Sunteți pe pagina 1din 53

CULTURA ORGANIZATIONALA SI

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
CAPIOLUL 1
NOTIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALA SI
SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA
1.1. PERSONALITATEA MANAGERIALA
1.1.1.DEFIN IRE
Omul este considerat ca unitate bio-psiho-social, ca purttor al
funciilor epistemice, pragmatice si axiologice. In sens restrictiv, psihologia
consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor informali i
operaionali ce se exprim constant in conduita i sunt definitorii pentru un
anumit subiect.cf. !aul !opescu "eveanu, #icionar de psihologie$ !sihologia
managerial studia% ins personalitatea managerului conductorului$ din
perspectiva reali%rii funciilor sale, deoarece reali%area performant a
activitii manageriale presupune implicarea sistemului psihic, &n mod profund i
de aceea psihologia manageriala constituie o latur aparte, relativ nou a
psihologiei.
'ub raport conexional, psihologia managerial are &n
vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se interesea% de optimi%area lor
&ntr-un mod silenios cu minimum de efecte tensionale i conflictuale i maximum
de productivitate si satisfacie.
(apacitatea conductorului se definete prin reuita &n
a influena colaboratorii &n sens po%itiv, managerul trebuie sa-i fac pe alii sa
fac.)r. *erseni$. !ersonalitatea, &n general are o serie de &nsuiri, printre care
2
unele de ba% cum ar fi+ aptitudinile, temperamentul i caracterul, care alturi de
sistemul psihic al fiecrui om sunt implicate, cu grade diferite &n activitatea
manageriala, funcie de anumii factori subiectivi sau obiectivi.
1.1.2. EFECTUL BENEFIC AL UNOR FACTORI
COMPORTAMENTAL
-MANAGERIALI
,actorii &n discuie sunt specifici meseriei sau artei de a
conduce, &ns din punct de vedere psihologic ei pot fi temeinic anali%ai i
clasificai. -vident, aceti factori personologici particip mai mult sau mai puin
la activitatea de conducere, unii au efecte po%itive, alii negative funcie de
diferitele situaii concrete. Iat factorii care au fost cercetai i care se cer testai
&n selecia managerilor.)r. *erseni$
.. factori fi%ici talie, greutate, caractere antropologice,
temperament, stare sanitar, re%isten fi%ic, etc.$/
0. coeficient de inteligent/
1. &ncrederea in sine/
2. sociabilitatea/
3. puterea de voina/
4. capacitatea de influenare/
5. entu%iasmul/
6. genero%itatea/
7. stp8nirea de sine (ontinentia sui maximum imperium est.
'tp8nirea de sine este cea mai mare putere.$
.9.intuiia
#intre factorii care au efect benefic potrivit cercettorilor
americani$ iat care sunt acetia+
- sur8sul %8mbetul$/
- privirea/
- str8ngerea de m8n/
- o vorb bun/
- un gest amical/
- politeea/
- buna dispo%iie/
- amabilitatea/
- serviabilitatea/
- vestimentaia/
- salutul/
- etc.
3
:8mbetul e acreditat cu o influen aa de mare &n relaiile inter
umane &nc8t se preconi%ea% constituirea unei noi tiine numit %8mbetologie.
'e pare c &n diferite culturi %8mbetul are diferite semnificaii specifice ;.
<eard=istl$.
In cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager at8t &n
cadrul firmei proprii cu proprii si anga>ai sau cu oaspei, clieni, trebuie
imperios s in seama de numeroase reguli, etichete sau altfel spus factori,
deoarece managerul nu este un simplu conductor ci un repre%entant i mai mult
un exemplu.
,actorii enumerai mai sus desemnea% altfel spus un cod al
manierelor elegante sau denot cultura personal, care pentru un manager se
impune a fi bogat, i care este un atribut durabil i permanent al omului,
indiferent de loc de timp sau de &mpre>urri.

1.1.3. MANAGERUL SI CONDITIILE ACTIONALE
In situaii normale, &n care se cer deci%ii bine chib%uite, ba%ate pe
depistarea i anali%a complet a alternativelor, sunt preferai conductorii calmi,
echilibrai, rbdtori, cu msur, democrai, cu deplin stp8nire de sine, cu rol
tonifiant i stimulativ in activitatea grupului )r. *erseni$.
!e c8ta vreme, acelai manager se confrunt inevitabil i cu
condiii grave, de cri%a, ce pot pune &n pericol existena structurii
organi%aionale, ca% &n care sistemul psihic este solicitat la maxim transform8nd
practic, pentru o perioad cel puin, persoana &n cau% &n una energic,
cura>oas, decis, ferm, autoritar, care se orientea% repede &n context
apel8nd la diferite mi>loace pentru a depi obstacolul.
(onflictul, se manifest cu preponderen &n %ilele noastre, el
&ncepe a-i face simit pre%enta &n mod latent odat cu perceperea unei situaii
problematice care solicit aciuni re%olutive. ;e%olvarea disensiunilor ivite &n
cadru unei organi%aii este extraordinar de problematic &ntruc8t este necesar a
se ine seama de un noian de elemente. (onflictele pot aprea fie la nivel
individual, fie la nivel de grupuri sau fie &n interiorul organi%aiei ori &n afara ei,
ne mai vorbind de cau%ele care generea% tensiunile premergtoare conflictului.
!ractica demonstrea% c nu orice disfuncionalitate este un
conflict, i c nici conflictul nu trebuie dramati%at prin raportarea dogmatic la
un sistem de valori aistoric. ;ealitatea social este istoric, &n sensul c fiind
supus devenirii implic inevitabil schimbarea. !roblema este de a intelege
sensul real al schimbrii ireversibile i de a canali%a eforturile individuale i de
grup spre reali%area ritmurilor i proporiilor devenirii obiective. 'istemele de
valorii ca i sistemele i structurile organi%atorice sunt relative la anumite
contexte care pot genera conflicte, &ns, tot acestea pot genera i setul de soluii
posibile ?tefan <u%rnescu $.
4
!ractica managerial modern a demonstrat c de%amorsarea
conflictelor este posibil prin utili%area cu abilitate a mobilitii socio-
profesionale elementele care &ntrein surse tensionate posibile de a genera
conflict pot fi suprimate prin expedierea lor &n cadrul altor structuri $.
@a nivel microsocial, conflictul cel mai cunoscut i mai
practicat este greva. (a modaliti de desfurare al acestui conflict se cunosc
numeroase variante+ greva &n ah, greva perlat, greva de non-colaborare, greva
invers, greva polone%, greva de solidaritate, greva >apone%, etc.
#e%amorsarea conflictelor de acest gen presupune tratarea unitilor subalterne
nu ca parteneri egali ci &n calitate de asociai virtuali, aadar u%8nd de
diplomaie. )ratativele &n ca%ul diplomaiei se derulea% pe calea gsirii unei
soluii acceptate reciproc. Alte metode de de%amorsare sunt i compromisul sau
re%olvarea individual analitic, &ns cea mai eficient metod s-a dovedit a fi
procedura profilactic prin care se ine sub control, prin anali% permanent
totalitatea surselor tensionale i se de%amorsea% &n timp util pentru a se
&mpiedica evoluia spre conflict.
1.2. ACTIVITATEA MANAGERIALA
1.2.1. DEFINIRE SI CARACTERIZARE
..0.....#-,I"I;-
A conduce un sistem socio-economic &nseamn, &n esen, a
reali%a, prevedea, deci%iona, organi%a, comanda, coordona i controla de aa
natura &nc8t funciile sistemului &n ansamblul su s reali%e%e la modul optim
scopurile i obiectivele acestui sistem. *. ,aBol, Administration industrielle et
generale, #unod, !aris$.
Canagementul este un termen engle%esc de origine france%.
Autorul france% Dean (hevalier, &n lucrarea sa Organi%ation susine c
termenul management este derivat din cuv8ntul france% menage care
semnific lEordre et le train dEune maison organi%area i diri>area unei case$.
In contextul de fa activitatea managerial se identific cu accepiunea
conceptului de management ca proces. Canagementul ca proces are o definiie
mai cuprin%toare &ns dup !eter #urFer ea ar suna astfel+ Canagementul
diri>ea% sistemele &n contextul unui mediu dinamic, urm8nd o funcionare
eficient i corect din punct de vedere social->uridic.
5
..0...0 (A;A()-;I:A;-A G-"-;A@A A A()IHI)A)II
CA"AG-;IA@-
Intruc8t managementul ca proces se reali%ea%
prin deci%ii, iar deci%iile se iau &n condiii de mediu dinamic de mare
complexitate, tiina managerial pune capt managementului exclusiv ca art,
specific perioadelor &n care deci%iile se luau i se ba%au pe talent, pe experien
i uneori pe metoda
&ncercrilor. Arta managementului este suplimentat progresiv de tiin, mai
precis &n etapa de a%i exist c8teva caracteristici care oblig la transformarea
managementului din art &n management ca tiin i art cum ar fi+
- numrul de variante de re%olvare a problemelor sJa mrit
considerabil/
- consecinele deci%iilor sunt foarte greu de previ%ionat
datorit creterii incertitudinii/
- costul erorilor a devenit tot mai mare datorit
dimensiunilor neplcerilor.
Importana managementului ca proces poate fi evideniat
anali%8nd doar o latura a sa, i anume, contabili%area i anali%a costurilor &ntr-o
perioad.
Atrai de fascinaia puterii i de consecinele ce decurg din
deinerea i exercitarea acesteia, numeroi cercettori au insistat pe dimensiunile
economice i politice ale conducerii, ceea ce este oarecum greit pentru c,
&nainte de toate, a%i, conducerea trebuie interpretat ca relaie social
speciali%at. (omplexitatea fr precedent i mereu cresc8nd a spaiului social
aduce tot mai multe argumente pentru o tiin a conducerii elaborat &n registru
interdisciplinar.
In ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi &n management,
printre care managementul >apone% i excelena &n conducerea afacerilor
care repre%int rspunsuri ale managementului la intensificarea cerinelor
factorului uman i vi%ea% o folosire c8t mai deplin a anga>ailor.
Av8nd &n vedere specificul relaional al vieii sociale, constituirea
de structuri organi%atorice flexibile i inovarea permanent a &ntregului
echipament care asist luarea deci%iilor eficiente repre%int secretul
succesului &n practica efectiv a conducerii. ;eproiectarea &ntregului sistem de
conducere &n funcie de exigenele fiecrei etape necesit o educare a
sensibilitii liderilor fa de schimbri i fa de instrumentele cu care
evaluea% efectele propagate ale schimbrilor ireversibile.
)ehnologia conducerii denumete etapele, fa%ele, procedurile de
lucru, echipamentele tehnice i programele folosite &n raportarea re%olutiv la
6
numrul i natura problemelor, respectiv Fno=-ho=-l felul &n care se face$
actului de conducere.
(onducerea ca proces social complex, definete aadar, unitatea
funcional dintre structuri de conducere i activiti de conducere. !raxismul
deci%ional cuprinde munca de proiectare a structurilor organi%aionale
compatibile cu arhitectura conducerii.
Codelele de comportament deci%ional trebuie g8ndite i ele istoric,
adic &ntr-o dinamic sincron cu dinamica sistemelor sociale &n care se
exercit.
1.2.2. STILURI DE CONDUCERE SI EFICIENTA
LOR PRODUCTIVA SI UMANA
..0.0...')I@K;I #- (O"#K(-;-
)recerea la conducerea colectiv cerut de specificul produciei
moderne &nalt speciali%ate a impus generali%area unui stil participativ pentru
munca i conducerea fiecrei organi%aii eficiente. In acest context practica
organi%rii pe ba%e moderne ale produciei a promovat i afirmat ireversibil
importana subiectului colectiv al conducerii &n procesul accenturii divi%iunii
muncii.
Kn valoros cercettor al specificului actului deci%ional &n industria
modern definete stilul de munc i de conducere ca un ansamblu unitar de
modaliti de aciune cu caracter relativ stabil, prin care organele deci%ionale i
executive contribuie la materiali%area scopurilor i obiectivelor date.
Av8nd &n vedere dimensiunea psihologic a problemei, s-a stabilit
un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de L. @e=in &n urma
studierii grupurilor mici+
- @iderul democratic J cel care-i stimulea% pe membrii
grupului s-i exprime opiniile i nevoile, &ncura>8nd
participarea direct la influenarea calitii orientrii
deci%iei.
- @iderul autocratic J trece totul prin filtrul propriilor
criterii de evaluare considerate ca exclusive. ;eeaua de
conducere este &n stea, &n >urul conductorului plasat &n
centrul tuturor mesa>elor.
- @iderul laisse% fair J las lucrurile s mearg de la sine
&n virtutea spontaneitii relaiilor de grup care uneori
degenerea% anarhic.
#in multitudinea de clasificri, conducerea polari%ea% &n raport
cu dou stiluri - democraticMautoritar J dup modul &n care fiecare lider
operaionea% raportul dintre autoritate i putere. #e menionat este faptul c
exercitarea autoritii este legitim numai &n spaiul puterii fiind o parte a
7
acesteia, &ntruc8t toate status-rolurile care conin posibiliti de a influena
relaiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar deintorii acestora
se numesc lideri.
#intre principalele funcii pe care liderul trebuie s le
&ndeplineasc pentru a-i onora &nvestitura amintim+ funcii executive
organi%are, iniiativ, repre%entare, coordonare, control$ i funcii de meninere
cristali%are, facilitare, spri>in, simbol, ideal, model, etc.$.
#up modul &n care sunt personali%ate aceste funcii prin
integrarea lor efectiv &n prescripiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul
liderului, element deosebit de important pentru calitatea participrii la reali%area
obiectivelor comune.
In principiu liderii pot fi alei sau numii. 'pre deosebire de primii,
cei numii trebuie s-i demonstre%e sau s-i c8tige autoritatea prin diferite
reali%ri personale. In colective, ca sisteme complexe de munc, se poate ca
autoritatea de drept s nu coincid cu cea efectiv a persoanei respective, iar
modalitile de c8tigare a autoritii s nu fie &ncununate de succes.
(ontradicia principal dintre autoritatea investirii i cea oferit de capacitatea
persoanei se re%olv prin perfecionarea ne&ntrerupt a criteriilor de selecie i
formare a cadrelor de conducere.
(ea mai important problem la nivelul colectivului de munc este
aceea ca liderul s se ridice la autoritatea deinut la nivelul organigramei. In
ca% contrar, exercitarea autoritii prin spri>inirea exclusiv pe po%iia deinut &n
ierarhie conduce la lipsa de colaborare, &n plan uman, i la eec, &n planul
reali%rii obiectivelor tehnico-economice. (unoaterea capacitilor reale ale
membrilor colectivului i delegarea autoritii i a status-rolurilor
corespun%toare fiecruia constituie garania succesului sigur i modalitatea
confirmat de practic pentru constituirea unor colective &nalt coe%ive i
performante.
#ei indisociabil de individ, silul de conducere &n cadrul
colectivului este o autentic variabil organi%aional, afect8nd persoanele,
relaiile dintre ele precum i organi%aia &n &ntregul ei. "eculau Adrian$
(a factori care determin formarea i exercitarea stilului de
conducere, foarte frecvent vehiculai &n literatura de specialitate amintim+ natura
sarcinii, complexul situaional, calitile umane i profesionale ale cadrelor de
conducere atitudinea moral po%itiv, stp8nirea ariei problematice proprii
conducerii, valorificarea superioar a potenialului participativ al
colaboratorilor$, orientarea i mentalitatea conducerii.
Orientarea actual &n conducerea colectivelor din &ntreprinderi
vi%ea% generali%area i materiali%area praxiologic a stilului democratic-
participativ, care valorific plenar at8t variabilele de tip grup, c8t i pe cele
individuale. In acest sens, Ion Coraru, fc8nd o competent anali% a
raporturilor dintre stilurile de conducere i tipurile de temperament, stabilete
urmtoarele stiluri de conducere+
8
- stilul autoritar/
- stilul democrat/
- stilul liber/
- stilul paternalist/
- stilul ma>oritar/
- stilul liber &n discuii/
- stilul autoritar strict/
- stilul autoritar binevoitor/
- stilul autoritar incompetent/
- stilul democrat autentic/
- stilul pseudo-democrat.
Kn alt prestigios cercettor &n tiinele socio-umane Cielu :late
prelu8nd sugestiile tematice ale lui I. A. (. <ro=n i al americanilor ;. ;. <la=
i D. '. Canton distinge urmtoarele stiluri+
- stilul caracteri%at prin interes pentru producie, dar slab
pentru problemele umane/
- stilul caracteri%at prin interes mare pentru problemele
umane i sc%ut pentru producie/
- stilul caracteri%at prin interes slab at8t pentru producie
c8t i pentru problemele umane/
- stilul caracteri%at prin interes moderat pentru ambele/
- stilul caracteri%at prin interes mare pentru ambele/
Ali autori prefer clasificarea stilurilor dup mai multe criterii+
<ales .731$ distinge specialistul tehnic al sarcinii i specialistul &n probleme
umane/ <ass .749$ distinge liderul centrat pe iniiativa structurii i liderul
centrat pe creterea motivaiei/ (art=right i :ander .749$ definesc liderul
centrat pe reali%area sarcinii i liderul centrat pe conservarea grupului iar
N. D. ;eddin, plec8nd de la orientarea spre sarcin spre contacte umane i spre
randament a liderului, propune urmtoarele tipuri+
- negativul nu dispune de nici una sau de aproape nici una
dintre cele trei dimensiuni$/
- birocratul preocupat doar de randament$/
- altruistul interesat doar de contactele umane$/
- autocratul nu vede dec8t sarcina$/
- autocratul binevoitor la sarcin se adaug i orientarea
spre randament$/
- e%itantul orientat spre sarcin i contacte umane$/
- reali%atorul deine toate cele trei orientri &n egal
msur$.
9
..0.0.0. -,I(I-")A !;O#K()IHA 'I KCA"A A
')I@K;I@O; #- (O"#K(-;-
-ficiena stilurilor de conducere definete posibilitatile liderului de
a genera participarea performant a membrilor colectivului la reali%area &n
condiii de randament maxim a prescripiilor aferente status-rolurilor pe care le
dein. -ficiena vi%ea%, aadar, calitatea relaiilor de cooperare, asupra crora
se atrage atenia astfel+ cooperarea nu este o simpl &nsumare ci o sinte%
calitativ superioar, a individualitilor/ ea produce i instituie o noua for
productiv.
-ficacitatea cea mai mare o pre%int stilul de conducere centrat pe
sarcina grupului, &n msura &n care menine coe%iunea intern a grupului i
relaii de cooperare &ntre acestea i celelalte grupuri din colectiv.
Caturitatea organi%atoric a grupului primar de sarcin rm8ne
hotr8toare pentru continuarea &n condiii de eficien a activitii, chiar i &n
perioadele de schimbare a liderilor i de promovare a unui nou stil de conducere
la nivelul colectivului. Aceast maturitate organi%atoric explic, &n fond,
continuitatea funcional din fa%ele de tran%iie dintre dou stiluri diferite de
conducere i &ntrete convingerea c numai o ba% democratic de conducere
face posibil depirea cu succes a con>uncturilor mai puin favorabile din viaa
colectivului.
'peciali%area tot mai accentuat a tuturor tipurilor de activitate a
impus o nou necesitate+ profesionali%area activitii de conducere. -manciparea
progresiv a deci%iilor constituie o inepui%abil resurs de creativitate
organi%atoric i eficien tehnic productiv a colectivelor de oameni.
!rofesionali%area actului de conducere nu vi%ea% &ns desemnarea de
profesioniti pe un post tehnic. 'elecia profesionitilor cu responsabiliti
umane va trebui orientat spre probe de personalitate i teste de situaii sociale.
In stabilirea criteriilor de selecie va trebui s se porneasc de la o anali%
profesiografic a funciilor liderului. "eculau Adrian$
(ercetrile concrete au demonstrat c stiluri de conducere diferite
afectea% diferit eficiena activitii, neput8ndu-se standardi%a i cu at8t mai
puin stabili reete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. 'tilurile de
conducere sunt, aadar, inegal eficiente &n funcie de specificul situaiei, astfel
&nc8t &n prima fa% de &nchegare a colectivului un stil de conducere autoritar este
recomandabil i mai eficient dec8t unul democratic, pe c8nd &ntr-o fa% avansat,
c8nd membrii au a>uns la o bun cunoatere reciproc i la convingerea
necesitii de a coopera, stilul democratic de conducere este mult mai eficient.
'tilul de conducere &i relev eficiena i &n funcie de condiiile
social-istorice i de structura social a sistemului social global. Astfel stilul
10
cooperativ specific conducerii moderne se orientea% &n egal msur spre
sarcinile de producie i spre relaiile umane.
In condiiile organi%rii actuale, organi%are cerut de noua
divi%iune a muncii specific revoluiei tiinifico-tehnice contemporane,
materiali%area structurilor conducerii moderne indic o resurs de competene
&nc insuficient valorificat. )oate acestea, &ns, presupun o ridicare continu a
culturii profesionale, ca premis pentru promovarea i generali%area unei noi
culturi a muncii umani%ate+ munca nu ca instrument al asigurrii sub%istenei, ci
ca modalitate esenial de exprimare a personalitii, sub semnul iniiativei i
opiunilor valorice individuale.
-ficiena stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul
tehnico-economic ridicat ci presupune i o cretere a calitii relaiilor umane i
anume a calitii umane a relaiilor de cooperare &n procesul de producie. !e
aceste coordonate stilul de conducere &i aduce o contribuie valoroas la
umani%area muncii.
1.3. CARACTERUL, TEMPERAMENTUL SI
APTITUDINILE MANAGERULUI
1.3.1.CARACTERUL SI TRASATURILE DE
CARACTER
(aracterul poate fi definit, mai mult sau mai puin metaforic, drept
o constelaie de atitudini, valori, norme, acte de conduit, fenomene cognitive,
afective i volitive integrate &ntr-un sistem complex, deschis, ierarhi%at, relativ
stabili%at ce formea% esena valoric a persoanei. (aracterul este re%ultanta
psiho-moral, instana normativ i orientativ-acional a persoanei. A.
(hircev$
(oninutul caracterului se exprim printr-o multitudine de
trsturi de caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi+
- orientarea caracterului/
- stp8nirea de sine/
- bogia caracterului/
- consistena/
- genero%itatea/
- puterea/
- supleea/
- disciplina/
- optimismul/ etc.
Anali%8ndu-le pe fiecare dintre acestea, individual, am putea
creiona o imagine a ceea ce &nseamn un caracter frumos. Astfel orientarea
11
caracterului se exprim &n capacitatea persoanei de a selecta influenele externe,
materiale i socio-culturale dup criterii moral-valorice i de a rspunde la ele
prin reacii atitudinal-comportamentale adecvate.
!rin termenul de bogie a caracterului &nelegem multitudinea,
varietatea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate i
care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, adic fondul ei psiho-
socio-moral.
'tp8nirea de sine este o &nsuire a persoanei ce se manifest
imposibilitatea ei de a-i domina impulsurile, de a am8na reacia atitudinal-
comportamental sau &n anumite condiii, impuse de &mpre>urri, de a o
direciona &n conformitate cu prescripiile moral-valorice.
(onsistena se refer la concordana dintre idee, atitudine, vorb
i fapt, dintre norma moral i comportament.
Genero%itatea vi%ea% &nclinaia atitudinal-comportamental
altruist, sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni &n a>utor &ntr-o
form de%interesat.
!uterea exprim capacitatea persoanei de a domina &mpre>urrile
i de a se domina pe sine, fermitatea i perseverena de a-i impune atitudinile i
a-i reali%a scopurile cu mi>loace moral valorice social instituite.
'upleea, &n lucrrile de specialitate, este &neleas ca deschiderea
persoanei la lumea valorilor, asimilarea continu a normelor i transformarea
lor &n acte de comportament intrinsec motivate.
#isciplina vi%ea% &ncadrarea optim a persoanei &ntr-un sistem de
norme i respectarea cu strictee a prevederilor sale.
Optimismul este acea trstur de caracter ce exprim &ncrederea
persoanei &n sine, &n ceilali i &n via.
!e l8ng aceste trsturi enumerate i explicate mai exist i
numeroase altele, &ns unele dau ceea ce se numete fcutul, adic se spune
parc e fcut pentru asta/ dintre acestea amintim+
- Abilitatea de a anali%a dileme. #in punct de vedere
intelectual, managerul necesit abilitatea de a face o
anali% a dilemei deoarece organi%aia se poate
confrunta la un moment dat cu situaii care par
ire%olvabile. (onductorul trebuie s-i dea seama dac
exist sau nu o dilem i dac da s descopere natura ei
precum i cau%a ei real i nu cea care se crede a fi cau%a.
!entru aceasta conductorul trebuie s aib o capacitate
de diagnostic de un tip special. "umai printr-o examinare
competent a trsturii organi%aiei se pot observa
relaiile structurale dintre diversele subsisteme care
formea% organi%aia &mpreuna cu natura interdependent
a persoanelor, grupurilor, substructurilor i mediului ei.
!entru a face aceast anali% a dilemei e nevoie de
12
percepie i intuiie. !ercepia sau puterea de ptrundere
este vital, capacitatea de a ptrunde complexitatea
situaiei i de a i%ola variabilele situaionale-cheie este o
sarcin foarte grea. #ac &n hiul de detalii nu se pot
regla factorii importani i nu se separ cau%ele de
simptome, diagnosticul exact nu e posibil.
- 'imul climatului organi%aional. Intuiia sau simul
trebuie &nsoit de percepie pentru a putea anali%a natura
puterii i politicii din organi%aie. In mod invariabil
oamenii intr &n concuren cu ali oameni pentru a obine
influent organi%aional sau din alte raiuni de politic
intern. #ac nu simte intuitiv climatul organi%aional
managerul risc s fie doar un pion de politic
organi%aional, aadar el trebuie s dispun de
imaginaie i flexibilitate experimentat. ;e%olvarea
dilemelor este esenialmente o activitate creatoare. "ici o
situaie real de via nu se potrivete exact &n forma
propus de tehnicile standard sau metodele din manuale.
Aproape &ntotdeauna exist diversitate i &mpre>urri
unice/ de aceea conductorul trebuie s aib suficient
imaginaie s inove%e adaptri i s-i a>uste%e conceptele
pentru a rspunde cerinelor reale.
- Integritatea. -ste esenial, ea face parte din categoria
atributelor personale ale conductorului. -l trebuie s fie
mai presus de orice, un profesionist &n atitudine i
comportament. -ste important ca managerul s aib acel
pragmatism i acel sim al realitii care s sesi%e%e c
unele dintre aciunile i speranele sale de schimbare, vor
fi frustrate. Kn astfel de realism este necesar pentru a evita
acele simptome de &nfr8ngere i retragere care &nsoesc
de regul frustrarea resimita de o persoan care face
eforturi sincere s-i a>ute pe alii.
- 'imul momentului oportun i capacitatea de a crea
legturi interpersonale. Aceast trstur se poate anali%a
mai ales prin prisma experienei, &ns ea exist &ntr-o
oarecare msur conturat indiferent de experien. -vident
c timpul poate fi un element crucial. Comentul oportun
poate genera satisfacii nebnuite dar i tulburri
nemai&nt8lnite i nemaiau%ite. In ceea ce privete relaiile
interpersonale, managerul trebuie s fie &n stare s
comunice cu oamenii &ntr-o atmosfer de tact, politee,
&ncredere, prietenie i stabilitate. Acest lucru este
important deoarece impactul personalitii lui trebuie
13
minimi%at pentru a nu deveni o marionet lipsit de
personalitate real.
1.3.2. TEMPERAMENTUL SI MANIFESTAREA

(omportamentul uman, &n afar de latura moral-valoric
exprimat prin caracter, mai are i o dimensiune dinamic exprimat cel mai
pregnant prin temperament care repre%int un tip de activitate nervoas
superioar. )emperamentele sunt, &n esen, modaliti comportamentale
dinamice ce se manifest difereniat, at8t &n raport cu sarcina ce trebuie
re%olvat c8t i &n relaiile umane.
(onceptele de temperament clasificat i descris de *ipocrate$ i
tip de activitate nervoas superioar au fost riguros definite i cercetate
experimental &ncep8nd cu I. !. !avolv. #up cum se tie cercettorul amintit i-a
fundamentat cercetarea asupra temperamentelor pe cele dou procese nervoase
fundamentale ale sistemului nervos central+ excitaia i inhibiia, lu8nd &n
considerare trei trsturi ale acestora+ fora, echilibrul i mobilitatea.
!rin for se &nelege de obicei puterea proceselor nervoase
fundamentale. -ste vorba &n special de puterea celulei nervoase care desigur &i
are corespondent &n puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fi%iologic al
acestora i chiar &n fora muscular.
-chilibrul definete raportul dintre cele dou procese nervoase
fundamentale, excitaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei
anumite persoane.
!rin mobilitate este descris rapiditatea proceselor nervoase
fundamentale, vite%a cu care aceste procese se transform unul &n celalalt av8nd
un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, &n fluena acestora.
!ornind de la aceste trei trsturi I. !. !avlov descrie patru tipuri
de temperamente care se plia% pe specificul managerial, cum ar fi+
.. tipul puternic, echilibrat, mobil J este corespun%tor
temperamentului sanguin, din clasificarea lui *ipocrate, i
beneficia% de pre%ena tuturor celor trei &nsuiri/
0. tipul puternic, neechilibrat, mobil J corespun%tor
colericului, este deficitar la echilibru/
1. tipul puternic, echilibrat, inert J corespun%tor
flegmaticului, deficitar &n ceea ce privete mobilitatea/
2. tipul slab J corespun%tor temperamentului melancolic
deficitar mai ales &n ceea ce privete fora proceselor
nervoase fundamentale.
-ste cunoscut faptul c temperamente pure nu exist &n realitate
cu at8t mai mult &n ca%ul managerilor care sunt persecutai de un autocontrol
permanent i &n consecin temperamentul lor este foarte complex. Oin8nd cont
14
de acest lucru cercettorii de specialitate au pus &n lumin alte categorii de
temperamente, care se ba%ea% pe primele, dar in8nd cont de structura lor au
&ncercat o combinare, i iat re%ultatul+
.. )ipul coleric-flegmatic J tipul neechilibrat, lipsit de
mobilitate dar puternic/
0. )ipul sanguin-melancolic J tipul echilibrat, mobil, slab/
1. )ipul flegmatic-melancolic J tipul echilibrat, lipsit de
mobilitate i slab/
2. )ipul deficitar J tipul negativ la toate trsturile.
'e pare c acest model care ia &n considerare i asociaiile dintre
diferitele tipuri i temperamente, descrie mai bine situaia real, dup cum
spunea i I. !. !avlov, ne ofer un mo%aic temperamental i mai puin
temperamente &n stare pur.
In literatura de specialitate se cuantific &n diferite moduri aceste
tipuri temperamentale &n vederea stabilirii unui model po%itiv unanim acceptat,
&ns acest lucru nu este posibil pentru c situaiile &n care se manifest
managerul sunt atipice i ieite din sfera banalului rutinei. 'e vehiculea% &ns
prerea c dintre cele trei trsturi, echilibrul este trstura considerat cu
valoare social-uman absolut po%itiv, deoarece omul bine echilibrat este
realmente valoros din acest punct de vedere. -ste adevrat &ns, c acest criteriu
funcionea% mai ales &n relaiile interumane.
In raport cu sarcina, acest criteriu are valoare, dar parial, in8nd
cont de anumite ponderi variabile &n raport cu natura sarcinii i greutatea ei.
!ornind de la premisa c &n activitatea de conducere relaiile
umane au o pondere important, vom acorda echilibrului o valoare mai mare.
In ceea ce privete conduita temperamentelor sunt interesante
urmtoarele aprecieri+ temperamentele echilibrate se vor manifesta &ntr-un mod
specific fa de temperamentele care nu posed aceast trstur. -chilibrul se
va reflecta &n reali%area unei legturi armonioase &ntre pre%ent i viitor.
(antonarea conservatorial &n pre%ent c8t i ha%ardarea aventuroas &n viitor le
sunt strine acestor temperamente. (omutarea de pe coordonatele pre%entului pe
cele ale viitorului, la temperamentele echilibrate se reali%ea% cu &ndr%neal
prudent. (ucerirea dimensiunii viitorului se &nfptuiete treptat prin
consolidarea temeinic a fiecrei etape. Imaginea previ%ional la aceste
temperamente este realist, scopurile sunt permanent dimensionate i
redimensionate &n funcie de mi>loace. Aceste temperamente au capacitatea de a
aprecia corect dificultile viitorului i de a pregti strategii acionale adecvate
pentru &nlturarea lor.
#esigur i &n ca%ul temperamentelor echilibrate vor exista
diferene &n funcie de corelarea echilibrului cu celelalte trsturi.
)emperamentele la care echilibrul se asocia% cu puterea au posibilitatea s
reali%e%e imagini previ%ionale de mare amplitudine &n spaiu i timp i s-i
configure%e mintal &n programe de perspectiva principalele obiective pe aceste
15
coordonate. 'pre deosebire de acestea, cele care nu poseda putere, vor elabora
imagini previ%ionale de mai mic amplitudine, cu obiective mai puine i nu de
mare anvergur.
)emperamentul echilibrat care are i putere i mobilitate, are
avanta>ul c &n previ%iune se poate exprima printr-o capacitate proiectiv rapid
spre deosebire de celelalte fr mobilitate care au o capacitate proiectiv relativ
lent, datorit ineriei sale.
)emperamentele lipsite de echilibru pot pre%enta mobilitate la
antipodul celor echilibrate, elabor8nd frecvent imagini prospectologice i
proiecte utopice.
In ceea ce privete deci%ia, temperamentele echilibrate se pot
manifesta &ntr-o bun corelare a alternativei alese cu scopurile i mi>loacele de
reali%are. Aceste temperamente sunt apte s coopere%e armonios &n adoptarea i
finali%area deci%iilor. )emperamentele mobile au capacitatea de a depista rapid
i complet alternativele posibile &n deci%ie, de a opera o alegere rapid a
alternativei optime i de a identifica rapid mi>loacele de finali%are a acesteia.
'pre deosebire de ele, temperamentele inerte vor manifesta o anumit &ncetineal
at8t &n ceea ce privete recepionarea i prelucrarea informaiei c8t i &n alegerea
alternativei optime i &n finali%area ei. #ar deci%iile unora din aceste
temperamente sunt de obicei suprasaturate informaional, &ndelung chib%uite i
temeinic fundamentate &n ceea ce privete mi>loacele de finali%are.
In cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe, fapt care se va
reflecta &ntr-o atitudine specific de eludare a mi>loacelor dificile, de
supraestimare a dificultilor i de subestimare a posibilitilor. In opo%iie cu
ele, temperamentele care au un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru ar
putea s manifeste un comportament de subestimare a dificultilor i de
supraestimare a capacitilor proprii. #ac acestui comportament i se asocia%
i unele deficiene caracteriale, avem de-a face cu o persoan lipsit de realism
i obiectivitate &n deci%ie.
#atorit mobilitii mari i a lipsei de echilibru temperamentele &n
cau% pot pre%enta i tendina de a lua deci%ii caracteri%ate prin deficit
informaional ceea ce are drept consecin o alegere ba%at pe fler a
alternativei optime.
)emperamentele echilibrate &n organi%are se vor manifesta printr-
o opiune pentru o proporie realist &ntre comportamentele tehnico-economice i
cele social-umane &n reali%area obiectivelor, de asemenea ele vor stabili i un
raport >udicios i realist &ntre scopuri, programe i mi>loace. )emperamentele
mobile vor manifesta o capacitate organi%atoric dinamic,
flexibil i mereu adaptabil la context. -le sunt cele mai apte de a se adapta
din mers, rapid i eficient la schimbare. O mobilitate prea mare &n detrimentul
stabilitii poate fi tot at8t de duntoare c8t i o stabilitate prea mare &n
detrimentul mobilitatii.
16
(omanda fiind o funcie a conducerii centrat preponderent pe
mi>loace umane, ca de altfel i funciile de coordonare i control, persoanele cu
un bun echilibru temperamental au ansele cele mai mari de a o &nfptui &n
modul optim. Aceste temperamente sunt &nclinate structural i funcional spre
practicarea unei comen%i democratice. )emperamentele echilibrate care dein i
puterea asocia% de obicei democraia cu autoritatea practic8nd o comand
eficient cu consecine faste asupra relaiilor umane. (ele fr putere sunt
&nclinate s practice un comportament democratico-permisiv &n exercitarea
comen%ii.
'pre deosebire de echilibrate cele neechilibrate au
&nclinaiile de a practica o comand despotic, cu consecine negative asupra
relaiilor umane. Cobilitatea &n comand se poate manifesta favorabil &n ordinea
dispo%iiilor cu caracter normativ, altfel acestea pot deveni anacronice &n raport
cu evenimentele.
)emperamentele inerte sunt &nclinate spre conservatorism i pot
manifesta o predispo%iie spre labilitatea comen%ii, ceea ce vine &n opo%iie cu
temperamentele puternice care au cele mai mari disponibiliti de a anima
microcolectivitile, de a le declana resursele energetice pentru &nfptuirea
obiectivelor transmise prin comand.
1.3.3. APTITUDINI MANAGERIALE
Impreuna cu caracterul i temperamentul aptitudinile ca elemente
eseniale ale personalitii &i pun amprenta asupra comportamentului dar mai
ales asupra stilului managerial. Aptitudinile se &nscriu cu deosebire &n planul
performanei stilului, a face ceva cu uurin, repede, mai bine, mai eficient,
mai productiv i de o calitate superioar, i toate acestea in &n bun msur de
domeniul aptitudinilor. Aadar aptitudinea este o component a personalitii
umane care condiionea% reuita &n lips, nereuita$ unei activiti. Oin8nd cont
de faptul c o persoan posed mai multe aptitudini con>ugate, care &mpreun
formea% un sistem, i c aptitudinile se manifest exclusiv condiionat de o
activitate, iar conducerea managementul ca proces$ este o activitate putem
conchide c managementul ca proces este &ntr-un anume fel dependent de acest
sistem al aptitudinilor. prere proprie$
Activitatea managerial presupune o serie de cerine i se pune &n
mod logic problema dac aptitudinile exist sau nu exist, altfel spus dac o
persoan posed sau nu disponibiliti pentru funcia de conducere. #ac da,
atunci fiecrei funcii este vorba de funciile managerului$ &i corespunde o
aptitudine &n planul personalitii, i invers, coresponden care &n planul
realitii nu se reali%ea% dec8t parial, a se reali%a total este practic imposibil.
#intre aptitudinile manageriale putem considera mai importante
urmtoarele+ prevederea, controlul, evaluarea, organi%area, deci%ia, etc.
17
In conducerea efectiv exist persoane manageri$ care refu% s
accepte &nnoirea sau deschiderea la nou, ceea ce din perspectiva aptitudinilor
manageriale &nseamn c persoana respectiv nu posed anumite aptitudini
manageriale, aadar pentru a fi manager trebuie s ai ceva &nnscut adic s
pui &n practic cel puin una din aptitudinile considerate importante.
1.4. SPATIUL SOCIAL SI STRUCTURA
ORGANIZATORICA
1.4.1. SPATIUL SOCIAL
(onsiderat pe nedrept$ doar suport existenial pentru faptul diurn,
spaiul social a fost arareori adus &n sfera epistemicului. #efinind ceea ce este
tendenial &n registrul umanului la nivel comunitar, legitile sociale, constituie
esena/ legiti care se creea% prin eforturi de voin, iar prin fora lor devin
surs de coe%iune social #. #raghicescu$.
'fera legislativ, prin particulari%area concepiei despre
contractul social D. D. ;ousseau$ este o expresie a unei forme superioare de
libertate i o etap relativ t8r%ie &n trecerea de la biologic via psihologic, la
social cu specificul su normativ au fcut carier &n scrieri de mare exigen
pentru autori france%i i engle%i. ;elaiile sociale constituie un element
fundamental pentru structurarea ontologic a existenei sociale+ nu exist
societate dec8t uman, unde raporturile natural-biologice au fost eclipsate prin
instrumentali%area unor raporturi precum acestea. ;elaiile sociale definesc
totalitatea raporturilor orientate motivat axiologic, care particulari%ea% %ona
unor proiecte existeniale elaborate contient &ntr-un limba> accesibil, admis
unanim ca form de comunicare interindividual *erder+ 'ufletul poporului$.
Aceast %on repre%int spaiul social definit i ca ontologie regional
*usserl$ a existenei, respectiv ca existen social, ca galaxie a universului
social infinit de complex &n permanent diversificare.
#imensiunea sociologic a spaiului social, nuanat explicativ
prin distincia dintre comunitate i societate indic re%ervele de expansiune a
spaiului social prin sociali%area progresiv a altor regiuni ontologice ,r.
)onnes$. Individul este elementul constitutiv al corpului social cu acelai rol pe
care &l >oac un corp material - corpul social repre%int o reunire supus pe de o
parte aciunilor reciproce iar pe de alt parte aciunilor exterioare 'piru *aret$.
!roblematica fundamental a spaiului social integral este c
noile forme de legitimitate a funcionrii sistemelor sociale compatibile cu
diversitatea real a valorilor imanente condiiei umane s fie permanent supuse
competiiei pentru performan.D. "aisbitt$ ;elaiile sociale repre%int
fundamentul generic al spaiului social, de aceea ele sunt de o importan
maxim pentru instituiile moderne. 'paiul social este structurat &n micro i
18
macro structuri, &ns trebuie fcut distincie &ntre sociogrup grupul
structurat i orientat &n funcie de executarea unei sarcini$ i
psihogrupgrupul structurat i orientat &n funcie de membrii care constituie
grupul$.
#in punctul de vedere al structurii, grupul comport straturi
solidificate care ader total la valorile instituite$ i straturi periferice formate
din membrii cu tendine ambivalente$, &n timp ce din punctul de vedere al
raportrii la spaiul social global devine operaional distincia dintre uniti
organice, puternic integrate, i uniti aparente, artificiale, re%ultate din
presiunile con>uncturale i constr8ngerile exterioare. @egile obiective, acion8nd
&n societate prin intermediul intereselor i aspiraiilor oamenilor, structurate sub
aciunea unor structuri culturale modele de comportament$ certific ipote%a
conform creia relaiile sociale, producerea i reproducerea lor, implic
&ntotdeauna un fundament cultural. 'istemul simbolic de natur cultural
repre%int filtrul care condiionea% decisiv raporturile dintre macrosistemul
social i individ.
;elaia social este deci re%ultatul obiectivrii unei nevoi umane
resimit i codificat &n conveniile sociale unanim admise. Instituiile au aprut
ca urmare a proteciei normative a relaiei sociale. (aracteristica oricrei
instituii este aceea c se impune indivi%ilor printr-o constr8ngere exterioar P$
ea indic stadiul &n care o societate &nelege s se menin i prin aceasta s se
menin Cihai ;alea, .766$. Orice calitate a fa%ei instituionale a societii
comport un set de sanciuni necesare coordonrii aspiraiilor spre reali%area
unor scopuri comune. !achetul de relaii D. !iaget$ cristali%ate &n structur,
prin instituionali%are, a dob8ndit imunitate fa de agresiunile ha%ardului,
promov8nd tipuri de comportament specific uman &n msur s contribuie la
micorarea entropiei sociale prin crearea unui fond sociali%ant, corespun%tor
particulari%rii fiecrei instituii. (a principal laborator de sociali%are pentru
individ, instituia constituie, astfel, un laborator de experimentare a aciunilor &n
interiorul spaiului prin sociali%area acestuia cu valorile i &nsemnele condiiei
umane.
In conclu%ie spaiul social s-a nscut ca rspuns la nevoile
exprimate ale oamenilor de a se grupa iar instituiile nu repre%int altceva dec8t
un mod de grupare a indivi%ilor dup anumite norme si criterii.
1.4.2. STRUCTURA ORGANIZATORICA
19
Ansamblul coerent de reguli de aciune colectiv care confer
protecie normativ cooperrii eficiente a indivi%ilor speciali%ai ca urmare a
divi%iunii muncii$ constituie o structur organi%aional.
#e obicei, aceste reguli, regulamente sau instruciuni care
orientea% disponibilitile funcional-sistemice ale domeniului, sunt codificate &n
statute. #isponibilitile funcionale particulari%ea% scopuri specifice i obiectiv
resimite la nivel grupal sau individual. In acest sens, &n literatura de
specialitate structurarea organi%aiilor este raportat fie la reali%area scopurilor
anticipate programatic ). !arsons$, fie la formali%area progresiva a relaiilor
interne &n vederea creterii productivitii Cax Neber$, fie la asigurarea
solidaritii -mil #urFheim$ fa de un sistem de valori comune.
(ercetrile acioniste contemporane consider structurile
organi%aionale ca instrumente ale aciunii sociale i condiii de eficien ale
activitii umane. Identific8nd &n scop, o component structural a tuturor
organi%aiilor, un expert rom8n al problemei, (atalin :amfir, atrage atenia
asupra faptului c, uneori, alegerea scopurilor se face &n raport cu o schem
menit s oriente%e deci%iile i activitatea membrilor dar care aproximea%
situaia real. 'copurile organi%aiilor pot fi temporare generate de dinamica
universului profesional$ i permanente integr8nd activitatea mai multor
generaii$.
(aracteristica esenial a organi%aiilor moderne o constituie
faptul c au scopuri multiple. ;eali%area scopurilor, &n timp util i la cotele
preliminate, este condiionat de adecvarea mi>loacelor, metodelor i tehnicilor
disponibile. (8nd organi%aiile funcionea% &ntr-un spaiu social caracteri%at de
schimbri rapide i cu arie mare de cuprindere, frecvena acestor schimbri
trebuie anticipat &n structura scopului pentru a-i crete gradul de &mplinire.
In conclu%ie, o organi%aie se distinge de celelalte sisteme sociale
prin urmtoarele caracteristici+
- existena unui numr mare de participani, diferii ca
speciali%are, corespun%tor organigramei interne/
- diferenierea funcional a organi%aiei, reflectat &n po%iii
clar formulate pentru fiecare participant/
- o activitate orientat explicit spre reali%area unui scop
comun/
- existena unui subsistem speciali%at &n munca de proiectare
i coordonare a &ntregii activiti.
!entru a exista o organi%aie, este esenial diferenierea intern a
activitii, c8nd toi membrii execut acelai tip de munc indiferent de numrul
lor, ei nu alctuiesc o organi%aie.
Organi%aiile, &n societatea contemporan, sunt dispuse dup
gradul lor de maturitate funcional pe doua mari nivele+
.. instituiile
0. organi%aiile
20
Instituiile &i ba%ea% legitimitatea fie pe valorile tradiiei,
cumulate &n mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un
grup. (aracteristica de ba% a instituiilor o repre%int medierea dintre
ateptrile membrilor, scopul propus i mediul aciunii umane.
Organi%aiile repre%int forme concrete de raionali%are a aciunii
colective. -le cumulea% competene comunitare codificate &n modele de
comportament participativ. O organi%aie eficient se caracteri%ea% printr-o
completitudine funcional a tuturor nivelelor organi%aionale existente, c8t i a
noilor nivele ce apar.
Organi%aia presupune o structur mai fiabil i solicitri
interogative mai riguroase &n raport cu membrii recrutai, de obicei, &n urma
trecerii unor probe. In acest sens societatea modern, &nalt profesionali%at, a
dat un profesionist al domeniului+ organi%atorul N. ,r. )aBlor i *. ,aBol$.
1.5. ELEMENTE CU INFLUENTA ASUPRA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN
ORGANIZATIE
1.5.1. CULTURA ORGANIZATIONALA SI
CLIMATUL ORGANIZATIONAL
Incep8nd cu anul .735 tot mai muli specialiti &n management au
demonstrat c eficiena marilor companii este puternic influenat de cultura
organi%aional. Aceasta a fost considerat o for invi%ibil care a permis
transformarea unor mari companii LodaF, I<C, #elta Airlines$ &n corporaii de
succes. (ultura organi%aiei i climatul organi%aional contribuie la crearea unei
atmosfere care s &ncura>e%e valorificarea potenialului creativ al anga>ailor. Kn
specialist de renume, 'chein, propunea o perspectiv dinamic culturii care
include felul &n care este &nvat, transmis i schimbat cultura.
!entru a &nelege cultura J susine 'chein J este necesar s
a>ungem la asumiile de ba%a, care ca mod tipic sunt incontiente, dar care
determin, &n ultim instan, felul cum percep, g8ndesc i sunt membrii unui
grup sau ai unei organi%aii. Aceste asumii sunt rspunsuri &nvate cu
origine &n valori declarate. !entru ca o valoare s conduc la un comportament
i ca acel comportament s &nceap s re%olve o problem, care s o &mping &n
primul plan, valoarea trebuie s se transforme &n asumii de ba%a despre cum
sunt de fapt, lucrurile.
(ultura organi%aiei nu controlea% total percepiile, g8ndurile i
sentimentele membrilor. #ar procesul prin care oamenii &nva controlul
mediului intern i extern, implic toate aceste elemente cognitive i emoionale.
Invarea cultural progresea% c8nd tot mai multe rspunsuri ale persoanei sunt
afectate cultural. (u c8t trim mai mult &ntr-o cultur dat, cu c8t cultura este
21
mai veche, cu at8t ea va influena percepiile, g8ndurile i tririle membrilor
organi%aiei. (el mai important rol &n formarea culturii organi%aiei &l au liderii
timpurii ai acestora. -i i succesorii lor au >ucat i >oac un rol cheie c8nd
grupul se confrunt cu o problem nou i trebuie s-i de%volte noi rspunsuri
la o situaie. Canagerii i liderii J susinea 'chein J nu numai c asigur
inventarea de noi soluii, dar ofer o anumit securitate care trebuie s tolere%e
anxietatea de a renuna la rspunsurile stabile, atunci c8nd trece prin ceea ce
Lurt @e=in numea stadiul de%gheat.
,uncionarea firmelor care au filiale sau divi%ii &n alte ri,
implic i crearea mai multor culturi. Cai mult, unii specialiti (orneliu ;ussu$,
consider c se poate vorbi de o cultur managerial a firmei. (ompaniile
puternice nu se ba%ea% exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului
tiinific pentru a reali%a o eficien superioar. Acestea folosesc cultura J
convingerile profunde, valorile comune i eroii care le &ntruchipea%, variate
ritualuri i ceremonii pentru a-i formula i susine ma>oritatea strategiilor i
politicilor.
(ultura organi%aional are deci un impact ma>or asupra
succesului afacerilor. Intr-o companie cu o cultur puternic, managerii tiu c
anga>aii sunt aceia care fac s mearg, iar climatul organi%aional are un efect
puternic asupra re%ultatelor acestora. (ompaniile cu o cultur slab pun accent
pe produsele pe care le fabric &n timp ce companiile cu o cultur puternic pun
accentul pe indivi%ii a cror munc este integrat &n aceste produse.
(limatul organi%aional este considerat de ma>oritatea
specialitilor ca un fenomen cheie &n &nelegerea dinamicii microgrupurilor
sociale. (limatul social este considerat ca un nivel superior de integrare a
factorilor interni i externi, obiectivi i subiectivi care sunt semnificativi pentru
grup i care generea% o dispo%iie psihic relativ stabil i general la nivelul
membrilor grupului respectiv.
!rincipalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt+
- caracterul sintetic al sistemului/
- relativa stabilitate i independen &n raport cu factorii
care &l generea%/
- caracterul generali%at la nivelul unui grup.
1.5.2. STILUL DE CONDUCERE
'tilul de conducere al managerilor, fiind un element intrinsec al
culturii organi%aionale, o influenea% puternic. Astfel, &n organi%aiile cu culturi
organi%aionale puternice, managerii &i adaptea% propriul stil de conducere la
cultura promovat i acionea% &n sensul de%voltrii acesteia.
'pecialiti &n domeniul managementului, care au anali%at &n
detaliu problematica influenei stilului de conducere al managerului asupra
22
culturii organi%aionale, au susinut ideea c managerii cu un stil de conducere
participativ sunt aceia care pot exercita o influena puternic asupra celorlali
anga>ai pentru a accepta i susine cultura organi%aional.
'tilul de conducere ca fenomen de grup necesit cunoaterea a trei
categorii de factori, respectiv patru dimensiuni, astfel+
- factorii extraorgani%aionali/
- factori derivai din natura i importana sarcinii pe care
grupul o are de &ndeplinit.
- factori intraorgani%aionali care exprim influenele
structurii asupra stilului de management/
- factorii de personalitate ai liderului reflect aspectele de
autodeterminare &n definirea comportamentului de
conducere.
(aracteristici ale stilului de management sunt +
- autoritarismul/
- directivitatea/
- relaiile &ntre lideri i membrii grupului/
- orientarea liderului &n raport cu problemele grupului/
- tehnicile de conducere a activitii.
,actorii perceperii subiective a stilului de conducere de ctre
membrii grupului+
- statutul sociometric al liderului/
- gradul de &ncredere &n lider/
- etc.
1.5.3. MOTIVAREA
Gradul de motivare este un element deosebit de important care influenea%
participarea anga>ailor la reali%area obiectivelor organi%aiei i, implicit, la
de%voltarea unei culturi organi%aionale. Cotivarea anga>ailor proprii se poate
reali%a prin acordarea de salarii mai mari, securitate i sigurana locului de
munc, etc. Hariabila motivaie, care influenea% &n mod direct eficiena
activitii poate fi explicat prin urmtoarele categorii de factori motivaionali
*er%berg , Casner , 'eBderman, .767$+
- factori de coninut munca &n sine, succesul &n
activitateP$/
- factori de context relaii ierarhice, sigurana postuluiP$.
'pecialitii sus menionai consider c satisfacia muncii poate fi anali%at &n
raport cu+
- coninutul i cadrul de desfurare a muncii/
- relaiile interpersonale/
- re%ultatele personale asociate cu munca.
23
Cotivarea este una din problemele cele mai delicate pentru
ma>oritatea managerilor i executanilor. !entru ca ceilali anga>ai s fie
motivai s-i valorifice potenialul creativ este important ca, &n primul r8nd
managerii s fie convini de efectele po%itive ale acestor situaii i s adopte un
stil de conducere care s permit crearea unei atmosfere destinse a unui climat
organi%aional corespun%tor. In legtur cu acest aspect, unii specialiti
identific dou tendine &n comportamentul membrilor unei organi%aii &n
general. !rima tendin este spre conformism, dei exist disponibiliti latente
ale personalului, acestea nu se manifest din proprie iniiativ. (ercetrile au
demonstrat c anga>aii din aceast categorie, dac sunt motivai, accept
dedicarea contribuiei lor la succesul propriilor activiti i al organi%aiei &n
ansamblul ei. (ea de-a doua tendin, este aceea de manifestare din proprie
iniiativ a potenialului creativ, ori de c8te ori apar astfel de situaii.
#e altfel, &n motivarea personalului managerii au rolul de a
sensibili%a personalul, printr-o comunicare deschis i prin folosirea corect a
instrumentelor de motivare, fc8ndu-l contient de existena unor situaii
problema crora nu li s-a acordat atenia cuvenit. Canagerii trebuie s
descopere acele aspecte care motivea% &ntr-adevr anga>aii i &i determin s se
implice &n re%olvarea problemelor prin valorificarea potenialului lor creativ.
24
BIBLIOGRAFIE:
.. Andronicescu, Armenia - Canagementul schimbrilor, -ditura All, <ucureti,
.776/
0. <u%rnescu, ?tefan - Introducere &n sociologia organi%aional i a
(onducerii, -ditura #idactic i pedagogic ;.A. <ucureti, .773/
1. (hircev, A. - (aracterul, &n !sihologie general, -ditura #idactic i
pedagogic, <ucuresti,.754/
2. *erseni, )r. - !sihologia organi%rii &ntreprinderilor industriale, -ditura
Academiei, <ucureti, .747/
3. Lubr, Cilan - Canagement consulting, AC(O;, <ucureti, .770/
4. Coraru, I. - #eci%ie i temperament &n aciune, deci%ie i responsabilitate,
-ditura Academiei, <ucureti, .754/
5. "eculau, Adrian - @iderii i dinamica grupurilor, -ditura ?tiinific i
enciclopedic, <ucureti,.755
6. !ietFie=ic%, -d=ard - -ticheta managerului, -ditura All, <ucureti, .777/
7. !opescu-"eveanu, !aul -#icionar de psihologie, -ditura Albatros, <ucureti,
.756/
.9.;ussu, (orneliu - Canagementul &ntreprinderilor mici i mi>locii, -ditura
-xpert, <ucureti .774/
... 'tncioiu, Ion si Cilitaru, Ghe. - Canagement elemente fundamentale,
-ditura )eora, <ucureti, .776/
.0.:amfir, (tlin - Cetoda normativ &n psihologia organi%aiei, -ditura
?tiinific, <ucureti, .750.
25
CAPITOLUL 2
CULTURA ORGANIZATIONALA
2.1. CE ESTE CULTURA ORGANIZAIONALA
2.1.1. DEFINIRE SI CONSIDERATII GENERALE
(ultura organi%aional a fcut obiectul anali%elor unor specialiti
de renume &n domeniul managementului i psihologiei organi%aionale. )eoriile
asupra organi%aiilor economice au cunoscut, &ncep8nd cu anii Q49, o de%voltare
foarte rapid J pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru
studiul unei organi%aii i p8n la schimbri radicale de perspective &n
&nelegerea raionalitii organi%aionale i a relaionrii unei organi%aii la
mediul su fi%ic, social i organi%aional. ,iecare perspectiv teoretic aduce cu
sine nu numai un mod de definire i explicare a structurilor i comportamentelor
organi%aionale, dar i un mod specific de &nelegere a schimbrii
organi%aionale i a tipului de intervenie organi%aional necesar.
(ultura organi%aional poate fi definit, &n mare, ca un set mai
mult sau mai puin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori,
semnificaii, comportamente i practici organi%aionale ce ofer practic
principala gril at8t de interpretare a realitii organi%aionale c8t i de
orientare a conduitei organi%aionale. -ste vorba deci de un sistem simbolic mai
26
mult sau mai puin &mprtit de membrii unei organi%aii. (ultura
organi%aional este &neleas fie ca un proces cognitiv de adaptare la
diversitatea specific a contextelor organi%aionale i de integrare &n cadrul
acestei realiti 'chein, .763$, fie ca o resursa acional, de ordin politic, &n
cadrul aceleiai realiti, cu a>utorul creia indivi%ii devin contieni asupra
modului &n care se poate interveni asupra realitii !ettigre=, .763$.
#up 'chein J cultura organi%aional este paternul asumiilor pe
care un grup le inventea%, descoper sau de%volt pe msur ce &nva s &i
re%olve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcionea%
suficient de bine pentru a fi considerate valide i de aceea, sunt transmise noilor
membrii, ca modul corect de a percepe, g8ndi i simi &n legtur cu acele
probleme.
(ultura organi%aional este mai mult dec8t valorile unui grup, ea
este re%ultatul ultim la care s-a a>uns prin succes repetat i prin procesul gradual
de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de &ndoial. (eea ce este
cultural J spune 'chein J este acest de la sine &neles.R -xist, &n mod continuu,
un fel de &nvare sau schimbare &n optic asupra problemelor organi%aiei. #ar
acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigur stabilitatea
grupului.
In general, cultura organi%aional repre%int un sistem de valori,
pre%umii, credine i norme &mprtite de membrii unei organi%aii, care &i
unete pe acetia. In mod obinuit, cultura reflect vi%iunile sau punctele de
vedere privind modalitatea &n care lucrurile sunt executate aici. Acest concept
este uneori numit i cultura corporaiei deoarece conceptul de cultur este
frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. "oiunea de cultur poate fi
folosit, pentru a descrie condiiile interne, fiind important deoarece indivi%ii
acionea% pe ba%a valorilor &mprtite de ei, a comportrilor lor, put8nd avea
un impact semnificativ asupra activitilor organi%aionale.
In noile organi%aii se de%volt o cultur provenind dintr-o
diversitate de surse care reflect adesea imaginaia i orientarea indivi%ilor
implicai &n iniierea afacerilor. )rei sunt dimensiunile ma>ore ale culturii care
pot constitui obiectul oricrei anali%e a impactului probabil asupra unei anume
corporaii+ direcia, ptrunderea i fora.
#irecia se refer la gradul &n care o cultur spri>in, mai mult
dec8t &mpiedic, atingerea obiectivelor grupului. !trunderea sau nivelul de
&mprtiere exprim &ntinderea pe care o are cultura, respectiv proporia
&mprtirii ei de ctre membrii organi%aiei. ,ora ne arat nivelul de
&nrdcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor i a celorlalte
aspecte ale culturii organi%aionale.
O cultur poate avea un impact po%itiv asupra eficacitii c8nd
cultura spri>in obiectivele firmei, este larg &mprtit i este ad8nc
interiori%at de ctre membrii organi%aiei.
27
Anali%8nd punctul de vedere al psihologilor se cunoate c fiecare
individ are ceva specific, personalitatea, care este alctuit dintr-o mulime de
trsturi relativ permanente i stabile. Atunci c8nd descriem pe cineva ca inimos,
inovativ sau conservator, practic descriem trsturile personalitii acelui
individ. #e aici, orice organi%aie are, de asemenea, o personalitate pe care o
numim cultur organi%aional.
-xact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i ce
este inter%is, prin care se dictea% fiecrui individ cum s acione%e &n relaiile cu
membrii tribului i cu cei din afara lui la fel i organi%aiile au culturi care
guvernea% comportamentul membrilor lor. (ultura exprim pre>udecile,
normele de guvernare, valorile, activitile i obiectivele. #eci, ea spune
salariailor organi%aiei cum vor fi &ndeplinite sarcinile.
#up toate aceste consideraii totui apare &ntrebarea+ ce
semnific &n mod specific termenul de cultura organi%aionalS )ermenul este
folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. In fiecare
organi%aie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri i practici care
au evoluat &n timp. Aceste valori &mprtite determin &ntr-o mare msura ceea
ce vad i percep managerii, i totodat cum s reacione%e &n lumea lor real.
(8nd sunt confruntai cu o problem, cultura organi%aional este aceea care
restricione% ceea ce managerii fac i &ntreprind, prin sugerarea cii sau
modalitii corecte J modalitatea &n care reali%m lucrurile aici.
#efinirea culturii implic unele lucruri, primul, cultura este o
percepie. #ar aceast percepie exist &n organi%aie, nu &n individ. In
consecin indivi%ii au diferite grade de educaie, iar la diferite niveluri din
organi%aie tind s descrie cultura organi%aiei &n termeni similari. Al doilea,
cultura organi%aional este un termen descriptiv. -l este interesat de modul &n
care membrii percep organi%aia i nu de aspectul dac le place sau nu. #eci el
descrie, mai degrab, dec8t evaluea%. #ei nu a fost de%voltat o metod
definitiv de msurare a culturii organi%aionale, cercettorii i managerii
americani sugerea% i cred c aceste culturi pot fi anali%ate prin evaluarea
nivelului &n care organi%aia aprecia% i cultiv urmtoarele caracteristici+
- iniiativa individual J gradul de responsabilitate,
libertate i independen de care se bucur indivi%ii/
- tolerana fa de risc J gradul &n care salariaii sunt
&ncura>ai s fie agresivi competitivi$, inovativi i riscani/
- direcia J gradul &n care organi%aia formulea% obiective
clare i nivelul de performan scontat/
- integrarea J gradul &n care unitile din organi%aie sunt
&ncura>ate s opere%e, sa acione%e &ntr-o manier
coordonat/
- spri>inul managerului J gradul &n care managerii
furni%ea% o comunicare clar, asisten i spri>in pentru
subordonai/
28
- controlul J numrul regulilorMreglementrilor i mrimea
sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru
a supraveghea i controla comportamentul salariatului/
- identitatea J gradul &n care membrii se identific cu
organi%aia ca un &ntreg mai mult dec8t cu propriul lor
grup de munc sau domeniul experienei profesionale/
- sistemul de recompensare J gradul &n care alocaiile de
recompensare sunt ba%ate pe criterii de performan &n
contrast cu vechimea, favoritismul, etc/
- tolerana conflictului J msura &n care salariaii sunt
&ncura>ai s re%olve conflictele i s fie deschii la critic/
- modelele de comunicare J msura &n care comunicaiile
organi%aionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei
formale.
2.1.2. INTELEGEREA SI RESPECTAREA
CULTURII
!roblema culturii const &n aceea c, dei e omnipre%ent i
influena ei asupra funcionarii organi%aiei i societii &ntregi este puternic, ea
este greu de identificat. #efiniiile au tendina de a fi vagi, ea nu este descris
precis nicieri i cuprinde de asemenea tabu-uri+ valori pe care oamenii le
respect dar de care nu vorbesc &n mod normal, iar uneori evit s vorbeasc.
Oamenii i colectivitile &ntregi pot s nu fie contieni de propria
lor cultur pentru c nu au &nvat-o ca pe o meserie structural sau o
component tehnic. Halorile i convingerile care formea% o cultur se de%volt
de-a lungul unor generaii &ntregi, se transmit din generaie &n generaie i se
&nsuesc &n mod normal incontient, foarte devreme &n viaa oamenilor, familie,
coal, prin educaie religioas, la munc i &n contactul cu ceilali membrii ai
societii.
In ceea ce privete contienti%area existenei culturii, aceste se
poate reali%a numai prin contactul prelungit cu alte culturi, ca% &n care se poate
&nelege nu doar cultura respectiv ci i propria cultur. (ontactele sociale i de
lucru cu alte culturi ne ofer o oglind &n care s vedem propria noastr cultur.
(ultura are o importan deosebit pentru oameni. Ataamentul
lor fa de valorile culturale fundamentale nu se ba%ea% pe logic ci pe
sentiment. 'e poate, chiar, ca ei s considere anumite norme sociale i tradiii
drept eterne i sacrosante. !rin contrast, un consultant &n conducere le poate
considera anacronice i iraionale. !oate s existe un dram de adevr &n
urmtorul lucru+ nu tot ce exist &ntr-o cultur e progresist i constructiv,
deoarece unele valori inhib de%voltarea i progresul. )otui, culturile reflect
sute de ani de experien social i &l a>ut pe om s se adapte%e i s re%olve
29
problemele de via. !rin urmare se impune respect i toleran fa de alte
valori i convingeri strine propriei culturi dar preioase pentru ali oameni.
Knele culturi manifest un grad &nalt de toleran fa de alte
culturi, &n timp ce altele nu, aadar, de aici ne putem da seama de marea
rspundere ce &i revine conductorului sau liderului.
Inelegerea i respectarea culturii ine p8n la urm de etic
deoarece culturile organi%aionale sau microculturile reflect &nainte de toate
culturile naionale care cuprind i alte norme i valori. (ercetri recente au
oferit de>a o imagine a culturii organi%aionale a unor firme de frunte care au
artat c aceste firme au obinut re%ultate remarcabile pe o perioad lung de
timp printr-o puternic cultur organi%aional proprie.
A conduce oamenii este o activitate mult mai legat de cultur i
mult mai &ncrcat de valoare dec8t orice alt domeniu &ntruc8t, practici pentru
un domeniu, ar, firm s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. -lementul
uman din organi%aie a &nceput s fie, &n consecin, considerat drept resursa
cea mai valoroas a unei organi%aii. ;e%ult de aici o serie de conclu%ii
referitoare la+ modaliti de a trata oamenii, modaliti de a-i motiva pentru
performana &nalt i pentru alegerea sistemelor de perfecionare.
(ultura corporaional este expresia magic pe care managerii
trebuie s o cunoasc. Impactul culturii asupra randamentului organi%aiei &n
perspectiv este &n principal un fenomen po%itiv, necesar pentru a restabili un
mod de abordare echilibrat al problemelor organi%aiei. Kn sistem informaional
sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o &mbuntire a performanelor
dac se ignor cultura ;udolph *. Lilmann$.
2.1.3. VALORI CULTURALE SPECIFICE
INDIVIDULUI SI ORGANIZATIEI

.. HA@O;I (K@)K;A@- '!-(I,I(- I"#IHI#K@KI
Organi%aiile sau grupurile din care facem parte, de la corporaie
la familie au o influen profund asupra valorilor i convingerilor noastre
personale dei suntem numai &n mod &nt8mpltor explicit contieni de aceasta.
Halorile personale sunt o component de ba% a personalitii i ele sunt
acceptate &n mod necondiionat fr o atitudine critic pentru c ele ne vin i ne
sunt transmise de la prini, profesori, colegi, televi%or, filme i alte surse agreate
de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificm cu o organi%aie care a
reali%at succese deosebite ce ne-au marcat prin bunstare i un sentiment de
mulumire sau satisfacie deplin. In acest timp &nregistrarea unor insuccese,
datorit organi%aiei &n care am lucrat p8n pe la mi>locul vieii noastre active,
30
ne poate marca prin profunde anxieti, frustrri i uneori chiar grave probleme
de sntate.
In ca%ul managerului, se spune despre el c are o disponibilitate
mai mic fa de problemele de interes social. -ste clar c apare un paradox
pentru managerii organi%aionali deoarece ei se vad pe ei &nii ca fiind obiectivi,
raionali i, &n consecin, nu acionea% respectiv nu conduc marcai de capricii
i toane. #ar ei sunt incontieni, &n general, de fora valorilor lor care &i
afectea% sever, chiar dramatic uneori, personal sau deci%iile elaborate i luate
de ctre ei.
Kn manager bun insist asupra unei anali%e detaliate a tuturor
faptelor, &ntr-un anume ca%, &nainte de a le >udeca i aprecia )ribuna economica
.777$.
In conclu%ie, cercetrile de pia, consultanii din afara firmei,
grupurile de planificare sau anali%ele computeri%ate repre%int indici clari
privind prioritatea deosebit care trebuie acordat valorilor individuale. !entru
un manager valorile personale sunt cu at8t mai importante cu c8t ele implicit
sunt activate &n vederea lurii deci%iilor. !rocesul lurii deci%iilor este o surs
de m8ndrie pentru manageri &ns ei uit c procesul, prin el &nsui, se ba%ea% pe
pre%umii temeinic examinate.
-ficiena activitilor desfurate este marcat de valorile
prestatorului. In ca%ul &n care munca devine neatractiv, pentru c nu exist
nici un stimulent &n munc sau mai mult exist o aversiune fa de munc,
individul apare ca o unealt, main, fapt ce conduce la distanarea omului de
munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, &nseamn negarea valorilor
proprii. Aadar, calitatea condiiilor de munc, a modului de implicare a
individului &n activitatea de ansamblu a corporaiei poate genera o atracie i o
satisfacie a muncii Cielu :late$.
Intr-un studiu, Nilliam *enrB, arat c managerul la v8rf al
corporaiei este un tip special creat i educat pe impersonalitate, grbit &n a-i
asuma sarcina aprrii individualitii sale i &n a deschide concurena pentru o
via nonfamilial. -nergia lui este &ndreptat ctre probarea unei competene
deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un cuib personali%at
este minima. "etulburat i nedescura>at de nimic altceva dec8t de pur i simplu
convenionalul vieii personale, el e capabil fr un sentiment de frustrare sau
pierdere s-i dedice &ntreaga via sarcinilor manageriale. -l nu depinde de
relaii personale str8nse, satisfacia deplin a lui este &ndeplinirea sarcinii,
valorile lui personale se constituie &n interesul organi%aiei, valori care sunt
transferate i celorlali colegi. Iat, aadar, cum cultura organi%aiei i valorile ei
transform incontient individul conductor.
Halorile individuale &n ca%ul managerului capt dimensiuni
organi%aionale devenind astfel elemente cu care individul conductor
operea% &n vederea &ndeplinirii unor obiective sociale. Anali%8nd o echip de
manageri americani Cichael Cac(abB i-a testat i intervievat i iat conclu%iile+
31
managerii la v8rf nu sunt interesai de calificri &nalte, putere sau loialitate ci
mai degrab &n organi%area de echipe &nvingtoare. C. Cac(abB i-a
caracteri%at drept >uctori oameni ai riscului$. Ductorul nu are o inim
de%voltat adic nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsii de
compasiune i aprecierea suferinei. (ercettorul american &i numete chiar
fr inim deoarece pe ei nu &i interesea% suferina altora. Canagerul inim
de piatr este sensibil i capabil de a percepe i &nelege suferina care vine
numai dintr-o deci%ie de afaceri.
Alte studii referitoare la valorile personale &n ca%ul managerilor
au condus la conclu%ia c anumite personaliti, din punct de vedere psihologic
nu acionea% conform modelului pre%entat anterior. Aciunile desfasurate de
aceste personaliti fiind tributare umanului, cu preponderen, neexclu%8nd
scopurile sau obiectivele organi%aiei.
(onclu%ion8nd putem spune c &n toate ca%urile valorile
individuale &i fac simit pre%ena &n cadrul muncii de conducere mai mult sau
mai puin hotr8tor, date fiind i alte elemente de genul status-rolului, culturii
organi%aionale, etc.
0...1.0. HA@O;I (K@)K;A@- '!-(I,I(-
O;GA"I:A)I-I
Organi%aiile i-au de%voltat propriile valori i norme de via.
@upta, strduina organi%aiei de a supravieuiMextinde poate conferi o
legitimitate aciunilor care nu ar fi &ntreprinse &n condiiile unei supravegheri
riguroase a principiilor morale. #eseori nevoile organi%aiei sunt &n conflict cu
valorile individului, de onestitate, integritate i gri> fa de alii. Aceasta poate
declana un proces de >udecareMevaluare a aderenei i aprobrii sau nu a valorii
personale i organi%aionale.
Organi%aia are propriile cerine, normele, standardele, activitile
sunt &ndreptate pentru a menine sntatea firmei care apoi se transform &n
bunstare sau crete &ncrederea fa de firm msurat prin profituri, cot de
pia, venituri, etc.
Intr-un mediu &n care organi%aia a devenit atotcuprin%toare i a
invadat fiecare segment al vieii se poate spune c managerii individuali au o
influen mic asupra valorilor organi%aiei mai ales dac nu sunt manageri la
v8rf. #eoarece organi%aia are propria ei dinamic, ea dispune de un control
substanial asupra vieii salariailor si. Organi%aia este destul de eficace
indiferent de obiective i valori, ea av8nd un potenial subtil de a influena
atitudinile i valorile membrilor organi%aiei aa cum convingtor arat
cercettorul ;obert Certon.
Organi%aia &i de%volt propria via, &i prote>ea% propriile
interese speciale fiind totodat temtoare i suspicioas &n privina propriilor
32
po%iii, puteri i prerogative. Activitatea nu trebuie osificat reali%8ndu-se
lucrurile dup o modalitate care &n trecut a avut succes pentru c poate da &n
eec.
(ulturile organi%aionale sunt discriminate de-a lungul a ase
dimensiuni comportamentale. Acestea difer &n funcie de modul de structurare a
percepiilor, atitudinilor i comportamentelor indivi%ilor fa de diferitele situaii
concrete cotidiene, ce definesc realitatea organi%aional. (omportamentele i
practicile organi%aionale sunt &nvate ceva mai t8r%iu de ctre indivi%i, spre
deosebire de valori+ ele sunt sociali%ate &n cadrul organi%aiilor cu care indivi%ii
intr &n contact i se integrea% de-a lungul timpului. (a atare, ele sunt foarte
diversificate &n cadrul unui spaiu naional, din punct de vedere valoric omogen,
in8nd &ns s fie omogene &n cadrul unei organi%aii i &n special &n organi%aiile
de munc, &n care individul este integrat i unde acesta &i petrece cel puin
>umtate din timpul sau.*ofstede$
#imensiunea valoric este, &n termenii lui *ofstede, esena
cultural a unei naiuni, a unei populaii relativ omogene din punct de vedere al
practicilor de sociali%are primar. Halorile pre%int acele date &nscrise
cultural i transmise indivi%ilor &n prima etap a existenei lor, prin intermediul
familiei. Halorile sunt cele care, &n final, stau la ba%a atitudinilor i raportrilor
fa de diferitele fapte i concepii de via, cristali%8ndu-se &n strategii generale
de &nelegere a realitii sociale i determin8nd luarea de po%iie &n evaluarea
moral a acestei realiti. 'istemele valorice sunt cele care duc la diferenierea
cultural a entitilor naionale, fiind relevante pentru o &nelegere mai profund
a raportrii indivi%ilor fa de diferitele realiti cotidiene. *ofstede susine
existena a patru dimensiuni semnificative de-a lungul crora pot fi discriminate
diferitele sisteme valorice.
In general, oamenii par mult mai dispui, mai favorabili fa de
aceia care le &mprtesc propriile valori. Aceast dispo%iie are implicaii
pentru manageri deoarece o atitudine favorabil sau nefavorabil$ de cooperare
&ntre muncitori i manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta
toate aspectele business-ului.
'itaram i *aapanen au artat tendina oamenilor de a privi
propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. @ee vede aceast
subcontient identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rdcina celor mai
multe probleme de business internaional.
#in fericire, diferenele de valori nu creea% o barier
impenetrabil pentru &nelegere. #iferenele de valoare pot fi &nvinse dac
oamenii pre%int o toleran fa de diversitate. @ecia pentru managementul
transcultural este clar, &nelegerea i acceptarea diferitelor valori este esenial
pentru succesul oricrei companii care cuprinde diferite culturi.
33
2.1.5. SUBCULTURILE
O cultur, ea &nsi un sistem, cuprinde diferite subsisteme pe care
le putem anali%a pentru a da o imagine corespun%toare structurii totale. In acest
context un subsistem, se refer la o regularitate interactiv sau interdependent
&ntre componenii grupului form8nd un tot unitar. -ste deosebit de important
anali%a asemnrilor i diferenelor dintre culturi, cu toate c pot exista diferene
semnificative in cadrul aceleiai culturi.
!otrivit lui N. ;. "ord subcultura prevede avanta>ele conceptului
de cultur, dar permite i unitatea anali%elor sociale a unor pri mai mici dec8t
societatea &n general. Culte modaliti de anali% i conclu%ii se aplic la
subculturi &ns exist unele prin care putem distinge mai bine subculturile. Iat
c8iva din factorii mai folositori care se utili%ea% &n anali%a subculturilor+
v8rsta, regionalitatea, statutele strile sociale$, religiile.
H8rsta. !roporia &ntre generaii sau ne&nelegerea este un fenomen
transcultural+ oamenii tineri tind s-i &mprteasc mult mai str8ns i mai
repede valorile i comportamentele altor tineri dec8t &n ca%ul oamenilor mai &n
v8rst. (ercettorii din tiinele sociale au atribuit aceast falie dintre generaii
unei diversiti largi de factori+ tehnologie, creterea comunicaiilor i
de%voltarea actual din medicin i psihologie. Indiferent de cau%e, totui vor fi
totdeauna implicaii profunde deoarece po%iiile de autoritate vor aparine &n
general subculturii de v8rst care trebuie s se interconecte%e cu subcultura
t8nr intrat in organi%aie.
;egionalitatea. Cembrii subculturilor regionale, adesea au artat
valori de conduit diferit. 'tudiul lui #alton asupra muncitorilor cei mai
productivi a sugerat c sprgtorii de norm care sunt disponibili i capabili s
viole%e normele de producie ale grupului sunt de obicei din mediul rural, &n timp
ce cei care nu &ndeplinesc normele vin din mediul urban. #iferene apar &ntre
dou %one mai &ndeprtate ale aceleiai ri sau chiar apropiate.
'tatutele starea social$. (ele mai multe societi sunt stratificate
&ntr-o ierarhie de grupuri sociale ba%at pe starea material, cast sau clas.
,iecare din aceste clase pot avea norme, valori i preferine distincte care
afectea% comportarea lor ca membri ai unei organi%aii. In plus ocupaia unei
persoane este str8ns legat de statutul social i am8ndou pot fi &ntrite de
sistemul educaional. -ste de asemenea normal i de &neles, c date fiind aceste
diferene culturale, s poat aprea conflicte destul de uor, c8nd o subcultur
trebuie s interacione%e cu regularitate cu alta. 'ocietatea contemporan este
divi%at pe ba%e economice, iar liniile de desprire aea% familiile &n clasele+
superioar, mi>locie i inferioar. Aceste diferenieri pot avea un impact
substanial asupra valorilor i atitudinilor, precum la fel pot influena
eficacitatea diferiilor factori organi%aionali precum proiectarea sarcinii i
leadership-ul.
34
;eligia. Orice societate conine mai multe orientri religioase de
mrimi diferite, unele av8nd o orientare predominant central. Instruirea
religioas este un aspect ma>or, principal, al procesului de sociali%are i nu este
cu nimic surprin%tor &n faptul c astfel de diferenieri pot afecta comportarea
membrilor societii. -terogenitatea religioas, &ntr-o naiune poate indica un
potenial de concuren i divi%iune. In general, marea ma>oritate a
organi%aiilor sunt nesectante i astfel cuprind o mulime de grupuri religioase
repre%entate &n orice societate, dei unele vor reclama c ele sunt mai de clas
dec8t altele. !entru a evita conflictele, totui, managerii trebuie s ia &n
considerare diferenele de valori dintre grupuri i de asemenea trebuie s
cunoasc unele aspecte precum %ilele religioase de repaus. ,iecare religie &i are
propriile %ile de srbtoare. Acestea efectuea% i modelele de consum i
comportamentul muncitorilor i au ca re%ultat un important impact
organi%aional. In societile &n care religia este important, instituiile religioase
vor >uca un rol critic i organi%aiile trebuie s ia &n considerare impactul lor.
O descriere comprehensiv a diferenelor culturale este de%irabil,
dar &nc nereali%abil. Au fost &n acest sens unele &ncercri care pot constitui un
punct de plecare &n iniierea unor astfel de cercetri.
2.2. DIMENSIUNILE CULTURALE SI
ORGANIZAIA. SINERGIA CULTURALA
2.2.1. CULTURA SI COMPORTAMENTUL IN MUNCA
O mulime de porniri, imbolduri culturale %ac ascunse &n ad8ncul
fiinei noastre care ne structurea% viaa discret, subtil dar foarte ferm, fr ca
aceste tendine s fie formate contient. Asemenea curenilor nev%ui care
diri>ea% direcia unei furtuni, aceste imbolduri ne modelea% viaa, iar influena
lor abia dac este perceput, identificat.
Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifest preferine
i obiceiuri diferite &n privina &mbrcmintei, alimentaiei i adpostirii, de
asemenea, au srbtori diferite. In aceste condiii, ne &ntrebm &n mod legitim,
dar i cu nemsurat curio%itate, dac aceste diferene sau de ce aceste
diferene$ afectea% modul de a muncii al oamenilorS Oamenii sau de ce
oamenii$ se organi%ea%, conduc i muncesc diferit de la o cultur la altaS Oare
&n ce fel varia% comportamentul nostru &n funcie de culturS
(ercettorii au descoperit c diferenele culturale sunt ba%ate pe
valorile, atitudinile i comportamentele oamenilor. ,iecare dintre noi avem o
mulime de atitudini i credine constituite ca adevrate filtre, prin care vedem i
interpretm situaiile de management.
In figura de mai >os se pre%int cum credinele, valorile i
atitudinile managerilor influenea% comportarea lor.
35
!"#$"%&'#()&*+$$,#'
CONSOLIDARE -FEEDBAC./
CONSOLIDEAZA CREZUL MANAGERULUI -FEEDBAC./
Intr-o anumit msur, credinele, valorile i atitudinile determin
ambele fee ale comportamentului, bunvoina sau buna credin i agresiunea
superioar sau reaua credin. (unoscutul teoretician al managementului
american, repre%entant de seam al colii comportamentale, #ouglas Cc Gregor
ne-a lsat celebrul model de comportament managerial )eoria T i )eoria U.
!otrivit acestui model, managerii caracteri%ai de )eoria T nu manifest
&ncredere &n subalternii lor i sunt de prere c salariaii nu vor s munceasc cu
responsabilitate i &n consecin trebuie supravegheai &ndeaproape. Aceti
manageri stabilesc sisteme str8nse de control pentru a se asigura c salariaii
lucrea%. !e de alt parte, salariaii reali%ea% c managementul nu are
&ncredere &n ei, i drept rspuns &ncep s devin deliberat recalcitrani, adic
iresponsabili. Canagerul observ8nd aceast atitudine devine mai ne&ncre%tor
i suspicios i va continua s instale%e sisteme de control din ce &n ce mai rigide
de multe ori chiar absurde$. !otrivit lui Cc Gregor, credina managerului c
salariaii nu pot fi &nelei i considerai de bun credin, conduce la o atitudine
iresponsabil a salariailor, care &n mod treptat &ntrete convingerea
managerului c salariaii nu pot fi de bun credin/ &n acest fel, practic apare
un cerc vicios a se vedea figura de mai sus$.
)eoria U a lui Cc Gregor ne arat faa binevoitoare, de &ncredere
i &nelegere a managerului. ;espectiv managerii au &ncredere &n salariaii lor i
le &ncredinea% acestora obiective i sarcini complexe, fr a institui sisteme de
control rigide, stricte. 'alariaii simind &ncrederea &n ei, &ncearc i se
strduiesc s &ndeplineasc sarcinile &n condiiile cele mai bune, fie c sunt sau
nu supravegheai de manager. !e de alt parte managerul constat8nd c
salariaii lucrea% cu mult tragere de inim, sunt activi, devin tot mai convini
36
Valorile, credinele, si
obligaiile managerului
Comor!amen!ul
managerului
Comor!amen!ul
subal!ernilor
Credina managerului
salariaii nu o! "i de
#ncredere
Comor!amen!ul
managerului
ins!alea$% un sis!em de
con!rol "oar!e s!ric!
Comor!amen!ul
salariailor
acionea$% ca &i
'coiii
iresonsabili(
c acetia sunt demni de toat &ncrederea. Astfel, atitudinile managerului
influenea% propriul comportament care mai departe influenea%
comportamentul salariailor, &ntrind atitudinile iniiale ale managerului.
2.2.2. DIFERENTELE CULTURALE SI
DIMENSIUNILE LOR
!arcurg8nd un mare numr de culturi, se &nregistrea% diferene
semnificative &n atitudinile i comportamentele oamenilor &n procesul muncii.
(unoscutul cercettor dane% Geert *ofstede, a &ntreprins un studiu ce a cuprins
iniial 29 de ri iar ulterior 49 inclu%8nd culturi orientale i occidentale. Gsind
diferene semnificative &n comportamentul i atitudinile salariailor i
managerilor, diferene permanente care nu se schimb &n timp. *ofstede a
descoperit c, culturile naionale explic mult mai mult din diferenele &n valorile
i atitudinile legate de munc dec8t reali%ea% po%iia din organi%aie,
profesiunea, v8rsta sau sexul. ;e%um8nd cele mai importante diferene, *ofstede
a gsit c aceste diferene privind at8t managerii c8t i salariaii pot fi
evideniate de-a lungul a patru dimensiuni+
- individualismMcolectivism/
- intensitatea puterii/
- evitarea incertitudinii/
- masculinitateMfeminitate.
IndividualismMcolectivism. Individualismul apare c8nd oamenii se
definesc ca indivi%i. In acest sens, individualismul implic libertatea &mpletit cu
dimensiunile mediului social &n care sunt considerai a-i lua responsabilitatea
gri>ii nu numai a lor &nii, dar i a familiilor lor. (olectivismul este caracteri%at
de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor
rude, clanuri, organi%aii$ de alte grupuri. Oamenii ateapt de la grupurile lor
ca acestea s aib gri> de membrii lor, s-i prote>e%e i s le ofere siguran &n
schimbul loialitii lor. #eterminismul caracteri%ea% astfel de culturi colectiviste
ca Daponia, unde oamenii cred c voina grupului trebuie s determine
comportarea i credinele membrilor. Aceast credin este pre%ent &n sintaxa
>apone%ilor cuiul care iese &n afar va fi &ndoit, distorsionat. In contrast cu
aceast vi%iune, autodeterminarea caracteri%ea% culturile individualiste astfel
ca cea a 'tatelor Knite unde indivi%ii cred c fiecare persoan &i determin
propriile credine i comportri. In ca%ul fiecrei naiuni, credinele acesteia se
autoreali%ea%. Oamenii din culturile individualiste tind s cread c sunt valori
universale care vor fi &mprtite de toi. (ei din culturile colectiviste accept c
diferite grupuri au valori diferite. (ulturile colectiviste &i controlea% membrii
mai mult prin presiunile externe ale societi J ruinea J &n timp ce culturile
individualiste &i controlea% membrii mai mult prin presiunile interne ale
individului J vinovia. Cembrii colectivistelor pun mare accent pe
37
compatibilitate, pe armonie i salvarea aparenelor. Cembrii individualistelor
pun accent deosebit pe autorespect.
Intensitatea puterii. Aceast dimensiune msoar nivelul sau
gradul &n care membrii mai puternici influeni$ ai organi%aiei accept
distribuirea inegal a puterii. In ce msur salariaii accept ca eful lor s aib
o putere mai mare dec8t eiS -ste ef de drept sau recunoscut, pentru c el este
eful formal intensitate ridicat$ sau numai c8nd el cunoate rspunsul corect la
o problem intensitate mic$S 'alariaii &i fac munca &ntr-o anumit modalitate
pentru c eful dorete astfel intensitate ridicat$ sau pentru c ei cred c
aceast modalitate este cea mai bun intensitate >oas$S In rile cu intensitate
ridicat a puterii ,ilipine, India$ superiorii i subordonaii cred c ocolirea
autoriti ierarhice este un act de insubordonare, &n timp ce &n rile cu
intensitate >oas Israel, #anemarca$ salariaii sunt pre%umai a ocoli frecvent
eful pentru a-i putea &ndeplini munca.
-vitarea incertitudinii. Aceast dimensiune msoar nivelul sau
gradul &n care membrii societii se simt ameninai de situaiile ambigue i
nivelul la car ei &ncearc s evite aceste situaii prin prevederea unei mai mari
stabiliti a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor
care se abat de la standarde i acceptarea adevrurilor absolute. (oncepiile
indivi%ilor organi%aiei difer destul de mult &n funcie de orientrile lor fa de
intensitatea puterii i evitarea incertitudinii, determinate la r8ndul lor de rile
de origine. Anga>aii din rile cu o intensitate a puterii mare i cu o evitare a
incertitudinii >oas 'ingapore$ au tendina de a g8ndi la organi%aiile lor ca la
familiile tradiionale. 'alariaii din rile &n care ambele dimensiuni sunt la
nivele ridicate Cexic$ tind s-i vad organi%aiile ca pe nite piramide i mai
puin ca pe familii. ,iecare membru al organi%aiei tie cui s se raporte%e, iar
liniile formale de comunicare circul vertical, niciodat ori%ontal. Intr-o
organi%aie piramidal care operea% vertical, managementul reduce
incertitudinea evideniind &n mod clar cine are autoritate i asupra cui.
CasculinitateMfeminitate. *ofstede definete masculinitatea ca
nivelul &n care valorile dominante din societate accentuea% susinerea i
dob8ndirea de bani i lucruri/ &n acelai timp se accentuea% &n mod special
interesul, gri>a pentru oameni. Acelai specialist definete feminitatea ca fiind
gradul &n care valorile dominante din societate accentuea% &n mod deosebit
relaiile dintre oameni, gri>a pentru acetia i calitatea vieii &n general. In acord
cu aceste definiii societile masculine definesc rolurile sexelor mult mai rapid
dec8t societile feminine. #imensiunea masculinitateMfeminitate a lui *ofstede
are implicaii importante privind motivaia locului de munc.
38
2.2.3. CULTURA ORGANIZAIONALA
SI CULTURA NATIONALA
(ultura organi%aional este similar culturii naionale, &i are
originea &n istorie, mituri, eroi i simboluri, evoluea% &n >urul valorilor
motenite de organi%aie de la generaiile &naintae, creea% acelai tip de
subcontient colectiv i influenea% &n mod critic abilitatea sistemului de a se
schimba.
In ultimi %ece ani, managerii i cercettorii au recunoscut o
cretere a importanei culturii organi%aionale sub influena sociali%rii i a
climatului creator. #in nefericire, &nelegerea noastr privind cultura organi%aiei
tinde s se limite%e imediat ce sporete &nelegerea noastr privind culturile
naionale. Culi cred c cultura organi%aional reduce sau terge, anulea%
influena culturii naionale. -i presupun c salariaii lucr8nd &n aceeai
organi%aie sunt mult mai asemntori dec8t diferii. -i cred c diferenele
naionale sunt importante doar &n munca cu clienii, nu i &n munca cu colegii din
aceiai organi%aie.
(ultura organi%aional nu diminuea% cultura naional, deci
anga>aii i managerii aduc etnicitatea lor la locul de munc. *ofstede a gsit
diferene semnificative, i%bitoare in interiorul unei singure organi%aii. In acord
cu studiul su, cultura naional a explicat 39V din diferenele dintre anga>ai, &n
legtur cu atitudinile i comportamentul lor. (ultura naional a explicat mai
multe diferene dec8t au evideniat la un loc+ v8rsta, profesiunea, sexul i rasa.
Intre cultura organi%aional i cultura naional apar numeroase
legturi, dup cum am putut constata din cele pre%entate anterior, &ns nu lipsite
de importan sunt disputele de opinii ale numeroilor cercettori care se ocup
de aceast problem. -lementele definitorii ale culturii organi%aionale nu sunt
departe de cele ale culturii naionale &ns nu se poate spune cu fermitate dac
unele sau altele mresc diferenierea cultural. Knii specialiti sunt adepii ideii
c, cultura organi%aional a putut sporii diferenele culturale naionale, dar
aceasta nu repre%int dec8t o banal &ntrebare la care se pare c nici
cercettorii i nici managerii nu cunosc un rspuns general acceptat. !robabil
constr8ngerea de a se conforma culturii proprii organi%aiei unei companii
strine, a creat o re%isten din partea anga>ailor, determin8ndu-i pe acetia s
in cu mai mult fermitate la propria lor identitate naional. 'e poate, de
asemenea, considera c &n noi s-a cultivat i cimentat p8n la maturitate cultura
noastr etnic i nu mai poate fi tears de nici o for extern, sau poate c
operea% i alte fore care nu permit tergerea sau diminuarea valorilor noastre
culturale naionale. In orice ca%, oric8t de paradoxal ar fi, fr nici o
ambiguitate, dar inexplicabil &n acelai timp, conclu%ia este c anga>aii &i
39
menin sau &i sporesc modalitile lor specifice culturale de munc atunci c8nd
sunt plasai &ntr-o organi%aie.
2.2.4. INVIZIBILITATEA CULTURII
!roblema principal care se pune este dac managerii vd
cultura. ;spunsul la aceast problem este categoric negativ. In general, nici
managerii, nici alte personaliti, nu vd cultura ca afect8nd &n mod curent,
cotidian operaiile, activitile organi%aiei. ,oarte des managerii buni se vd i
se consider dincolo de paaport i organi%aiile bune dincolo de naionalitate.
#iversitatea cultural exist i afectea% modalitile &n care se
acionea% asupra organi%aiei. In multe situaii, oamenii asocia% recunoaterea
diferenelor culturale cu o g8ndire simplist, primitiv i imoral. Culi
manageri care recunosc diversitatea &n organi%aii sunt etichetai de colegii lor,
ca periculoi, rasiti, etnocentriti i neprofesionali. "ormele culturale
&ncura>ea% managerii &n a persista &n ignoran cu privire la ras, sex, etnicitate
i a vedea oamenii doar ca indivi%i care trebuie >udecai i apreciai numai &n
raport cu calificrile profesionale. Aceast abordare generea% probleme,
deoarece ea confund recunoaterea cu >udecata raionamentul$. ;ecunoaterea
acceptarea$ apare c8nd un manager reali%ea% c oamenii din grupuri culturale
diferite se comport diferit i c diferena afectea% relaiile lor cu organi%aia.
Dudecarea sau raionamentul apare c8nd managerul reali%ea% c oamenii dintr-
un anume grup etnic nu sunt mai buni, nici mai ri dec8t alii din alt grup etnic,
ci pur i simplu diferii.
A ignora diferenele culturale este neproductiv. Dudecarea
colegilor i clienilor pe ba%a calitii lor de membrii la anumite grupuri
alimentea% pre>udecile J pre>udeci ce au la ba% caracteristicile grupului i
mai puin pe cele ale individului. #eci%ia de a nu lua &n considerare diversitatea
cultural limitea% capacitatea managerului de a controla i conduce J adic s
minimali%e%e problemele pe care ea le cau%ea%, in timp ce ea ne permite
maximi%area avanta>elor.
A rm8ne orbi fa de diversitatea cultural &nseamn a trata pe
strini pur i simplu ca proiecii ale noastre. -ste demonstrat c atunci c8nd
vedem frecvent congruena, asemnarea, chiar i c8nd sunt diferene vom
proiecta asemnarea. Orice firm cu un management transcultural trebuie s
&nceap cu un efort concentrat de a recunoate diversitatea cultural, fr &ns a
>udeca-o, respectiv sa vedem diferenele unde acestea exist.
40
2.2.5. DIVERSITATEA CULTURALA SI
PROBLEMELE EI
(ultura rm8ne, &n general, invi%ibil, dar c8nd apare, de obicei
credem c va genera probleme+ foarte rar oamenii g8ndesc i cred c
diversitatea cultural poate aduce i avanta>e.
!roblemele cele mai frecvente apar &n procesele de convergen
c8nd organi%aia cere, reclam necesitatea ca salariaii s g8ndeasc i s
acione%e &n modaliti similare. (omunicarea convergena asupra &nelesurilor
similare$ i integrarea convergena asupra aciunilor similare$ devin mult mai
dificile. Oamenii din culturi diferite nu reuesc s-i &neleag pe ceilali, ei nu pot
lucta &n aceleai modaliti sau &n acelai ritm. !otenialul dificultii se
amplific cu creterea ambiguiti, complexitatea i confu%ia ating8nd apogeul
c8nd organi%aia sau proiectul reclam claritate i direcionare, respectiv
convergen.
#iversitatea cultural creea% probleme+
- atunci cnd anga>aii supragenerali%ea% exagerea%$
practicile i procesele organi%aionale/
- cnd organi%aiile trebuie s obin un singur consens
acord$ formal sau neformal/
- pentru c ea crete complexitateai dificultatea &n
de%voltarea procedurilor generale.
In timp ce diversitatea generea% probleme &n procesul de
convergen, ea conduce la avanta>e &n procesul de divergen.diversitatea
devine cea mai avanta>oas c8nd organi%aia dorete s se extind, respectiv s-
i lrgeasc perspectivele, abordarea, ori%ontul noilor idei i operaii.
Knii specialiti consider c organi%aiile multinaionalesunt mult
mai flexibile i mai deschise la idei noi. Alii accentuea% capacitatea
organi%aiilor multinaionale de a &nelege mai bine nevoile consumatorilor, pe
c8nd alii arat c perspectivele multiple sunt aduse pentru re%olvarea problemei
i crete capacitatea de a evita g8ndirea de grup sau convergena care nu este
generatoare de idei noi. In general, avanta>ele includ+
- creterea creativitii/
- creterea flexibilitii i a &ndem8nrii &n re%olvarea
problemelor complexe care implic un numr mare
defactori calitativi/
- &mbuntirea lucrului efectiv cu grupurile de clieni bine
delimitai cultural/
- determin o contienti%are ridicat privind modelele de
comunicare i dinamica lor &n organi%aii.
Avanta>ele vin folosirea diversitii culturale ca resurs i nu din
tratarea ei ca o responsabilitate a organi%aiei. )otui cultura nu este unul din
41
conceptele care pot fi folosite cu usurin de menegeri i de salariai pentru a
explica comportamentul organi%aional. #ac ei nu cunosc i &neleg ideea de
cultur, adesea nu sunt capabili s ia &n considerare conceptul at8t c8t este
posibil pentru a modifica aciunile din funcionarea organi%aional. Astfel c ei
atribuie modelele de comportare i schimbrile acestor influene altor factori
dec8t cultura. 'pecialitii au artat c managerii pot vedea cultura i influenle
sale po%itive i negative numai dac le este sugerat ideea de cultur. #ac
cultura nu este artat, managerii rm8n orbi fa de ea.
#iferitele percepii i presupuneri au implicaii diferite &n
abordrile organi%aiei de a conduce diversitatea cultural. #ac organi%aiile
presupun c impactul cultural poate fi negli>at, ca &n ca%ul organi%aiilor
mrginite sau limitate, strategia aleas pentru conducere va fi aceea de ignorare
a diversitii culturale. Astfel mangerii mrginii sunt de prere c diversitatea
cultural nu este destul de important pentru a fi luat &n considerare, c ea este
irelevant. Aceast strategie exclude i &mpiedic controlul i conducerea
eficient a diversitii culturale. #ac organi%aiile vd influenele diversitii
culturale, at8t po%itive c8t i negative, aa cum se &nt8mpl &n cadrul
organi%aiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de a controla i conduce
influenele diversitii culturale mai mult dec8t diversitatea &nsi. Organi%aiile
sinergiceminimi%ea% potenialul problemelor care apar din diversitatea
cultural prin controlul i conducerea diversitii cultuale, i nu prin
minimi%area &nsi a diversitii. In mod asemntor, ele minimi%ea% avanta>ele
poteniale prin controlul i mrirea influenelor, impacturilor i &n nici un ca%
prin ignorarea diversitii culturale. Organi%aiile sinergice &i instruiesc i
educ salariaii de a recunoate diferenele culturale i de a folosi deosebirile &n
scopul crerii de avanta>e pentru organi%aii.
'trategiile de ignorare i minimi%are a diferenelor culturale apar
&n mod natural i sunt destul de comune, obinuite. "umai atunci c8nd membrii
organi%aiei recunosc i diversitatea cultural i potenialul su de a influena
po%itiv, este foarte probabil c organi%aia va opta pentru a controla i m8nui
diversitatea cultural &n schimbul ignorrii sau minimi%rii ei.
#iversitatea cultural poate potenial influena, fie po%itiv, fie
negativ asupra organi%aiei. Abordarea diversitii i nu diversitatea &n sine,
determin re%ultatele reale po%itive sau negative.
2.2.0. SINERGIA CULTURALA
In acord cu ,uller, sinergia este comportarea &ntregului sistem
care nu poate fi progno%at prin cunoaterea nici uneia dintre prile luate
separat. !entru a &nelege &n mod real ceea ce se &nt8mpl trebuie s renunm
la a &ncepe cu prile i s pornim de la &ntreg la parte.
42
(ercettori renumii, Coran i *arris, accentuea% c diferenele
culturale &ntre oamenii lumii pot conduce la creterea mutual i reali%area c
este mai mult dec8t contribuia fiecrei pri &n transformarea intercultural. -i
ne sugerea% c putem merge dincolo de contienti%area propriei noastre
moteniri culturale, pentru a produce ceva mai mult dect cooperarea i
colaborarea. 'inergia cultural se construiete pe asemnri i diferene ce
conduc la sisteme i activiti umane mult mai eficiente. #iversitatea real a
oamenilor poate fi utili%at pentru a accentua i sporire%olvarea problemei prin
aciuni combinate. (ei din managementul internaional au oportuniti unice de
a alimenta sinergia pe o ba% global.
'inergia cultural ca o abordare a controlului i managementului
impactului diversitii culturale, implic un proces &n care managerii elaborea%
politici, strategii, structuri i practici ba%ate pe J dar nu limitate la J modelele
culturale ale membrilor organi%aiei i ale clienilor. Organi%aiile sinergice
culturale creea% forme noi de management i organi%are care depesc valorile
culturale ale membrilor organi%aiei. Aceast abordare recunoate deopotriv i
asemnrile i diferenele dintre naionalitile care compun o organi%aie
multicultural i sugerea% c nu trebuie nici s ignorm, nici s minimali%m
diversitatea cultural, ci s mergem mai departe i s o vedem, ca pe o surs &n
proiectarea i de%voltarea organi%aiilor.
!re%umiile privind interaciunea transcultural &n oprgani%area
muncii sunt urmtoarele+
- Omoganitatea J credina c toi oamenii sunt pe aceeai
ba% J &ns sinergia cultural presupun8nd eterogenitatea,
abordarea sinergic presupune c nu toi oamenii sunt la
fel, c multe grupuri exist &n societate i c fiecare &i
pstrea% identitatea.
- 'inergia cultural presupune c asemnrile i deosebirile
sunt echiimportante.
- 'inergia cultural presupune echifinalitate J exist mai
multe ci echivalente pentru a atinge finalitatea dar nici o
cale specific unei culturi nu este inerent superioar.
- Abordarea sinergic presupune contingena cultural
adic cea mai bun cale depinde de cultura oamenilor
implicai.
Organi%aiile sinergice culturale reflect cele mai bune aspecte ale
culturilor membrilor &n strategia lor, structura i procesul sinergic, fr violarea
normelor nici mcar ale unei singure culturi. Canagerii folosesc diversitatea ca
pe o surs cheie &n re%olvarea problemelor. !rocesul de generare i de%voltare a
soluiilor sinergice culturale pentru problemele organi%aionale implic+
descrierea situaiei, interpretarea cultural i creativitatea cultural, etc.
43
-tapa I+ descrierea situaiei
-tapa a-II-a+ interpretarea cultural
-tapa a-III-a+ creativitatea cltural
'inergia cultural
44
)escrierea si!uaiei
* si!uaia cul!ural% din ersec!i+a
"irmei &i din ersec!i+a al!or
"irme,
)e!erminarea re$umiilor de ba$%
cul!urale
*-re$umiile cul!urale ale
comor!amen!ului din ersec!i+a
noas!r% &i a al!or cul!uri,
.+aluarea suraunerilor cul!urale
*care sun! deosebirile &i
asem%n%rile cul!urale ,
/l!erne!i+e crea!e de sinergia
cul!ural%
* crearea de al!erna!i+e noi &i
neignorarea celor +ec0i,
1elec!area unei al!erna!i+e
* soluia o!enial% se o!ri+e&!e cu
re$umiile noas!re, ale al!ora sau
es!e o soluie nou%,
2mlemen!area soluiilor sinergice
cul!urale
*imlemen!area &i obser+area
imac!ului ,
#escrierea situaiei. Orice organi%aie se confrunt, nu de puine
ori, cu o serie de situaii problematice sau chiar dilematice. Aceste situaii
trebuie clarificate, &ns se pare c problema limpe%irii apelor se poate re%olva
descriind situaiile din perspectiva cultural a membrilor organi%aiei.
Interpretarea cultural. Aceast a doua etap &n procesul sinergic
implic inversarea rolurilor, respectiv abordarea presupune c orice
comportament este raional i de &neles din perspectiva persoanei care
manifest acel comportament. In timpul interpretrii culturale, membrii fiecrei
culturi &ncearc s &neleag pre%umiile fundamentale care &i conduc pe cei din
alte culturi s se comporte aa cum o fac.
(reativitatea cultural. Organi%aiile crea%, generea%
alternative sinergice prin cutarea i cercetarea de ci pentru re%olvarea
problemelor, respectiv ci care s a>ute oamenii din diferite culturi s-i
sporeasc productivitatea i satisfacia la locul de munc.
'oluia sinergic. #up anali%area situaiei, fie ea dilematic sau
nu, conductorul sau grupul managerial &ncearc o re%olvare a acesteia oferind
soluii. Alturi de soluia propriu-%is este necesar a se ine seama de
implementarea acesteia &n cadrul organi%aiei, la fel cum trebuie luate &n seam
i instruciunile de aplicare a soluiei.
Implementarea. Organi%aia trebuie s planifice cu gri> soluia
sinergic. Inainte ca membrii organi%aiei s &neleag nevoia de schimbare care
are la ba% re%olvarea sinergic a problemelor, ei trebuie s autocontienti%e%e
cultural s-i &neleag propriile lor pre%umii culturale i modele de
comportament$, precum i contienti%area transcultural s &neleag
pre%umiile i modelele de comportare din alte culturi$. (u o &nelegere cultural,
organi%aiile pot re%olva problemele lor i pot implementa schimbrile necesare
pentru a furni%a servirea bun a clientului, eficacitatea salariailor i satisfacia
muncii.
2.3. CULTURA ORGANIZAIONALA IN ROMANIA
2.3.1. SPAIUL CULTURAL ROMANESC

!oporul rom8n &i are originea i s-a format &n timpuri mitice care
au modelat &n mod specific cultura rom8neasc, considerat &n acelai timp
enigm i miracol.
#ei sortii unui destin violent, &n mod paradoxal, rom8nii i-au
creat un spaiucultural dominat de o dimensiune mitic situat la polul opus care
ar putea fi desemnat prin 'emnul Cielului. Aceast antite% dintre destinul
exterior tragic i trirea interioar, uman cretin i &n acelai timp indisolubil
legat de natur, de spaiul mioritic ca sistem fundamental de referin,este
45
esena creaiei culturale rom8neti, unic i controversat,liant al devenirii i
meninerii rom8nilor ca entitate specific de-a lungul unei istorii multimilenare.
@ucian <laga definete matricea cultural rom8neasc 'paiul Cioritic
tocmai c reflect &n mod arhetipal legtura indisolubil dintre creaia spiritului
rom8nesc i modul su propriu de a valorifica nu numai viaa, ci i moartea.
"efericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric rom8nesc, &i
privete soarta,moartea iminent prin intermediul m8inii criminale a
dumanilor, nu ca pe un eveniment istoric personal, ci ca semnificaie ad8nc
a unui mister sacru. Aceast atitudine an-istorici, conform multor
comentatorii, fatalist poate fi explicaia originii multora dintre valorile
fundamentale ale rom8nilor i a modului de interpretare a conceptelor de )imp i
'paiu, deoarece an-istoric &nseamn transcenderea evenimentelor pre%ente,
&nseamn a tri &ntr-o lume a mitului, legendei i arhetipului. In aceast lume a
)impul nu are importan pentru c pur i simplu nu exist. Inelegerea eroului
mioritic este extrem de important pentru c atitudinea lui simboli%ea% reaciile
poporului rom8n la catastrofele istorice pe care le-a confruntat.
'e pare c pentru rom8ni timpul nu exist pentru c pe tmp nu se
poate conta. "uexist nici un moment sigurana c ceea ce se creea% va dura,
deci, din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar
pentru momentul efemer. #ar, de fiecare dat , acest rspuns constitue o nou
creaie spiritual, care continu care nu se fixea% niciodat, pentru c
numai acest tip de creaie este viu transcede individualitatea, materiai timpil i
aparine &ntregii comuniti.
(ultura rom8n este cristali%at &n >urul unor semne mitice ,este
deci, an-istoric, i eminamente conservatoare. Halori care dinuie dinaintea
creaiei mitologiei greceti,obiceiuri, rituri i ritualuri magico-religioase,
superstiii i credine populare strvechi sunt &nc vii i readuc &n actualitate
imagini i simboluri din timpuri imemoriale. 'atul, <iserica Ortodox sau casa
&i pstrea% &nc pentru rom8ni semnificaia de axis mundi, eroii neamului
sunt &nc vii &n memoria colectiv ca surs de inspiraie pentru noi creaii, iar
legenda i mitul fac parte din cotidian.
Acesta este modul &n care poporul rom8n i-a pstrat identitatea
de-a lungul unei istorii %buciumate. Apariia sistemului comunist a bulversat
sistemul cultural rom8nesc, acesta a inventat diverse modaliti prin intermedil
crora a &ncercat s distrag atenia asupra unor valorii mai puin semnificative
pentru poporul rom8n. Knul dintre conceptele centrale ale partidului comuniste
a fost loialitatea ca moned de schimb pentru securitate. 'istemul promitea
securitate personal &n schimbul unor performene satisfctoare, prin
mi>loace coercitive implic8nd fric i splarea creierului. In consecin, oamenii
au &nceput s cread c nu trebuie s munceasc performant pentru a obine
re%ultate i a avea succes pentru c, oric8t de multe eforturi ar fi fcut, acest
lucru nu ar fi influenat cu nimic recompensele pe care aveau voie s le
primeasc. !rincipala direcie de orientare a societii nu se ba%a pe
46
performane individuale i colective ci pe ideea diabolic de a &mpiedica pe alii
s aib succes, de a depersonali%a i uniformi%a societatea p8n la distrugerea
complet a indivi%ilor ca personaliti distincte.
!ractic, comunismul a raturnat orice logic &n ierarhi%area
valorilor promovnd pe cei mediocri dar supui i &ncerc8nd cu disperare s
distrug valorile reale. (onsecina acestui adevrat flagel este c, &n pre%ent, se
poate observala nivel de mas sindromul caprei vecinului, adic o preocupare
contraproductiv de proporii &ngri>ortoare av8nd ca scop principal s-i
&mpiedice pe alii s triasc mai bine pentru a se menine echilibrul sistemului
la un nivel sc%ut.
In perioada comunist a fost introdus i meninut o nou form
de sclavie, reprim8ndu-se p8n i dorina natural a sclavului de libertate.
#istrugerea a fost imens i va dura mult timp p8n ce societatea rom8neasc se
va vindeca, va revalorifica valorile tradiionale distruse i va crea noi valori
pentru un nou tip de societate.
!erioada actual poate fi caracteri%at ca perioad tran%itorie
marcat de oc cultural manifest la scar naional deoarece schimbarea
survenit &n .767 a fost radical, rapid i neateptat iar societatea nu a avut
timp s &nlocuiasc vechiul sistem &ntr-o manier coerent.
2.3.2. CARACTERISTICI ALE CULTURII
ORGANIZAIONALE IN ROMANIA
;om8nia triete &n pre%ent experiena unor transformri
complexe turbulente i adesea paradoxale la toate nivelurile societii inclu%8nd
toate tipurile de organi%aii.
Inainte de a examina principalele trsturi ale culturii
organi%aionale &n ;om8nia este necesar s subliniem elementele culturii
naionale ce constituie un factor important asupra culturii organi%aionale.
Oameni care, &n ciuda celor cinci%eci de ani de industriali%are
forat, &nc mai pstrea% esena lor rneasc, eminamente conservatoare i
&nc funcionnd pe ba%a unor pre%umii fundamentale i credinemanifestate
prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri vechi de dou mii de ani.
Oameni care &nc triesc &ntr-un timp an-istoric i transmit
informaii printr-o comunicare de tip high context, cifrat conservatoare i
care nu reuesc s &neleag bine importana )impului prntru succesul unei
organi%aii deoarece pentru ei )impul este indestructibil legat de ritmurile
naturii i nu de ritmurile,mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din
ce &n ce mai lent.
Oameni care, ca Ceterul Canole, au &nvat s accepte c ceea
ce construiesc ar putea fi distrus &n orice moment i care, precum -roul
Cioritic, caut cu disperare s dea un sens sorii lor.
47
?i oameni care, ca pasrea !heonix i 'trmoii @upi, sunt gata s
se lupte s renasc din propria cenu i s construiasc o lume nou.
Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care rom8nii
le aduc cu ei &n organi%aii. #ar, bine&neles c nu pot fi ignorate consecinele
anilor de &ndoctrinare comunist+
- credina ctrebuie s existe cineva acolo sus,care s ia
deci%iile,s controle%e i s >udece ce este bine sau ru, de
aici carene serioase &n comunicare, feed-bacF /
- frica, activ mai ales la nivel de subcontint, c dac
cineva &i exprim deschis opiniile personale, acela ar
putea avea de suportat consecine grave, de aici se nate
suspiciunea, secretomania/
- lipsa de &ncredere &n cuv8ntul spus, se caut mai
&ntotdeauna sensuri ascunse/
- nevoia aproape bolnvicioas de supunere &n faa
factorilor de deci%ie/
- credina distorsionat c tii trebuie s fie egali &n mi%eria
general.
#in fericire la nivelul contientului, rom8nii tiu c aceste credine
sunt contraproductive i depun eforturi pentru a gsi noi semnificaii i modele
pentru ase schimba. -xperimentul din .767 a transmis societii rom8neti c
schimbarea nu este deloc uoar i nici rapid, iar la nivel de organi%aie se face
simit pre%ena unei anumite stri de incertitudine mai mult sau mai puin
manifestat.
#ei exist o mare diversitate i o mare complexitate de curente,
se pot totui identifica dou tipuri distincte de cultur organi%aional &n
;om8nia actual, acceptnd ipote%a c aceste dou categorii sunt extremele
unui continuum cu o larg diversitate de expresie+
- cultura birocratic, tipic pentru+firmele proprietate
de stat, firmele &n curs de privati%are, firmele foste de stat
&n perioada postprivati%are, regiile autonome, instituiile
educaionale i de sntate patronate de stat, instituiile
militare/
- cultura antreprenorial ,&n curs de formare, tipic
pentru firmele private constituite dup .767.
Cultura de tip birocratic se poate caracteri%a ca fiind puternic,
inerial, arogant, focali%at spre interiorul sistemului i extrem de
politici%ant.
-xist variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist
evidene clare &n privina unor preocupri coerente &n domeniul corelrii
biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptri culturale la
mediuMcontext. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total
nepregtite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategic i adaptare.
48
-ste adevrat c pentru a se vorbi de o adecvare strategic trebuie
s existe mai &nt8i o preocupare strategic coerent, iar marea ma>oritate a
organi%aiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate i
funcionale la modul real . reticena pentru planificare de orice fel,cu cu
inplicaii negative asupra performanelor at8t pe termen lung , c8t i pe termen
scurt, provine mai ales din credina de%voltat &n era planificrii centrali%ate
c, oric8t s-ar planifica, oricum re%ultatele nu pot s aib nici o legtur cu
planurile pentru c aceasta din urm acionea% ca o fr8n serioas &n calea
unor demersuri strategice realiste i, mai ales &n calea implementriilor
eficiente &n cadrul organi%aiilor.
In aceeai manier, lipsa de &ncredere, motivaie i implicare,
lipsa de receptivitate pentru &nvarea continu,promovarea creatvitii i
inovrii, lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile
&ntreprinse ,lipsa de preocupare con>ugat pentru toi clienii cheie sunt tit
at8tea elemente care constituie bariere &n calea adaptrii culturale la variaiile
contextuale, care devin din ce &n ce mai incerte i complexe i &n economia
rom8neasc.
Aceast imobilitate cultural a determinat scderea dramatic a
performanelor organi%aiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru
&ntreaga economie rom8neasc +rat &nalt a inflaiei i oma>ului, nivel ridicat,
nestimulativ al taxelor i impo%itelor, raport mare preuriMsalarii, cu grave
consecine asupra nivelului de trai.
#ar, mai mult ca orice, se evidenia% o nevoie pronunat pentru
promovarea valorilor reale i pentru ierarhi%area corect a acestora, pentruc
travers8nd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este important sau nu, care
este semnificaia aparenei lor la o anumit organi%aie i care este scopul i
direcia activitii pe care o prestea%.
In cadrul culturilor cu caracter birocratic exist, de asemenea o,
diferen semnificativ &ntre valorile proclamate i aciunile sale, reale. 'perana
este c exist un respect tradiional pentru profesionalism, care are o arie larg
de rsp8ndire i poate crea o ba% de putere favorabil promovrii unor
schimbri reale. #ar, deocamdat, aceast valoare po%itiv determin relaii
ostile &ntre membrii organi%aiei i o atitudine de apatie fa de munc, cu impact
de%astruos pentru productivitate.
'entimentul de neputin al anga>ailor privind procesul deci%ional
i aciunile &n cadrul unor structuri piramidale,greoaie,rigide,neadaptate nevoii
flexibilitate i schimbare, combinat cu frica incontient de a avea &ncredere &n
colaboratori i de a comunica deschis i onest i cu modul ancestral de
interpretare a timpului a condus la aceast apatie, care &n buna tradiie
Cioritic, poate fi de fapt expresia unei largi orientri ctre gsirea de
semnificaie i posibiliti de de%voltare i afirmare &n afara sistemelor
birocratice.
49
In pre%ent, cultura de tip antreprenorial se cristali%ea% mai ales
&n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia
liber &n ;om8nia. Acest fenomen este posibil deoarece din ce &n ce mai muli
oameni prsesc instituiile birocratice &n cutarea de reali%ri i prosperitate,
semnificaie i direcie.
Carea ma>oritate a noilor &ntreprin%tori nu au &nc cunotinele
necesare i capabilittile disponibile pentru crearea unei perspective strategice
coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern. In schimb, ei au un
entu%iasm contagios, sunt total dedicai firmelor lor i au o puternic intuiie a
direciei i sensului spre care organi%aia lor trebuie s se oriente%e. #e
asemenea, vi%iunile intuitive cu privire la de%voltarea lor sunt comunicate cu
entu%iasm anga>ailor, determin8nd astfelun sens al apartenenei, al implicrii i
anga>rii &n re%olvarea problemelor organi%aiei.
#ac ba%a de credine i valori specifice &ncepe s se conture%e i
s se structure%e sistematic, deocamdat nu se poate spune c exist o
preocupare coerent pentru fixarea de obiective realiste i crearea de strategii i
planuri de aciune concrete &n cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare
importana pentru momentul actual este efortulde construcie a noi semnificaii
prin promovarea unor valori ca+ respect i consideraiepentru clieni, anga>ai i
comuniti/ preocuparea pentru calitatea produselor iMsau serviciilor oferite/
creativitate, contribuie i implicare/ cura>, deschidere i de%voltare personal
&mpreun cu de%voltarea firmei.
In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin
i lips de control asupra propriilor aciuni au fost &nlocuite cu mai mult
&ncredere i participare, iar frica &ncepe s dispar datorit recunoaterii
deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i oferirii de
oportuniti de a decide i a aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. In
acest fel, m8ndria de a aparine comunitii firmei, av8nd, de obicei, patronul-
fondator ca erou modelator de comportamente, combin cu apariia respectului
de sine i pentru toi membrii sistemului funcionea% ca stimulente po%itive
pentru reali%area de re%ultate performante. #in cele mai ad8nci i mai subtile
niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivitii i
calitii &ntregii activiti. !oate c necesitatea stringent a adaptrii la medii
&nalt competitive va re%olva aceast problem &n viitor.
Oricum ba%a de de%voltare &n viitor a unor culturi puternice,
adecvate strategic i adaptive a fost creat i aceasta este lucrul cel mai
important, deoarece demonstrea% c i &n ;om8nia fenomenul este posibil,
stimulea% eforturile comune i consolidea% &ncrederea &n viitor.
50
2.3.3.PREMISE PENTRU TRANSFORMAREA
ORGANIZAIILOR ROMANE1TI
Industria rom8n e admirabil, e sublim, putem %ice, dar
lipsete cu desv8rireP. 'copul societii este ca ;om8nia
s fie bine i tot rom8nul s prospereW
I. @. (aragiale
#ac se accept realitatea c ;om8nia este parte a economiei
mondiale,iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele eseniale care
poate asigura integrare economiei rom8neti &n spaiul global, atunci, pentru a
avea o ans real de reuit &n contextul erei informaionale, organi%aiile
rom8neti trebuie s opte%e pentru schimbarea radical i pentru alinierea
sistemelor hard i soft cu realitatea oferit de scena competiiei globale,
prin promovarea trsnsferului de tehnologie pe fundamentulcreat de un mediu
cultural adecvat, care, pstr8nd esena imuabil i specificitatea culturii
rom8neti, integrea% caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare.
Anali%8nd economia noastr din punct de vedere al tehnologiei pe
care o posed la aceast or se pot identifica cu uurin c8teva probleme critice
care de fapt sunt problemele organi%aiilor rom8neti+
- lipsa cvasigeneral a unei vi%iuni coerente i a definirii
clare a afacerii i a direciilor strategice ale firmelor/
- lipsa unor structuri i demersuri coerente de marFeting,
la firme indiferent de forme de proprietate/
- abordarea sporadic i superficial a activitilor de
benchmarFing
- lipsa exerciiului &n domeniul planificrii strategice ceea
ce generea% confu%ie/
- lipsa experienei i a competenei specifice &n domeniul
tehnologiilor/
- lipsa acut de resurse, i ateptarea unor reete de sus
pentru a stimula generarea lor.
O prim condiie a succesului este identificarea i considerarea
tuturor factorilor externi i interni i intercondiionrilor dintre acetia. #ac
forele economice, politice i legislative externe, precum i sistemul
tehnicMtehnologic propriu fac parte din preocuprile constante ale companiilor
rom8neti, fenomenul politic intern, de care depinde in ultim instan, alocarea
resurselor, precum i fenomenul cultural, at8t sub aspectul influienelor externe
determinate de cultura naional, regionalP, c8t i sub aspectul culturii
organi%aionale sunt &n general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de
cunoatere combinat culipsa unor eforturi susinute pentru fundamentarea unui
51
cadru de referin coerent sunt cele mai periculoase pentru evoluia firmei. 'e
poate aadar identifica o nevoie imperioas de trening intensiv &n domeniile
cultur organi%aional, comunicare intercultural, leadership, managementul
re%istenei la schimbare etc.
O a doua condiie pentru eficiena i eficacitatea procesului de
schimbare oca%ionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maxim
responsabilitate i egal importan a tuturor etapelorimplicate de
transformarea sistemului. Organi%aile rom8neti trebuie s promove%e o
schimbare real de comportamentprin crearea unei culturi simultan puternic,
adecvat strategic i adaptiv, ba%at pe de%voltarea unor structuri i sisteme
flexibile, care s susin procesele de &nvare continu, creativitate i inovare.
Orice schimbare real de comportament se ba%ea% pe
transformarea elementelor culturale de profun%ime. In domeniul pre%umiilor
fundamentale, schimbrile care trebuie s aib loc &n cadrulfirmelor rom8neti
ar fi+
- interaciuneMarmoni%are a organi%aiei cu mediul extern i
comunicare de tip lo= context/
- determinarea adevrului i acceptarea realitii
prindemersuri obiective/
- omul este &n esen bun i perfectibil prin &nvare,
implicare i experien/
- performana i succesul &n munc i &n via sunt ba%ate pe
cooperare, recompensare echitabil, satisfacie i progres
de la dependen, la independen, la interdependen.
)ransformrile culturale de profun%ime care trebuie s aib loc &n
cadrul firmelor rom8neti &n spaiul competitiv global trebuie s vi%e%e
deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate,
lips de transparen i &ncredere, orientare spre interior i meninerea status
Xuo-ului, interpretarea a la legere a timpului i lasE c merge i aa la
atitudine proactiv, dinamism, &ncredere, sinergie, deschidere, transformare,
valori%area timpului i performan prin flexibilitate i &nvare continu.
In definitiv, fenomenul i problemele organi%aionale rom8neti nu
fac dec8t s confirme, &n planul organi%aional, ceea ce remarca cu geniu -rnest
*eming=aB despre lume &n general in pragul mileniului trei+ am trecut din era
&n care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, cura>ul
inteligent i hotr8rea, &n acea er, mai dificil, &n care este datoria individului
s &neleag lumea mai degrab dec8t pur i simplu s lupte pentru ea.
52
BIBLIOGRAFIE:
.. <u%rnescu, ?tefan J Introducere &n sociologia organi%aional i a
conducerii, -ditura #idactic i pedagogic ;.A., <ucureti .773/
0. *offman, Oscar J !sihologie managerial, -ditura Academiei, <ucureti,
.772/
1. *uu, (armen-Aida J (ultura organi%aional i transfer de tehnologie,
-ditura -conomic, <ucureti, .777/
2. Ionescu, Gh. Gh. J (ultura afacerilor J modelul american, -ditura
-conomic, <ucureti, .775/
3. Ionescu, Gh. Gh. J #imensiunile culturale ale managementului, -ditura
-conomic, <ucureti, .774/
4. Lubr, Cilan George !leoianu$ J Canagement consulting, manualul
consultantului &n management, -ditura AC(O;, <ucureti, .770/
5. Cereu, (./ !op, @./ Hlaicu, (./ !op, @. J (ulturi organi%aionale &n
spaiul rom8nesc. Halori i profiluri dominante, -ditura -xpert, <ucureti,
.776/
6. "ord, N. ;. - (ulture and organi%aional behavior, -ditura 'anta Conica,
GoodBear, .754/
7. ;alea, Cihai J 'crieri vol. 2$, -ditura Cinerva, <ucureti, .776.

53