1

CURS M. R. U. / Managementul carierei / Lector univ.dr. Irinel MARIN

CAPITOLUL IV
Managementul carierei

Suport de curs M.R.U.

Lector univ. dr. Irinel MARIN
ASE Bucuresti
2009 - 2010
Structura capitolului:

1. Conceptul de cariera
2. Prejudecati sau mituri privind cariera
3. Cadrul conceptual privind managementul carierei
4. Particularitatile procesului de management al carierei
5. Stadiile carierei
6. Traseul de cariera
7. Factorii care influenteaza alegerea carierei individuale
8. Planificarea carierei organizationale
9. Recomandari finale privind cariera
10. Eficacitatea carierei
11. Analiza SWOT a carierei

2
Definiie
Cariera reprezint o succesiune de posturi de-a lungul vieii. (Manolescu, 2007)

Definiie
Cariera reprezint o succesiune evolutiv a activitii i poziiei profesionale
pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele
asociate pe care le dezvolt de-a lungul timpului. (Johns, 1998)

Definiie
Cariera reprezint o avansare.

Definiie
Cariera reprezint cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n
ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni
i lucruri care i s-au ntmplat. (Manolescu, 2007)

Ca o concluzie, putem reine faptul c evoluia profesional a unei persoane
nu trebuie analizat innd cont doar de calitatea de salariat, ci de contextul
vieii i dezvoltrii de ansamblu a respectivei persoane.
Conceptul de carier
3
2(19-27)
Prejudeci sau mituri privind cariera

De-a lungul timpului au fost formulate i dezvoltate o serie de opinii privind
modul de abordare a carierei. Responsabilitatea dezvoltrii unei cariere
revine att individului, ct i organizaiei. Tocmai din acest punct de vedere
trebuie evideniate principalele prejudeci despre carier.

1. ntotdeauna este loc n top pentru o persoan n plus.
Cei care promoveaz i i nsuesc aceast idee nu in cont de faptul c
structura organizatoric a unei companii este piramidal i, pe msur ce
avansm spre vrful ierarhiei, numrul posturilor vacante este din ce n ce
mai mic, iar ansele de promovare sunt, de asemenea, limitate. De aceea, este
important s nu avem n vedere doar avansarea n cadrul unei singure companii
i trebuie s lum n consideraie i alte oportuniti de dezvoltare existente n
alte organizaii.

2. Sunt promovai doar cei care muncesc mult i n condiii dificile.
n general, suntem tentai s credem c succesul n carier este asigurat de
munca susinut i n condiii dificile. n acest sens, muli oameni i petrec la
serviciu cea mai mare parte a timpului de care dispun, n scopul de a-i
impresiona efii, spernd n acest fel c vor avansa rapid pe scara ierarhiei.
4
3. Cheia succesului este s fii la locul i la momentul potrivit.
Adepii acestei idei prefer s accepte pur i simplu viitorul, fr a depune
eforturi n scopul dezvoltrii carierei. Astfel, ei consider c n timp li se va oferi
i lor posibilitatea de a promova, doar dac sunt la locul i la momentul potrivit.

4. ntotdeauna exist i o a doua variant pe care o putem exploata.
De multe ori suntem tentai s gndim c ntotdeauna mai exist o ans sau o
alt variant pe care o putem exploata, n cazul n care ne-am confruntat cu un
eec. Aceast a doua ans poate aprea n cadrul aceleiai organizaii sau n
cadrul unei alte companii. Totui, trebuie s inem cont de faptul c viaa
profesional a unui individ este limitat i nu putem atepta la nesfrit o nou
ans.

5. Departamentul de resurse umane are principala responsabilitate n
ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei unui individ.
Factorii implicai n procesul de planificare i dezvoltare a carierei unui individ
sunt organizaia, managerul sau eful ierarhic direct i mai ales angajatul. Chiar
dac la nivel organizaional au fost elaborate planuri de dezvoltare a carierei
angajailor, acetia sunt principalii responsabili n procesul de respectare a
acestor planuri sau adoptare a unor decizii legate de propria carier. Uneori, se
poate ntmpla chiar ca angajaii s nu fie de acord cu planurile de carier
propuse de organizaie sau de ctre manager.
5
6. Avansarea rapida de-a lungul carierei depinde in mare masura de tipul
de manager pe care il are fiecare.
In general, este usor si chiar convenabil sa blamam, sa dezaprobam sau sa
transferam vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor de la diferite
niveluri ierarhice sau asupra altor persoane.

7. Este intelept sa mentii separate viata de familie si viata profesionala
Obiectivele carierei profesionale trebuie sa aiba in vedere in general toate
obiectivele vietii. Prea adesea totusi, obiectivele carierei intra mai degraba in
conflict decat sustin sau sprijina obiectivele vietii.

8. Iarba este intotdeauna verde de cealalta parte a gardului
Daca se are in vedere acest mit sau aceasta incercare de explicare a realitatii,
indiferent ce cale a carierei este urmata de un individ, o alta cale pare,
intotdeauna, mai atractiva.
6
Cadrul conceptual privind managementul carierei

Managementul carierei reprezint procesul de proiectare i implementare a
scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i
satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s i ating
obiectivele de carier. (Manolescu, 2007)

In activitate practic pot aprea o serie de probleme poteniale privitoare la
procesul de planificare a carierei ca de exemplu:
1. angajaii s nu accepte promovarea pe un nou post, deoarece consider c
nu pot face fa cerinelor acestuia sau au n vedere stabilitatea pe termen lung
n cadrul respectivei organizaii;
2. cu toate c exist anse reale de promovare, unii angajai frustrai sau plictisii
renun la obiectivele de carier, iar concretizarea anselor de promovare este
destul de tardiv;
3. unii angajai competeni i care obin rezultate foarte bune n munc nu sunt
promovai deoarece nu exist oportuniti de dezvoltare n cadrul organizaiei
respective, aceasta ncercnd s compenseze o astfel de situaie prin diverse
modaliti de motivare suplimentar;
4. este posibil ca unii angajai care merit s fie promovai s fie respini n mod
repetat de ctre efii lor, astfel c angajaii ncep s cread c au atins punctul
maxim al carierei lor;
7
Importana managementului carierei const n dezvoltarea unor programe de
dezvoltare a carierei angajailor n cadrul unei organizaii.

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:

1. promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n
concordan cu activitatea desfurat i nevoile i posibilitile individuale i
organizaionale;

2. integrarea nevoilor i aspiraiilor individului n nevoile i obiectivele
organizaiei;

3. identificarea i meninerea celor mai buni angajai;

4. introducerea unor scheme de promovare pentru angajai competeni;

5. consilierea angajailor n identificarea calitilor necesare pentru posturile
curente, dar i pentru cele viitoare etc.
8
Particularitile procesului de management al carierei

Managementul carierei, ca activitate specific domeniul resurselor umane,
poate fi descris printr-o serie de particulariti:

1. Este o activitate cu caracter continuu
Organizaiile trebuie s aib n vedere n permanen dezvoltarea carierei
angajailor, deoarece aceasta reprezint unul dintre mai importante instrumente
de asigurare a stabilitii angajailor n cadrul unei companii.
2 Conexiunea cu celelalte activiti de management al resurselor umane
Planificarea carierei angajailor este o component a procesului de planificare
a resurselor umane, iar evaluarea performanelor angajailor constituie premisa
pentru dezvoltarea carierei acestora.
3. Asigurarea unei relaii de echilibru ntre nevoile de resurse umane ale
organizaiei i dorinele, aspiraiile i valorile angajailor
Obiectivele pe care o companie le are n vedere n procesul de planificare a
- carierei angajailor sunt foarte variate:
- asigurarea stabilitii angajailor n cadrul companiei;
- ocuparea posturilor vacante prin promovarea unor angajai competeni;
- recompensarea activitii angajailor prin intermediul unei promovri;
- dezvoltarea profesional i personal a propriilor angajai;
- promovarea unei imagini favorabile a companiei.
9
Stadiile carierei


Dinamica procesului de carier cuprinde o serie de etape sau stadii pe care
orice individ le parcurge, indiferent de postul sau categoria socio-profesional
din cadrul creia face parte.

Din perspectiv temporal, etapele carierei unui individ sunt foarte bine
delimitate. Pe msur ce avanseaz n carier, individul poate nelege la un
nivel superior dinamica carierei sale.

Principalele stadii ale carierei sunt:

1. explorarea;

2. stabilirea;

3. mijlocul carierei;

4. eliberarea.
10
1 Explorarea
Pe parcursul acestei etape, individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i o
varietate larg de posturi sau activiti pe care ncearc s le neleag i s le
compare cu propriile aspiraii, preferine, dorine i posibiliti. n cadrul
acestei etape capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Este
foarte important de reinut faptul c pentru durata perioadei de explorare are
loc un proces de comunicare continu ntre individ i diferitele organizaii n
care acesta ncearc s se angajeze. Astfel, individul i manifest inteniile de
angajare, nevoile, interesele i aspiraiile, n timp ce organizaia ncearc s i
prezinte condiiile de angajare i avantajele pe care le ofer.
n aceast etap de foarte multe ori, indivizii se confrunt cu aa-numitul oc
al realitii, aceasta nsemnnd c realitatea oferit de firm nu corespunde cu
ateptrile individului. Din punct de vedere temporal, stadiul de explorare este
delimitat ntre de 16-25 ani.
Exemplu:
Din punct de vedere legal, ne putem angaja la vrsta de 16 ani, dar numai cu acordul prinilor
sau la mplinirea vrstei de 18 ani, n momentul n care dobndim capacitatea de exerciiu. Astfel,
fiecare dintre noi i manifest inteniile de angajare prin ncercri succesive de cutare i alegere
a organizaiei care ne reprezint cel mai bine interesele, nevoile i propriul sistem de valori. Toate
aceste eforturi de angajare se concretizeaz n aciuni de studiere a pieei muncii, n vederea
cunoaterii tendinelor de angajare, aciuni de depunere a candidaturii la diferite organizaii,
participarea la diverse experienede selecie (interviuri, teste, simulri, examene medicale etc.),
pentru ca n final s acceptm oferta acelei companii care ne ofer cele mai multe avantaje din
punctul de vedere al recompenselor i cele mai bune condiii de munc.
11
Bul 2 Stabilirea

9(6-22)
2 Stabilirea
Reprezint etapa n care are loc integrarea noului angajat n cadrul organizaiei,
a crei ofert de angajare a acceptat-o. n aceast etap individul trece printr-un
conflict ntre rolul profesional i cel non-profesional i i pregtete un plan de
atingere a obiectivelor propuse. De asemenea, individul se confrunt la locul de
munc cu o serie de succese i eecuri ca urmare a faptului c nu dispune de
aptitudinile necesare pentru a-i realiza independent munca. Aceast etap este
delimitat ntre 25-40 de ani, iar n cazul anumitor indivizii aceasta se poate
ntinde i mai mult,

Exemplu:
Odat acceptat oferta de angajare a unei companii, att organizaia, ct mai
ales individul au responsabilitatea integrrii la locul de munc. Pe msur ce
dispune de un volum din ce n ce mai mare de informaii cu privire la activitatea
pe care trebuie s o desfurm la nivelul postului, avem tendina de a ne gndi
dac dispuneam i de o alt variant de angajare mult mai bun dect cea curent.
Din acest punct de vedere, ne gndim dac am ales decizia corect n momentul n
care am refuzat ofertele altor companii. De asemenea, suntem tentai s analizm
dac activitatea pe care o desfurm este cea care ne place cel mai mult sau dac
ne reprezint ori cel puin una dintre pasiunile extraprofesionale pe care le avem
putea fi transformat ntr-o activitate pe baza creia s obinem un venit care s
ne permit asigurarea standardului de via dorit.
12
3. Mijlocul carierei

Aceast etap este una a avansrilor i a ncercrilor susinute ale individului
de a se menine aceast linie a evoluiei sale profesionale. n cadrul acestei
etape individul trece de la ipostaza celui care nva la ipostaza celui care
acioneaz. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i
meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier prin
prisma progreselor nregistrate i calculeaz importana relativ a rolului
profesional i a celui non-profesional. Pentru muli, acest stadiu reprezint
nceputul unei crize n carier, deoarece devine clar c poziia prezent este
cea mai nalt care poate fi atins n carier i c puine promovri mai sunt
posibile. Este posibil ca n acest stadiu s se manifeste inteniile individului n
direcia planificrii unei a doua cariere. Aceast etap este ncadrat ntre
40-55 de ani.
13
Exemplu:
Victor C. lucreaz n prezent ca manager de resurse umane al unei importante
companii multinaionale de consultan din domeniul resurselor umane,
ocupnd acest post de doar cteva luni de zile. Compania HR SOLUTIONS
este singurul angajator al lui Victor, acesta considernd c organizaia i-a
oferit, pn n momentul de fa, destul de multe oportuniti de dezvoltare
personal i profesional, fiind angajat al acesteia de aproape 8 ani. Pe
parcursul evoluiei sale profesionale, Victor a ocupat posturile de asistent
manager al managerului de resurse umane, economist, consultant, ef serviciu
plasarea forei de munc i manager resurse umane. Analizndu-i propria
carier, Victor a constatat c pentru moment situaia este favorabil, deoarece
munca pe care o depune l atrage foarte mult. Totui, nu omite s gndeasc
c oportunitile viitoare de avansare sunt totui reduse, deoarece aceasta este
una dintre cele mai nalte poziii profesionale pe care le poate atinge n cadrul
companiei. Singurele oportuniti pe care le-ar mai avea la dispoziie, dar
ntr-un orizont de timp destul de ndeprtat, sunt postul de manager general
adjunct i manager general al companiei, dar este contient c ocuparea unuia
asemenea post depinde de ali factori pe care nu i poate controla. Astfel,
Victor ia n consideraie posibilitatea dezvoltrii unei cariere n domeniul
resurselor umane n cadrul altei companii, schimbarea domeniului de activitate,
dezvoltarea propriei afaceri sau acceptarea unor recompense suplimentare
oferite de actuala companie ca o motivaie pentru meninerea lui.
14
4 Eliberarea

Este etapa pregtitoare pentru pensionarea individului. Pe durata acestui stadiu,
individul contientizeaz faptul c se pregtete de retragerea psihologic sau
emoional din organizaie cu mult nainte de cea fizic. Preocuprile
extra-profesionale ale individului devin din ce n ce mai importante pentru
acesta, n detrimentul celor profesionale. Unii indivizi sunt meninui n
continuare n cadrul organizaiei, n calitate de mentori. Tocmai pentru a evita
eliberarea din carier, muli indivizi prefer o cretere lent i ndelungat n
carier n detrimentul uneia rapide, dar scurte. Eliberarea din carier debuteaz
dup vrsta de 55 de ani.

Exemplu:
n cadrul unei companiei multinaionale, eliberarea angajailor din carier
este destul de lent, tocmai pentru ca impactul retragerii respectivelor
persoane din organizaie s nu fie prea puternic pentru acetia. ntr-o prim
faz, respectivii angajai beneficiaz de o reducere cu dou ore a duratei
normate a muncii. n cea de a doua etap, programul de lucru este redus la
jumtate. n etapa final, activitatea respectivilor angajai n cadrul
companiei se reduce la familiarizarea i ndrumarea noilor angajai n
interiorul organizaiei i n activitatea pe care acetia o desfoar.
15
Traseul de carier

Stabilirea traseului de carier pe care l poate parcurge un individ presupune
identificarea posturilor pe care acesta le va parcurge n cadrul uneia sau mai
multor organizaii, n funcie de nivelul de pregtire profesional, abilitile,
aptitudinile i competena sa.

Traseul general al carierei unui angajat trebuie s permit evidenierea
oportunitilor de dezvoltare personal i profesional pe care organizaia le
ofer. Corelnd nevoile de dezvoltare personal i profesional a unui
individ cu oportunitile pe care organizaia i le ofer, putem identifica patru
mari trasee de carier, pe care o persoan le poate parcurge n evoluia sa
profesional, respectiv:

1. micarea vertical;
2. micarea orizontal;
3. micarea diagonal;
4. micarea centripet.
16
1 Micarea vertical
Presupune succesiunea unui angajat de pe un nivel ierarhic pe altul, salariatul
meninndu-se n acelai domeniu de activitate. Micarea vertical permite
dezvoltarea competenei n general i a celei manageriale n special. Practic,
evoluia profesional a angajatului se concretizeaz n promovri sau avansri
repetate, acestea constituind premise ale mbuntirii nivelului de pregtire
profesional i a experienei acestuia.

Exemplu:
n acest exemplu vom ncerca s schim un posibil traseu de carier, pe care
un angajat l dezvolt n cadrul unei companii din domeniul vnzrilor.
Livrator
Agent de
vnzri
Merchandise
r
Superviser
zonal
Reprezentant
zonal de vnzri
Manager zonal
de vnzri

N
iv
el
ul
ie
r
a
r
hi
c
Anii
N 1
N 2
N 3
N 4
N 5
N 6



Fig. 1 Micarea vertical
17
2 Micarea orizontal
Presupune transferul angajatului de pe un post pe altul situat pe acelai nivel
ierarhic, dar n domenii de activitate diferite. Are loc astfel o schimbare a
activitii pe care angajatul o desfoar n cadrul unei companii, noile sarcini
solicitnd noi cunotine, abiliti, aptitudini i caliti ale titularului de post.

Exemplu:
Un posibil traseu de carier, care presupune micarea pe orizontal a
angajatului, se prezint ca n fig. 2.

Anii

Manager
producie

Manager
aprovizio
nare

Manager
de
vnzri

Manager
marketin
g
N - nivel
ierarhic
Fig. 2 Micarea orizontal

Conform reprezentrii grafice din fig. 2, putem constata c traseul de carier
al angajatuluiinclude posturi situate pe acelai nivel ierarhic, posturi de
manager, situate ns n domenii de activitate distincte.
18
Anii
Agent
de
vnzri

Reprezent
ant zonal
de
vnzri

Analist
pia
ef
serviciu
aprovizio
nare
ef
serviciu
logistic

Manager
zonal de
vnzri

Manager
compartim
ent
comercial
N 1
N 2
N 3
N 4
N 5
N
iv
el
u
l
ie
r
a
r
h
ic
3 Micarea diagonal
Reprezint o combinaie ntre cele dou trasee de carier descrise anterior,
micarea diagonal presupunnd schimbarea concomitent a postului, a
nivelului ierarhic i a domeniul de activitate.
Exemplu:
n fig. 3 este reprezentat grafic traseul de carier al unui angajat, pe care
acesta l parcurge ntr-o anumit perioad de timp. Astfel, se poate constata
c pe parcursul evoluiei profesionale a angajatului se nregistreaz momente
n care acesta avanseaz pe un post superior, din punct de vedere al nivelului
ierarhic, schimbnd totodat i domeniul principal de activitate.

Fig. 3 Micarea diagonal

19
4 Micarea centripet
Este specific companiilor care au mai multe puncte de lucru sau filiale,
constnd n deplasarea angajailor dinspre filiale ctre unitatea de baz a
companiei (punctul de lucru central sau sediul social).

Exemplu:
n fig. 4 este reprezentat grafic deplasarea angajailor de la filialele zonale
ctre unitatea central a unei companii din domeniul financiar-bancar.

Filiala 1

Filiala 3

Filiala 5

Filiala 4

Filiala 6

Filiala 2

Filiala 1

Filiala 7
CENTRA
LA


Fig. 4 Micarea centripet

20
Factorii care influenteaza alegerea carierei individuale

Dinamica carierei, precum si alegerea acesteia sunt influentate de o serie de
factori ai succesului in viata, in general, si ai succesului profesional in special.
Principalii factori care pot influenta alegerea carierei sunt:
1. Autoidentitatea
2. Interesele
3. Personalitatea
4. Mediul social

1. Autoidentitatea cariera reflecta, in consecinta, modul in care ne intelegem
pe noi insine si imaginea noastra despre sine.
2. Interesele in general oamenii tind sa aleaga acele cariere pe care le percep
sau le inteleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu
de valori.
3. Personalitatea orientarea noastra personala, ca si nevoile noastre de afiliere,
de succes sau de realizare de autoritate sau de putere, ne influenteaza deciziile de
alegere a carierei.
4. Mediul social are in vedere unele aspecte ca de exemplu: tehnica si
tehnologia, educatia sau pregatirea, nivelul ocupational, situatia sociala si
economica a parintilor, etc.
21
Planificarea carierei organizationale

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor
umane, planificarea carierei organizationale implica urmatorii pasi:
1. Identificarea angajatilor
2. Stabilirea cailor carierei
3. Stabilirea responsabilitatilor
4. Dezvoltarea planurilor individuale

1.Identificarea angajatilor organizatia trebuie sa identifice in primul rand
angajatii care doresc sa-si cunoasca capacitatile, abilitatile sau posibilitatile de
dezvoltare, care accepta instruirea necesara si incearca sa-si asume
responsabilitati sporite.
2. Stabilirea cailor carierei arata progresul logic al oamenilor intre posturi, si
reflecta ideea de miscare a oamenilor in cadrul organizatiilor sau in afara acestora.
3. Stabilirea responsabilitatilor se sugereaza de fapt, necesitatea de a se
raspunde la urmatoarea intrebare: Cine trebuie sa fie responsabil pentru
planificarea si dezvoltarea carierei?
4. Dezvoltarea planurilor individuale prin conceperea unor sisteme deschise
in cadrul carora angajatii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot
selecta tipul de programe de pregatire la care doresc sa participe pentru realizarea
obiectivelor carierei.
22
Recomandari finale privind cariera
Cerinte sau recomandari finale privind cariera:

1. Performanta obtinerea unei inalte performante in orice domeniu de
activitate, conduce la aprecierea superiorilor;
2. Rezistenta vizibila individul nu trebuie sa sovaie sau sa ezite pentru a se
asigura ca ceilalti ii recunosc efortul, sau performantele obtinute.
3. Dorinta pentru schimbare individul nu trebuie sa neglijeze sau sa piarda
sansele de promovare in interiorul sau in afara organizatiei;
4. Descoperirea unui mentor existenta unei persoane situata la un nivel
ierarhic superior sau care dispune de mai multa experienta, in calitate de mentor,
constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea sa
fie indrumat si sa-si sustina cariera;
5. Conducerea propriei cariere pe parcursul carierei sale, individul trebuie
sa ramana activ, sa gandeasca sau sa mediteze serios si sistematic in legatura
cu evolutia carierei respective. In acest context, mentionam faptul ca
plafonarea carierei reprezinta punctul, pozitia sau momentul din cariera, de
unde oportunitatea promovarii la un nivel ierarhic superior, este foarte redusa;
6. Educatia continua intr-un mediu dinamic, in continua schimbare, este
necesara o educatie permanenta, cu atat mai mult cu cat succesul pe termen
lung nu poate fi obtinut fara o educatie continua de-a lungul intregii vieti.
23
Eficacitatea carierei
Eficacitatea carierei este apreciata atat din perspectiva individului, cat si a
organizatiei insasi.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitatii carierei sunt:
1. Performanta carierei cei mai cunoscuti indicatori ai performantei carierei
sunt salariul si postul, deoarece o crestere a salariului sau o avansare mai rapida
reflecta un nivel inalt al performantei in cariera. Din perspectiva organizatiei,
performanta carierei este deosebit de importanta deoarece aceasta se afla in
legatura directa cu eficacitatea organizationala.
2. Atitudinea fata de cariera se refera la modul in care indivizii percep si
evalueaza carierele lor: pot avea atitudini si evaluari pozitive sau negative;
3. Adaptabilitatea carierei implica aplicarea ultimelor cunostinte, deprinderi
sau calificari si tehnologii in realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor
schimbari si dezvoltari ale profesiilor sau ocupatiilor contemporane.
Organizatiile aloca in acest sens importante sume de bani pentru pregatirea si
dezvoltarea angajatilor sai.
4. Identitatea carierei cuprinde doua componente importante:
- masura in care indivizii sunt constienti si demonstreaza claritate in ceea ce
priveste interesele si aspiratiile lor viitoare, precum si sistemele lor de valori;
- Masura in care indivizii percep viata lor in raport cu timpul care trece, sau
inteleg sa-si rezolve problemele vietii, singuri, ca o prelungire a trecutului lor.
24
Analiza swot a carierei (14)

7(25-26)
Analiza swot a carierei (14)

7(25-26)
Analiza SWOT a carierei reprezint unul dintre cele mai utilizate instrumente
n procesul de planificare strategic a carierei, axndu-se pe realitatea intern
i extern, examinnd astfel punctele forte i slabe ale carierei n cadrul
mediului intern al organizaiei i identificnd ameninrile i oportunitile
de dezvoltare a carierei n funcie de evoluiile mediului extern (fig. 5).
Realizarea de ctre orice individ, angajat n munc, a unei analize SWOT a
propriei cariere are ca punct de pornire situaia curent.

Analiza SWOT a carierei furnizeaz individului o serie de informaii
referitoare la:

punctele forte ale carierei i modalitile de maximizare a rezultatelor;
punctele slabe ale carierei i modul de minimizare a riscurilor de producere
a acestora;
oportunitile pe care individul trebuie s le exploateze pentru a-i atinge
obiectivele n domeniul carierei;
ameninrile sau temerile care pot aprea n cadrul evoluiei profesionale a
unui individ i pe care acesta trebuie s le aib n vedere n permanen i pe
care trebuie s le evite, astfel nct efectele concretizrii reale a acestora s fie
minime.

Analiza SWOT a carierei
25
f a v o r
a b i l e

PUNCTE SLABE ALE
CARIEREI

OPORTUNITI N
CARIER

AMENINRI N CARIER

PUNCTE FORTE ALE
CARIEREI
CON
DII
I
INTE
RNE
CONDIII EXTERNE favorabile
Fig. 5 Analiza swot a carierei
26
Tabelul 1 Sinteza punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i
ameninrilor n cariera unui individ


PUNCTE
FORTE
ALE
CARIEREI
experiena profesional;
educaia;
cunotinele solide n domeniu;
abilitile transferabile (abilitile de comunicare, lucrul
n echip, leadership);
etica profesional;
auto-disciplina;
interesele;
autoidentitatea;
personalitatea;
iniiativa i creativitatea;
capacitatea de munc n condiii de stres;
reeaua de cunotine;
implicarea sau interaciunea cu grupuri sau asociaii
profesionale.
27


PUNCTE
SLABE
ALE
CARIEREI
lipsa experienei profesionale;
lipsa educaiei academice;
lipsa obiectivelor personale, a autocunoaterii;
abiliti personale sczute (comunicare, lucrul n
echip, leadership);
lipsa interesului pentru dezvoltarea carierei;
lipsa eticii profesionale;
indecizia;
timiditatea;
emotivitatea


OPORTUN
ITI N
CARIER
tendine pozitive n domeniu (crearea de noi locuri de
munc, cretere economic la nivel local, regional,
naional);
progresul tehnologic;
creterea nivelului educaiei;
domeniul de activitate solicit abiliti, aptitudini i
cunotine pe care individul pe posed;
polarizrile economice;
extinderea reelei interpersonale;
posibiliti de promovare.
28


AMENIN
RI N
CARIER
tendine negative n domeniu, ce determin reducerea
numrului locurilor de munc;
concurena absolvenilor / colegilor de facultate;
concureni cu experien, abiliti, cunotine
superioare;
concureni cu abiliti de prezentare la interviuri;
lipsa ansei;
lipsa educaiei ;
posibilitile reduse de promovare n domeniu;
gradul sczut de solicitare, din partea pieei, a
abilitilor i aptitudinilor individului;