Comportament organizaional

1






















luarea deciziilor este
un proces de alegere a
unui curs de aciune
dintre mai multe
posibile pentru a
rezolva o problem sau
a valorifica o
oportunitate



























condiii de
certitudine








condiii de risc



PROCESE ORGANIZAIONALE


D
D
E
E
C
C
I
I
Z
Z
I
I
I
I

I
I
P
P
R
R
O
O
C
C
E
E
S
S
D
D
E
E
C
C
I
I
Z
Z
I
I
O
O
N
N
A
A
L
L



Luarea deciziilor constituie o parte important din viaa organizaional. Acest
proces constituie baza pentru aciune i pentru alegerea alternativelor. Deciziile
afecteaz persoanele de pe toate nivelurile dintr-o organizaie. Managerii superiori
trebuie s decid asupra politicilor i strategiilor care s aduc succesul pe termen
lung. Angajaii iau decizii ntr-un context mai restrns de variabile i pentru o
perioad mai mic de timp. Deseori se spune c deciziile importante se iau la
nivelurile superioare. Acest lucru nu este adevrat. Cei care lucreaz pe prima linie
(ageni de vnzri, muncitori) pot influena succesul unei afaceri prin faptul c ei
sunt n contact cu clienii sau realizeaz produsele sau serviciile pe care clienii le
cumpr. n acest fel ei sunt cei care ndeplinesc obiectivele firmei. Prin urmare este
necesar ca angajaii i managerii s comunice pentru ca deciziile care sunt luate s
aduc rezultatele dorite.
Dac ncercm o definiie formal, putem spune c luarea deciziilor este un
proces de alegere a unui curs de aciune dintre mai multe posibile pentru a rezolva o
problem sau a valorifica o oportunitate. Acest proces implic mai muli pai:
Recunoaterea i definirea problemei sau a oportunitii
Identificarea i analiza aciunilor alternative i a rezultatelor lor
Alegerea unei aciuni
Implementarea aciunii
Evaluarea rezultatelor
Fig. 8.1 Procesul decizional

n anumite condiii, cnd apar schimbri substaniale i sunt utilizate tehnologii
noi aceast abordare gradual nu este aplicabil. Uneori o secven mai puin
tradiional poate s aduc rezultate mai bune. De aceea este important s lum n
considerare mediul n care sunt luate deciziile i tipurile de decizii.

Medii de decizie

Mediul n care sunt luate deciziile este constituit de cantitatea de informaii
existente. Deciziile sunt luate n trei tipuri de condiii: certitudine, risc i
incertitudine. Condiiile de certitudine exist atunci cnd exist suficient
informaie pentru a putea previziona rezultatele fiecrei alternative de aciune
nainte de implementarea acesteia. Certitudinea este o condiie ideal pentru luarea
deciziilor. Singurul lucru care trebuie realizat este acela de a localiza alternativa
Comportament organizaional

2






condiii de
incertitudine






















decizii programate i
decizii ne-programate

















alternativele
asociative



















care ofer soluia cea mai bun sau ideal. Din nefericire certitudinea este mai
degrab o excepie dect o regul n ceea ce privete mediile de decizie.
Exist condiii de risc atunci cnd decidenilor le lipsete certitudinea n ceea ce
privete rezultatele care se pot obine de ctre fiecare aciune, dar exist o serie de
probabiliti care sunt asociate cu apariia rezultatelor. Probabilitatea este gradul n
care este posibil ca un eveniment s se produc. Aceste probabiliti pot fi atribuite
prin proceduri statistice sau prin intuiie personal. Pentru organizaiile din zilele
noastre riscul este cel mai comun mediu.
Mediul incert apare atunci cnd managerii au la ndemn att de puine
informaii nct nu pot mcar s aprecieze probabiliti pentru variantele de aciune
i rezultatele lor. Dintre cele trei tipuri de mediu acesta este cel mai dificil.
Incertitudinea i oblig pe decideni s se bazeze pe creativitate individual sau de
grup pentru a avea succes n rezolvarea problemelor deoarece este nevoie de
alternative noi, inovative fa de modelele existente. Un mediu de decizie incert
poate fi caracterizat de o vitez foarte mare a schimbrii organizaionale n ceea ce
privete condiiile externe, cerinele fa de sistemul informatic, personalul care
influeneaz problema i definirea alternativelor. Aceasta a fost denumit anarhie
organizat, o firm sau un departament care trece printr-o serie de schimbri rapide
i unde lipsete o ierarhie legitim i colegialitatea.

Tipuri de decizii

Managerii sunt pui zilnic de a lua diferite decizii: unele dintre ele sunt relativ
simple i presupun un coeficient de incertitudine sau de risc sczut iar altele sunt
mai complexe i antreneaz o stare de incertitudine i de risc crescut. Putem astfel
clasifica tipurile de decizii n dou categorii:
Decizii programate sunt deciziile care sunt asociate unor proceduri specifice,
adoptate de organizaie n scopul de a facilita i de a accelera luarea deciziilor
referitoare la probleme repetitive zilnice. Regulamentele, normele i principiile unei
politici organizaionale reprezint acest tip de metode care permit efilor de a lua un
numr mare de decizii fr a analiza n detaliu toate elementele componente ale
problemei n discuie. Ele corespund unor metode formale, asigur o economie de
timp i de energie pentru cel care ia decizii, favorizeaz uniformitatea deciziilor
(crend un mediu previzibil), transmit (implicit) ideologie conducerii organizaiei.
Decizii ne-programate sunt deciziile care se iau pentru probleme mai
complexe, care apar neregulat i nu au mai fost ntlnite. Ele sunt asociate unor
probleme noi, speciale sau de probleme complexe care prezint un nalt nivel de
incertitudine sau de risc, probleme pentru care nu exist o procedur prestabilit de
decizie. n deciziile luate pentru acest tip de probleme se reflect inteniile,
obinuinele, competenele i personalitatea celui care decide.
Pentru firmele caracterizate de anarhie organizat apare un al treilea tip de
decizii numit alternative asociative. Acestea sunt decizii care pot fi legate de
probleme care apar continuu i deranjeaz, dar care nu sunt special dezvoltate ca s
rezolve problemele. Dat fiind natura haotic a mediului, necesitatea de a aciona i
a nu atepta, plus abilitatea angajailor de a face orice decizie s funcioneze, un
lan de alternative asociative poate fi folosit s mbunteasc condiiile, chiar dac
problema nu este rezolvat.
Pornind de la aceast structurare a deciziilor se impun cteva concluzii:
Risc. Exist un risc mai mic de nereuit n cazul deciziilor programate.
Aceste decizii sunt familiare, exist experien n ceea ce privete comportamentul
variabilelor i rezultatul are un grad mare de predictibilitate. n cazul deciziilor ne-
programate se ntmpl tocmai invers. Relaiile dintre variabile trebuie apreciate de
Comportament organizaional

3





















































dou modele:
modelul clasic i
modelul
comportamental










modelul clasic este
un model idealist

fiecare dat i acest lucru implic anticipare, judecat i un nivel nalt de expertiz.
Cost. ncrederea n deciziile ne-programate aduce cu sine costuri mai mari
pentru organizaie. n situaiile n care a fost depus un efort considerabil pentru a
dezvolta o abordare programat costul poate fi redus. n termeni absolui costul
pentru a rezolva o problem programat poate fi mai ridicat, dar el apare o singur
dat i apoi poate fi partajat pe mai multe situaii similare care pot s apar. Pe
lng aceasta, deoarece pentru a implementa o soluie programat e nevoie de un
nivel mai mic de pregtire costul cu munca este mai mic fa de cel al efortului
pentru a soluiona deciziile ne-programate.
Performan. Msurat n uniti de rezultat per persoan, performana unei
organizaii care folosete ntr-o proporie mare decizii programate este mai mare.
Acest tip de decizii necesit un timp mai mic de procesare i angajaii au la
dispoziie mai mult timp pentru a fi productivi.
Varietate. Situaiile unice nu pot fi rezolvate ntr-o manier programat de
operare. Ele trebuie izolate i tratate separat. n condiii ideale organizaiile se
confrunt cu situaii de tip sau /sau, aceasta solicitnd fie o abordare programat
fie una ne-programat. Aceste condiii ideale sunt ns rare. Industria automobilelor
reprezint un exemplu clar de combinare a deciziilor programate cu cele ne-
programate ntr-un proces. Designerii unui nou model vor porni cu un numr mic de
modificri aduse unui anume model: puterea motorului, forma caroseriei etc.
Pornind de la modelul de baz exist o gam de modificri, care produc un numr
mare de produse finite variate.
Competena angajailor. Pentru deciziile ne-programate nivelul de pregtire
trebuie s fie mai ridicat dect pentru cele programate. Deciziile programate sunt un
proces de recunoatere a unei situaii, de identificare a unor reguli de decizie i
aplicarea lor. Pentru deciziile ne-programate angajaii trebuie s fie capabili s
analizeze i s posede o serie de tehnici care s-i ajute s fac fa incertitudinilor
inerente procesului.
Designul organizaiei. Structura organizaiei n ceea ce privete numrul de
departamente i funcia lor va fi afectat de abordarea n procesul decizional. Cu ct
este mai mic nivelul de competen implicat de deciziile programate cu att numrul
de specialiti necesari este mai mic i numrul celor care se afl pe nivelurile de
prim linie este mai mare.
Abordarea programat are la baz posibilitatea de a pre-planifica procesul
decizional. De exemplu companiile de transport aerian pot s-i instruiasc piloii s
rezolve situaii de urgen nainte ca ele s apar. Pe msur ce tiina deciziei se
dezvolt apare oportunitatea ca tot mai multe probleme complexe s fie incluse n
categoria deciziilor programate. Deciziile complexe, ne-programate pot fi adesea
divizate ntr-o reea de sub-probleme multe dintre ele programabile. Apare astfel un
proces de simplificare.

Modele de luare a deciziilor

Domeniul comportamentului organizaional prezint dou abordri alternative n
ceea ce privete procesul decizional: clasic i comportamental. Modelele teoriei
decizionale clasice vd managerul ca acionnd ntr-o lume a certitudinii, perfect
raional. Modelele teoriei comportamentale accept noiunea de raionalitate
limitat i sugereaz c oamenii acioneaz numai n termenii a ceea ce percep
despre o situaie dat.

Teoria clasic i teoria comportamental

Comportament organizaional

4



oamenii au limitri
cognitive i
raionalitate limitat













oamenii iau decizii
folosind strategii
euristice
















































Ideal managerul are n fa o problem clar definit, cunoate toate alternativele
posibile de aciune i consecinele lor, i alege alternativa care ofer cea mai bun
soluie sau soluia optim pentru problem. Acest stil de optimizare este ideal n
procesul de luare a deciziilor. Abordarea clasic este normativ i prescriptiv i
este folosit adesea ca un model ideal pentru arta cum ar trebui managerii s ia
decizii.
Cercettorii comportamentali sunt precaui n a aplica teoria clasic multor situaii
decizionale. Ei recunosc c mintea omului este o creaie extraordinar, capabil de
realizri deosebite. n acelai timp ei precizeaz c oamenii au limitri cognitive care
le restricioneaz capacitatea de procesare a informaiei. Deficienele privind
informaiile i suprancrcarea compromit posibilitatea ca decidenii s obin
certitudinea complet i s opereze conform modelului clasic. Decidenii umani
opereaz de asemenea cu raionalitate limitat. Aceast raionalitate limitat este
folosit pentru a releva faptul c dei sunt considerai logici ei au totui limite.
Indivizii interpreteaz i dau sens lucrurilor n contextul lor personal. Ei iau decizii n
simplificnd realitatea. Datorit a) complexitii i diversitii informaiilor care pot fi
asociate unei probleme, b) a constrngerilor i limitelor impuse de contextul socio-
psihologic n care se ia decizia, c) i a resurselor cognitive limitate a gndirii umane,
oamenii tind s ia decizii folosind strategii euristice (numite i scurtturi
cognitive - raionamente care se realizeaz dup algoritmi incomplei, n care
intervine intuiia i care se realizeaz neglijnd sau analiznd superficial o mare parte
din datele asociate unei probleme). Mai mult, n luarea deciziilor intervin i
consideraii de tip etic (care depind de valorile decidentului i nu de fapte care pot fi
analizate dup modelul adevrat /fals). Acest lucru face dificil de realizat idealul
procesului clasic de luare a deciziilor. Ca rezultat teoria clasic nu ofer o imagine
fidel a modului n care se iau deciziile n organizaii.



Teoria decizional clasic nu pare a fi potrivit pentru lumea haotic a
organizaiilor globale care posed tehnologie de vrf. Totui ar fi greit s renunm
la ea i la progresul care poate fi realizat prin modelele clasice. Modelele clasice pot
fi folosite cu succes la baza oricrei organizaii. De exemplu chiar i cea mai dotat
tehnologic organizaie va ntmpina multe probleme clar definite, cu alternative
cunoscute de unde poate alege o soluie optim. Dac modelul clasic ar fi respins
managerii firmei respective nu ar reui s vad rspunsul i ar putea s aplice o
abordare non-clasic, ceea ce ar fi greit.
Dup cum precizam mai sus teoria comportamental a deciziilor accept noiunea
Comportament organizaional

5










Herbert Simon:
fenomenul de
satisfacere

modelul pragmatic






































modelul politic


modelul lada de
gunoi












de raionalitate limitat i sugereaz c oamenii acioneaz n termenii a ceea ce
percep despre o anumit situaie. Deoarece aceste percepii sunt frecvent
imperfecte, cele mai multe decizii organizaionale nu au loc ntr-o lume a
certitudinii complete. Decidentul comportamental este vzut ca acionnd adesea n
condiii de incertitudine i cu informaie limitat. Decidenii organizaionali trebuie
s rezolve probleme care sunt adesea ambigue avnd la ndemn informaii
limitate despre variantele de aciune i rezultatele pe care aceste variante le-ar
obine. Aceasta duce la un fenomen pe care Herbert Simon l-a numit satisfacere
decidenii aleg prima alternativ care apare ca fiind acceptabil sau satisfctoare ca
i soluie pentru problema dat.
Modelul pragmatic. Pragmatismul este un mijloc de a combina raionalitatea i
realitatea comportamentului uman ntr-o abordare sistematic care are ca obiectiv
obinerea celei mai bune decizii n circumstanele date.
Ne-programat
Fig. 8.3 Modelul pragmatic de decizie,
dup John Martin
Programat
Situaie existent
Identificarea i
definirea
problemei
Tipul deciziei
Aplicarea regulii
Dezvoltarea
alternativelor
Evaluarea
alternativelor
Algerea celei mai
potrivite
alternative
Aciuni ulterioare
i meninerea noii
situaii
Implementarea
opiunii

Modelul politic. n acest model procesul decizional este orientat spre atingerea
unor obiective personale prin intermediul activitii organizaiei. Informaia precum
i interpretarea ei fac parte din procesul politic. Modelul lada de gunoi este o
form a modelului politic. El are la baz ideea c organizaiile cuprind soluii care
caut probleme. Spre exemplu o firm se aprovizioneaz cu un numr de
componente. Managerul de producie dorete s aib sub control acest aspect. El va
cuta modaliti prin care s dovedeasc faptul c ar fi mai bine pentru firm s
produc aceste componente i va aduce ca i argumente calitatea slab oferit de
furnizor, ntrzierile la livrare etc. Se poate observa c soluia exista (producie
proprie), nu trebuia dect s apar problema. n acest model principalele
componente ale procesului decizional probleme, soluii, participani - sunt
amestecate ntr-o lad de gunoi a organizaiei. n multe organizaii, unde mediul
este stabil i tehnologia este cunoscut bine, tradiia, strategia i structura
Comportament organizaional

6
















problema separrii
decidenilor de cei care
implementeaz soluiile















decizii aparent n
interesul organizaiei























modele euristice de
disponibilitate



modele euristice de
reprezentativitate




administrativ reuesc s pun ordine n lada de gunoi. Problemele specifice pot fi
potrivite cu soluiile specifice i poate fi meninut un proces ordonat.
Atunci cnd mediul este dinamic, tehnologia este n schimbare, cererile sunt
conflictuale sau obiectivele neclare lucrurile pot s devin cu adevrat amestecate.
Soluiile apar ca posibiliti, independent de problemele sau oportunitile care apar.
Aceste soluii nu rezolv probleme specifice ci mai degrab devin lecii nvate din
experiena altor organizaii sau experiena proprie. Multe soluii pot s fie
implementate chiar dac nu sunt legate de probleme specifice. De asemenea pot s
fie implementate soluii atunci cnd nu se gsete o rezolvare pentru o problem
cronic. Este de reinut c toate aceste soluii produc schimbrii la nivelul
organizaiei dei nu rezolv problemele.
Modelul lada de gunoi pune n lumin un aspect al procesului decizional care
are loc n organizaiile mari. Alegerea alternativelor i implementarea lor poate fi
realizat de persoane diferite. Deseori munca subordonailor este aceea de a face s
funcioneze deciziile efilor. Ei trebuie s interpreteze inteniile efilor ca i cum ar
rezolva probleme interne. Implementarea unei soluii este o oportunitate pentru mai
multe schimbri care sunt legate de acea soluie. Legtura dintre soluia aleas i
implementarea acesteia poate s devin mai slab cnd managerii nu sunt suficient
de clari sau eueaz n a controla aciunile de implementare. Rezultatul poate s fie
acela c ceea ce a fost ales ca soluie nu se potrivete cu ceea ce a fost implementat.
Un aspect final al modelului lada de gunoi este acela c multe dintre probleme
rmn nerezolvate. Aceasta se datoreaz faptului c decidenii nu reuesc s
potriveasc problemele cu soluiile, s fac o alegere i s o implementeze eficient
i n timp util. O provocare pentru manageri o constituie realizarea unor legturi
potrivite ntre probleme i soluii.
O alt abordare a modelului politic arat c managerii vor cuta s-i satisfac
propriile interese prin intermediul deciziilor pe care le iau i vor folosi interesul
firmei pentru a-l camufla pe cel personal.

Rolul judecii, creativitii i intuiiei n procesul decizional

Judecata i metodele euristice

Judecata, sau folosirea intelectului, este important n toate aspectele procesului
decizional. Atunci cnd ne punem ntrebri asupra eticii unei decizii punem sub
semnul ntrebrii judecata persoanei care a luat acea decizie. Cercetrile arat c
oamenii sunt nclinai spre greeli i utilizeaz anumite predispoziii care adesea
interfereaz cu calitatea procesului decizional. Acestea pot fi urmrite folosind
metodele euristice strategii de simplificare sau metode empirice (bazate mai mult
pe experien i nu pe cunotine tiinifice). Metodele euristice ajut decidentul s
fac fa unor situaii problem n condiii de incertitudine. Ele pot s conduc i
spre erori sistematice care pot s influeneze calitatea i implicaiile etice ale
deciziilor. Exist mai multe modele euristice care influeneaz deciziile i este
important s le cunoatem.
Modelele euristice de disponibilitate implic evaluarea unui eveniment curent
pe baza unei apariii trecute a unui eveniment similar care este nc disponibil n
memorie.
Modelele euristice de reprezentativitate implic evaluarea posibilitii apariiei
unui eveniment pe baza similaritii cu o serie de stereotipuri create de alte apariii.
De exemplu un recrutor de personal poate s selecteze un proaspt absolvent innd
cont de faptul c el vine dintr-o anumit universitate care a mai dat angajai
valoroi i s nu in seama de calitile acelui absolvent.
Comportament organizaional

7
modele euristice de
ancorare









capcana confirmrii



















creativitatea implic
rspunsuri unice,
novatoare








gndirea creativ
conine 5 etape



















Intuiia este abilitatea
de a ti sau recunoate
rapid posibilitile unei
situaii



Modelele euristice de ajustare sau ancorare au la baz evaluarea unui
eveniment pornind de la o valoare nregistrat istoric sau o valoare extern care se
ajusteaz treptat pentru a face evaluarea curent. Un exemplu relevant este acela al
unui director care face recomandri de cretere a salariilor angajailor cheie prin
ajustarea salariilor de baz cu un anumit procent. n acest fel salariul iniial devine o
ancor, un punct de referin de la care pornesc creterile ulterioare. n unele situaii
acest punct de referin poate s nu fie relevant.
Pe lng utilizarea acestor modele decidenii mai pot s cad n capcana
confirmrii, adic decidentul caut confirmarea pentru ceea ce crede c este
adevrat i neglijeaz oportunitile de a contientiza sau a gsi informaii care s
infirme. Aceasta este o form de percepie selectiv care ndeamn la cutarea ntr-o
situaie a acelor indicii care sprijin o opinie existent. O alt predispoziie este
capcana nelegerii ntrziate a unui eveniment (abilitatea de a vedea, dup
eveniment, ceea ce ar fi trebuit s se fac). n acest caz decidentul supraestimeaz
gradul n care ar fi putut s prevad un eveniment care a avut deja loc. Riscul este
acela c decidentul va avea sentimente de nesiguran n tratarea situaiilor
decizionale ulterioare. De exemplu un director de vnzri care se gndete, dup o
scdere a vnzrilor, c ar fi putut s prevad c vnzrile vor scdea.

Creativitatea

Creativitatea n luarea deciziilor implic dezvoltarea unor rspunsuri unice i
novatoare la probleme i oportuniti. ntr-un mediu dinamic, plin de probleme care
nu sunt rutiniere, creativitatea folosit n luarea deciziilor determin ct de bine vor
reui oamenii i organizaiile s rspund provocrilor complexe.
ntr-adevr utilizarea cu succes a unor tehnici tradiionale precum brainstorming,
grupurile nominale i metoda Delphi poate s extind cu succes potenialul creativ
al oamenilor i organizaiilor. Acest potenial este extins mai departe prin
intermediul calculatoarelor.
Gndirea creativ se poate structura n 5 etape. Prima dintre ele este pregtirea.
Oamenii se angajeaz n activiti de nvare activ i percepie pentru a se
descurca cu succes ntr-un mediu complex. A doua etap este concentrarea, n care
problemele actuale sunt definite i ncadrate astfel nct s poat fi gsite alternative
pentru rezolvare. n a treia etap, incubaia, problemele sunt privite din puncte
diferite de vedere care permit considerarea nor alternative neobinuite i evitarea
tendinei spre o rezolvare liniar i sistematic a problemelor. A patra etap,
iluminarea, aduce cu sine faptul c oamenii i dau seama c toate piesele se
potrivesc. Etapa final este verificarea, care prin analiz logic confirm dac s-au
luat deciziile bune pentru rezolvarea problemei.
Toate etapele creativitii au nevoie de sprijin i ncurajare din partea mediului
organizaional. Uneori gndirea creativ n procesul decizional poate fi limitat de o
serie de factori. Modelele euristice descrise mai sus pot limita gsirea alternativelor.
Creativitatea mai poate fi blocat i de mediul cultural i normele sociale.

Intuiia

Un element cheie n luarea deciziilor n condiii de risc i incertitudine l
constituie intuiia. Intuiia este abilitatea de a ti sau a recunoate rapid i fr
ezitare posibilitile unei situaii date. Intuiia aduce n procesul decizional elemente
care in de personalitate i de spontaneitate. Ca i rezultat ea ofer potenialul pentru
creativitate i inovaie. Exist nc discuii despre modul n care managerii ar trebui
s planifice i s ia deciziile. S-au conturat dou opinii. Prima susine c managerii
Comportament organizaional

8

dou opinii despre
modul n care
managerii ar trebui s
ia decizii: sistematic
sau intuitiv




































ntrebri care put
pune ordine n alegerea
problemelor de rezolvat
























decizii de autoritate
trebuie s planifice deciziile sistematic ntr-o manier pas cu pas. A doua opinie
declar c nsi munca managerilor nu este planificat i este foarte greu s obin
n practic o planificare a deciziilor. Se tie c managerii prefer comunicarea oral
i de aceea sunt orientai mai degrab spre a aduna date i a lua decizii interactiv.
Managerii au de a face de multe ori cu impresii. Ei sunt orientai spre a sintetiza i a
cuta s vad imaginea de ansamblu pentru a redefini problemele i a le lega de
soluii. Managerii muncesc repede, realizeaz mai multe lucruri deodat i sunt
frecvent ntrerupi. De aceea nu au suficient timp pentru a sta singuri s se
gndeasc, s planifice i s ia decizii sistematic. Este indicat s se utilizeze
abordarea sistematic sau mai degrab cea intuitiv? Rspunsul este dat de
condiiile de mediu n care sunt luate deciziile. Cu ct exist un mediu haotic i
tehnologii n schimbare cu att rolul intuiiei crete. Din nefericire multe firme sunt
capabile s implementeze soluii ale altora dect s-i rezolve singure problemele.
Deoarece managerii lucreaz n condiii haotice ar trebui s aib ncredere n
intuiie. Intuiia trebuie combinat cu analiza pentru a gsi soluii noi i novatoare la
probleme complexe.

Managementul procesului decizional

Oamenii de la toate nivelurile unei organizaii, din toate tipurile de organizaii nu
trebuie doar s ia decizii. Ei trebuie s ia decizii bune, deciziile potrivite la timpul
potrivit. De aceea putem afirma existena unui management al procesului decizional
care include la rndul lui decizii despre: problemele care trebuie rezolvate, cine
trebuie implicat, cum trebuie implicat i chiar cnd trebuie renunat.

Alegerea problemelor de rezolvat

Cei mai muli oameni sunt prea ocupai sau au lucruri mai bune de fcut cu
propriul timp dect s ia decizii personal vis-a-vis de fiecare problem sau
oportunitate care apare. Managerul i/sau liderul echipei orientat spre rezultate tie
cnd s delege deciziile spre alte persoane, cum s stabileasc prioriti i cum s se
abin de la implicare n toate deciziile. Atunci cnd apare o dilem, dac s rezolve
sau nu o anumit prolem, rspunsurile la urmtoarele ntrebri ar putea ajuta:
Este uor de tratat problema respectiv? Problemele mici i nesemnificative nu
au nevoie de att timp i atenie ct este necesar pentru problemele importante.
Chiar dac se face o greeal, costul erorii decizionale este mic.
Ar putea problema s se rezolve de la sine? Dac se ordoneaz problemele dup
importana lor, este normal ca cele mai puin importante s fie rezolvate ultimele. n
mod surprinztor multe din aceste probleme de importan sczut se rezolv de la
sine sau sunt rezolvate de alii.
Trebuie s iau eu decizia asta? Foarte multe probleme pot fi rezolvate de alte
persoane. Problemele trebuie delegate persoanelor care sunt cel mai bine pregtite
s se descurce cu ele, practic persoanelor pe care acele probleme le influeneaz.
Problema este soluionabil n contextul organizaiei? Decidentul iste
recunoate problemele care pot fi realist rezolvate i cele care practic nu pot fi
rezolvate n contextul dat.

A decide cine trebuie s participe la decizie

O greeal comun, pe care muli dintre manageri i liderii echipelor o fac, este
aceea c presupun c ei trebuie s rezolve fiecare problem lund fiecare decizie. n
practic, deciziile organizaionale sunt luate de indivizi, de indivizi care se consult
Comportament organizaional

9






decizii consultative






modelul lui Vroom,
Yetton i Jago i ajut
pe manageri s aleag
decizia cea mai
potrivit situaiei




















































cu alii i de grupuri de oameni care lucreaz mpreun. Atunci cnd deciziile sunt
individuale ele se mai numesc decizii de autoritate. n acest caz decidentul este
managerul sau liderul care folosete informaiile pe care le deine, fr a-i implica
pe ceilali. Aceste decizii reflect poziia persoanei i autoritatea formal pe care
aceasta o are n organizaie. Deciziile consultative sunt deciziile n care informaiile
despre problem sunt culese de la mai multe persoane. Folosind aceste informaii i
interpretndu-le decidentul ajunge la alegerea final. Adevrata decizie de grup
apare atunci cnd ceilali sunt consultai i sunt lsai s ajute la alegerea soluiei.

Modelul lui Vroom, Yetton i Jago
Victor Vroom, Phillip Yetton i Arthur Jago au dezvoltat o schem care s-i ajute
pe manageri s aleag cel mai potrivit dintre tipurile de decizii prezentate mai sus.
Ideea central a acestei scheme este aceea c tipul de decizie folosit trebuie s fie
potrivit problemei care se vrea a fi rezolvat. Trebuie s tii cnd i cum anume s
implementezi o metod adecvat situaiei.
Caracteristicile problemei ntrebrile managerului
CC Cerine calitative
Ct de important este calitatea tehnic a
deciziei?
CI Cerine de implicare
Ct este de important ca angajaii s se
simt implicai n decizie?
IL Informaia liderului
Am suficient informaie pentru a lua
decizia?
SP Structurarea problemei
Problema este structurat (programat) sau
nu?
PI Probabilitatea implicrii
Dac ar fi s iei singur decizia ct este de
sigur c angajaii vor avea ncredere?
CO Congruena obiectivelor
Subordonaii mprtesc obiectivul
organizaional care va fi atins prin
rezolvarea problemei?
CS
Conflictul dintre
subordonai
Exist vreun conflict ntre angajai legat de
soluii?
IS
Informaii deinute de
subordonai
Angajaii au suficiente informaii pentru a
lua o decizie bun?

Comportament organizaional

10





exist cinci tipuri de
decizii






































escaladarea
angajamentului

















Daca nu ai reuit
prima dat ncerc din
nou. Apoi renun.



A1 (prima variant a deciziei de autoritate): managerul rezolv problema sau ia
decizia singur folosind informaia care o are.
A2 (a doua variant a deciziei de autoritate): managerul obine informaia
necesar de la subordonai sau de la ali membri ai grupului i apoi decide asupra
soluiei problemei. El poate s le spun sau nu subordonailor care este problema.
Subordonaii ofer informaia necesar dar nu genereaz sau evalueaz alternative.
C1 (prima variant a deciziei consultative): managerul mprtete problema cu
subordonaii sau cu ali membrii ai grupului individul, fr a-i reuni ca i grup.
Dup ce culege ideile i sugestiile managerul ia decizia care poate sau nu s reflecte
prerea subordonailor.
C2 (a doua variant a deciziei consultative): managerul mprtete problema
subordonailor sau grupului n colectiv. Culege ideile i sugestiile i ia decizia.
Aceasta poate sau nu s reflecte prerile angajailor.
G (decizie de grup sau consens): managerul discut problema cu angajaii ca i
grup i angajeaz grupul n discuii pentru a ajunge la consens vis-a-vis de soluia
final.
n primele variante ale schemei, Vroom i Jago au vrut s ajute managerii s
analizeze situaiile problem i s aleag metodele de decizie potrivite. Principalele
probleme sunt legate de cerinele de calitate, disponibilitatea i locaia informaiei
relevante, nevoia de implicare pentru a implementa decizia n totalitate i
bineneles timpul necesar. Dei modelul este complex i pare greu de neles, logica
lui ofer o anume rigurozitate n luarea deciziilor. Toate metodele de decizie sunt
importante, principalul este ca managerul s tie cnd s aplice fiecare metod i
cum s le implementeze.

Cnd s renuni eliminarea escaladrii angajamentului

Organizaiile au o tendin natural de a continua o linie de aciune. Aceasta se
transmite i decidenilor. O dat ncheiat procesul de luare a deciziilor i managerii
se angajeaz public n ceea ce privete implementarea, implementarea ncepe i
managerii devin refractari la schimbare i refuz s admit greelile. n loc s se
retrag, tendina este de a face presiuni pentru succes. Aceasta se numete
escaladarea angajamentului a continua i a depune noi eforturi n direcia unui
curs de aciune ales anterior, chiar dac acesta nu d rezultatele ateptate.
Escaladarea angajamentului este echivalent cu Daca nu ai reuit prima dat,
ncearc, ncerc din nou. Mai pe scurt Faci acelai lucru i te atepi s obii alt
rezultat. Un astfel de aspect este dificil de comunicat efilor pentru c unii dintre ei
i-au ctigat poziia tocmai transformnd aciuni care preau c duc la pierderi n
ctiguri. Tendina de escaladare a angajamentului este mai mare dect cea de a
renuna. Decidenii pot s judece feed-back-ul negativ ca fiind o situaie temporar,
s-i protejeze eul i s nu admit c decizia original a fost o greeal. Eventuale
rezultate negative vor fi interpretate ca lecii nvate care pot fi depite cu un
efort viitor.
Este dificil de obinut acea autodisciplin necesar pentru a admite greelile i a
schimba direcia. Escaladare angajamentului este o situaie capcan care-i conduce
pe oameni s realizeze aciuni nejustificate de situaie. Trebuie s fim proactivi n
depistarea eecurilor i mai deschii la a schimba decizii sau planuri care par c nu
funcioneaz. Decidenii buni tiu cnd s renune. W.C. Fields a pus acest aspect
ntr-o propoziie Daca nu ai reuit prima dat ncerc din nou. Apoi renun.

Tehnologie, cultur i etic n procesul decizional

Comportament organizaional

11






procesul decizional
este influenat de o
serie de tendine














rolul tehnologiilor
informaionale




































dilemele etice
Problemele crora trebuie s le fac fa decidenii din organizaii n mediul de
astzi par a fi din ce n ce mai complexe. Exist o serie de tendine care schimb n
permanen coordonatele procesului decizional: cine, cnd, unde ia deciziile i cum
sunt ele puse n aplicare:
afacerile devin mai mici ca mrime, apeleaz tot mai mult la externalizarea
serviciilor i angajeaz puine persoane cu norm ntreag;
piramidele organizaionale tradiionale sunt nlocuite cu structuri
organizaionale mai flexibile i adaptabile;
colaborarea multifuncional devine din ce n ce mai important;
pentru angajare sunt cutate acele persoane care au abiliti specifice
postului, dar n acelai timp i abiliti de lucru n echip;
posturile i natura muncii se schimb rapid, ceea ce face necesar nvarea
continu.
Organizaiile din zilele noastre aplic tehnologia informaiei pe o scar larg.
Descoperirile n domeniul inteligenei artificiale (IA) care studiaz cum pot fi
programate calculatoarele s gndeasc precum oamenii, vor permite
calculatoarelor s ia o serie de decizii. Unele aplicaii ale IA sunt deja semnificative
pentru organizaii. Aici se ncadreaz sistemele expert pentru decizii care gndesc
ca nite experi umani folosind raionamente de tip sau-sau pentru a face deducii.
Sprijinul calculatoarelor n ceea ce privete deciziile de grup, inclusiv dezvoltarea
internetului i a intraneturilor, a schimbat interaciunea fa n fa i ntlnirile
pentru luarea deciziilor.
Fons Trompenaars preciza c cultura este modul n care un grup de oameni
rezolv problemele
1
. Este de ateptat ca alegerile pe care oamenii le realizeaz
legat de ce va fi rezolvat i cum se va face acest lucru s varieze o dat cu cultura.
De exemplu exist preferine istorice pentru a rezolva problemele. Unele culturi,
precum cea nord-american, pun accent pe hotrre, vitez i alegerea individual a
variantelor i vizeaz mai mult alegerea dect implementarea. Alte culturi pun
accentul mai puin pe alegerea individual i insist mai mult pe implementri care
s funcioneze. Se ncepe cu ceea ce este fezabil i mai bun i nu se mai realizeaz o
comparaie a condiiilor existente cu obiectivele de ndeplinit. Dac o schimbare
poate mbunti situaia curent, chiar dac nu este orientat direct ctre rezolvarea
problemei identificat de managerii de vrf, managerii de pe nivelurile intermediare
ar putea s munceasc mpreun la implementarea ei i s informeze managementul
superior de succesul schimbrii. Rolul cel mai important al culturii n procesul
decizional nu este dat de modul de rezolvare a problemelor, ci intereseaz mai
degrab ce griji sunt ridicate la nivelul de problem rezolvabil n firm. Unele
culturi sunt orientate spre o gndire birocratic, sunt pluraliste i impersonale. n
alte pri ale lumii pstrarea armoniei poate fi mai important dect o cretere a
eficienei. Problemele pot fi centrate mai mult pe persoan i definite social sau
prescrise de birocraie.
Comportamentul etic la locul de munc este important i are legtur i cu
procesul decizional. Referitor la decizii apare conceptul de dilem etic definit ca o
situaie n care o persoan trebuie s decid dac s realizeze ceva sau nu, dei
beneficiul personal sau cel organizaional ar putea fi considerat ne-etic i probabil
ilegal. Adesea dilemele etice sunt asociate cu situaiile de risc sau incertitudine i cu
problemele neprogramate. Atunci cnd este vorba de etic n procesul decizional
trebuie luate n considerare criteriile pe care indivizii le folosesc n definirea
problemelor i alegerea soluiilor. Conduita moral este implicat n alegerea
problemelor, n decizia referitoare la implicarea altor persoane, n estimarea

1
Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, (London: Nicholas
Brealey Publishing, 1993), p. 6
Comportament organizaional

12
impactului variantelor i n selecia alternativei de implementat.

ntrebri i activiti practice:

Ce este raionalitate limitat?
Dai exemple de decizii structurate i nestructurate care apar n activitatea
dumneavoastr.
De ce devin deciziile de grup att de populare?
Oferii un exemplu de escaladare a angajamentului.