit posibil prin introducerea i folosirea computerului iar
ca urmare, organizaia i poate externaliza bun parte din servicii. n organizaia virtual
dispar cartotecile specifice ritualului birocratic, fiind nlocuite de mecanisme care nruie
instantaneitatea fizic tradiional informaiei i cunoaterii (...). Cnd angajaii din
organizaiile contemporane folosesc pota electronic sau alctuiesc rapoarte folosind bazele
de date din reea, nu exist o realitate fizic la care se refer aceast informaie (...).
18

2.2 NOI ABORDRI ALE ORGANIZAIEI
2.2.1 Abordarea cognitiv
Psihologia cognitiv apreciaz c oamenii sunt nu doar rezervoare de resurse
cognitive, ci i procesori de informaie strategic. Acest aspect are rezonan n problematica
motivaiei, deciziei i managementului n orice organizaie.
Abordarea cognitivist accentueaz ideea conform creia organizaiile, n
expresia lor de construcii umane, depind n mare msur de capacitile cognitive ale
membrilor organizaiei, ceea ce implic faptul c nu ntotdeauna soluiile organizaionale s
fie cele mai bune n anumite condiii obiective, adic nu ntotdeauna n acord cu posibilitile
lor de procesare cognitiv.
2.2.2. Abordarea psihanalitic
n mod deosebit, psihologii francezi au interpretri psihanalitice fascinante
asupra organizaiei. Ei apreciaz c exigenele, constrngerile i contradiciile i exercit
dominaia asupra membrilor organizaiei. Fenomenele negative care apar n interiorul
organizaiei (ca de exemplu ameninarea statutului, concurena, posibilitatea omajului)
determin ca organizaia s se manifeste ca un Eu-castrator care tensioneaz i strivete
individul, identitatea acestuia dilundu-se treptat pn spre pierdere.
n accepiunea acestor autori francezi, organizaia apare ca ideal de sine iar
individul este amplasat n contexte sociale i diferite situaii (subiect social), suportnd
consecinele propriilor aciuni i pe cele ale celorlali.

17
Morgan, G., Images of Organizations, Sage Publications, London, 1986, p.343
18
Nohria, N., Berkeley, J. D., The Vritual Organization: Bureaucracy, Technology and Implosion of Control, n
The Post-Bureaucratic Organization: New Perspecives on Organizational Change, Thousand Oaks, 1994, p. 119
8

Nu ntmpltor, abordarea psihanalitic a organizaiei i fenomenelor
organizaionale i gsete expresia deplin n studiul crizelor, fie acestea individuale, fie
organizaionale. Concepute ca pierderi la nivel simbolic (pierderea statutului, pierderea
legturile, pierderea locului de munc), crizele au efecte asupra psihicului individual
(sentimente de frustrare, iritare, pierderea identitii, maladii, accidente de munc), dar i
asupra organizaiei (climatul tensionat).
Amintim aici i studiile de psihodinamica muncii, fcnd trimitere la
ntemeietorul acestui concept Cristophe Dejours
19
profesor, psihiatru i psihanalist
francez, printele conceptului de psihodinamica muncii.
Noiunea de psihodinamica este un concept specific psihanalizei care
desemneaz un anumit nivel de analiz a evenimentelor psihice i a dinamicii intrapsihice,
care se concentreaz asupra conflictelor, coninutului lor, asupra crizelor pe care le genereaz,
eventual deznodmntul acestora.
Abordarea psihanalitic a organizaiei deschide apetitul pentru evidenierea
modului n care problemele incontiente pot genera anumite atitudini i comportamente
organizaionale.
2.2.3 Abordarea evoluionist
Psihologii
20
care mbrieaz aceast abordare a organizaiei mut concepte
din evoluionism pe care le adapteaz organizaiilor astfel nct apar termeni analogi teoriei
evoluioniste: rutine, mutaii, mecanism de selecie.
Rutinele sau elementele de permanen constituie fundamentele
comportamentelor indivizilor, mutaiile sau variaiile reprezint principiul dinamic care
mpinge spre evoluie, cum ar fi acele comportamente inovatoare iar selecia ar corespunde
cernerii noilor comportamente organizaionale. Rutinele pot fi individuale sau colective
(aflate n memoria colectiv). Rutinele colective stocheaz informaiile din istoria
organizaiei.
21




19
Cristophe Dejours profesor, psihiatru i psihanalist francez, fondator al conceptului de psihodinamic a
muncii (conceptul a fost lansat n 1997 n cadrul Colocviului Internaional de Psihodinamica i Psihopatologia
Muncii).
20
Nelson, R.R., An Evolutionary Theory of Economic Chance, Harvard University Press, Cambridge, 1982, p 148-
153.
21
Walsh, J.P., & Ungson, G.R., Organizational Memory, Academy of Management, Review, 16, 1991.
9

2.3 MOTIVARE I EFICIEN O DIAD SINE QUA NON N
MEDIUL ORGANIZAIONAL
2.3.1 MOTIVAIE I MOTIVARE
Funcionarea organizaiilor este condiionat de existena i manifestarea n
interdependen a suportului decizional (se urmresc deciziile conforme scopului final),
suportul organizrii (prin care sunt articulate structurile i procesele de implementare a
deciziei) i suportul motivaional (setul de motivaii prin care aciunea angajailor poate fi
susinut i stimulat). Motivul reprezint n sine o entitate operaional, complex, care
genereaz, susine i direcioneaz comportamentul (...) iar scopul, fiind imaginea mental
anticipat a rezultatului sau obiectului dorit, izvorte i este generat de starea de motivaie.
22

Motivele, trebuinele, aspiraiile se gsesc n arhitectura psihologic ntr-o
diversitate, mobilitate i combinatoric specific, individual. Individul trebuie neles n
relaiile sale cu propriile dorine i motivaii, n interaciunile sale cu ceilali n societate, n
percepia pe care o are asupra mijloacelor de comunicare i a modurilor de reprezentare a
acestora.
23
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea
angajailor cu structuri de personalitate distincte, cu trebuine i interese diferite, astfel nct,
acionnd eficient, s se poat atinge obiectivele propuse. Strategiile de motivare a activitii
se aplic diferenial n funcie de specificul organizaiei, neexistnd o reet. Strategiile sunt
pliabile, adaptabile realitilor cu care organizaia se confrunt i n funcie de imaginaia
social a conducerii de a compatibiliza interesele personale cu cele ale organizaiei
24
.
2.3.2 EFICIENA N MEDIUL ORGANIZAIONAL
Eficien i Motivaie.
Eficiena unei persoane constituie maniera n care aceasta i controleaz
propriile resurse i rezultatele pe care le obine. Atunci cnd analizm eficiena, analizm
capacitatea unei persoane de a stabili obiective motivante, adic acele obiective realizabile n
acord cu aspiraiile proprii pe care persoana este capabil s le realizeze. Ca urmare, eficiena
este n strns legtura cu motivaia i decizia, aspect foarte bine surprins de J.F. Decker care
susine cum c, n primul rnd, (....) trebuie s aib loc fixarea unui obiectiv motivant. Este
necesar apoi efortul de a atinge un grad de convingere suficient pentru a putea fi luat decizia
de a ndeplini obiectivul n cauz. La rndul ei, decizia ntlnete motivaia i realizeaz
totodat ntrirea convingerii, ceea ce face ca decizia s fie i mai mult ntrit.... Este ca i

22
Golu, M., Dinamica personalitii, Ed. Geneze, 1993, p. 84-85
23
Guyot, J., LEcrain publicitaire, Ed. LHartman, Paris, 1992, p. 254
24
Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993, p.308
10

cum am fi angajai ntr-o spiral care asigur succesul prin mobilizarea progresiv a tuturor
resurselor i capacitilor noastre, n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse.
25

Fr a minimaliza importana eficienei individuale, putem extinde cmpul
acesteia i n plan interpersonal, grupal i organizaional. Eficiena sau eficacitatea
interpersonal se obine nu numai prin gestionarea raional a abilitilor i competenelor
sociale, ci i prin administrarea dinamicii relaiilor ca atare.
Cercetrile recente privind eficiena, fac referire la fenomene particulare
psihosociale ca de exemplu ambiguitatea rolurilor i conflictele de rol care altereaz
eficiena la nivel de grup.
Aadar, ambiguitatea rolului managerilor de a face lucrurile ei nii sau de
a coordona i crea condiii astfel nct aceste lucruri s fie fcute este adesea una din
principalele piedici (...). Conflictele de rol pot fi rezultatul preocuprilor pentru carier: ceea
ce este bine pentru carierea mea comparativ cu ceea ce este bine pentru firm.
26

Eficiena organizaional se extinde i dincolo de graniele acesteia, avnd
inclusiv o valoare simbolic care contribuie la formarea identitii de sine a apartenenilor,
ntruct acetia triesc succesele sau, dimpotriv, eecurile organizaiei, identificndu-se cu
aceasta din urm.
Evaluarea eficienei apare ca necesitate n mediul organizaional, fiind
relevant identificarea surselor de ineficien
27
(Carnall, 1990), astfel nct s se provoace o
regndire a grupurilor i organizaiei. Orice mediu organizaional i dorete s fie unul
sntos, capabil de a face fa provocrilor i potenialelor crize, adic i dorete s
reacioneze eficient.
3. TIPURI DE CRIZ N MEDIUL ORGANIZAIONAL CLASIFICRI ALE
CRIZELOR
ntr-un mediu complex, aa cum este mediul organizaional, ntlnim o
diversitate de tipuri de crize pe care le putem clasifica n funcie de 4 criterii, i anume: dup
tipul de mediu, dup domeniul organizaiei, dup urgena rezolvrii i dup nivelul la care
apare criza.
1. Dup tipul de mediu, identificm: crize interne i crize externe.

25
Decker, J.F., Russir son dveloppement personnel et professionnel, Editions dOrganisation, Paris, 1989, p.
20
26
Vansina, L., Vansina Cobbaert, M.J., Psihodinamica organizaiilor, Ed. Trei, Bucureti, 2010, p. 291, 292
27
Carnall, C.A., Managing Change in Organizations, Pretince Hall International Ltd., 1990, p. 69
11

2. Dup domeniul predominant al organizaiei avem: crize economice, crize
politice, crize ideologice, crize culturale etc. n aceste situaii, crizele fac trimitere,
strictamente, la domeniul respectiv.
3. Dup urgena rezolvrii: crize imediate, crize urgente, crize susinute.
4. Dup nivelul la care apare criza: crize locale, crize naionale, crize regionale,
etc.
n mediul organizaional, ntlnim trei mari tipuri de crize: criza de
comunicare; criza de imagine; criza mediatic.
A. CRIZA DE COMUNICARE
Comunicarea organizaional ctig teren, apare aproape ca o nou disciplin
care mbin ctigul din elaborrile recente din teoria comunicrii cu perspectiva
organizaional.
Criza de comunicare reprezint o ntrerupere a fluxurilor informaionale n
interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul dinafara acesteia, care elimin practic
dialogul i face imposibil negocierea i care are ca finalitate confruntarea n spaiul
comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale.
B. CRIZA DE IMAGINE
Din ce n ce mai mult, s-a constatat c imaginea unei organizaii este, practic,
reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii acesteia. Orice organizaie are o
anumit imagine n contiina public i astfel, nu este deloc ntmpltoare afirmaia conform
creia de cele mai multe ori, oamenii nu cumpr produsele, ci imagini.
Criza de imagine constituie acel stadiu de alterare a gradului de notorietate,
a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena organizaiei.
ntotdeauna trebuie luat n calcul faptul c imaginea se structureaz ca un
complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei;
prin urmare, este dezirabil s existe coeren ntre informaiile difuzate prin canalele proprii i
Exist dou spaii eseniale n formarea imaginii:
spaiul de creare a vizibilitii;
spaiul de generare a credibilitii.
Condiia sine qua non ca o organizaie s-i poat proiecta imaginea n spaiul
de interes, este s-i asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea dintre mesajele
funcionale i mesajele emise deliberat.
12

Dac exist coeren i compatibilitate ntre acestea, va rezulta o imagine bun,
consistent a organizaiei, iar publicul-int va emite judeci de valoare pozitive despre
aceasta.
Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare despre
organizaie, imaginea acesteia este coerent i consistent.

C. CRIZA MEDIATIC
Exist autori care apreciaz criza mediatic ca un caz particular al crizei de
comunicare, avnd n plus amprenta puternic a mass-mediei, care completeaz deficitul
informaional solicitat de public. Astfel, mass-media se erijeaz n furnizorul autorizat n a
informa, a evalua i a interpreta. Conform lui Jean Lohisse (2002), (...) situaiile de criz
(real sau creat) reprezint momente privilegiate pentru studierea interdependenei dintre
instituiile mediatice i societile n care intervin acestea.
28



CAPITOLUL II
LOCUL I ROLUL IMAGINII N DINAMICA ORGANIZAIILOR SOCIALE
1. DELIMITRI CONCEPTUALE I ABORDRI PRIVIND IMAGINEA
,, Ar fi bine s putem spune c ar trebui s ne dispensm de imagini i s
lucrm doar cu realitatea. Dar aceasta ar fi cea mai utopic imagine. Realitatea este mult
mai complex ca s fie neleas de orice minte dat.
Imaginile sunt ca nite hri care ne ghideaz printr-o jungl de complexiti
uimitoare...Imaginea este modul nostru de a percepe cum funcioneaz lumea (...)
29
.
(Thomas Sowell, 1987)
Imaginile sunt produse mentale care i au punctul de plecare n reflectarea
realitii obiective; ele se formeaz n spaiul de via i cultural al persoanei i ndeplinesc o
funcie de simbol n activitatea mental.
Acionm ntotdeauna nu conform stimulilor ce vin din mediul social, nu n
raport cu informaia obiectiv, ci n funcie de imaginea noastr despre realitate. Ca urmare,

28
Lohisse, J., Comunicarea. De la transmiterea mecanic la interaciune, Ed. Polirom, Iai, 2002, p. 89
29
Sowell, Thomas, A Conflict of Vision, New York, 1987, p. 32
13

decodificm un atare contact social inclusiv n baza experienelor noastre anterioare i
inclusiv n funcie de calitatea acestora, adesea numind i denumind, ntruct cuvintele evoc
imagini mentale, dar imaginile ca atare sunt i mai puternice.
30

2. ROLUL IMAGINII N CADRUL ORGANIZAIEI
2.1. ABORDRI TEORETCE ALE ROLULUI IMAGINII
n mod evident, termenul de ,,imagine nu se refer restrictiv la reproducerea
material a unei realiti date, ci la un atribut al vieii psihice, bazat pe capacitatea psihicului
uman de a construi reprezentri mentale, determinat de relaia comunicaional.
Roger Muchielli
31
(1970) definete imaginea ca reprezentarea sau ideea pe
care i-o formeaz indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului ca
urmare a receptrii unor informaii despre un obiect social. n cazul imaginii,
este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale cror rdcini sunt
pentru majoritatea iraionale.
Abordrile teoretice ntreprinse n cadrul colii franceze, situate n cadrul
concepiei constructiviste, stipuleaz c reprezentrile sociale sunt ,,un aparat
evaluativ, o gril de lectur a realitii, o situare n lumea valorilor i o
interpretare proprie dat acestei lumi.
Importana imaginii este dat de posibilitatea ei de a contribui la formarea
conduitelor i la orientarea comunicrilor sociale n modaliti diverse : difuzare, propagare i
propagand ; ordinea schimbrii este una clar de la modificarea opiniilor (partea flexibil),
la atitudini i n final, modificarea convingerilor/credinelor (nodul central sau nucleul).
Teoriile fenomenologice situeaz imaginea n sfera experienelor personale i a
comportamentului individului. Ca urmare, experiena n desfurare, imediat, trit de
oameni este fundamental, esenial n constituirea imaginilor. Prin prisma acestei accepiuni
omul i construiete modele reprezentaionale asupra lumii, reuind pe aceast baz s-i dea
acesteia un sens. Astfel, mecanismele interne implicite, generate n om de experiena proprie,
fac posibil formarea i n acelai timp, cristalizarea imaginii de sine i a imaginilor despre
lumea n care triete.
Prin urmare, imaginile sociale depind de orizontul informaional n
care se constituie. Putem afirma c, nu exist imagine n sine, exist imaginea unei

30
Le Bon, G., Opiniile i credinele, Ed. tiinific, Bucureti, 1995, p. 102
31
Muchielli, R., - Psychologie de la publicit et de la propagande, Librairies Techniques, Paris, 1970, pg. 110
14

anumite persoane despre un obiect social anume, format n raport cu caracteristicile
procesorilor si de informaii. Este evident, c aceti procesori sunt condiionai de vrst, sex,
nivel de instruire, apartenen/neapartenen la organizaii, nivel de cultur.
Pentru a avea aplicabilitate, definiia imaginii trebuie operaionalizat.
n acest sens, imaginea este definit ca un complex informaional generat de
emiterea a dou tipuri de mesaje :
mesaje rezultate din funcionarea organizaiei ;
mesaje emise deliberat de structurile de specializate.
n mod evident, putem face corelaii ntre calitatea mesajelor transmise
deliberat i funcionalitatea per ansamblu a organizaiei. Identificnd corect coninutul
mesajelor putem observa ct sunt de importante i relevante pentru cristalizarea imaginii
sociale a organizaiei.
Rolul cu totul deosebit al imaginii este acela c poate s influeneze puterea de
decizie a unui individ sau a unei colectiviti, ntruct este perfect adevrat, viaa omului este
legat n egal msur de imagini, de simboluri (care asigur medierea ntre contient i
incontient, stabilind, conform lui Jung
32
, o relaie ntre ceea ce este ascuns i ceea ce este
manifest) ca i de realiti palpabile.
Referitor la imagini, acestea nu se limiteaz la cele ntruchipate n produciile
iconografice i artistice, ci se extind i la cele din universul imaginilor mentale.
Imaginea unei organizaii este un obiect de patrimoniu, fie c este motenit
(ca de exemplu imaginea firmei Rolls Royce, care a traversat nealterat mai multe decenii n
secolul nostru, fiind n tot acest timp un puternic factor de promovare, pe piaa mondial a
produselor firmei), fie c este inclus n totalitatea bunurilor organizaiilor (ca de exemplu,
imaginea firmei Coca-Cola, care este considerat ca fiind mai valoroas dect ansamblul
mijloacelor fixe ale gigantului transnaional), fie c este apreciat ca o dimensiune
nematerial, subiectiv, dar care poate fi apreciat n bani, ntruct are valoare pe pia.
n calitate de obiect de patrimoniu, imaginea se gestioneaz la fel ca orice bun
patrimonial al organizaiei, indiferent de natura acestuia.
Prin imagine nelegem reprezentarea care s-a format ca sum de credine,
atitudini, opinii, prejudeci, experiene i ateptri, la grupe de persoane sau n cadrul opiniei
publice asupra unei persoane fizice sau juridice, instituii sau organizaii.

32
Jung, C.G., Puterea sufletului - Antologie, Psihologie individual i social, Ed. Anima, Bucureti, 1994, p.227
15

Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional este foarte important
pentru funcionarea n cadrul societii i cu att mai mult se impune acest lucru n sfera
educaiei, sntii, culturii, siguranei naionale, a cror situare n social confer imaginii lor
publice un grad nalt de relevan.
Aceste organizaii anterior enumerate nu pot funciona eficient n societate
dect dac se bucur de o larg susinere social, determinat de ncrederea pe care practic
populaia o are. ntr-o atare situaie se pot identifica dou situaii una la antipodul
celeilalte :
1. organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali de ncredere care gestioneaz
eficient i responsabil resursele societii;
2. organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali neviabili, care irosesc resursele
societii, fr a ajunge la rezultate semnificative n acest sens.
n plan internaional, imaginea organizaiilor cu vocaie naional asociat cu
imaginea de ar este extrem de important.
2.2. IMAGINEA DE MARC A ORGANIZAIEI
Rolul imaginii de marc este acela de a particulariza o companie, un produs
sau un serviciu, permind utilizatorului s le disting de altele asemntoare prin
memorarea atributelor specifice, s le acorde semnificaie n plan psihologic i s stabileasc
cu ele relaii afective n propriile orizonturi de ateptare.
Imaginea are caracter esenialmente subiectiv, de cele mai multe ori,
utilizatorii (consumatorii) care sunt fideli anumitor produse sau servicii nu le pot deosebi de
altele similare; ei, n mod frecvent, ,,mbrac, ,,fumeaz, ,,beau, ,,cumpr o
imagine.
2.3. VIZIBILITATEA DISTAL I VIZIBILITATEA PROXIMAL
Raportat la percepia realitii de ctre un individ sau grup social, imaginea unei
organizaii se realizeaz n dou cmpuri :
un cmp al vizibilitii proximale (nemijlocite), n care realitatea unei
organizaii este perceput n mod direct, avnd practic dimensiuni reduse,
fiind dependent de poziionarea individului n spaiul social i sistemul
lui de referin ;
un cmp al vizibilitii distale (adic mijlocite, mediate), care l depete
pe primul, inaccesibil n mod direct, dar accesibil prin intermediul unui
mijloc (de exemplu media).
16

Aceti mijlocitori sau multiplicatori de imagine trebuie utilizai astfel nct s
genereze politici coerente de imagine n cadrul organizaiei.
Construcia reprezentrii, att n cazul vizibilitii proximale, ct i a celei
distale, se realizeaz prin raportarea obiectului sau subiectului percepiei la sistemul de
referin al persoanei sau grupului ce realizeaz aceast percepie.
n acest sens, fiecare dintre noi are un sistem de referin format din toate
conceptele de baz rezultate din prelucrarea cunotinelor acumulate n decursul vieii i
stocate n memorie, din prejudecile pe care ni le-am format, chiar dac nu realizm
ntotdeauna acest aspect.
Sistemul de referin este cel care ne determin s avem o anumit imagine
despre subiect ; ea poate fi comparat cu un ecran pe care se reflect (direct sau mediat)
fenomenele exterioare, informaiile sau deciziile cu care suntem confruntai.
Acest ,,ecran este mai mult sau mai puin ncrcat, mai mult sau mai puin
dens, mai ordonat sau mai dezordonat, mai ,,bogat sau mai ,,srac, n funcie de
cunotinele pe care le posedm, de nivelul intelectual propriu, de gradul de cultur i de
instruire, de propria capacitate de nvare i nu n ultimul rnd, de experiena pe care o
deinem.
2.4. IMAGINEA I EFECTUL HALO
Efectul halo se constituie sub influena forei sugestive, putnd fi pozitiv atunci
cnd o nsuire pozitiv a unei persoane, a unui grup sau organizaii se extinde i n aspectele
n care nu exist acoperire. n mod analog, efectul analog va fi negativ, atunci cnd o nsuire
negativ a unei persoane, a unui grup sau a unei organizaii se va extinde, de asemenea, la
aspecte pentru care nu exist acoperire.
Imaginile unei organizaii, a mrcii, a serviciilor i a produselor sale sunt
complementare ntruct ntre ele funcioneaz efectul hallo .
Acest efect explic faptul c imaginea de produs sau de serviciu se extinde i
asupra imaginii de marc i asupra organizaiei, iar la rndul lor, imaginile de organizaie i
marc se extind asupra produselor i serviciilor.
O observaie de finee a lui Wittgenstein
33
este aceea conform creia
,,Imaginea nu poate s reprezinte forma ei de reprezentare; ea o indic (...) Imaginea

33
Idem, p 300

17

reprezint obiectul ei din afar (obiectul sau este forma ei de reprezentare). Dar imaginea nu
poate s se situeze ea singur n afara formei de reprezentare.

2.5. RELEVANA IMAGINII CA MODEL ATOMAR
Imaginea public a organizaiei este, structural vorbind, conceput ca un model
atomar, n care nucleul cuprinde atributele nodale sau cele a cror vizibilitate i semnificaie
social sunt foarte ridicate, adic cele care sunt determinative n organizarea ntregii imagini.
Ca urmare, ntreaga reprezentarea este organizat n jurul unui nod central,
constituit din unul sau mai multe elemente.
Acest nod central este elementul fundamental al reprezentrii, ntruct el
determin n acelai timp semnificaia, ct i organizarea reprezentrii.
Calitatea nodului central sau structurant al unei reprezentri asigur dou
funcii importante:
o funcie generativ (elementul prin care se creeaz sau se transform
semnificaia celorlalte elemente constitutive ale reprezentrii, care capt
astfel sens i valoare);
o funcie organizatoric (nodul central este cel care determin natura
legturilor care unesc ntre ele elementele reprezentrii). Ele constituie
elementul cel mai stabil al reprezentrii.
Aadar imaginea public a organizaiei poate fi conceput ca model atomar, n
care nucleul cuprinde atributele nodale sau cele a cror vizibilitate i semnificaie social sunt
foarte ridicate, determinnd nota i organizarea ntregii imagini.
Vom avea o imagine focalizat dac numrul atributelor cu vizibilitate ridicat
i nalt semnificative (concepte cheie) este redus, iar dac nucleul cuprinde mai multe atribute
nodale, atunci, vom avea o imagine dispersat.
Dac imaginea cuprinde atribute cu un coninut cognitiv divergent, ea va fi
definit ca fiind ambigu, iar dac atributele respective se regsesc n nucleu, imaginea va fi
ambivalent sau bipolar.
Din perspectiva activitii de gestionare a imaginii publice a organizaiilor,
reperarea acestui nod central este extrem de important ntruct doar astfel se pot stabili
obiectivele de comunicare a imaginii: fie n vederea destructurrii unei imagini (reprezentri)
18

negative despre organizaie; fie n scopul consolidrii reprezentrilor pozitive privind
organizaia.
3. VALOAREA IMAGINII PENTRU ORGANIZAIE
Rezultat al procesului de comunicare, imaginea este cea care face posibil
cristalizarea opiniilor, convingerilor, atitudinilor, credinelor.
Adevrate sau false, pozitive sau negative, imaginile duc la susinerea,
modificarea sau respingerea unei idei i influeneaz puternic comportamentul uman.
Imaginea unei organizaii are o influen major asupra succesului, putnd fi
considerat, dup I. Chiciudean
34
(2002), ca obiect de patrimoniu, fie c este motenit (de
exemplu, imaginea unor firme ce a traversat nealterat mai multe decenii, fiind n tot acest
timp un puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c este inclus n
totalitatea bunurilor organizaiei (imaginea unor firme este considerat mai valoroas dect
ansamblul mijloacelor fixe ale acestora), fie c este considerat ca dimensiune nematerial,
subiectiv, dar care poate fi apreciat n bani, ntruct are valoare de pia (Chiciudean,I.,
Tones, V., 2002).
4. SRATEGIA DE IMAGINE
n activitatea unei companii pot interveni diverse situaii care afecteaz, ntr-un
fel sau altul, imaginea acesteia. Elaborarea strategiei de imagine a companiei presupune
cercetarea atent a situaiei concrete n care se afl organizaia, stabilirea unor obiective
determinate cu privire la ce se dorete a se obine de ctre companie, astfel nct s se
selecteze tehnicile i mijloacele cele mai adecvate situaiei reale n care se afl aceasta.
O strategie de construire a imaginii unei organizaii trebuie s urmreasc
realizarea i consolidarea identitii acesteia n mentalul grupurilor int, astfel
organizaiile sunt preocupate de punerea n practic a unor strategii care vizeaz crearea unei
imagini pozitive puternic credibile, distincte i clare n mediul social relevant i n sferele de
interese.
Deloc de neglijat n tehnicile de construire a imaginii sunt urmtorii factori:
efectul haloului; rsturnarea imagologic; utilizarea multiplicatorilor de imagine;
diferenierea imaginii.

34
Chiciudean, I., one V., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicarea.ro, Bucureti 2002, p. 9
19

Efectul haloului const n transferul credibilitii unei persoane, instituii, etc.
foarte cunoscute, care se bucur de o imagine pozitiv pe pia i care are deja o reputaie
solid, asupra imaginii organizaiei, n vederea creterii notorietii i credibilitii acesteia.
De exemplu, succesul rsuntor al filmului E.T., regizat de Steven Spielberg, a determinat
firma productoare de dulciuri Hershey Chocolate s creeze o nou acadea. Audiena uria a
peliculei s-a reflectat i n creterea impresionant a vnzrilor acadelei Hershey. Ca urmare a
transferului de notorietate, cotaia firmei la burs a crescut cu 20 de puncte n cteva luni
35
.
Dei este o tehnic deosebit de util, reuind s realizeze un transfer de imagine
ntre companie, membrii si i produsele sau serviciile oferite pe pia, efectul haloului se
poate produce i n sens invers, n cazul imaginilor negative. Altfel spus, o gaf managerial,
o atitudine necorespunztoare a angajailor, o campanie de promovare a vnzrilor defectuos
realizat, toate acestea pot s influeneze n termeni nefavorabili imaginea organizaiei.
Rsturnarea imagologic reprezint ansamblul activitilor de relaii publice
care au ca scop modificarea imaginii organizaiei dinspre negativ ctre pozitiv. Pentru a
obine acest efect, se apeleaz la asocierea produselor sau serviciilor oferite cu evenimente de
larg audien i recunoatere naional sau internaional, punndu-se accentul pe
modificarea, mbuntirea sau nnoirea produselor/serviciilor oferite. De exemplu: pentru
produsele sportive - Jocurile Olimpice sau Cupa Naional/Internaional de Fotbal; pentru
inute vestimentare festivaluri de muzic; pentru universiti implicarea n cercetri de
anvergur pe plan naional sau pe plan internaional, n simpozioane tiinifice, precum i n
rezolvarea unor probleme ale comunitii .a. Pentru a beneficia de avantajele acestei tehnici
de construire a imaginii, companiile trebuie s in cont de faptul c ea poate deveni foarte
riscant, dac afirmaiile nu sunt susinute faptic, dac nu se bazeaz pe adevr.
Utilizarea multiplicatorilor de imagine (angajai, foti angajai, susintori,
mass-media) este o tehnic ce presupune informarea unitar a acestora cu privire la companie,
la produsele/serviciile sale, la aciunile de responsabilitate social pe care le practic, la
succesele sale, n sperana c vor retransmite informaiile i mesajele primite. Limitele acestei
tehnici sunt date de riscul deformrii i denaturrii informaiilor, context n care se poate
forma chiar o imagine nefavorabil organizaiei.
Diferenierea imaginii este o tehnic utilizat cu succes n afacerile
economice, putnd fi ns folosit i n instituii necomerciale. Ea const n diferenierea
mesajului transmis, astfel nct s se pun accentul pe anumite caracteristici i caliti proprii

35
George David, op. Cit., p. 89
20

organizaiei sau produsului. Modalitatea prin care se realizeaz diferenierea este Unique
Selling Proposition, o afirmaie privind trstura definitorie a corporaiei.
Alte tehnici ce pot fi utilizate cu succes n practic, sunt cele de promovare a
imaginii organizaiei. Acestea pun accentul pe importana activitilor desfurate de aceasta
pentru comunitate, prin diverse aciuni sociale, culturale, umanitare. Deloc de neglijat este
evidenierea membrilor marcani ai organizaiei, a profesionalismului, competenei i
onestitii angajailor prin participarea acestora la aciuni de anvergur i evidenierea
evenimentelor de importan naionale organizate.
5. GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI
Verbul a gestiona este legat de substantivul gestiune aprut din limba
francez gestion derivat la rndu-i din latinescul gestio, gestionis cu sensul originar de a
administra.
Gestionarea imaginii publice a organizaiilor necesit, n prealabil, efectuarea unui
proces de evaluare, menit s permit analizarea periodic i cuantificarea acesteia. Trebuie
atent studiat imaginea real a organizaiei, astfel nct s poat identifica poziia sa,
comparativ cu rezultatul care se dorete a fi obinut.
Imaginea se prezint, conform lui R. Boier
36
(1994), sub o tripl ipostaz:
1) imaginea perceput - care desemneaz reprezentrile principale pe care i
le-au format publicrile organizaiei, la un anumit moment de timp, despre produsele,
serviciile oferite sau despre ntreaga companie, despre personalul acesteia;
2) imaginea dezirabil - care reprezint modul n care organizaia vrea s fie
perceput de ctre categoriile sale de public.
Exist numeroase situaii n care cele dou ipostaze menionate mai sus difer
n mod semnificativ. n acest caz, specialitii organizaiei trebuie s cerceteze i s
diagnosticheze imaginile construite despre organizaie, s obin explicaii ale imaginilor
identificate, precum i ale diferenelor dintre ele, astfel nct s poat remedia aceast situaie.
3) imaginea presupus - care este proiecia propriei percepii cu privire la
imaginea care se crede c exist n exteriorul organizaiei.
Printre cele mai utilizate modaliti de evaluare a imaginii organizaiei se
numr: 1) studiul notorietii, 2) studiul credibilitii, 3) difereniatorul semantic,
4) evaluarea global.


36
Boier, R., Comportamentul consumatorului, Ed. Grafix, Iai, 1994, p. 58
21

6. GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE
Nu exist domeniu al activitii umane, unde s nu apar disfuncionaliti,
motiv pentru care specialitii sunt preocupai de studierea cazurilor, a modului de apariie, de
manifestare a acestora i de consecinelor lor.
O astfel de disfuncionalitate este i criza de imagine n orice organizaie, care
are implicaii majore n viaa i activitatea celor direct afectai, consecine i efecte nedorite
uneori pn la nivel macrosocial.
Crizele, conform lui C. Coman
37
(2001), apar, n consecin, ca fenomene care
pot aduce daune importante unei organizaii, att n planul pierderilor materiale, ct i n acela
al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii i reputaiei publice.
Importana care ar trebui acordat crizei de imagine, conform lui Thierry C.
Pauchant, ar fi n special pentru c ea (...) amenin principiile fundamentale, identitatea i
raiunea de a exista
38
(Thierry, 1992) a organizaiei, acelai autor definind etapele
premergtoare crizei: incidentul, accidentul i conflictul.
Rolul actorilor crizei se stabilete identificnd pe cei care au declanat sau au
agravat criza i deopotriv pe cei care au potenial n rezolvarea ei. Analiza eficient n acest
sens stabilete rolurile principale i rolurile secundare n funcie de informaiile i
capacitatea decizional a actorilor implicai. Analiza detaliat a rolurilor actorilor implicai
surprinde inclusiv strile acestora (temeri, fric, indiferen, resemnare sau dimpotriv,
atitudini constructive, creativitate, capacitate organizatoric, eficien, sacrificiu).
Implicarea structurilor este de asemenea important, trebuie s cunoatem n ce
structuri a aprut criza, traseul contaminrii, care structuri s-au contaminat. Analiza va
solicita o atenie special n monitorizarea fiecrei structuri departamentale urmnd
modificrile n fiecare etap a crizei.
Criza de imagine este generatoare de opoziii i contradicii. Acestea la rndul
lor, determin membrilor organizaiei reprezentri negative, opinii i atitudini nefavorabile
orientate ctre persoane i structuri, aciuni ce pot scpa de sub control. Ca urmare, trebuie
identificate principalele opoziii n organizaie i n exteriorul acesteia i prin urmare,
soluionate.

37
Coman, C., Relaii publice principii i strategii, Ed. Polirom, Iai 2001, p. 120
38
Thierry, C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and
Enviromental Tragedies, San Francisco, California, Jassey-Bass, 1992, p. 12-13
22

Puterea unei organizaii se msoar i se vede mai ales n situaii de criz.
Gestionarea imaginii organizaiilor trebuie s fie conceput ca o funcie a conducerii acestora,
strategia de criz nu trebuie improvizat sau inventat pe loc. Prin gestionarea imaginii de
ctre managementul organizaiei se asigur funcionarea normal a acesteia, reproducerea n
modaliti care faciliteaz integrarea n mediul social, evitarea disfuncionalitilor de
comunicare din interior, dar i ctre exterior.
n gestionarea crizei de imagine este dezirabil de a se evalua adecvat dinamica
mediului extern, evitnd astfel paradoxul lui Icar
39
. Succesul iniial al unei organizaii poate
fi att de mbttor, astfel nct managementul acesteia s considere c are strategia
infailibil.
Criza de imagine ne nva ct de important este adaptarea, schimbarea i
racordarea la prezent. Nu ntmpltor, Alvin Toffler declara tranant cum c mesajul
schimbrii este perfect limpede: companiile trebuie s-i revizuiasc necrutor premisele
fundamentale.
40
Cu alte cuvinte, este absolut necesar s contientizm c am intrat ntr-o
lume nou a organizaiilor n schimbare (...). n cazul n care contemplm schimbrile i ne
ferim de ele, riscm s fim victime ale valului istoric. Nu rmne dect s ne dezvoltm
imaginaia i s acionm ca participani, n direcia iniierii i dezvoltrii schimbrilor ce se
impun.
41
(Vlsceanu, 2003)
Ieirea din criz ne trimite cu gndul la Fernand Braudel care se ntreba dac se
poate iei din Infern, i care i rspundea afirmativ dar condiionat cteodat da, dar
niciodat singur, niciodat fr a accepta o strns legtur de la om la om
42
, cu alte cuvinte
relaia dintre actorii sociali este esenial.
Dei crizele de imagine apar ca fenomene legate de modernitate ntruct
soluionarea lor depinde de calitatea actorilor sociali, de o ct mai bun informare, de o ct
mai bun utilizare, cultivare, aprofundare a capacitilor individuale
43
(Servan-Schreiber,
1982), n spiritul adevrului rostit simplu (veritas simplex oratio), putem afirma c, n

39
Brtianu, C., Management strategic, Ed. Univ. Craiova, Craiova, 2002, p. 112
Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din Insula Creta, cu ajutorul unor aripi confecionate de
ctre tatl su, Dedal. Aripile erau ns lipite cu cear. Icar a reuit s ias din labirint, lundu-i zborul dar
pierznd msura i apropiindu-se prea mult de soare, aripile au nceput s se dezlipeasc iar Icar a czut n
mare unde i-a gsit sfritul. Legenda subliniaz c este bine s gsim soluii dar s nu pierdem msura,
mbtai fiind de succes.
40
Toffler, A., Corporaia adaptabil, Ed. Antet, Bucureti, 1999, p. 24
41
Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2003, p. 229
42
Braudel, F., Jocurile schimbului, Ed. Meridiane, Bucureti, 1985, p. 176
43
Servan-Schreiber, J.J., Sfidarea mondial, Ed. Politic, 1982, p. 312
23

definitiv, criza de imagine poate fi i un instrument de cunoatere i deopotriv maniera, cu
adevrat dur de testare att a actorilor sociali traversai de vectori colectivi (fiecare n parte
reflectndu-i apartenenele, istoria relaional, mediul, contradiciile) ct i a puterii mediului
organizaional.

C A P I T O L U L III
CERCETAREA CONCRET. METODOLOGIA CERCETRII
1. OBIECTIVELE CERCETRII
1.1 inta demersului investigativ a constituit-o dorina de a observa dac
angajaii organizaiilor dein acele capaciti necesare gestionrii crizei de imagine.
1.2. Investigarea dac aceste capaciti necesare n gestionarea crizei de
imagine ndeplinesc condiia de suficien.
1.3. Ne-am propus, de asemenea, s determinm msura n care asupra
performanei de integrare n organizaie (i implicit asupra capacitii de a rspunde la criza
de imagine) influeneaz pe lng factorii psihoindividuali, diveri factori psihosociali ca:
grupul de apartenen, climatul i atmosfera de grup, relaiile interumane, stilul de conducere.
2. IPOTEZELE CERCETRII:
2.1. Estimm c nivelul calitii factorului uman
44
n organizaii reprezint o
condiie esenial a modului n care organizaiile i parcurg criza de imagine i cum o pot
rezolva.
2.2. Cu ct calitatea factorului uman este mai bun, cu att se gsesc mai
repede soluii adecvate i specifice cadrului organizaional n gestionarea crizei.
2.3. Dac o organizaie se situeaz din punct de vedere psihologic n zona de
siguran, atunci ea nu se va afla n pericol din punctul de vedere al structurii i culturii
organizaionale.

44
Am apreciat calitatea factorului uman ca fiind un concept sintetic, amplu, al manifestrilor i caracteristicilor individuale
i de grup. Ca urmare, operaionalizarea acestui concept include, aa cum reiese din lucrare, ca viariabile detaate analitic,
setul larg al scalelor de personalitate i interpersonalitate pentru fiecare din cei 184 de subieci. Acestea pot fi sintetizate i
grupate n dou mari categorii: caracteristici psihoprofesionale (ca de exemplu: orientarea ctre munc, competitivitatea,
responsabilitatea etc.) i caracteristici psihorelaionale (dominana, sociabilitatea, capacitatea de statut etc.). Valorile
acestor scale sunt chiar indicatorii relevani care ne-au prefigurat harta in extenso n baza creia am elaborat judeci de
valoare privitor la gestionarea crizei de imagine.
24

2.4. Dat fiind importana unor factori psihosociali bazali implicai n reglarea
conduitei organizaionale (grup, relaie, atmosfera, climat) este de presupus c organizaiile n
care aceti factori au valori pozitive sunt mai apte s rezolve cu succes criza de imagine.
3. METODELE SI INSTRUMENTELE UTILIZATE
Avnd n vedere coninutul temei (Aspecte psihosociale ale gestionrii crizei
de imagine n mediul organizaional) ne-am propus decelarea i surprinderea acestui coninut
pretenios calitativ prin mbinarea unor metode i instrumente care s acopere, fiecare n parte
dar mai ales toate mpreun, universul de investigat.
n acest sens au fost atent selecionate:
1. Chestionarele B1, B2, B3 i B4 ce cuprind probleme legate de personalitate,
cultur organizaional, structur organizaional, structur organizaional i strategie toate
n raport aplicat direct cu gestionarea crizei.
2. C.P.I. 260 (California Psychological Inventory) ca instrument psihometric
pentru evaluarea personalitii adulte. Testul cuprinde 260 de itemi relevani n acest sens.
3. AMI (Achievement Motivation Inventory) instrument care surprinde n cei
170 de itemi aspecte distincte ale motivaiei i ale orientrii performanei.
4. SWS (Survey of Work Styles) instrument psihometric cu 96 de itemi
relevani pentru mediul organizaional.
5. Testul de evaluare a Capacitii Decizionale (CD) instrument de evaluare a
raionalitii decidentului, alctuit din 14 itemi.
6. Chestionarul de evaluare a autonomiei personale (AP). Chestionarul
cuprinde 36 de itemi care ne ofer informaii importante din punct de vedere al Av
(autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv).
7. Discuiile 1:1 cu fiecare angajat din cele 3 organizaii investigate.
Universul populaional asupra cruia s-a efectuat cercetarea cuprinde un numr
de 184 subieci dintre care 115 brbai i 69 femei.
A. CHESTIONARELE B.1., B.2., B.3. I B.4.
Scopul chestionarelor
Pentru a identifica n mod corect care este nivelul de pregtire pentru
momentul de criz de imagine a unei organizaii, am utilizat modelul de diagnoz a stadiului
de pregtire a organizaiei pentru crize prezentat de Chiciudean, I. i ones, V.(2003, p. 47).
Aceste chestionare sunt necesare n stabilirea elementelor necesare unei
pregtiri eficiente n vederea gestionrii crizei pe baza modelului structural de diagnoz a
25

managementului crizei (v. Anexa 2, Anexa 3, Anexa 4 i Anexa 5). Acestea au n vedere patru
niveluri:
NIVELUL 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz
organizaia. Factori, cum ar fi predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n
situaii de criz sau gradul de manifestare a fricii, exercit o influen deosebit asupra
tipurilor de efort depuse n gestionarea crizelor.
NIVELUL 2 se refer la cultura organizaional: reguli nescrise, coduri de
comportament, sistemul permisivitilor i interdiciilor, sistemul credinelor.
NIVELUL 3 se refer la structura organizaional i arat n ce msur
structura operaional a unei organizaii poate contribui la creterea sau reducerea riscului de
prelucrare a crizei.
NIVELUL 4 se refer la strategiile organizaiei pentru managementul crizelor
(exist sau nu programe, proceduri, mecanisme dezvoltate pentru a face fa crizelor).
Nivelurile 1 i 2 sunt cele mai fascinante pentru c reprezint intrrile ctre
aspectele cele mai invizibile ale unei organizaii, sunt unii dintre factorii cei mai importani ai
funcionrii unei organizaii.

Toate aceste metode permit obinerea unei hri ct mai complexe i mai
relevante pentru fiecare organizaie n parte i de asemenea, permit o comparaie adecvat
interorganizaional.

4. ANALIZA REZULTATELOR OBINUTE LA NIVEL DE
ORGANIZAIE I ANALIZA LOR
4.1. ANALIZA S.C. NTREPRINDEREA AGRICOL SRL
S.C. INTREPRINDEREA AGRICOL SA, cu sediul n Bucureti, are ca
obiect de activitate producerea de utilaje pentru lucru la nlime (platforme autoridictoare,
foarfeci) care se utilizeaz n domeniul construciilor civile i industriale i de asemenea n
domeniul ntreinerii curente a cldirilor. Societatea ofer o gam complet de servicii printre
care: asisten n garanie i post-garanie, service, nchiriere nacele, platforme, acordnd
atenie elementelor de siguran.
26

Organizaia are un numar 49 de angajati (23 femei i 26 brbai) cu vrste
cuprinse ntre 22 (vrsta minim) i 57 (vrsta maxim), care sunt grupai pe departamente
astfel:
- Producie: 25 angajai (9 femei i 16 brbai);
- Logistic: 5 angajai (4 barbai i 1 femeie);
- Vnzri: 10 angajai (8 femei i 2 brbai);
- Marketing: 3 angajai (2 femei i 1 brbat);
- Financiar contabil : 2 angajate (2 femei);
- Management: 4 angajai (1 femeie i 3 brbai).
Am ales aceast societate avnd n vedere faptul c, la sfritul anului 2006
ea s-a confruntat cu o grav criz de imagine n urma unui eveniment indezirabil: un utilaj de
lucru la nlime, n condiiile unei utilizri normale conform specificaiilor tehnice, n cursul
unor operaii de rutin n cadrul unui antier a pierdut calarea pe sol i s-a prabuit. Acest
aspect s-a soldat cu o accidentare grav din cauza faptului c utilajul era n extensie total la
peste 12 metri. Persoana accidentat a fost spitalizat peste 60 de zile. Ca urmare a acestui
fapt, o comand de 3 utilaje aflat n curs de producie de la acelai client a fost anulat, iar
din cauza efectului de networking i a mediatizrii evenimentului nefericit s-a produs blocarea
contractelor pentru noi vnzri aflate n curs i anularea altor 4 comenzi importante.
Capitalul de ncredere de care beneficia productorul a sczut drastic,
fenomen ce nu a putut fi compensat pe termen scurt prin activiti clasice de public relations
efectuate de ctre personalul departamentului de vnzri.

ANALIZA COMPARATIV
Comparare dup variabila sex. Pentru o mai relevant comparaie statistic
am organizat cele 20 de scale n 3 grupe, dup criteriul similitudinii acestora, aa cum ne
indic manualele instrumentelor de investigaie, astfel:
Putem observa c exist diferene ntre brbai i femei la scalele: Do
(dominan) pentru p =0,002, Sy (sociabilitate) pentru p=0,000 i Sp (prezen social) pentru
p=0,000 (conform Anexei 11). La aceste scale, femeile au obinut scoruri mai mari ceea ce
nseamn ca ele sunt mai sociabile, mai comunicative, mai manipulatoare, mai versatile, sunt
mai sensibile dect brbaii. Femeile sunt mai analitice i percep mai bine dect barbaii
nuanele sociale i interumane.
27

Celelalte scale nu prezint diferene semnificative (responsabilitate, empatie i
intuiie psihologic).
Se pot observa diferene ntre brbai i femei la scalele Autonomie
valoric i Autonomie cognitiv, JD (insatisfacie profesional), femeile obinnd scoruri
sensibil mai mari dect brbaii, ceea ne conduce la ideea c femeile au o mai bun capacitate
de autoevaluare, cer mai puine validri n urma unei activiti prestate, au convingeri mai
clare i au o mai mare insatisfacie n munc.
Brbaii au scoruri sensibil mai mari la scala Lp (leadership) ceea ce i
recomand ca fiind mai activi n poziii de conducere, mai buni coordonatori pentru sarcinile
de grup, fac mai bine fa stresului ocupaional.
La scalele CD (capacitate decizional), WI (orientare spre munc), Mp
(potenial managerial) i la COM (competitivitate) nu sunt diferene relevante.
Se poate remarca faptul c apar diferene ntre femei i brbai la scalele ST
(orientare pentru status) pentru p=0,036 (v. Anexa 11), SZ (fixarea scopului), SP (preferin
pentru dificultate) i BE (perseveren), unde femeile au obinut scoruri sensibil mai mari,
ceea ce s-ar traduce cu faptul c sunt mai decise, doresc mai mult recunoatere social, sunt
mai ncreztoare, tind mai mult spre stabilitate. Restul scalelor nu prezint diferene relevante.
Comparatii ntre departamentele SC IA SRL
TABEL 16 Comparaii B1-B4

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie
Minimum Maximum

Limita
inferioar
Limita
superioar
Dep Productie B1 25 53.6000 18.39157 3.67831 46.0083 61.1917 23.00 90.00
B2 25 108.5600 33.70099 6.74020 94.6489 122.4711 37.00 154.00
B3 25 82.3600 33.56819 6.71364 68.5037 96.2163 29.00 143.00
B4 25 85.2400 35.74945 7.14989 70.4834 99.9966 29.00 145.00
Dep. Vnzri B1 10 51.6000 20.27149 6.41041 37.0986 66.1014 5.00 76.00
B2 10 139.1000 21.78404 6.88872 123.5166 154.6834 107.00 170.00
B3 10 109.6000 14.99037 4.74037 98.8765 120.3235 87.00 132.00
B4 10 53.8000 12.08121 3.82041 45.1576 62.4424 36.00 71.00
Dep. Marketing B1 3 103.0000 6.24500 3.60555 87.4866 118.5134 96.00 108.00
28

B2 3 158.6667 7.37111 4.25572 140.3558 176.9775 153.00 167.00
B3 3 155.3333 6.02771 3.48010 140.3597 170.3070 149.00 161.00
B4 3 99.0000 4.58258 2.64575 87.6163 110.3837 95.00 104.00
Dep. Logistica B1 5 47.6000 16.21111 7.24983 27.4713 67.7287 23.00 67.00
B2 5 98.6000 11.14899 4.98598 84.7567 112.4433 87.00 112.00
B3 5 107.6000 11.14899 4.98598 93.7567 121.4433 96.00 121.00
B4 5 48.2000 10.75639 4.81041 34.8442 61.5558 38.00 63.00
Dep. Contabilitate B1 2 61.000 9.89949 7.00000 -27.9434 149.9434 54.00 68.00
B2 2 135.000 9.89949 7.00000 46.0566 223.9434 128.00 142.00
B3 2 116.0000 19.79899 14.00000 -61.8869 293.8869 102.00 130.00
B4 2 51.0000 4.24264 3.00000 12.8814 89.1186 48.00 54.00
Echipa
manageriala
B1 4 85.5000 10.21437 5.10718 69.2467 101.7533 73.00 98.00
B2 4 155.0000 6.32456 3.16228 144.9362 165.0638 149.00 163.00
B3 4 154.7500 5.31507 2.65754 146.2925 163.2075 147.00 159.00
B4 4 86.7500 7.50000 3.75000 74.8158 98.6842 77.00 95.00
TABEL 17. Comparaii la scalele: Sy, Do, Cs i Mp

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie
Minimum Maximum

Limita
inferioar
Limita
superioar
Dep Productie 1 Sy 25 46.1600 8.98462 1.79692 42.4513 49.8687 23.00 65.00
2 Do 25 48.3600 8.24560 1.64912 44.9564 51.7636 32.00 57.00
3 Cs 25 49.5200 6.86853 1.37371 46.6848 52.3552 39.00 63.00
4 Mp 25 42.3200 8.07114 1.61423 38.9884 45.6516 21.00 55.00
Dep. Vanzari 1 Sy 10 51.8000 9.28320 2.93561 45.1592 58.4408 32.00 61.00
2 Do 10 47.6000 9.67471 3.05941 40.6791 54.5209 36.00 60.00
3 Cs 10 45.3000 8.44656 2.67104 39.2577 51.3423 34.00 63.00
4 Mp 10 44.7000 10.42486 3.29663 37.2425 52.1575 35.00 70.00
Dep. Marketing 1 Sy 3 47.6667 18.82374 10.86789 .9059 94.4274 26.00 60.00
2 Do 3 45.3333 20.20726 11.66667 -4.8643 95.5309 22.00 57.00
3 Cs 3 44.6667 16.65333 9.61480 3.2975 86.0358 26.00 58.00
4 Mp 3 46.0000 21.51743 12.42310 -7.4523 99.4523 24.00 67.00
Dep. Logistica 1 Sy 5 48.8000 11.38859 5.09313 34.6592 62.9408 32.00 60.00
29

2 Do 5 49.4000 7.66812 3.42929 39.8788 58.9212 38.00 57.00
3 Cs 5 48.6000 8.32466 3.72290 38.2636 58.9364 39.00 60.00
4 Mp 5 41.2000 4.81664 2.15407 35.2194 47.1806 35.00 45.00
Dep. Contabilitate 1 Sy 2 54.5000 3.53553 2.50000 22.7345 86.2655 52.00 57.00
2 Do 2 56.0000 7.07107 5.00000 -7.5310 119.5310 51.00 61.00
3 Cs 2 51.0000 5.65685 4.00000 .1752 101.8248 47.00 55.00
4 Mp 2 53.5000 16.26346 11.50000 -92.6214 199.6214 42.00 65.00
Echipa
manageriala
1 Sy 4 45.0000 10.73934 5.36967 27.9113 62.0887 29.00 52.00
2 Do 4 51.7500 20.93442 10.46721 18.4387 85.0613 28.00 79.00
3 Cs 4 46.0000 8.98146 4.49073 31.7085 60.2915 34.00 55.00
4 Mp 4 45.5000 11.56143 5.78072 27.1032 63.8968 32.00 57.00
30




Tabel 18. Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de
fidelitate pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
Dep Productie 1 BE 25 40.6000 7.50555 1.50111 37.5019 43.6981 21.00 56.00
2 EZ 25 45.0800 10.99212 2.19842 40.5427 49.6173 30.00 78.00
3 WI 25 47.8400 10.46693 2.09339 43.5195 52.1605 28.00 77.00
4 Av 25 49.8000 9.30054 1.86011 45.9609 53.6391 34.00 68.00
5 Ac 25 51.0400 8.64330 1.72866 47.4722 54.6078 39.00 68.00
Dep. Vanzari 1 BE 10 51.3000 6.41266 2.02786 46.7127 55.8873 41.00 64.00
2 EZ 10 52.1000 7.63690 2.41500 46.6369 57.5631 34.00 60.00
3 WI 10 48.2000 8.54790 2.70308 42.0852 54.3148 35.00 58.00
4 Av 10 50.4000 10.46900 3.31059 42.9109 57.8891 37.00 68.00
5 Ac 10 47.7000 6.70075 2.11896 42.9066 52.4934 36.00 57.00
Dep.
Marketing
1 BE 3 63.0000 13.74773 7.93725 28.8488 97.1512 51.00 78.00
2 EZ 3 53.6667 2.08167 1.20185 48.4955 58.8378 52.00 56.00
3 WI 3 47.6667 16.01041 9.24362 7.8946 87.4387 32.00 64.00
4 Av 3 56.0000 12.12436 7.00000 25.8814 86.1186 43.00 67.00
5 Ac 3 65.0000 7.54983 4.35890 46.2452 83.7548 58.00 73.00
Dep. Logistica 1 BE 5 43.4000 8.08084 3.61386 33.3663 53.4337 33.00 52.00
2 EZ 5 52.2000 7.85493 3.51283 42.4468 61.9532 41.00 63.00
3 WI 5 60.0000 4.00000 1.78885 55.0333 64.9667 53.00 63.00
4 Av 5 53.4000 11.48042 5.13420 39.1452 67.6548 38.00 67.00
5 Ac 5 48.4000 9.47629 4.23792 36.6336 60.1664 37.00 59.00
Dep.
Contabilitate
1 BE 2 43.5000 3.53553 2.50000 11.7345 75.2655 41.00 46.00
2 EZ 2 51.0000 .00000 .00000 51.0000 51.0000 51.00 51.00
3 WI 2 52.5000 2.12132 1.50000 33.4407 71.5593 51.00 54.00
4 Av 2 51.0000 8.48528 6.00000 -25.2372 127.2372 45.00 57.00
5 Ac 2 61.0000 4.24264 3.00000 22.8814 99.1186 58.00 64.00
Echipa
manageriala
1 BE 4 47.0000 6.32456 3.16228 36.9362 57.0638 39.00 53.00
2 EZ 4 48.5000 7.93725 3.96863 35.8701 61.1299 41.00 59.00
3 WI 4 50.2500 5.90903 2.95452 40.8474 59.6526 43.00 56.00
4 Av 4 57.7500 6.50000 3.25000 47.4070 68.0930 49.00 64.00
5 Ac 4 52.2500 13.64734 6.82367 30.5340 73.9660 35.00 67.00
31

CONCLUZII PRIVIND ANALIZA INTERDEPARTAMENTAL
Evalund organizaia SC IA SRL n ansamblul ei, comparnd interdepartamental
datele obinute, putem afirma c din punctul de vedere al gradului de pregtire n gestionarea
crizei de imagine la nivelurile B1-B4, suprinztor, Departamentul Marketing a obinut cea
mai mare medie a scorurilor la toate cele patru niveluri, detandu-se de celelalte
departamente, inclusiv de Echipa Managerial care are media scorurilor mai apropriat de cea
a Departamentului Marketing, doar la nivelul 2 (cultural) i nivelul 3 (structural). Ca urmare,
aceast observaie ne determin s afirmm c subiecii din Departamentul Marketing sunt
mai informai, au o viziune mai clar asupra organizaiei, au o mai bun nelegere a
mecanismelor organizaionale, n vederea gestionrii crizei de imagine, comparativ cu colegii
lor din celelalte departamente.
Comparaiile interdepartamentale pe scalele: Sy (sociablitate), Do (dominan),
Cs (capacitate de statut), Mp (potenial managerial), BE (perseveren), EZ (sigurana
succesului), WI (orientarea spre munc), Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv)
ne aduc informaii relevante.
- la scala Sy (sociabilitate), media cea mai mare a scorurilor o identificm la
Departamentul Contabilitate (54,5) urmat de Departamentul Vnzri (51,8), ceea ce ne
determin s credem c subiecii acestor dou departamente sunt mai sociabili, mai
participativi, relaioneaz cu mai mare lejeritate dect colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Do (dominan) media cea mai mare o identificm la Departamentul
Contabilitate, ceea ce ne conduce ctre ideea conform creia, subiecii acestui departament
sunt mai autoritari, mai convingtori, mai capabili de a-i influena pe cei din jur, comparativ
cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Cs (capacitate de statut) media cea mai mare a scorurilor o gsim tot
la Departamentul Contabilitate, ceea ce ne face s credem c subiecii acestui departament
comparativ cu colegii lor din celelalte departamente, au o mai bun relaionare social,
demonstreaz o mai bun prezen social.
- la scala Mp (potenial managerial) media cea mai mare a scorurilor, o
identificm la Departamentul Contabilitate (53,5) urmat de Departamentul Marketing (46) i
Echipa Managerial (45,5) ceea ce ne conduce ctre ideea cum c aceti subieci sunt
persoane, comparativ cu colegii lor din cecelalte departamente, mai eficiente, mai ambiioase,
iau mai uor decizii n situaii preblem i sunt persoane care pot mai uor accede n poziii de
vrf.
32

- la scala BE (perseveren) media cea mai mare a scorurilor, o identificm la
Departamentul Marketing (63), ceea ce ne determin s afirmm c subiecii acestui
departament sunt mai contiincioi, mai responsabili, mai persevereni, mai disciplinai
comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala EZ (sigurana succesului) media cea mai mare la aceast scal
aparine Departamentului Marketing (53,66) urmat de ctre Departamentul Vnzri, ceea ce
ne dermin s avansm ideea conform creia, aceti subieci sunt persoane mai energice, mai
orientate ctre competiie, mai ncreztoare n abilitile pe care le dein i care anticipeaz
mai bine atingerea scopurilor n cazul sarcinilor dificile.
- la scala WI (orientarea spre munc) media cea mai mare a scorurilor este
obinut de ctre Departamentul Lostic (60) urmat la o diferen semnificativ de ctre
Departamentul Contabilitate (52,5), ceea ce ne conduce ctre afirmaia cum c aceti subieci
sunt mai implicai n munca desfurat, mai responsabili i mai puin capabili de a se insera
social eficient n afara muncii lor.
- la scala Av (autonomie valoric) media cea mai mare a scorurilor este
obinut de ctre Departamentul Management (57,75) urmat de ctre Departamentul
Marketing (56), ceea ce ne determin s credem c aceti subieci sunt mai stabili, mai fermi
n ideile, principiile i convingerile lor, comapartiv cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Ac (autonomie cognitiv) media cea mai mare a scorurilor o are
Departamentul Marketing (65), urmat de Departamentul Contabilitate (61), ceea ce ne
determin s credem c aceti subieci, comparativ cu colegii lor din celelalte departamente,
sunt mai capabili de a decide singuri, sunt mai capabili de a raiona independent i prezint o
dorin mai mare de a fi informai.
4.2 ANALIZA S.C. EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL
SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL, cu sediul n Bucureti, a
fost nfiinat n anul 1994 ca firm fiic a grupului suedez EDWARDS. Obiectul de activitate
al acestei firme l constituie comercializarea (import din Suedia, Germania, vnzri, furnizri)
de pompe, sisteme de pompare i echipamente pentru tratarea i epurarea lichidelor. Totodat,
firma contribuie activ la ridicarea rapid a sectorului serviciilor stomatologice din Romnia la
nivelul de calitate i performan existent n rile Uniunii Europene. n acest sens, firma
import i distribuie diverse materiale, consumabile i accesorii pentru stomatologie. Se
33

poate spune c SC EDWARDS INTERNAIONAL GROUP SRL este o firm bine cotat pe
pia, n ultimii ani, firma nregistrnd un profit semnificativ.
SC Edwards International Group este constituit din 6 Departamente astfel:
1. Departamentul Dental cu 19 angajai (11 femei i 8 brbai)
2. Departamentul Pompe cu 15 angajai (6 femei i 9 brbai)
3. Departamentul Export Import cu 8 angajai (5 femei i 3 brbai)
4. Departamentul Administrativ cu 11 angajai (2 femei i 9 brbai)
5. Departamentul Contabilitate cu 5 angajai (4 femei i 1 brbat)
6. Echipa Managerial cu 3 angajai toi brbai
SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL s-a confruntat n anul 2009
cu o criz de imagine care era s prejudicieze statutul organizaiei per ansamblu. n 2009 s-a
primit iniial o reclamaie de la un client al societii (Clinic Stomatologic) cum c
produsul stomatologic distribuit (ciment dentar) nu ndeplinea calitatea de baz ateptat (nu
fcea aderen). Ulterior, au venit mai multe reclamaii. SC EDWARDS INTERNATIONAL
GROUP SRL a verificat pe baza codului produsului din ce lot a fcut acesta parte pentru a
putea constata daca este un caz singular sau dac tot lotul este viciat. n acest sens au fost
contactai toi beneficiarii produsului. n urma acestui demers s-a observat c tot lotul a fost
afectat. Printr-o analiz serioas s-a ajuns n cele din urm la adevr: nerespectarea condiiilor
de transport i de depozitare (mai mici de 20 C) deterioraser produsul.
Soluia ieirii din criz a fost gsit relativ repede i a constat n propunerea
fcut tuturor clienilor (beneficiari direci) de a fi nlocuit acest produs cu un altul similar i
superior calitativ, mai costisitor, recent aprut pe piaa german, fr costuri suplimentare
pentru beneficiari.
Pierderile financiare cauzate de lotul viciat au fost suportate de ctre firma
transportatoare, firma productoare i Edwards n calitate de distribuitor.
Gestionarea eficient a crizei a ajutat ca organizaia s nu-i diminueze
numrul de clieni, s acioneze responsabil i s-i conserve capitalul de imagine.

ANALIZA COMPARATIV
Comparare dup variabila sex.
Putem remarca faptul c exist diferene ntre brbai i femei la scalele Do
(dominan) pentru p=0,003, Sy (sociabilitate) pentru p=0,013 i Sp (prezen social) pentru
p=0,000 n favoarea femeilor(v. Anexa 12). Cu alte cuvinte femeile sunt uor mai
34

comunicative, mai sociabile, mai pregtite s preia responsabiliti pentru ceilali i mai
spontane dect brbaii.
La scala Re (responsabilitate), brbaii au obinut un scor sensibil mai mare
dect femeile, ceea ce nseamn c ei sunt mai persevereni i mai disciplinai n activitate
dect femeile.
Putem remarca faptul c exist diferene semnificative ntre brbai i femei la
scalele Av (autonomie valoric), Ac (autonomie cognitiv), Mp (potenial managerial), Lp
(leadership), WI (orientare spre munc) i COM (competitivitate).
Aceste diferene demonstreaz c brbaii au o mai bun capacitate de
autoevaluare dect femeile, au principii i convingeri care rezist mai bine la presiunea
celorlali, sunt mai eficieni n decizii dect femeile, sunt mai energici dect acestea, au mai
bune abiliti de conducere, se descurc mai eficient cu stresul ocupaional, inspir mai mult
siguran celor din jur i accept mai uor poziii de autoritate dect femeile.
Putem observa faptul c diferene semnificative ntre brbai i femei apar la 4
scale: BE (perseveren), EN (angajament), EZ (sigurana succesului) i SP (preferina pentru
dificultate), brbaii obinnd scoruri superioare femeilor. Aceasta nseamn c fa de femei,
brbaii sunt mai energici, mai persevereni, mai hotri, mai exigeni, anticipeaz mai bine
rezultatele aciunii, au mai mult ncredere n sine i sunt mai competitive.
Comparatii ntre departamentele
SC EDWARDS INTERNATIONAL GROUP SRL
TABEL 16 Comparaii B1-B4

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de
fidelitate pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
Dep Dental B1 19 102.0526 16.96229 3.89142 93.8771 110.2282 72.00 131.00
B2 19 141.7895 33.63295 7.71593 125.5789 158.0000 89.00 198.00
B3 19 146.4737 32.97030 7.56391 130.5825 162.3649 66.00 186.00
B4 19 96.3158 18.65194 4.27905 87.3258 105.3057 69.00 123.00
Dep. Pompe B1 15 100.2000 18.36612 4.74211 90.0292 110.3708 73.00 125.00
B2 15 127.4667 32.33721 8.34943 109.5589 145.3744 67.00 182.00
B3 15 159.3333 21.85559 5.64309 147.2301 171.4366 123.00 200.00
B4 15 90.7333 17.06905 4.40721 81.2808 100.1859 69.00 120.00
35

Dep. Imp-Exp B1 8 92.1250 16.46154 5.82003 78.3628 105.8872 73.00 123.00
B2 8 129.3750 34.33423 12.13898 100.6709 158.0791 89.00 182.00
B3 8 166.8750 19.75158 6.98324 150.3623 183.3877 143.00 200.00
B4 8 85.0000 11.80799 4.17475 75.1283 94.8717 69.00 102.00
Dep
Administrativ
B1 11 90.2727 19.07926 5.75261 77.4551 103.0903 62.00 121.00
B2 11 123.5455 41.30705 12.45455 95.7950 151.2959 67.00 198.00
B3 11 114.2727 38.64218 11.65106 88.3126 140.2329 66.00 187.00
B4 11 42.5455 16.43389 4.95500 31.5050 53.5859 21.00 75.00
Dep.
Contabilitate
B1 5 103.0000 15.63650 6.99285 83.5847 122.4153 81.00 123.00
B2 5 142.8000 25.86890 11.56892 110.6795 174.9205 106.00 176.00
B3 5 109.0000 37.98026 16.98529 61.8413 156.1587 66.00 149.00
B4 5 82.2000 10.89495 4.87237 68.6721 95.7279 72.00 100.00
Echipa
manageriala
B1 3 103.3333 6.11010 3.52767 88.1550 118.5117 98.00 110.00
B2 3 156.6667 21.45538 12.38727 103.3685 209.9648 132.00 171.00
B3 3 122.3333 23.54428 13.59330 63.8461 180.8206 98.00 145.00
B4 3 94.6667 12.42310 7.17248 63.8060 125.5273 87.00 109.00

TABEL 17 Comparaii la scalele: Sy, Do, Cs i Mp

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de
fidelitate pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
Dep Dental 1 Sy 19 52.6316 7.05699 1.61899 49.2302 56.0329 41.00 64.00
2 Do 19 51.2105 7.27690 1.66943 47.7032 54.7179 40.00 65.00
3 Cs 19 46.6842 6.45543 1.48098 43.5728 49.7956 39.00 60.00
4 Mp 19 46.2632 7.87289 1.80617 42.4685 50.0578 39.00 64.00
Dep. Pompe 1 Sy 15 51.1333 6.69613 1.72893 47.4251 54.8415 43.00 67.00
2 Do 15 49.4667 8.16672 2.10864 44.9441 53.9892 40.00 67.00
3 Cs 15 52.3333 6.12567 1.58164 48.9411 55.7256 43.00 65.00
4 Mp 15 47.2000 4.79881 1.23905 44.5425 49.8575 40.00 55.00
Dep. Imp-Exp 1 Sy 8 54.7500 8.41342 2.97459 47.7162 61.7838 44.00 67.00
2 Do 8 52.1250 7.16016 2.53150 46.1390 58.1110 42.00 63.00
3 Cs 8 50.2500 5.89794 2.08524 45.3192 55.1808 43.00 60.00
4 Mp 8 51.1250 8.42509 2.97872 44.0814 58.1686 40.00 64.00
36

Dep
Administrativ
1 Sy 11 52.8182 9.57933 2.88828 46.3827 59.2537 36.00 70.00
2 Do 11 49.9091 7.36824 2.22161 44.9590 54.8591 36.00 60.00
3 Cs 11 45.9091 8.12963 2.45118 40.4475 51.3707 35.00 58.00
4 Mp 11 45.3636 5.62624 1.69637 41.5839 49.1434 37.00 53.00
Dep.
Contabilitate
1 Sy 5 54.6000 8.41427 3.76298 44.1523 65.0477 46.00 67.00
2 Do 5 49.0000 6.32456 2.82843 41.1470 56.8530 42.00 56.00
3 Cs 5 48.2000 6.97854 3.12090 39.5350 56.8650 42.00 58.00
4 Mp 5 49.2000 8.78635 3.92938 38.2903 60.1097 40.00 62.00
Echipa
manageriala
1 Sy 3 58.3333 3.51188 2.02759 49.6093 67.0573 55.00 62.00
2 Do 3 50.3333 1.52753 .88192 46.5388 54.1279 49.00 52.00
3 Cs 3 59.6667 3.05505 1.76383 52.0775 67.2558 57.00 63.00
4 Mp 3 55.0000 8.54400 4.93288 33.7755 76.2245 47.00 64.00

Tabel 18 Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de
fidelitate pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
Dep Dental 1 BE 19 51.2105 7.42802 1.70410 47.6303 54.7907 41.00 65.00
2 EZ 19 49.2632 6.83815 1.56878 45.9673 52.5590 40.00 64.00
3 WI 19 44.7368 4.91983 1.12869 42.3656 47.1081 38.00 54.00
4 Av 19 50.8421 7.93910 1.82135 47.0156 54.6686 40.00 64.00
5 Ac 19 48.5789 6.84199 1.56966 45.2812 51.8767 40.00 60.00
Dep. Pompe 1 BE 15 50.4000 6.75912 1.74520 46.6569 54.1431 40.00 64.00
2 EZ 15 47.4000 4.91063 1.26792 44.6806 50.1194 40.00 56.00
3 WI 15 48.2000 5.04551 1.30274 45.4059 50.9941 40.00 56.00
4 Av 15 49.5333 6.40164 1.65290 45.9882 53.0784 40.00 60.00
5 Ac 15 50.4000 7.16938 1.85113 46.4297 54.3703 40.00 63.00
Dep. Imp-Exp 1 BE 8 52.1250 7.88194 2.78669 45.5355 58.7145 42.00 61.00
2 EZ 8 48.8750 6.57783 2.32561 43.3758 54.3742 40.00 59.00
3 WI 8 47.7500 5.99404 2.11921 42.7389 52.7611 40.00 56.00
4 Av 8 58.7500 10.95119 3.87183 49.5946 67.9054 43.00 72.00
5 Ac 8 53.2500 8.20714 2.90166 46.3887 60.1113 42.00 65.00
37

Dep
Administrativ
1 BE 11 50.0909 8.28800 2.49893 44.5230 55.6589 35.00 62.00
2 EZ 11 45.2727 4.64954 1.40189 42.1491 48.3963 39.00 54.00
3 WI 11 52.8182 8.48314 2.55776 47.1191 58.5172 44.00 67.00
4 Av 11 47.0909 8.34811 2.51705 41.4826 52.6992 35.00 60.00
5 Ac 11 46.1818 8.56526 2.58252 40.4276 51.9360 35.00 57.00
Dep.
Contabilitate
1 BE 5 53.6000 7.26636 3.24962 44.5776 62.6224 44.00 64.00
2 EZ 5 53.2000 8.37854 3.74700 42.7967 63.6033 46.00 65.00
3 WI 5 56.4000 9.63328 4.30813 44.4387 68.3613 40.00 65.00
4 Av 5 50.8000 8.25833 3.69324 40.5459 61.0541 43.00 62.00
5 Ac 5 51.6000 8.38451 3.74967 41.1893 62.0107 44.00 63.00
Echipa
manageriala
1 BE 3 65.0000 2.64575 1.52753 58.4276 71.5724 63.00 68.00
2 EZ 3 60.6667 2.08167 1.20185 55.4955 65.8378 59.00 63.00
3 WI 3 57.6667 3.21455 1.85592 49.6813 65.6521 54.00 60.00
4 Av 3 54.6667 13.01281 7.51295 22.3410 86.9923 42.00 68.00
5 Ac 3 62.0000 6.55744 3.78594 45.7104 78.2896 56.00 69.00

CONCLUZII PRIVIND ANALIZA INTERDEPARTAMENTAL
Evalund organizaia SC EDWARDS GROUP INTERNATIONAL SRL n
ansamblul ei, comparnd interdepartamental datele obinute, putem afirma c:
- la nivelul 1 psihologic, n zona de siguran se afl Echipa Managerial
(103,33) i Departamentul Contabilitate (103), ei obinnd scorurile cele mai mari, ceea ce ne
face s credem c subiecii acestor departamente sunt mai preocupai n rezolvarea
problemelor i au o viziune mai corect asupra organizaiei.
- la nivelul 2 (cultural), n zona de siguran se afl Echipa Managerial
Managerial (156,66), celelalte departamente aflndu-se n zona semnului de ntrebare
(nesiguran). Subecii acestui departament cunosc cel mai bine valorile culturale ale
organizaiei pe care le internalizeaz superior comparativ cu colegii lor din celelalte
departamente.
- la nivelul 3 (structural), n zona de siguran se afl Departamentul Pompe
(159,33) i Departamentul Import-Export (166,87), celelalte departamente aflndu-se n zona
semnului de ntrebare (nesiguran). Subiecii departamentelor aflate n zona de siguran sunt
mai pregtii n cazul apariiei unor situaii limit (criz de imagine), comparativ cu colegii
lor.
38

- la nivel 4 (strategic), niciun departament nu se afl n zona de siguran,
departamentele (Dental, Pompe, Import-Export, Contabilitate i Echipa Managerial) se afl
n zona semnului de ntrebare iar Departamentul Administrativ este situat chiar n zona de
pericol, acetia din urm fiind subiecii n ceea mai mic msur predispui s-i asume riscuri
i s dezvolte strategii reactive i proactive n rezolvarea crizei de imagine.
Comparaiile interdepartamentale pe scalele: Sy (sociablitate), Do (dominan),
Cs (capacitate de statut), Mp (potenial managerial), BE (perseveren), EZ (sigurana
succesului), WI (orientarea spre munc), Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv)
ne aduc informaii relevante.
- la scala Sy (sociabilitate), media cea mai mare a scorurilor o ntlnim la
Echipa Managerial (58,33) iar ca urmare putem afirm c subiecii acestui departament sunt
mai participativi, mai comunicativi, mai sociabili, mai siguri pe sine i cu mai bune abiliti
de interaciune social comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Do (dominan), media cea mai mare a scorurilor o identificm la
Departamentul Export-Import (52,12), ceea ce ne conduce la afirmaia conform creia aceti
subieci sunt mai autoritari, mai capabili de a-i convinge pe ceilali, mai persuasivi, mai
pregtii, n general, pentru a prelua o poziie de conducere comparativ cu majoritatea
colegilor lor din celelalte departamente.
- la scala Cs (capacitatea de statut), media cea mai mare o descoperim la
Echipa Managerial (59,66) ceea ce ne ndreptete s afirmm c aceti subieci exprim
mai mult ncredere n ei nii, au mai multe expectaii pozitive pentru viitor i au aspiraii
mai nalte comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Mp (potenial managerial), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la Echipa Managerial, ceea ce ne conduce ctre observaia cum c aceti subieci
conform cu colegii lor din celelalte departamente sunt mai eficieni n a lua decizii, au mai
bune abiliti de conducere, se descurc mai bine cu stresul ocupaional, sunt mai siguri pe
sine, sunt mai ambiioi i acced cu lejeritate n poziii de top n organizaie. Ca urmare, ei pot
s se mobilizeze mai bine n situaii critice (crize de imagine).
- la scala BE (perseveren), media cea mai mare a scorurilor a fost obinut de
Echipa Managerial (62) ceea ce demonstreaz c subiecii acestui departament sunt persoane
mai competitive, mai energice, mai motivate, capabile de a depune efort n vederea realizrii
obiectivelor comparativ cu subiecii celorlalte departamente.
39

- la scala EZ (sigurana succesului), media cea mai mare a scorurilor (60,67) o
identificm la Echipa Managerial, astfel nct putem afirma c aceti subieci sunt mai
ncreztori n propriile lor fore, anticipeaz mai bine rezultatele aciunilor pe care le
ntreprind comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala WI (orientare spre munc), media cea mai mare a scorurilor o deine
Echipa Managerial (57,66) urmat de Departamentul Contabilitate, ceea ce ne determin s
afirmm c aceti subieci sunt mai ambiioi, mai dedicai activitii pe care o presteaz, mai
preocupai de munc i care se definesc mai bine prin activitatea lor comparativ cu subiecii
din celelalte departamente.
- la scala Av (autonomie valoric), media cea mai ridica a scorurilor o
identificm la Departamentul Import-Export, ceea ce ne conduce la afirmaia c aceti subieci
au un set de idei, preocupri i convingeri mai rezistente la influenele celor din jur
comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Ac (autonomie cognitiv), media cea mai mare a scorurilor o
descoperim la Departamentul Management ceea ce ne nedetermin s afirmm c aceti
subieci sunt mai capabili de a decide singuri, mai capabili de a raiona independent i sunt
mai dornici de a fi informai complet i exact, comparativ cu colegii lor din celelalte
departamente.
4.3 ANALIZA S.C. 1&1 SRL
Societatea 1&1 cu sediul n Bucureti, a aprut n Romnia n anul 2004 ca
filial a firmei cu acelai nume, din Germania, nfiinat n 1988, devenit ulterior United
Internet.
Ca i firma german, filiala ei din Romnia asigur servicii societilor n
vederea implementrii de softuri IT (Information technology) i adaptrii acestora n funcie
de specificul activitii societilor respective. 1&1 Romnia are ca obiect de activitate crearea
de aplicaii, dezvoltarea campaniilor de marketing i scrierea de documentaii tehnice pentru
grupul United Internet.
Angajaii 1&1 sunt 74 de persoane dintre care 18 femei i 56 brbai, persoane
tinere, dinamice, pline de energie i creativitate.
Societatea 1&1 este constituit din 7 departamente astfel:
1. Departamentul Java cu 20 angajai (toi brbai);
2. Departamentul Php cu 14 angajai (toi brbai);
40

3. Departamentul Monitorizare cu 16 angajai (dintre care 3 femei i 13
brbai);
4. Departamentul Calitate cu 10 angajai (dintre care 3 femei i 7 brbai);
5. Departamentul Marketing cu 2 angajai (femei);
6. Departamentul Contabilitate cu 8 anagajai (toi de sex feminin);
7. Echipa Managerial cu 4 angajai (2 femei i 2 brbai).
Am ales aceast societate ntruct la nceputul anului 2009 s-a confruntat cu o
criz de imagine n urma erorii date de unul dintre produsele societii 1&1, i anume un
program software, fapt care s-a soldat cu paralizarea activitii unui beneficiar important (o
alt societate) pe o perioad de dou zile. Din cauza erorii pe care programul software l-a
nregistrat, ntreaga reea de calculatoare, respectiv comunicarea att cu sucursalele societii
(client al 1&1) ct i ntreaga baz de date era compromis avnd ca i consecine pierderi
semnificative.
Capitalul de ncredere al societii 1&1 nu a fost pierdut datorit modalitii
strategice de aciune pe care echipa managerial a gsit-o, i anume mobilizarea eficient a
inginerilor informaticieni n rezolvarea erorii ct mai rapid posibil.

ANALIZ COMPARATIV
Comparare dup variabila sex.
Putem remarca faptul c exist diferene semnificative ntre brbai i femei la
scalele: Do (Dominan), Sy (Sociabilitate), Sp (Prezen social) i Is (intuiie psihologic),
ceea ce demonstreaz c femeile au scoruri net superioare fa de cele obinute de brbai. Cu
alte cuvinte, femeile sunt semnificativ mai comunicative, mai sociabile, mai optimiste, mai
alerte, mai ncreztoare i cu un mai mare apetit de a interrelaiona.
La celelalte dou scale, Em (Empatie) i Re (Responsabilitate) diferenele ntre
cele dou sexe sunt nesemnificative.
Este de menionat faptul c n cadrul organizaiei 1&1, numrul femeilor este
mult mai mic comparativ cu cel al brbailor (v. Tabel 15) i este de asemenea un aspect
relevant faptul c profesia de inginer IT nu predispune la scoruri ridicate privind scalele
analizate.
Putem remarca prezena unor diferene semnificative ntre sexe la scalele Av
(autonomie valoric), Ac (autonomie cognitiv) i Cd (capacitate decizional) n favoarea
femeilor ntruct acestea au o mai bun capacitate de autoevaluare, o mai bun structurare la
41

nivelul convingerilor i principiilor proprii i o mai bun capacitate decizional dect
partenerii de sex opus.
Pe de alt parte, brbaii au obinut scoruri mai mari la scalele COM
(competitivitate) i scor mic la scala JD (insatisfacia n munc), ceea ce nseamn c acetia
sunt mai motivai n a fi evideniai i totodat se remarc prezena unei stri emoionale
pozitive la locul de munc.

Aa cum se poate remarca din Tabel 17 i Fig. 3, exist diferene semnificative
ntre cele dou sexe la scalele BE (perseveren), EZ (sigurana succesului) i ST (orientare
ctre statut) n favoarea femeilor, ntruct acestea sunt mai perseverente, au o mai mare
capacitate de anticipare a rezultatelor pozitive i sunt mai preocupate de recunoatere social.
Menionm, de asemenea, c femeile din aceast organizaie sunt puine numeric comparativ
cu partenerii de sex opus. Referitor la EN (angajament), SP (preferin pentru dificultate) i
SZ (fixarea scopului) nu exist diferene relevante ntre cele dou sexe.

Comparaii ntre departamentele SC 1&1 SA
TABEL 18 Comparaii B1-B4

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de
fidelitate pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
Dep. Java B1 20 85.8000 12.49674 2.79436 79.9513 91.6487 63.00 103.00
B2 20 183.7000 23.25171 5.19924 172.8179 194.5821 157.00 217.00
B3 20 110.6000 18.58239 4.15515 101.9032 119.2968 90.00 145.00
B4 20 119.7000 9.08498 2.03146 115.4481 123.9519 102.00 132.00
Dep. PhP B1 14 103.1429 24.86535 6.64554 88.7860 117.4997 62.00 140.00
B2 14 151.8571 39.92080 10.66928 128.8076 174.9067 93.00 215.00
B3 14 148.5714 36.27187 9.69406 127.6287 169.5142 90.00 200.00
B4 14 44.2143 10.38622 2.77583 38.2175 50.2111 18.00 59.00
Dep. Calitate B1 10 80.9000 11.69473 3.69820 72.5341 89.2659 62.00 95.00
B2 10 170.5000 38.97079 12.32364 142.6220 198.3780 110.00 214.00
B3 10 121.6000 19.65367 6.21504 107.5406 135.6594 92.00 148.00
B4 10 102.6000 26.80879 8.47768 83.4221 121.7779 56.00 145.00
Dep. B1 16 78.1875 13.58047 3.39512 70.9510 85.4240 60.00 99.00
42

Monitorizare B2 16 181.8125 20.97052 5.24263 170.6381 192.9869 154.00 216.00
B3 16 119.5000 21.41339 5.35335 108.0896 130.9104 90.00 150.00
B4 16 80.5625 13.34650 3.33663 73.4507 87.6743 61.00 100.00
Dep.
Marketing
B1 2 133.0000 8.48528 6.00000 56.7628 209.2372 127.00 139.00
B2 2 191.5000 33.23402 23.50000 -107.0958 490.0958 168.00 215.00
B3 2 189.5000 16.26346 11.50000 43.3786 335.6214 178.00 201.00
B4 2 89.5000 13.43503 9.50000 -31.2089 210.2089 80.00 99.00
Dep.
Contabilitate
B1 8 102.2500 14.55777 5.14695 90.0794 114.4206 80.00 123.00
B2 8 179.5000 28.47054 10.06585 155.6980 203.3020 147.00 217.00
B3 8 107.6250 33.58545 11.87425 79.5469 135.7031 45.00 148.00
B4 8 96.2500 29.97022 10.59607 71.1943 121.3057 54.00 132.00
Echipa
manageriala
B1 4 132.2500 7.71902 3.85951 119.9673 144.5327 123.00 140.00
B2 4 197.2500 17.68945 8.84473 169.1021 225.3979 174.00 217.00
B3 4 164.5000 23.58672 11.79336 126.9683 202.0317 143.00 198.00
B4 4 76.7500 16.87947 8.43974 49.8910 103.6090 62.00 100.00

TABEL 19 Comparaii la scalele: Sy, Do, Cs i Mp

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
Dep. Java 1 Sy 20 39.7000 4.18141 .93499 37.7430 41.6570 33.00 48.00
2 Do 20 38.1000 4.08978 .91450 36.1859 40.0141 32.00 48.00
3 Cs 20 39.0000 5.50598 1.23117 36.4231 41.5769 30.00 51.00
4 Mp 20 39.9500 4.74036 1.05998 37.7314 42.1686 33.00 49.00
Dep. PhP 1 Sy 14 44.5000 5.22936 1.39760 41.4807 47.5193 34.00 52.00
2 Do 14 42.8571 6.15014 1.64369 39.3062 46.4081 34.00 55.00
3 Cs 14 44.0714 5.46970 1.46184 40.9133 47.2295 36.00 56.00
4 Mp 14 44.0714 6.18266 1.65239 40.5017 47.6412 34.00 54.00
Dep. Calitate 1 Sy 10 56.7000 8.96970 2.83647 50.2835 63.1165 45.00 71.00
2 Do 10 53.7000 4.37290 1.38283 50.5718 56.8282 48.00 62.00
3 Cs 10 56.0000 5.03322 1.59164 52.3994 59.6006 49.00 64.00
4 Mp 10 56.4000 5.71936 1.80862 52.3086 60.4914 49.00 67.00
Dep. 1 Sy 16 40.5625 3.88104 .97026 38.4944 42.6306 35.00 47.00
43

Monitorizare 2 Do 16 55.6875 5.67707 1.41927 52.6624 58.7126 44.00 65.00
3 Cs 16 44.8750 5.16236 1.29059 42.1242 47.6258 37.00 54.00
4 Mp 16 39.5000 5.22813 1.30703 36.7141 42.2859 32.00 47.00
Dep. Marketing 1 Sy 2 52.0000 2.82843 2.00000 26.5876 77.4124 50.00 54.00
2 Do 2 59.0000 2.82843 2.00000 33.5876 84.4124 57.00 61.00
3 Cs 2 49.0000 2.82843 2.00000 23.5876 74.4124 47.00 51.00
4 Mp 2 69.0000 1.41421 1.00000 56.2938 81.7062 68.00 70.00
Dep.
Contabilitate
1 Sy 8 52.7500 7.18630 2.54074 46.7421 58.7579 45.00 65.00
2 Do 8 54.0000 7.69044 2.71898 47.5706 60.4294 45.00 67.00
3 Cs 8 54.0000 5.52914 1.95485 49.3775 58.6225 45.00 62.00
4 Mp 8 45.0000 4.86973 1.72171 40.9288 49.0712 39.00 52.00
Echipa
manageriala
1 Sy 4 52.5000 9.46925 4.73462 37.4323 67.5677 40.00 62.00
2 Do 4 48.0000 3.91578 1.95789 41.7691 54.2309 43.00 52.00
3 Cs 4 51.5000 3.41565 1.70783 46.0649 56.9351 47.00 55.00
4 Mp 4 56.7500 12.91962 6.45981 36.1920 77.3080 38.00 67.00

Tabel 20 Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
Dep. Java 1 BE 20 46.6000 11.03773 2.46811 41.4342 51.7658 32.00 70.00
2 EZ 20 40.7000 8.79653 1.96696 36.5831 44.8169 30.00 61.00
3 WI 20 41.6000 10.34866 2.31403 36.7567 46.4433 23.00 67.00
4 Av 20 41.3000 5.74090 1.28370 38.6132 43.9868 31.00 53.00
5 Ac 20 42.6500 5.91408 1.32243 39.8821 45.4179 31.00 52.00
Dep. PhP 1 BE 14 48.9286 7.26916 1.94276 44.7315 53.1257 38.00 65.00
2 EZ 14 46.8571 5.89468 1.57542 43.4537 50.2606 39.00 60.00
3 WI 14 64.5714 11.50728 3.07545 57.9273 71.2155 48.00 87.00
4 Av 14 46.5714 6.86927 1.83589 42.6052 50.5376 35.00 63.00
5 Ac 14 47.1429 5.31843 1.42141 44.0721 50.2136 39.00 56.00
Dep. Calitate 1 BE 10 57.9000 4.99889 1.58079 54.3240 61.4760 51.00 67.00
2 EZ 10 56.4000 5.66078 1.79010 52.3505 60.4495 49.00 67.00
3 WI 10 46.2000 4.82586 1.52607 42.7478 49.6522 37.00 53.00
44

4 Av 10 44.9000 4.77144 1.50886 41.4867 48.3133 37.00 52.00
5 Ac 10 58.4000 9.78888 3.09552 51.3975 65.4025 41.00 73.00
Dep. Monitorizare 1 BE 16 53.5625 11.52371 2.88093 47.4219 59.7031 38.00 72.00
2 EZ 16 43.8125 7.52966 1.88242 39.8002 47.8248 31.00 57.00
3 WI 16 44.3750 7.12624 1.78156 40.5777 48.1723 34.00 58.00
4 Av 16 51.4375 8.09089 2.02272 47.1262 55.7488 38.00 65.00
5 Ac 16 53.1875 10.16673 2.54168 47.7700 58.6050 35.00 67.00
Dep. Marketing 1 BE 2 72.5000 6.36396 4.50000 15.3221 129.6779 68.00 77.00
2 EZ 2 60.0000 1.41421 1.00000 47.2938 72.7062 59.00 61.00
3 WI 2 60.0000 4.24264 3.00000 21.8814 98.1186 57.00 63.00
4 Av 2 66.5000 6.36396 4.50000 9.3221 123.6779 62.00 71.00
5 Ac 2 83.0000 2.82843 2.00000 57.5876 108.4124 81.00 85.00
Dep. Contabilitate 1 BE 8 54.7500 8.94028 3.16087 47.2757 62.2243 38.00 67.00
2 EZ 8 45.1250 6.42401 2.27123 39.7544 50.4956 37.00 54.00
3 WI 8 47.1250 5.16686 1.82676 42.8054 51.4446 39.00 55.00
4 Av 8 50.6250 9.11729 3.22345 43.0028 58.2472 37.00 64.00
5 Ac 8 46.8750 5.51459 1.94970 42.2647 51.4853 40.00 56.00
Echipa
manageriala
1 BE 4 53.7500 6.84957 3.42479 42.8508 64.6492 46.00 62.00
2 EZ 4 60.2500 9.77667 4.88834 44.6931 75.8069 47.00 69.00
3 WI 4 57.5000 16.29928 8.14964 31.5642 83.4358 35.00 74.00
4 Av 4 57.0000 12.83225 6.41613 36.5810 77.4190 40.00 71.00
5 Ac 4 52.2500 8.95824 4.47912 37.9954 66.5046 40.00 61.00

CONCLUZII PRIVIND ANALIZA INTERDEPARTAMENTAL
Evalund ct de pregtit este per-ansamblu organizaia 1&1 de a gestiona
criza, aplicnd chestionarele B1-B4 n acest sens, am obinut date relevante i anume, la
nivelele B2 (cultural), B3 (structural), echipele care sunt cele mai apte de a face fa crizei
sunt: Echipa Managerial i Departamentul Marketing. La nivelul B1 (psihologic)
performeaz Departamentul Marketing urmat de Echipa Managerial i Departamentul
Contabilitate iar din punctul de vedere al nivelului 4 (strategic) n mod neobinuit, se distinge
Departamentul Java departament care din acest punct de vedere este foarte bine pregtit.
Analiznd aceste rezultate, ele ne prezint o hart clar a departamentelor cele mai capabile
de a gestiona criza de imagine.
45

Foarte interesant i relevant este analiza poziiilor de top la scalele: Sy
(sociabilitate), Do (dominan), Cs (capacitate de statut), Mp (potenial managerial), BE
(perseveren), EZ (sigurana succesului), Wi (orientarea spre munc), Av (autonomie
valoric) i Ac (autonomie cognitiv).
- la scala Sy (sociabilitate) media scorurilor este cea mai mare la
Departamentul Calitate, ceea ce ne conduce ctre ideea c aceti subieci au mai bune abiliti
de interaciune social, sunt mai ntreprinztori i mai progresiti comparativ cu colegii lor din
alte departamente.
- la scala Do (dominan) media scorurilor este cea mai mare la Departamentul
Marketing i la Departamentul Monitorizare, ceea ce nseamn c aceti subieci sunt mai
capabili de a-i influena pe ceilali, sunt mai persuasivi, mai autoritari i cu mai mult
ncredere dect colegii lor din alte departamente.
- la scala Cs (capacitate de statut) media scorurilor este cea mai mare n cadrul
Departamentului Calitate, ceea ce ne conduce ctre observaia cum c n cadrul acestui
departament, subiecii sunt mai voluntari, mai comunicativi, cu o mai bun prezen social
fa de colegii lor din celelalte departamente.
- la scala Mp (potenial managerial), media scorurilor este cea mai mare pentru
Departamentul Marketing(69) urmat de dou departamente cu acelai punctaj Departamentul
Calitate (56) i Echipa Managerial (56). Ca urmare, se observ c Departamentul Marketing
are subieci ce pot accede la poziii manageriale i care au un real potenial n acest sens.
Subiecii acestui departament au aptitudini deosebite, care, se pare, c le depesc chiar pe
cele ale efilor lor ierarhici.
- la scala BE (perseveren) media cea mai mare o gsim la subiecii
Departamentului Marketing, ceea ce ne conduce la ideea conform creia, acetia au o mai
bun maturitate interpersonal, sunt mai autodisciplinai, cu coplian mai bun fa de reguli
i sunt mai persevereni comparativ cu colegii lor din celelalte departamente.
- la scala EZ (sigurana succesului) media cea mai mare a scorurilor o
identificm la dou departamente aflate la egalitate din acest punct de vedere: Departamentul
Marketing i Echipa Managerial, ceea ce ne face s observ c, spre deosebire de colegii lor
din celelalte departamente, marketerii i managerii au capacitatea de a-i anticipa mult mai
corect rezultatele aciunii, ei i pot anticipa mult mai bine atingerea scopurilor n cazul
sarcinilor dificile i sunt, n general, persoane care reacioneaz ateptndu-se s fie capabile
de repurtarea succeselor tocmai prin aptitudinile i cunotinele pe care le dein.
46

- la scala WI (orientare spre munc) media cea mai mare a scorurilor obinute,
o identificm n cadrul Departamentului Php, ceea ce ne determin s credem c aceti
subieci sunt mai consecveni, mai implicai i mai dedicai n munc dect colegii lor din
celelalte departamente.
- la scalele Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv) media cea mai
mare a scorurilor obinute o remarc la subiecii Departamentului Marketing, ceea ce ne
conduce la ideea conform creia aceti subieci, comparativ cu colegii lor din celelalte
departamente, dein o dorin mai mare de informare i au o mai bun capacitate de a raiona
independent i de a lua decizii singuri.
Ca urmare, remarcm c la nivelul ntregii organizaii 1&1 departamentul
care se distinge prin cele mai bune rezultate este Departamentul Marketing.

5. ANALIZA COMPARATIV A ECHIPELOR MANAGERIALE DIN CELE TREI
ORGANIZAII
Tabel 1. analiza comparativ la nivelurile B1-B2-B3-B4

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de
fidelitate pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
I.A. B1 4 85.500 10.2144 5.1072 69.247 101.753 73.0 98.0
B2 4 155.000 6.3246 3.1623 144.936 165.064 149.0 163.0
B3 4 154.750 5.3151 2.6575 146.293 163.207 147.0 159.0
B4 4 86.750 7.5000 3.7500 74.816 98.684 77.0 95.0
EDWARDS B1 3 103.3333 6.11010 3.52767 88.1550 118.5117 98.00 110.00
B2 3 156.6667 21.45538 12.38727 103.3685 209.9648 132.00 171.00
B3 3 122.3333 23.54428 13.59330 63.8461 180.8206 98.00 145.00
B4 3 94.6667 12.42310 7.17248 63.8060 125.5273 87.00 109.00
1&1 B1 4 132.2500 7.71902 3.85951 119.9673 144.5327 123.00 140.00
B2 4 197.2500 17.68945 8.84473 169.1021 225.3979 174.00 217.00
B3 4 164.5000 23.58672 11.79336 126.9683 202.0317 143.00 198.00
B4 4 76.7500 16.87947 8.43974 49.8910 103.6090 62.00 100.00


Analiznd media scorurilor obinut de ctre managerii celor trei organizaii,
n (v. Tabel 1) la chestionarele B1-B4 remarcm faptul c:
47

- la nivelul 1 (psihologic), n zona de siguran identificm managerii
organizaiei 1&1 (132,5) urmai de managerii organizaiei EDWARDS (103,33), ei obinnd
media cea mai mare. Managerii organizaiei SC IA SRL se afl n zona semnului de ntrebare,
obinnd o medie mai mic. n baza acestei observaii, putem afirma c managerii
organizaiei 1&1 sunt mult mai pregtii psihologic, sunt mai preocupai n rezolvarea
problemelor avnd mecanisme mai adecvate de depire a crizei de imagine, comparativ cu
managerii celorlalte organizaii.
- la nivelul 2 (cultural), dei toi managerii se afl n zona de siguran, media
cea mai mare a scorurilor o ntlnim la managerii organizaiei 1&1, ceea ce ne determin s
afirmm c acetia cunosc, accept i mprtesc mai mult valorile organizaiei avnd o mai
bun reprezentare a acesteia, comparativ cu managerii celorlalte dou organizaii.
- la nivelel 3 (structural), dei toi managerii se afl n zona de siguran, media
cea mai mare a scorurilor o identificm la managerii organizaiei 1&1, ceea ce ne conduce la
ideea conform creia aceti subieci sunt mai preocupai de a gsi soluii n situaiile problem
comparativ cu managerii celorlalte dou organizaii.
- la nivelul 4 (strategic), dei toi managerii celor trei organizaii se afl n zona
semnului de ntrebare (incertitudine), media cea mai mare a scorurilor o identificm la la
managerii organizaiei EDWARDS, ceea ce implic faptul c aceti subieci i asum, n mai
mare msur, riscuri i sunt mai capabili de a pregti strategii reactive comparativ cu
managerii din celelalte dou organizaii.

Analiza comparativ a managerilor, efectuat dup scalele Ez (sigurana
succesului), LS (mndria performanei), Mp (potenial managerial), COM
(competitivitate) i SP (preferina pentru dificultate).
Aceste scale au fost selectate n analiza comparativ a managerilor celor 3
organizaii, ntruct le-am apreciat ca fiind foarte relevante n acitivtatea acestora n vederea
gestionrii crizei de imagine.










48

Tabel 2 analiza comparativ a managerilor dup scalele EZ, LS, Mp, COM SP

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
I.A. 1 EZ 4 48.500 7.9373 3.9686 35.870 61.130 41.0 59.0
2 LS 4 50.000 2.9861 1.4930 55.998 65.502 58.0 65.0
3 Mp 4 45.500 11.5614 5.7807 27.103 63.897 32.0 57.0
4 COM 4 41.750 8.2614 4.1307 28.604 54.896 36.0 54.0
5 SP 4 49.000 15.3406 7.6703 24.590 73.410 32.0 66.0
EDWARDS 1 EZ 3 60.6667 2.08167 1.20185 55.4955 65.8378 59.00 63.00
2 LS 3 51.0000 7.54983 4.35890 32.2452 69.7548 43.00 58.00
3 Mp 3 55.0000 8.54400 4.93288 33.7755 76.2245 47.00 64.00
4 COM 3 57.3333 13.65040 7.88106 23.4239 91.2428 48.00 73.00
5 SP 3 51.0000 4.00000 2.30940 41.0634 60.9366 47.00 55.00
1&1 1 EZ 4 60.2500 9.77667 4.88834 44.6931 75.8069 47.00 69.00
2 LS 4 52.2500 9.81071 4.90535 36.6390 67.8610 40.00 64.00
3 Mp 4 56.7500 12.91962 6.45981 36.1920 77.3080 38.00 67.00
4 COM 4 54.5000 7.93725 3.96863 41.8701 67.1299 47.00 65.00
5 SP 4 54.2500 14.56880 7.28440 31.0678 77.4322 33.00 66.00
Analiznd rezultatele obinute de fiecare Echip Managerial a fiecrei
organizaii n parte (v. Tabel 2), s-au evideniat urmtoarele:
- la scala EZ (sigurana succesului), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la managerii organizaiei EDWARDS (60,67), la o mic diferen de managerii
organizaiei 1&1 (60,25), observaie care ne conduce la ideea conform creia aceti subieci
sunt mai ncreztori n sine, mai bine orientai ctre competiie, ei sunt persoane care ateapt
s-i ating scopul chiar dac sarcinile sunt dificile, comparativ cu managerii organizaiei Sc
IA SRL care nu numai ca au media mai mic (48,5) dar aceasta este sub nivelul mediu (adic
sub 50) ceea ce nseamn c ei nu au accentuat aceast caracterisic important.
- la scala LS (mndria performanei), media cea mai mare a scorurilor a fost
obinut de managerii organizaiei 1&1 (52,25), la o diferen sensibil de media obinut de
managerii celorlalte dou organizaii EDWARDS (51,00), respectiv SC IA SRL (50). Aceast
observaie ne demonstreaz c managerii organizaiei 1&1 sunt uor mai competitivi, mai
49

dependeni de reuit dect managerii celorlalte dou organizaii, dar constatarea n sine, nu
are o relevan semnificativ deoarece diferenele de scor sunt foarte mici.
- La scala Mp (potenial managerial), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la managerii organizaiei 1&1 (56,75) iar la o diferen sensibil remarcm media
obinut de ctre managerii organizaiei EDWARDS (55,00). n baza acestei constatri,
putem afirma c managerii organizaiilor 1&1 i EDWARDS au abiliti manageriale i
eficien n decizii, comparativ cu managerii organizaiei SC IA SRL care, din pcate, dein n
manier estompat aceste abiliti (argument: media mic obinut 45,50).
- la scala COM (competitivitate), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la managerii organizaiei EDWARDS, ceea ce ne determin s credem c aceti
subieci au o propensiune mult mai accentuat pentru realizri personale, caut mai activ
situaii competitive, comparativ cu managerii celorlalte dou organizaii.
- la scala SP (preferina pentru dificultate), media cea mai mare a scorurilor o
remarcm la managerii organizaiei 1&1, ceea ce ne conduce ctre ideea conform creia aceti
subieci prefer n mai mare msur sarcini dificile, probleme exigente pe care le apreciaz
mai curnd ca stimulative, comparativ cu managerii celorlalte organizaii.

ANALIZA COMPARATIV A DEPARTAMENTELOR
CONTABILITATE A CELOR TREI ORGANIZAII
1. Analiza comparativ a Departamentelor Contabilitate dup nivelurile B1-B4
Tabel 3 . analiza comparativ la nivelurile B1-B2-B3-B4

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
I.A. B1 2 41.000 9.8995 7.0000 -27.943 149.943 54.0 68.0
B2 2 135.000 9.8995 7.0000 46.057 223.943 128.0 142.0
B3 2 116.000 19.7990 14.0000 -61.887 293.887 102.0 130.0
B4 2 51.000 4.2426 3.0000 12.881 89.119 48.0 54.0
EDWARDS B1 5 103.0000 15.63650 6.99285 83.5847 122.4153 81.00 123.00
B2 5 142.8000 25.86890 11.56892 110.6795 174.9205 106.00 176.00
B3 5 109.0000 37.98026 16.98529 61.8413 156.1587 66.00 149.00
B4 5 82.2000 10.89495 4.87237 68.6721 95.7279 72.00 100.00
50

Analiznd media scorurilor obinute n cadrul fiecrui departament de
contabilitate din fiecare organizaie (v. Tabel 3) la chestionarele B1-B4 remarcm:
- la chestionarul B1, n zona de siguran se situeaz Departamentul
Contabilitate al organizaiei EDWARDS, urmat la o diferen sensibil de ctre
Departamentul Contabilitate al organizaiei 1&1, pe cnd Departamentul Contabilitate al
organizaiei SC IA SRL se afl n zona de pericol.
- la chestionarul B2 n zona de siguran se afl Departamentul Contabilitate
din cadrul organizaiei 1&1, celelalte departamente situndu-se n zona semnului de ntrebare
(nesiguran).
- la chestionarul B3 nici un departament nu se afl n zona de siguran, toate
trei se situeaz n zona de nesiguran.
- la chestionarul B4 Departamentul Contabilitate al oranizaiei SC IA SRL se
afl n zona de pericol, celelalte dou se situeaz n zona semnului de ntrebare (nesiguran).
Se poate remarca faptul c la chestionarele B1-B4 o medie n mod constant
mic a obinut-o Departamentul Contabilitate din cadrul organizaiei Sc IA SRL, ceea ce
demonstraz c aceti subieci nu sunt pregtii pentru a gestiona criza de imagine.

2. Analiza comparativ a departamentelor contabilitate, efectuat dup scalele Ez
(sigurana succesului), LS (mndria performanei), Mp (potenial managerial),
COM (competitivitate) i SP (preferina pentru dificultate).

Tabel 4 analiza comparativ a Departamentelor Contabiliate dup scalele EZ, LS, Mp, COM SP

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
I.A. 1 EZ 2 51.000 .0000 .0000 51.000 51.000 51.0 51.0
2 LS 2 54.000 .0000 .0000 54.000 54.000 54.0 54.0
3 Mp 2 53.500 16.2635 11.5000 -92.621 199.621 42.0 65.0
4 COM 2 44.500 7.7782 5.5000 -25.384 114.384 39.0 50.0
1&1 B1 8 102.2500 14.55777 5.14695 90.0794 114.4206 80.00 123.00
B2 8 179.5000 28.47054 10.06585 155.6980 203.3020 147.00 217.00
B3 8 107.6250 33.58545 11.87425 79.5469 135.7031 45.00 148.00
B4 8 96.2500 29.97022 10.59607 71.1943 121.3057 54.00 132.00
51

5 SP 2 48.500 3.5355 2.5000 16.734 80.266 46.0 51.0
EDWARDS 1 EZ 5 53.2000 8.37854 3.74700 42.7967 63.6033 46.00 65.00
2 LS 5 53.6000 9.18150 4.10609 42.1997 65.0003 44.00 67.00
3 Mp 5 49.2000 8.78635 3.92938 38.2903 60.1097 40.00 62.00
4 COM 5 45.4000 7.86130 3.51568 35.6389 55.1611 39.00 58.00
5 SP 5 51.4000 8.73499 3.90640 40.5541 62.2459 41.00 63.00
1&1 1 EZ 8 45.1250 6.42401 2.27123 39.7544 50.4956 37.00 54.00
2 LS 8 45.6250 5.34355 1.88923 41.1577 50.0923 38.00 53.00
3 Mp 8 45.0000 4.86973 1.72171 40.9288 49.0712 39.00 52.00
4 COM 8 53.6250 7.00892 2.47803 47.7654 59.4846 44.00 63.00
5 SP 8 42.5000 6.65475 2.35281 36.9365 48.0635 33.00 51.00

Analiznd rezultatele obinute de fiecare Departament Contabilitate al fiecrei
organizaii n parte (v. Tabel 4), s-au evideniat urmtoarele:
- la scala EZ (sigurana succesului), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la Departamentul Contabilitate al organizaiei EDWARDS (53,2), ceea ce ne
determin s credem c subiecii acestui departament sunt mai ncreztori, mai buni
planificatori, ei putnd anticipa mai bine rezultatele pozitive al propriilor lor aciuni
comparativ cu subiecii celorlalte departamente din organizaiile 1&1, respectiv SC IA SRL.
- la scala LS (mndria performanei), media cea mai mare a scorurilor o gsim
la Departamentul Contabilitate care aparine SC IA SRL, ceea ce ne conduce la ideea conform
creia subiecii acestui departament au o necesitate mai mare de a tri, n mod repetat, strile
emoionale pozitive, legate de succes, comparativ cu subiecii din celelalte departamente ale
organizaiilor 1&1 i EDWARDS.
- la scala Mp (potenial managerial), media cea mai mare a scorurilor o
descoperim la Departamentul Contabilitate al organizaiei SC IA SRL, ceea ce ne arat ca
aceste persoane au o mai mare propensiune de a accede la poziii manageriale comparativ cu
subiecii departamentelor de contabilitate ale celorlalte dou organizaii.
- la scala COM (competitivitate), media cea mai mare a scorurilor o
identificm la Departamentul Contabilitate din cadrul organizaiei 1&1, ceea ce ne arat c
subiecii acestui departament au o propensiune mai accentuat pentru realizri personale, sunt
atrai mai mult de situaiile competitive, fiind mai nclinai spre realizare, comapartiv cu
ceilali subieci din deparamentele de contabilitate ale celorlalte dou organizaii.
52

- la scala SP (preferina pentru dificultate), media cea mai mare a scorurilor o
descoperim la Departamentul Contabilitate al organizaiei EDWARDS, ceea ce ne
ndreptete s afirmm c aceti subieci au un nivel mai crescut al exigenelor i al
riscurilor privind sarcinile, ei prefernd sarcini mai dificile, considerndu-le mai antrenante i
mai provocatoare, comparativ cu subiecii departamentelor de contabilitate ale celorlalte dou
organizaii.

COMPARAREA REZULTATELOR OBINUTE DE
CTRE CELE 3 SOCIETI

1. Analiza a celor trei societi dup nivelurile B1-B4
Tabel 5 Comparaii B1, B2, B3 i B4

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
IA B1 49 60.4082 24.35409 3.47916 53.4129 67.4035 5.00 113.00
B2 49 121.0000 32.77893 4.68270 111.5848 130.4152 37.00 170.00
B3 49 103.8367 36.86199 5.26600 93.2487 114.4247 29.00 161.00
B4 49 74.6122 31.22820 4.46117 65.6425 83.5820 29.00 145.00
EDWARDS B1 61 98.3115 17.32680 2.21847 93.8739 102.7491 62.00 131.00
B2 61 134.1639 33.91321 4.34214 125.4784 142.8495 67.00 198.00
B3 61 142.2459 35.51791 4.54760 133.1493 151.3425 66.00 200.00
B4 61 82.5246 24.99974 3.20089 76.1219 88.9273 21.00 123.00
1&1 B1 74 92.3378 21.64551 2.51624 87.3230 97.3527 60.00 140.00
B2 74 175.9730 31.30625 3.63928 168.7199 183.2260 93.00 217.00
B3 74 125.9189 31.68499 3.68331 118.5781 133.2597 45.00 201.00
B4 74 87.0270 34.70935 4.03488 78.9855 95.0685 8.00 145.00

Analiznd media scorurilor obinute n cadrul fiecrei organizaii n parte (v.
Tabel 5) la chestionarele B1-B4 remarcm:
- la nivelul 1 (psihologic) dei niciuna dintre cele trei societi nu se afl n
zona de siguran, o medie mai mare o identificm n cadrul organizaiei EDWARDS (98,3
medie apropriat de altfel de zona de siguran 100).
53

- la nivelul 2 (cultural) singura organizaie care se afl n zona de siguran este
1&1 (175,97), celelalte dou aflndu-se n zona semnului de ntrebare (nesiguran).
- la nivelul 3 (structural) nici o organizaie nu se afl n zona de siguran. Cu
toate acestea, identificm faptul c EDWARDS a obinut media cea mai mare n acest sens.
- la nivelul 4 (strategic) - toate cele organizaii se afl n zona semnului de
ntrebare (nesiguran). Cu toate acestea putem remarca faptul c organizaie 1&1 a obinut
cea mai mare medie.
Sintetiznd informaiile anterioare, putem conchide c per ansamblu
organizaia SC IA SRL, prin mediile obinute, este cel mai puin pregtit n vederea
gestionrii crizei de imagine.
2. Analiza comparativ a celor trei organizaii, efectuat dup scalele Sy
(sociabilitate), Do (domiinan), Cs (capacitate de statut), Mp (potenial
managerial, BE (perseverena), Ez (sigurana succesului), WI (orientarea spre
munc), Av (autonomie valoric) i Ac (autonomie cognitiv).
Tabel 6. Comparaii scale Sy, Do, Cs i Mp

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
I.A. 1 Sy 49 49.0408 9.36741 1.33820 46.3502 51.7314 26.00 61.00
2 Do 49 47.5918 10.69447 1.52778 44.5200 50.6636 22.00 79.00
3 Cs 49 48.0408 8.01030 1.14433 45.7400 50.3416 26.00 63.00
4 Mp 49 43.6327 9.72045 1.38864 40.8406 46.4247 21.00 70.00
EDWARDS 1 Sy 61 53.0164 7.55313 .96708 51.0819 54.9508 36.00 70.00
2 Do 61 50.4426 7.08878 .90763 48.6271 52.2581 36.00 67.00
3 Cs 61 49.1639 7.21383 .92364 47.3164 51.0115 35.00 65.00
4 Mp 61 47.6393 7.15782 .91647 45.8061 49.4725 37.00 64.00
1&1 1 Sy 74 45.5270 8.52751 .99130 43.5514 47.5027 33.00 71.00
2 Do 74 47.7297 9.11013 1.05903 45.6191 49.8404 32.00 67.00
3 Cs 74 46.0946 7.89688 .91799 44.2650 47.9242 30.00 64.00
4 Mp 74 45.0946 9.29452 1.08047 42.9412 47.2480 32.00 70.00

Analiznd rezultatele obinute prin compararea mediilor obinute fiecare
organizaie n parte (v. tabel 6 i Anexa 14) s-au evideniat urmtoarele:
54

- la scala Sy (sociabilitate), media cea mai mare a fost obinut de ctre
organizaia EDWARDS, ceea ce ne determin s afirmm c n interiorul acestei organizaii,
marea majoritate a subiecilor sunt mai participativi, mai sociabili, mai dornici de vizibilitate
social, comparativ cu majoritatea subiecilor din celelalte dou organizaii.
- la scala Do (dominan), media cea mai mare a fost obinut de ctre
organizaia EDWARDS, ceea ce nseamn c, n cea mai mare parte, aceti subieci sunt mai
influeni, mai puternici, i exercit mai uor autoritatea, mai dominani, mai asertivi i mai
convingtori, comparativ cu majoritatea subiecilor din celelalte dou organizaii.
- la scalele Cs (capacitate de statut) i Mp (potenial managerial), mediile
obinute la nivel organizaional nu se afl la o diferen statistic semnificativ astfel nct
distinciile, comparaiile nu comport un prag de relevan satisfctor.


Analiznd rezultatele obinute prin compararea mediilor obinute fiecare
organizaie n parte (v. tabel 7) s-au evideniat urmtoarele:
Table 7 Comparaii la scalele BE, EZ, WI, Av, Ac

N Media
Deviaia
Standard
Eroarea
Standard
95% Intervalul de fidelitate
pentru medie
Minimum Maximum

Limit
inferioar
Limit
superioar
I.A. 1 BE 49 45.0816 9.55213 1.36459 42.3379 47.8253 21.00 78.00
2 EZ 49 48.5714 9.98332 1.42619 45.7039 51.4390 30.00 78.00
3 WI 49 49.5306 9.83214 1.40459 46.7065 52.3547 28.00 77.00
4 Av 49 51.3673 9.57578 1.36797 48.6169 54.1178 34.00 68.00
5 Ac 49 51.4490 9.32528 1.33218 48.7704 54.1275 35.00 73.00
EDWARDS 1 BE 61 51.8033 7.73266 .99007 49.8229 53.7837 35.00 68.00
2 EZ 61 48.9180 6.67906 .85517 47.2074 50.6286 39.00 65.00
3 WI 61 49.0328 7.28232 .93241 47.1677 50.8979 38.00 67.00
4 Av 61 51.0656 8.73474 1.11837 48.8285 53.3026 35.00 72.00
5 Ac 61 50.1148 8.02517 1.02752 48.0594 52.1701 35.00 69.00
1&1 1 BE 74 52.0405 10.45203 1.21502 49.6190 54.4621 32.00 77.00
2 EZ 74 46.7162 9.46590 1.10039 44.5231 48.9093 30.00 69.00
3 WI 74 49.1216 12.38531 1.43976 46.2522 51.9911 23.00 87.00
4 Av 74 47.5135 8.91396 1.03623 45.4483 49.5787 31.00 71.00
5 Ac 74 49.9730 10.62818 1.23550 47.5106 52.4353 31.00 85.00
55

- la scala BE (perseveren), mediile cele mai mari au fost obinute de ctre
organizaiile 1&1 (52,04) i EDWARDS (51,80), ele nefiind la o diferen statistic
semnificativ una de cealalt, ambele n schimb situndu-se la o diferen mai mare
comparativ cu organizaia SC IA SRL (48,57). Acest fapt ne ntrete ideea conform creia
subiecii din organizaia SC IA SRL, n general, sunt mai puin energici, mai puin
convingtori, mai inconstani, cu o mai slab complian fa de reguli i mai puin statornici
n sarcin, comparativ cu majoritatea subiecilor din celelalte dou organizaii.
- la scalele EZ (sigurana succesului) i WI (orientare spre munc), mediile
obinute la nivel organizaional nu se afl la o diferen statistic semnificativ astefl nct
distinciile, comparaiile nu comport un prag de relevan satisfctor n acest sens.
- la scalele Av (autonomie valoric) i la Ac (autonomie cognitiv), mediile
cele mai mari obinute la nivel organizaional le identificm la SC IA SRL i la EDWARDS
(ele aflndu-se la o diferen nesemnificativ statistic una de cealalt), ceea ce ne determin s
avansm ideea conform creia, n general, la nivel organizaional, subiecii organizaiilor
anterior amintite, au, n mai mare parte capacitatea de a-i menine principiile, ideile,
convingerile, de a raiona independent i de a lua singuri decizii.
5
6


T
a
b
e
l

1
.

C
o
r
e
l
a

i
i

s
c
a
l
e



D
o

C
s

I
s

M
p

L
p

B
E

E
Z

L
S

S
P

C
D


W
I

J
D

D
o

C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

1

.
4
7
5
*
*

.
3
3
9
*
*

.
3
5
8
*
*

.
3
6
2
*
*

.
2
3
5
*
*

.
2
5
7
*
*

.
1
7
4
*

.
2
2
7
*
*

.
1
8
3
*

.
1
0
5

-
.
1
9
5
*
*

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)


.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
1

.
0
0
0

.
0
1
8

.
0
0
2

.
0
1
3

.
1
5
7

.
0
0
8

N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

C
s

C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

.
4
7
5
*
*

1

.
4
8
5
*
*

.
5
8
7
*
*

.
5
7
0
*
*

.
2
7
4
*
*

.
4
5
6
*
*

.
3
4
3
*
*

.
3
4
6
*
*

.
1
7
7
*

.
1
9
1
*
*

-
.
2
0
3
*
*

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)

.
0
0
0


.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
1
7

.
0
0
9

.
0
0
6

N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

I
s

C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

.
3
3
9
*
*

.
4
8
5
*
*

1

.
4
5
4
*
*

.
4
3
1
*
*

.
3
6
0
*
*

.
3
5
9
*
*

.
3
1
3
*
*

.
3
5
2
*
*

.
3
6
1
*
*

.
1
7
7
*

-
.
0
8
5

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)

.
0
0
0

.
0
0
0


.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
1
6

.
2
5
2

N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

M
p

C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

.
3
5
8
*
*

.
5
8
7
*
*

.
4
5
4
*
*

1

.
6
4
4
*
*

.
4
3
5
*
*

.
5
2
8
*
*

.
3
4
5
*
*

.
5
1
3
*
*

.
3
5
8
*
*

.
1
9
0
*
*

-
.
0
7
3

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0


.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
1
0

.
3
2
8

N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

L
p

C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

.
3
6
2
*
*

.
5
7
0
*
*

.
4
3
1
*
*

.
6
4
4
*
*

1

.
2
6
9
*
*

.
4
3
5
*
*

.
3
9
5
*
*

.
3
2
3
*
*

.
2
0
1
*
*

.
2
6
5
*
*

-
.
0
0
6

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0


.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
6

.
0
0
0

.
9
3
9

N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

B
E

C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

.
2
3
5
*
*

.
2
7
4
*
*

.
3
6
0
*
*

.
4
3
5
*
*

.
2
6
9
*
*

1

.
4
4
4
*
*

.
3
0
1
*
*

.
4
5
8
*
*

.
3
3
5
*
*

.
2
0
8
*
*

-
.
0
4
1

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)

.
0
0
1

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0


.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
5

.
5
7
7

N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

E
Z

C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

.
2
5
7
*
*

.
4
5
6
*
*

.
3
5
9
*
*

.
5
2
8
*
*

.
4
3
5
*
*

.
4
4
4
*
*

1

.
5
3
3
*
*

.
5
7
9
*
*

.
2
4
5
*
*

.
2
6
1
*
*

-
.
0
7
9

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0


.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
1

.
0
0
0

.
2
8
9

N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

5
7




D
o

C
s

I
s

M
p

L
p

B
E

E
Z

L
S

S
P

C
D


W
I

J
D


L
S

C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

.
1
7
4
*

.
3
4
3
*
*

.
3
1
3
*
*

.
3
4
5
*
*

.
3
9
5
*
*

.
3
0
1
*
*

.
5
3
3
*
*

1

.
4
6
0
*
*

.
1
5
3
*

.
2
4
8
*
*

-
.
1
2
9

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)

.
0
1
8

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0


.
0
0
0

.
0
3
9

.
0
0
1

.
0
8
2

N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

S
P

C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

.
2
2
7
*
*

.
3
4
6
*
*

.
3
5
2
*
*

.
5
1
3
*
*

.
3
2
3
*
*

.
4
5
8
*
*

.
5
7
9
*
*

.
4
6
0
*
*

1

.
2
8
9
*
*

.
2
0
0
*
*

-
.
0
5
3

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)

.
0
0
2

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
0


.
0
0
0

.
0
0
6

.
4
7
7

N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

C
a
p
a
c
i
t
a
t
e

D
e
c
i
z
i
o
n
a
l
a


C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

.
1
8
3
*

.
1
7
7
*

.
3
6
1
*
*

.
3
5
8
*
*

.
2
0
1
*
*

.
3
3
5
*
*

.
2
4
5
*
*

.
1
5
3
*

.
2
8
9
*
*

1

.
2
1
2
*
*

-
.
0
6
7

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)

.
0
1
3

.
0
1
7

.
0
0
0

.
0
0
0

.
0
0
6

.
0
0
0

.
0
0
1

.
0
3
9

.
0
0
0


.
0
0
4

.
3
6
4

N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

W
I

C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

.
1
0
5

.
1
9
1
*
*

.
1
7
7
*

.
1
9
0
*
*

.
2
6
5
*
*

.
2
0
8
*
*

.
2
6
1
*
*

.
2
4
8
*
*

.
2
0
0
*
*

.
2
1
2
*
*

1

-
.
2
6
1
*
*

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)

.
1
5
7

.
0
0
9

.
0
1
6

.
0
1
0

.
0
0
0

.
0
0
5

.
0
0
0

.
0
0
1

.
0
0
6

.
0
0
4


.
0
0
0

N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

J
D

C
o
r
e
l
a

i
a


P
e
a
r
s
o
n

(
r
)

-
.
1
9
5
*
*

-
.
2
0
3
*
*

-
.
0
8
5

-
.
0
7
3

-
.
0
0
6

-
.
0
4
1

-
.
0
7
9

-
.
1
2
9

-
.
0
5
3

-
.
0
6
7

-
.
2
6
1
*
*

1

P
r
a
g
.

S
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

(
p
)

.
0
0
8

.
0
0
6

.
2
5
2

.
3
2
8

.
9
3
9

.
5
7
7

.
2
8
9

.
0
8
2

.
4
7
7

.
3
6
4

.
0
0
0


N
r
.

S
u
b
i
e
c

i

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

1
8
4

*
*
.

P
r
a
g
u
l

d
e

s
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

l
a

n
i
v
e
l
u
l

0
.
0
1

(
1
%

e
r
o
a
r
e
)
.

*
.

P
r
a
g
u
l

d
e

s
e
m
n
i
f
i
c
a

i
e

l
a

n
i
v
e
l
u
l


0
.
0
5


(
5
%

e
r
o
a
r
e
)
.

58

n Tabelul1 de mai sus prezentat informaiile sunt prezentate astfel: pe rndul
orizontal de sus sunt aezate toate variabilele alese pentru corelaie (scalele Do, Cs, Is, Mp,
Lp, BE, EZ, LS, SP, CD, WI, JD); pe vertical, de asemenea, avem aceleai scale. Corelaia
dintre dou variabile (scale) se citete la intersecia numelor lor pe vertical i orizontal.
Desigur, ntre o variabil (scal) i ea nsi nu putem avea corelaie (de fapt ea exist, dar are
valoarea l, adic o corelaie perfect pozitiv), fapt observat prin absena lui p, deci nu vom lua
n consideraie corelaiile de pe aceast diagonal.
Aa cum se poate remarca din Tabelul 1, corelaiile cele mai puternice i direct
proporionale, sunt ntre scalele:
Cs (capacitate de statut) - Mp (potenial managerial) - Lp (leadership).
EZ (sigurana succesului) LS (mndria performanei) SP (preferina
pentru dificultate) Mp (potenial managerial),
la un prag de semnificaie 0,01, adic 1% eroare.
Astfel: Cs Mp coeficientul de corelaie este 0,587;
Mp Lp coeficientul de corelaie este 0,644
Cs Lp coeficientul de corelaie este 0,570
EZ LS coeficientul de corelaie este 0,533
LS SP coeficientul de corelaie este 0,460
EZ SP coeficientul de corelaie este 0,579
EZ Mp coeficientul de corelaie este 0,528
Mp SP coeficientul de corelaie este 0,513
Ca urmare, subiecii cu scoruri mari la scala Cs (capacitate de statut) sunt
persoane care se percep pe sine meritnd un statut nalt, ambiioase, sigure pe sine, cu o bun
prezen social, care relaioneaz cu lejeritate, persoane care au aspiraii nalte i care, n
general, valorific aspecte de ordin intelectual i care n mod cert (cu eroare de 1%) au caliti
care i recomand ca buni manageri (scoruri nalte la scalele Mp i Lp).
De asemenea, subiecii cu scoruri mari la scala Mp (potenial managerial),
adic acele persoane ce au o propensiune de a accede la poziii i roluri manageriale, care au
aptutudini deosebite n sarcini decizionale, care manifest eficien social, ambiie i
orientare clar ctre obiective, dein n mod cert (cu o eroare de 1%) caliti pe care le regsim
la scalele EZ (sigurana succesului), LS (mndria performanei) i SP (preferina pentru
dificultate). Cu alte cuvine, persoanele cu scor nalt la Mp (potenial managerial) prezint i
capacitatea de a anticipa rezultatele potenial pozitive ale propriilor aciuni, ateptndu-se s-
i ating scopul, inclusiv n cazul sarcinilor sau dificile (scor mare la EZ sigurana
59

succesului). Totodat, subiecii cu un scor nalt la scala Mp (potenial managerial) dein, cu
certitudine, scoruri nalte la scalele LS (mndria performanei) i SP (preferina pentru
dificultate), adic acetia sunt dependeni de propria performan, triesc n funcie de
propria performan, se confirm pe ei nii prin reuit , aleg un nivel nalt al exigenelor
fiind stimulai de obstacole, i testeaz limitele.
Singura corelaie de invers proporionalitate o identificm n cazul scalei JD
(insatisfcaie profesional) cu toate celelalte scale (v. Tabel 1). Cu alte cuvinte, sentimetele
negative fa de activitate, lipsa recunoaterii, nemulumirea relativ fa de stilul
supervizorilor, insatisfacia relaionat cu condiiile de lucru, sunt n corelaie invers (mai
mare sau mai mic) cu scorurile mari de la celelalte 11 scale.

6. INTERPRETRI FINALE I CONCLUZII e eCGVCWWCSW4lTICVWGGLvLPCGSW4nTI6VPP6P4aTGVGCLvLPCGWWC4aTGVSSPE4lTICVVPLWW4eTILVWGGWL4uTI6VPP6P4,TISVSW6E4 TIW6V66LvLPCGWWC4aTGVSSPE4lTICVSW4eTYHFVPP6W4eTILVWGGWL4uTIVVL6LvLPCG3P6P4aTGVGCLvLPCGCWWC4,TISVGCSCGG4TICVgP6P4aTGVSSPE4tTICVPP6P4iTICVSW4vTI6VzCSW4lTICV6VC4TIGVSW4iTICVSW4eTi aa Ce aemm
ntitit lteut t valali tiatnaariiau ilt beG4hEEE4 TICVSWC4pTTICV6CCP4eTGVPCC4 TICS6VCG6VWSCLSSPE4tTICVPP6P4iTICVPCSP4gTVSSP6P4eTGVCSW4lTICVWGG6VWGSW4lGr4iTICVSW6E4iTICVSSPE4tTICVSW4eTGVCCC4 TICS6VCG6VWG6VSSPE4sTIGV6GC4cTICVSPGL4eTGVSSPE4lTICVWGGG6E4tTWVWWSP4gTVSSPE4aTGVSSCSW4lTICVWGGG6E4tTWVLCGL64aTGVSSPE4nTI6ViW4iTICV6VCG6ET6VW6CPSW4eTGVSSSP4gTVWGGWL4uTIVGSEG4oTI6VPP6P4rT6VWGSCGG4TICVLCGL64aTGVSSPE4nTI6VPSPW4TIGVSW4eTe, tt taa t -IGGWVSWGSW4lGrE6vHr4sTIGVWWC4 TI66LCE6P4aISVGCS64sTIGVG6LE4iTICVSWP64iTICVGCS64sTIGVSSPE4nTICVGCGC4aTGVCSW4eTGVSSPEeTGCV6CCP4eTGVSW4aTGVCWWC4tTICVSW4eTGVGCS64 TISVGCS64TICVSW4TITICVP6P4iTI6CSW4aTGVWG6LE4uTI6VPW4rT6VWWC4eTGVCWC4tTICVSW4iTICV6VCS64lTICVSW4aTGVWWC4 TI6S6V6EG64lVCWWC4oTI6VPW4TIW6P6P4iTI6CdP6P4iTICVuP6P4aTGVWWC4aTGVSSPE4 TISVGCSCCEpTTGV6PL4eTPG4SSPE4 TISVGCS641TI6VSW4oTI6VPP6P4dTI6VSSPE4tTICVSW4eTGVSSPE4 TI6S6V6S64cTGVCWWWL64oTI6VPE4lC6VSW6E4eTGVSSPE4 TI6ESW4aTGVSSCVGPWvS6Wr4iTICVSW6E4 TI6SSPGL4eTGVSSPE4lTICVGSPC66TGVHFrCSLVEIPWvS6WrCPvHr4 TIGLSWVLG4 TIGLSWVLG4STIEVDGSPCGSGSWCVSW4nTI6VPP6P46CIGC6VE4dTTI6GV6PL4sTIGVWGGWL4eTGVSSPE4lTICVSLL4tTIuP6P4aTGVWWC4rT6VWGGWL4iTICVaCSP4 TICVWGGWL4eTGVSSPE4lTICVWWC4 TIGC6VE64sTIVPP6P4aTGVCWWC4tTICVSW6E4aT66SSSPE4lTICVSLL4tTIVPP6P4rT6VWGSEG4mTIVVL6LL4fT6VW(SEG4mTIVWWC4aTGVhSP6P4eTGVPE4sTIGV6GC4cTGVtGLL4tTICVSW4eTGVPP6P4nTI6VPP6P4aTGVSSPE4tTICVGCSCGG4TGVSSPE4 TI6S6V6LL4fTELV6GC4iTICVSW4 TI66SVP4tTICVSW4rTIPE4sTIGV6GC4cTGVtGLL4tTIPE4sTIGV)SEG4mTIVVL6LL4fTSSPE4 TYHFrGEWVEC6EVSLr4rT6VWGGWL4eTGVSSPE4lTICVPCSP4uTI6VPP6P4lTICVSW6E4 TI6SSW4aTGVSSPE4tTICVSW4eTeTGVVL6LL4fT6VWCE4TIVCCC4 TICS6VCLL4fTSSPE4xTI66VPLLE4iTICVSW6E4gTVC6G6CW4tTICVSPEE4TGVSSPE4 TI6E6VCLL4TICVSW6E4nTI6VPE4 TI666V6LL4fTfEG4mTIVSGCS64mTISSPE4 TIGCWWC4aTGVaSPE4 TIGCWGEG4uTI66PCLWW4 TGESVSG6YHFrIGECVLC6EVSLrE6vHr4sTIGVPEEE4iTICVSW4fT6VWPEEE4eTGVCSWP64iTICVWG6LE4eTGVCWWC4 TISVGCPd eeu a reue i vlS ii vctoarea caepe al i v r ite e ere eu l i eel lI6GPP6P4lTICVSW6E4 TISVGSPSVErioer oTGVPCP44tTVSW6E4 TISVcTPE4tTICV,
nii lesveg lI6GPP6P4lTICVSW6E4I6E6VC6GvSGVCWWC4uTI6VPP6P4 TIW6SW4tTICVSWP64aTVPW4rT6VWG6LE4iTICVV6C4lTICVSLL4tTIGCS64 TI6E6VC6L4fGEGV6GGPG4tTICVSWP64iTVWGGWL4uTI6VPP6P4,TISVWWC4rT6VSW4eTGVCPP6P4rT6VWGGWL4aTGVCWWC4 TI66lW6E4I6E6VC6GvSGVCsGC4tTICVaCPE4uTI6VPP6P4 TI6E6VC6GvSG66SSPE4lTICVSW4 T TI6S6V6EGvSGVCPC64tTL6VSW6E4 TISVPP6P4eTGVSSPE4lTICVSW4 TI6GPCVGPWPVLWLr4iTICVSW6E4 TI6SPP6P4lTICVSW6E4I6E6VC6GvSGVC6G6CW4tTICVSPEE4TGVWGGWL4aTGVCWWC4rT6VSW4eTeTGVSSPE4lTICVLE4eTGVSW6E4 TISVcTPE4tTICV,TSPC64 TI666V6GvSGVC6G6CW4tTICVPP6P4nTI6VPP6P4tTICVSW4 T uprrinrme eteta a r pe m
60

La cei 184 de subieci din cele 3 organizaii (115 brbai, 69 femei) supui
acelorai teste i chestinare (CPI, AMI, SWS, Capacitate Decizional, Autonomie Personal)
remarcm diferene interesante raportate la variabila independent sex.
Astfel, comun tutror celor 3 organizaii (SC IA SRL, SC EDWARDS
INTERNATIONAL GROUP SRL, SC 1&1 SRL) ntlnim la scalele Do (dominan), Sy
(sociabilitate) i Sp (prezen social) scoruri mai mari la femei comparativ cu partenerii de
sex opus. Aceasta nseamn c pentru un numr statistic semnificativ de femei din cele 3
organizaii cu profil diferit, acestea sunt, n general, persoane mai comunicative, mai
sociabile, cu o mai bun fluen verbal, sunt persoane care relaioneaz cu lejeritate n sens
social, care se simt mai bine n mijlocul interaciunilor sociale, mai dezinhibate, mai spontane
i mai indulgente cu propria persoan, comparativ cu brbaii.

Comun variabilei independente sex, pentru brbaii din toate cele 3
organizaii cu profil diferit, la scalele COM (competitivitate) i Lp (leadership), acetia au
obinut o medie mai mare a scorurilor comparativ cu femeile. Aceast observaie statistic se
poate traduce prin aceea c, n general, brbaii au un mai bun potenial de reuit n rol de
manager, sunt mai responsabili, mai bine organizai, sunt lideri mai eficieni, au o tendin
mai accentuat pentru situaiile competitive, sunt mai dornici de a-i fixa obiective
provocatoare, sunt mai doritori de succes profesional, de carier, se descurc mai bine cu
stresul ocupaional i au o propensiune mai mare de a accede la poziii manageriale
comparativ cu femeile.
Celelalte scale nu cunosc diferene de gen semnificative, relevante statistic
pentru toate cele 3 organizaii.
Combinnd aceste rezultate obinute pe un numr semnficativ de subieci (184)
cu rezulatele obinute la corelaiile dintre scale i unde, urmrind inclusiv Tabelul 1, pag. 302,
remarcm existena corelaiilor puternice ntre scalele Cs (capacitate de statut), Mp (potenial
managerial), EZ (sigurana succesului), LS (mndria performanei) i SP (preferina pentru
dificultate). Ca urmare, Lp (leadership) scala unde brbaii n mod semnificativ statistic au
medie mai mare comparativ femeile, ne determin s ne ateptm ca acetia s aib medii mai
mari dect femeile i la scalele corelative amintite.

Suntem, aadar, ndreptii s credem, n baza acestor informaii cum c
exist o dominant de gen pentru poziiile de putere, manageriale, brbaii nscriindu-se,
statistic vorbind, mai bine n aceste poziii, comparativ cu femeile. Evident, observaia la care
61

am ajuns prin rezultate, analize i interpretri este valid pentru universul populaional
investigat (184 subieci) i se poate extinde cu un bun prag de relevan la un numr mai mare
de subieci. Observaia n sine, nu exclude excepiile, adic acele situaii care nu se nscriu n
dominanta de gen pentru putere, adic acele femei care s corespund la fel sau poate chiar
mai bine unui rol managerial (numrul acestora, ns, este statistic mai mic comparativ cu cel
al barbailor).
Din discuiile 1:1 cu fiecare subiect n parte, am obinut informaii
suplimentare si complementare celor dobndite prin aplicarea testelor i chestionarelor,
descoperind astfel ca valabil pentru cele trei organizaii urmtoarele aspecte:
1. pentru un numr semnificativ de subieci, performanele lor colective nu
sunt ntotdeauna pe msura calitilor psihoindividuale. Aceast diluare a performanei,
aceste rezultate uneori modeste, la nivel de microgrup, au ca explicaie, aa cum am putut
remarca, faptul c unele departamente au tendina de a deveni insule, izolndu-se oarecum
de sursele exterioare, conservnd o viziune parcelar i un tip de coeziune la nivel de
microgrup care nu acioneaz obligatoriu mereu benefic i nu implic performana scontat.
2. ncrederea interpersonal are un rol moderator n atitudinea actorilor
sociali, n comportamentele acestora, influenndu-le performana. ncrederea este perceput,
de majoritatea subiecilor celor trei organizaii, ca o verig important n relaiile
interpersonale. n special n latura decizional, dar nu numai, gradul ridicat de ncredere
interpersonal este cel mai adesea asociat cu un nivel de performan pe msur dar i cu
experimentarea unor procese de grup cum ar fi, de exemplu cooperarea, responsabilitatea,
angajamentul acestea toate dnd valoare grupului. Echipele care acord ncredere mutual
foarte mare, nu resimt competiia ca factor conflictogen.
3. subiecii celor trei organizaii care i-au nsuit mai bine standardele
colective de gndire, atitudini, valori, norme i reguli de grup, au o mai buna coeren
cognitiv i coeren acional.
4. majoritatea subiecilor celor trei organizaii apreciaz pozitiv managerii axai
pe facilitarea activitii (cei care sprijin grupul n realizarea obiectivelor printr-o bun
organizare, coordonare, planificare), pe accentuarea scopului (cei care stimuleaz dorina de
realizare i performan), pe facilitarea aciunii ntre membrii grupului.
5. comportamentele manifestate de ctre manageri n relaiile interpersonale cu
subordonaii, traseaz coordonate clare privind conduita profesional ierarhic influennd
(favoriznd sau defavoriznd) climatul organizaional i activitatea n echip.
62

n privina ipotezelor cercetrii, se confirm primele dou, n sensul n care, aa
cum am demonstrat, de calitatea factorului uman depinde maniera n care se poate gestiona
criza de imagine. Se mai confirm i cea de a patra ipotez, n sensul n care n organizaiile
unde factorii psihosociali bazali au valori pozitive, acestea sunt mai apte n rezolvarea cu
succes a crizei de imagine. Ipoteza a treia se infirm, aa cum a reieit n urma rezultatelor
cercetrii deoarece subiecii unui departament sau subiecii unei organizaii, chiar dac se afl
n zona de siguran din punctul de vedere al nivelului psihologic, acest aspect nu acoper i
nici nu implic extinderea siguranei pe nivelurile structural, cultural i strategic.
n mod evident, aa cum reiese din ntreaga cercetare, nivelul psihologic n
zona de siguran determin sau mai bine zis confirm un bun punct de plecare, dar, din
pcate, nu poate suplini i nici extinde sigurana pe celelalte tipuri de niveluri.
n gestionarea crizei de imagine este absolut necesar existena unor planuri,
scenarii de criz. Este dezirabil ca organizaiile, indiferent de specificul acestora, s aib
exerciiul ipotezelor contrafactuale pentru c, aa cum am observat, lipsa acestor preocupri
poate implica un lung ir de pierderi.
n condiiile n care imaginea nu este o realitate uor tangibil, teza i-a propus
s atrag atenia asupra crizei de imagine i importana gestionrii acesteia, avnd n vedere c
acest aspect, departe de a fi considerat opional sau facultativ, apare astzi n modernitate ca o
condiie sine qua non de existen sntoas n mediul organizaional.

BIBLIOGRAFIE


1. Abric, J. C., n Reprezentrile sociale. Aspecte teoretice n Psihologia cmpului
social: Reprezentri Sociale, Coord. Prof. Univ. Dr. T. Nicolau, Ed. Societatea tiin
& Tehnic SA, Bucureti, 1995
2. Bacos, C., Rolul imaginii asupra mentalitilor colective, n Societate & Cultur, Noua
Alternativ, Nr. 3, 1992
3. Bandura, A., Social Fundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory,
Pretince Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1986
4. Barus, Michel, J.; Guist-Desprairies, F.; Rdel, L., Crize. Abordarea psihosocial
clinic, Collegium, Ed. Polirom, Iai, 1998
5. Braudel, F., Jocurile schimbului, Ed. Meridiane, Bucureti, 1985
6. Brtianu, C., Management strategic, Ed. Univ. Craiova, Craiova, 2002
7. Boier, R., Comportamentul consumatorului, Ed. Grafix, Iai, 1994
8. Bouzon, A., Comunicarea n situaiile de criz, Ed. Tritonic, Bucureti, 2006
9. Bogthy, Z., Manual de psihologie a muncii i organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2004
63

10. Brentano, F., Psychogie du point de vue empirique, Aubier, 1944
11. Carnall, C.A., Managing Change in Organizations, Pretince Hall International Ltd.,
1990
12. Chiciudean, I., one V., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicarea.ro,
Bucureti 2002
13. Coman, C., Relaii publice principii i strategii, Ed. Polirom, Iai 2001
14. Coser, L.A., Continuites in study of Social Conflict, Free Press, New York, 1967
15. Covey, R.S., Etica liderului eficient, Bucureti, Ed. Alfa, 2000
16. Crozier, M., Friedberg. E., L acteur et le systme, Paris, Le Seuil, 1977
17. David, G., Relaii publice-garania succesului, Ed. Oscar Print, Bucureti, 2003
18. De Vito, J., Human Communication, The Basic Course, Harper & Row Inc., New
York, 1988
19. Dagenais, B., Profesia de relaionis, Ed. Polirom, Iai, 2002
20. DHumieres, Patrick, Management de la communication de lentreprise, Edition
Eyrolles, Paris, 1993
21. DEX, Academia Romn, Institutul de Lingvistic, Ed. Enciclopedic, 1998
22. Dejours, C., Subjectivit, travail et action, La Pense, Paris, 2001
23. Dejours, C., Travail usure mentale De la Psychopathologie la psychodynamique du
travail, Boyard Edition, Paris, 2008
24. Decker, J.F., Russir son dveloppement personnel et professionnel, Editions
dOrganisation, Paris, 1989
25. Dirks, K.T., & Ferrin, D.L., The role of the trust in organizational settings,
Organization Science, 2001
26. Dicionar de psihologie social, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1981
27. Dicionar de Psihologie (Coord. Ursula chiopu) ed. Babel, Bucureti, 1997
28. Donohue, W.A., Kolt, R., Managing interpersonal conflict, Sage Publications,
Newbury Park, California, 1992
29. Dufrenne, M., La personali de basse, PUF, 1966
30. Dumitru, A., Teoria logicii, Ed. Academiei, Bucureti, 1973
31. Ehrich, S., La Notion de Reprsentation: diversit et convergences, Les
Reprsentations, Psychologie franaise, 30, 1985
32. Eitington, J., Winning Manager: Leadership skills for greater innovation, Quality and
Employee Commitment, Ed. Houston, Texas, Gulf Publishing, 1997
33. Eliade, M., Imagini i simboluri, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994
34. Ellul, J., La parole humilie, Seuil, Paris, 1981
35. Erickson, E.H., Adolescence et Crise, La Qute de LIdentit, Paris, Flammarion,
Colecia Champ, 1972
36. Ficher, N., Les concepts fundamentaux de psychologie sociale, Paris, Ed. Dunod,
1987
37. Flament, C., Structurs et Dynamique des Reprsentations Sociale, n Les
reprsentations sociales, PUF, Paris, 1989
38. Furnham, A., The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press,
Taylor&Francis Group, 1997
39. Golu, P., Fundamentele psihologiei sociale, Ed. Miron, 2003
64

40. Golu, P., Psihologia grupurilor sociale i a fenomenelor colective, Ed. Miron, 2004, p.
257
41. Golu, M., Dinamica personalitii, Ed. Geneze, 1993
42. Galbraith, J.K., tiina economic i interesul public, Ed. Politic, 1982
43. Guyot, J., LEcrain publicitaire, Ed. LHartman, Paris, 1992
44. Haslam, S.A., Psychology in Organizations. The Social Identity Approach, Sage
Publications, London, 2001
45. Hodgkingson, G.P., Cognitive process in strategic management: some emerging trends
and future decisions, in Anderson, N, Ones, D.S.; Wiswes Varan, C., Hand Book of
Industrial, Work and Organizational Psychology, Sage, London, 2001, p. 145-152
46. Huczynski, A.; Buchanan, D., Organizational Behaviour, Pretince-Hall, New York,
London, 1991
47. Iacob, L.M., Imagologia i ipostazele alteritii: strini, minoritar, exclui. n Adrian
Nicolau, Gilles Ferred, Minoritari, marginali, exclui, Ed. Polirom, Iai, 1996, p. 40
48. Jackson, D., Gray, A.M., SWS (Survey of Work Styles), adaptat n Romnia de
Iliescu, D., nculescu, L., Ed. Odysea, Bucureti, 2006
49. Jodelet, D., Reprsentations Sociales: Phnomnes ; Concepts et Thorie, n
Moscovici, Psychologie Sociale, P.U.F., 1984
50. Johns, G., Comportament organizaional, Bucureti, Ed. Economic, 1998
51. Jones, Gary, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998
52. Jung, C.G., Puterea sufletului Antologie, Psihologie individual i social, Ed.
Anima, Bucureti, 1994
53. Kanai, A., Karoshi (work to death), Journal of Bussiness Ethics, Japan
54. Kapferer, J.N., Zvonurile, Ed. Humanitas, 1993
55. Lzrescu, D.A., Imagologia o nou disciplin de grani, Magazin Istoric, Nr 4,
Bucureti, 1992
56. Lehman-Willwn Brock, N. & Kauffeld, S., Development and construct validation of
the german workplace trust survey, European Journal of Psychology, Assessement,
2010
57. Le Bon, G., Opiniile i credinele, Ed. tiinific, Bucureti, 1995
58. Le Goff, J., Pentru un alt Ev Mediu, Ed. Meridiane, Bucureti, 1986
59. Levinson, H., Organizational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Havard
University Publisher, 1972
60. Lohisse, J., Comunicarea. De la transmiterea mecanic la interaciune, Ed. Polirom,
Iai, 2002
61. Mc Longlin, Barry, Risk and Crisis Communication. Mc Longlin Multimedia
Publishing Ltd., Otawa, Canada, 1996
62. Miclea, M., Porumb, M., Cotrlea, P., Albu, M., Cognitrom Assessment System, Ed.
ASCR, Cluj-Napoca, 2009
63. Miller, G.A., Langage et communication, PUF, Paris, 1951
64. Milo, K., Yoder, S., Gross, P., Maier, .N., Introducere n relaii publice, Ed. Nim,
Bucureti, 1998
65. Morgan, G., Images of Organizations, Sage Publications, London, 1986
66. Morin, E., La Mthode, Seuil, Paris, 1977
65

67. Moscovici, S., La psychanalyse, son image et son public, P.U.F., Paris
68. Moscovici, Serge, Psihologia social sau maina de fabricat zei, Ed. Universitii Al. I.
Cuza, Iai, 1994
69. Muchielli, R., - Psychologie de la publicit et de la propagande, Librairies Techniques,
Paris, 1970
70. Murphy, L.R., Current sources of workplace stress and well-being. In Cooper, C.,
Field, J., Goswami, U., Jenkins, R & Sahakian, B., Mental Capital and well-being,
Iowa: Willey Blackwell, 2010
71. Neculau, A., Reprezentrile sociale-dezvoltri actuale. Revista de cercetri sociale,
4/95
72. Nelson, R.R., An Evolutionary Theory of Economic Chance, Harvard University
Press, Cambridge, 1982
73. Nichols, M.P., Ascult-m ca s te ascult, Ed. Trei, Bucureti, 2010
74. Nohria, N., Berkeley, J. D., The Vritual Organization: Bureaucracy, Technology and
Implosion of Control, n The Post-Bureaucratic Organization: New Perspecives on
Organizational Change, Thousand Oaks, 1994
75. Novak, A., Statistic social aplicat, Ed. Hyperion, Bucureti, 1995
76. Pauchant, T.C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual,
Organizational and Enviromental Tragedies, San Francisco, California, Jassey-Bass,
1992
77. Petit, F., Dubois, M., Introduction la psychologie des organisations, Dunod, Paris,
1998
78. Pitariu, H., Iliescu, D., Tureanu, V., Pelea, C., Inventarul Psihologic California, Ed.
Odysea, bucureti, 2006
79. Platon, Republica, Ed. Teora, Bucureti, 1998
80. Plane, J.M., Thories des organisations, Dunod, Paris
81. Puiu, Alexandru, Management analize i studii comparative, Ed. Independena
Economic, Piteti, 2004
82. Rcanu, R., Elemente de psihologie a comunicrii, Ed. Univ. Bucureti, 1995
83. Riel, V., Principles of Organizational Communication, Oxford Univerity Press, 1994
84. Robbins, S.P., Gordon, J.R., - citai de Bogathy Zoltan n Manualul de psihologie a
muncii i organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2004
85. Salamont, S.D. & Robinson, S.L., Trust that Binds: The Impact of Collective Felt
Trust on Organizational, Journal of Applied Psychology, 2008, 3
86. Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, 2
nd
Edition, San Francisco,
Jossey Bass, 1992
87. Schoorman, F.D., Mayer, R.C., & Davis, J.H., An integrative model organizational
trust: past, present and future, 2007 academy of Management Review, 2
88. Schuler, H., Thornton, G.C., Frintrup, A., AMI Inventarul de motivaia, Manual tehnic
i interpretativ, adapta n Romnia de Miclu, L., Iliescu, D., Ed. Sinapsis, Bucureti,
2007
89. Sczepanski, J., Noiuni elementare de sociologie, Ed. tiinific, Bucureti, 1972
90. Servan-Schreiber, J.J., Sfidarea mondial, Ed. Politic, 1982
66

91. Sfez, L., (coord.), n Dictionaire Critique de la Communication, Cap. Communication
et organisation, Paris, PUF, 1993
92. Spector, P.E., Fox, S., An Emotional Centered Model of Voluntary Work Behavior:
Some Parallels Between Counterproductive Work Behavior and Organizational
Citizenship Behavior, Human Resources M.R., 2002
93. Sowell, Thomas, A Conflict of Vision, New York, 1987
94. Sun Tzu, Arta rzboiului, Antet XX Press, Bucureti, 1993
95. Toffler, A., Corporaia adaptabil, Ed. Antet, Bucureti, 1999
96. Tourraine, A., Lentreprise dfende les frontires de la societ, Projet, Nr. 221, 1990
97. Touraine A., Production de la socit, Paris, Le Seuil, 1973
98. Vansina, L., Vansina Cobbaert, M.J., Psihodinamica organizaiilor, Ed. Trei,
Bucureti, 2010
99. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti,
1993
100. Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Ed.Polirom, Iai,
2003
101. Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Ed. Trei, Bucureti, 1999
102. Watzlawick, P., Sur linteraction, Ed. Seuil, 1981
103. Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D., Une logique de la communication,
Seuil, Paris, 1972
104. Walsh, J.P., & Ungson, G.R., Organizational Memory, Academy of
Management, Review, 16, 1991.
105. Wilcox, D.L., Ault, Ph. H., Strategies and Tacties, Ed. Harper Collins
Publisher, New York, 1998
106. Zara, I., Rus, C., Imaginea i creatorii si, Ed. Victor, Bucureti, 2000
107. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Vol I, Ed. Polirom,
Iai, 2004
108. Zlate, M., Fundamentele psihologiei, Ed. Hyperion XXI, Bucureti, 1995