Sunteți pe pagina 1din 73

Suport de curs

Organizarea si functionarea societatilor comerciale


si gestionarea resurselor umane
1.1IZVOARE DE DREPT
Dreptul constituie un sistem de norme, care imbraca o anumita haina juridica, ia o
anumita forma, datorita careia sunt aduse la cunostinta intregii societati.
Teoria juridica clasica a izvoarelor dreptului deosebeste izvoarele scrise (actul
normativ) de cele nescrise (obiceiul), pe cele oficiale (lege sau jurisprudenta) de cele
neoficiale (obiceiul si doctrina), izvoarele directe (actul normativ si contractul normativ) de
cele indirecte sau mediate (obiceiul sau normele elaborate de organizatii nestatale - ele
trebuind sa fie validate de o autoritate statala pentru a devenii izvoare de drept).
Izvoarele de dreptul muncii se impart in 2 categorii
a. Izoare comune cu ale celorlalte ramuri de drept!
!. Izoare specifice dreptului muncii , care se impart la randul lor in izvoare interne
si izvoare internationale.
Izoare comune a. Actele normatie ( "onstitutia , legile , hotararile si #.$. ,
ordinele si instructiunile ministrilor constituie izvoare de drept.) !
!. O!iceiul " cutuma # si jurisprudenta nu constituie izvoare de drept in dr muncii cu
precizarea ca deciziile "urtii "onstitutionale au caracter obligatoriu sunt opozabile tuturor
( potrivit "onstitutiei %omaniei ).
Izoare specifice interne $
a. dr comun al muncii si legislatia speciala a muncii. ( "odul muncii si celelalte
reglementari normative generale & cadru & ce privesc problemele esentiale ale
raporturlor de munca formeaza dreptul comun al muncii % aplicabil tuturor categoriilor
de angajatori si salariati. Dreptul special al muncii este constituit din din
reglementarile speciale aplicabile anumitor categorii de salariati , respectiv statute de
personal si statute disciplinare. De regula dr special al muncii nu deroga principial
de la dr comun al muncii & raportul dintre ele este de la general la particular.
!. Regulamentul de organizare si functionare ' reprezinta actul intern al unei pers jurid
prin care , conform prevederilor legale , este stabilita structura sa generala ,
compartimentele de lucru , atributiile lor , conlucrarea dintre ele si raporturile cu
conducerea persoanei juridice respective. %egulamentul de organizare si functionare se
aproba , de regula , de organul de conducere al fiecarei pers juridice. In limitele legii ,
reprezinta un drept la autoorganizare al fiecarui anga(ator." prin e)ceptie
regulamentul de organizare si functionare se apro!a de catre *uern ori de catre
Parlament .
c. Regulamentul de ordine interioara ' conf "' , reprezinta actul intern al unei pers
jurid prin care se stabilesc , in conformitate cu prevederile legale , indatoririle
salariatilor , masurile ce se impun in vederea organizarii muncii si asigurarii disciplinei
muncii , recompensele si sanctiunile , modul de cercetare al abaterilor disciplinare si
procedura aplicarii sanctiunilor disciplinare . regulamentul de ordine interioara este un
izvor specific al dr muncii care reglementeaza in mod concret % in !aza legislatiei
muncii % pro!lemele de ordin disciplinar din cadrul unitatii respectie. (ceste
)
prevederi sunt obligatorii atat pt salariati cat si pt ucenici si persoane delegate sau
detasate in societate. %egulamentul de ordine interioara se intocmeste si se aproba de
catre conducerea societatii impreuna cu sindicatul . el este afisat in mod obligatoriu in
cadrul unitatii respective.
d. +ontractul colecti de munca.- se inc,eie intre patron si salariati in limitele legii si
cuprinde clauze priind conditiile de munca% salarizarea siprotectia muncii % alte
drepturi si o!ligatii ce decurg din raporturile de munca. "ontractul colectiv de
munca se afla in corelatie ( si nu in suprapunere ) cu regulamentul de organizare si
functionare si cu regulamentul de ordine interioara.
1.- Principii ale dreptului muncii
*rincipiile sunt generale, cele pe care le regasim in "onstitutie sau principii generale ale
dreptului si prinmcipii specifice dreptului muncii.
*rintrte principiile generela putem enumera principiul democratiei, principiul legalitatii,
principiul separatiei puterilor statului. +le sunt principii ale dreptului si deci sunt aplicabile si
domeniul nostru de interes.
*rincipiile specifice dreptului muncii sunt prevazute in "odul muncii
- libertatea muncii - 'unca fortata este interzisa!
- egalitatea de tratament fata de toti salariatii si angajatorii si interzicerea descriminarii!
- princiupiul protectie salariatilor!
- dreptul la negocieri colective,
- dreptul la protectia datelor cu caracter personal
- dreptul la protectie impotriva concedierilor nelegale.
- dreptul la asociere!
- dreptul la greva!
- principiul consensualitatii si al bunei-credinte!
- dreptul la informare si consultare reciproca.
-. +.ASI/I+AREA O+0PATII.OR DI1 RO2A1IA
In practica economica se utilizeaza ,I,T+'+ ,T(-D(%DI.(T+ D+ "/(,I0I"(%I,
care constituie componentele de baza ale ,I,T+'1/1I I-0#%'(TI#-(/ +"#-#'I".
(nsamblul acestora reprezinta ,I,T+'1/ 1-IT(% D+ "/(,I0I"(%I ,I
-#'+-"/(T#(%+, care functioneaza la nivel macroeconomic.
+laborarea noii clasificari a ocupatiilor din %omania ("#%) a avut ca obiectiv prioritar
alinierea la standardele internationale elaborate de 1niunea +uropeana (I,"#-22-"#') si
#-1 (I,"#-22), asigurandu-se transparenta informatiei economico-sociale in domeniul
resurselor si utilizarii fortei de munca.
(linierea la standardele internationale a "#% s-a realizat cu luarea in considerare a
specificului economiei romanesti. "oncret, aceasta a insemnat constituirea unor grupe minore
si de baza pentru categorii de ocupatii semnificative ca pondere si specific in economia
romaneasca, cu asigurarea integrarii in standardele internationale.
/a elaborarea clasificarii s-au avut in vedere urmatoarele principii si criterii
- Principiul gruparii unitatilor de clasificat dupa criterii economice si sociale obiective.
"onstituirea categoriilor de clasificare s-a facut in concordanta cu diviziunea sociala a muncii,
2
folosind caracteristici de grupare tehnico-economice obiective, in succesiunea importantei lor
pentru activitatea practica.
- Principiul omogenitatii maxime in constituirea categoriilor de clasificat (grupe, subgrupe
etc.). *entru fiecare nivel de clasificare s-a folosit un singur criteriu, fiecare subimpartire
reflectand aspecte din ce in ce mai amanuntite ale criteriului aplicat la subimpartirile
precedente, ca de e3emplu
- gradul de instruire (nivelul scolii absolvite)!
- nivelul competentelor determinat de amploarea si comple3itatea activitatilor care definesc
ocupatiile!
- gradul de specializare in cadrul aceleiasi activitati!
- felul materiilor prime si utilajelor folosite, proceselor tehnologice utilizate.
- Principiul univocitatii gruparii unitatilor, care presupune si impune repartizarea fiecarei
unitati de clasificat, numai intr-o singura grupa sau subgrupa, numai intr-un singur loc,
indiferent de numarul locurilor si unitatilor de clasificat.
- Principiul actualitatii, al luarii in considerare a celor mai noi ocupatii, a celor mai noi tehnici
de construire a clasificarilor, inclusiv optimizarii si economicitatii folosirii codurilor.
- Principiul stabilitatii pe o perioada mai indelungata de timp, prin crearea unui sistem elastic
care sa permita adaptarea permanenta la noile conditii de dezvoltare economico-sociala.
- Principiul multilateralitatii folosirii pe diverse structuri organizatorice si activitati (strategii
guvernamentale, statistica etc.). *osibilitatea utilizarii clasificarii in comparatiile
internationale.
In baza acestor principii, "/(,I0I"(%+( #"1*(TII/#% este operatia de
sistematizare a ocupatiilor (functiilor si meseriilor) populatiei active, in care o ocupatie este
clasificata o singura data.
O+0PATIA este activitatea utila, aducatoare de venit (in bani sau natura), pe care o
desfasoara o persoana in mod obisnuit, intr-o unitate economico-sociala si care constituie
pentru aceasta sursa de e3istenta. #cupatia este, deci, proprie persoanelor active, care practica
o activitate recunoscuta de societate ca utila pentru sine si semenii sai. #cupatia unei persoane
poate fi e3primata prin functia sau meseria e3ercitata de aceasta.
/01+TIA este activitatea desfasurata de o persoana intr-o ierarhie functionala de
conducere sau e3ecutie. In clasificarea de fata, functiile sunt cuprinse in grupele majore de la )
la 4.
2ESERIA este comple3ul de cunostinte obtinute prin scolarizare si prin practica, necesare
pentru e3ecutarea anumitor operatii de transformare si prelucrare a obiectelor muncii, sau
pentru prestarea anumitor servicii. 'eseriile sunt clasificate in grupele majore de la 5 la 2.
*entru definirea corecta a notiunii de ocupatie si evitarea confuziei, este necesar sa se
defineasca si notiunea de *%#0+,I+, care, in unele cazuri, poate fi si ocupatie, iar in altele nu.
Deci, *%#0+,I( este specialitatea (calificarea) obtinuta prin studii, iar ocupatia este
specialitatea (calificarea) e3ercitata efectiv la locul de munca.
+lasificarea ocupatiilor este conceputa pe patru nieluri de clasificare% astfel$
- nivelul I - $rupe majore!
- nivelul II - ,ubgrupe majore!
- nivelul III - $rupe minore!
- nivelul I6 - $rupe de baza.
"#D1/ 1-+I #"1*(TII va fi reprezentat de 5 cifre
- prima cifra va reprezenta grupa majora!
- a doua cifra va reprezenta subgrupa majora!
7
- a treia cifra va reprezenta grupa minora!
- a patra cifra va reprezenta grupa de baza!
- ultimele doua cifre identifica ocupatia in cadrul grupei de baza.
De e)emplu$ meseria de Inspector "referent# resurse umane
7 grupa majora & tehnicieni, maistri si asimilati
78 subgrupa majora alte ocupatii asimilate tehnicienilor
782 grupa minora agenti comerciali si mijlocitori de afaceri
7827 grupa de baza agenti incadrare , repartizare, rcalificare a fortei de munca si reintegrare va
somerilor
782798 meseria de baza inspector resurse umane

I.2 . -ecesitatea noii clasificari a ocupatiilor din %omania

"lasificari ale ocupatiilor s-au mai facut in tara noastra, avand la baza criterii si principii
de grupare specifice perioadei istorice si lucrarilor pentru care s-au elaborat. ,e pot
e3emplifica
- gruparea ocupatiilor dupa locul de munca!
- gruparea ocupatiilor dupa unitatea economico-sociala!
- gruparea muncitorilor si personalului operativ din comert si servicii pe ramuri ale
economiei nationale si subramuri ale industriei.
#portunitatea unei noi clasificari a ocupatiilor, valabila pentru toate tarile si in primul rand
pentru %omania, este determinata in principal de
a) aparitia de ocupatii noi ca urmare a rezultatelor spectaculoase in activitatea de cercetare-
dezvoltare, a introducerii tehnologiilor noi, materiilor prime si a diversificarii din sfera
serviciilor (crupier, informatician - designer, detectiv, astronaut etc.)!
b) schimbarile in structurile economico-sociale, mai ales in tarile care trec la economia de
piata, impun noi grupari de ocupatii (conducatori de intreprinderi mari si mici, specialisti cu
ocupatii intelectuale si stiintifice, manageri etc)!
c) alinierea intregului sistem de clasificari si nomenclatoare la sistemele standard
internationale, mai ales la cele din tarile 1niunii +uropene

I.7 . "lasificarea ocupatiilor din %omania ("#%)

In baza :$ nr. 4;4 bis<)==2, cu privire la >%ealizarea unor nomenclatoare unitare de
interes general prevazute in conceptia generala a informatizarii in %omania>, 'inisterului
'uncii si *rotectiei ,ociale ii revine responsabilitatea de a realiza, impreuna cu "omisia
-ationala pentru ,tatistica, 'inisterul +ducatiei si 'inisterul Industriei si "omertului,
"lasificarea #cupatiilor din %omania, precum si de a a sigura intretinerea la zi a acestui
nomenclator.
"lasificarea #cupatiilor din %omania ("#%) are la baza principiile de clasificare
recunoscute pe plan international si recomandarile corpului de e3perti britanici ai 1niunii
+uropene si #.-.1.

+ATE*ORII DE A1*A3ATORI
1.1 Institutii pu!lice centrale $
8
- Presedintia prin administratia prezedentiala in cadrul careia functioneaza )7
departamente de lucru in diferite domenii( securitatea nationala, constitutional-
legislativ,relatii internationale, educatie etc.) precum si "ancelaria *resedintelui,
compartimentul de protocol, compartimentul "ancelaria #rdinelor.
- *uernul cu structura acestuia aparatul de lucru al primului ministru, ,ecretariatul
general al guvernului si departamente de specialitate. *rimul ministru coordoneaza
direct 5 institutii publice.
- 14 2inistere conform #1$ 22)<2992 pentru stabilirea unor masuri de reorganizare in
cadrul administratiei publice centrale,
- Parlamentul Romaniei ,enatul (Hotrrii Senatului nr.13/2009 privind structura
serviciilor Senatului ) si "amera Deputailor (regulamentul de organizare a "D) in cadrul
*arlamentului e3ista 2 categorii de salariati contractuali si functionari parlamentari,
- Institutii autonome in cadrul 2inisterelor A1O/2% +1PAS% I2 % A1PS aflate in
coordonarea ministerului muncii.
1.- Institutii pu!lice locale$
- Institutia *refectului,
- "onsiliul judetean,
- *rimaria si "onsiliul local. In subordinea consiliului local se afla institutii de cultura,
administratie pitei, ,erviciul *ublic /ocal de (sisten?@ ,ocial@, Direc?ia de Dezvoltare
,ervicii *ublice 0ocAani, "ompania de 1tilit@?i *ublice %( 0ocAani, ,.". (dministra?ia
*ie?elor 0ocAani ,.(., ," Transport *ublic ,( 0ocAani, *oli?ia "omunitar@ a
'unicipiului 0ocAani
-
1.3 Regii autonome de interes natioanal sau companii : Compania Naional de
Autostrzi i Drumuri Naionale din Romnia SA, Compania Nationala Posta Romana
etc.
- .Anga(atori din domeniul priat $
' societatile comerciale,
- persoana fizica autorizata si asociatia familiala se inregistreaza la registrul comertului,
- intreprinderea individuala sau intreprinderea familiala are dreptul de a angaja cu contract de
munca terte persoane in vederea desfasurarii activitatii pentru care a fost autorizata.( *0( nu are
acest drept)!
- societatile cooperatiste ( /egea nr. )<2994 privind organizarea Ai func?ionarea coopera?iei)!
(minim 4 asociati, capital minin de 499 lei divizat in parti sociale de )9 lei, societatea
cooperativ@ are ca scop promovarea intereselor economice, sociale Ai culturale ale membrilor
cooperatori (ob?inerea de profituri! distribuirea de dividende c@tre membrii cooperatori!
acordarea de facilit@?i membrilor cooperatori! oferirea de servicii membrilor cooperatori)!
r@spunderea pentru obliga?iile societ@?ii cooperative este asigurat@ Bn principal cu patrimoniul
cooperativei Ai Bn subsidiar cu aporturile aduse de c@tre cooperatori.
5. 2eserii li!erare$
*otrivit definitiei, profesia liberala reprezinta o ocupatie intelectuala, e3ercitata de o
persoana pe cont propriu (liber-profesionista) care face parte, in mod obligatoriu, dintr-un
ordin profesional. Desi nu e3ista o reglementare care sa defineasca aceste meserii in mod
concret, profesiile libere joaca un rol important in economie, contribuind la cresterea
castigurilor si a numarului locurilor de munca.
4
In ceea ce priveste reglementarea profesiilor liberale, se pare ca in tarile 1+ nu e3ista o
reglementare cu caracter general, ci tratamente diferite in functie de fiecare profesie. 1+ este
interesata ca acesti practicieni sa isi poata oferi serviciile nu numai in tara de origine, dar si pe
teritoriul celorlalte state membre. De aceea, 1+ s-a implicat in sistemul de recunoastere
reciproca a calificarilor profesionale. *otrivit noii Directive 2994<75<"+ care a intrat in
vigoare la 29 octombrie 299;, in cazul profesiilor de medic, asistent medical, dentist, medic
veterinar, moasa, farmacist si arhitect, recunoasterea calificarii profesionale se face si in alte
state membre.
'eserii liberale in %omania avocatul, notarul public, consilierul juridic sau a e3ecutorul
judecatoresc, arhitectul, contabilul autorizat si e3pertul contabil, auditorul financiar,
evaluatorii, e3pertii tehnici si jurnalistii, ghizii turistici, restauratorii de monumente istorice,
consultantii in domeniul transporturilor maritime, fluviale, aeriene si rutiere si profesorii,
medic, asistent medical, dentist, medic veterinar, moasa, farmacist.

+AP.I OR*A1IZAREA STR0+T0RA.6 7I PRO+ES0A.6 A SO+IET68II
).) Definirea societ9:ilor comerciale
Din dispozi:iile art. 1;<1% 1;<- +.ci. rezult9 c9 societatea este un contract =n
temeiul c9ruia dou9 sau mai multe persoane "asocia:i# se =n:eleg s9 pun9 =n comun
anumite !unuri pentru a desf9>ura =mpreun9 o anumit9 actiitate% =n ederea realiz9rii >i
=mp9r:irii !eneficiilor care or rezulta.
"ontractul de societate are urm@toarele elemente esen:iale care Bl deosebesc de alte
contracte
a)fiecare asociat se oblig@ s@ pun@ Bn comun o valoare patrimonial@ (aport)!
b)asocia?ii se oblig@ s@ desf@Aoare Bmpreun@ o activitate care constituie obiectul societ@?ii!
c)to?i asocia?ii particip@ la realizarea Ai Bmp@r?irea beneficiilor.
Din defini?ia dat@ rezult@ caracterele juridice ale contractului de societate
a)contractul este plurilateral, Bn sensul c@ la Bncheierea sa particip@ dou@ sau mai multe
persoane, fiecare asumCndu-Ai anumite obliga?ii!
b)contractul este cu titlu oneros& fiecare asociat urm@reAte realizarea unui folos patrimonial,
adic@ ob?inerea de beneficii!
c)contractul este comutativ& Bntinderea obliga?iilor fiec@rui asociat este cunoscut@ Bn momentul
Bncheierii contractului!
d)contractul este consensual, ceea ce Bnseamn@ c@ se Bncheie prin simplul acord de voin?a al
p@r?ilor! forma scris@ este cerut@ ad probationem.
*rin capitalul social al unei societ@?i comerciale se Bn?elege e3presia valoric@ a
totalit@?ii aporturilor asocia?ilor care particip@ la constituirea societ@?ii. "apitalul social mai
este denumit Ai capital nominal.
"apitalul social are o dubl@ semnifica?ie contabil@ Ai juridic@. +l constituie gajul
general al creditorilor societ@?ii. De aceea, este fi3 pe toat@ durata societ@?ii.
Capitalul subscris reprezint@ valoarea total@ a aporturilor pentru care asocia?ii s-au
obligat s@ contribuie la constituirea societ@?ii. "apitalul subscris coincide cu capitalul social.
Capitalul vrsat este valoarea total@ a aporturilor efectuate Ai care au intrat Bn
patrimoniul societ@?ii.
"apitalul social al societ@?ii este divizat Bn anumite frac?iuni, denumite diferit dup@
forma juridic@ a societ@?ii p@r?i de interes, p@r?i sociale, ac?iuni.
5
Patrimoniul societ@?ii, Bn lumina dreptului civil, Bl constituie totalitatea drepturilor Ai
obliga?iilor cu valoare economic@ apar?inCnd societ@?ii.
Intre capitalul social Ai patrimoniul societ@?ii e3ist@ anumite deosebiri. (stfel, Bn timp ce
capitalul social este e3presia valoric@ a aportului asocia?ilor, patrimoniul societ@?ii este o
universalitate juridic@, Bn care sunt cuprinse toate drepturile Ai obliga?iile, precum Ai bunurile
societ@?ii.
Societatea este un contract prin care dou@ sau mai multe persoane se Bnvoiesc s@
pun@ ceva Bn comun, Bn scop de a Bmp@r?i foloasele ce ar putea deriva.
Defini?ia enun?@ trei componente principale care ar trebui s@ fie reunite pentru
e3isten?a valabil@ a unei asemenea entit@?i
). necesitatea Bncheierii unui contract, denumit Ai act constitutiv.
2. constituirea unui fond comun, alc@tuit din aporturi ale membrilor.
7. scopul asocia?ilor este de a realiza cCAtiguri Ai de a le Bmp@r?i Bntre ei.
/a cele trei componente se adaug@ si un al patrulea vointa comuna a asocia?ilor de a conlucra.
Societatea comercial9 poate fi definit@ ca o grupare de persoane constituit@ pe
baza unui act constitutiv Ai beneficiind de personalitate juridic@, Bn care societarii
se Bn?eleg s@ pun@ Bn comun anumite bunuri, pentru e3ercitarea unor fapte de
comer?, Bn scopul realiz@rii Ai Bmp@r?irii beneficiilor rezultate.
1.- /ormele societ9:ii comerciale$
a# societatea =n nume colectiv este aceea societate ale c@rei obliga?ii sociale sunt garantate
cu patrimoniul social Ai cu r@spunderea nelimitat@ Ai solidar@ a tuturor asocia?ilor!
!# societatea =n comandita simpla este societatea ale c@rei obliga?ii sociale sunt garantate
cu patrimoniul social Ai cu r@spunderea nelimitata Ai solidara a asocia?ilor comandita?i!
asocia?ii comanditari r@spund numai pCn@ la concurenta aportului lor!
c# societatea pe aciuni este societatea al c@rui capital social este Bmp@r?it Bn ac?iuni, iar
obliga?iile sociale sunt garantate cu patrimoniul social! ac?ionarii r@spund numai Bn limita
aportului lor!
d# societatea =n comandita pe aciuni este societatea al c@rui capital social este Bmp@r?it Bn
ac?iuni, iar obliga?iile sociale sunt garantate cu patrimoniul social Ai cu r@spunderea nelimitat@
Ai solidar@ a asocia?ilor comanditati! asocia?ii comanditati r@spund numai pCn@ la concurenta
aportului lor!
e# societatea cu rspundere limitata este societatea ale c@rui obliga?ii sociale sunt garantate
cu patrimoniul social! asocia?ii r@spund numai Bn limita aportului lor.
1.5 +lasificarea societ9:ilor comerciale$
1. dupa natura lor$
Societile de persoane se constituie dintr-un num@r mic de persoane, pe baza
cunoaAterii Ai Bncrederii reciproce a calit@?ilor personale ale asocia?ilor. 0ac parte din aceast@
categorie societatea Bn nume colectiv Ai societatea Bn comandita simpla.
Societile de capitaluri se constituie dintr-un num@r mare de asocia?i, impus de nevoile
acoperirii capitalului social, f@r@ s@ prezinte interes calit@?ile personale ale asocia?ilor.
+lementul esen?ial Bl reprezint@ cota de capital investita de asociat. Intr@ Bn aceast@ categorie
societatea pe ac?iuni Ai societatea Bn comandita pe ac?iuni.
,ocietatea cu r@spundere limitat@ nu se Bncadreaz@ Bn nici una din aceste categorii.
;
"a Ai Bn cazul societ@?ilor de persoane, constituirea societ@?ii cu r@spundere limitat@ se
bazeaz@ pe Bncrederea Ai calit@?ile asocia?ilor. (cest fapt reclam@ limitarea num@rului asocia?ilor
(ma3imum 49 de asocia?i), precum Ai condi?ii restrictive privind transmiterea p@r?ilor sociale. Dn
ce priveAte r@spunderea asocia?ilor pentru obliga?iile societ@?ii, asocia?ii r@spund numai Bn limita
aportului lor, ca Ai Bn cazul societ@?ilor de capitaluri.
-. dupa intinderea raspunderii asociatilor$
%@spunderea asocia?ilor pentru obliga?iile sociale este diferit@ Bn raport de forma juridic@
a societ@?ii.
In societatea Bn nume colectiv, asocia?ii r@spund nelimitat Ai solidar pentru obliga?iile
societ@?ii.
In societatea pe ac?iuni Ai societatea cu r@spundere limitat@, asocia?ii r@spund pCn@ la
concurenta aportului lor.
In privin?a societ@?ii Bn comandita simpl@ sau pe ac?iuni r@spunderea asocia?ilor este
diferit@ asocia?ii comanditati r@spund nelimitat Ai solidar, iar asocia?ii comanditari numai Bn
limita aportului lor.
5. dupa structura capitalului$
Dup@ structura capitalului social Ai modul de Bmp@r?ire a acestuia, societ@?ile comerciale
se clasific@ Bn dou@ categorii societ@?i Bn care capitalul social se divide Bn p@r?i de interes Ai
societ@?i Bn care capitalul social se Bmparte Bn ac?iuni.
"apitalul social se divide Bn p@r?i de interes Bn cazul societ@?ii Bn nume colectiv Ai
societ@?ii Bn comandita simpl@, precum Ai cazul societ@?ii cu r@spundere limitat@ (p@r?i sociale).
"apitalul social este Bmp@r?it Bn ac?iuni Bn cazul societ@?ii pe ac?iuni Ai societ@?ii Bn
comandita pe ac?iuni.
;. Societ9:i care emit titluri de aloare >i societ9:i care nu pot emite asemenea titluri
,ociet@?i care emit titluri de valoare pot fi societatea pe ac?iuni, societatea Bn comandita
pe ac?iuni Ai societatea cu r@spundere limitat@.
In cea de a dou@ categorie sunt cuprinse societatea Bn nume colectiv Ai societatea Bn
comandita simpla.
Titlurile de valoare au un element comun ele materializeaz@ dreptul asocia?ilor asupra
unei frac?iuni din capitalul social. Dntre aceste titluri de valoare e3ista o deosebire esen?ial@
ac?iunile fac parte din categoria titlurilor de valoare negociabile, iar certificatele de p@r?i sociale
nu sunt titluri negociabile, ci titluri de legitimare.
4. dupa numarul actionari$
,ocietati unipersonale cu actionar unic!
,ocietati pluripersonale & cu mai multi actionar
?. dupa proenienta capitalului$
,ociet@?ile cu capital romCnesc sunt societ@?ile Bn care asocia?ii sunt cet@?eni romCni ori
persoane juridice de na?ionalitate romCn@.
,ociet@?ile cu capital str@in sunt societ@?ile care se constituie cu capital integral str@in sau
Bn asociere cu persoane fizice sau juridice romane.
@. Societati dupa numarul de anga(ati
- microBntreprinderi )-= salaria?i,
- Bntreprinderi mici )9-8= salaria?i,
- Bntreprinderi mijlocii 49-28= salaria?i,
- intreprinderi mari peste 249 salaria?i.
A Societati dup9 natura actiita:ii
- Bntreprinderi de produc?ie (industriale, agricole, de construc?ie, etc)
- Bntreprinderi prestatoare de servicii (comerciale, bancare, de transport, etc)
2
-.1 Structura teritoriala a societatilor comerciale
,tructura teritoriala a unei societati comerciale este stabilita Bn actul constitutiv al acesteia
si poate fi alcatuit@ din unitatea centrala unde este si sediul social si mai poate cuprinde
puncte de lucru, agentii, filiale, etc.
Organizarea procesuala si structurala
Organizarea reprezint@ un proces esen?ial al activit@?ii Bntr-o Bntreprindere Ai depinde de
capacitatea Bntreprinz@torului de a asigura gruparea proceselor de munc@ pe forma?ii de lucru,
compartimente pentru simplificarea realiz@rii lor Ai creAterea eficien?ei.
#rganizarea Bntreprinderii poate fi procesual9 Ai const@ Bn determinarea unor activit@?i diferite
Ai coordonate ce au loc Bntr-o organiza?ie Ai structural9 sub forma stabilirii componentelor de
lucru sub forma direc?iilor Ai altor subdiviziuni organizatorice.
0unc?iunile de baz@ dintr-o Bntreprindere sunt
func:iunea de cercetare'dezoltare care cuprinde activit@?ile de studiere, concepere Ai
elaborare a cadrului tehnic Ai tehnologic. +a vizeaz@ aspecte cum ar fi proiectarea produselor,
asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor Ai previziunea activit@?ii, etc.!
func:iunea de produc:ie se refer@ la activit@?ile de baz@ ale Bntreprinderii Ai include
ac?iuni care contribuie la desf@Aurarea normal@ a proceselor de produc?ie, inclusiv a celor
au3iliare, etc.!
func:iunea comercial9 include totalitatea activit@?ilor care vizeaz@ rela?iile
Bntreprinderii cu e3teriorul, respectiv activit@?ile de aprovizionare Ai desfacere. Dn acest
conte3t, preocup@rile agen?ilor economici includ Bncheierea unor contracte economice
avantajoase, asigurarea aprovizion@rii ritmice, prezentarea produselor Ai publicitatea,
prospectarea pie?ei, etc.!
func:iunea financiar'conta!il9 Bnglobeaz@ activit@?ile de ob?inere Ai folosire ra?ional@
a disponibilit@?ilor b@neAti, controlul opera?iilor Bn care s-au investit fonduri b@neAti,
stabilirea necesarului de mijloace financiare Ai g@sirea de noi surse de finan?are a activit@?ii,
etc.!
func:iunea de personal reprezint@ un ansamblu de activit@?i care urm@resc procesele la
care se supun resursele umane cum ar fi asigurarea Bntreprinderii cu for?@ de munc@
calificat@, recrutarea personalului, selec?ionarea, Bncadrarea, promovarea, retribuirea
salaria?ilor, preg@tirea Ai specializarea angaja?ilor. De asemenea, Bn cadrul acestei func?iuni
sunt analizate problemele sociale, de asisten?@ medical@ Ai raporturile manager-salaria?i, Ai
sunt incluse activit@?i administrative, de secretariat Ai protocol.
Organizarea structural9 a unei Bntreprinderi se concretizeaz@ Bn structura organizatoric@ a
acesteia.
Structura organizatoric9 desemneaz@ un ansamblu de su!diiziuni organizatorice
constituite prin gruparea unor activit@?i corelate Bn vederea func?ion@rii normale a Bntreprinderii
precum Ai rela?iile care se manifest@ Bntre acestea.
+omponentele structurii organizatorice sunt
E postul!
E func?ia!
E ponderea ierarhic@!
=
E compartimentul!
E nivelul ierarhic!
E rela?iile organizatorice.
Postul este cea mai simpl@ verig@ organizatoric@ care cuprinde obiective, sarcini,
competen?e Ai responsabilit@?i. Dnseamn@ c@ titularul postului urm@reAte realizarea anumitor
scopuri pentru care se Bndeplinesc anumite activit@?i a c@ror finalitate este influen?at@ de
competen?a, adic@ de autoritatea formal@ care e3prim@ limitele dreptului de ac?iune pentru care
e3ist@ obliga?ia de Bndeplinire.
/unc:ia reprezint@ totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate Bn mod
obiAnuit de un salariat. Dntr-o Bntreprindere e3ist@ func?ii de conducere care vizeaz@ o sfer@
larg@ de competen?e Ai responsabilit@?i Ai func?ii de e)ecu:ie care se concretizeaz@ Bntr-o arie
mai restrCns@ de competen?e Ai responsabilit@?i. (ltfel spus, esen?a func?iei de conducere este
decizia privind munca altor persoane, iar a func?iei de e3ecu?ie, decizia privind propria
activitate. Desigur, pe o anumit@ treapt@ ierarhic@ o func?ie de conducere se completeaz@ cu
una sau mai multe func?ii de e3ecu?ie Bn sensul c@ un manager poate fi Ai e3ecutant al unor
sarcini potrivit pozi?iei pe care o ocup@ Bn organiza?ie.
Ponderea ierar,ic9 reprezint@ totalitatea persoanelor aflate Bn subordinea direct@ a
unui manager. "u cCt managerul se situeaz@ pe o treapt@ spre baza piramidei managerial@, cu
atCt dimensiunea ponderei ierarhice creAte, adic@ un manager are mai mul?i salaria?i Bn
subordine.
+ompartimentul este un grup de indivizi reuni?i pe criterii de omogenitate Ai
complementaritate a activit@?ilor pe care le desf@Aoar@ sub o singur@ autoritate. Dn general,
e3ist@ compartimente de !az9 care vizeaz@ atCt nivelul de conducere cCt Ai de e3ecu?ie Ai Bn
care se desf@Aoar@ activit@?i omogene Ai compartimente de ansam!lu care cuprind mai multe
organisme de baz@. /a rCndul lor, compartimentele de baz@ pot fi opera:ionale (sub forma
sec?iilor, atelierelor, laboratoarelor) Ai vizeaz@ activitatea care confer@ profilul Bntreprinderii, Ai
func:ionale (sub forma birourilor, serviciilor) vizCnd activit@?i de Bndrumare organizatoric@ Ai
preg@tire a deciziei.
1ielul ierar,ic reprezint@ treapta organizatoric@ pe care se situeaz@ diverse organisme
ale Bntreprinderii situate la aceeaAi distan?@ fa?@ de vCrful piramidei manageriale. -um@rul
nivelelor ierarhice difer@ de la o Bntreprindere la alta Bn func?ie de natura activit@?ii,
dimensiunea firmei, comple3itatea activit@?ilor, competen?a managerilor, etc.
Rela:iile organizatorice e3prim@ totalitatea rela?iilor dintre diferite organisme ale
Bntreprinderii care vizeaz@ flu3urile de materii prime, produse finite, bani, informa?ii Ai resurse
umane Ai sunt determinate de regulamentul de organizare Ai func?ionare a Bntreprinderii sau alte
documente oficiale. Dntr-o Bntreprindere se pot identifica rela?ii organizatorice
E de autoritate!
E de cooperare!
E de control.
Rela:iile de autoritate sunt leg@turile care se manifest@ Bn procesul managerial Bntre
manageri Ai salaria?i inclusiv ca urmare a deleg@rii de autoritate. +le pot fi
- rela?ii ierar,ice atunci cCnd e3prim@ raporturile dintre titularii posturilor de conducere Ai
titularii posturilor de e3ecu?ie!
- rela?ii func:ionale atunci cCnd e3prim@ leg@turile dintre dou@ organisme Bn care unul
dispune de autoritate func?ional@ asupra celuilalt!
- rela?ii de stat ma(or atunci cCnd e3prim@ raporturile dintre diverse organisme Bntre care
unul dispune de autoritate delegat@ din partea conducerii privind anumite activit@?i.
)9
Rela:iile de cooperare sunt leg@turile dintre organismele Bntreprinderii situate pe
acelaAi nivel ierarhic dar care au conducere diferit@ Ai desf@Aoar@ activit@?i corelate.
Rela:iile de control se manifest@ Bntre organismele cu atribu?ii de control Ai celelalte
verigi ale Bntreprinderii supuse activit@?ii de verificare.
Structura organizatoric9 a firmei se e3prim@ Bn cCteva documente esen?iale pentru
func?ionarea normal@ a activit@?ii Ai anume organigrama, regulamentul de organizare Ai
func?ionare Ai fiAa postului.
Organigrama este o reprezentare grafic@ a structurii organizatorice sub forma unor
cadrane corelate care e3prim@ rela?iile organizatorice dintre diverse organisme ale
Bntreprinderii.
Regulamentul de organizare >i func:ionare este o detaliere a structurii organizatorice
Bn care se includ atribu?iile, competen?ele Ai responsabilit@?ile specifice func?iilor e3istente Bn
Bntreprindere. +l cuprinde o !az9 legal9 care vizeaz@ obiectul de activitate, organigrama,
obiectivele detaliate Ai responsabilit@?ile diverselor func?ii Ai o descriere am@nun?it@ a
compartimentelor e3istente.
+um se infiinteaza o societate comerciala B
1. Verificarea indeplinirii conditiilor cu priire la fondatori
-u pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau care au fost
condamnate pentru gestiune frauduloasa, abuz de incredere, fals, uz de fals, inselaciune,
delapidare, marturie mincinoasa, dare sau luare de mita, precum si pentru alte infractiuni
prevazute de legea nr. 7)<)==9.
Interdictia de a avea calitatea de fondator la constituirea unei societati comerciale a fost
e3tinsa si asupra persoanelor care au savarsit infractiunile prevazute la art. )87-)84 din /egea
nr. 24<2995 privind procedura insolventei, respectiv infractiunea de bancruta simpla,
infractiunea de bancruta frauduloasa, gestiune frauduloasa, infractiunea de delapidare, acestea
din urma daca sunt savarsite de catre administratorul judiciar ori lichidatorul averii debitorului,
precum si de orice reprezentant sau prepus. (art. 5).
*entru a forma o societate comerciala se pot asocia persoane fizice si<sau persoane
juridice romane sau straine.-umarul minim de actionari ai unei societati comerciale (,%/)este
2, iar numarul ma3im este 49. +3ceptie de la aceasta regula face societatea cu raspundere
limitata cu asociat unic, care trebuie sa respecte urmatoarele doua reguli
). # persoana fizica sau o persoana juridica nu poate fi asociat unic decat intr-o singura
societate cu raspundere limitata!
2. # societate cu raspundere limitata nu poate avea ca asociat unic o alta societate cu
raspundere limitata, alcatuita dintr-o singura persoana.
-. Alegerea formei (uridice
5. Alegerea sediului social
,ediul social al societatii poate fi intr-un spa?iu proprietatea unuia sau a mai multor asocia?i ori
intr-un spa?iu aflat in folosin?a acestora in baza unui contract de Bnchiriere sau subBnchiriere
sau comodat etc.
;. Alegerea firmei si a em!lemei societatii
0irma este numele sau, dupa caz, denumirea sub care un comerciant isi e3ercita comertul si
sub care semneaza.
+mblema este semnul sau denumirea care deosebeste un comerciant de un altul de acelasi gen.
))
0irmele si emblemele vor fi scrise in primul rand in limba romana.
Dreptul de folosinta exclusiva asupra firmei si emlemei se doandeste prin
inscrierea acestora in re!istrul comertului" Ale!erea si rezervarea denumirii
societatii# se ale! cel putin $ denumiri, in ordinea preferintelor
5. Alegerea obiectului de activitate al firmei, potrivit clasificarii activitatilor din
economia nationala %codul CA&N'( stailirea oiectului principal de activitate ti
a oiectelor secundare de activitate
6. Stabilirea administratorului sau administratorilor societatii
7. Se alege ca firma sa fie platitoare de TVA sau nu foarte important!
Actele necesare pentru infiintarea unei societati comerciale
+azierul fiscal $ "azierul fiscal al contribuabililor reprezinta un mijloc de evidenta si urmarire
a disciplinei financiare a acestora. ,copul acestuia este de a preveni si de a combate evaziunea
fiscala precum si de a intari administrarea impozitelor si ta3elor datorate bugetului de stat. In
cazierul fiscal se tine evidenta persoanelor fizice si juridice, precum si a asociatilor,
actionarilor si reprezentantilor legali ai persoanelor juridice, care au savarsit fapte sanctionate
de legile financiare, vamale, precum si cele care privesc disciplina financiara.
*rezentarea certificatului de cazier fiscal este obligatorie la infiintarea societatilor comerciale
de catre asociati, actionari si reprezentantii legali desemnati.
Declaratia administratorului societatii priind s pecimenul de semnatura
Declaratia se face in fata unui notar public.
Declaratia asociatilor ca indeplinesc conditiile preazute de lege pentru a fi asociati intr'o
societate comerciala.
Declaratia va purta data certa data de notar sau avocat.
Declaratia administratoruluiCadministratorilor ca indeplinesc conditiile preazute de lege
pentru a fi administratori ai unei societati comerciale.
Declaratia va purta data certa data de notar sau avocat.
Verificarea disponi!ilitatii si r ezerarea denumirii la oficiul registrului comertului
Actul de spatiu
(ctul de spatiu reprezinta actul care atesta dreptul de detinere a spatiului in care va functiona
sediul social al societatii comerciale.
,ocietatea in curs de infiintare poate incheia prin fondatorul-fondatorii sai actul de spatiu
(contract de comodat, contract de inchiriere, contract de subinchiriere etc.).
Acordul asociatiei de locatari C proprietari asupra functionarii societatii comerciale in
imo!ilul respecti.
(cordul este obligatoriu in cazul in care societatea comerciala va avea sediul intr-un imobil cu
mai multe locuinte in care s-a constituit o asociatie de locatari sau proprietari.
ActulCactele de identitate alCale asociatuluiCasociatilor in copie
)2
+ertificatulCcertificatele de inmatriculare alCale asociatuluiCasociatilor persoana (uridica
in copie
Actul constituti al societatii "statutul societatii#
"uprinsul actului constitutiv difera in functie de forma juridica a societatii comerciale.
(ctul constitutiv va fi redactat in atatea e3emplare cate parti contractante sunt, plus doua alte
e3emplare (unul care va ramane depus la arhiva de acte a notarului sau avocatului si un alt
e3emplar care va fi depus la #ficiul %egistrului "omertului).
(ctul constitutiv se incheie sub semnatura privata, se semneaza de toti asociatii sau, in caz de
subscriptie publica, de fondatori. 0orma autentica a actului constitutiv este obligatorie atunci
cand
a) printre bunurile subscrise ca aport la capitalul social se afla un teren!
b) se constituie o societate in nume colectiv sau in comandita simpla!
c) societatea pe actiuni se constituie prin subscriptie publica.
Doada capitalului social ,ocietatea pe actiuni si societatea in comandita pe actiuni trebuie sa
aiba un capital social minim de 24.999 de +uro echivalent in lei, iar societatea cu raspundere
limitata nu poate avea un capital mai mic de 299 de lei.
A. /ormalitati la Oficiul Registrului +omertului
,olicitarea efectuarii inregistrarii in registrul comertului se face la biroul unic din cadrul
oficiului registrului comertului de pe langa tribunal in a carui circumscriptie va avea sediul
societatea, de catre fondatori, administratori sau de reprezentantii acestora, precum si de orice
persoana interesata, in conditiile legii.
<. Autorizarea functionarii societatii
In vederea eliberarii de catre biroul unic din cadrul oficiului registrului comertului de pe langa
tribunal a certificatului de inregistrare continand codul unic de inregistrare sau, dupa caz, a
certificatului de inscriere de mentiuni, solicitantul are obligatia sa depuna, o data cu cererea de
inregistrare si actele doveditoare, declaratia-tip pe propria raspundere, semnata de asociati sau
de administratori.
1D. Ta)e registrul comertului
T a3ele si tarifele pentru operatiunile efectuate de oficiile registrului comertului de pe langa
tribunale sunt prevazute in :$ nr. =)7<2998 privind aprobarea ta3elor si tarifelor pentru
operatiunile efectuate de oficiile registrului comertului de pe langa tribunale.
Atri!utiile Departamentului de resurse umane
sau actiitatile din cadrul functiei de personal
Departamentul poate desfasura activitati in urmatoarele domenii
- personal (recrutare, selectie, angajare, incadrare, promovare, gestionarea cartilor de
munca, evidenta salariatilor)!
- invatamint (pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia)!
- salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare si promovare)!
- normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea
performantelor)!
- analiza muncii (la nivel individual si pe ansamblul firmei).
)7
5. Atri!utiile departamentului de resurse umane
Domenii Atri!utii
). %ecrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare si selectie!
,electie, - elaborarea si aplicarea testelor pentru selectie!
(ngajare - angajarea si repartizarea de posturi!
- negocierea contractelor de munca!
- desfacerea contractelor de munca!
- asigurarea integrarii noilor angagjati!
- crearea unor conditii normale de munca!
- controlul respectarii disciplinei muncii!
- evidenta personalului.
2. 'otivare, - stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare!
,alarizare - evaluarea performantelor fiecarui angajat!
- studierea, e3perimentarea si aplicarea unor
forme adecvate de salarizare!
- conceperea de stimulente nefinanciare!
- asigurarea unor corelatii intre cresterea produc-
tiei, a productivitatii muncii, a fondului de
salarii si a salariului individual.
7. "alificare si - stabilirea nevoilor de pregatire si de perfectio-
perfectionare re a pregatirii profesionale!
profesionala - elaborarea programelor de pregatire si de
perfectionare si aplicarea lor!
- organizarea cursurilor de pregatire si de perfec-
tionare!
- asigurarea conditiilor pentru participarea salari-
atilor!
- evaluarea actiunilor de pregatire si perfectionare
8. *romovarea - elaborarea criteriilor de promovare!
personalului - folosirea unor metode evoluate de promovare!
- elaborarea unui plan de promovare!
- organizarea concursurilor de promovare!
4. ,tabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului
necesarului de personal&
de personal - normarea municii!
- dimensionarea formatiilor de lucru!
- analiza si descrierea posturilor!
- elaborarea fiselor posturilor!
- proiectarea structurii organizatorice si reparti-
zarea posturilor in cadrul ei!
- elaborarea planului de munca si salarii.
)8
5. ,trategia si - crearea unei banci de date!
politicile de - elaborarea strategiei si politicii de personal!
personal - precizarea surselor de recrutare si stimulare.
;. (sigurarea - elaborarea contractului colectiv de munca!
unor conditii - negocierea!
bune de lucru - organizarea si prestarea unor servicii social-
culturale.
2anagerul >i stilul de conducere
2anagerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur@ desf@Aurarea procesului de
management Bndeplinind func?ii manageriale Ai de e3ecu?ie.
'anagerul difer@ de leader prin pozi?ia Ai autoritatea oficial@ de care dispune. 'anagerul
prezint@ cCteva tr9s9turi Ai anume
are o dubl@ profesionalizare!
dispune de autoritate Ai r@spundere!
influen?eaz@ comportamentul salaria?ilor!
dispune de cunoAtin?e necesare eficientiz@rii rela?iei cu salaria?ii!
suport@ solicit@rile Ai stresul func?iei de conducere, etc.
'anagerul desf@Aoar@ o activitate specific@ domeniului care corespunde profilului organiza?iei
Ai pozi?iei ierarhice pe care o ocup@ avCnd caracteristici psihologice impuse de personalitatea
sa. (stfel, managerul poate fi un model pentru unii salaria?i, adopt@ un stil propriu de
conducere, dezvolt@ o anumit@ cultur@ managerial@ etc.
.eaders,ipul e3prim@
abilitatea unui individ de a-i determina pe al?ii s@ participe Bntr-o anumit@ direc?ie!
un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare Ai convingere!
un comple3 de elemente care vizeaz@ Bncrederea Bn persoanele antrenate Bntr-o anumit@
direc?ie, misiunea sistemului analizat, decizia colectiv@ Ai motivarea resurselor umane.
(ctivitatea de management presupune leadership, fiind mai comple3@ decCt acesta din urm@
care este limitat Ai determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunoAtin?ele acestuia,
climatul din organiza?ie Ai mediul de afaceri.
Puterea pe care o e3ercit@ leaderul poate fi
legitim@, consfin?it@ de pozi?ia oficial@ pe care o ocup@ Bn organiza?ie!
de recompensare, determinat@ de capacitatea leaderului de a r@spl@ti salaria?ii potrivit
contribu?iei lor la derularea activit@?ii!
coercitiv@, bazat@ pe folosirea unor elemente motiva?ionale e3trinseci negative, tip
constrCngere!
a e3emplului personal, atunci cCnd leaderul reuAeAte s@ genereze Bncredere Bn rCndul
salaria?ilor!
informa?ional@, cCnd e3ist@ controlul asupra de?inerii Ai furniz@rii unei informa?ii!
profesional@, distat@ de abilit@?ile fizice Ai intelectuale pe care le pune Bn valoare Bn
procesul muncii.
Stilul de conducere desemneaz@ modalitatea concret@ de e3ercitare a rolului de manager.
)4
,tilul de conducere are un rol deosebit Bntr-o organiza?ie, cel pu?in din urm@toarele
considerente
influen?eaz@ rela?iile interpersonale dintre manager Ai salaria?i!
are posibilitatea e3tinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice!
influen?eaz@ climatul organiza?ional!
determin@ metodele de management ce vor fi folosite.
Dn practica managerial@ se cunosc mai multe stiluri de conducere
a)
autoritar care impune centralizarea autorit@?ii Ai dicteaz@ salaria?ilor decizii la adoptarea
c@rora nu au contribuit!
democratic care se bazeaz@ pe Bncrederea managerului Bn subalternii pe care Bi implic@
Bn adoptarea deciziilor!
liber care se bazeaz@ pe lipsa de implicare a managerului Bn derularea activit@?ilor, care
func?ioneaz@ aproape automat, Bn sistem de autoreglare Ai influen?are reciproc@.
b)
stilul organizatorului, care ac?ioneaz@ pe considerente de ra?ionalitate economic@!
stilul participativului, care are Bn esen?@ preocuparea pentru desf@Aurarea muncii Bn
echip@!
stilul Bntreprinz@torului care urm@reAte Bnregistrarea celui mai bun efect!
stilul realistului care se bazeaz@ pe Bncredere Ai respect fa?@ de salaria?i!
stilul ma3imalistului, care presupune orientarea activit@?ilor Bn func?ie de obiectivele
urm@rite!
stilul birocratului, care pune accent pe grade Ai titluri dobCndite!
stilul paternalistului, care e3agereaz@ Ai vorbeAte mai mult decCt este necesar!
stilul tehnocratului care urm@reAte men?inerea pozi?iei de conducere.
,tilurile de conducere sunt influen?ate de factori
fizici, bilogici!
psihologici!
psihosociali.
I1SPE+TOR0. DE RES0RSE 02A1E
1. Definirea func:iei de inspector de resurse umane
Inspectorul de resurse umane asigura organizarea si derularea opera?iunile de eviden?@
si administrare a personalului in cadrul organizatiei , tine evidenta si pastreaz@ arhiva
documentelor create in departementul de resurse umane.
Atri!utiile inspectorului de resurse umane$
F intocmirea formelor de angajare (completare de formulare contract individual de munca, fisa
cu datele personale,etc.) si verificarea ca in dosarul personal sa e3iste fisa medicala eliberata
de medicul de medicina muncii, repartitie de la somaj si toate celelalte acte care trebuie sa
e3iste in dosarul oricarui angajat!
)5
F intocmirea formelor de desfacere a contractului individual de munca (dispozitie de desfacere
a contractului individual de munca, nota de lichidare)!
F inregistrarea contractului individual de munca, deciziei de desfacere a contractului individual
de munca sau orice alte modificari survenite in contractul de munca al angajatilor in registrul
de evidenta al salariatilor, in carnetul de munca si la Inspectoratul Teritorial de 'unca!
F in cazul renegocierii unor clauze din contractul individual de munca, la dispozitia conducerii,
intocmirea adresei de instiintare a salariatului cu privire la modificarile care se intentioneaza sa
se aduca la acesta (contract individual de munca), conform "odului 'uncii!
F inregistrarea in carnetele de munca si in registrul de evidenta al salariatilor a tututror
schimbarilor survenite in situatia angajatilor conform legilor si instructiunilor in vigoare!
F evidenta si pastrarea carnetelor de munca si a dosarelor de personal!
F arhivarea dosarelor de personal pentru personalul lichidat, conturilor cu salariile si a altor
documente care se creeaza in cadrul biroului!
F intocmirea dosarelor de pensionare conform legislatiei in vigoare pentru angajatii societatii
care solicita aceasta!
F eliberarea de adeverinte solicitate de salariati pentru medicul de familie sau alte motive!
F eliberarea de adeverinte pentru grupa de munca si sporuri pentru fostii angajati ai societatii
precum si pentru cei plecati in strainatate in conformitate cu datele e3trase din dosarele
personale si conturile e3istente in arhiva!
F intocmirea pe calculator si redactarea de adeverinte, formulare si alte acte specifice biroului!
F organizarea si pastrarea documentelor arhivate pe sectii, sectoare, ani, luni!
F tinerea inventarului arhivei la zi!
F primirea documentelor arhivate din anul precedent (numai daca este respectata legea )5<)==5
si 742<2992 & copertat, numerotat, snuruit si sigilat)!
F legarea dosarelor care s-au deteriorat, desfacut!
F tinerea la zi a registrului de evidenta curenta al arhivei!
F convocarea "omisiei de ,electionare a documentelor care au depasit termenul de pastrare
conform -omenclatorului arhivistic, numita de conducerea societatii!
F selectionarea, scoaterea din evidenta si predarea din arhiva a documentelor care au depasit
termenul de pastrare cu aprobarea "omisiei de ,electionare prin proces verbal!
F tinerea evidentei proceselor verbale de predare-primire a dosarelor!
F tinerea legaturii cu arhivele statului!
F e3ecutarea altor lucrari privind evidenta de personal, la solicitarea superiorului direct.
consultan?@ Bn domeniul legisla?iei muncii, asigur@rilor sociale de stat, stimularea ocup@rii
for?ei de munc@, perfection@rii profesionale, cu argumentarea solu?iilor oferite, Bn diferite
variante!
F inmanarea dupa caz a "arnetelor de munca titularilor conform ultimilor modoficari a
"odului muncii (9).9).29)))
- infiintarea si inregistrarea in registrul de eviden?a a salaria?ilor!
F Bntocmirea proiectelor de contracte de munc@, participarea la negocierea acestora! Bntocmirea
proiectelor de dispozi?ii ale directorului privind personalul!
Bntocmirea fiAelor de post Ai realizarea, Bmpreun@ cu directorul institu?iei a feedbacG-ului
salaria?ilor cu privire la asimilarea cerin?elor, Bn vederea realiz@rii standardelor de performan?@!
F Bntocmirea, modificarea Ai prelucrarea cu salaria?ii a %egulamentului intern!
F acordarea de asisten?@ la Bntocmirea statelor de plat@ lunare!
F propunerea c@tre directorul institu?iei a m@surilor de integrare a personalului, Bn vederea
realiz@rii muncii Bn echip@, a m@surilor de Bnt@rire a coeziunii echipei de lucru, a m@surilor
);
privind conflictele intraorganiza?ionale Ai a m@surilor decurgCnd din necesitatea solu?ion@rii
optime a nevoilor legate de motivarea personalului.
Organizarea interna a departamentului de resurse umane - departamentul de resurse
umane poate desfasura activitati in urmatoarele domenii
). personal (recrutare, selectie, incadrare si promovare, gestionarea cartilor de munca,
evidenta salariatilor etc.)!
2. inatamant (pregatirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia)!
7. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare, promovare)!
8. normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea
performantelor)!
4. analiza muncii (la nivel individual si pe ansamblul organizatiei)!
Cap.2 Recrutarea resurselor umane
1.1. ......despre resursa umana
Omul tre!uie priit ca $
- ca factor de productie & ca nivel de utilizare & munca
- ca resurs@ & resursa uman@ H for?a de munc@
- ca rezerv@ & popula?ia uman@ - poten?ialul demografic, popula?ia activ@ (apt@ de munc@ Ai Bn
vCrst@ de munc@ dintr-o anumit@ zon@.
-o?iunea de resurs@ uman@ (la nivel macro) se refer@ la persoan@, la Bns@Ai omul
(oameni) ce pot desf@Aura activit@?ile respective prin creativitate, capacitate de ini?iativ@,
mentalit@?i, tradi?ii, deprinderi etc.
%esursa uman@ se consider@ ca fiind o categorie a resurselor economice, care
sintetizeaz@ Ipoten?ialulJ de munc@ al unei entit@?i.
-o?iunea de resurs@ uman@ (la nivel micro, la nivel de Bntreprindere) reprezint@
totalitatea salaria?ilor unei organiza?ii, e3primat@ prin aceeaAi indicatori cantitativ Ai calitativi.
(stfel, putem spune c@ resursa uman@ este o resurs@ cu totul special@, alc@tuit@ din persoane &
salaria?i, care genereaz@ factorul de produc?ie & munca
Diferenta dintre functia de personal si functia de resurse umane este una esentiala si se
refera la abordarea salariatilor. In evolutia de la functia de personal si cea de resurse umane
sunt 2 etape in litaratura de specialitate.
*ana in anii K49 functia de personal era una cantitativa si paternalista , salariatii erau
LfamiliaJ patronului si tratati ca membrii unei familii. Dupa ani K49 cand s-au dezvoltat
psihologia si sociologia s-a schimbat si modul de abordare a salariatilor introducandu-se
termeni ca socializare, motivare, remuneratia ca instrument de motivare. (bordarea moderna a
resurselor umane vizeaza abordarea calitativa a salariatilor , valorificarea persoanelor in
func?ie de competenele pe care ele le dezvolt@ efectiv la locul de munc@, iar remunerarea s@ se
fac@ echitabil, adic@ Bn mod diferen?iat Bn func?ie de contribu?ia efectiv@ a fiec@rei persoane la
realizarea activit@?ii.
Oferta de resurse umane. Sta!ilirea neoii de persoanal
# analiz@ tipic@ a ofertei urm@reAte:
)2
- pentru personalul existent -num@r, categorii, calific@ri, performan?e, fle3ibilitate, promovare! -
- pentru personalul potenial - localizare, categorii, calific@ri, posibilit@?i de instruire, atitudini,
concuren?a!
- ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctua?ie, pension@ri, concedieri.
Dn primul rCnd este analizat@ resursa e3istent@. Dntreb@rile tipice pe care Ai le pun
managerii Bn acest caz sunt
-um@r Ce numr din fiecare categorie existM
"alific@ri Care sunt calificrile puse la dispoziie de aceti angajai?
*erforman?a Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii?
0le3ibilitatea Ct de uor este de a transfera angajaii !ntre posturi? Pot fi asimilate
anumite calificri altora? Care este prerea sindicatului despre acest lucru?
*romovarea Ci angajai pot fi promovai !n posturile determinate ca cerere? Ce fel de
instruire este necesar pentru a !ntruni condiiile rezonabile de promovare?
*rofilul vCrstelor "vem probleme legate de dezechilibre !ntre personalul experimentat i
neexperimentat?
Distribu?ia pe se3e "vem o balan corespunztoare a sexelor# potrivit afacerii noastre?
*lec@rile Care este categoria de personal $ compartiment cu cea mai mare rat a
fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de retragere %cauze&? Care sunt !nlocuirile? Care sunt
concedierile? 'unt cunoscute toate aceste informaii?
%@spunsurile la aceste Bntreb@ri ne pot alc@tui un tablou real al situa?iei resurselor umane din
organiza?ie. Informa?iile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii
determinate de manageri. (stfel se pot identifica trei situa?ii
). oferta disponibil mai mare sau mai mic@ decCt cererea previzionat@ de personal a firmei!
2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de personal!
7. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
1n aspect important legat de oferta de personal este abilitatea organiza?iei de a atrage noi
candida?i Ai de a-i re?ine ca personal propriu. %ecrutarea este o activitate de baz@ a
managementului de resurse umane. "a Ai planificarea ea este crucial@ pentru a asigura cu for?e
proaspete organiza?ia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s@ nu-Ai piard@ for?ele pe
care le are. Dac@ oamenii sunt Bntr-o continu@ plecare, nu se poate men?ine un nivel acceptabil de
stabilitate care sa asigure o continuitate a opera?iilor Bn firm@.
Disponibilitatea de a g@si Bn orice moment oameni preg@ti?i, motiva?i Ai competen?i s@
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organiza?iei este o problem@ fundamental@ pentru
aceast@ etap@. De aceea managerul de resurse umane trebuie s@ determine rata fluctua?iei
personalului, s@ revad@ datele istorice privind flu3ul de personal, s@ cunoasc@ ce plec@ri
voluntare sau pension@ri vor fi Bn anul viitor, s@ afle ce poten?ial concurent ar putea s@-Ai
deschid@ opera?iuni Bn zon@, pentru a putea s@-Ai creeze o imagine cCt mai realist@ despre ce
ac?iuni va avea de Bntreprins. Dac@ domeniul Bn care activeaz@ firma abund@ de resurse umane
calificate oferta nu-i greu de evaluat Ai nici ac?iuni speciale nu se impun. "i doar o foarte bun@
selec?ie. +valuarea ofertei interne este o alt@ responsabilitate a managerului de resurse umane.
+ste momentul Bn care managerul poate evalua Ai alternativele la angajare munca pl@tit@ peste
program a angaja?ilor e3isten?i, angajarea temporar@, leasing-ul de angaja?i Ai angaja?ii Bn timp
par?ial.
Dac@ domeniul de activitate este competitiv Ai profesioniAtii sunt foarte c@uta?i pe pia?a
muncii atunci organiza?ia trebuie s@ fie mult mai atent@ la plec@rile din firm@.
)=
1.-. +ererea de resurse umane pentru organiza:ie se poate determina prin mai multe moduri
analiz@ managerial@, tehnici ergonomice, tehnici statistice Ai planuri de succesiune.
(r trebui s@ preg@tim propriul personal pentru posturile cheie, ar trebui s@ aducem
oameni e3perimenta?i din afar@, cCt timp ar lua pentru aceste opera?ii, cCt ar costa etc, sunt doar
cCteva Bntreb@ri Bn estimarea cererii. "el mai important aspect luat Bn considerare este strategia
afacerii de dezvoltare, stabilitate sau descreAtere. *ot fi utilizate metode statistice ca Ai Bn cazul
ofertei.
Dns@ trebuie ?inut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut
precedent Bn pia?a muncii. De e3emplu, reducerea num@rului de tineri, prin reducerea natalit@?ii
cu ceva ani Bn urm@. ,au tendin?a de evolu?ie a posturilor care arat@ c@ vCnz@torul, de e3emplu,
este foarte c@utat Ai acum Ai Bn viitor, Bn timp ce alte posturi ca cel de croitor, m@celar sau zidar
vor Bncepe s@ dispar@ .
# creAtere evident@ o Bnregistreaz@ meserii ca asistent medical, confec?ioner, manager de
hotel Ai restaurant sau operatori de film. "a urmare a schimb@rilor ap@rute Bn tehnologie,
judecata managerilor Bn aria lor de responsabilitate, poate fi mai important@ decCt metodele
statistice.
# metod@ utilizat@ Bn ultimul timp este Delphi prin e-mail un grup de top manageri
primesc un chestionar anonim de evaluare a cererii, Bn care sunt solicita?i s@ r@spund@ la anumite
Bntreb@ri cu motivarea r@spunsurilor. %ezultatele chestionarului sunt comunicate e3per?ilor iar
chestionarul este ref@cut Ai retrimis. 0aza se repet@ pCn@ cCnd e3per?ii ajung la acelaAi rezultat.
(lte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic@ utilizarea unor indicatori
rata productivitii sau valoarea produs@ pe angajat!
rata fluctuaieiN num@r de personal care a plecat Bntr-un an < num@r mediu de angaj@ri Bntr-un
an. %ata de 24O poate fi considerat@ ca satisf@c@toare pentru o firm@. # rata de )99O poate
constitui o problem@ major@. Dn unele situa?ii aceast@ rat@ ofer@ informa?ii de pre?. (re Bns@ Ai
dezavantaje
- nu ne indic@ Bn care domenii ale firmei este o rat@ mai mare,
- nu ia Bn considerare durata de serviciu a celor care pleac@!
- nu ia Bn considerare modificarea num@rului de angaj@ri de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate trebuie completat cu r@spunsul la urm@toarele Bntreb@ri Care
uniti$domenii din firm sunt afectate de fluctuaie !nalt? Ct de mult timp au servit cei care
pleac organizaia? 'unt angajri obinuite !n acest an sau au avut loc descreteri$creteri
majore?
0luctua?ia personalului are o serie de avantaje Ai dezavantaje.
Avantajele sunt
- dovedeAte tenta?ia de a angaja personal Lproasp@tJ
- permite organiza?iei s@ piard@ mai uAor personalul cBnd BAi planific@ Bnlocuirea (e3
pensionarea)!
- deschide canalele de promovare pentru angaja?ii vechi ai firmei!
- introduce elementul de auto-selec?ie al noilor angaja?i, care poate salva concedierile de
mai tBrziu
Dezavantajele sunt
- costuri de recrutare pentru Bnlocuirea celor pleca?i
- Bntreruperi Bn produc?ia de bunuri sau servicii datorit@ plec@rii!
- costuri de instruire Ai adaptare
- irosirea de resurse Bn oameni
- poate determina dificult@?i Bn atragerea noului personal.
29
%ata mic@ a fluctua?iei este un beneficiu pozitiv datorit@ avantajelor men?ionate, mai ales cCnd
organiza?ia este Bn declin. *entru multe organiza?ii, e3agerarea plec@rilor Ai angaj@rilor sunt
deosebit de costisitoare.
Indicatori de urmarit in evolutia personalului
rata stabilitii personalului leag@ rata plec@rilor de cea a stabilit@?ii N num@r de plec@ri ale
angaja?ilor cu mai mult de un an de serviciu < num@rul de angaj@ri Bn ultimul an. Ideea
folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plec@rile timpurii. "ele dou@ rate se pot
determina pentru diferite compartimente ale firmei.
rata de angajare ca num@r al personalului indirect productiv!
curba de nvare este un model modern de previzionare care ia Bn considerare creAterea
productivit@?ii muncii prin cCAtigarea e3perien?ei Ai prin Bnv@?are! ceea ce duce la o mai bun@
realizare a sarcinilor postului. (ceast@ metod@ permite evaluarea cererii de personal prin
considerarea creAterii productivit@?ii. De e3emplu, o firm@ care nu aAteapt@ o creAtere
Bnsemnat@ a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creAtere a productivit@?ii, cu mai
pu?ini angaja?i.
regresia multipl este o metod@ matematic@ care utilizeaz@ corelarea cu al?i indicatori
(vCnz@ri, profit, infla?ie, rata Aomajului, investi?ia de capital, etc) pentru determinarea cererii
de resurse umane.
Dac@ organiza?ia se gr@beAte atunci ea BAi va angaja personal instruit din afara ei. #dat@
trecut acest stadiu, ea BAi va putea permite s@-Ai Lcreasc@J singur@ viitorul personal. (ceasta
presupune mai mult timp Ai este valabil@ dac@ nu e3ist@ presiunea timpului. 'odific@ri ale cererii
apar atunci cCnd firma BAi organizeaz@ opera?iunile Bn alte zone.
(curate?ea cu care organiza?ia BAi stabileAte nevoia de personal depinde de pozi?ia sa pe
pia?a de bunuri Ai servicii. Dac@ firma are o pia?@ relativ stabil@, cu o cerere consistent@ Ai o
produc?ie eficient@, concentrat@ pe cCteva produse, planificarea resurselor umane reprezint@ un
punct deosebit de puternic al evolu?iei sale Ai nu BntCmpin@ mari dificult@?i. +ste cazul serviciilor
educa?ionale Ai produc?iei de confec?ii. Dac@ pia?a este turbulent@, cu o cerere de produse-servicii
variabil@, cu schimb@ri dinamice ale tehnologiei Ai cu o concuren?@ sus?inut@, atunci planificarea
resurselor umane este dificil de f@cut.
-. A 1 A . I Z A P O S T 0 . 0 I
Analiza func:ieiCpostului este o investiga?ie sistematic@ a sarcinilor pe care le are de
Bndeplinit ocupantul unui post, a Bndatoririlor Ai responsabilit@?ilor acestuia Ai a
caracteristicilor profesionale Ai psihologice pe care trebuie s@ le aib@ ocupantul unui astfel de
func?ii<post.
Importan:a analizei postului
Analiza postului este necesar@ Bn vederea efectu@rii previziunilor privind resursele
umane precum Ai altor activit@?i ale func?iei de personal. +ste o activitate organizaional
util# continu# efectuat de profesioniti !n scopul de a descoperi# sintetiza i rspndi
informaii privind posturile ce pot fi utilizate !n luarea deciziilor referitoare la planificarea i
structura organizatoric# managementul resurselor umane i alte funcii manageriale.
+on:inutul postului Bn cazul Iactivit@?i profesionaleJ presupune descrierea muncii
efectuate, e3primat@ Bn termeni specifici postului, indicCnd de obicei ce anume se realizeaz@,
de e3., galvanizare, ?esut, cur@?enie, etc.! uneori aceste descrieri ale activit@?ilor indic@ Ai cum,
de ce Ai cnd un angajat efectueaz@ o anumit@ activitate! de obicei activit@?ile sunt cele ce
2)
implic@ o participare uman@ activ@, Bns@ Bn anumite cazuri ele pot caracteriza func?ii ale unei
maAini sau ale unui sistem).
De asemenea% analiza func:iei sere>te pentru solu:ionarea unor pro!leme de
personal$
a) salarizarea si recompensarea. Informa?iile oferite de analiza func?iei sunt utile Bn
vederea determin@rii salariilor Ai diferitor recompense cuvenite angaja?ilor, atCt Bn ce
priveAte diferen?ierea salariilor pe func?ii cCt Ai recompensarea mai mare sau mai
mic@ a modului Bn care fiecare salariat BAi BndeplineAte obliga?iile func?iei ocupate.
b) planificarea resurselor umane % include Ai ac?iuni privind analiza Ai revizuirea func?iilor
e3istente.
c) recrutarea personalului . (naliza func?iei se foloseAte pentru a identifica cerin?ele
func?iilor pentru a planifica cum Ai de unde s@ se ob?in@ candida?i pentru func?iile care
devin vacante sau cele noi.
d) selec?ia personalului . ,elec?ia unei persoane pentru ocuparea unei anumite func?ii necesit@
cunoaAterea deplin@ a con?inutului muncii ce trebuie Bndeplinit@ Ai calificarea necesar@ pentru a
Bndeplini munca (func?ia) Bn mod corespunz@tor. "u alte cuvinte trebuie selectat@ persoana
compatibil@ cu func?ia.
e) planificarea si dezvoltarea carierei. Informa?iile din descrierea Ai specifica?ia func?iei ajut@ la
planificarea carierei, Bn sensul c@ arat@ unui angajat ce se aAteapt@ de la el Bn cazul Bn care
va fi promovat sau transferat pe o alt@ func?ie.
f) preg@tirea Ai orientarea profesional@ . *rin definirea clar@ Ai complet@ a activit@?ilor
care fac obiectul func?iei managerii Ai superiorii pot stabili cerin?ele pentru preg@tirea
profesional@ Ai perfec?ionarea personalului prin diferite forme de preg@tire.
g) evaluarea performan?elor. *rin compararea a ceea ce un angajat trebuie s@ fac@, conform
descrierii Ai specifica?iei func?iei, cu ceea ce el face efectiv, superiorul poate determina Bn
mod obiectiv nivelul performan?elor Ai competen?ei angajatului.
h) securitate Ai s@n@tate. Informa?iile ob?inute prin analiza func?iei, respectiv descrierea Ai
specifica?ia func?iei, ajut@ la identificarea riscurilor posibile ale func?iei Ai ale condi?iilor
mediului fizic Bn care se desf@Aoar@ munca. *e acesta baz@ managerii Ai specialiAti pot
identifica Ai stabili condi?iile, mijloacele Ai echipamentul necesare asigur@rii st@rii de s@n@tate,
de protec?ie Ai securitate a muncii.
+e presupune analiza postului$
). #btinerea raspunsurilor prin cuvinte cheie la intrebarile
- ce se faceM
- cand se faceM
- de ce se faceM
- unde se faceM
- cum se faceM
2. "are sunt responsabilitatile postului
- responsabilitati fata de munca celorlalti & interactiunea cu alte posturi,
- responsabilitati fata de resursele materiale,
- responsabilitati fata de resursele financiare ale angajatorului!
7. %elatiile de munca
- relatiile cu superiorii sau cu subordonatii dupa caz,
- relatiile cu colegii (posturi echivalente),
- relatii cu clientii sau beneficiarii!
8. "onditiile de munca
22
- conditiile fizice si de ambianta,
- conditiile sociale si colectivul,
- conditiile economice, inclusic sela salariale.
Tipuri de analiza a postului$
A) Analiza nesistematic a postului!"unciei. Dac@ trebuie s@ realiz@m Bn timp
foarte scurt, un e3amen de selec?ie profesional@ Ai suntem sub presiunea timpului, putem
realiza o prim@ culegere de date cu ajutorul unui ghid de interviu semi-structurat cu
ajutorul unor chestionare de descriere a postului<func?iei, consultCnd Bn acelaAi timp Ai
fiAe anterioare de descriere a postului<func?iei respectiv. *rincipalele surse de informa?ii
pentru aceast@ prim@ culegere pot fi
- ()*cupantul actual al postului %dac acesta exist& sau ocupanii actuali ai unor posturi
similare- (cestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinent@ a
caracteristicilor postului Ai a e3igen?elor acestuia. (ten?ieP +ste nevoie de o anumit@ pruden?@
Bn interpretarea datelor. *ersoanele intervievate au tendin?a de a e3agera volumul de munc@
prestat sau importan?a anumitor calit@?i psihologice sau a unor competen?e pe care le
consider@ valorizate.
- +)Colegii i superiorii - informa?iile ob?inute de la aceste surse, mai ales folosite Bn
combina?ie cu informa?iile ob?inute de la prima categorie (ocupan?ii actuali), asigur@ Ai
controleaz@ obiectivitatea primelor Ai aduc noi informa?ii, de aceast@ dat@ privite din
perspectiva rela?iilor de comunicare<colaborare, pe orizontal@, Bntre posturi plasate pe acelaAi
nivel ierarhic sau Bntre posturi plasate pe nivele ierarhice diferite. (ten?ieP Qi Bn acest caz pot
e3ista tendin?e subiective fie de a minimaliza importan?a, atribu?iile sau e3igen?ele unui post,
fie de a le e3agera. (ltfel, informa?iile ob?inute de la ter?e persoane pot fi utilizate doar ca
informaii suplimentare# complementare% pentru descrierea postului<func?iei respectiv.
- ,)Colaboratorii - aceast@ categorie nu se refer@ la colaboratorii de pe aceleaAi nivele ierarhice
(colegii) ci la ceilal?i colaboratori din interiorul firmei sau din e3teriorul acesteia. (ten?ieP Qi Bn
acest caz descrierea aptitudinilor Ai a competen?elor necesare pentru ocupantul unui astfel de post
se fac unilateral, din perspectiva pozi?iei pe care se plaseaz@ cel care face evaluarea. (ceste date
vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai e3igen?ilor postului.
%@mCne de competen?a specialistului s@ decid@ importan?a acestor caracteristici, s@ le includ@ Bn
categoria indicatorilor principali Ai s@ le acorde punctaj ma3im de importan?@.
- -) .iele anterioare ale descrierii funciei si a exigenelor specificaiilor acesteia
# alt@ surs@ de informa?ii o pot constitui descrierile anterioare ale postului<func?iei
respective. (cestea pot fi valoroase dar, Bn primul rCnd trebuie verificat@ procedura prin care s-a
realizat descrierea func?iei respective Ai cum au fost evaluate e3igen?ele profesionale Ai
psihologice corespunz@toare acesteia (cerin?e psihologice, preg@tire, competen?e, abilit@?i,
etc.), dac@ acesta s-a realizat pe baza unei metodologii cCt de cCt obiective sau e3prim@ mai
degrab@ dorin?ele sau Iviziunea> celui care a imaginat postul<func?ia respectiv@, Bn al doilea
rCnd trebuie verificat dac@, din momentul Bn care a fost descris@# funcia respectiv a evoluat#
acumulCnd noi responsabilit@?i sau delegCnd responsabilit@?i altor func?ii, dac@ nu a suferit
muta?ii majore. Dn acest din urm@ caz, o nou@ analiz@ a func?iei respective se impune ca
necesar@ pentru a fi Bn acord cu noua realitate.
#) Analiza sistematic a postului!"unciei$ etape
Dac@ avem timpul necesar pentru realizarea Bn bune condi?ii a procesului de analiz@ a
postului<func?iei, v@ recomand@m utilizarea aceloraAi instrumente dar Ai a altora, de aceast@
27
dat@ folosite Bn cadrul unui demers unitar Ai complet. *rocesul de analiz@ a postului<func?iei
cuprinde urm@toarele etape
1. O!sera:ie li!er9 " ne'structurat9#
(ceasta presupune urm@rirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru Ai notarea
principalelor activit@?i Ai sub-activit@?i pe care le realizeaz@ acesta, Bn aceast@ etap@ se pot pune
Ai Bntreb@ri de clarificare referitoare la natura activit@?ii.
-. O!sera:ie sistematizat9 "structurat9#
#bserva?ia sistematic@ se realizeaz@ cu ajutorul unui cronometru notCnd Bn grila de
observa?ie, Bn dreptul fiec@rei sub-activit@?i Bn intervalul orar Bn care se face observa?ia, num@rul
de minute Bn care ocupantul postului persist@ Bntr-o activitate<sarcin@. 6alorile mai mici de un
minut nu se noteaz@.
5. Inestiga:ie pe !az9 de c,estionar
+tapa a treia const@ Bn completarea de c@tre ocupantul postului<func?iei analizate a
unui chestionar special, Bn care sunt solicitate
a) elemente legate de identificarea postului<func?iei nume, departamentul, direc?ia,
institu?ia!
b) sarcinile postului<func?iei - descrierea obiectivului postului<func?iei, a principalelor
sarcini, subunit@?i de activitate Ai materia de e3ecu?ie a acestora !
c) evaluarea timpului afectat fiec@rei activit@?i, sarcini-Bn minute<ore sau procente !
d) descrierea altor caracteristici ale postului<func?iei & evaluarea randamentului, eficien?ei
activit@?ii, calificarea cerut@, responsabilit@?ile specifice postului analizat!
e) evaluarea e3igen?elor profesionale Ai psihologice solicitate, Bn termeni de studii,
calificare, abilit@?i, competen?e, e3perien?@ Ai caracteristici psihologice !
a) descrierea rela?iilor de colaborare Ai subordonare
b) alte elemente importante pentru descrierea postului
1n chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este BnmCnat spre
completare unor ter?i (Aefi, colegi-colaboratori, subalterni), aceAtia fiind ruga?i ca, referindu-
se la postul respectiv (Ai nu la ocupantul actual) s@-) analizeze Ai s@-) descrie din perspectiva
pozi?iei Ai rela?iei pe care le au cu postul respectiv.
;. Analiza preliminar9 a datelor
Informatiile obtinute la primii 7 pasi trebuie corelate iar la contradic?iile rezultate Bn
urma acestor analize vor trebui formulate Bn Bntreb@ri indirecte Ai introduse Bn ghidul de interviu
adresat ocupantului postului Ai dac@ este cazul, Bn ghidul de interviu adresat ter?ilor, acestea fiind
ultimele etape Bn care mai putem verifica acurate?ea datelor Bnainte de redactarea fiAelor finale.
4. Analiza altor surse "fi>e anterioare de descriere a func:ieiCmonografii profesionale%
etc.#
Dac@ e3ist@ astfel de surse de informa?ii este util@ consultarea lor Bn acest moment
deoarece ele ne pot oferi informa?ii pre?ioase privind lacunele din modul Bn care am cules datele,
dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gCndit.
?. Interiu cu ocupantul postului
(ceasta este etapa Bn care pe baza unui ghid de interviu Ai a unui set de Bntreb@ri
suplimentare, rezultate ale etapelor 4 Ai 5 (analiza primar@ a datelor Ai analiza altor surse)
analistul mai poate solicita informa?ii din partea ocupantului unui astfel de post, cu privire la
caracteristicile postului respectiv Ai la e3igen?ele pe care trebuie s@ le Bndeplineasc@ ocupantul
unui astfel de post. Durata interviului poate fi mai scurt@ (dac@ datele provenite din diferitele
surse utilizate concord@) sau mai lung@, dac@ e3ist@ numeroase contradic?ii sau lacune Bn datele
colectate.
28
@. Interiu cu ter:i "iitori >efi% colegi% cola!oratori#
Dac@ se consider@ necesar, mai ales dac@ este vorba de analiza unei func?ii foarte
importante (func?ie de conducere, decizie sau concep?ie) se pot solicita interviuri persoanelor
deja investigate (Bn special Aefi Ai colegi ai actualului ocupant al postului), pentru clarificarea
unor aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informa?ii.
A. Sinteza ' fi>a de descriere a caracteristicilor postului >i fi>a de descriere a e)igen:elor
postului
"oncluziile rezultate din analiza datelor colectate Ai sistematizate pCn@ Bn acest moment
vor fi integrate Bn dou@ produse finale fi>a de descriere a postului >i fi>a e)igen:elor postului
0iAa de descriere a postului va con?ine sinteza acelor date care vor permite descrierea
sintetic@ Ai e3act@ a postului<func?iei
a) date de identificare a postului!
b) obiectivul postului!
c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului<func?iei)!
d) descrierea sarcinilor specifice postului Ai a duratei acestora !
e) responsabilit@?ile postului!
f) rela?iile orizontale Ai verticale !
g) condi?iile de igien@ Ai securitate a muncii.
(Aa cum am mai precizat 0iAa de descriere a postului este deosebit de util@ la angajare
(termenii contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite Bn fiAa de
descriere a postului), este esen?ial@ Bn definirea rolurilor Ai a responsabilit@?ilor Bntr-o institu?ie,
Bn instruirea ini?ial@ a angajatului Ai Bn stabilirea criteriilor de promovare (formare), Bn stabilirea
treptelor de salarizare (Bn func?ie de Bnc@rc@tura sarcinilor, calificare, responsabilit@?i, etc.) sau a
sporurilor suplimentare (motivare), etc.
C) Analiza postului!"unciei n absena unor posturi!"uncii similare
(ceasta ar presupune crearea de noi posturi sau func?ii Ai se recomand@ a fi realizat@ Bn
cel pu?in dou@ etape
a) etapa preliminar@ de analiz@ a datelor, cCnd se realizeaz@ o prim@ culegere de date Ai o prim@
descriere a postului<func?iei respective !
b) etapa final@ de analiz@ a datelor, cCnd dup@ un interval de timp de la prima descriere Ai de la
Bncadrarea unei persoane pe postul respectiv, se aplic@ procedurile prezentate mai sus pentru a
realiza o analiz@ Ai descriere a postului<func?iei deja stabilizate, despre fluctua?iile din
primele luni de activitate .
Datele culese trebuie sa vizeze
- denumirea postului
- locul de munc@
- descrierea succint@ a sarcinilor
- enumerarea responsabilit@?ilor
- materialele, echipamentele utilizate
- supervizarea primit@ sau acordat@ (pozi?ia Ai rela?iile Bn organigram@)
- condi?iile de lucru
- posibile pericole la locul de munca.
24
5. / I S A P O S T 0 . 0 I I 1 T E O R I E
Intocmirea fisei postului, oglinda atributiilor salariatului la locul de munca constituie nu
numai un drept al angajatorului, dar si o obligatie a acestuia, asa cum rezulta din cuprinsul art.
89 alin. ()) lit. b) din /egea nr. 47<2997 R& "odul muncii, cu modificarile si completarile
ulterioare.
Intocmirea fisei postului intra in categoria normarii muncii sub forma stabilirii unei
sfere de atributii, aplic(ndu-se tuturor categoriilor de salariati, si se efectueaza in mod
unilateral de catre angajator, necesit(nd insa acordul sindicatului, sau dupa caz a
reprezentantilor salariatilor din unitatea respectiva.
In cazul in care angajatorul a obtinut acordul sindicatului ori reprezentantilor
salariatilor, insa salariatul contesta motivat sfera de atributii cuprinsa in fisa postului, art. )2=
alin. ()) indice ) din /egea nr. 47<2997 R& "odul muncii, cu modificarile si completarile
ulterioare stabileste ca acestia pot apela la arbitrajul unui tert ales de comun acord R& care
poate fi chiar reprezentantul sindicatului ori unul din reprezentantii salariatilor. ,alariatul are
in orice caz obligatia de a se supune acestui arbitraj.
-eindeplinirea obligatiilor stabilite prin fisa postului, atata timp cat aceasta nu a fost
semnata de catre salariat, nu poate duce la sanctionarea acestuia ori desfacerea contractului
individual de munca pentru necorespundere profesionala, potrivit art. 5) lit. d din "odul
muncii, cu modificarile si completarile ulterioare.
%olul fisei postului este
- D+ I-0#%'(%+ a salariatului in legatura cu sarcinile pe care le are de e3ecutat si
- D+ +6(/1(%+ a prestatiilor salariatului
%eguli de intocmire a fisei postului
Descrierea activitatilor sa fie completa,corecta si e3acta
,a fie evitate formularile vagi,generale si comune altor posturi
Descrierea sa cuprinda performantele de atins in cadrul fiecarei activitati
,a se ia in considerare pregatirea de specialitate evitand descrierea activitatii similare
"ontinutul fisei postului
"onditiile pe care tebuie sa le indeplineasca ocupantul postului respectiv
%elatiile pe care le are ocupantul postului cu alte comparimente,mentionandu-se
inclusiv cui ii este subordonat si pe cine subordoneaza si cu ce compartimente colaboreaza
/imitele de competenta,deciziile ce intra in sarcina angajatului si raspunderea fata de
gradul de indeplinire a atributiilor,lucrarilor si sarcinilor aferente lui
,copul intocmireii fisei postului
/a angajare
/a integrarea profesionala
/a evaluarea muncii angajatului
/a sanctionarea abaterilor
/a promovare
/a transferuri
"omponentele fisei postului
compartimentul de munca
25
numarul de persoane <post
rolul
formarea profesionala
e3perienta profesionala
capacitatea profesionala(insusiri medicale,profesionale,psihice,morale,cultura
generala,cursuri de specialitate)
calitati personale(trasaturi de personalitate,caracteristici speciale)
responsabilitati(atributii,sarcini,lucrari)
pozitia in organigrama
limite decizionale
conditii de munca(generale,speciale)
perspectiva profesionala
Reglementari
#data stabilita corelatia dintre cele patru notiuni identificam anumite prevederi legale care
demonstreaza importanta stabilirii functiei<meseriei, precum si a definirii principalelelor
sarcini si responsabilitati specifice posturilor ocupate de salariatii dvs..
E Preederi ale +odului muncii$
- ). ,alariatul are obligatia de a realiza norma de munca sau dupa caz, de a indeplini atributiile
ce ii revin conform fisei postului ( art. 7= alin. (2) lit. a) din "odul muncii)!
- 2. ,alariatul are obligatia de a-si e3ercita atributiile de serviciu cu fidelitate fata de angajator
(art. 7= alin. (2) lit. d) din "odul muncii!
- 7. (ngajatorul are dreptul sa stabiliesca atributiile corespunzatoare pentru fiecare salariat, in
conditiile legii si<sau in conditiile contractului colectiv de munca incheiat la nivel national sau
la nivel de ramura de activitate aplicabil (art. 89 alin.()) lit. b) din "odul muncii)!
- 8. In completarea sarcinilor trasate prin fisa postului, angajatorul are dreptul sa dea
salariatilor dispozitii cu caracter obligatoriu, sub rezerva legalitatii (art. 89 alin.()) lit. c) din
"odul muncii)!
- 4. (ngajatorul are dreptul sa e3ercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de
serviciu (art. 89 alin. ()) lit. d) din "odul muncii)!
- 5. (ngajatorul minorului care are v(rsta cuprinsa intre )4 si )5 ani nu va putea stabili pentru
acesta atributii ce constau in prestarea de activitati ce nu sunt potrivite cu dezvoltarea fizica,
aptitudinile si cunostintele sale, care ar putea aduce atingere sanatatii, dezvoltarii si pregatirii
profesionale (art. )7 alin. (2) din "odul muncii)!
- ;. *artile nu pot incheia un contract individual de munca care sa aiba ca obiect prestarea unor
activitati ilicite sau imorale (art. )4 din "odul muncii) !
- 2. (nterior incheierii sau modificarii contractului individual de munca angajatorul are
obligatia de a informa persoana selectata in vederea angajarii, respectiv salariatul cu privire la
(RS) functia<ocupatia conform clasificatiei ocupatiilor din %omania sau a altor acte normative
si atributiile postului (art. ); alin. (2) lit. d) din "odul muncii!
- =. (ngajatul are obligatia de a-si e3ercita temporar unele lucrari sau sarcini corespuzatoare
atributiilor de serviciu si in afara locului muncii, din dispozitia unilaterala a angajatorului (art.
87 din "odul muncii)!
2;
- )9. (ngajatorul poate modifica temporar felul muncii si implicit si principalele sarcini si
responsabilitati ce revin postului ocupat de angajat., fara a mai fi necesar consimtam(ntul
acestuia, in situatii de forta majora, cu titlu de sanctiune disciplinara sau ca masura de protectie
a salariatului (art. 82 din "odul muncii)!
- )). In cazul constatarii nulitatii contractului individual de munca, persoana are dreptul la
remunerare muncii sale corespunzator modului de indeplinire a atributiilor de serviciu (art. 4;
alin.(4) din "odul muncii) !
- Incalcarea prevederilor contractului individual de munca, a ordinelor si dispozitiilor legale
ale conducatorilor ierarhici, poate constitui abatere disciplinara care poate genera posibilitatea
sanctionarii disciplinare a salariatului in conformitate cu dispozitiile art. 257 si urm. din "odul
muncii !
- )2. In cazul in care prin decizia organelor de e3pertiza medicala se stablieste ca salariatul nu
isi mai poate indelini atributiile corespunzatoare locului de munca ocupat, intervenind o
inaptitudine fizica si<sau psihica angajatorul poate dispune concedierea acestuia, conform art.
5) lit.c) din "odul muncii!
- )7. In cazul in care salariatul nu corespunde profesional locului de munca in care este
incadrat manifest(nd un nivel profesional scazut sau necompetenta, indeplinindu-si defectuos
sarcinile de serviciu, angajatorul poate dispune concedierea acestuia, potrivit art. 5) lit.d) din
"odul muncii!
- )8. In contractul de punere la dispozitie incheiat cu agentul de munca temporara utilizatorul
va indica tin(nd cont de specificul posturilor similare, caracteristicile postului, in special
calificarea necesara, locul e3ecutarii misiunii si programul de lucru (art. =9 alin.(2) lit.c) din
"odul muncii) !
- )4. ,alariati cu munca la domiciliu isi indeplinesc atributiile specifice functiei la domiciiul,
stabilindu-si singuri programul de lucru (art. )94 din "odul muncii) !
- )5. /a elaborarea normei de lucru angajatorul va tine cont de sfera atributiilor precum si de
specificul fiecarei activitati (art. )2; din "odul muncii) !
- );. (daptarea salariatilor la cerintele postului sau ale locului de munca se realizeaza prin
formare profesionala in conditiile art. )22 si urm. Din "odul muncii!
- )2. In perioada derularii contractelor de calificare profesionala, respectiv de adaptare
profesionala formatorul are obligatia de a supraveghea indeplinirea atributiilor de serviciu
corespunzatoare postului ocupat de salariatul in formare (art. 298 alin. ()) din "odul muncii)!
- )=. (ngajatorul are obligatia sa il despagubeasca pe salariat in situatia in care acesta a suferit
un prejudiciu material din culpa angajatorului in timpul indeplinirii obligatiilor de serviciu sau
in legatura cu serviciul (art. 25= alin. ()) din "odul muncii), obligatia fiind reciproca.
Preederi ale Ordinului 2.2.S.S. nr. ?;C-DD5 pentru apro!area modelului cadru al
contractului indiidual de munca% modificat si completat de Ordinul 2.2.S.S. nr. @?C-DD5
). "lauza referitoare la la 0elul muncii are caracter obligatoriu si presupune reglementarea
functiei<meseriei in conformitate cu "lasificatia ocupatiilor din %omania ("#%) si este
stabilita de pct. + din modelul cadru al contractului individual de munca aprobat prin
#rdinului '.'.,.,. nr. 58<2997, modificat si completat!
2. (tributiile postului sunt prevazute in fisa postului, ane3a la contractul individual de munca,
asa cum rezulta din pct. 0 din modelul cadru al contractului individual de munca aprobat prin
#rdinului '.'.,.,. nr. 58<2997, modificat si completat!
7. *revederile codului muncii cuprinse la art. 7= si art. 89, referitoare la drepturile si obligatile
reciproce ale angajatului si ale angajatorului sunt reluate si la pct. ' din modelul cadru al
22
contractului individual de munca aprobat prin #rdinului '.'.,.,. nr. 58<2997, modificat si
completat!
Implicatiile practice ale fisei postului
1. Denumirea postului se preia din clauza referitoare la felul muncii, reglementata in
contractul individual de munca si se stabileste prin consultatea "lasificatiei ocupatiilor din
%omania ("#%).
#bligatia de utilizare a clasificatiei ocupatiilor la completarea documentelor oficiale este
stabilita de art. )4 din /egea nr. ;5<2992, sub sanctiunea amenzii contraventionale.
-. .ocul desfasurarii actiitatii este cel reglementat si in clauza referitoare la locul muncii
din contractul individual de munca. De regula se indica, biroul atelierul, sectia,
compartimentul in care salariatul isi desfasoara in mod constant activitatea.
%eglementarea cat mai e3acta a locului muncii, spre e3emplu, prin precizarea inclusiv a
adresei locului de munca, ar putea crea dificultati in dispunerea ulterioara a mutarii salariatului
intr-o alta locatie.
5. 1ielul ierar,ic in cadrul firmei consta in stabilirea caracterului de conducere sau de
e3ecutie al functiei tin(nd cont de prevederile legale, de contractele colective de munca sau de
regulamentul intern.
(rt. 2=8 din "odul muncii stabileste categoriile de salariati cu functie de conducere
- administratorii-salariati!
- presedintele consiliului de administratie-salariat!
-directorii generali!
- directorii!
- directorii generali adjuncti!
- directorii adjuncti!
- sefii compartimentelor de munca & divizii, departamente, sectii, ateliere, servicii, birouri,
precum si cei asimilati.
;. Relatiile cu alte posturi se stabilesc atat pe linia ascendenta (subordonare), descendenta
(supraordonare), cit si la acelasi nivel (colaborare).
,tabilirea relatiei cu alte posturi poate fi utila pentru
- clarificarea nivelului de responsabilitate in cazul producerii unei pagube de catre un
colectiv de salariati!
- stabilirea unor cai coerente de adresare ierarhica care se reglementeza si in regulamentul
intern (recursul ierarhic, e3ercitarea dreptului la petitie in intreprindere) !
- stabilirea legalitatii unui ordin e3ecutat sau ne3ecutat de un salariat.
4. Salariul poate fi reglementat sub doua aspecte
- salariul minim care trebuie stabilit prin raportare la dispozitiile contractului colectiv de
munca aplicabil! In primul r(nd se va tine cont de valoarea salariului minim brut in unitatea si
apoi se vor aplica coeficientii de ierarhizare corespunzatori in functie de nivelul de pregatire
specific functiei respective.
- salariul ma3im nu este supus unor rigori, dar ar trebui corelat cu comple3itatea atributiilor in
raport cu alte functii cu alte nivele de responsabilitate.
2=
?. +onditiile de munca sunt cele stabilite la pct. $ din contractul individual de munca au
relevanta sub aspectul stabilirii programului de lucru, dar si in planul asigurarilor sociale si pot
fi cele reglementate prin
F /egea nr. 7)<)==) privind stabilirea duratei timpului de munca sub 2 ore pe zi pentru
salariatii care lureaza in conditii deosebite vatamatoare grele sau periculoase!
F /egea nr. )=<2999, modificata si completata privind sistemul public de pensii si alte drepturi
de asigurari sociale
- au conditii deosebite acele locuri care, in mod permanent sau in anumite perioade, pot afecta
esential capacitatea de munca a asiguratilor datorita gradului mare de e3punere la risc
- au conditii speciale personalul minier care isi desfasoara activitatea in subteran cel putin 49O
din timpul normal de munca in luna respectiva, din activitatile de cercetare, e3plorare,
e3ploatare sau prelucrare a materiilor prime nucleare, zonele I si II de e3punere la radiatii, din
aviatia civila, personalul navigant etc..
@. Aspectele legate de protectia muncii vizeaza in primul rand stabilirea obligatiei de
e3ploatare corecta a mijloacelor aflate in dotare, in vederea evitarii vatamarii sanatatii
salariatilor si pentru preint(mpinarea producerii unor pagube.
A. Orarul de lucruCpauzele care sunt reglementate prin fisa postului sunt utile sub aspectul
obligatiei angajatorului de a aduce la cunostinta salariatilor a programul de lucru si modul de
repartizare a acestuia, conform art. ))8 din "odul muncii.
<. Studiile necesare se sta!ilesc de catre angajator prin specificarea postului si tinand cont de
prevederile "#%, precum si de actele normative cu caracter special prin care se stabilesc
nivele de studii minimale pentru ocuparea unor functii (consilier juridic, economist, contabil).
Incadrarea unei persoane pe un post pentru care nu sunt indeplinite conditiile legale privind
nivelul minim de pregatire, atrage dupa sine nulitatea contractului individual de munca in
conditiile art. 4; din "odul muncii. De asemenea lipsa atestatelor profesionale necesare
ocuparii unei functii, poate genera nulitatea contractului individual de munca.
1D. Aptitudini speciale pot fi cerute de angajator prin specificarea postului pentru anumite
categorii de functii ce necesita un grad ridicat de concentrare (pentru personalul care
manipuleaza utilaje de mare precizie), o mare stapanire de sine (pentru activitatile cu risc
sporit), rapiditate sau de3teritate deosebita.
2odificarea continutului fisei postului
Daca stabilirea 0elului muncii este rodul negocierii directe concretizata prin incheierea
contractului individual de munca, la intocmirea fisei postului angajatorul nu mai este supus
acelorasi rigori.
0iecarei functii ii corespund un set de atributii specifice ce constau de cele mai multe ori in
obligatii stabilite prin legi speciale (gestionari, paznici, contabili, contabili-sefi). +le revin, de
regula tuturor detinatorilor functiei respective, indiferent de postul ocupat, de locul muncii, de
aceea angajatorul trebuie sa realizeze o corelare a celor doua aspecte juridice.
In plus, angajatorul poate stabili o serie de resposabilitati suplimentare, speciale, postului
respectiv, prin care poate urmari dezvoltatea unei anumite activitati a compartimentului din
care salariatul face parte, fara ca acesta sa fie inclusa in nivelul mediu de pregatire si e3pertiza
a acestuia.
;. R E + R 0 T A R E A
Definire - %ecrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele
caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei.
79
%ecrutarea personalului este o operatie prin care Bntreprinderea Bsi procura mCna de lucru
de care are nevoie.
Tipuri de recrutarii
a) strategica & corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot
asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii !
b) temporara & corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de demisii,
seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri !
c) sistematica( permanenta ) & pentru firmele mari !
d) spontana & atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.
%ecrutarea este un proces
- care presupune un contact direct intre angajator si solicitant !
public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocupare si
mediere oferite de (gentia -ationala de #cupare *rofesionala , de relatiile personale, de targuri
si burse de locuri de munca !
- bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele !
- de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile
semnale !
- transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire
la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe,
recompense, relatii umane).
*rocesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura e3terna.
0actorii e3terni sunt
- conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca !
- calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de
recrutare !
- atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati !
- cadrul legislativ<juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia 'uncii, Tribunalele
'uncii, (gentia -ationala de #cupare si 0ormare *rofesionala) !
- functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele
reprezentative si contractele colective de munca.
0actorii interni depind de
- imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica
atractivitate pentru candidati !
- preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de
domeniul de activitate, de aspiratii diverse !
- obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea !
- situatia economico-financiara a intreprinderii !
7)
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) !
- sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Recrutarea personalului este procesul de c9utare% de localizare% de identificare >i de
atragere a candida:ilor poten:iali, din care urmeaz@ s@ fie aleAi candida?i ce corespund
cerin?elor posturilor vacante. +ste un proces managerial de men?inere Ai de dezvoltare a celor
mai adecvate surse de asigurare cu personal competitiv Ai profesional Bn vederea realiz@rii
obiectivelor institu?iei.
*roblematica recrutarii cuprinde trei aspecte majore
- procedura de recrutare,
- sursele de recrutare,
- tehnicile utilizate Bn procesul recrutarii.
). *rocedura de recrutare se prezinta ca o Bnlantuire de faze dupa care urmeaza
determinarea nevoilor de personal, alegerea oamenilor, primirea si Bncadrarea Bn munca a
acestora.
0azele recrutarii
- elaborarea politicilor de recrutare,
- stabilirea unor proceduri de rutine,
- realizarea analizei postului,
- elaborarea fisei postului,
- publicarea anunturilor de angajare.
2. ,ursele de recrutare pot fi interne, e3terne.
"ele interne se refera la ocuparea unui post din cadrul Bntreprinderii facCnd apel la propriul
sau personal. Dn cazul recrutarii din surse e3terne Bntreprinderea face apel la piata muncii
fie direct, fie utilizCnd intermediari.
7. 2etode de recrutare - rezultatele recrutarii sunt influentate de metoda folosita.
Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului mentionam
- publicarea anunturilor de angajare in cadrul intreprinderii!
- retinerea candidaturilor spontane!
- reteaua scolara , liceala sau universitara
- agentiile de plasare, mediere a muncii sau agentiilor de ocupare prin folosirea
consilierilor de recrutare!
- apelarea la cererile de angajare publicate in mass-media de persoanele aflate in cautarea
unui loc de munca!
- fisierul cu potentiali angajati!
- Tvanatoarea de capeteU.
Planul de recrutare - pentru ca recrutarea sa se faca in mod profesionist, trebuie elaborat un
plan de recrutare. +tapele planului de recrutare sunt
). studiul politicii de personal a organizatiei!
2. organizarea posturilor si a persoanelor (organigrama efectiv aplicata si cea de
perspectiva, din compararea caora se poate stabili concret necesarul de recrutat)!
7. studiul plecarilor (o evidenta a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor,
concedierilor, pensionarilor sau deceselor)!
8. studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind
denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite)!
4. calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin
luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul)!
72
5. calcularea nevoilor de recrutare (asezarea intr-un tabel a nevoilor directe si indirecte,
acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile, si insumarea
acestora in nevoi totale si nevoi de recrutare).
Etapele procesului de recrutare
1. 1eoia de recrutare porneste de la definirea postului sau de la schimbari in cadrul firmei,
direct legate de personalul acesteia. In functie de firma, nivelul initiativei in acest sens este mai
mult sau mai putin centralizat.
(ceasta poate porni de la Departamentul de %esurse 1mane sau poate fi o cerinta a
unui alt departament al firmei. In ambele cazuri cererea<nevoia este aprobata la nivel superior
de catre managementul firmei. De cele mai multe ori veti intampina greutati in momentul in
care doriti sa introduceti un nou post sau sa angajati o noua persoana, de aceea este nevoie ca
in momentul in care inaintati cererea catre conducerea firmei, aceasta sa fie foarte bine
documentata. Trebuie evidentiate
diferenta de randament intre situatia de fata si cea propusa!
raportul calitate(rezultate) & pret (costuri)!
cunostintele necesare in varietate si profunzime necesare si nedisponibile.
-. Analiza este etapa premergatoare celei de definire a postului. ,e iau in considerare si se
verifica toate posibilitatile de suplinire a pozitiei<pozitiilor considerate necesare
,uplinirea activitatii respective de catre o persoana deja angajata, prin atribuirea mai
multor sarcini acesteia din urma!
(nalizarea legaturilor actuale intre posturi si responsabilitati!
(nalizarea tipului de pozitie necesar part-time, full time.
5. Definirea postului
-u e3ista recrutare fara definirea postului.
"a regula generala, definirea postului se concentreaza pe 7 aspecte
obiectivul postului (situarea postului in relatie cu obiectivele generale ale firmei)!
principalele responsabilitati (ce ar trebui sa faca titularul postului si modul in care va
e3ecuta sarcinile) !
pozitia in cadrul structurii firmei (pozitia acestuia in organigrama firmei).
;. Definirea profilului candidatului
*ornind de la activitatile pe care trebuie sa le e3ecute ocupantul postului definiti un profil al
candidatului studii, e3perienta, cunostinte, abilitati.
(nunturile de recrutare invoca adesea Lcaracteristicile candidatului idealJ.
"um acest candidat ideal nu e3ista in realitate sau este foarte rar intalnit, este esential sa clasati
fiecare element al profilului candidatului in una dintre urmatoarele trei categorii
caracteristici indispensabile, obligatorii in cazul in care candidatul nu prezinta aceste
caracteristici nu poate ocupa postul respectiv!
caracteristici esentiale caracteristici pe care un candidat trebuie sa le aiba pentru a-si
realiza corect obligatiile<sarcinile de serviciu!
caracteristici dorite care nu sunt neaparat necesare pentru realizarea sarcinilor!
In procesul de recrutare pentru candidat va fi mai usor sa se raporteze la cerintele
dumneavoastra si sa se considere potrivit sau nu pentru postul respectiv.
In procesul de selectie, in special atunci cand veti avea candidati cu e3perienta si abilitati
similare, veti putea face o diferentiere mai clara a acestora pe baza caracteristicilor sus
mentionate.
77
4. Identificarea surselor de recrutare
%ecrutarea personalului se poate realiza f@cCnd apel la resursele interne sau e3terne.
"ele doua metode de recrutare au in acelasi timp avantaje si dezavantaje.
%iscurile alegerii intre cele doua pot fi reduse prin stabilirea unei evaluari corecte a nevoilor si
cautarea celor mai eficiente modalitati pentru rezolvarea problemelor recrutarii.
'ajoritatea intreprinderilor si cvasi-totalitatea organismelor administrative recruteaza
personalul din interiorul organizatiei. "eilalti apeleaza in mod deliberat la candidati e3terni.
%ecrutarea interna este folosita cu regularitate in cazul personalului muncitor. 'etoda uzuala
este aceea a recomandarii superiorilor ierarhici si promovarea unei anumite persoane in postul
promovat.
Directorii aduna informatiile despre mai multe persoane si stabilesc o lista scurta de
candidati. In organizatiile unde functioneaza principiul transparentei se afiseaza postul cu
cerintele sale, astfel incat oricine din organizatie sa poata candida, daca doreste.
%ecrutarea e3terna este o modalitate folosita in special printre firmele care acorda o
importanta deosebita atragerii si pastrarii personalului, avand un nivel inalt de calificare, dar si
de catre organizatiile care se dezvolta rapid.
(legerea intre recrutarea interna si e3terna depinde de preferintele organizatiei si de
disponibilitatea angajatilor sai
o politica de integrare puternica favorizeaza recrutarile interne! scopul sau este acela de
a construi puncte de vedere si valori omogene, pentru a obtine consensul plecand de la
sentimentul puternic de apartenenta!
o politica de acomodare reciproca intre mediul intern si e3tern determina o arie de
recrutare mai larga! la sfarsitul acestei deschideri se obtine eterogenitatea.
,e poate folosi in acelasi timp si un mi3 intre cele doua.
%.% Surse de recrutare interne si e&terne
Sursele de recrutare pot fi recrutarea interna & din cadrul intreprinderii sau din reteaua
de cunostinte a salariatilor si recrutarea e3terna - scoli profesionale, licee, universitati, propria
alte intreprinderi, agentiile de ocuparea fortei de munca, targuri de locuri de munca, asociatii
profesionale, firme specializate, asociatii profesionale.
Recrutare intern9 care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar
care presupune parcurgerea de c@tre candida?ii respectivi a aceloraAi etape ca Ai pentru
candida?ii e3terni.
Aanta(ele recrut9rii interne$
- se cunoaAte mult mai bine Ipunctele forteJ Ai Ipunctele slabeJ ale candida?ilor, deoarece
e3ist@ informa?ii suficiente despre aceAtia!
- atragerea candida?ilor este mult mai facil@!
- selec?ia este mult mai rapid@ Ai mai eficient@!
- recrutarea din interiorul firmei permite ob?inerea calific@rilor specifice sau a
cunoAtin?elor Ai e3perien?ei solicitate de anumite posturi!
- probabilitatea de a lua decizii necorespunz@toare este mult diminuat@ datorit@ volumului
mult mai mare de informa?ii privind angaja?ii proprii, precum Ai datorit@ faptului c@ datele
Ai informa?iile disponibile sunt mult mai e3acte!
78
- motivarea personalului creAte, iar ambian?a moral@ se Bmbun@t@?eAte, deoarece
oportunit@?ile de promovare sunt stimulative constituind, totodat@, recompense
importante pentru mul?i angaja?i!
- recrutarea personalului este mai rapid@ Ai mai pu?in costisitoare chiar Ai Bn cazul Bn care
este necesar@ o preg@tire suplimentar@ a candida?ilor.
Dezaanta(ele recrutarii interne$
- stimularea competivitatii interne poate crea conflicte care sa dauneze moralul
angajatilor!
- promovarea angajatilor pana la nivelul de incompetenta!
' reducerea numarului de posibili candidati.
"u toat@ prioritatea acordat@ surselor interne de recrutare, trebuie avut Bn vedere faptul
c@ o politic@ e3clusiv@ sau chiar predominant@ de recrutare din interiorul bibliotecii poate avea
Ai unele dezavantaje recrutarea intern@ lipseAte biblioteca de doza de prospe?ime Ai entuziasm
din e3terior.
Aanta(ele recrut9rii e)terne$
permite identificarea Ai atragerea unui num@r mai mare de candida?i poten?iali!
permite Bmbun@t@?irea procesului propriu-zis de recrutare datorit@ posibilit@?ii oferite de a
compara candidaturile interne Ai e3terne!
noii angaja?i pot constitui o surs@ poten?ial@ de idei Ai cunoAtin?e noi!
permite diminuarea unei anumite rutine prin atragerea de noi angaja?i competitivi!
Bn situa?iile dificile Bn care sunt necesare schimb@ri semnificative sau deosebit de importante,
numai o persoan@ din afara , care nu are nici un fel de obliga?ii fa?@ de celelalte persoane din
interior, poate fi suficient de obiectiv@ Ai poate realiza schimb@rile respective!
Bncurajeaz@ un nou mod de gCndire Bn cadrul organiza?iei.
"u toate avantajele men?ionate, sursele e3terne de recrutare a personalului pot avea Ai unele
dezaanta(e% ca, de e3emplu
identificarea, atragerea Ai evaluarea candida?ilor se realizeaz@ mult mai dificil!
riscul de a angaja candida?i nepotrivi?i!
costul recrut@rii este mult mai ridicat!
timpul necesar orient@rii, adapt@rii sau integr@rii a noilor angaja?i este mult mai mare.
%.2 'etode de recrutarea resurselor umane
1.-.1 Pu!licarea anun:urilor =n cadrul intreprinderilor
'ulte companii Bncurajeaz@ recrutarea intern@, anun?Cnd angaja?ii imediat
ce un post se elibereaz@, Bnainte de a recurge la alte metode de recrutare. (vantajul
este evident ei cunosc compania Ai cultura acesteia. *osibilitatea de a ocupa postul
respectiv Bi motiveaz@. Dezavantajul este c@ va ap@rea un alt post vacant.
(nun?ul privind recrutarea intern@ trebuie facut la avizierul organiza?iei sau Bn locuri
care s@ asigure o publicitate cCt mai mare (cC?i mai mul?i salaria?i s@ ia la conoAtin?@ despre
acest anun?). Trebuie s@ fie clar, concis, s@ con?in@ toate condi?iile pentru promovare, s@ nu
con?in@ elemente discriminatorii .
(vantaje
-umar relativ mare de candidaturi!
74
"ost ridicat, cheltuieli mari de timp!
'ijloc indirect de promovare a imaginii companiei.
1.-.- Re:inerea candidaturilor spontane
1na din metodele de c@utare a unui loc de munc@ este metoda speculativ@, persoana aflat@ Bn
cautarea unui loc de munc@ merge la diferi?i angajatori Ai depune cereri de angajare, "6-uri
deAi cunoaste c@ acei angajatori nu au Bn acel moment locuri de munc@ vacante.
Inspectorul de resurse umane este interesat s@ creeze o baz@ de date cu astfel de persoane , este
o surs@ importanta de recrutare, cu costuri minime, timp redus.
1.-.5 Apelarea la cererile de anga(are pu!licate =n pres9 de c9tre persoanele aflate =n
c9utarea unui loc de muc9
*ersoanele aflate Bn c@utarea unui loc de munc@ apeleaz@ la anun?urile in pres@ pentru a-Ai oferi
for?a de munc@ poten?ialilor angajatori , pentru inspectorul de resurse umane aceasta surs@ este
la BndemCn@. In ultima perioad@ se observ@ o crestere a acestor anun?uri de oferte de locuri de
munc@ presa fiind un mijloc de comunicare uAor de folosit de orice persoan@. Din aceste
anun?uri se pot selecta acele persoane care corespund cerin?elor postului pe care angajatorul
urm@res?e s@-l ocupe.
1.-.; Agen:iile de recrutareCplasarea a fortei de munca sau agentii de ocupare o fortei de
munca
*e pia?a serviciilor e3ist@ societ@?i comerciale specializate pe servicii recrutare a resurselor
umane pe langa agen?iile pentru ocuparea for?ei de munc@ & institu?ii publice. Dn cadrul acestor
agen?ii se ofer@ servicii specializate de mediere a muncii, tehnici de recrutare, interviuri si de
selectie a resurselor umane
(vantaje
F -umar relativ mare de candidaturi, grad mic de risc!
F $arantarea pentru persoana selectata, o perioada de timp!
F +conomie de timp, insa costuri relativ mari.
# alt@ metod@ de recrutare sunt organizarea burselor de locuri de munc@ sau tCrgurilor
de for?@ de munc@ sau job-uri de c@tre aceste agen?ii de recrutare.
(vantaje
F -umar mare de candidaturi!
F 'od de promovare a imaginii companiei!
F %ecomandat pentru pozitiile de intrare < absolventi.
1.-.4 Recutarea in >coli% licee >i uniersit9:i
0ormarea for?ei de munc@ incepe inc@ din scoal@ , liceu sau universit@?i , acestea reprezentCnd
surse a fortei de munc@ . (ici se calific@ viitoarea for?@ de munc@ care dup@ absolvire va
accede pe pia?a muncii.
(vantaje
75
F -umar mare de candidaturi!
F 'od de promovare a imaginii companiei!
F %ecomandat pentru pozitiile de intrare < absolventi
F %ecrutare de fort@ de munc@ calificat@.
1.-.? Anunturi de recrutare prin intermediul mass'media
(nunturi in publicatii sau spoturile publicitare tv sau radio sunt scurte, clare, concise,
spa?iul este limitat si costurile sunt mari. (vantajul este ca se face cunoscut unui numar mare
de potentiali angajati si este un mod de promovare al societatii.
1.-.@ Anunturi gratuite pe platformele de recrutare online
(tunci cand ai un anunt pe internet nu esti ta3at la numarul de randuri. (stfel ai mai
mult spatiu sa prezinti postul, compania si mediul de lucru. Desi majoritatea site-urilor au o
limita in privinta continutului ma3im pe care trebuie sa il aiba un anunt, este suficient spatiu
pentru a sublinia destule informatii astfel incat candidatul sa se lamureasca in privinta postului
si a companiei.
(vantaje
F -umar mare de candidaturi!
F "ost e3trem de redus, cheltuieli mici de timp!
F 'ijloc de promovare a imaginii companiei!
F $arantii pentru persoanele selectate.
Anuntul de anga(are
(nuntul trebuiue s@ aib@ un continutul in asa fel incat sa fie usor de citit si la obiect.
#rganizat dupa cum ar dori sa-l vada cel aflat in cautarea unui loc de munca.
(nuntul trebuie sa cuprinda
a) date referitoare la descrierea postului deoarece candidatii doresc in primul rand si sa
afle cu ce se vor ocupa la locul de munca. Trebuie oferite detalii despre locul de munc@.
b) abilitati necesare ocup@rii postului, trebuie subliniate care sunt abilitatile si
certificatele necesare.
c) cerin?e educationale , dac@ e3ista cerinte specifice.
d) mediul de lucru, atmosfera , dac@ se concentreaza pe lucrul in echipa, dac@ ofera
beneficii.
Dn Bncheiere anu?ui trebuie s@ cuprind@ adresa angajatorului , o adresa de e-mail, un
numar de fa3 si o adresa postala la care sa poata fi trimise "6-urile. ,e men?ioneaza si pagina
de Veb dac@ e3ista astfel incat candidatii sa poata afla mai multe despre companie pe internet.
In func?ie de spa?iul unde va fi postat anun?ul acesta va fi mai scurt sau mai lung. (nuntul in
cadrul intreprinderii va cuprinde toate elementele mai sus men?ionate, (nunturile din mass-
media vor fi ceva mai scurte (spa?iul publicitar implic@ cheltuieli mai mari) dar vor con?ine
toate elementele mentionate.
7;
4. SE.E+8IA RES0RSE.OR 02A1E
Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care
const@ Bn alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post.
'etode de selec?ie
/etode empirice - nu se bazeaz@ pe criterii riguroase, ci pe diplome, recomand@ri,
impresii, modul de prezentare la o discu?ie a candida?ilor, aspectul fizic al acestora etc.
/etode tiinifice - se bazeaz@ pe criterii Atiin?ifice Ai folosesc mijloace sau metode Ai
tehnici specifice de evaluare a personalului.
*rocesul de selec?ie a personalului se desf@Aoar@ Bn mai multe etape
W alegerea preliminar@ a solicitan?ilor!
W completarea formularului de cerere de angajare!
W intervievarea pentru angajare!
W testarea pentru angajare!
W verificarea referin?elor!
W interviul final!
W decizia de angajare!
W angajarea.
1. Alegerea preliminara a candidatilor
*rimirea dosarelor de candidati si selectarea acesteora in vederea completarii cererii de
angajare. In cadrul primei etape se inlatura cele mai multe candidaturi (29O).
Dosarul de candidat va cuprinde
- acte de stare civila ( carte de identitate, certificat de nastere copiii, certificat de casatorie)!
- acte de studii si calificare!
- acte care dovedesc starea de sanatate a candidatului!
- acte care dovedesc e3perienta profesionala (carnet de munca si adevarinte vechime)!
- atestate pentru practicarea anumitor meserii!
- cazier judiciar (daca se solicita)!
- referinte de la ultimul angajator!
- "6 si scrisoarea de motivare!
-. Primirea cererilor de anga(are "ererea prezint@ avantajul standardiz@rii informa?iilor,
parcurgerea fiind mai rapid@, mai ales la un num@r mare de candida?i!
"ererea de angajare va cuprinde sinteza actelor din dosarul de candidat.
+Ftea reguli de redactare a unui +V
F ,@ fie concis, de obicei de ma3imum 2 pagini. ,@ prezinte informa?ii complete Bntr-o ordine
logic@ Ai uAor de urm@rit.
72
F ,@ prezinte datele referitoare la profesie Ai studii de la cele mai recente la cele mai
Bndep@rtate. (stfel vor putea fi mai uAor urm@rite activit@?ile recente ale candidatului.
F ,@ reflecte domeniile de competen?@ Ai de interes ale candidatului.
F ,@ fie adaptat specificului postului Bn cauz@.
-umele celebre ale companiilor unde a lucrat candidatul nu sunt
importante, dac@ nu sunt relevante pentru dumneavoastr@. ,tudiile Ai e)perien:a
profesional9 trebuie, de asemenea, s@ corespund@ cerin?elor postului. (naliza
atent@ a "6-ului trebuie s@ conduc@ la formarea unei prime impresii despre
aptitudinile Ai personalitatea candidatului, despre eolu:ia carierei >i dorin?a de
a Bnv@?a.
Trebuie discutat cu persoanele indicate de candida?i, cu foAti angajatori
sau cu alte persoane care pot furniza informa?ii despre ei. Dn general, acestea sunt
prevenite Ai au tendin?a de a releva numai aspectele pozitive. *entru a evita acest
lucru, pune?i Bntreb@ri concrete despre anumite competen?e tehnice, calit@?i Ai
atitudini pe care dori?i s@ le verifica?i.
+3ist@ perioade pe care candidatul nu le aminteAte Bn "6M +3ist@
Bntreruperi Bntre perioadele de angajareM ,e Bntrep@trund perioadele de studii cu
perioadele Bn care persoana a fost angajat@M -ota?i inconsecven?ele, pentru a le
verifica sau a le clarifica Bn interviul de angajare.
,ub aspectul organiz@rii informa?iei furnizate, BntClnim mai frecvent dou@ tipuri de
curriculum vitae cel cronologic organizat pe etape Ai cel funcional care se a3eaz@ pe domenii
de realizare, prezentCnd doar Bn final principalele etape ale carierei. +valuatorii sunt mai aten?i
atunci cCnd li se prezint@ un curriculum vitae func?ional, mai ales de c@tre candida?i relativ
tineri. (cesta poate la fel de bine s@ eviden?ieze realiz@rile candidatului, dar s@ Ai acopere
instabilitatea func?ional@ sau unele lacune Bn evolu?ia carierei.
Dn fond, jocul cererii Ai al ofertei este acelaAi Ai pe pia?a muncii, iar Bncercarea
candidatului de a se vinde cCt mai bine trebuie atent cCnt@rit@ de evaluator.
# anchet@ realizat@ Bn 0ran?a a relevat c@ )<8 din curriculum vitae con?in greAeli Ai 7<8
Lpete albeJ prin omiterea detaliilor jenante .Dn ,1( se estimeaz@ c@ aproape 79O din
curriculum vitae con?in cel pu?in o minciun@ sau o prezentare greAit@ a faptelor reale .
"ercet@torii americani se Bntreab@ Bn aceast@ situa?ie dac@ un curriculum vitae nu intereaseaz@
mai mult prin ceea ce se greAeAte sau se omite decCt prin informa?iile reale pe care le
furnizeaz@, mai ales c@, datorit@ modului liber, nestandardizat de redactare, chiar Ai datele reale
sunt greu de identificat Ai utilizat.
"u toate aceste limite, procesul de triere prin curriculum vitae, al@turi de interviu este cel mai
frecvent folosit Bn programele de selec?ie bazate pe recrutare e3tern@. (rgumentul este dat de
costul sc@zut Bn bani Ai Bn timp al acestui procedeu, precum Ai de aparenta lui simplitate.
,ub aspect procedural, el permite
,@ se efectueze o preselec?ie atunci cCnd num@rul candida?ilor este ridicat Ai dac@
evaluatorul dispune de consemne precise privind criteriile pe care le va folosi (de regul@
criterii obiective)
0ormularea unor ipoteze de lucru pentru alte etape ale selec?iei (interviuri, referin?e).
Alegerea candidailor pentru testare (i!sau intervievare
Dn urma analizei "6-urilor se ia decizia privind candida?ii care se calific@
pentru testare Ai<sau pentru interviu.
1n instrument util Bn procesul de selec?ie Bl reprezint@ fi>a criteriilor de
7=
selectare. +a ajut@ la stabilirea m@surii Bn care candidatul corespunde profilului
stabilit. Dn partea superioar@ a documentului se specific@ numele candidatului, data
la care completa?i documentul, eventual data interviului. 0iAa cuprinde dou@
coloane. *rima con?ine criteriile de eligibilitate Ai se marcheaz@ dac@ sunt
Bndeplinite. Dn a doua se consemneaz@ informa?iile din "6 care fac ca respectivul
criteriu s@ fie considerat Bndeplinit.
"Cnd nu e3ist@ certitudinea c@ o persoan@ BntruneAte criteriile impuse de
postul respectiv, trebuie cerut sfatul colegilor cu care urmeaz@ a colabora.
Referin:ele
1tilizate Bn vCn@toarea de capete, Bn selec?ia candida?ilor pentru anumite domenii,
recomand@rile oferite de anumite persoane constituie surse informa?ionale valoroase Bn evaluarea
unor candida?i. "u tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evalu@ri comportamentale
pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchet@) dintre selec?ioner Ai ofertantul
recomand@rii s@ aib@ loc f@r@ implicarea candidatului. Tehnica este utilizat@ de centrele
profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia final@ de alegere. 1nele companii au
ofier de recrutare care se ocup@ numai de investiga?iile privind via?a profesional@ Ai personal@ a
candida?ilor Ai a angaja?ilor firmei.
# practic@ este anun?area Bn curriculum vitae a adreselor Ai telefoanelor persoanelor ce
pot oferi informa?ii despre e3perien?ele trecute Ai istoria Bn munc@ a candidatului. %ecomand@rile
astfel ob?inute au rareori o valoare real@, BntrucCt candida?ii aleg s@ culeag@ referin?e de la acei
oameni care au o p@rere bun@ despre ei.
De e3emplu, un absolvent de facultate va alege s@ ia referin?e de la un profesor care i-a
dat nota )9 Ai nu de la un profesor care i-a dat nota ;. De aceea, organiza?ia trebuie s@ fie
prudent@ cu evaluarea prin recomand@ri. +a ar putea s@-Ai aleag@ din recomandare numai
informa?iile obiectiveperioade de angajare, posturile ocupate pBn@ Bn prezent, istoria salarial@.
"elelalte aspecte, cum ar fi, performan?a personal@, competen?ele sau poten?ialul succes sunt mai
greu de evaluat prin recomand@ri.
1tilizate mai ales Bn c@utarea managerilor, referin?ele au devenit destul de familiare. +le
pot fi oferite Ai la telefon sau prin conversa?ie direct@. Deseori un moment de t@cere sau o
Bnclinare a capului pot s@ spun@ mai mult despre un om decBt zece pagini scrise.
-.1.1 G Scrisoarea de motiatie
,crisoarea de motivatie nu are un continut standard, ci e3prima interesul candidatului
pentru postul vizat.
,crisoarea va fi adresata persoanei care se ocupa de angajari sau direct departamenului
de resurse umane, daca nu aveti informatii complete. Daca firma este mica, scrisoarea va fi
trimisa catre directorul general sau presedintele acesteia.
In primul rand, trebuie sa se precizeze postul vizat si sursa din care a fost obtinuta
informatia (anunt publicitar, cunostinte, prieteni etc.). Daca nu aveti informatii e3acte despre
un anumit post, va puteti e3prima optiunea pentru un domeniu de activitate. #ricum, este bine
sa subliniati domeniul in care v-ati remarcat sau ati avut performante deosebite.
(poi, va e3primati clar dorinta de a candida pentru respectivul post, aratati pe scurt
motivele pentru care sunteti interesat si de ce doriti sa va parasiti vechiul loc de munca,
89
mentionati disponibilitatea pentru un interviu de angajare, cat si faptul ca respectiva scrisoare
este urmata de un ".6.
,crisoarea de intetie sau motiva?ie trebuie s@ intruneasc@ urm@toarele condi?ii
,@ fie redactat@ in paragrafe scurte si concise!
%edactat@ cu un font usor de citit!
Trebuie redactat@ corect din punct de vedere ortografic si de punctua?ie!
Trebuie evitat@ hartia colorat@!
nu trebuie trimise fotografii decCt daca este nevoie!
,crisoarea trebuie s@ nu fie mai mare de o pagina Ai s@ con?in@ adresa candidatului, data
depunerii, numele persoanei care se ocupa de interviu ,numele organiza?iei Ai adresa acesteia.
*rimul paragraf ,puneti de ce le scrieti, pozitia sau tipul de slujba pentru care aplicati
si cum ati aflat despre acest post. (/asati un spatiu intre paragrafe)
(l doilea paragraf (ratati de ce sunteti interesat de aceasta slujba, de aceasta
organizatie, de produsele sau serviciile sale. Daca aveti e3perienta in domeniu sau ati facut
cursuri speciale pentru acest post subliniati acest lucru. ,puneti ce puteti aduce dumneavoastra
companiei respective.
(l treilea paragraf Trimiteti e3aminatorul la curriculum vitae inclus (nu repetati
informatiile). "ereti un interviu si spuneti cand sunteti disponibil. *recizati numarul de telefon
si orele cand puteti fi sunat. ,-ar putea sa fie necesar sa mai dati un telefon la firma pentru
stabilirea interviului. *recizati cand veti suna. Incheiati cu multumiri pentru timpul acordat de
e3aminator si cu consideratia d-voastra pentru acesta.
/a final se folosesc formule de Bncheiere.
-.1.- +ompletarea dosarului de candidatur9 ' Interiul de anga(are
X )regtirea interviului
Interviul de angajare reprezint@ cea mai important@ etap@ a procesului de
selec?ie. ,copul schimbului de informa?ii care are loc cu acest prilej este ocuparea
postului vacant de c@tre cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, Bn cel mai
scurt timp Ai pentru o perioad@ cCt mai lung@.
Trebuie selecta?i numai candida?ii care merit@ Bntr-adev@r s@ fie intervieva?i. "u cCt sunt
mai pu?ini candida?i, cu atCt vor putea fi programate Ai organizate mai bine interviurile,
acordCndu-se mai mult@ aten?ie fiec@ruia Bn parte.
'ajoritatea candida?ilor sunt angaja?i Ai nu pot lipsi de la serviciu. Deci
multe interviuri se vor desf@Aura dup@ orele de program.
Interviurile nu trebuie programate unul dup@ altul. De ceM Dn primul rCnd,
BntClnirea candida?ilor este jenant@ Ai poate impieta asupra performan?elor lor. Dn al
doilea rCnd, se poate BntCmpla ca, pentru a-Ai definitiva impresia despre candidat,
intervievatorul s@ aib@ nevoie la anumite interviuri de mai mult timp decCt Ai-a
programat. Dn al treilea rCnd, este util ca, dup@ fiecare interviu, s@ fie timp pentru
conturarea Ai consemnarea opiniilor despre candidat.
X Stabilirea ec*ipei de intervievatori
1n coleg care particip@ la interviu al@turi de intervievator poate ajuta la
alegerea celei mai bune strategii de intervievare Ai a celui mai bun candidat.
8)
/actorul uman >i performan:ele organiza:iei
"ine poate fi cooptat Bn echipa de intervievatoriM
F 1n reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru
pozi?iile de conducere.
F Qeful viitorului angajat. (cesta decide dac@ va putea lucra sau nu cu
candidatul respectiv Ai astfel se evit@ eventuale incompatibilit@?i.
F 1n coleg al viitorului angajat, din acelaAi compartiment sau dintr-un
compartiment cu care acesta va colabora Bndeaproape. +l cunoaAte bine
cerin?ele postului Ai poate aprecia ce candidat are cele mai multe dintre
calit@?ile necesare.
F ,uperiorul intervievatorului, mai ales cCnd acesta nu are suficient@
e3perien?@.
X Alegerea locului unde se va des"(ura interviul
/ocul stabilit trebuie s@ fie liniAtit, astfel BncCt candida?ii s@ se simt@ Bn
largul lor. *ropriul birou al intervievatorului trebuie evitat, cu e3cep?ia situa?iei
cCnd candidatul lucreaz@ deja Bn compania respectiv@. Trebuie s@ i se e3plice clar
candidatului cum se poate ajunge la locul interviului.
X Aranjarea ncperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care func?ioneaz@,
telefoane care pot suna, prea multe hCrtii. Trebuie bine aerisit@ camera Ai Bnc@lzit@
optim.
,caunele influen?eaz@ atmosfera Bn care se desf@Aoar@ interviul. ,caunele
prea Bnalte sunt incomode, cele prea joase contribuie la creAterea emo?iilor
candida?ilor. +le vor fi amplasate Bn func?ie de natura interviului
F (Aezarea scaunelor la p@r?i opuse ale a mesei d@ o tent@ rece Ai oficial@
interviului. + propice interviului condus de un grup de intervievatori, care
are un caracter oficial.
F (Aezarea lor astfel BncCt intervievatorul Ai candidatul s@ poat@ sta al@turi,
ofer@ senza?ia unei atmosfere neoficiale.
X Condiii optime de des"(urare
"rearea unor conditii optime fac interviul mai eficient, dar mai mult, candidatul BAi va
forma oimpresie favorabil@ despre intervievator Ai compania pe care o reprezint@. De aceea
F Intervievatorul trebuie s@ fie odihnit, pentru a fi bine dispus Ai a avea
spiritul de observa?ie Ai percep?iile clare.
F "andida?i nu trebuie s@ aAtepte prea mult Bn anticamer@.
F Dntreruperile nu sunt permise.
F # secretar@ dibace poate s@-l ajute pe candidat s@ se rela3eze, dar nu numai
atCt, poate s@-i observe Ai s@ v@ Bmp@rt@Aeasc@ unele reac?ii pe care Ai le
re?ine Bn prezen?a intervievatorului.
F "andidatul trebuie invitat Bn birou de c@tre intervievator personal, Ai
condus de acesta Bn acelaAi loc, dup@ terminarea lui.
F Trebuie invitat s@ se aAeze, indicCndu-i-se locul.
F I se ofer@ cafea, ap@ sau suc.
F "andidatul s@ nu vad@ noti?ele intervievatorului.
82
X Strategia de intervievare
"Cnd interviul a fost precedat de teste de cunoAtin?e Ai aptitudini tehnice
specifice postului, intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului. Dac@ nu i s-a verificat Bns@ nivelul cunoAtin?elor tehnice, trebuie
neap@rat f@cut acest lucru.
Dac@ postul presupune munca Bn condi?ii de stres, stilul adoptat trebuie s@
fie agresiv, pentru a se vedea cum reac?ioneaz@ candidatul.
Stilurile de interiu pe care pot fi utilizate sunt urm@toarele
F Interiu faptic. ,e concentreaz@ asupra ac?iunilor candidatului,
personalitatea sa fiind mai pu?in important@.
F Interiu situa:ional. (re ca scop testarea capacit@?ii angajatului de a face
fa?@ situa?iilor deosebite. Dntreb@rile trebuie s@ fie deschise, de genul L"e
a?i face dac@SJ
F De confruntare. 1rm@reAte comportamentul candidatului Bn condi?ii de
stres. Intervievatorul trebuie s@ fie insinuant, dur, Ai s@ pretind@ c@ nu are
Bncredere Bn informa?iile prezentate Bn "6, referitor la evolu?ia
profesional@.
F Te,nic. 1rm@reAte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. ,e
concepe un test practic, Bn func?ie de post. 0ie c@ este vorba de mCnuirea
unui anumit softVare, fie c@ i se cere candidatului s@ e3plice cum va vinde
un produs sau un serviciu.
X Coninutul interviului
Dn general, interviul cuprinde urm@toarele p@r?i
F Introducere% Bn care se face o prezentare a companiei Ai a postului.
(ceasta poate lipsi Bn interviul de confruntare.
F Hntre!9ri >i r9spunsuri menite a l@muri eventuale neclarit@?i din "6.
F O inestigare a caracterului >i calit9:ilor personale ale candidatului.
F Hnc,eierea% Bn care i se ofer@ candidatului posibilitatea de a pune Bntreb@ri
Ai de a primi e3plica?ii Bn leg@tur@ cu ceea ce urmeaz@.
X +ltimele detalii, nainte de interviu
Intervievatorul trebuie s@ fac@ o impresie bun@ fiind, pe parcursul
interviurilor, el este ambasadorul companiei pe care o reprezint@. Trebuie s@ fie natural,
politicos, Bngrijit Bmbr@cat Ai aranjat Ai, mai ales, sigur pe sine. +l va ajunge cu 4 &
)9 minute mai devreme Ai va verifica dac@ Atie Ai are tot ce trebuie. ,e va concentra
cCteva minute, pentru a fi Bn form@. 6a cunoaAte toate detalii despre companie Ai va
avea chiar rapoarte anuale sau cataloage de prezentare.
6a recapitula informa?iile importante pe care va trebui s@ le furnizeze.
F "are sunt cerin?ele postuluiM
F "ui Bi este subordonatM
F Implic@ munca peste programM
F "e perspective de promovare ofer@ postulM
-a ora stabilit, l va invita pe candidat s intre n camer, pentru interviu.
87
X Des"(urarea interviului
*rimele momente sunt e3trem de importante, BntrucCt atunci se formeaz@
prima impresie. To?i candida?ii vor fi BntCmpina?i cu considera?ie. Intervievatorul se
va prezenta, rostindu-Ai clar numele Ai func?ia. Dac@ Bn camer@ se mai afl@ alte
persoane, se fac prezent@rile, e3plicCnd c@ motivul prezen?ei lor este o mai mare
obiectivitate Bn evaluarea final@.
"andidatul va fi invitat s@ ia loc, indicCndu-i-se unde s@ se aAeze Ai
oferindu-i-se o b@utur@ r@coritoare sau o cafea, mai ales dac@ e cald sau dac@ vine
de la drum.
,e va face o prezentare a companiei, evolu?iei ei, politicii de personal Ai
motivului angaj@rii. ,e va descrie importan?a postului Ai cerin?ele sale.
X .ntrebri "ormulate cu ocazia interviului
-umai prin Bntreb@ri concrete, potrivite postului care trebuie ocupat se pot
ob?ine informa?iile necesare. Dntreb@rile trebuie s@ aib@ la baz@ "6-ul, formularul
tip Ai fiAa criteriilor de selectare.
F Dntreb@rile introductive vor fi mai uAoare, pentru a-i permite candidatului
s@ se rela3eze.
F ,e vor formula Bntreb@ri deschise, pentru a se evita r@spunsurile LdaJ<LnuJ.
(cestea Bncep astfel J"umMJ, J"CndMJ, J1ndeML ,e vor putea testa astfel
aptitudinile de comunicare ale candidatului.
F ,e vor utiliza Bntreb@rile Bnchise numai pentru a clarifica Bn pu?ine cuvinte
anumite chestiuni de e3emplu, L*ute?i Bncepe lucrul pe ) martieMJ.
F -u se utilizeaz@ Bntreb@ri ipotetice sau Bntreb@ri capcan@.
Dntreb@rile trebuie s@ vizeze Aapte direc?ii
F Actiit9:ile curente. %eprezint@ un e3celent subiect pentru deschiderea
discu?iei, care Bi va rela3a pe candida?i.
F Rela:iile de munc9. (jut@ la formarea impresiei despre capacitatea lor
emo?ional@, posibilitatea de a face fa?@ solicit@rilor Ai de a coopera.
F Educa:ia% realiz9rile >i e>ecurile personale. 6or ar@ta cCt sunt de
preg@ti?i, de fle3ibili Ai dornici de a Bnv@?a. -u trebuie uitat c@ intervievatul
va avea tendin?a s@-Ai e3agereze realiz@rile.
F Interese personale. ,unt acestea complementare postului sau pot ocupa
prea mult din timpul candidatuluiM
Recrutarea >i selec:ia resurselor umane
F Pro!leme personale. + necesar@ mult@ diploma?ie pentru a le aduce Bn
discu?ie Ai trebuie abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea
profesional@.
F 2otie pentru care dore>te s9 o!:in9 postul. 6@ pute?i da seama dac@
persoana Ai-a dorit Bntr-adev@r acest tip de post, sau ar face orice pentru a
cCAtiga bani.
F Orientarea spre clien:i% atitudinea atent@ Ai prevenitoare fa?@ de aceAtia,
prin disponibilitatea de a-i asculta Ai a-i Bn?elege. *osibilitatea de a le
identifica sau chiar anticipa nevoile Ai de a ac?iona cu tenacitate pentru
satisfacerea lor.
Intervieva?ii vor fi ruga?i s@ r@spund@ la Bntreb@ri din care s@ reias@ dac@ are
aptitudini, cum ar fi
88
F +apacitatea de adaptare% calitatea de a r@mCne eficien?i Bn medii diferite,
avCnd responsabilit@?i diferite Ai al@turi de oameni diferi?i.
F +apacitatea de analiz9, capacitatea de a identifica informa?iile relevante
Ai rela?iile dintre acestea dintr-o mul?ime de date.
F Aptitudini organizatorice
F Puterea de decizie
F Aptitudinea de a fi socia!il
F Aptitudinile de comunicare. (ptitudinile de comunicare verbal@ sunt
evidente Bn timpul interviului. Dntreba?i despre aptitudinile sale scrise. (u
avut ocazia s@ scrie rapoarteM
F Alte aptitudini. Ini?iativ@, integritate, energie, creativitate, prezentare,
negociere etc.
,e va utiliza o list@ de verificare pentru a nu uita nici o Bntrebare.
%@spunsurile la Bntreb@ri vor ajuta Bn evaluarea candidatului.
X /valuarea candidatului
*rin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dac@ va putea sau nu s@-Ai
rezolve Bndatoririle. ,e vor cere detalii despre educa?ie, e3perien?@ profesional@,
aptitudini. ,e vor nota aspectele pozitive sau negative neconsemnate Bn "6, care au
reieAit din discu?ia purtat@ de ce apar inconsecven?e Bn "6, ce a f@cut candidatul
cCnd nu a lucrat.
-u se vor pune Bntreb@ri personale, neimportante pentru post. Trebuie Bns@
verificat dac@ acel candidat poate Ai este dispus s@ c@l@toreasc@ Bn afara oraAului sau
s@ lucreze peste program. (titudinea natural@ Ai prietenoas@ a intervievatorului este
e3trem de important@. +l va urm@ri dac@ persoana cu care discut@ este la fel. ,e va
asigura c@ respectivul candidat corespunde culturii Bntreprinderii Ai cerin?elor
postului. Dac@ este individualist Ai compania se bazeaz@ pe lucrul Bn echip@, evident
nu este potrivit.
(scultarea activ@ va Bncuraja dialogul. Intervievatorul va vorbi pu?in, fiind
atent la nuan?e care pot ascunde detalii importante. DAi va p@stra cump@tul cCnd
candidatul devine prea timid sau se aprinde prea tare. 6a fi politicos Ai r@bd@tor Ai
nu va da semne de plictiseal@. 6a urm@ri candidatul pentru a-i ghici atitudinea din
gesturi Ai pozi?ie. 6a observa dac@ limbajul trupului este diferit de cel verbal.
X .nc*eierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dac@ are Bn fa?@ un
candidat valoros sau unul nepotrivit postului.
Dn primul caz, Bl va Bncuraja s@ pun@ Bntreb@ri, preg@tindu-se s@ r@spund@.
,e va interesa cCt de repede poate p@r@si serviciul actual. Dl va anun?a dac@ Bl va
mai chema la un alt interviu, ce paAi va mai avea de parcurs, cu cine se va BntClni.
,au va preciza cCnd Bi va da r@spunsul. -u Bi va spune la sfCrAitul interviului c@
postul este sau nu al lui. Dl va anun?a cC?i candida?i mai sunt, dac@ este Bntrebat.
Dn al doilea caz, va trage concluziile, mul?umindu-i, Ai va Bncheia.
/a sfCrAitul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mCna cu
candidatul, Bl va conduce la locul unde l-a BntCmpinat Ai BAi va lua r@mas bun.
0egizarea interviului profesionist
84
Hnainte de toate crea?i o atmosfer@ confortabil@ Ai Bnchide?i telefonulP
%. 0ntroducerea$
*rezenta?i-v@ tuturor participan?ilor la interviu (nume, func?ie,...)
#feri?i un mic LcuprinsJ despre structura interviului
2. )rezentarea personal a candidatului$
"andidatul va prezenta aspectele importante din afara "6 -ului
Intervievatorul pune Bntreb@ri legate de "6 (caut@ Lpetele albeJ din "6)
1. /&plicarea poziiei$
'anagerul direct postului ofer@ o scurt@ descriere a postului, e3plic@ principalele cerin?e Ai
informa?ii despre echip@, colegi Ai posibilele probleme ale postului (e3 nevoia de a c@l@tori)
2. .ntrebri ale intervievatorului$
Dntreb@ri care vizeaz@ competen?ele (6ezi L+3plorarea "ompeten?elor)
3. 'inistudiu de caz$
Dac@ se potriveAte, e3emplu pentru posturile de marGeting, rela?ii cu publicul, vCnz@ri.
0olosi?i un caz real din afara portofoliului de care se leag@ postul.
#feri?i informa?ii detaliate despre caz numai dac@ sunte?i Bntreba?i de candidat
4. .ntrebri puse de candidai$
'anagerul de linie ar trebui s@ r@spund@ la toate Bntreb@rile despre profilul postului Ai mai ales
la cerin?ele sale, cu sinceritate
'anagerul de resurse umane ar trebui s@ r@spund@ la Bntreb@ri generale, de e3emplu legate de
instruire Ai dezvoltare, de cultur@, de ore de munc@, de beneficii, etc.
5. 0temi administrativi$
Important pentru clarificare data posibil@ de Bncepere, salariul (minim de la care se pleac@),
dac@ va fi necesar@ mutarea Bn alt@ localitate, etc.
6. )roceduri viitoare$
#feri?i detalii despre viitoarele proceduri de selec?ie, informa?ii concrete despre termene Ai
?ine?i-v@ de promisiune
-.1.5 Testele "testarea psi,o'sociologic9 si testarea poten:ialului profesional a
candidatului#
Testele utilizate pentru selectarea candida?ilor sunt de mai multe tipuri
1este de cunotine, Bn care se determin@ capacitatea candidatului de a face
fa?@ postului din punct de vedere tehnic, fie c@ este vorba de mCnuirea unui
echipament sau a computerului, fie c@ se cere e3pertiz@ Bn proiectare.
1este de aptitudini i potenial determin@ capacitatea candidatului de a-Ai
BnsuAi noi cunoAtin?e Ai aptitudini, verificCnd memoria, de3teritatea, logica,
posibilitatea de a lucra cu cifre etc.
85
1este de personalitate i psihologice care determin@ capacitatea
candidatului de a se obiAnui cu cerin?ele postului Ai cultura organiza?iei.
1este medicale, strict legate de cerin?ele postului Ai realizate de preferin?@
de cabinete agreate de angajator.
Testele trebuie administrate de specialiAtii Bn resurse umane, Bn colaborare
cu psihologi, juriAti Ai medici, Bn func?ie de bugetul companiei. %ezultatele sunt
confiden?iale. # dat@ adoptate, trebuie aplicate cu consecven?@. -u pot reprezenta
niciodat@ singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare Bn
structurarea interviului de angajare Ai Bn definitivarea listei scurte a candida?ilor
care vor fi intervieva?i.
2etoda testelor
Testul poate fi definit ca o Lprob@ standardizat@, vizCnd determinarea cCt mai e3act@ a gradului
de dezvoltare a unei BnsuAiri psihice sau fiziceJ Y5Z.
De fapt sunt incluse Bn aceast@ categorie de metode dou@ metode distincte de evaluare
psihologic@ testele propriu-zise Ai chestionarele de personalitate. ,ub aspect psihometric Bns@
ele se suprapun, fapt pentru care chestionarul de personalitate mai este denumit Ltest de
comportament tipic
1. Testele de aptitudini
'odelul teoretic utilizat cel mai frecvent Bn evaluarea aptitudinilor care stau la baza
competen?elor tehnice (savoir-faire) este cel al structurii ierarhice a aptitudinilor profesionale
elaborat de 6ernon.
Testele de aptitudini care Bi corespund Ai-au dovedit pe deplin utilitatea Bn practica
selec?iei personalului. ,tudiile de meta & analiz@ demonstreaz@ c@ acestea Bmpreun@ cu testele
situa?ionale sunt cele mai precise instrumente de predic?ie a performan?elor profesionale.
1tilizarea testelor de aptitudini specifice se recomand@ numai dac@ pe baza analizei de
post se constat@ c@ aceste aptitudini joac@ un rol cheie Bn activitatea profesional@ propriu-zis@
sau Bn achizi?ia de competen?e necesare acestei activit@?i.
-. Testele situa:ionale
Ideea de baz@ a testelor situa?ionale const@ Bn a reconstrui Bn miniatur@ o sarcin@ care
con?ine elementele cheie ale unui post. Testele situa?ionale sunt eAantioane de munc@. +le nu
au la origine cercet@ri care s@ defineasc@ conceptele m@surate, ci sunt Lprobe pe m@sur@J
construite pe baza unei analize riguroase a posturilor.
(ceast@ coresponden?@ direct@ Bntre caracteristicile sarcinilor Ai cele ale postului confer@
testelor situa?ionale cel pu?in dou@ avantaje capacitate de predic?ie la nivelul testelor de
aptitudini, uneori superioar@ Ai o mai bun@ acceptare de c@tre Bntreprindere Ai candida?i.
Testele situa?ionale prezint@ Bns@ Ai o serie de dezavantaje care le reduc aria de
aplicabilitate. Dn primul rCnd la construc?ia lor trebuie s@ se ?in@ cont de specificitatea postului
Ai a conte3tului. 'ajoritatea detaliilor conte3tului nu sunt Bns@ valabile pentru alte tipuri de
posturi. -u se poate vorbi deci de generalizarea validit@?ii unui test situa?ional. Din acest motiv
un test situa?ional va fi folosit numai cCnd acesta poate fi aplicat pe o popula?ie numeroas@ de
acelaAi tip (e3. militari, func?ionari guvernamentali, s.a.).
8;
# alt@ problem@ const@ Bn faptul c@ testul poate dezavantaja candida?ii care nu sunt
familiariza?i cu conte3tul postului. De asemenea, specificitatea situa?iilor testului nu permite
evaluarea polivalen?ei candida?ilor, caracteristic@ important@ ast@zi.
1. 7estele 8inbas9et:
,e adreseaz@ Bn special pozi?iilor de management Bn care Lmunca scris@J constituie o
component@ important@ a rolului.
2laborarea unui test 3in bas4et5 presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
ancheta asupra documentelor ce vizeaz@ munca persoanelor care ocup@ postul respectiv
alegerea Ai elaborarea elementelor testului (rapoarte de Aedin?@, scrisori, note telefonice,
etc.! acestea vor compune LcoAul curieruluiJ)
elaborarea principiilor Ai sistemului de notare Bn func?ie de competen?ele vizate (e3emplu
comunicare scris@, capacitate de organizare, ini?iativ@, spirit de decizie, delegare,
fle3ibilitate).
Testul Lin basGetJ este un bun predictor pentru succesul Bn management, Bns@ este foarte
costisitor. ,itua?ia test nu este reproductibil@, se poate aplica individual, iar construc?ia testului
cCt Ai evaluarea rezultatelor dureaz@ mult timp.
2. 7estele de grup
,e adreseaz@ Bn principal competen?ei sociale a individului . Deci obiectivul testului
este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra Bn grup, Bn acest caz sarcina propriu-zis@
fiind doar prete3tul anim@rii grupului. +a poate fi aleas@ astfel BncCt s@ nu dezavantajeze nici
un membru al grupului dar se poate utiliza Ai o variant@ competitiv@ Bn care avantajul unuia nu
se poate realiza decCt Bn detrimentul altora. #bserva?iile asupra comportamentului membrilor
grupului sunt efectuate de evaluatori forma?i care utilizeaz@ metode de notare prestabilite.
%ezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate Bn literatura de specialitate. ,-
a constatat, de e3emplu, stabilitatea comportamentelor individuale Bn condi?ii de modificare a
compozi?iei grupului.
3. ;ocurile de rol
[ocurile de rol permit observarea comportamentului Bntr-o situa?ie de interac?iune
social@ asem@n@toare celor care caracterizeaz@ postul vizat. 1nul din cele mai cunoscute jocuri
de rol este LBntClnirea cu un client nemul?umitJ. %olul clientului este jucat de obicei de un
LcompliceJ instruit Bn prealabil. *entru aceasta trebuie cunoscute bine e3igen?ele postului Ai s@
se defineasc@ clar obiectivele jocului de rol Ai dimensiunile comportamentului care vor fi
evaluate. *rincipalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme, comunicarea oral@ Ai
rela?iile interpersonale.
4. )rezentrile orale
(cestea pot fi cu tem@ aleas@ liber de candidat, cu tem@ aleas@ dintr-o list@ prestabilit@ sau cu
tem@ impus@. *rincipalele dimensiuni vizate sunt comunicarea oral@, organizarea Ai
stabilitatea emo?ional@.
5. )rezentrile scrise
%eprezint@ varianta scris@ a testului precedent. 1neori i se cere candidatului s@ preg@teasc@ pe
un num@r limitat de pagini o descriere a postului s@u.
82
G. +,estionarele de personalitate
"hestionarele sau inventarele de personalitate, deAi similare cu testele de aptitudini din
punct de vedere al principiilor de construc?ie se deosebesc de acestea Bntr-un punct esen?ial.
%@spunsurile date de subiec?i nu se bazeaz@ pe informa?ii verificabile din e3terior de unde Ai
principala problem@ care se pune cu privire la utilizarea lor Bn selec?ia personalului-
posibilitatea denatur@rii deliberate a r@spunsurilor.
1. +osturi de recrutare
Dn decursul recrut@rii, mai multe persoane din firm@ sau din afara ei au rol efectiv Ai consacr@ un
timp procesului. (nsamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. +le iau Bn considerare trei
elemente
A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate avCnd Bn vedere
salariile Ai celelalte cheltuieli sociale.
a& timpi ai personalului operaional (Aefi imediat superiori ai posturilor vacantate Ai secretari
care stabilesc BntClniri Ai test@ri de prob@, A.a.), ai colegilor, ai viitorilor subordona?i sau altor
Aefi din cadrul firmei.
b& timpi ai angajailor din compartimentul de personal
- specialiAti Bn recrutare (recrutori, Aefi de serviciu antrena?i, secretare, psihologi, tehnicieni
A.a.)
- servicii administrative (Aef de serviciu, angaja?i)
- servicii medicale Ai sociale (medici, infirmieri, asisten?i sociali,etc)
- specialiAti Bn salarizare Ai calificare
- specialiAti Bn promovare,evaluare Ai gestiune previzional@
c& timpi ai altor servicii funcionale - control al bugetelor# serviciul contabilitate# organizare#
planificare# informatic
#. Costuri legate de c*eltuieli direct "acturate anun?uri, tarife -comisioane pentru cabinete de
consultan?@, cheltuieli de c@l@torie pentru recrutori Ai candida?i, folosirea unui birou de primire-
protocol.
(ceste cheltuieli pot fi importante. (stfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile
unui anun? Bn revista "apital reprezint@ )9-29O din salariul anual Ai tarifele pentru cabinetele de
consultan?@ reprezint@ )2-29O.
C. Costuri legate de "uncionarea administrativ a serviciilor de recrutare cheltuieli Bn
domeniul medical, papet@rie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru s@li, amortismente.
-. +osturi de adaptare
"ostul de recrutare analizat anterior nu este decCt o parte din costul de intrare Bn firm@ a unei noi
persoane. ,tudiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,adaptare.
#dat@ angajat@ persoana, indiferent de firm@ sau post, parcurge trei etape
a) "aza de in"ormare debuteaz@ cu intrarea persoanei Bn firm@ Ai corespunde perioadei pe care
noul venit o consacr@ punerii sale la punct cu datele l@sate de predecesor sau de serviciu,
prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca Ai informarea cu privire la firm@ Ai la postul
ocupat. Durata acestei faze poate fi pBn@ la o lun@, timp Bn care persoana joac@ un rol pasiv.
8=
b) "aza de nelegere a meseriei pe teren. -oul sosit Bncepe s@ lucreze pentru ceea ce a fost
angajat. +3ist@ un anumit timp pBn@ cCnd acesta BAi va practica meseria f@r@ s@ fac@ greAeli
sau f@r@ s@ solicite ajutor.
c) "aza aportului personal. "Cnd noul angajat a c@p@tat e3perien?@ suficient@ pentru a reflecta
critic la munca sa Ai are ini?iativ@, atunci se vor constata Ai primele rezultate efective ale
activit@?ii sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor Ai anume
salariul afectat noului angajat
consumul mare de materii prime Ai erorile de rodare. '@surarea acestui sub-randament este
destul de dificil de f@cut pentru un post care solicit@ creativitate Ai inteligen?@.
Timpul non productiv este un indicator e3celent pentru a compara diferitele politici de adaptare.
De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creAterii eficacit@?ii
Bn perioada de familiarizare.
0irmele preocupate de utilizarea performant@ a resurselor umane utilizeaz@ raportul cost
de adaptare < cost de recrutare Bn scopul determin@rii condi?iilor Bn care eforturile de recrutare pot
devini eficiente.
Integrarea profesionala a noului salariat
Integrarea profesional@ este, de regul@, o faz@ ulterioar@ angaj@rii. Dn aceast@ perioad@.
angaja?ii trebuie s@ fie conduAi, Bndruma?i Ai monitoriza?i de c@tre Aeful direct, de c@tre
delegatul acestuia sau de c@tre managerul de carier@. (ngajatul trebuie s@ primeasc@
informa?ii detaliate privind
\legisla?ia muncii!
\prevederile %egulamentului de organizare Ai func?ionare (%#0) adoptat de
organiza?ie!
\prevederile %egulamentului de ordine interioar@ (%#I)!
\obiectivele organiza?iei!
\schema structural@ Ai func?ional@ a organiza?iei!
\procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice!
\caracteristicile compartimentului Ai ale locului de munc@!
\structura colectivului de lucru!
\atribu?iile generale ale postului!
\fiAa postului.
Integrarea profesional@ are implica?ii de ordin psihologic, sociologic Ai administrativ.
(stfel, printre scopurile integr@rii profesionale pot fi men?ionate familiarizarea cu noile
condi?ii de munc@, stabilirea regimului normal de comunicare Bntre noii angaja?i Ai ceilal?i
salaria?i, crearea unei atmosfere de siguran?@ pentru cei intra?i Bn sistem Ai, mai dificil de
realizat, realizarea coeziunii sociale.
%esponsabilitatea integr@rii profesionale revine Aefului direct, managerului de carier@
sau, Bn lipsa acestuia, specialiAtilor departamentului resurselor umane Ai responsabilului cu
problemele privind protec?ia Ai securitatea muncii
49
Responsa!ili Atri!u:ii
"onduc@torul locului de munc@
\*rezentarea compartimentului de munc@
\*rezentarea colectivului de lucr@tori
\*rezentarea programului de lucru
\*rezentarea regulilor Ai procedurilor specifice
\*rezentarea fiAei postului
\*rezentarea drepturilor Ai Bndatoririlor
\+valuarea sistematic@ a realiz@rilor privind e3ercitarea profesiei
'anagerul de carier@
\*rezentarea oportunit@?ilor privind cariera
\*rezentarea unei schi?e de plan privind cariera
\*rezentarea cone3iunilor Ai mijloacelor de comunicare pentru perfec?ionarea profesional@
\+valuarea sistematic@ a realiz@rilor privind integrarea
,pecialistul departamentului resurselor umane
\*rezentarea organiza?iei (obiective, structur@, func?ii, reguli generale etc.)
\*rezentarea %egulamentului de organizare Ai func?ionare (%#0)
\%ezentarea %egulamentului de ordine interioar@ (%#I)
\*rezentarea drepturilor Ai Bndatoririlor de ordin general
\,emnarea unui proces verbal prin care angajatul se oblig@ s@ respecte prevederile celor dou@
regulamente
\Dntocmirea Ai semnarea contractului individual de munc@
\Dnscrierea angajatului Bn statul de func?ii
\Dnscrierea angajatului Bn statul de plat@
\Dntocmirea carnetului de munc@
%esponsabilul compartimentului de protec?ie a muncii
\*rezentarea organiza?iei din punctul de vedere al atribu?iilor specifice
\*rezentarea prevederilor legale privind protec?ia Ai securitatea muncii
\(sistarea angajatului Bn timpul studierii de c@tre acesta a prevederilor privind protec?ia
muncii
\6erificarea BnsuAirii de c@tre angajat a prevederilor privind protec?ia muncii
\"ertificarea BnsuAirii de c@tre angajat a prevederilor privind protec?ia muncii
*rintre atribu?iile directe ale Aefului de serviciu sau ale managerului de carier@ legate
de integrarea angajatului trebuie s@ se reg@seasc@ Ai urm@toarele activit@?i Ai atitudini 79
\s@ Bi adreseze ur@ri de bun venit Bn organiza?ie!
\s@ Bi ofere o descriere am@nun?it@ a compartimentului Ai a locului de munc@!
\s@ Bi prezinte echipamentele cu care va lucra Ai fiAele tehnice ale acesora!
'anagementul resurselor umane
\s@ Bi ofere informa?ii privind colaborarea cu colegii din acelaAi compartiment Ai cu
cei din compartimentele cu care se afl@ Bn raporturi de munc@!
\s@ Bi dea l@muriri asupra programului de lucru, asupra pauzelor de mas@ Ai de
odihn@!
\s@ Bi dea l@muriri asupra situa?iilor Bn care programul de lucru poate suferi abateri!
\s@ Bi dea l@muriri asupra modului Bn care, dac@ angajatul trebuie s@ p@r@seasc@ de
urgen?@ locul de munc@, se face predarea & preluarea lucrului de c@tre alt angajat!
\s@ Bi dea l@muriri asupra Bnregistr@rii timpului lucrat Ai asupra monitoriz@rii
4)
activit@?ilor!
\s@ Bi comunice care este modalitatea de plat@ a salariului!
\s@ Bi dea l@muriri asupra sanc?iunilor care se aplic@ Bn cazul Bnregistr@rii abaterilor
tehnologice!
\s@ Bi dea l@muriri asupra sanc?iunilor care se aplic@ Bn cazul Bnregistr@rii abaterilor
disciplinare!
\s@ Bi dea l@muriri asupra facilit@?ilor de care poate beneficia!
\s@ Bl informeze care sunt mijloacele prin care se poate adresa superiorilor!
\s@ Bl determine pe salariat s@ semneze protocolul (inclus eventual Bn contractul
individual de munc@) referitor la confiden?ialitatea anumitor aspecte legate de
organiza?ie, de locul de munc@, de anumite activit@?i sau documente!
\s@ Bl determine pe salariat s@ semneze protocolul (inclus eventual Bn contractul
individual de munc@) referitor la concuren?a neloial@!
\s@ Bi prezinte planul de perspectiv@ privind promovarea!
\s@ Bi prezinte lista telefoanelor Ai lista adreselor e-mail cuprinzCnd salaria?ii cu
care angajatul va intra Bn contact!
\s@ Bi prezinte setul formularelor de lucru!
\s@ Bi prezinte regulamentul de organizare Ai func?ionare a organiza?iei (%#0) Ai
regulamentul de ordine interioar@ (%#I).
Informa?iile de mai sus trebuie prezentate gradual, Bn func?ie de importan?a lor, de
e3perien?a Bn munc@ a noului angajat Ai de caracteristicile locului de munc@.
*entru ca integrarea angajatului la locul de munc@ s@ nu fie stresant@, salaria?ii mai
vechi trebuie s@ fie cooperan?i, calmi Ai aten?i! Aeful compartimentului nu Bi poate cere
angajatului s@ rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect Ai f@r@ ezitare problemele
care Bi revin. ,e dovedeAte c@ trebuie s@ i se dea posibilitatea angajatului de a-Ai e3prima
dorin?ele, nel@muririle, incertitudinile, suspiciunile A.a. Dialogul Aef ierarhic&angajat
reprezint@ singura cale pentru apropierea acestuia de organiza?ie. -oului venit nu trebuie s@ i
se dea de Bn?eles c@ a fost acceptat Bn cadrul firmei ci c@, prin propria valoare, Ai-a dobCndit
statutul respectiv.
'otivatia salariatilor
( motiva oamenii Bn munca lor Bnseamn@ a-i r@spl@ti b@neAte Ai a le acorda alte
facilit@?i pentru contribu?ia lor la progresele organiza?iei prin ini?iativ@ Ai efort. *e de alt@
parte, a motiva Bnseamn@ a dezvolta Bn om sentimentul Bmplinirii sale profesionale Ai sociale.
Tradi?ional, salariul reprezint@ principala cale de motivare a personalului dar, de regul@,
oamenilor le sunt necesare Ai alte nevoi sau Aanse de e3primare nevoia de a Bnv@?a prin
munc@, nevoia de a cunoaAte natura Ai societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca
profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
0actorii motivatori, e3clusiv pecuniari, care ar putea spori valoarea subiectiv@ a
muncii, ?inCnd cont de particularit@?ile situa?iilor Ai persoanelor asupra c@rora managerii
firmelor performante se concentreaz@, sunt 79 aprecierea reuAitei salaria?ilor, informarea
permanent@ asupra performan?elor organiza?iei, stabilirea obiectivelor profesionale care s@
incite, Bncurajarea ini?iativei, statuarea unui climat de lucru Bn echip@, m@rirea gradului de
autonomie Ai de decizie a colectivelor de lucru, atragerea de personal supradotat A.a. Dintre
aceAti factori, recunoaAterea reuAitei individuale Ai Bncurajarea comunic@rii la locul de munc@
sunt determinante Bn ob?inerea particip@rii performante a salaria?ilor.
42
Dup@ natura lor, factorii motiva?ionali pot fi pozitivi sau negativi.
'otiva?ia pozitiv@ se produce atunci cCnd se asociaz@ Bn mod direct rezultatele muncii
cu atitudinea fa?@ de munc@ a individului! managerii utilizeaz@ un Bntreg set de mijloace
pentru a induce o motva?ie pozitiv@ recompense b@neAti Ai materiale, garan?ii privind locul de
munc@, acordarea unor titluri, acordarea Bncrederii, urmat@ de delegarea de competen?e, lauda
Ai mul?umirea manifest@.
'otiva?ia negativ@ este bazat@ pe amenin?are, pedeaps@, blam, amenzi etc. (plicarea
acestor mijloace trebuie s@ fie limitat@, pentru c@ e3ist@ o serie de aspecte care fac ca eficien?a
lor s@ fie redus@
\sanc?iunile au efecte motiva?ionale sc@zute pentru c@ sunt cosiderate de c@tre
salaria?i ca fiind e3agerate!
\sanc?iunile nu pot fi aplicate, Bn mod obiectiv, cu aceeaAi intensitate pentru
indivizi afla?i Bn situa?ii diferite dar care au greAit Bn aceeaAi m@sur@!
\aplicarea frecvent@ a sanc?iunilor statueaz@ o stare de tensiune!
\organiza?ia nu se poate dezvolta pe o cultur@ cu valen?e negative.
,-a demonstrat c@ aplicarea factorilor motiva?ionali negativi a condus, sistematic, la
diminuarea performan?elor profesionale ale indivizilor! rezultatele aAteptate au fost ob?inute
numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.
0actorii care determin@ satisfac?ia muncii pot fi clasifica?i astfel
\motiva?ii economice Ai profesionale!
\motiva?ii sociale!
\motiva?ii legate de autorealizare!
\motiva?ii psihologice!
\motiva?ii psiho-sociale.
'otiva?iile economice Ai profesionale (simulentele economice) cuprind salariul,
primele, participarea la profit, acordarea creditelor, e3isten?a unui sistem privind asigur@rile
de s@n@tate, facilit@?ile privind dezvoltarea carierei, asigurarea compatibilit@?ii dintre
calificarea, competen?ele Ai abilit@?ile salariatului Ai caracteristicile locului de munc@ etc.
(sigurarea nevoilor primare<fiziologice poate fi uAor satisf@cut@ prin acordarea salariilor care
s@ acopere cheltuielile legate de hran@, Bmbr@c@minte, locuin?@, transport A.a. # alt@ parte a
salariului trebuie s@ acopere cerin?ele legate de securitatea individului men?inerea s@n@t@?ii Ai
a capacit@?ii de munc@. *rin nevoia de securitatea se Bn?elege asigurarea creAterilor salariale Bn
raport cu rata infla?iei, dar Ai asigurarea stabilit@?ii locului de munc@. 0irmele care nu pot ?ine
pasul cu fluctua?iile puterii de cump@rare vor pierde din personal! oamenii sunt motiva?i,
evident, de managementul care Bi protejeaz@ fa?@ de conjunctura negativ@ a pie?ei. *atronul
este responsabil de asigurarea condi?iilor optime de munc@, de asigurarea unui cadru Ai unui
program de lucru care s@ nu conduc@ la epuizarea capacit@?ii de munc@ sau la accidente.
'otiva?iile sociale ?in cont de faptul c@, Bn cadrul organiza?iei, salariatul apar?ine unui
colectiv care desf@Aoar@ activit@?i dup@ anumite reguli Ai Bn care sunt statuate anumite ierarhii.
"a urmare, motiva?ia (pozitiv@ sau negativ@) este determinat@ de felul Bn care salariatul
percepe rela?iile de munc@, de gradul Bn care acesta le recunoaAte Ai de modul Bn care acestea
sunt aplicate. ,alariatul este mai sensibil la aprecierile sau la reproAurile egalilor lui, ale
colegilor, decCt la cele e3primate de superiori. (cest domeniu trebuie Le3ploatatJ de
manageri grupelor de lucru trebuie s@ li se dea autonomie relativ@, atCt Bn ceea ce priveAte
nivelul deciziilor cCt Ai al controlului.
'otiva?iile legate de autorealizare (factori motiva?ionali intrinseci) pot fi atinse dac@
toate celelalte nevoi (fiziologice<primare, de securitate Ai sociale) au fost deja asigurate.
47
"rearea cadrului propice ini?iativei Ai manifest@rii talentului, permite individului s@ se
autodep@Aeasc@, s@ dea dovad@ de creativitate, s@ realizeze activit@?i performante. ,timulentele
de natur@ psihologic@ conduc la creAterea interesului pentru carier@ Ai m@resc gradul de
ataAament al individului fa?@ de organiza?ie.
'otiva?iile psihologice se refer@ la constatarea c@, Bn timp, individul trece, din punct
de vedere biologic Ai intelectual, prin diferite etape de evolu?ie. *sihic, omul se schimb@ de la
un moment la altul Ai, ca urmare, mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile Bn timp, Bn
func?ie de conjunctura economic@, social@, cultural@ etc.
'otiva?iile psiho-sociale . "a factori motiva?ionali satisfac?iile legate de apartenen?a la
grup, dorin?a indivizilor de a Bntemeia leg@turi de prietenie Ai conAtientizarea consolid@rii
solidarit@?ii grupului sunt premisele ob?inerii performan?elor majore Ai asigurarea satisfac?iei Bn
munc@. *entru c@ grupul de lucru este structura de baz@ a organiza?iei, acestuia Bi revine
responsabilitatea aplic@rii deciziilor privind activit@?ile specifice Ai derul@rii activit@?ilor
atribuite sau asumate. %ealiz@rile colectivului se r@sfrCng asupra fiec@ruia, astfel BncCt
promov@rile individuale pot fi relativ rare! pe de alt@ parte, recompensele salariale revin
tuturor membrilor grupului. "oeziunea membrilor grupului face ca performan?ele s@ fie
asigurate, chiar dac@ unul din componen?ii grupului nu este Bn plenitudinea capacit@?ii sale de
munc@.
Teorii >i practici motia:ionale
Teoria clasic9 (0. Ta]lor) sus?ine ideea conform c@reia comportamentul angajatului
este determinat de interese pur ra?ionale, economice, de indica?ia balan?ei profiturilor Ai a
pierderilor sale.
Teoria factorilor duali pleac@ de la constatarea dovedit@ statistic (:ertzberg) c@
factorii intrinseci Ai e3trinseci care determin@ motiva?ia nu sunt complementare. Din grupa
factorilor intrinseci fac parte nevoile fiziologice<primare, nevoile de securitate Ai nevoile
sociale! din grupa factorilor e3trinseci & Lde igien@J - fac parte nevoia de stim@,
autoaprecierea Ai autodep@Airea, ca nevoi de ordin superior. ,e consider@ c@ factorii intrinseci
Ai factorii e3trinseci pot produce, Bn egal@ m@sur@, motive de satisfac?ie. L0actorii de igien@J Ai
factorii LmotivatoriJ - intrinseci induc st@ri de satisfac?ie sau de insatisfac?ie, dup@ cum
sugereaz@.
Teoria factorilor duali afirm@ c@ satisfac?ia Bn munc@ poate fi produs@ numai de factorii
e3trinseci iar insatisfac?ia Bn munc@ poate fi produs@ numai de factorii intrinseci, primari.
Teoria Ipiramidei neoilorJ apar?inCnd lui (. 'asloV reliefeaz@ c@, pe lCng@
satisfacerea nevoilor primare Ai de ordin economic, individul reclam@ nevoi sociale (de
apartenen?@ la grup, de prietenie, de colegialitate), nevoi legate de propria imagine (aprecierea
de c@tre ceilal?i, pozi?ia ierarhic@ Bn cadrul organiza?iei etc.) precum Ai nevoia de autorealizare.
'asloV a pus Bn eviden?@ faptul c@ mediul de munc@ procur@ individului, pe lCng@ satisfac?ii
materiale Ai satisfac?ii emo?ionale.
Teoria ERD ((rderfer) pune Bn eviden?@ trei categorii de nevoi individuale care
trebuie satisf@cute gradual nevoi de e3isten?@ & cele care privesc supravie?uirea, nevoi
rela?ionale & cele care privesc leg@turile cu mediul social Ai nevoia de dezvoltare . Teoria +%D
accentueaz@ faptul c@ cele trei grupe de factori care determin@ motiva?ia
trebuie asigurate gradual! dac@ nevoile primare nu sunt complet Bndeplinite nu se poate atinge
al doilea nivel. Deficien?ele legate de manifestarea rela?iilor umane pot constitui un puternic
factor de disconfort, contraproductiv.
48
Teoria ac,izi:iei succeselor apar?ine lui 'c"lelland care afirm@ c@ nivelul de
aspira?ie al unui om determin@ comportamentul acestuia. Individul manifest@ trei categorii de
nevoi
- de afiliere, e3primCnd dorin?a de prietenie, colaborare Ai rela?ii interpersonale!
- de putere, e3primCnd dorin?a de a fi important, de a avea influen?@ asupra
oamenilor!
- de realizare, e3primCnd dorin?a de a dobCndi ceva, de a face ceva important.
*entru individ, sursele motiv@rii sunt comple3e pozi?ia Bn ierarhia organiza?iei,
competen?a recunoscut@ Ai conAtientizarea apartenen?ei la grup.
Dn cazul proceselor de munc@, nivelul de aspira?ie este reprezentat de suma nevoilor de
realizare profesional@ asumate de individ, pentru un anumit interval de timp. Dup@ e3pirarea
perioadei respective, individul poate Bnregistra succese sau insuccese. Dn func?ie de acest
rezultat, motiva?ia salariatului poate avea o rat@ de creAtere, poate Bnregistra o stagnare sau un
regres. Dn acest proces, managerii sunt aceia care pot sus?ine sau, din incompeten?@ sau din
indiferen?@, pot stopa evolu?ia unei cariere profesionale.
Teoria a>tept9rilor (6.:.6room) se bazeaz@ pe aAteptare Ai pe speran?@, ca mijloc de
motivare. 6room consider@ c@ motiva?ia este determinat@ de trei factori
\instrumentalitatea (intensitatea convingerii unei persoane c@ un prim nivel al
rezultatelor ob?inute este asociat unor recompense de ordin inferior!
\valen?a (intensitatea dorin?ei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv)!
\aAteptarea (convingerea individului c@ e3ist@ Aansa ca un anumit efort s@ conduc@
la un nivel superior al performan?ei).
Teoria ec,it9:ii se orienteaz@ asupra sentimentelor salaria?ilor privind corectitudinea
relativ@ cu care sunt trata?i. (stfel, modelul motiva?ional se bazeaz@ pe constatarea c@ oamenii
doresc s@ fie trata?i Bn mod egal Ai corect, Bn circumstan?e egale! acestora li se cuvin
recompense egale, la munc@ egal@, tratament nediscriminatoriu Bn timpul de lucru Ai facilit@?i
echivalente Bn timpul liber. Teoria echit@?ii opereaz@ cu m@rimi de intrare (calific@ri,
competen?e, abilit@?i, e3perien?@, talent, spirit de ini?iativ@, productivitate A.a.) Ai cu m@rimi de
ieAire (recompense, recunoaAtere, presitigiu, stim@ etc.).
Dn opinia individului, m@rimile de ieAire trebuie s@ fie Bn acord cu cele de intrare, ca
m@sur@ a propriei activit@?i, dar Ai comparativ cu balan?a respectiv@ pentru ceilal?i salaria?i.
+chilibrul balan?ei proprii (m@rimi de intrare & m@rimi de ieAire) este premisa motiva?iei
pozitive, iar echilibrul balan?elor celorlal?i reprezint@ confirmarea echit@?ii Bn politica de
personal practicat@ de organiza?ie - fapt care consolideaz@ motiva?ia pozitiv@.
*entru fiecare individ echitatea este manifest@ dac@ raportul dintre veniturile proprii Ai
eforturile proprii este egal cu raportul dintre veniturile altora Ai eforturile lor.
Teoria scopurilor (+.(. /ocGe) porneAte de la premisa c@ scopurile sau inten?iile
oamenilor joac@ un rol predominant Bn determinarea comportamentului. 1n anume set de
valori recunoscute de individ genereaz@ emo?ii Ai dorin?e care se transform@ Bn inten?ii sau
scopuri. *refigurarea scopurilor Ai, ulterior, atingerea acestora sunt cauzele unui
comportament pozitiv Bn munc@ Ai apari?iei performan?elor. +ste posibil ca rezultatele
confirmate ale muncii s@ conduc@ Bntr-o alt@ etap@, la adoptarea unui set de valori de nivel
superior.
Teoria managementului motia:ional se bazeaz@ pe postulatul automotiv@rii (I.
Duncan) Lun om nu poate motiva direct pe un altul dar poate demotiva cu uAurin?@ o sut@J.
*ornind de la aceast@ constatare, au fost formulate cele Aase teoreme care caracterizeaz@ teoria
managementului motiva?ional
44
). #rganiza?ia nu poate da membrilor s@i mai mult decCt primeAte de la aceAtia!
2. Toate deciziile manageriale majore adoptate Bntr-o manier@ autoritar@ vor fi
contestate!
7. 'otivarea se ob?ine prin managementul participativ!
8. 'otivarea se realizeaz@ prin conAtientizarea reuAitei ac?iunilor!
4. Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motiva?iei face ca munca s@ fie acceptat@ cu
pl@cere.
5. 'anagementul motiva?iei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin
ob?inerea rezultatelor de e3cep?ie, la creAterea veniturilor salariale.
.
Ealuarea performan:elor $ ariante% criterii% metode
)er"ormana individual se analizeaz@ plecCnd de la rezultatele ob?inute de un salariat, de un
grup, serviciu sau organiza?ie. (cest rezultat se e3prim@ prin valoarea ad@ugat@ produsului,
prin valoarea suplimentar@ dat@ serviciului sau prin Bmbun@t@?irea ac?iunii asupra climatului.
Dar analiza rezultatelor f@r@ a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea Ai formarea
personalului, este lipsit@ de semnifica?ie putCnd duce la adoptarea unor decizii eronate.
*erforman?a individual@ se poate aprecia prin productivitatea e3primat@ Bn unit@?i fizice sau
valorice.
)roductivitatea exprimat !n uniti fizice, definit@ ca raport Bntre rezultate Ai timpul
consacrat ob?inerii lor, este denumit@ Ai randament. (cest mod de determinare a performan?ei
are dou@ neajunsuri nu ?ine seama de contribu?ia celorlal?i factori de produc?ie Ai nu surprinde
influen?a varia?iei lor! ignor@ costurile Ai pre?urile, neputCnd e3prima eficien?a total@.
Dn cazul productivit@?ii exprimat !n uniti valorice, deAi nu sunt Bnl@turate deficien?ele
de mai sus, rezultatul r@mCne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. *e de alt@ parte,
modificarea pre?urilor poate duce la deformarea rezultatelor.
0novarea este o alt@ form@ important@ a performan?ei ob?inut@ Bn numeroase domenii Ai const@
Bn noi metode de a face munca, Bn noi produse Ai servicii. 'ulte organiza?ii dezvolt@ inovarea
ca o cale sigur@ de atingere a succesului. ,timularea Ai men?inerea inova?iei este obiectivul
central pentru toate organiza?iile ce se confrunt@ cu mediul concuren?ial Bn continu@ schimbare.
-evoia de inovare se poate analiza Ai din perspectiva rela?iilor umane, prin limitele ce pot
apare, Bn primul rCnd, tendin?a de rezisten?@ la schimbare. -u toate inova?iile vor fi acceptate
de angaja?i Ai consumatori, Bns@ unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea
con?ine un element real de risc, care Bi preocup@ pe manageri Bns@, adev@rul este c@ cine nu
risc@ nu poate inova.
-oialitatea determin@, dar Ai e3plic@, performan?a atCt de mult dorit@ de manageri. DeAi
e3ist@ multe limite practice ale loialit@?ii, o persoan@ loial@ este un cCAtig pentru organiza?ie. #
s@n@tate economic@ pe termen lung depinde Bn multe organiza?ii de stabilitatea Ai calificarea
personalului. 'ul?i manageri doresc loialitate de la angaja?i. /ipsa de loialitate arat@ c@
resursele umane sunt predispuse la p@r@sirea organiza?iei, iar cei care au sentimentul de
neloialitate Ai nu p@r@sesc organiza?ia sunt predispuAi la efort minim, sabotaj, furt Ai
absenteism.
*entru Bmbun@t@?irea loialit@?ii ar trebui luate Bn considerare urm@toarele sugestii
Bncurajarea angaja?ilor de a se implica Bn luarea deciziilor! introducerea comunic@rii tip >fa?@ Bn
fa?@>! acordarea recompenselor competitive Ai utilizarea premiilor pentru rezultate e3celente!
instruirea Ai perfec?ionarea personalului! promovarea Bn organiza?ie! respectarea evolu?iei
45
carierei! reducerea diferen?elor de rang. #rganiza?iile au misiunea s@ dezvolte loialitatea
angaja?ilor ca surs@ a creAterii productivit@?ii, a stabilit@?ii Ai capacit@?ii de progres.
EVA.0AREA PER/OR2A18E.OR PERSO1A.0.0I
1 Definirea performan:ei. Satisfac:ia =n munc9
#rganiza?iile devin Ai r@mCn puternice numai dac@ promoveaz@ managementul
participativ ceea ce presupune realizarea condi?iilor ca to?i salaria?ii s@ poat@ fi implica?i
conAtient Bn realizarea obiectivelor strategice ale acestora. (tingerea acestui nivel presupune
realizarea motiva?iei pozitive pentru to?i salaria?ii adic@ practicarea managementului
performant privind resursele umane.
Dup@ cum este cunoscut, motiva?ia pentru munc@ conduce la ob?inerea recompenselor,
a satisfac?iilor profesionale Ai la dobCndirea recunoaAterii personalit@?ii. *erforman?a
profesional@ individual@ este determinat@ de motiva?ia salariatului, de capacitatea Ai de dorin?a
lui de a se instrui, precum Ai de a se perfec?iona! pe de alt@ parte, performan?a profesional@
individual@ este dependent@ de capacitatea fizic@ Ai de capacitatea intelectual@ pentru
realizarea obiectivelor.
*erforman?a individual@ poate fi caracterizat@ prin productivitate, creativitate Ai
loialitate.
Productiitatea este determinat@ de motiva?ie Ai de sistemul managerial privind
resursele umane. *roductivitatea poate fi calculat@ formal prin raportarea cCAtigurilor ob?inute
prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor
produse.
*roductivitatea individual@ este echivalent@ cu eficien?a, fiind, Bn termeni matematici,
supraunitar@. ,chematic, pentru produsele fizice, productivitatea individual@ poate fi calculat@
ca fiind raportul dintre num@rul produselor realizate Ai timpul de lucru necesar realiz@rii
acestora. (ceeaAi m@rime poate fi dat@ de valoarea ad@ugat@ produsului, prin valoarea
suplimentar@ dat@ serviciului oferit sau prin ac?iunea de ameliorare a mediului e3terior.
+reatiitatea este o alt@ form@ de e3primare a performa?ei individuale. (ceast@
tr@s@tur@ este caracteristic@ persoanelor pasionate de autoperfec?ionare, de instruire Ai de
crea?ie. 'ajoritatea firmelor de succes Bncurajeaz@ creativitatea Ai finan?eaz@ cercetarea, chiar
dac@ aceasta este empiric@! se consider@ c@ finan?area a )9 & 29 de programe de cercetare
poate fi valorificat@ superior, dac@ cel pu?in unul dintrea acestea este finalizat printr-o inven?ie
sau printr-o inova?ie. 0irmele de mare anvergur@ investesc Bn cercetare, pentru a-Ai asigura
Aanse de supravie?uire Bn viitor! beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.
.oialitatea este caracteristica performan?ei individuale care asigur@ stabilitate firmei
Ai siguran?@ pentru salariat. ,e poate accepta c@ loialitatea reprezint@ atitudinea de ataAament
Ai comportamentul participativ al salariatului. /oialitatea este corelat@ cu motiva?ia Ai, direct,
cu politica privind resursele umane.
'otiva?ia pozitiv@ determin@ loialitate Ai echilibru social! demotivarea conduce la
absenteism sau la tendin?a de p@r@sire a organiza?iei. "ultivarea loialit@?ii poate fi realizat@
prin
\atragerea Bn cadrul organiza?iei a persoanelor care Bmp@rt@Aesc cultura acesteia Ai
care consimt, f@r@ constrCngeri, s@ participe la atingerea obiectivelor ei strategice!
\Bncurajarea comunic@rii Bn cadrul organiza?iei!
\asigurarea echit@?ii Bn rela?iile de munc@!
\asigurarea perfec?ion@rii profesionale a salaria?ilor Bntr-un program coerent!
\aplicarea unei politici salariale, Bn acord cu fluctua?iile mediului e3terior!
4;
\aplicarea unei politici de promovare a personalului performant.
Satisfac:ia =n munc9 este starea pe care o pot avea salaria?ii c@rora le este recunoscut@
participarea la realizarea produselor Ai serviciilor de calitate. Insatisfac?ia este starea de
nemul?umire pe care o Bnregistreaz@ salaria?ii care nu au ob?inut rezultatele aAteptate de c@tre
ei BnAiAi sau de c@tre superiori. +valuarea st@rii de satisfac?ie este, de regul@, proprie
individului dar este determinat@ Ai de atitudinea colegilor Ai a superiorilor. ,atisfac?ia Bn
munc@ are aceleaAi origini ca Ai motiva?ia nivelul salarial, recompensele de alt@ natur@,
recunoaAterea valorii profesionale Ai umane, posibilitatea de perfec?ionare, de crea?ie, de
e3primare a opiniilor, de luare a deciziilor Ai dobCndirea dreptului de control asupra calit@?ii
muncii prestate. (tingerea satisfac?iei Bn munc@ este influen?at@ Ai de evaluarea obiectiv@ sau
subiectiv@ a muncii. ,atisfac?ia Bn munc@ depinde de capacitatea Ai de angajamentul
individului Bn abordarea sarcinilor de serviciu, dar Ai de compatibilitatea dintre calificarea,
competen?ele Ai abilit@?ile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.
O!iectiele ealu9rii performan:elor
'anagementul performan?ei este un concept potrivit c@ruia, Bn aprecierea performan?ei
este necesar@ evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar Ai analiza comportamentului
tandemului salariat & manager, comportament care a condus la anume rezultate.
Dn ultimii ani, managementul performan?ei a devenit o practic@ menit@ a stabili
punctele tari Ai punctele slabe Ai de a c@uta mijloacele pentru organizarea rela?iilor de munc@.
'anagementul performan?ei permite abordarea sistematic@ a politicii privind resursele
umane, Bn general Ai a evalu@rii performan?ei, Bn special, folosind obiectivele, realiz@rile Ai
feedbacG & ul, ca mijloace pentru motivarea salaria?ilor Ai pentru dezvoltarea organiza?iei.
+valuarea performan?elor este activitatea de baz@ a managementului resurselor umane!
aceast@ activitate permite determinarea gradului Bn care angaja?ii Bndeplinesc eficient sarcinile
Ai se achit@ corect Ai complet de responsabilit@?ile care le-au fost atribuite. *rocesul implic@
evaluarea rezultatelor ob?inute, evaluarea poten?ialului fizic, intelectual, profesional Ai
managerial Ai compararea lor cu obiectivele Ai cerin?ele postului ocupat de c@tre salariat.
Particularit@?i ale procesului de evaluare
\aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei!
\procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune c@ elaborarea lor s-a f@cut cu rigurozitate!
\Bn cadrul evalu@rii se utilizeaz@ numai informa?ii concludente, concrete Ai corecte!
\ob?inerea informa?iilor se realizeaz@ respectCnd scara ierarhic@!
\scopul final al evalu@rii comportamentului profesional al angaja?ilor este evaluarea
organiza?iei.
,pre deosebire de analiza postului, care se refer@ la con?inutul Ai cerin?ele postului,
activitate care implic@ o descriere impersonal@ a obiectivelor, sarcinilor Ai responsabilit@?ilor
postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic@ determinarea valorii relative a
unui post, evaluarea performan?elor se concentreaz@ asupra Bndeplinirii obiectivelor,
sarcinilor, responsabilit@?ilor Ai cerin?ele postului de c@tre titularul acestuia. (stfel, evaluarea
performan?elor este complementar@ evalu@rii poten?ialului Ai capacit@?ii de evolu?ie a unei
persoane Ai evalu@rii comportamentului acesteia Bn rela?iile de munc@.
"aracteristicile enumerate pot fi asigurate, dac@ sunt Bndeplinite urm@toarele condi?ii
\rezultatele evalu@rii sunt reale!
\rezultatele evalu@rii au fost confirmate prin mijloace Ai tehnici paralele!
\rezultatele evalu@rii au fost verificate de c@tre evaluatori independen?i!
\mijloacele Ai tehnicile de investigare au fost anterior omologate.
O!iectie ealuarii
42
a#O!iectie organiza:ionale$
\concordan?a contribu?iilor individuale cu misiunea Ai cu obiectivele organiza?ionale
\sesizarea neconcordan?elor dintre obiectivele organiza?ionale Ai strategiile privind resursele
umane
\descrierea posturilor Ai ajustarea con?inutului lor
\ameliorarea eficacit@?ii organiza?iei
\garan?ia c@ responsabilit@?ile sunt bine definite Ai c@ planurile sunt echilibrate
\realizarea concordan?ei dintre oameni Ai func?iile corespondente
!#O!iectie psi,ologice
\posibilitatea individului de a situa contribu?ia sa Bn raport cu normele Ai de a comunica cu
superiorii
\Aansa dialogului
\cunoaAterea de c@tre fiecare salariat a contribu?iei sale la realizarea obiectivelor organiza?iei
\perceperea pozi?iei Ai a rela?iilor Bn ierarhia organiza?iei
c# O!iectie de dezoltare
\posibilitatea oferit@ fiec@rui salariat de a cunoaAte Aansele de evolu?ie, Bn func?ie de
performan?ele proprii Ai de obiectivele organiza?iei
d# O!iectie procedurale
\realizarea unui diagnostic corect Ai permanent privind resursele umane
\gestiunea carierei (promovare, schimbarea func?iei, retogradare)
\identificarea nevoilor de formare Ai de perfec?ionare
\ameliorarea rela?iilor interpersonale
\dimensionarea salariilor
\sesizarea deficien?elor structurale Ai actualizarea grilelor de calificare
+riterii de ealuare >i standarde de performan:9
+riteriile de performan:9 reprezint@ seturi de cerin?e (norme) specifice fiec@rei
profesii, meserii sau fiec@rui loc de munc@.
+valuarea performan?ei Bnseamn@ compararea realiz@rilor, comportamentului,
atitudinilor, nivelului specific de preg@tire etc. cu criteriile de performan?@. (ltfel spus,
criteriile de performan?@ stabilesc ce trebuie f@cut iar standardele de performan?@ Bnseamn@ cCt
Ai cum trebuie f@cut.
+valuarea performan?elor salaria?ilor se centreaz@ pe urm@toarele aspecte
- tr@s@turile de caracter Ai temperamentale!
- poten?ialul fizic Ai intelectual!
- caracteristicile de personalitate Ai profesionale care pot fi modificate prin preg@tire
Ai prin e3perien?@!
- performan?a general@!
- performan?a specific@!
- poten?ialul de perfec?ionare profesional@.
Dn plus, se analizeaz@ conformitatea dintre realiz@rile salariatului Ai nivelul cCAtigurilor
salariale.
*rintre criteriile pentru evaluarea performan?ei se pot identifica
- competen?a pe post!
- orientarea spre e3celen?@!
- caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate)!
- preocupare pentru obiectivele firmei!
- adaptabilitate pe post!
4=
- capacitatea decizional@!
- spiritul de echip@!
- capacitatea de comunicare.
"riteriile de performan?@ trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. Dn vederea
realiz@rii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizat@ sistematic, pentru a constitui o
baz@ sigur@ de referin?@.
*entru asigurarea transparen?ei procesului Ai pentru motivarea pozitiv@ a personalului,
criteriile Ai standardele de performan?@ trebuie comunicate persoanelor care urmeaz@ a fi
supuse evalu@rii! acest aspect trebuie s@ reprezinte, de fapt, o activitate de rutin@ a Aefilor de
compartimente, pentru ca munca s@ se desf@Aoare permament Bn cadrul standardelor admise
pentru locurile de munc@.
*erforman?ele salaria?ilor variaz@ Bn raport cu dimensiunea activit@?ilor Ai cu gradul lor
de comple3itate! ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s@ fie clare Ai, dup@ caz, cuantificate.
Datorit@ faptului c@ nivelul de preg@tire general@ este diferit de la un individ la altul, chiar
dac@ nivelul preg@tirii profesionale este acelaAi, este necesar ca formularea criteriilor de
evaluare s@ fie adecvat@ fiec@rui salariat.
+valuarea performan?elor trebuie s@ fie dedicat@ numai presta?iei Ai comportamentului
individului Bn leg@tur@ cu activit@?ile desf@Aurate Bn incinta organiza?iei Ai la locul de munc@.
"riteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte Ai interpret@ri subiective.
"riteriile de evaluare a performan?ei trebuie astfel concepute BncCt s@ permit@
salaria?ilor s@ se e3prime liber! astfel, pe lCng@ normele obligatorii cuprinse Bn documentele pe
care se Bnregistreaz@ informa?iile primite de la salaria?i, trebuie concepute Ai forme de
prezentare neformalizat@ a informa?iilor pe care aceAtia pot s@ le transmit@.
"riteriile de evaluare trebuie s@ fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la
conflicte de munc@.
(legerea criteriilor de performan?@ presupune identificarea prealabil@ a celor mai
importante particularit@?i psihologice, de comportament Ai de personalitate, a celor mai
adecvate calific@ri, competen?e Ai abilit@?i specifice unui post.
*entru definirea criteriilor de performan?@ specialiAtii, desemna?i anume Bn acest scop,
trebuie s@ se consulte cu Aefii compartimentelor de munc@, cu al?i specialiAti ai firmei, cu
psihologi, medici, juriAti A.a. *entru elaborarea criteriilor de evaluare a performan?ei este
necesar@ cunoaAterea obiectivelor strategice ale organiza?iei, a planurilor Ai programelor
acesteia.
*e de alt@ parte, criteriile de performan?@ au ponderi diferite, Bn func?ie de natura
organiza?iei, de managementul organiza?iei, de condi?iile economice Ai sociale Ai de politica
privind resursele umane.
Standardele de performan:9 pot fi e3primate prin urm@torii indicatori
\cantitate (num@r de produse, volum de servicii)!
\calitate!
\costuri!
\timp (durata Bn care au fost realizate produsele Ai serviciile)!
\eficien?a utiliz@rii resurselor materiale Ai financiare!
\modul de realizare a produselor Ai serviciilor.
2anageri
memorie, capacitatea de organizare Ai de gestionare a timpului, nivelul vocabularului Ai
fluen?a e3prim@rii, personalitate, creativitate, sociabilitate, dinamism, spirit de ini?iativ@ Ai
59
de decizie, autonomie, sens al responsabilit@?ii, Bncredere Bn sine A.a.
Personalul de !irou
inteligen?@, memorie, capacitatea de a Bnv@?a pe baza e3perien?ei, aten?ie, nivelul
vocabularului Ai de corectitudinea scrierii, aptitudini Bn redactarea unei adrese, dinamism,
ini?iativ@, autonomie, Bncredere Bn sine, rezisten?@ la stres, spirit de organizare, mod de
prezentare A.a.
+omercian:i K#
Inteligen?@, memorie, capacitatea de a Bnv@?a pe baza e3perien?ei, aten?ie, nivelul
vocabularului, aptitudini specifice, dinamism, ini?iativ@, energie Ai disciplin@, perseveren?@,
Bncredere Bn sine, rezisten?@ la agresiune, dorin?@ de progres, ambi?ie, autonomie A.a.
Personal muncitor
inteligen?@ aplicat@, memorie, capacitatea de a Bnv@?a, aten?ie, de3teritate, vigilen?@, reac?ie
la anomalii, for?@ fizic@, vivacitate, rezisten?@ la munci de rutin@, spirit de echip@, rapiditate,
precizie, punctualitate A.a.
Procesul ealu9rii performan:elor se finalizeaz@ prin acordarea calificativelor
salaria?ilor care au fost supuAi testelor de evaluare. "onven?ional, se admit 4 trepte de
calificare foarte bun, bun, satisf@c@tor (mediu), slab Ai foarte slab.
Etapele procesului de ealuare
*e baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paAii pe care procesul de
evaluare a performan?elor Bi va urma
\definirea obiectivelor evalu@rii performan?elor!
\stabilirea politicilor de evaluare a performan?elor!
\stabilirea periodicit@?ii evalu@rii!
\alegerea standardelor Ai criteriilor de performan?@!
\alegerea metodelor Ai tehnicilor de evaluare!
\alegerea Ai preg@tirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare!
\preg@tirea personalului supus evalu@rii!
\mediatizarea intern@ a procesului!
\evaluarea propriu & zis@!
\sintetizarea informa?iilor achizi?ionate Ai analiza acestora!
\comunicarea rezultatelor evalu@rii performan?elor!
\adoptarea m@surilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
+ste posibil ca unele firme s@ adopte o alt@ ordine a LpaAilorJ men?iona?i dar nu poate
renun?a la nici unul dintre aceAtia, atunci cCnd acestea se afl@ Bn pragul adopt@rii unor decizii
strategice majore.
2ETODA S+A.E.OR DE EVA.0ARE
+lasificarea metodelor$
scale de evaluare grafice
\scale de evaluare cu paAi multiplii
\scala standardizat@
\scala pe puncte
\scale de evaluare a3ate pe comportament
\scale de observare a comportamentului
2ETODE +O2PARATIVE
'etodele comparative de evaluare a performan?ei sunt compararea simpl@ sau
ierarhizarea, compararea pe perechi Ai compararea prin distribuire for?at@. (ceste tehnici au Bn
5)
vedere identificarea performan?ei fiec@rui angajat Bn raport cu ceilal?i angaja?i, nu atCt Bn
vederea ierarhiz@rii acestora cCt, mai ales, pentru realizarea unei competi?ii loiale Bntre colegii
de serviciu! acest aspect trebuie bine st@pCnit pentru a nu conduce la apari?ia tensiunilor sau
conflictelor interne.
+ompararea simpl9 const@ Bn ierarhizarea indivizilor Bntregului grup Bn sens
descresc@tor, de la cel mai bun pCn@ la cel mai slab, de la cel mai competitiv pCn@ la cel mai
pu?in competitiv, pe baza unui anumit criteriu. 'etoda este cunoscut@ Ai sub numele de
L#rdonarea rangurilorJ ,alaria?ii grupului sunt plasa?i Bn ordine, de la cel care a ob?inut
performan?a cea mai Bnalt@ pCn@ la cel cu nivelul cel mai sc@zut de performant@. 'etoda este
facil@, dar prezint@ dezavantajul c@ m@rimea diferen?ei dintre performan?ele celor evalua?i este
egal@, ceea ce nu corespunde totdeauna realit@?ii. De asemenea, ierarhizarea salaria?ilor poate
fi influen?at@ de subiectivismul evaluatorilor Ai de presiunile care pot s@ apar@ din partea
managerilor. *e de alt@ parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea
performan?e superioare persoanelor cotate la fel, dar apar?inCnd altui grup.
+ompararea pe perec,i este potrivit@ atunci cCnd persoanele evaluate Bn dublet
ocup@ posturi identice sau echivalente. ,copul este identificarea celui mai performant salariat
dintre cei doi supuAi evalu@rii. *rocedeul se repet@ Ai se generalizeaz@, pentru to?i salaria?ii
unit@?ii, dac@ num@rul acestora nu este prea mare.
+ompararea prin distri!uire for:at9 porneAte de la premisa c@ pot fi identifica?i
salaria?ii corespunz@tori diferitelor niveluri de performan?@ (4, de e3emplu) care s@ verifice
distribu?ia normal@ .
TEL1I+A I1+IDE1TE.OR +RITI+E
*rin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente Bnregistreaz@
permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile Ai nefavorabile, pozitive Ai
negative care privesc procesele de munc@, atitudinile comportamentale A.a. care reprezint@
e3cep?ii (incidente critice) fa?@ de evenimentele de rutin@ care caracterizeaz@ activitatea unui
salariat. Din lista incidentelor critice sunt e3trase, pentru fiecare subaltern, secven?ele Bn care
a fost implicat. *entru ca tehnica s@ fie obiectiv@ Ai eficient@, este necesar s@ fie definite cu
rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice! o a doua cerin?@ este ca
Bnregistrarea faptelor s@ fie f@cut@ imediat ce acestea s-a produs.
2ETODA .ISTE.OR DE VERI/I+ARE SA0 DE +O1TRO.
'etoda men?ionat@ este frecvent utilizat@! aceasta const@ Bn realizarea unui set de
caracteristici sau de cerin?e comportamentale care revin titularului postului. *erforman?ele Ai
comportamentul salariatului sunt comparate cu cerin?ele Bnscrise Bn lista respectiv@. 0iec@rui
criteriu de evaluare a performan?ei i se atribuie, anterior, un indicator valoric, astfel BncCt, Bn
final, persoana evaluat@ Ai managerul cunosc stadiul Bn care se afl@ din punct de vedere
profesional Ai psiho-social salariatul.
ESE0. S+RIS
'etoda const@ Bn elaborarea de c@tre titularul postului a prezent@rii Bn scris a
realiz@rilor, neBmplinirilor, disfunc?ionalit@?ilor Ai altor aspecte care au leg@tur@ cu procesul
muncii. ,alariatul poate beneficia de asisten?a Aefului direct, numai Bn ceea ce priveAte
structura materialului! acesta nu poate interveni Bn relatarea faptelor Ai a fenomenelor
prezentate. +seul scris, nefiind formalizat, permite managerilor s@ surprind@ aspecte pe care
nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. +valuatorul trebuie s@ aib@ capacitatea de a
surprinde atCt aspectele care se refer@ la performan?a Bns@Ai cCt Ai cele referitoare le
problemele manageriale. +valuarea final@ trebuie s@ fie f@cut@ Ai pe baza altor tehnici, care s@
completeze Ai, eventual, s@ confirme informa?iile prezentate Bn eseu.
52
TESTE.E DE APTIT0DI1I% DE PERSO1A.ITATE SA0 DE
PER/OR2A186
Testele men?ionte sunt, de regul@, specializate pentru selec?ia persoanalului! adaptate,
acestea pot servi Ai la evaluarea performan?elor personalului angajat. Trebuie men?ionat c@
structura testelor este adecvat@ diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc@! pe de alt@
parte, con?inutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. +valuarea cu ajutorul
testelor nu poate fi realizat@ decCt de c@tre personal strict specializat! acesta are datoria s@ fac@
preg@tirea prealabil@ a persoanelor evaluate Ai s@ aplice cu rigurozitate mijloacele de
prelucrare a informa?iilor ob?inute.
#b?inerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional@ a salaria?ilor necesit@
luarea Bn considerare a impactului vie?ii cotidiene asupra acestora, starea fizic@ Ai psihic@,
personalitatea, originea social@, cultura, e3perien?a, ambian?a, atitudinea evaluatorilor A.a.
Aplica:ii priind ealuarea performan:elor
a# Ealuarea de c9tre manageri sau de c9tre >efii direc:i
'anagerii Ai Aefii direc?i ai compartimentelor de munc@ cunosc obiectivele, mijloacele,
structurile Ai rela?iile func?ionale ale organiza?iei, astfel BncCt evaluarea se face frecvent de
c@tre aceAtia, direct sau cu ajutorul altor specialiAti. 'anagerii au o vedere general@ asupra
Bntregului ansamblu al organiza?iei, astfel BncCt frecven?a evalu@rii Lde sus Bn josJ este mai
frecvent@. 1ltimul argument Bn acest sens este faptul c@ managerii au preg@tirea Ai capacitatea
de analiz@ a informa?iilor ob?inute prin evaluarea performan?elor.
%iscuri
'anagerul Bi ridiculizeaz@ pe subordona?ii ale c@ror p@reri nu concord@ cu ale lui
'anagerul se adreseaz@ subordona?ilor, numindu-i dup@ elemente impersonale
(culoarea vestimenta?iei, de e3emplu) Ai nu prin numele acestora.
'anagerul solicit@ subordona?ilor s@-Ai e3prime opiniile, dar nu le ia Bn considerare
'anagerul Bncearc@ s@ Bnve?e numele subordona?ilor, dar nu reuAeAte Ai, de aceea, face
confuzii
'anagerul ascult@ cu obiectivitate criticile subordona?ilor, dar nu le d@ nici un r@spuns
Dac@ un subordonat remarc@ o greAeal@ a managerului, acesta o recunoaAte Ai Bi
mul?umeAte pentru observarea ei.
!# Ealuarea managerilor >i a >efilor direc:i de c9tre su!ordona:i
(ceast@ practic@ este caracteristic@ anumitor domenii de activitate Ai anumitor institu?ii
(de regul@ Bn unele universit@?i) care promoveaz@ managementul prin obiective sau
managementul prin rezultate! de asemenea, metoda este aplicat@ de organiza?iile Bn cadrul
c@rora comunicarea este prioritar@. (vantajele procedurii sunt majore
\confer@ salaria?ilor responsabilitate!
\conduce la dezvoltarea rela?iilor interumane!
\confer@ salaria?ilor o marj@ de autonomie Ai de decizie!
\determin@ Ai ajut@ managerii s@ se perfec?ioneze.
Dezavantajele sunt legate de reticen?a tradi?ional@ a salaria?ilor, de acceptarea st@rii de
simplu subordonat, de tendin?a unor angaja?i de a nu-Ai asuma responsabilit@?i Ai de teama c@,
dup@ o evaluare care se dovedeAte a fi nefavorabil@ superiorului, acesta va recurge la represalii
Ai la Bndep@rtarea salariatului din cadrul unit@?ii! evaluatorii pot fi indulgen?i cu superiorii,
dovedind lips@ de obiectivitate etc.
*unCnd Bn balan?@ avantajele Ai dezavantajele, rezult@ c@ nu se poate ob?ine
performan?@ decCt dac@ se aplic@ Ai evaluarea Lde jos Bn susJ.
Din fiAa de evaluare a unui superior nu pot lipsi temele
57
\capacitatea superiorului de a st@pCni situa?iile critice!
\capacitatea de comunicare!
\capacitatea de a se informa, de a informa Ai de a forma pe subordona?i!
\capacitatea de organizare a muncii!
\concizia, precizia Ai oportunitatea deciziilor!
\capacitatea de a evalua corect Ai obiectiv subalternii!
\capacitatea de a realiza el BnsuAi unele activit@?i atribuite subalternilor!
\promovarea spiritului de echip@!
\se convinge c@ subalternii au fost instrui?i!
\se convinge c@ subalternii cunosc obiectivele compartimentului lor!
\se convinge c@ este respectat@ disciplina muncii!
\cunoaAte Ai se convinge c@ este respectat@ legisla?ia muncii!
\promoveaz@ asumarea responsabilit@?ii de c@tre al?ii!
\utilizeaz@ metoda deleg@rii de competen?e!
\are capacitatea de a controla Bn timp real procesele de munc@!
\anticipeaz@ apari?ia situa?iilor critice Ai adopt@ m@suri de prevenire!
\se preocup@ de performan?ele subalternilor!
\se preocup@ de via?a subalternilor!
\discut@ frecvent cu subalternii Ai le accept@ opiniile!
\are capacitatea de a convinge subalternii asupra schimb@rilor necesare!
\este punctual!
\are un comportament moral.
c# Ealuarea =ntre salaria:ii situa:i la acela>i niel ierar,ic
Dac@ setul de probleme sunt structurate Ai astfel formulate BncCt s@ nu lase loc
subiectivismului, metoda poate da rezultate bune! pentru a nu genera sau amplifica
animozit@?i, metoda trebuie aplicat@ f@r@ ca subiec?ii care particip@ la evaluarea LBncruciAat@J
s@ Atie unii de al?ii.
(vantajul principal al metodei const@ Bn faptul c@ membrii unui colectiv, egali Bntre ei
din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate.
%ezultatele evalu@rii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discre?ie ma3im@,
iau acele m@suri care apar ca deosebit de importante! evaluarea LBncruciAat@J trebuie
completat@ prin alte metode, pentru a se face verific@ri asupra situa?iilor neclare sau care apar
ca fiind subiective.
d# Ealuarea de c9tre ealuatorii e)terni
De regul@, evaluarea managerilor generali se face de c@tre specialiAti din afara
organiza?iei, pentru c@ aceAtia reprezint@ firme specializate Bn materie Ai pentru c@ activitatea
lor nu poate fi pus@ sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei const@ Bn faptul c@
evaluatorii e3terni nu cunosc (Ai uneori nu trebuie s@ cunoasc@) toate aspectele care sunt
caracteristice organiza?iei.
"ei mai buni evaluatori e3terni sunt Bns@ beneficiarii produselor sau serviciilor firmei!
apare, Ai aici, un dezavantaj performan?a sau absen?a acesteia nu poate fi atribuit@ unui singur
salariat ci Bntregului personal.
e# Autoealuarea
Dup@ evalu@rile f@cute de Aefii direc?i, autoevaluarea apare Bn studiile de specialitate ca
fiind cea mai eficient@ metod@ de analiz@ a performan?ei. (vantajul autoevalu@rii, mai ales
dac@ aceasta se realizeaz@ sistematic, reprezint@ un stimulent pentru salaria?i, un mijloc de
autocontrol Ai un prilej de a sesiza momentul Bn care aceAtia pot solicita promovarea. (ngaja?ii
58
cunosc cel mai bine toate aspectele legate de activit@?ile pe care le desf@Aoar@ Ai pot formula ei
BnAiAi problemele critice care apar Ai care pot s@ r@mCn@ neobservate de c@tre manageri.
(naliza fiAelor de autoevaluare de c@tre superiori reprezint@ pentru aceAtia un prilej de
apreciere a muncii subalternilor dar, mai ales, un mod de a-Ai verifica propriile practici
manageriale.
Surse de erori =n ealuarea performan:elor
*roblemele poten?iale Ai sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare a
performan?ei sunt multiple! acestea pot altera rezultatele Ai pot antrena consecin?e importante,
defavorabile organiza?iei.
Efectul criteriului unic apare atunci cCnd evaluarea, deAi este planifcat@ a fi
comple3@, se a3eaz@ pe analiza unui singur criteriu, ca Ai cCnd analiza ar fi unidimensional@
Efecul de aur9C,alou este fenomenul care se produce atunci cCnd evaluatorul ia Bn
considerare, Bn mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind
minimalizate sau abandonate! rezult@, ca Ai la precedenta eroare, c@ salariatul dovedeAte sau
nu e3celen?@, pe baza unui singur criteriu.
Eroarea ealu9rii logice constituie o Laplica?ieJ a erorii de halou! evaluatorii tind s@
acorde calificative pe baza aAa-ziselor considerente logice, Atiin?ifice, matematice etc. ,unt
abandonate, cu sau f@r@ voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de
conte3t.
Standardele de performan:9 neclare apar atunci cCnd aspectele care urmeaz@ a fi
evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate! eroarea se produce atunci cCnd indicatorii de
calitate sunt greu de definit.
Eroarea din indulgen:9 >i eroarea de seeritate apare atunci cCnd evaluatorii, greAit
selec?iona?i sau inadecvat preg@ti?i, au tendin?a de a supraevalua salaria?ii sau de a-i
subevalua! ca urmare, distribu?ia normal@ a salaria?ilor privind performan?a va fi eronat@.
Amenin:area indiidual9 reprezint@ acea problem@ particular@ care se manifest@
atunci cCnd unele persoane refuz@ procedeul sau tehnica utilizat@! desigur c@ Bndep@rtarea
acestora din cadrul organiza?iei reprezint@ cea mai facil@ solu?ie! identificarea cauzelor
refuzului respectiv este o Bndatorire a specialiAtilor care fac evaluarea, a Aefilor direc?i Ai a
managerilor. ,e constat@ c@ aceast@ atitudine o manifest@ salaria?ii cu cele mai slabe rezultate
profesionale! organiza?ia are capacitatea de a-i recupera, de a-i motiva Ai de a le schimba,
dup@ caz, locul de munc@.
Amenin:area pentru ealuatori este determinat@ de faptul c@ unii manageri nu au
capacitatea de a e3plica subalternilor motivele pentru care se face evaluarea! ca urmare,
aceAtia consider@ c@ subordona?ii vor percepe negativ procedurile de evaluare Ai, Bn unele
cazuri, se simt chiar amenin?a?i direct de c@tre aceAtia.
Eroarea tendin:ei centrale este determinat@ de tendin?a unor manageri de a evalua cu
prec@dere salaria?ii cu performan?e medii, pentru a evita justificarea contraperforman?ei
segmentului de personal care se plaseaz@, natural, sub limitele admise de standardele
organiza?iei. "a urmare, Bn mod subiectiv, majoritatea angaja?ilor primesc calificative Bnalte
fa?@ de starea real@.
*radul sc9zut de diferen:iere este, practic, comparabil cu situa?ia prezentat@ mai sus!
Bn acest caz, managerii percep realitatea uniform, f@r@ diferen?ieri! evaluatorii nu au
capacitatea de a percepe nuan?ele de e3primare profesional@ a salaria?ilor. +valuatorii
consider@ c@ dac@, Bn general, nu sunt probleme majore, to?i salaria?ii pot fi clasifica?i
superior.
Hnclina:ia spre ealu9ri su!iectie este caracteristic@ evaluatorilor domina?i de
54
prejudec@?i! pentru evaluatorii din aceast@ categorie primeaz@ vCrsta, se3ul, religia, aspectul
persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. ,e consider@, de e3emplu, c@
salaria?ii care au peste 59 de ani sunt mai pu?in performan?i decCt cei tineri! se consider@,
frecvent, c@ femeile sunt mai pu?in performante decCt b@rba?ii.
IEfectul recentJ se manifest@ prin faptul c@ evenimentele recente sunt cele care
contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare! acest aspect denot@ faptul c@ managerii nu
consemneaz@ sistematic toate evenimentele, activit@?ile Ai fenomenele care se petrec Bn cadrul
compartimentului din care face parte persoana evaluat@. +valuatorul (Aef de serviciu sau
manager superior) nu ?ine cu rigurozitate eviden?a problemelor care privesc locurile de munc@
aflate Bn subordine.
Eroarea de contrast const@ Bn faptul c@ evaluatorul compar@ persoanele evaluate cu
propria persoan@ sau compar@ dou@ persoane din cadrul aceluiaAi compartiment! ca urmare,
pentru c@ sunt comparate dou@ persoane Ai nu performan?ele realizate de c@tre persoana
evaluat@, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. %ezultatul este c@ salaria?i relativ
slabi din cadrul unui compartiment sunt clasifica?i superior fa?@ de al?ii, din alt compartiment,
dar care, Bn realitate, sunt mai buni.
Eroarea similarit9:ii este opus@ erorii de contrast! evaluatorul apreciaz@ unele
aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac@ acestea sunt similare cu ale lui BnsuAi.
+valuatorul nu face altceva decCt s@ Bncerce s@-Ai recunoasc@ tr@s@turile de comportament Bn
persoanele evaluate.
Erorile neinten:ionate sunt BntClnite Bn faza de analiz@ a rezultatelor evalu@rii!
*entru prevenirea erorilor neinten?ionate este necesar ca preg@tirea criteriilor pentru analiza
datelor ob?inute Bn urma evalu@rii s@ fie atent preg@tite.
Erorile inten:ionate se comit atunci cCnd organiza?ia Bn Bntregul ei practic@ o politic@
inadecvat@ privind resursele umane! Bn aceste cazuri, organiza?ia va pierde treptat peroanele
cele mai bine preg@tite.
Hncrederea =n ealuatori, ca surs@ de erori, apare atunci cCnd persoanele supuse
evalu@rii ob?in calificative mult diferite, din partea diferi?ilor evaluatori. -econvergen?a
rezultatelor evalu@rii pentru aceeaAi persoan@ poate induce st@ri de tensiune sau de confuzie,
dac@ salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de c@tre diferi?ii evaluatori!
desigur c@ evaluatorii independen?i nu pot ajunge totdeauna la aceleaAi aprecieri, dar nu este
admis ca diferen?ele dintre acestea s@ fie foarte mult diferite! de o astfel de situa?ie pot profita
salaria?ii care au diferite probleme referitoare la procesele de munc@ Ai care o pot e3ploata Bn
avantajul lor.
A(ustarea informa:iilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor
abateri mari fa?@ de standardele de performan?@ normale! cu bun@ Atiin?@, evaluatorii
estompeaz@ performan?ele ieAite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate.
Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi aten?i la situa?ii
diferite sau la nuan?e! dac@ un salariat a fost clasificat ca fiind, de e3emplu, mediocru
urm@torul salariat va primi, cu mare probabilitate, acelaAi calificativ. *entru a putea
argumenta afirma?ia putem invoca teama unui student de a intra la e3amenul oral dup@ un alt
student care La picat la e3amenJ.
Suma pro!lemelor ' zero reprezint@ o stare de spirit! oamenii, inclusiv evaluatorii,
consider@ c@ dac@ e3ist@ deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s@ fie compensate
de rezultate favorabile, performante! acestea din urm@ vor fi atribuite, f@r@ acoperire, aleator,
ultimului eAantion de salaria?i supuAi procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu,
rezultatele analizei s@ fie echilibrate Ai s@ se Bncadreze Bn distribu?ia normal@.
55
/eti>ul numerelor este propriu evaluatorilor care consider@ c@ numai aspectele
m@surabile, cuantificate, sunt relevante! se pierd din vedere urm@toarele dimensiunea uman@
a proceselor de munc@, problemele personale ale salaria?ilor, aspecte privind organizarea
muncii, comunicarea Ai rela?iile interumane Bn general.
+omunicarea =n procesul ealu9rii
+valuarea performan?elor salaria?ilor constituie un important mijloc de comunicare!
regulile principale de care managerii trebuie s@ ?in@ seama Bn acest proces sunt
\este obligatoriu ca salaria?ilor s@ le fie comunicate rezultatele evalu@rii performan?elor lor!
\este obligatoriu ca rezultatele evalu@rii s@ le fie prezentate salaria?ilor direct de c@tre Aeful
direct sau de c@tre superiorii acestuia!
\momentul prezent@rii rezultatelor individuale se va constitui Bntr-un prilej pentru
identificarea mijloacelor pentru Bmbun@t@?irea performan?elor, pentru modificarea metodei
manageriale Ai pentru reorganizarea muncii Ai a mijloacelor de comunicare dintre salaria?i!
\managerii care comunic@ rezultatele evalu@rii trebuie s@ aprecieze aspectele
pozitive Ai s@ aduc@ mul?umiri salaria?ilor, chiar dac@ aceAtia au Ai puncte slabe!
\managerii trebuie s@ aib@ hot@rCrea de a prezenta aspectele negative, astfel BncCt s@ nu
induc@ Bn corpul angaja?ilor reac?ii de adversitate! nu este admis ca managerii s@ fac@ moral@
salaria?ilor, s@ Bi compare cu alte persoane sau s@ le interzic@ s@-Ai e3pun@ liber punctele de
vedere
Ealuarea performan:ei M sc NNNNNNNNN
1ume . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Denumirea postului . . . . . . .
DepartamentCsericiu . . . . . . . . . . ..Ealuator. . . . . . . .
Perioada de ealuare . . . . . . . . . . .
'e completeaz cu punctaje de la ()))- %foarte bine& adugnd comentarii la fiecare
caracteristic)
% 2 1 2 +omentarii
+alitatea muncii
prestate
6radul !n care munca duce la rezultate sigure#
la standardele dorite
+unoa>terea
postului
7ivelul de !nelegere a cerinelor i
componentelor postului
2unca =n ec,ip9
7ivelul de cooperare i contribuie la efortul
echipei proprii %serviciu# compartiment& sau
alte grupuri din firm) 8mplicarea !n
operaiuni de criz
Productiitatea
9olumul de munc depus# consistena
rezultatelor i viteza de lucru)
Ini:iatia 6radul !n care angajatul caut noi sarcini#
face !mbuntiri sau sugestii# accept noi
responsabiliti i dovedete !mbuntirea
5;
propriei prestaii)
Siguran:a
"daptarea i respectarea procedurilor# sugestii
pentru !mbuntirea siguranei muncii# ajut
la minimizarea riscurilor personale i ale
altor colegi)
% 2 1 2 +omentarii
Disponi!ilitatea >i
=ncrederea
:isponibil la nevoie i !ncrederea c poi
conta pe el
- zile absentate))))))));;))
- zile cu !nt!rzieri)))))))))))))))
- zile !n care a plecat mai devreme
;;;;;;)
S+OR TOTA.
/valuatul este bun la urmtoarele caracteristici
................SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS...
/valuatul trebuie s(i mbunteasc
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS...
<biective immediate
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS...
Comentarii ale evaluatorului
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS...
Comentarii ale evaluatului
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS...
'emntura evaluatului))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) :ata
'emntura evaluatorului)))));;;;;;;;;) :ata
PRO*RA2E DE PRE*6TIRE A RES0RSE.OR 02A1E
1.1 /ormarea ini:ial9. Preg9tirea profesional9
Dn sens larg, preg@tirea resurselor umane const@ Bn Acolarizarea institu?ionalizat@, Bn
preg@tirea profesional@ propriu-zis@, Bn perfec?ionarea profesional@ Ai Bn specializare. Dn
52
termeni juridici, preg@tirea profesional@ este activitatea desf@Aurat@ de o persoan@ Bnainte de
Bncadrarea sa Bn munc@, Bn scopul dobCndirii cunoAtin?ele de cultur@ general@ Ai de specialitate
necesare pentru e3ercitarea unei profesii sau meserii.
"a urmare, sistemul na?ional de Bnv@?@mCnt cuprinde
\Bnv@?@mCntul preAcolar!
\Bnv@?@mCntul primar clasele I &I6!
\Bnv@?@mCntul secundar Bnv@?@mCntul gimnazial, secundar inferior, clasele 6 & I^!
Bnv@?@mCntul liceal, secundar superior, clasele ^ & ^II<^III(^I6)! Bnv@?@mCntul
profesional anii I & II<III!
\Bnv@?@mCntul postliceal!
\Bnv@?@mCntul superior Bnv@?@mCntul universitar Ai Bnv@?@mCntul postuniversitar!
\educa?ia permanent@.
0ormele de organizare a Bnv@?@mCntului sunt Bnv@?@mCnt de zi, seral, cu frecven?@
redus@ Ai Bnv@?@mCnt la distan?@
Dnv@?@mCntul superior se realizeaz@ prin institu?ii de Bnv@?@mCnt Ai de cercetare
universit@?i, institute, academii de studii Ai Acoli de studii postuniversitare. Dnv@?@mCntul
superior are caracter deschis Ai se organizeaz@ sub form@ de
a) Bnv@?@mCnt de scurt@ durat@!
b) Bnv@?@mCnt de lung@ durat@.
0ormele Bnv@?@mCntul postuniversitar sunt multiple
\studii aprofundate!
\studii de masterat!
\studii academice postuniversitare!
\studii de specializare!
\cursuri de perfec?ionare!
\doctorat!
\studii postdoctorale.
Perfec:ionarea >i specializarea. Educa:ia permanent9
Dezvoltarea profesional@ este un proces comple3, avCnd drept obiectiv BnsuAirea
cunoAtin?elor utile, atCt Bn raport cu situa?ia momentului cCt Ai cu cea viitoare. 0ormarea
profesional@ Ai perfec?ionarea se Bntrep@trund! formarea ini?ial@ nu poate fi considerat@
suficient@ pentru activitatea de-a lungul Bntregii vie?i.
*reg@tirea profesional@ a salaria?ilor reprezint@ una dintre cele mai profitabile investi?ii
pe care organiza?ia le poate face! aplicarea aceastei politici conduce la efecte pozitive
imediate pentru unitate dar Ai la ob?inerea satisfac?iilor morale Ai materiale pentru salaria?i
care vor deveni, de regul@, mai implica?i Bn problemele acesteia.
*lanificarea instruirii salaria?ilor poate fi determinat@ de numeroAi factori
productivitatea, reclama?iile clien?ilor, accidentele de munc@, rezultatele probelor de lucru,
rezultatele testelor de cunoAtin?e profesionale, etc.
,tabilirea cerin?elor de preg@tire profesional@ presupune parcurgerea urm@toarelor
etape
\precizarea obiectivelor pentru Bntreaga organiza?ie, pe componentele ei structurale
Ai pe angajat!
\stabilirea noilor cunoAtin?e Ai noilor standarde pe care salaria?ii trebuie s@ Ai le
BnsuAeasc@!
\stabilirea tehnologiilor pe care salaria?ii trebuie s@ le cunoasc@!
5=
\stabilirea metodelor de preg@tire cele mai adecvate conte3tului!
\stabilirea unit@?ilor Bn care se va face preg@tirea salaria?ilor!
\stabilirea graficului dup@ care se va face preg@tirea salaria?ilor!
\stabilirea costurilor necesare preg@tirii salaria?ilor Ai asigurarea resurselor
financiare corespunz@toare.
Stimularea preg9tirii profesionale a salaria?ilor poate fi realizat@ prin urm@toarele
metode 79
\motivarea intrinsec@ (determinat@ de interesul persoanei de a-Ai completa
cunoAtin?ele)!
\motivarea e3trinsec@ (recompense sau, dup@ caz, reduceri de salariu)!
\recompensa e3tern@ (determinat@ de ob?inerea unei calific@ri atestate de ministerul
de resort)!
\recompensa intern@ (determinat@ de aprecierea colegilor Ai a Aefilor)!
\motivarea pozitiv@ a comportamentului angajatului (dup@ finalizarea studiilor,
rezultatele muncii sunt net superioare Ai, dup@ caz, sunt recompensate material)!
\motivarea negativ@ a comportamentului angajatului (solicitCnd frecventarea unor
cursuri de perfec?ionare, acesta reuAeAte s@ evite sanc?ionarea)!
\autostimularea salaria?ilor care realizeaz@ c@ nu mai pot face fa?@ problemelor
profesionale ale momentului sau noilor tehnologii.
/a planificarea preg@tirii profesionale a salaria?ilor, departamentul de resurse umane
trebuie s@ aib@ Bn vedere urm@toarele aspecte
\elementele teoretice Ai aplicative transmise cursan?ilor trebuie s@ poat@ fi aplicate
imediat!
\elementele teoretice Ai aplicative BnsuAite de c@tre cursan?i trebuie s@ permit@
ob?inerea unor performan?e profesionale semnificative!
\cursan?ilor care au deja o bun@ preg@tire de specialitate au nevoie doar de
completarea cunoAtin?elor!
\comunicarea cu adul?ii este mai dificil@ decCt cu tinerii, astfel BncCt managerii de
curs trebuie s@ fie profesioniAti!
\ritmul pred@rii Ai evalu@rii trebuie s@ ?in@ seama de vCrsta Ai de e3perien?a de via?@
Ai profesional@ a cursan?ilor.
Dup@ ce organizatorii se vor asigura c@ sunt Bndeplinite toate condi?iile pentru acest
proces, se vor desf@Aura procedurile privind preg@tirea profesional@
\planul de preg@tire va fi alc@tuit de c@tre manageri, cu sprijinul specialiAtilor din
afara unit@?ii Ai al Aefilor de compartimente din cadrul acesteia!
\se va acorda o aten?ie sporit@ alegerii locului Ai mijloacelor de predare!
\stabilirea duratei cursurilor!
\stabilirea ritmul de predare a cunoAtin?elor (de la lent la accelerat, Bn raport cu
gradul de asimilare)!
\evaluarea rezultatelor preg@tirii e3emene scrise (neagreate de cursan?i), e3amene
orale (dificile Ai irelevante Bn condi?ii de stres), probe practice (concludente) A.a.
+valuarea final@ este ulterioar@ preg@tirii Ai const@ Bn cuantificarea rezultatelor
ob?inute de angaja?i Ai de colectivele lor de munc@. Dn acest proces de preg@tire, feedbacG & ul
trebuie utilizat complet Ai corect, pentru a putea planifica judicios Ai cu cheltuieli minime
noile segmente de personal care urmeaz@ s@ se perfec?ioneze.
DEZVO.TAREA +ARIEREI PROESIO1A.E
;9
-.1 +ariera profesional9
Dn limbaj curent, no?iunea de carier@, Bn general Ai carier@ profesional@, Bn special
reprezint@ succesiunea realiz@rilor profesionale Ai pozi?iilor (func?iilor), Bn structura ierarhic@
cvasistabil@ a organiza?iei din care face parte salariatul.
,pecialiAtii disting, Bn acest domeniu, dou@ no?iuni distincte care sunt
intercondi?ionate cariera obiectiv@% care are la baz@ perfec?ionarea profesional@ Ai avansarea
pe posturi superioare Ai cariera subiectiv@, care are Bn vedere percep?ia proprie privind rolul Bn
cadrul organiza?iei Ai al societ@?ii.
2anagementul carierei
'anagementul carierei este procesul de planificare, proiectare Ai aplicare a strategiilor
Ai planurilor care permit organiza?iei s@-Ai satisfac@ necesit@?ile de resurse umane, iar
salaria?ilor s@-Ai Bndeplineasc@ propriile aspira?ii privind realizarea profesional@ Ai social@.
Din aceste considerente, rezult@ c@ managementul carierei este parte integrant@ a
managementului resurselor umane. Dn accep?iunea uzual@, activitatea de promovare a
personalului poate fi definit@ drept ascensiunea persoanelor considerate corespunz@toare, Bn
urma evalu@rii adecvate e3igen?elor de loc Ai de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice
superioare.
*otrivit opiniilor lui '. (rmsrtong, principalele obiective ale managementului carierei
sunt
Integrarea neoilor organiza:ionale >i a planurilor priind cariera indiidual9$
consiliere, proiectare, planificare
Dezoltarea carierei organiza:ionale >i a carierei indiiduale$
implementarea planurilor privind dezvoltarea carierei salaria?ilor, perfec?ionarea
profesional@ a salaria?ilor, evaluarea rezultatelor perfec?ion@rii Ai angaj@rii noilor salaria?i,
publicarea posturilor vacante, recrutarea resurselor umane, selec?ia resurselor umane
\promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, Bn concordan?@ cu natura activit@?ilor
desf@Aurate de salaria?i Ai, mai ales, cu nevoile individuale Ai organiza?ionale!
\satisfacerea nevoilor directe ale organiza?iei Ai creAterea poten?ialului de creare a
imaginii pozitive pentru aceasta!
\identificarea Ai perfec?ionarea personalului cu poten?ial intelectual Ai profesional
ridicat, Bn vederea progresului organiza?ional!
\elaborarea unor planuri de dezvoltare structural@, pentru cuprinderea Bn activit@?i
de mare importan?@ a personalului cu poten?ial deosebit care nu este Bnc@ cuprins Bn
structurile de decizie!
\sprijinirea angaja?ilor Bn identificarea calific@rilor polivalente, pentru a putea
ocupa, ulterior, alte posturi!
\sprijinirea angaja?ilor care manifest@ forme de absenteism, indiferen?@ sau lips@ de
motiva?ie.
2ituri priind eolutia carierei $
\+ste totdeauna loc Bn top sau la un nivel superior pentru o persoan@ Bn plus starea a) - este
optim@! starea b) - conduce la sporuri de personal cu Bnalt@
calificare, f@r@ justificare economic@! starea c) - presupune o schem@ de personal
supradimensionat@)!
\"heia succesului este s@ fii la locul potrivit Ai la momentul potrivit! regula este, Bn
general, valabil@, cu condi?ia ca Lomul potrivitJ s@ fie disponibil a se adapta schimb@rilor!
;)
\,ubordona?ii capabili sunt primii promova?i! regula nu poate fi oricCnd adev@rat@!
promovarea trebuie f@cut@ dup@ standarde generale Ai specifice, f@r@ a l@sa loc
subiectivismului!
\*lanificarea carierei este de competen?a e3clusiv@ a departamentului de resurse
umane! Bn realitate, preg@tirea Ai perfec?ionarea profesional@ cad Bn responsabilitatea
organiza?iei Ai, Bn egal@ m@sur@, a salariatului!
\Toate avantajele revin acelora care muncesc mult Ai Bn condi?ii dificile! de multe ori,
comple3itatea muncii este mai stresant@ decCt cantitatea, durata sau decCt dificultatea
condi?iilor de munc@!
\(vansarea rapid@ depinde, Bn mare m@sur@, de tipul de manager pe care Bl are salariatul!
uneori, din motive obiective sau subiective, aceast@ prezum?ie este adev@rat@!
\"alea de a merge Bnainte este de a-?i determina sl@biciunile Ai, apoi, de a munci din greu Ai Bn
condi?ii dificile pentru corectarea lor! observa?ia este adev@rat@ dar este greu de aplicat!
\+ste Bn?elept s@ men?ii separate via?a de familie Ai via?a profesional@. # persoan@
cu mult discern@mCnt va g@si calea de a nu intercala preocup@rile personale cu cele
ale organiza?iei! cu toate acestea, suportul familiei este necesar pentru ca determinarea
salariatului Bn momente dificile s@ fie ma3im@.
1n plan al carierei trebuie s@ con?in@
- descrierea posturilor la care salariatul poate accede!
- schema sistemelor de salarizare pentru posturile aflate Bn succesiune ierarhic@!
- grila procedeelor de selec?ie intern@ care urmeaz@ a fi aplicate Bn vederea
promov@rii.
Dn cadrul unei organiza?ii de mari dimensiuni, evolu?ia personalului poate avea loc
dup@ mai multe direc?ii
IAJ reprezint@ promovarea la un nivel superior. *rocesul are loc ca urmare a
finaliz@rii unor studii universitare, postuniversitare sau profesionale de strict@ specialitate!
LGJ reprezint@ retrogradarea, ca urmare a unor greAeli manageriale, a incompeten?ei, a
unor abateri disciplinare sau a incapacit@?ii de a aborda noile sarcini atribuite postului!
I+J reprezint@ un transfer pe orizontal@, de la unitatea central@ la o subunitate, pentru
a Bnt@ri colectivul de lucr@tori al acesteia. Transferul este posibil ca urmare a recalific@rii sau
policalific@rii!
IDJ reprezint@, pe baza unui proces similar de recalificare sau policalificare, transferul
de la o subunitate la unitatea central@, pentru ca aceasta s@ poat@ e3ecuta luc@rile suplimentare
pe care le-a angajat!
IEJ reprezint@ promovarea Bntr-un compartiment diferit domeniului de activitate Bn
care salariatul a lucrat anterior. Transferul este posibil ca urmare a dobCndirii unei calific@ri
universitare sau profesionale superioare celei pe carte titularul o avea ini?ial.
Perfec:ionare intensi9 "-4'5D de ani#
,unt evaluate rezultatele etapei de debut, conducCnd la adoptarea planului privind cariera.
'anagerii decid c@ este necesar@, dup@ caz, aplicarea unui program de perfec?ionare (cursuri
de calificare, studii de specializare, studii postuniversitare, doctorat, stagii de specializare Bn
afara unit@?ii etc.). Titularul este preocupat de armonizarea competen?elor sale cu cerin?ele
postului pentru care a optat. %ela?iile cu colegii devin rela?ii de colaborare Ai, dup@ caz, de
subordonare. +ste etapa Bn care lucrul Bn echip@ poate conduce la ob?inerea unor rezultate
valoroase, ?inCnd seama de vCrsta optim@ pentru e3ercitarea profesiei. Titularului i se atribuie
lucr@ri de comple3itate medie, corespunz@toare calific@rii Ai competen?elor momentului.
Titularul postului poate deveni manager de proiect sau de compartiment. 'anagerii au
;2
obliga?ia de a asigura, Bn special Bn aceast@ perioad@ de stabilizare, mijloacele de feed-bacG,
pentru a avea siguran?a c@ investi?ia care s-a f@cut prin preg@tirea salariatului va putea fi
valorificat@.
Integrare "51'54 de ani#
+ste etapa Bn care acumul@rile anterioare dau roade. %ezultatele
profesionale sunt valoroase, avCnd Bn vedere preg@tirea, motivarea Ai
entuziasmul. /ucrul Bn echipa deja rodat@ este benefic atCt pentru salaria?i,
cCt Ai pentru organiza?ie. ,e contureaz@ rolul de lider! responsabiliatea
activit@?ilor revine Bn e3clusivitate titularului postului. Dn aceast@ etap@ nu
e3ist@, de regul@, semne de criz@ Bn plan profesional.
Sta!ilizare "5?';D de ani#
%ezultatele profesionale sunt remarcabile, dac@ managerii superiori men?in mijloacele
de motivare. ,alariatul devine omul potrivit la locul potrivit, corespunz@tor etapei de
dezvoltare a Atiin?ei, tehnicii Ai tehnologiei. Titularul este recunoscut de c@tre colegi Ai de c@tre
superiori pentru competen?a, discern@mCntul Ai echilibrul de care d@ dovad@. (utoritatea
titularului este unanim recunoscut@! acestuia Bi revin responsabilit@?i deosebite. +ste cunoscut
faptul c@, Bn cazul preg@tirii adecvate, cele mai Bnalte performan?e se ating la 79 & 89 de ani.
"ompeten?a Ai pozi?ia
titularului nu sunt contestate de colegi sau de superiori.
Specializare suplimentar9 ";1';4 de ani#
"ompeten?a, realiz@rile Ai autoritatea deja confirmate determin@ realizarea
urm@torului pas Bn carier@ specializarea suplimentar@ (managerial@, de
e3emplu). Titularul abandoneaz@ par?ial sau total rela?iile de lucru cu fostul
colectiv, dezvoltCnd rela?ii cu managerii superiori cu care va colabora.
-oile competen?e profesionale, e3perien?a recunoscut@ Bn unitate Ai
moralitatea pe care a dovedit-o conduc la consacrarea statutului de lider,
manager Ai coechipier loial.
Sta!ilizare la niel superior ";?'?1 de ani#
*reg@tirea realizat@ Bn etapa anterioar@, continuitatea Bn munc@ Ai e3perien?a Bi permit
salariatului s@ abordeze orice problem@ din domeniul de competen?@ pentru care a fost preg@tit.
"olegii de rang inferior devin dependen?i de deciziile, sfaturile, sus?inerea Ai de ajutorul direct
pe care titularul le acord@ subalternilor Ai colaboratorilor. Titularului Bi revin responsabilit@?i
importante legate de managementul resurselor, de politicile privind strategia de dezvoltare a
organiza?iei! autoritatea managerului, indiferent de nivelul pe care Bl ocup@ este incontestabil@.
Retragere "?1'?@ de ani#
*erioada poate fi este caracterizat@ prin asumarea rolului de manager superior! titularul
postului poate s@ dea solu?ii pentru probleme de ansamblu, de anvergur@, cu caracter
generalizator. Trebuie remarcat faptul c@ vCrsta Ai e3perien?a nu sunt totdeauna suficiente
pentru abordarea
problemelor de serviciu, mai ales Bn cazul noilor tehnologii. ,alariatul este pre?uit de colegi Ai
de manageri! uneori, acesta are tendin?a de a l@sa pe seama altora problemele profesionale care
Bi revin. ,alariatului i se repartizeaz@ acele activit@?i Bn care acesta d@ randament, pe care le
desf@Aoar@ cu eficien?@. (utoritatea este conferit@ de vCrst@, de e3perien?@ Ai de realiz@rile pe
care le-a Bnregistrat deja. *entru activit@?ile de planificare strategic@, planificare opera?ional@ Ai
organizare, responsabilit@?ile care Bi revin sunt deosebit de importante.
;7