Structuri CAB, proceduri si agenda

Companiile au deseori dificultti can incearca sa lanseze un produs nou sau serviciu
imaginandusi ce reactie va avea clientul in contact cu acel produs sau serviciu. Anumite firme
aleg sa nu ia sfaturi de la clienti, nu privesc ce priveste clientul sau nu vor sa inteleaga ce vrea
clientul. In majoritatea cazurilor se axeaza pe presupuneri si calcule facute de ei.
Cheia succesului consta in a avea cunostinte, in a intelege ce doreste clientul si in a
oferi clientului ceea ce isi doreste.
Una dintre cele mai eficiente strategii este aceea de a forma un CAB (Alianta si incredere
intre client si firma).
Un CAB contine intre 9 si 12 clienti la alegerea ta care vor actiona ca si niste clienti misteriosi
si se vor comporta ca si niste clienti normali.
Aceasta metoda permite imbunatatirea afacerii cu clientul. Cu cat sunt sustinute aceste
intruniri CAB mai des cu atat o afacere va fi mai de succes.
Unele afaceri sustin astfel de intruniri saptamanal altele doar la cateva luni sau chiar ani. In
majoritatea situatiilor clientii misteriosi care participa la aceste intruniri
sunt rasplatiti cu tot felul de premii sau vouchere pt diferite locuri de relaxare sau distractie
sau lucruri de care au nevoie in viata de zi cu zi, precum o pereche noua de ochelari..etc.
Aceste intruniri sunt o cheie in a descoperi ce isi doreste clientul si se desfasoara in 2 pasi.
Primul pas este descoperire dorintei clientului iar cel deal doilea pas este livrarea unui plus de
calitate clientului.
In acest fel o afacere isi poate crea o viziune sau o imagine asupra excelentei serviciului cu
clientii. Este recomandat ca o companie sa inceapa acest proces cu o viziune asupra
produsului final si sa stabileasca cam ce ar dori
la finalul proiectului. De multe ori afacerile fac promisiuni clientiilor iar apoi nu se pot tine de
ele. Companiile care nu fac promisiuni clientiilor si apar pe parcurs cu lucruri noi fara
asteptare reusesc sa surprinda clientul
intr-un mod placut. Deseori aceste firme au de castigat in urma acestor actiuni.

Formarea unui CAB.
Multe firme evita consiliere sau sfaturi pentru ca li se par un cosmar administrativ.
Companiile care le folosesc cu succes deseori au de castigat.

Pasul 1: Stabileste obiective

Cercetarile arata ca clientii au diferite forme de organizare.
Primul pas este sa stabilesti un subiect pt aceste intruniri. Optiuni ar fi:
Stiri si trenduri de pe piata
Evaluarea produselor
Gasirea unor noi piete de desfacere
Modul de operare al pietei.

Incepe de jos
Daca esti ingrijorat ca aceste intruniri iti vor lua prea mult timp sau sunt inafara bugetului,
incepe de jos si organizeaza intalniri separat cu cumparatori de top de fiecare data cand
vizitezi o piata de desfacere anume.
Este important sa retinem ca un comitet este mai eficient decat un studiu standard al pietei
deoarece membrii comitetului ofera sfaturi care iti pot afecta mersul companiei
si ajuta la rezolvarea problemelor cu o dificultate ridicata.

Pasul 2: Decide pe cine sa inviti

Comitetul ajuta la crearea si dezvoltarea serviciilor care indeplinesc nevoile clientului.
Exemplu de membrii pe care sa ii alegeti.

1. Clienti existenti: Puteti selecta clienti anume sau un subgrup de clienti. Daca vrei sa
penetrezi un segment anume poti invita anumiti clienti cheie.
2. Potentiali cumparatori: Tintind asupra potentialilor cumparatori chiar daca momentan
cumpara de la alti producatori iti poate aduce informatii despre acei producatori.
3. Fosti clienti: Studiile arata ca 40% din clientii care pleaca nu spun de ce o fac; 90% nu se
vor intoarce niciodata la producatorul principal, iar prevenind ca ei sa se intoarca la
producatorul principal poate face diferenta.

Calitatea contributieti unui comitet depinde de calitatea membrilor acestuia. Cand membrii
comitetuluisunt bine informati si isi iau in serios functia compania are sanse sa primeasca
informatii cheie. Diversitatea sa fie prioritara, perspective diferite
ajuta compania sa abordeze situatiile din diferite unghiuri. In calitate de a te asigura de
mentenanta si strategia de imbunatatire, decide pentru cat timp fiecare membru va sta in
acel consiliu. Membrii comitetului trebuie sa dovedeasca ca sunt comunicativi
si se inteleg intre ei si cu alti angajati ai altor companii, sa puna intrebari cheie si sa alfe
informatii relevante pentru companie.


Beneficiul CAB-urilor (pag 79)
Companiile ngrijorate de problemele de confidenialitate pot prefera s primeasc
sfaturi de la clieni, mai degrab dect s permit persoanelor din exterior sa vizualizeze
munca lor din interior. Alegerea membrilor consiliului de administraie cu grij poate
dezvolta un consiliu consultativ cu autoritate n mai multe domenii diferite, care pot furniza
expertize pe o gam larg de probleme de afaceri. De asemenea, clienii doresc s tie c
companiile de la care cumpra au grij de ei, deci formarea unui consiliu consultativ arat c
o societate valorific opiniile clientului i dorete s mbunteasc produsele i metodele
de servicii. Ofer un loc in consiliu unui client fidel sau chiar pentru a atrage un unul nou.
Membrii consiliului pot beneficia personal i profesional prin interaciunea dintre unul cu
altul. Dei cercetarea de piaa poate fi costisitoare i nesigure, CAB-urile sunt extrem de
cost-eficiente i pot oferi mai multe informaii utile i corecte

Componena i procedurile consiliului
Consiliile consultative a clienilor ar trebui s fie alctuite din zece la pana la douzeci
de membri. n mod ideal, membrii ar trebui s fie manageri de nivel nalt, cu autoritate de
decizie n propriile lor organizaii. Este de asemenea recomandat pentru a viza ca membrii a
consiliului, persoane cu cunotine n domenii n care compania este slaba (vezi Box5.2). De
exemplu, o companie ar putea ncerca s recruteze un expert n tehnologie pentru ajutor n
gsirea oportunitilor pe Internet.
Pentru a evita orice aparen de nclcare a deontologiei, membri ai consiliului de ar
trebui s nu primesc compensaii financiare. Muli manageri sunt dispui s serveasc un
CAB pentru posibilitatea de a avea un impact asupra politicii de afaceri a altei companii ntr-
un mod de care beneficiaz propriile companii sau pur i simplu pentru prestigiul

Odat ce un consiliu a fost format, acesta ar trebui s se ntruneasc de dou pana la patru
ori pe an. n cazul n care CAB-ul utilizeaz diferite grupuri de clieni de fiecare dat, ar fi
adecvat la fiecare trei-patru luni, dar ntlniri care implic aceeai membrii a consiliului ar
putea avea loc mai rar . Cele mai eficiente CAB-uri se ntlnesc pentru dou-trei ore .
Agenda ar putea include strategia companiei , producia , probleme de marketing , i
satisfacia clienilor , servicii , dezvoltare , si educare / comunicare. Majoritatea informaiilor
oferite de consiliu va fi deja n domeniul public. Nu este, de obicei, nevoie de date de
proprietate hard -core , dar companiile ar trebui s stabileasc reguli de baz cu prospectivi
membrii ai consiliului, de la stadiul de invitaie, astfel nct acetia s tie nainte de a se
altura ceea ce se ateapt de la ei n termeni de confidenialitate . n cazul n care un CAB va
discuta probleme care implic informaii private , membrilor ar trebui s li ceara s semneze
un acord de confidenialitate .

Box5.2 Consiliul consultativ a clienilor i roluri (pag 80)
Proprietar executiv, Al Koeppe
Autorizeaz consiliul clientului
Asigur conducerea i direcia
Conduce viziunea i misiunea client
Protejeaz iniiativa clientului
Sponsori executivi
Responsabil la toate nivelele
Conduce prin exemplu
Conduce iniiativa clientului
Dezvolta si comunica viziunea
Consiliul clientului
Integrarea clientului si includerea n cultura companiei
Stabilete obiectivele si masurile anuale realizabile, a clientului
Ofer actualizri de consiliu n cadrul comitetului director la sponsori executive i
proprietar (pag 80)

Joe Ward Afaceri externe
Shirley Jones Manager de afaceri si operatii
Rosa Wormley Afaceri externe
Sheila Schmidt Partener de afaceri HR
Peter Pullins Partener de afaceri HR
Sally LaRocca Partener de afaceri HR
Ray Nadler Transmitere
Jeff LaRossa Distribuire
Kathy Martelo Distribuire
Jeff DiNardi Distribuire
Joe Clayton Serviciul . (pag 80)
Steve Ellis Probleme mass-media
Charles Goncalves-Rooney Ops. clieni
Isabel Sharkey Ops. clieni
Charles Forline Operaiuni de livrare
Tia Miller Consilier rate corporale

Consiliu de conducere
Integreaz planul clientului n strategia de afaceri i a obiectivelor
Aliniaz politicile i practicile de resurse umane, cu planul clientului
Suport structurile clientului



Joe Ward Afaceri externe
Shirley Jones Afaceri i operaiuni
Rosa Wormley Afaceri externe
Sheila Schmidt Partener de afaceri HR
Peter Pullins Partener de afaceri HR
Sally LaRocca Partener de afaceri HR
Steve Ellis Probleme mass-media
Ray Nadler Transmitere
Consultani
Peggy Smith Resurse umane
Jill Pomerantz Legea muncii si angajari
Ellen Moore Dezvoltare si organizare
Joe Branca Personal
Susan Flynn Management marf / Furnizor


Tipuri de CAB-uri (pag 81)
Trei tipuri de CAB-uri tind s fie gsite n uz n companii software. Primul este asociat
cu strategia companiei de ansamblu, a doua cu planificare de produs i de selecie a
proiectelor, i al treilea cu planificarea detaliata i evaluarea de noi produse/ versiuni de
produs. Ei difer n ceea ce privete dimensiunea, nfiarea, frecvena de ntlniri i
desigur, obiectivele. Variaiile de acest tip se ocupa cu o pia specific sau o segmentarea
geografic a clienilor, cum ar fi un consiliu de telecomunicaii sau un consiliu consultativ
piaa german.

Consilii de strategie corporative
Consilii de strategie corporative sunt populate cu directori de la clieni care
reprezint piee n care tu ai un viitor interes. Ei sunt de obicei clienii actuali, dei nu
neaprat. Membrii trebuie s fie de un nivel executiv suficient de mare pentru a permite
explorarea unei game largi de subiecte i ar trebui s aib un grad de viziune asupra
viitorului care face conversaia valoroas pentru furnizor - i ali membri ai consiliului.
Dialogul ntr-un consiliu corporativ este despre viziune i valoarea viitoare i nu se limiteaz
deseori la probleme legate de produse. Unele ntrebri de obicei luate n considerare sunt
dup cum urmeaz:
In ce direcie sa ne intentam pentru a servi mai bine nevoilor tale?
Cum vedei peisajul competitiv al industriei noastre?
Ce schimbri vedei in industrie n urmtorii civa ani i ceea ce va conduce aceste
schimbri?
Care sunt atributele unui viitor furnizor de succes n acest spaiu de pia?
Cum putem mbunti rentabilitatea investiiei n produsele i serviciile noastre i
uurina de a face afaceri cu noi?
Ce oferte viitoare de produse ar fi valoroase pentru tine i cum s-ar mbunti
poziia noastr concurenial?



Consilii de planificare a produselor
Consilii de planificare a produselor sunt de obicei realizate n ntregime din clinti
actuali care reprezint o vedere de ansamblu a nevoilor de urmtorul set de lansri de
produse. Membrii sunt manageri sau implementatori de vrf care s au cunotine specifice
despre modul n care sunt utilizate produsele i unde sunt oportunitile de utilizatori reali.
Discuiile privind aceste tipuri de consilii sunt conduse de manageri de produse i de
manageri de cercetare si dezvoltare i se axeaz n jurul urmtoarelor ntrebri:
n ce caz, produsul nostru este neperformant pentru tine?
Cum anume folosii produsul nostru? Cum s-ar putea schimba asta in n viitor?
Care sunt cerinele dumneavoastr i cum se compara cu cele ale altor membri ai
consiliului?
Cum ai evalua diverse pachete de mbuntiri?
Cum ai mpri bugetul nostru de cercetare si dezvoltare ntre noi produse / module,
extensii curente de produse i accesorii, platforme i de portare, precum i de fixare /
ntreinere a erorilor?
Care este prere competiiei despre noi? Cum ne poziioneaz? Suntei de acord?
Aici este o previzualizare a urmtoarei versiuni - putei ne putei spune prerea
voastr pentru a ne ajuta s o mbuntim?
Consiliile de lansare cu succes (pag82-83)
Consiliile de lansare cu succes au fost folosite cu succes de mai multe companii de
software pentru a ncorpora n mod continuu vocea clientului n procesul de specificare i
evaluare a unui produs viitor sau o versiune noua. Membrii unui astfel de consiliu sunt de
obicei utilizatori avansai ai produsului care au cunotine vaste despre modurile de utilizare
i de nevoile lor. n timp ce de consiliile de planificare i strategie se vor ntlni ntre una i
patru ori pe an, pentru una sau dou zile, angajamentele de timp pentru consiliile de lansare
cu succes sunt mai mari. Un furnizor de software a invitat cinci clieni diferii la un astfel de
consiliu i a cerut un angajament de-un sfert din timpul lor pentru un an pentru a mbunti
coninutul, calitatea, precum i impactul pe pia a unei rearchitecturi majore a liniei sale de
produse. Membrii consiliului a petrecut o sptmn pe lun pe site-ul furnizorului pentru a
comunica cerinele i de a descrie scenarii de utilizare la ingineri, designeri i dezvoltatori.
ndat ce prototipurile au devenit disponibile, au investit ore in exploatarea lor i au oferit
feedback i de orientare. Aceti membri ai consiliului, au format, n cele din urm nucleul
programelor de testare beta pentru versiuni viitoare i a servit ca si puncte de referin
pentru marketing si campanii de relaii publice

O mare parte din munca consiliilor de lansare de succes se face unu-la-unu cu
personalul de dezvoltare; cu toate acestea, sesiunile timpurii au loc cu ntregul grup "cross
customer" mpreun, pentru a facilita nvarea unii de la alii i n comun stabilirea
prioritilor.