Proyecto de Tesis Implementacion de Un Sistema Integral en La Microempresa Moto Repuesto Mendoza PDF

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REPUBLICA DEL ECUADOR

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
COMERCIALES

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE
INGENIERIA COMERCIAL
Con Mencin en Recursos Humanos

TTULO DEL PROYECTO

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA INTEGRAL EN LA
MICROEMPRESA MOTO REPUESTO MENDOZA PARA MEJORAR
LOS PROCESOS Y LAS UTILIDADES.

AUTORES: NARCISA FERNANDA MENDOZA DELGADO
GLENDA MARCELA RIVAS MORN

ASESOR: EC. WALTER FRANCO

MLAGRO, MAYO DEL 2011
ECUADOR

ii

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

CERTIFICACIN DE ACEPTACIN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor del Proyecto de Investigacin, nombrado por el Consejo
Directivo de la Unidad Acadmica de Ciencias Administrativas de la Universidad
Estatal de Milagro.

CERTIFICO:
Que he analizado el Proyecto de Grado con el Tema APLICAR UN SISTEMA
INTEGRAL EN LA MICROEMPRESA MOTO REPUESTO MENDOZA PARA
MEJORAR LOS PROCESOS, presentado como requisito previo a la aprobacin y
desarrollo de la investigacin para optar por el ttulo de:

El problema de investigacin se refiere a: Cmo afecta al rendimiento de las
utilidades de la empresa Moto Repuestos Mendoza, la no implementacin de un
sistema integral.
El mismo que considero debe ser aceptado por reunir los requisitos legales y por la
importancia del tema:

Presentado por los Egresados:
Narcisa Fernanda Mendoza Delgado
Glenda Marcela Rivas Morn

ASESOR: _______________________________
Ec. Walter Franco
iii

DECLARACIN DE AUTORA DE INVESTIGACIN

Sobre este proyecto podemos decir con toda seguridad que no existe investigacin
del tema en la Unidad Acadmica de ciencias administrativas y Comerciales, ni en
ninguna otra biblioteca de las universidades de la ciudad de Milagro.

Este trabajo ha sido elaborado con un riguroso estudio y anlisis, con la finalidad de
que sea puesto en marcha en nuestra ciudad y de esta manera contribuir al
crecimiento socioeconmico de la misma.

Todas las ideas desarrolladas, investigaciones y organizacin del presente proyecto
son nicas y exclusivamente de sus autores.

_______________________________
Narcisa Mendoza Delgado
CI # 092266213-5

__________________________________
Glenda Marcela Rivas Morn
CI # 120493704-7

iv

REPUBLICA DEL ECUADOR

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
COMERCIALES

El Tribunal Examinador Otorga al Presente Trabajo:
La calificacin de: ____________________________
Equivalente a: ____________________________

Director del Proyecto

Miembro del Tribunal Miembro del Tribunal

Secretario

Egresada Egresada

v

DEDICATORIA

Dedico este proyecto y toda mi carrera universitaria en primer lugar
a Dios por permanecer a nuestro lado en todo momento, en nuestras
tristezas y alegras, desnimos y entusiasmos, proveyndonos las
fuerzas necesarias para continuar luchando da a da. A mis padres
que estuvieron dispuestos a apoyarme, dando a s mismo para invertir
en mi preparacin, animndome en cada momento a no desmayar e
impulsndome a continuar hasta lograr mis metas propuestas, a pesar
de los obstculos encontrados en mi diario vivir, y ensendome que
todo lo que tiene valor en esta vida requiere de esfuerzo, entrega y
dependencia total de Dios. As como tambin aprend de ellos que
todos mis logros deben estar encaminados al servicio de nuestro
prjimo, esto significara para m alcanzar a plenitud mi meta.

NARCISA MENDOZA DELGADO

Dedico este proyecto de grado a mi esposo Juan Fernando, por su
inmenso amor y comprensin por estar siempre a mi lado en los
buenos y malos momentos dndome nimos para seguir adelante, por
tomar tiempo de su tiempo para asistir a clases, realizar trabajos y
estudiar.
Gracias, amado esposo.


vi

AGRADECIMIENTO

Es importante para m reconocer y comenzar agradeciendo a Dios por
la vida, salud, buena voluntad, nimo y disposicin que nos permiti
tener para decidir empezar y terminar esta honorable carrera
profesional con xito.
Tambin agradezco a mis padres quienes estuvieron para impulsarme,
con su amor, consejos, cuidados, formacin espiritual y vocacional, a
ellos que han estado siempre alerta ante cualquier problema que se
pudieron presentar. A nuestros hermanos que tambin sufrieron
nuestra ausencia, pero que con amor y comprensin supieron esperar
nuestra realizacin profesional. Y a mi querido esposo que estuvo
apoyndome a culminar mi carrera profesional.
A mis amigos ms cercanos, a esos amigos que siempre nos han
acompaado y apoyado, con los cuales hemos contado desde que los
conocimos, amigos que son como hermanos en tiempos de tormenta y
tempestad.
Tambin agradecemos a todos los profesores que nos han apoyado una
y otra vez entre los cuales se encuentran en nuestro recuerdo, a
nuestro tutor Ec. Walter Franco que con su paciencia y conocimiento
nos gui en nuestra investigacin y a todos aquellos a quienes no
mencionamos por la amplia que sera la lista y hacia quienes
guardamos gratitud, admiracin y respeto por su digna labor de
formar excelentes profesionales.

NARCISA FERNANDA MENDOZA DELGADO

vii

Agradecimiento

Mi profundo agradecimiento a Dios sobre todas las cosas por darme la
oportunidad de iniciar estos estudios y la fortaleza para concluirlos, a
mis padres por su amor, a los maestros que impartieron sus
conocimientos a lo largo de mi carrera, a nuestro tutor Ec. Walter
Franco que con sus consejos supo guiarnos en este camino,
especialmente a mi compaera de tesis por su incondicional apoyo y
comprensin y a todas las personas que hicieron posible la culminacin
con xito de este proyecto.


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INDICE GENERAL
CONTENIDO Pg.
Portada i
Certificacin de aceptacin del tutor ii
Declaracin de autora de la investigacin iii
Calificacin del tribunal examinador iv
Dedicatoria v
Agradecimiento vi
ndice General viii
ndice de cuadros xii
ndice de grficos xv
ndice de anexos xvii
Resumen xviii
Abstract xix
Introduccin .xx
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema 1
1.1.1 Problematizacin: Origen y descripcin del problema 1
1.1.2 Delimitacin del Problema 2
1.1.3 Formulacin del problema 2
1.1.4 Sistematizacin del problema 3
1.1.5 Determinacin del tema 3
1.2 Objetivos 3
1.2.1 Objetivo General 3
ix

1.2.2 Objetivos Especficos 3
1.3 Justificacin 4
1.3.1 Justificacin de la investigacin 4
CAPITULO II
2.1 MARCO TERICO
2.1.1 Antecedentes investigativos 7
2.1.2 Antecedentes histricos 7
2.1.3 Antecedentes referenciales 7
2.1.4 Fundamentacin cientfica de la investigacin 15
2.2 Marco legal 20
2.3 Marco conceptual 22
2.4 Hiptesis y variables 24
2.4.1 Hiptesis General 24
2.4.2 Hiptesis Particulares 24
2.4.3 Declaracin de variables 24
2.4.4 Operacionalizacion de las variables 25
CAPITULO III
MARCO METODLOGICO
3.1 Tipo y diseo de investigacin y su perspectiva 26
3.2 Poblacin y muestra 27
3.3 Mtodos y tcnicas 28
3.3.1 Tcnicas e instrumentos 28
3.3.2 Mtodos 28

x

CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
4.1 Anlisis de los resultados 29
4..1.1 Interpretacin de resultados 29
4.2 Conclusiones y recomendaciones 40
4.2.1 Conclusiones 40
4.2.2 Recomendaciones 40
CAPITULO V
PROPUESTA
5.1 Tema 42
5.2 Justificacin 42
5.3 Fundamentacin 43
5.4 Objetivos 43
5.5 Ubicacin 44
5.6 Estudio de factibilidad 45
5.7 Descripcin de la propuesta 45
5.7.1 Misin, Visin, Valores de la empresa 45
5.7.2 Organigramas 47
5.7.3 Procedimientos PROPUESTA 49
5.7.4 Funciones PROPUESTA 74
5.7.5 Anlisis del mercado 89
5.7.6 Diagrama de PARETO 96
5.7.7 Matriz FODA 97
5.7.8 Matriz de prioridad 98
5.7.9 Segmentacin de mercado 100
5.7.10 Composicin de mercado 100
5.7.11 Marketing Mix 101
xi

5.8. Evaluacin financiera 109
5.8.1 Estado de Prdidas y Ganancia 109
5.8.1.1 Anlisis del Estado de Prdidas y Ganancias 110
5.8.2 Balance General 111
5.8.2.1 Anlisis del Balance General 112
5.8.3 Flujo de Efectivo 113
5.9 Situacin Financiera 114
5.9.2 VAN TIR 114
5.9.3 Mrgenes Financieros 115
5.9.4 Conclusiones 119
5.9.5 Recomendaciones 120

xii

NDICE DE CUADROS
Cuadro 1.
Canales de distribucin 20
Cuadro 2.
Tipos de variables 25
Cuadro 3.
Marcas de motos 29
Cuadro 4.
Servicios que brindan los locales 31
Cuadro 5.
Frecuencia con que realizan un chequeo a las motos 32
Cuadro 6.
Productos que se venden con ms frecuencias 33
Cuadro 7.
Calificacin del nivel de decisin de compra 34
Cuadro 8.
Por qu? 34
Cuadro 9.
Lugar donde realiza la compra de repuestos de moto 35
Cuadro 10.
Quin compra los repuestos? 36
Cuadro 11.
Ofrecen facilidad de pago en su compra 37
Cuadro 12.
De qu manera? 37
Cuadro 13.
Opinin de la creacin de un sitio wed para dar informacin de repuestos 38
Cuadro 14.
Tipo de atencin que le gustara 39
Cuadro 15.
Organigrama estructural 47
Cuadro 16.
Organigrama de funciones 48
xiii

Cuadro 17.
Modelo de las 5 fuerzas competitivas de PORTER 89
Cuadro 18.
Barreras de entrada 90
Cuadro 19.
Determinantes de la rivalidad 90
Cuadro 20.
Poder de los compradores 91
Cuadro 21.
Negociacin con los proveedores 92
Cuadro 22.
Resumen del anlisis de la industria 92
Cuadro 23.
Matriz producto de mercado de IGOR ANSOFF 93
Cuadro 24.
Estrategias genricas de Porter 94
Cuadro 25.
Diagrama de PARETO 96
Cuadro 26.
Matriz FODA 97
Cuadro 27
Matriz de prioridad 98
Cuadro 28.
Situacin del cumplimiento de marketing 103
Cuadro 29.
Tipo de orientacin de la institucin 104
Cuadro 30.
Agregacin del valor al cliente 104
Cuadro 31.
Anlisis de retencin al cliente 105
Cuadro 32.
Estrategia de relacin con los clientes 106

xiv

Cuadro 33.
Resumen de temas que requieren atencin 106
Cuadro 34.
Resumen de la situacin del almacn MOTO REPUESTO MENDOZA 107
Cuadro 35.
Matriz para el anlisis de los involucrados 108
Cuadro 36.
Estado de Perdidas Ganancias 109
Cuadro 37
Anlisis del Estado de Prdidas y Ganancias 110
Cuadro 38.
Balance General 111
Cuadro 39.
Anlisis del Balance General 112
Cuadro 40.
Flujo de Caja 113
Cuadro 41.
Razn de Corriente 115
Cuadro 42.
Razn cida 115
Cuadro 43.
Capital de Trabajo 116
Cuadro 44.
Rentabilidad sobre los activos 116
Cuadro 45
Rentabilidad sobre el patrimonio 116
Cuadro 46.
Periodo de rotacin de inventarios (dias) 117
Cuadro 47.
Perodo de rotacin de inventarios (anual) 117
Cuadro 48.
Inventario sobre activos 117

xv

INDICE DE GRFICOS
Grfico 1.
Encuesta pregunta 1 30
Grfico 2.
Grfico 3
Grfico 4.
Grfico 5.
Grfico 6
Grfico 7.
Grfico 8.
Grfico 9.
Grfico 10.
Grfico 11.
Grfico 12.
Grfico 13.
Ubicacin 39
Grfico 14.
Diagrama Pedido del cliente 65
Grfico 15.
Diagrama de facturacin y cobro de los repuestos 66
Grfico 16.
Diagrama de transferencia de valores a caja 67
xvi

Grfico 17.
Diagrama del control de ingreso de la mercadera 68
Grfico 18.
Diagrama de ingreso de inventario por compra 69
Grfico 19.
Diagrama de inventario fsico 70
Grfico 20.
Diagrama de distribucin de la mercadera en la bodega 71
Grfico 21.
Egreso de mercadera por devolucin 72
Grfico 22.
Egreso de mercadera por devolucin 73

INDICE DE ANEXOS
Anexo 1.
Encuesta 124
Anexo 2.
Certificado de Afiliacin a la Cmara De Comercio De Milagro 126
Anexo 3.
Registro nico de Contribuyentes (RUC) 127
Anexo 4.
Certificado de Funcionamiento Cuerpo de Bomberos de Milagro 129
Anexo 5.
Certificado de Aprobacin de Patente Municipal 130
Anexo 6.
Distribucin del Negocio 131
Anexo 7.
Pantallas del sistema Integrado Gnesis 132
Anexo 8.
Foto del negocio en estudio 142

xvii

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES
TTULO DEL PROYECTO

Implementacin de un sistema integral en la microempresa MOTO
REPUESTO MENDOZA para mejorar los procesos y las utilidades.

AUTORES:

RESUMEN:

Desde el punto de vista pedaggico la intencin de este proyecto con la implementacin de un
sistema integrado es, facilitar la estructuracin de la microempresa y que sirva como cambio
en la administracin de la misma.
Las exigencias del nuevo panorama competitivo hacen necesario que los administradores o
dueos de estas microempresas piensen en emplear tcnicas y procedimientos acorde con las
condiciones y factores tradicionales, como los costos generales, el acceso a los recursos
financieros y los mercados. Que la informacin que se proporciona a los administradores se
estrictamente apegada a las necesidades de la empresa para que se tomen las decisiones
acordes a los objetivos planteados.
Una excelente administracin ayudara a conseguir las metas, la administracin tiene que
asegurarse de que todo funcione bien y la completa satisfaccin de los clientes se refleja en el
desempeo de los empleados tanto en el rea administrativa como operativa y la empresa
podr ver los resultados en los ingresos que no se reflejaran si se brinda un servicio de mala
calidad, para que la administracin funcione correctamente tiene que aplicar sus habilidades
de planear, organizar y controlar de manera efectiva.
xviii

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES
TTULO DEL PROYECTO
Implementacin de un sistema integral en la microempresa Moto Repuesto
Mendoza para mejorar los procesos y las utilidades.
AUTORES:

ABSTRACT:
From a pedagogical point of view the intent of this project with the implementation of an
integrated system is to facilitate the structuring of micro and serve as a change in
administration of it.
The demands of the new competitive landscape make it necessary for managers or owners of
these enterprises to think about the techniques and procedures used in accordance with the
conditions and traditional factors such as overall costs, access to financial resources and
markets. That the information provided to managers is strictly adhered to the business needs
to take decisions in line with objectives.
A great management helps achieve the goals; the administration has to make sure everything
works well. A complete customer satisfaction is reflected in the performance of employees in
both the administrative and operational. The company will see the results in income if a poor
service is provided. For the administration to function properly it has to apply their skills to
plan, organize and manage effectively.

xix

INTRODUCCIN

MOTO REPUESTO MENDOZA. siendo una empresa que posee mrgenes de rentabilidad
por la venta de repuestos para motocicletas y la atencin personalizada hacia sus clientes, se
encuentra con grandes inconvenientes debido a la desorganizacin del negocio, de manera
especial en el manejo de los inventarios de la misma, lo cual ha trado un sinnmero de
consecuencias, una de ellas es que los productos de poca salida estn estancados, por lo tanto
creemos necesario implementar herramientas de control interno para el mejoramiento de las
funciones en esta rea, como son manuales de procesos, procedimientos y funciones.

La propuesta a realizar en este proyecto es factible ya que esta ajustado a las necesidades que
presenta la empresa, dentro de esta iniciativa se hace prescindible que los dueos de la
empresa tengan conocimiento de los procesos a aplicarse.

Para lograr la realizacin de este proyecto se analizar el trabajo realizado en cada rea de la
empresa con el fin de crear los respectivos manuales de procesos, procedimientos y funciones;
se capacitar al personal en el manejo de un software empresarial donde se ingresarn todas
las transacciones de la empresa y as tener un dato real de stock de mercadera y estados
financieros confiables para la toma de decisiones; se realizar un reordenamiento de la
mercadera por grupos y se capacitar al personal de almacn y bodega con el fin de evitar la
prdida de las mismas. La aplicacin de este proyecto permite a MOTO REPUESTO
MENDOZA mejorar la productividad y el rendimiento de la empresa visionando al futuro,
motivando a la gente, creando funciones y procesos, con el fin de lograr clientes satisfechos,
gracias a la eficiencia y a la calidad de los productos ofrecidos.
1

CAPITULO I
EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del problema
1.1.1 Problematizacin: Origen y descripcin del problema
En la actualidad, han surgido nuevas formas de guiar empresas y hacer negocios en el mundo,
forzadas quizs por un proceso de globalizacin, especie de filosofa, que se impone en todo
el mundo, que exige en los actuales momentos un cambio de mentalidad centrada en la
maximizacin de las mejoras continuas en todas sus reas.

La empresa MOTO REPUESTOS MENDOZA, inicio su actividad econmica comercial en
el ao 1994, con la iniciativa del Sr. Hugo Mendoza Velasco el cual viendo la necesidad
existente en la zona de este tipo de mercadera tomo la decisin de apertura un pequeo local
en el centro de la ciudad, negocio en el cual ha venido experimentando durante este tiempo un
moderado pero sostenido crecimiento y aumento de su participacin en el rea de venta y
suministros de repuestos de motos, debido al incremento de motocicletas que se produjo en
los ltimos aos por la incursin al mercado ecuatoriano de este tipo de vehculos de origen
Chino lo que ha significado un cierto progreso en los ltimos aos.

La problemtica tiene su origen en que la empresa adolece de un anlisis general y sistema
adecuado que le permita formular, evaluar y controlar internamente sus movimientos y
gestiones presupuestarias frente a los nuevos cambios como las polticas fiscales, eleccin de
proveedores, y a la creciente competencia, adems de la falta de stock, la rotacin de
inventario necesario son algunas de las razones por la que la empresa recientemente se ha
visto afectada sumada la crisis econmica mundial, lo que ha reflejado un decreciente nivel de
ventas. Lo anterior tiene su origen en la falta de un estudio que identifique, el crecimiento que
2

ha tenido el sector de venta de repuestos, su tendencia en cuanto a variedad de marcas, y en la
capacidad de respuestas ante los competidores.

De mantenerse estas falencias internas, las consecuencias se vern reflejadas en la
disminucin del progreso de la empresa, especficamente en la lnea de ventas, por lo que la
empresa corre el riesgo de tener una deficiente direccin y control lo que acarreara a tener
una menor participacin en el mercado llevando a reducir sus utilidades.

Este proyecto tiene como objetivo que la empresa Moto repuestos Mendoza conozca todos
los aspectos internos y externos de gran relevancia, para llegar a su mercado objetivo de la
manera ms eficiente y satisfactoria posible y lo que afecta no tener un sistema totalmente
controlado, se desarrollara un sistema de control del rea administrativa y de ventas de la
empresa adems se aplicara un proceso de restructuracin de inventario para conocer el stock
necesario y disponible, el cual nos ayudara a mantenernos en el mercado y aumentar las
ventas.

1.1.2 Delimitacin del problema.

La presente investigacin se realizar en Ecuador, Regin Costa, de la Provincia del Guayas,
especficamente en la ciudad de Milagro en el sector comercial de la empresa MOTO
REPUESTOS MENDOZA.
El tiempo en que vamos a obtener la informacin va ser de 3 aos anteriores, para analizar
cada ao de crecimiento tambin se obtendr informacin de personas que tienen una
motocicleta y son los que generan la demanda de la mercadera.
El Universo de la investigacin ser compuesto por el nmero de habitantes de la ciudad de
Milagro que posean motocicletas, por lo cual dicha poblacin ser de 20.384 personas,
tomando en consideracin los habitantes de las zonas perifricas de la ciudad.

1.1.3 Formulacin del problema
Cmo afecta al rendimiento de las utilidades de la empresa Moto Repuestos Mendoza, la
no implementacin de un sistema integral.

3

1.1.4 Sistematizacin del problema.
Cul es el principal problema que afecta a la empresa Moto repuestos Mendoza?
Qu beneficio obtendr el consumidor con la compra de repuestos en un lugar que garantice
la originalidad para las diferentes marcas de motos?
De qu manera se puede ganar la confianza, respeto y lealtad de los clientes tanto antes
como despus de realizada la venta?
Cmo podriamos financiar un capital de trabajo y obtener lineas de credito con los
proveedores para abastecer al almacen con los repuestos necesarios ?
De que manera mejoraria la empresa con la implementacion de un sistema integrado
contable?

1.1.5 Determinacin del tema.
El presente diseo de proyecto tendr como prioridad:
Implementacin de un sistema integral general de la empresa Moto Repuestos Mendoza.

1.2 OBJETIVO
1.2.1 Objetivo general de la investigacin
Implementar un sistema integral a la empresa MOTO REPUESTOS MENDOZA, y
proponer un plan de reestructuracin basado en gerencia estratgica.

1.2.2 Objetivos especficos
Superar la falta de stock de repuestos en las diferentes marcas.
Establecer un estudio organizacional del proyecto, que garantice la confianza del
cliente en el producto.
Ofrecer repuestos de buena calidad, conservar precios competitivos, un apropiado
servicio al cliente, segn las necesidades de los clientes.
Buscar financiamiento y mejorar la infraestructura para incrementar y mejorar la
capacidad de adquisicin de repuestos.
Realizar una adecuada distribucin de la empresa para un mejor proceso y
distribucin de los repuestos.

4

1.3 JUSTIFICACIN
1.3.1 Justificacin de la investigacin
El perfeccionamiento del mundo de los negocios, el aumento de la tecnologa, la electrnica
que se dan diariamente a nivel industrial y empresarial, la globalizacin, tanto en los aspectos
de gestin, productivos y de control en la diversas actividades econmicas hacen necesaria la
constante capacitacin en el rea de direccin empresarial.
La permanente aparicin de nuevos productos y el desarrollo del mercado, nos lleva a la
necesidad de estar en constante evolucin para poder reaccionar de una manera rpida y
eficaz, con la finalidad de no ser apartados del mercado por la competencia o por la falta de
variedad de repuestos.
Podemos creer que esto solo se ve reflejado o limitado en las grandes empresas o
multinacionales, pero si bien es cierto que gran parte de la economa de muchos pases se
desarrolla gracias al trabajo de las pequeas empresas, ya sea de manera directa con la
actividad que realiza o sirviendo de proveedores para las grandes empresas, convirtindose en
una columna para el desarrollo econmico de muchos pases.
Lo dicho anteriormente nos lleva a considerar que es imprescindible tomar en cuenta que las
pequeas y medianas empresas deben conservarse en forma duradera, con permanente
capacitacin y optar por modelos de gestin empresarial que estn en constante evolucin.
Todo esto dio como resultado que la microempresa Moto Repuestos Mendoza no cuenta
con una planeada organizacin tanto en administracin, inventarios, controles y procesos, es
por ello que se implementara un sistema integral que permita la toma de decisiones oportunas
en busca de mayores utilidades y lograr mantenerse en el mercado.
Otra de las razones es encontrar soluciones que nos ayuden al mejoramiento continuo en la
calidad de los repuestos y del servicio. Para esto es necesario que los encargados de la venta
deban actualizarse en este tema, adems es conveniente la capacitacin continua del personal
y un amplio conocimiento de todo lo que se distribuye y la manera de satisfacer al cliente.
Adems la empresa para mantenerse en el mercado y crecer econmicamente, debe ofrecer
una gran variedad de repuestos y brindar una atencin personalizada a sus clientes, debe
realizar una reingeniera que abarque todas sus reas con falencias.
5

Por otro lado con este estudio la empresa se ver beneficiada con los cambios que se
realizaran en el sistema de control que le ayudar a su dueo y administrador llevar a cabo un
anlisis y de ser posible una reestructuracin estratgica que deber redundar en su
fortalecimiento y su consolidacin en el mercado, por la cual su propietario y clientes tambin
saldrn beneficiados con el estudio propuesto, contribuyendo en las mejoras de calidad y
rentabilidad.

Las polticas de crecimiento que se dan actualmente en nuestro pas, tienen que tener en
cuenta a las pequeas empresas dentro del fortalecimiento social y econmico. La evolucin
de las tecnologas en el mundo de los negocios, la globalizacin y los sistemas de produccin,
hacen cada da ms necesario la actualizacin de los conceptos de cmo llevar una buena
organizacin y estructuracin, preparar y capacitar dentro del trabajo obteniendo la mayor
informacin posible que permita tener mayores xitos y mejores controles.

Es muy importante buscar soluciones antes de que el dao sea mayor, de all la necesidad de
encontrar respuestas que ayuden al mejoramiento de la informacin que se maneja en la
empresa en cuanto a la toma de decisiones.
Para esto es necesaria la preparacin de un sistema de control de inventarios, de procesos y
del rea administrativa.

6

CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL

2.1. MARCO TERICO
2.1.1 Antecedentes Investigativos
En la actualidad los almacenes de motos han tenido un sostenido crecimiento, esto debido a
que cada da existen ms motocicletas en el mercado y con ello el aumento de la demanda de
repuestos en la ciudad de Milagro.

Sin embargo los almacenes existentes en la ciudad no satisfacen completamente la necesidad
de los dueos de motos debido a que da a da entra al mercado una nueva marca, esto causa
que los usuarios deban trasladarse desde un almacn a otro en busca de los repuestos que sean
acordes al modelo de su moto ya que estos ofrecen repuestos bsicos ocasionando un
problema de tiempo y dinero.

Ante el incremento del parque de motos, la empresa debe conocer las tendencias del mercado.
Estar preocupado por ofrecer un servicio profesionalmente organizado, evitando la
distribucin de repuestos de mala procedencia que se daaran al poco tiempo y lo que
perjudicara a la venta e imagen de la empresa.

Un almacn completo es el que puede ofrecer al usuario una gran variedad y calidad de
repuestos para satisfacer sus necesidades, sin tener que movilizarse de un lugar a otro en
busca de ellos. Adems la empresa debe contar con la infraestructura necesaria y la capacidad
7

de comercializacin para abastecer este mercado tan amplio, el personal debe estar
debidamente capacitado para dar al cliente una atencin personalizada y tener conocimiento
sobre las existencias de repuestos.

2.1.2 Antecedentes Histricos
El Motociclismo
Este deporte empez conjuntamente con la creacin de la motocicleta cuando Gottiblied
Daimler instalo un motor de combustin a una bicicleta de madera. Esta modalidad de uso de
la motocicleta llego a ser muy popular en todos los pases del mundo.
El motociclismo es un deporte en el cual se debe de recorrer cierta distancia en una pista
diseada exclusivamente para este fin, aunque muchas personas disfrutan de este vehculo sin
la necesidad de estar en una competencia.
Es as como con el pasar del tiempo han aparecido diferentes tipos de uso de la moto entre
ellos diferentes tipos de competencias como son:
El motocross que se practica en un terreno sin pavimentar y en la que se pone en
prctica las destrezas que tienen los competidores.
El trial que consiste en superar una gran cantidad y variedad de obstculos.
El enduro que es similar al motocross pero aqu se recorre mayores distancias y en
rutas establecidas.
Supermoto es una combinacin del motociclismo comn y el motocross generalmente
se realizan en una pista mixta, asfalto y tierra. Las motocicletas son diseo exclusivo
de los competidores.
En la actualidad este tipo de competencias que se celebra a nivel mundial muchas veces de
manera ilegal y otras legal ha generado la necesidad de mantener al da un stock de repuestos.

2.1.3 Antecedentes Referenciales
Hoy en da la necesidad de mejorar la productividad viene del mundo de la competencia entre
las empresas. Cuando un mercado permanece estable, las empresas pueden sobrevivir sin
manejar sus activos con eficiencia, es decir, pueden malgastar recursos o subutilizar, ya que
hay pocos competidores que ofrezcan mejores productos a precios accesibles a los clientes.
Pero la creciente inestabilidad nacional e internacional de los mercados, adems del creciente
8

nmero de micro-empresas que se estn abriendo paso en los mercados internos y externos, de
la cual Milagro no es una excepcin, tambin constituye oportunidades y amenazas para las
empresas, que deben tener obligatoriamente un sistema integral totalmente eficiente para ser
ms productivas y mantenerse competitivas.

En el estudio del sistema integral de la administracin moderna la micro-empresa es un medio
para lograr economas potenciales y para aumentar utilidades y fomentar el desarrollo de una
ciudad o un pas. El manejo del sistema integral ha llegado a la cumbre de los problemas de la
administracin debido a que es un componente fundamental de la productividad. En mercados
altamente competitivos, las empresas trabajan con errores cada vez ms bajos y con niveles de
servicios cada vez ms altos. El objetivo de este estudio es evaluar los aspectos bsicos a
considerar para desarrollar la inadecuada utilizacin del sistema integral general de la micro-
empresa Moto Repuestos Mendoza, a fin de entender la importancia crucial, que esto
representa en la cultura administrativa del negocio y su bsqueda de la excelencia, de qu
manera ser ms competitivos dentro del mercado, tanto local como nacional.

Para esto desarrollaremos varios aspectos bsicos en el proceso de administracin como son:
las funciones personales, organizacin, principios generales, sistema de gestin de almacn,
reas existentes, servicio al cliente, como tambin lo referente a inventario, su importancia
empresarial, terminando con la subcontratacin. Las micro-empresas en estos tiempos
modernos, estn acondicionndose para ser competitivas, eficientes y abiertas a cambios que
ayuden a optimizar los sistemas de gestin (atencin, almacenamiento, organizacin,
inventarios, etc.), ya que es vital para el buen funcionamiento de los almacenes a corto,
mediano y largo plazo.
En el nuevo panorama comparativo de la microempresas, las condiciones y factores
tradicionales, como los costos generales, el acceso a los recursos financieros y la materia
prima, y los mercados protegidos o regulados, todava pueden ofrecer una ventaja
competitiva, pero en menor grado que el pasado. Una razn clave de esta reduccin es que las
ventajas que crean estas fuentes pueden superarse por medio de una estrategia.

dueos de estas microempresas piensen en el concepto de empresa. Aunque es difcil
cambiarlas, la obtencin de competitividad estratgica en la dcada de los noventa y en el
9

siglo XXI requiere que el desarrollo y la aplicacin de una forma de pensar diferente. La
mayora de los altos administradores o gerentes-propietarios reconoce la necesidad de cambiar
su forma de pensar, pero muchos dudan en hacerlo. Pero muchos toman el pensar que, para
todos nosotros es mucho ms seguro quedarnos como estamos aunque sabemos que el
resultado ser el fracaso, que adoptar una nueva forma de trabajar cuando no estamos seguros
que tendr xito.
Un factor crtico para la forma de pensar que se requiere es el percibir a la empresa como un
conjunto de recursos, capacidades y actitudes centrales heterogneas que pueden utilizarse
para crear una posicin exclusiva en el mercado. Esta perspectiva sugiere que la
microempresa Moto Repuestos Mendoza posee algunos recursos y capacidades que las
otras no tienen, al menos no en la misma combinacin. Los recursos son las fuentes de las
capacidades algunas de las cuales llevan al desarrollo de la actitud central de una empresa. Al
utilizar sus actitudes centrales, esta puede realizar mejores actitudes que las que desarrollan
sus competidores o que estos puedan imitar.

En esencia, la forma de pensar que se requiere en el nuevo panorama competitivo define su
estrategia en trminos de una posicin competitiva nica, en lugar de la eficacia operativa.
La bsqueda de productividad calidad y velocidad por medio de numerosas tcnicas
administrativas (administracin de calidad total, evaluacin comparativa, competencia en
base del tiempo, restructuracin) da como resultados la eficiencia operativa, pero no una
estrategia fuerte y sostenible.
1
Cada vez con mayor frecuencia los administradores o
gerentes-propietarios se evalan en trminos de su capacidad para identificar, alimentar y
explorar las actitudes centrales nicas de su negocio. Al hacer hincapi en la adquisicin de
desarrollo y actitudes, las organizaciones aprenden a aprender, habilidades que se relacionan
con el desarrollo de las ventajas competitivas.
Como proceso, aprender a reconocer requiere de compromisos, tiempo y apoyo activo de
parte de ellos. Donde muchas veces los administradores han creado una seccin amarilla
interna que les ayuda a encontrar a un experto dentro y fuera de las negocios. El sistema es
muy econmico solo el costo de un profesional para manejarlo, pero se ha pagado por si solo
cada ao por lo menos 6 veces sobre todo cuando se presenta una crisis digamos de bajo
rendimiento en el nivel de ventas, y se necesita un experto para resolver el anlisis final, es
probable que una observacin por desarrollo y aplicacin de los conocimientos y las actitudes

1
Michael Eugene Porter (n. 1947), economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard
10

centrales de manera ms amplia caracterice a las compaas que competirn con eficacia en el
mercado global del siglo XXI.

Al aprovechar sus actitudes centrales y cumplir con las exigencias normas de la competencia
del sector, las empresas crean valor por sus clientes, el valor consiste en las caractersticas y
desempeo y los atributos que ofrecen las compaas en forma de bienes y servicios por lo
que los clientes esta dispuestos a pagar, finalmente para los clientes el valor es la fuente del
potencial de una empresa para obtener rendimientos promedio o superiores al promedio. En el
capitulo observamos que el valor se proporciona a los cliente por medio del bajo costo de sus
productos, por sus caractersticas diferenciales y por una combinacin de bajo costo y alta
diferenciacin en comparacin con lo que ofrecen competidores. Las aptitudes centrales son,
en realidad un sistema de creacin de valor a travs del cual la compaa busca la
competitividad estratgica y rendimiento superiores al promedio. En el panorama
competitivo, los administradores necesitan determinar las aptitudes centrales de la empresa
mantienen su capacidad de crear valor para sus clientes.

Durante las ltimas dcadas, el proceso de administracin estratgica se ocupaba sobre todo
de entender las caractersticas de la industria en la que la una empresa competa y, con base en
estas determinar la posicin de la compaa en relacin con sus competidores. La importancia
atribuida a las caractersticas del negocio y las estrategias competitivas quizs resto
importancia al papel de los recursos y capacidades de la organizacin para el desarrollo de
una ventaja competitiva. Las actitudes centrales de una empresa, adems de los recursos de
los anlisis de su ambiente general, y competitivo debe constituir la base para seleccionar la
estrategia. En este aspecto, las actitudes centrales, en combinacin con las posiciones o
tcticas en el mercado del producto, son las fuentes ms importantes de ventaja competitiva
del nuevo panorama. Destacar las aptitudes centrales al formular las estrategias permite que
las microempresas aprendan a competir sobre todo con base en las diferencias especficas de
una empresa, en lugar de buscar la ventaja competitiva solo en las caractersticas estructurales
de las industrias.
Reingeniera Administrativa
Es un mtodo el cual nos permite redisear los procesos principales de la empresa, para
conseguir mejorar consistentemente los sistemas de control tales como: calidad, costo,
eficiencia y principalmente el servicio.
11

Como lo indica Champy J., tomando la idea principal del funcionamiento de los ferrocarriles
en lo que respecta a los procedimientos formales de operacin y estructuras organizacionales
creadas con el objeto de evitar accidentes (choques) entre trenes que circulaban en ambos
sentidos en lneas de una sola va ferra. Programando a los trabajadores para que actuaran
segn las reglas, creando una regla para todo lo imaginable, imaginndose hasta el ltimo
detalle.

Este modelo lo podemos definir como una estructura de control estratgico de los procesos
sobre todo de la capacidad de trabajo en equipo. Los incrementos en los cambios en la manera
de pensar, y las exigencias de los clientes sobre la que significa obtener productos de calidad.

Indica Osborne D.,El contexto en que se desenvuelven las empresas en la actualidad
funciona tan mal, este nuevo contexto est caracterizado por:

El Cambio social constante y acelerado
Mercados globalizados donde la competencia se incentiva: Donde la ventaja
competitiva se hace ms importante que la ventaja comparativa.
Mercados signados por la demanda y no por la oferta
Sectorizacin de la Demanda: Los ciudadanos no reciben lo que se les ofertan, si no que
ellos ahora demandan de acuerdo a sus necesidades y todos no demandan lo mismo,
adems la exigencia de calidad es una de sus caractersticas principales.
Sociedad culta, inteligente muy bien informada y con acceso a ella tan rpidamente
como sus gobernantes.
Trabajadores formados, donde su intelecto tiende a reemplazar a su "fuerza".

Estrategia institucional
Lineamientos estratgicos sobre la implementacin de sistemas integral (control y procesos)
dentro de la empresa Moto Repuestos Mendoza.
Este proceso se lleva cabo a la realizacin de un diagnostico de la empresa, su situacin actual
y lo que se debe cambiar para lograr su fortalecimiento en el mercado. El proceso de creacin
de una estrategia debe tener en cuenta los siguientes puntos:
Excelencia operativa, la capacitacin del recurso humano, logrando as optimizar las
operaciones.
12

Desarrollo, teniendo en cuenta el incremento de la demanda de los repuestos y la ventaja
competitiva que se puede implementar.
La estrategia institucional se basa en el alcance y propsito de la empresa, como lo es su
misin.El Dr. Russell Ackoff propone que para tener valor, el enunciado de misin de una
empresa debe aseverar algo con lo que se pueda discrepar razonablemente.
La misin de la empresa reflejara las decisiones sobre cmo se llevara la empresa, las cosas
que debern hacerse y las que no, aunque muchas veces los administradores piensan que esta
debera ser temporal.

Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica nos ayuda a realizar un diagnostico sobre la situacin de la empresa,
los objetivos que debern fijarse en torno a un desarrollo sustentable, de las decisiones que se
debern tomar sobre el camino que va a seguir la empresa, la demanda que con el pasar de
los das aumentara y los cambios que se darn a futuro en el mundo competitivo de las
empresas.

Los beneficios de realizar una buena planeacin estratgica son:
Est diseada en base a la investigacin y el desarrollo.
Da cabida a lo dinmico
Sustituye la perspicacia
Establece objetivos alcanzables y sustentables
Se logra que los empleados sean ms participativos en la toma de decisiones.
Establece las responsabilidades que se deber asumir en la empresa.

Cuando se analiza una estrategia empresarial se debe tener presente que la principal razn es
hacerle frente a la competencia, esto depende del sector en el que se desarrolla la empresa,
que adems tiene que ser muy flexible para responder a los cambios del sector, la estrategia
ser determinada por la capacidad de encontrar nuevas opciones y actividades
complementarias cuando la empresa lo demande.
Los beneficios de contar con una estrategia son algunos, permite crear una visin compartida
del futuro, se puede disear un plan que maximice el valor de la empresa para definir como
13

competir, identifica los riesgos y oportunidades de la empresa para tener un marco de
referencia para analizar la viabilidad de proyectos.

Clientes
Es necesario conocer quines son o sern los clientes potenciales, mediante un estudio del
mercado que nos permita identificar la frecuencia con la que acuden a comprar repuestos.
Estos clientes son aquellos que no se benefician de los servicios de la empresa en la
actualidad pero son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la
disposicin necesaria, el poder de adquisicin y se los puede considerar como la fuente de
ingresos futuros.
Adems debemos analizar a los clientes actuales que son aquellos que conocieron el servicio
y rebaso sus expectativas. Por lo tanto debemos mantener a los clientes en un alto nivel de
satisfaccin y con servicios personalizados que los mantengan conformes con este servicio.
Un cliente satisfecho son aquellos que recibieron el servicio y sus expectativas coinciden con
lo que buscaban, esto causa que los clientes no se sientan atrados por buscar otros lugares
pero no quiere decir que en algn momento la competencia les ofrezca una oferta mejor.

Aspectos socioculturales del comportamiento del Consumidor
Se conoce como consumidor a aquella persona que consume un producto/servicio con el fin
de satisfacer una necesidad, en las empresas el consumidor es considerado como el rey,
porque de cierta manera tienen que buscar las estrategias para satisfacer de manera constante
sus necesidades. Por lo tanto es necesario plantear las siguientes incgnitas al momento de
estudiar a los consumidores:
Qu compra?, analizar el producto/ servicio que el consumidor escoge entre algunos.
Quin compra?, saber quien toma la decisin de compra, el consumidor o quien influye en
el.
14

Para qu compra?, analizar los motivos por los cuales adquiere el producto si bien es por los
beneficios o por satisfacer una necesidad.
Cmo lo compra?, si se realiza la compra de manera racional o emocional y la manera como
lo paga.
Cundo lo compro?, se debe conocer el momento y la frecuencia de compra y la relacin con
sus necesidades, para identificar las variaciones a lo largo del tiempo.
Cunto compra?, para analizar la cantidad que compra si es para satisfacer sus deseos o una
necesidad, esto indica cuantas veces realiza la compra.
El comportamiento del consumidor ha sido base de estudio por muchos aos y se ha logrado
una fundamentacin ms cientfica con el fin de mejorar el marketing y ha sido estudiado
desde las siguientes orientaciones:
Orientacin psicolgica, recogen caractersticas internas de las personas como son las
necesidades y los deseos y variables externas que estn en su entorno.
Orientacin econmica, est basado en la teora econmica, quien siente una necesidad o
deseo, acta para satisfacerlo y esto influye en la maximizacin de la utilidad de las empresas.
Orientacin motivacional, este es un estudio del comportamiento del consumidor, las
necesidades son las causas que estimula a las personas y este acta para satisfacerlas.

Administracin de PYMES
Pymes es una abreviatura de pequeas y medianas empresas, existen muchas caractersticas
que diferencias una de la otra.

Administracin de recursos escasos
Es la ciencia que se ocupa de la administracin de los recursos escasos en la sociedad
humana. Los seres humanos que viven dentro del marco de una civilizacin histrica dada
experimentan diversas necesidades, tales como las de alimentos, vestido, educacin,
habitacin, prestigio social, diversiones y manifestacin de sentimientos religiosos,
nacionales, polticos y de otra ndole.
Algunas de las necesidades mencionadas provienen de exigencias biolgicas que deben ser
satisfechas para conservar la propia vida.
Sin embargo, la mayor parte de estas necesidades son el producto natural de la existencia en
una sociedad civilizada y, con frecuencia, provienen de los mismos medios que se emplean
15

para satisfacerlas. An ms, las necesidades que surgen de las exigencias biolgicas adoptan
formas especiales que estn determinadas por las caractersticas de una civilizacin en
particular. Las necesidades pueden satisfacerse mediante el empleo de objetos adecuados
denominados bienes; por ejemplo: tierra, carbn, ganado, edificios, barcos, ferrocarriles,
maquinaria, existencia de materias primas y mediante servicios tales como transporte,
habitacin, mano de obra, enseanza, administracin, etc., etc. Los bienes y servicios son los
recursos que sirven para satisfacer los deseos humanos. Algunos de estos recursos, el aire por
ejemplo, son tan abundantes que todas las necesidades que dependen de ellos pueden ser
completamente satisfechas.

2.1.4 Fundamentacin cientfica de la investigacin

El mercado de las motos
Desde la antigedad la necesidad de transportarse de un lugar a otro ha sido imprescindible,
caminar grandes distancias hacia que el viaje se lo realice en mucho ms tiempo y con mayor
dificultad, es por ello que al principio de nuestros tiempos se utilizaban diversas formas de
transportarse a realizar negocios, compras o a satisfacer cualquier otra necesidad. Es por ello
que con el pasar del tiempo el hombre ha buscado la manera de hacer esos viajes ms cortos y
placenteros.
En la bsqueda de estos medios de transportacin se han inventado muchos vehculos, como
por ejemplo las bicicletas que no pueden recorrer largas distancias porque es cansado y sin
espacio para no ms de dos personas, los autos pero en el caso de estos no pueden ser
adquiridos por todos ya que su precio es muy elevado, y los caballos de madera como se les
conoce actualmente a las motos, las cuales han pasado por un arduo proceso de cambios en
busca hacerla ms cmoda y ligera.
Es as que en el ao de 1868 Louis- Barbilla Perreaux invento la moto de una manera oficial,
la cual desde este ao ha tenido una gran cantidad de cambios, un motor a vapor que no sali
a la venta porque no poda ser utilizado de manera autnoma y por lo cual tuvo que realizarse
intervenciones mecnicas frecuentes, esto causa que la produccin de las motos se vea
afectada y las personas prefieran adquirir vehculos que tenan la capacidad de llevar a ms
personas protegidas de las inclemencias del clima y la produccin de estas se ve afectada por
un largo tiempo debido a la produccin en masa de automviles accesibles por la poblacin,
como fue el Volkswagen en Alemania un vehculo creado para el pueblo.
16

En el ano de 1968 de la mano de los japoneses vuelve a sonar la motocicleta, el alza de los
combustibles llevo al mercado a buscar un medio ms accesible de transportacin, mas
econmico, al alcance de todos, es all cuando aparece nuevamente la produccin de las
motos y de sus modelos, como por ejemplo de carretera, roasters, custom, trail, vespa, etc.
Muchas de las ensambladoras en otros pases como por ejemplo Asia vieron en la motocicleta
una oportunidad con este vehculo, por lo que eran poco comunes, pero con el pasar del
tiempo y al ver la diversidad de opciones se fue convirtiendo en uno de los vehculos ms
populares.
En la actualidad es muy comn ver gran variedad de marcas entre ellas americanas, coreanas,
Japonesas pero en realidad la gran mayora son Chinas o Tailandesas, las marcas chinas son
de buena calidad ya que tienen un buen respaldo como es el caso de la marca Suzuki que es
una marca reconocida en Japn y el mundo pero tiene inversin compartida con la marca
Jincheng de China y como en este pas existen ms de 200 fabricas de motos puede ocurrir
que copien o tengan franquicias de los modelos originales.
De esta manera es como el mercado de las motos ha ido creciendo con el pasar del tiempo y
se ha constituido en uno de los ms grandes a nivel de exportacin e importacin, cada da se
crea un nuevo modelo, una nueva marca, una nueva empresa y la demanda del mercado de
repuestos crece sustancialmente y con ello el desarrollo de la economa de nuestro pas y de
esta ciudad.
Este vehculo se ha convertido en uno de los ms utilizados por todas las clases econmicas,
en algunos casos por necesidad, otros por trabajo, por hobbie, cada da vemos con ms
frecuencia en las calles de la ciudad el uso de las motos y este es el motivo por el cual
aumenta el nivel de la competencia.

Fundamentacin Administrativa
Las empresas de distribucin de repuestos comercializan sus productos en un mercado donde
cada vez existen ms oferentes, mercado con competencia directa y en constante crecimiento
en el que los gustos de los consumidores se modifican. Por lo tanto la investigacin comercial
juega un papel muy importante dentro de este marco, ya que se encarga de recopilar, registrar
y analizar sistemticamente todos los datos relacionados con los problemas en la
comercializacin del producto y el servicio. Es por tanto un proceso de toma de informacin
17

para plasmar la realidad de una forma clara y simplificada, de manera que facilite el anlisis
de la misma a los decisores y se puedan tomar medidas estratgicas y obtener mayores
beneficios con un buen manejo de sus distintas funciones.

Adems, a esta tarea se le confiere un carcter temporal y puntual, apareciendo en el
momento que se detecta un problema y desapareciendo una vez que se ha encontrado una
solucin aceptable al mismo. No obstante en la actualidad se requiere de una labor constante
de investigacin a fin de intentar solventar aquellos problemas que aparecen en la gestin
cotidiana. Por ellos son objeto de investigacin tanto el producto, servicio, tecnologa,
recursos humanos, etc.

Hoy en da los gustos y eleccin en los consumidores, las actitudes de stos frente a los
productos y las empresas, y los motivos que les llevan a tomar decisiones de compra no se
producen en un nico momento del tiempo, y van variando continuamente, por lo que es
obligatorio disponer de informacin de forma continua, por ello es preciso organizar la
manera de recoger la informacin, procesarla y almacenarla para poder ser objeto de
utilizacin en el momento que se necesite, ello conlleva la creacin de un sistema integrado
administrativo permanente

Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente, planeacin, organizacin, direccin,
control y anlisis, son funciones administrativas, cuando se consideran en un enfoque global
para alcanzar objetivos forman el proceso administrativo, el cual est determinado por el
conjunto de las actividades administrativas.

En general, el diagnostico y la planeacin supone definir metas organizacionales y proponer
medios para alcanzarlas. Los administradores diagnostican y planean por tres razones:

1) Para establecer una direccin general para el futuro del negocio, como mayores utilidades,
una participacin del mercado ms amplia y responsabilidad social;
2) Para identificar y comprometer los recursos del negocio en el cumplimiento de sus metas;
3) Para analizar las falencias que existan interna y externamente en el negocio;
3) Para decidir qu actividades son necesarias para conseguirlo.
18

El diagnostico y planeacin es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin
y la visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos.
Bsicamente, la misin es el propsito o razn de existir de una organizacin. En ella puede
describirse a la organizacin en trminos de las necesidades de los clientes a quienes se
pretende satisfacer los bienes o servicios que se ofrecen y los mercados que se persiguen en
ese momento o se tiene previsto perseguir en el futuro.
Una visin expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin, apelando
por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros, es la capacidad para imaginar
nuevas y mejores condiciones, as como los medios para alcanzarlas.

Las estrategias son los principales cursos de accin que sigue una organizacin para cumplir
sus metas, es la movilizacin de todos los recursos de la empresa globalmente tratando de
alcanzar objetivos a largo plazo, las polticas se refieren a la ubicacin de los objetivos o
intenciones de la organizacin, como guas orientadoras de la accin administrativa.
Funcionan como guas para ejecutar una accin y proporcionan marcos o limitaciones, aunque
flexibles o elsticos, para enmarcar las reas sobre las cuales deber desarrollarse la accin
administrativa.

Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son los blancos escogidos que
se pretende alcanzar dentro de cierto espacio de tiempo, aplicando determinados recursos
disponibles o posibles.

El organigrama es el diagrama en el que se representan grficamente las relaciones entre
funciones, departamentos y puestos de una organizacin. El organigrama indica la relacin
entre tareas especializadas y el conjunto, de este modo los integrantes de la organizacin
saben quien depende de quin y adnde acudir para plantear un problema particular. El
organigrama tambin puede ayudar a la direccin a detectar vacos de autoridad o duplicacin
de tareas, el principio de la unidad de, mando sostiene que los empleados deben tener
exclusivamente un jefe.

El proceso administrativo parte de una visin sistmica de la administracin de empresas.
Segn autores clsicos como Chiavenato son los pasos que se deben desarrollar para que una
19

empresa o proyecto est administrado y consta de cuatro fases claramente diferenciadas pero
interconectadas entre s: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control.

Planear es proyectar de manera racional y acorde a los recursos los procesos, procedimientos
y tareas que se deben ejecutar en un tiempo definido para alcanzar un objetivo, teniendo en
cuenta quien lo realiza, quien controla, cuales son los medios o insumos y cul es el resultado
esperado.
La organizacin parte de un esquema de poder que puede ser jerarquizado o vertical o
estructurado de forma horizontal y basada en responsabilidad, tareas asignadas y
cumplimiento de objetivos por rea y comunes por lo que la organizacin es un modelo o
esquema de orden que se le impone a una PYME para que funcione mejor.

La direccin es el liderazgo que se ejerce al interior de una PYME por una persona, por un
grupo de personas y al mismo tiempo por todo el personal en sus diferentes reas y funciones
especficas para alcanzar individualmente y en equipo el cumplimiento de la misin, la visin
y los objetivos del negocio. Una PYME sin direccin no va hacia ninguna parte, es como si se
tratara de un barco que navega sin capitn, sin brjula, sin una tripulacin consciente de lo
que hace.

El control es un proceso aplicable a todas las fases del proceso administrativo y sirve para
corregir defectos y para reafirmar lo que se ha hecho de manera apropiada y correcta. El
control permite corregir y prevenir, es decir intervenir de manera proactiva y directa en el
desarrollo de los objetivos que se ha trazado la microempresa.

La cultura de la calidad, al interior de una sociedad de mercado basada en la informacin y el
conocimiento, exigen un control cada vez menos tecnolgico y ms afincado en la ciencia y la
tcnica, por lo que el control es una actividad exclusivamente humana independientemente de
los instrumentos o medios tecnolgicos que se empleen; la finalidad del control es una toma
racional y acertada de decisiones dentro de la organizacin y es parte sustancial de la
direccin, de la planeacin y de la estructura y funcin organizacional dentro de la
microempresa contempornea.

20

Fundamentacin de Comercializacin
Canales de distribucin
El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los
componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de
propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del
canal. La estructuracin de los diferentes canales ser la siguiente:

Cuadro 1. Canales de distribucin.
Canal Recorrido
Directo Fabricante

Consumidor
Corto Fabricante

Detallista

Consumidor
Largo Fabricante

Mayorista

Detallista

Consumidor
Doble Fabricante

Agente exclusivo Mayorista

Detallista

Consumidor

2.2 MARCO LEGAL
Requisitos para afiliacin a la cmara de Comercio de Milagro:
Copia del Registro nico del Contribuyente (RUC)
Patente Municipal.
Copia de Cedula de Ciudadana.
Copia de certificado de votacin.
Esta constituida como una microempresa de administracin y propiedad gerencial nica,
donde participa como gerente-propietario el Sr. Hugo Eugenio Mendoza Velasco del presente
proyecto, pues cumple con los requisitos que emana la Ley de compaa, entre otras, ser
mayor de edad, capaz de controlar y obligarse. La Ley Orgnica de Rgimen tributario
Interno, Cdigo de Comercio, y dems estamentos necesarios.
Para el efecto se requiri realizar los siguientes trmites.
Carta dirigida a la Superintendencia de Compaas, solicitando el nombre de la
empresa que desea constituir, esta fue solicitada por un abogado.
Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas
Fuente:.http://es.wikipedia.org/wiki/Canal_de_distribuci%C3%B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Canal_de_distribuci%C3%B3n

21

Realizar la apertura de una cuenta corriente en un banco de la localidad, como Cuenta
de Integracin de Capital a nombre de nuestra Compaa, para el efecto se aport el
50% del capital en constitucin.
Elaborar ante el Notario pblico del cantn, la minuta de constitucin y elevarla a
escritura Pblica.
Publicar el Extracto que nos entrega la Superintendencia de Compaas, en uno de los
principales peridicos de la ciudad.
Inscribirla en el Registro Mercantil de Guayaquil la escritura de Constitucin.
Obtener el Registro nico de Contribuyente, el mismo que lo realizaremos en el
Servicio de Rentas Internas.
Para la obtencin del permiso legal para el funcionamiento de nuestro negocio es necesario
contar con los siguientes documentos habilitantes.

Permiso de funcionamiento municipal, este permiso o documento se lo obtuvo en el
Municipio en este caso en la ciudad de Milagro, cumpliendo los siguientes requisitos:
Copia del RUC.
Copia Nombramiento Representante Legal.
Cedula y Papeleta de Votacin Representante Legal.
Planilla de Luz
Formulario de declaracin para obtener la patente.

Permiso del Cuerpo de bomberos, les corresponde a los primeros jefes del cuerpo de
bombero del pas, conceder permisos anuales, debiendo cancelar la tasa de servicios. Es un
documento que da la mencionada entidad del estado una vez que el personal del Cuerpo de
Bomberos haya inspeccionado el local, en el cual bsicamente se revisa la instalacin y se
asegura que tengan medios para prevenir y contrarrestar cualquier tipo de incendio que se
presente.
Copia del RUC.
Copia Nombramiento Representante Legal.
Cedula y Papeleta de Votacin representante Legal.
Planilla de luz.
22

Pago de tasa o permiso, de acuerdo a la Actividad econmica.

Emisin del Registro nico de Contribuyentes (RUC)
El Registro nico de Contribuyentes (RUC) permite que el negocio funcione normalmente y
cumpla con las normas que estable el cdigo tributario en materia de impuestos. La emisin
del RUC requiere los siguientes requisitos:
Copia de la Cedula de Identidad.
Acercarse a las oficinas del SRI.
Proporcionar datos informativos como la direccin, telfono.
Tipo de negocio o actividad a la que se dedica.
Firma y retira el RUC.
Este trmite no tiene ningn costo monetario.

Servicio de Rentas Internas.- Moto repuestos Mendoza tiene las siguientes obligaciones
tributarias:
Declaracin de IVA mensual.

2.3 MARCO CONCEPTUAL

Sistema Integrados Administrativos.- Una conduccin profesional capaz de fijar estrategias,
formular planes y utilizar y aplicar herramientas de control.

SRI.- Servicio de Rentas Internas es el organismo autnomo de Ecuador, cuya funcin
principal es el cobro de los impuestos, a partir de una base de datos de contribuyentes. Fue
creado en vez de la antigua Direccin General de Rentas.

Planeacin estratgica.- se refiere a la capacidad de observacin y de anticipacin frente a
desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organizacin, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico.

23

Tendencias del mercado.- es una herramientas usada por los analistas tcnicos con un solo
propsito: detectar y medir las tendencias del precio para establecer y manejar operaciones de
compra-venta dentro de un cierto mercado, En un sentido general, es un patrn de
comportamiento de los elementos de un entorno particular durante un perodo.

Capacidad de comercializacin.- significa que una organizacin encamina todos sus
esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia, se ocupa de aquello que los clientes
desean, y debera servir de gua para lo que se produce y se ofrece.

Motor a vapor.- es un motor de combustin externa que transforma la energa trmica de una
cantidad de vapor de agua en energa mecnica.

Ventaja competitiva.- Caracterstica que posee un producto, o servicio que lo hace diferente
y mejor de los que presenta la competencia. El objetivo es lograr el mayor nmero posible de
ventajas competitivas. El uso eficaz de los procesos de una empresa ya supone en s mismo
una ventaja competitiva por posicionamiento tecnolgico y optimizacin de los recursos.

Afianzar.- parte del mercado que ha logrado ocupar un lugar privilegiado en el sector donde
se desempea.

Aptitudes.- Es la capacidad o experiencia que tiene una persona en determinado mbito de
desempeo y que son muy necesarias al momento de solucionar algn problema.

Cliente potencial.- es aquella persona que todava no es cliente de la empresa pero se cree
que podra convertirse en un cliente frecuente.

Competitividad.- Capacidad de una persona, organizacin o pas, para mantener
sistemticamente ventajas comparativas y/o competitivas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

Capacitacin del Personal.- Proceso formativo aplicado de manera sistemtica y organizada,
con el fin de ampliar conocimientos, desarrollar destrezas y habilidades, y modificar actitudes.

24

Programas de Capacitacin.- La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y
permanente cuyo propsito general es preparar al recurso humano en todas las areas de
desempeo.

Servicio Personalizado.- es un servicio hecho a la medida del cliente, significa ms tiempo y
dedicacin, as como el contacto permanente para conocer requerimientos y saber qu es lo
que se espera del servicio ofrecido.

2.4 HIPTESIS Y VARIABLES.
2.4.1 Hiptesis General
La implementacin de un sistema integral Administrativo en la microempresa Moto
Repuestos Mendoza mejorara el nivel de las ventas y el aumento de las utilidades.

2.4.2 Hiptesis Particulares
La implementacin de un sistema Contable computarizado optimizara los procesos
tributarios.
Una atencin personalizada aumentara la calidad del Servicio al cliente.
La implementacin de una estrategia de ventas nos ayudara a aumentar las utilidades.

2.4.3 Declaracin de Variables
Variable Independiente
Carencias de repuestos originales de motos para el mercado de Cantn Milagro
Variables Dependientes
Los clientes se sienten insatisfechos
Compra de repuestos de mala calidad
Poca variedad de repuestos para las diferentes marcas de motos
Acumulacin involuntaria de inventario.

25

2.4.4 Operacionalizacin de las variables
Cuadro 2. Tipos de variables.
Variable Tipo Indicador Tcnica Instrumento
Carencias de repuestos
originales de motos para el
mercado de Cantn Milagro
Independiente
No existe variedad
en repuestos
originales
Saturacin del
mercado de
repuestos de
fabricacin China
Encuesta Cuestionario
Los clientes se sienten
insatisfechos
Dependiente
Psima atencin al
cliente Encuesta Cuestionario
Compra de repuestos de mala
calidad
Dependiente
Abaratamiento de
precios Encuesta Cuestionario
Poca variedad de repuestos
para las diferentes marcas de
motos
Dependiente
Desconocimiento
del Mercado.
Acumulacin de inventario. Dependiente
No se tienen
herramientas de
control.
Nivel de compra disminuye con
la falta de oferta de repuestos.
Dependiente
Clientes buscan
realizar sus
compras en el
mismo lugar.

Fuente: Investigacin de Mercado.

26

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN Y SU PERSPECTIVA GENERAL

Diseo Investigativo
En el presente estudio se aplicara una investigacin de tipo no experimental ya que se
observara las variables pero no se manipulara ni se intervendr de manera directa y no se
afectara su estado natural, despus de su estudio se encontrara la causa de los problemas de la
empresa.

Modalidad de la Investigacin

Descriptiva.- porque vamos a examinar e identificar de una manera especfica situaciones
que se nos presentan en el presente estudio, como es por ejemplo: los clientes, sus gustos e
intereses, el comportamiento de la competencia, conocer las preferencias en cuanto a marcas
de los usuarios.

Correlacional o explicativa.- ya que podremos acceder a una explicacin del fenmeno que
estamos investigando, adems permitir la comprobacin de las hiptesis anteriormente
formuladas.

27

Tipo de Investigacin

Los tipos de investigacin que utilizaremos en nuestro proyecto son:

Documental: La usaremos por el empleo predominante de registros como fuentes de
informacin. Identificando el manejo de documentos, por lo que se le asocia normalmente con
la investigacin archivstica y bibliogrfica.

Descriptiva: Con este tipo de estudio buscaremos describir situaciones o acontecimientos que
se presenten; aunque bsicamente no est interesado en comprobar explicaciones, ni en probar
determinadas hiptesis, ni en hacer predicciones.

Correlacional: Porque nos permite medir e interrelacionar mltiples variables
simultneamente en situaciones de observacin naturales indicndonos situaciones complejas
que no pueden tener un control experimental.

Explicativa: Esta investigacin explicativa intenta dar cuenta de un aspecto de la realidad,
explicando su significado dentro de una teora de referencia, a la luz de leyes o
generalizaciones que dan cuenta de hechos o fenmenos que se hayan producido en
determinadas situaciones.

Transeccional: Porque su propsito es describir las variables, y analizar sus incidencias e
interrelaciones en un momento dado de nuestra investigacin, recolectando datos en un solo
momento y en un tiempo nico.

3.2 POBLACIN Y MUESTRA
Actualmente existen en la ciudad de Milagro existen 20,384 motos informacin que fue
obtenida de los anuarios estadsticos de la Comisin de Transito de Guayas. A partir de estos
datos se procedi a estimar la muestra utilizando la siguiente frmula:
Datos:
n= Tamao de la muestra
28

N= Tamao de la poblacin
2

E= Error admisible que lo determina el investigador en cada estudio.
Formula:

n= n= n= 400

3.3. MTODOS Y TCNICAS
3.3.1 Tcnicas e instrumentos
La tcnica que utilizaremos en la presente investigacin estar dada por las encuestas.
Para el desarrollo de la encuesta hemos considerado como instrumento de investigacin la
encuesta, la misma que va a ser dirigida a personas mayores de 18 aos y va a estar
conformado por 10 preguntas de tipo cerradas, estas nos permitir conocer los interrogantes
sobre la falta de procesos internos debido a una administracin inestable y falta de recursos
econmicos; las causas del exceso de mercadera caducada entre otras.

3.3.2 Mtodos
Para el desarrollo de este proyecto es necesario aplicar los siguientes mtodos de
investigacin necesarios dentro de la metodologa que estamos aplicando:

Mtodo Inductivo: Lo aplicamos al estudiar cada hecho o actividad que generar, las
verdaderas causas del problema y emitir as una solucin prctica.

Mtodo Deductivo: Su aplicacin nos brindar la posibilidad de emplear principios
empresariales para el diagnstico y control del inventario.

Mtodo Lgico Deductivo: Su uso es fundamental desde el momento en que afirmamos
nuestras causas, lo que nos brindar la oportunidad del por qu de nuestras aseveraciones.

Mtodo Lgico Inductivo: Su utilizacin se da desde que elaboramos nuestras preguntas
hiptesis o preguntas de investigacin.

Mtodo Histrico: Por medio de este mtodo hemos analizado antecedentes de la empresa
permitindonos proyectar una correcta forma de operar por parte del negocio.

2
Informacin obtenida de la CTG ao 2010.
N
(E)(N-1) + 1
20384
(0.05)(20384-1) + 1
29

CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

4.1 ANLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1.1 Interpretacin de datos
1. Qu marca es su moto?
Cuadro 3.
a) Suzuki 173
b) Yamaha 148
c) Honda 14
d) Loncy 8
e) QMC 6
f) Daytona 1
g) Micarlli 3
h) Trax 10
i) Oromoto 16
j) Tekno 0
k) Otra 21
TOTAL 400

30

43%
37%
3%
2%
2%
0%
1%
3%
4%
0%
5%
a) Suzuki a) Suzuki b) Yamaha c) Honda d) Loncy e) QMC
f) Daytona g) Micarlli h) Trax i) Oromoto j) Tekno
Grfico 1.

Interpretacin: En el siguiente grafico el resultado nos muestra que las motocicletas con
mayor demanda son las de marca Suzuki con un porcentaje de aceptacin del 43% sobre el
100% evaluado. Seguida de las motocicletas de marca Yamaha con un porcentaje del 37%,
seguido con un margen muy distante otras marcas y siguientes las de marca Honda, Oromoto,
Trax y Tekno. Lo cual refleja que los repuestos de mayor demanda son para motos de 2y4
tiempos en este tipo de marcas muy comerciales.

31

67%
33%
Si No
2. Est conforme con el servicio que le dan actualmente los locales de venta de
repuestos de motos?

Cuadro 4.

Si 268
No 132
TOTAL 400

Grfico 2.

Interpretacin: Esto nos refleja un resultado positivo en cuanto a la atencin al cliente que se
brinda en los locales de venta de repuestos para motos, teniendo as una aceptacin del 67%,
la cual marca una diferencia considerable en cuanto a los que no estn satisfechos con la
atencin brindada lo cual reflejo apenas un 33% de total encuestado. Esto indica que a pesar
de tener la aceptacin por el buen servicio se debe mejorar.


32

26%
35%
21%
14%
4% 0%
1 vez a la semana 1 o 2 veces al mes
1 vez cada 2 meses 1 vez cada trimestre
1 vez cada semestre No le realiza chequeo
3. Con que frecuencia le realiza un chequeo a su moto?

Cuadro 5.

Grfico 3.

Interpretacin: A continuacin podemos observar que los resultados nos indican que del
100% de personas encuestadas, el 35% realizan chequeo a su motocicleta de 1 a 2 veces al
mes, seguido un poco cerca por otro grupo de encuestados que corresponden al 26% que
chequean su moto 1 vez a la semana, y otro grupo con el 21% que chequea 1 vez cada dos
meses; Lo que nos indica que el movimiento de la demanda es a diario, teniendo en cuenta la
cantidad de motos que hay en la ciudad, y por lo tanto siempre los locales deben estar siempre
abastecidos para brindar un buen servicio y producto.
1 vez a la semana 105
1 o 2 veces al mes 138
1 vez cada 2 meses 83
1 vez cada trimestre 57
1 vez cada semestre 17
No le realiza chequeo 0
TOTAL 400

33

11%
14%
7%
7% 19%
40%
2%
Lubricantes, Aceites Partes Electricas Filtros
Baterias Partes de Embrague Partes del motor
Amortiguadores
4. Cul de los siguientes productos compra con frecuencia?

Cuadro 6.
Lubricantes, Aceites 45
Partes Elctricas 56
Filtros 28
Bateras 29
Partes de Embrague 75
Partes del motor 159
Amortiguadores 8
TOTAL 400

Grfico 4.

Interpretacin: Habiendo realizado en tiempo de verano la encuesta, donde generalmente el
clima es bastante bueno para circular en motocicletas el resultado de la mayor demanda de
repuestos es por las partes del motor de las motos con un 40%, y seguido muy distante por los
lubricantes con un 19%, teniendo las otras partes de los repuestos de las motocicletas con una
demanda menor. Esto indica que la de mayor demanda especficamente son las piezas del
motor, por lo tanto son los repuestos que brindan mayor fuente de ingreso para los
comerciantes de este tipo de negocios.

34

76%
23%
1%
Muy importante Importante No importante
34%
21%
29%
16%
Calidad Servicio Precio Variedad
5. En el siguiente orden califique el nivel de decisin de compra.

Cuadro 7. Grfico 5.
Muy importante 305
Importante 91
No importante 4
TOTAL 400

Y por qu?
Cuadro 8. Grfico 6.
Calidad 137
Servicio 83
Precio 116
Variedad 64
TOTAL 400

Interpretacin: A continuacin podemos observar que el nivel de decisin de compra en los
clientes es muy importante, teniendo en cuenta que mayormente se fijan en la calidad de los
repuestos que desean comprar, teniendo as en un porcentaje elevado la decisin de compra
Muy importante con un 76%, que se refleja en la Calidad del repuesto con un 34% y el Precio
con el 29%; As otro grupo piensa que la decisin simplemente es Importante con el 23%, el
cual se relaciona con el Servicio 21% y Variedad 16%. Esto indica que en la decisin de
compra de los clientes en este tipo de almacenes, mas los convence La Calidad y Precio del
repuesto, seguido del Servicio que se ofrezca, aunque no presten mayor atencin en la
variedad que exista en estos locales.


35

30%
8%
14%
11%
37%
Santana
Arbelaez
Loncin
Freire
Ninguno de los
anteriores
6. En qu almacn realiza la compra de los repuestos para su moto?

Cuadro 9.

Grfico 7.

Interpretacin: Aqu podemos observar que habiendo dado a conocer unos de los varios
locales de venta de repuestos de motos, la demanda es compartida; Teniendo as mayor
aceptacin Otros locales no mencionados con una superioridad del 37%, y Almacn Santana
con un 30%, y muy distante los otros locales que ofrecen este tipo de productos. En este caso
fcilmente se puede reconocer los gustos que tienen los clientes por algn almacn en
particular para realizar su compra, teniendo en cuenta que hay otros no mencionados que
gozan de mayor o igual aceptacin que los descritos.
Santana 121
Arbelaez 32
Loncin 56
Freire 44
Mendoza 147
TOTAL 400

36

20%
67%
13%
Mecanico Dueo Otra persona
7. Cuando su vehculo necesita reparacin quien se encarga de comprar los repuestos?

Cuadro 10.
Mecnico 80
Dueo 268
Otra persona 52
TOTAL 400

Grfico 8.

Interpretacin: Claramente observamos que al momento de que las personas arreglan sus
motocicletas, y necesitan realizar la compra de algn repuesto, el encargado de realizar la
compra mayormente es el dueo del vehculo, lo que nos refleja un 67% de decisin, muy
distante con un porcentaje inferior nos refleja que el Mecnico realiza la compra teniendo as
un 20%, y en una minora del 13% la compra la realiza otra persona. Esto nos indica que
siendo el dueo del vehculo quien realiza la compra, como todo consumidor siempre se fijara
en el Precio y Calidad del repuesto que comprara para su vehculo, por lo cual este tipo de
locales deben armarse de estrategias y atraer al cliente.


37

16%
84%
Si No
10%
6%
0%
84%
Cheque
Credito
Tarjeta de
credito
Ninguna (Pago
de contado)
8. Alguno de los locales de venta de repuestos para motos en nuestra ciudad, le
ofrecen facilidad de pago en su compra?
Cuadro 11. Grfico 9.
Si 65
No 335
TOTAL 400

De qu manera?
Cuadro 12. Grfico 10.
Cheque
40
Crdito 25
Tarjeta de crdito 0
Ninguna (Pago de contado) 335
TOTAL 400

Interpretacin: Podemos observar que los locales de venta de repuestos de motos, en su
mayora, teniendo en cuenta que la demanda del producto es compartida por la competencia.
Casi ninguno de estos da mayor facilidad de financiamiento en los repuestos que los clientes
demandan en este tipo de almacenes. Teniendo como resultado un igualitario 84% que nos
indican que No se le brinda facilidad de pago y que sus Pagos son de contado en efectivo. En
un minoritario porcentaje del 16% indica que si le dan facilidad, los cuales muestra que la
facilidad brinda esta en un 10% con cheque, 6% crdito a plazo fijo, y un 0% con tarjeta de
crdito. Ninguno de los almacenes tiene el servicio de pagos mediante tarjetas de crdito. La
falta de facilidad de crdito en este tipo de Almacenes se debera que los repuestos
generalmente no son de valores muy elevados, y no los demandan en mayor cantidad por cada
cliente.


38

90%
10%
Si No
9. Cree usted conveniente la creacin de un sitio web donde se brinde informacin
sobre los tipos de accesorios y repuestos para motos que tiene un almacn de este
tipo?
Cuadro 13.
Si 362
No 38
TOTAL 400

Grfico 11.

Interpretacin: Muchas veces las personas no cuentan con la informacin suficiente sobre el
tipo de productos que tienen los locales, hoy en da con el avance tecnolgico se puede
obtener informacin fcilmente por medio de la internet, y as informarse de los precios y
productos que se desean consumir y adquirir, actualmente la mayora de las personas usan el
internet por lo que observamos que en una mayora del 90% nos indican que sera conveniente
que este tipo de almacenes cuentes con una pgina web donde se puedan informar, de los
Precios, Variedad, y Origen del producto, previo a la realizacin de su compra. Esto brindara
facilidad y confianza al cliente al ir a realizar su compra por la informacin brindada en una
pgina web. Y es beneficioso porque tambin aportara para la publicidad que se tendra por
medio de esta va de comunicacin.


39

58%
42%
Venta por mostrador Autoservicio
10. Qu tipo de atencin le gustara que brinde el almacn donde usted compra los
repuestos para su moto o motoneta?
Cuadro 14.
Venta por mostrador 234
Autoservicio 166
TOTAL 400

Grfico 12.

Interpretacin: Actualmente los locales de venta de repuestos de motos, ofrecen el servicio
de venta por mostrador, lo que tambin facilita y ayuda al cliente por tener una venta
personalizada y previamente con un asesoramiento sobre el producto. Pero tambin existe un
considerable grupo de personas que gustan de la compra por Autoservicio, ya que as pueden
observar la variedad de productos que estos almacenes tienen, y su compra seria de manera
rpida. Por eso los resultados nos reflejaron la aceptacin de la Venta por mostrador en un
58%, muy seguido por la Venta de autoservicio con un 42%, lo que indica que el gusto por
este tipo de atencin y servicio es rentable para este tipo de negocios.


40

4.1.2 Conclusiones y Recomendaciones
Analizando lo anteriormente expuesto hemos llegado a las siguientes conclusiones y
recomendaciones:

Conclusiones
En las ltimas dcadas la Implementacin del Control Interno en las sociedades ha
trascendido, llegndose a convertir en una herramienta indispensable para la operacin de las
mismas.
El control interno permite detectar falencias en cada una de las reas de Almacn Moto
Repuesto Mendoza a travs de la ejecucin del mismo, para en lo posterior tomar las acciones
correctivas.
La definicin y correcta aplicacin de los controles y procedimientos para el rea de
inventarios permite tener un registro de existencias de mercadera, una valoracin adecuada y
correcta contabilizacin de los registros. Dando lugar a una mayor fluidez en el rea
operativa.
El control interno se basa en la asignacin de funciones entre la gestin y manipulacin de los
fondos, registros y contabilizacin de los mismos, ya que no siempre puede evitar errores o
fraudes pero si detectarlos.
El correcto servicio y atencin al cliente de Almacn Moto Repuesto Mendoza permite que
los clientes tengan una atencin veraz y oportuna lo que favorece para el cumplimiento de los
objetivos y metas de la misma ya que ganara la fidelidad de clientes fijos y referidos.

Recomendaciones
Creemos que como medidas de correccin, Almacn Moto Repuesto Mendoza necesita la
creacin e implementacin de un manual de funciones, procesos y procedimientos.
Implementacin de polticas respecto al manejo del inventario, que incluya multas a los
empleados responsables de la mercadera daada y devolucin a proveedores de la mercadera
en mal estado.
Implementar en el negocio un software empresarial, que permita llevar un adecuado control
de todas las operaciones efectuadas, para de esta manera obtener los estados financieros y
reportes solicitados por la Gerencia.
41

Se considera necesaria la contratacin de asesora externa permanente, con el fin de que sirva
de gua para la correcta aplicacin de los manuales de funciones, procesos y procedimientos y
as la empresa funcione en forma correcta.
Cumplir de manera correcta con cada uno de los procedimientos de servicio al cliente y
tambin los procedimientos contables enmarcados en normas, principios y tcnicas contables,
de tal forma que las posteriores evaluaciones, el riesgo de control y deteccin hayan
disminuido al mximo y la informacin reflejada en los estados financieros sea veraz y
oportuno.

42

CAPTULO V
PROPUESTA

5.1 TEMA

Implementacin de un sistema integral en la microempresa Moto Repuesto Mendoza para
mejorar los procesos y las utilidades.

5.2 JUSTIFICACIN

Para la propuesta que realizamos en nuestro proyecto encontramos que la microempresa Moto
repuestos Mendoza carece de algunas herramientas de control para el buen desempeo de los
procesos como es planificacin, control de inventarios, presupuestos, que ahora no
representan un gran peligro pero a futuro podran llegar a serlo.
La paulatina aparicin de nuevas marcas de motos y la evolucin de los mercados aumenta la
necesidad de estar al da para as poder reaccionar de una manera rpida y eficaz, con la
finalidad de evitar ser marginados del mercado por la falta de variedad de repuestos o por la
creciente competencia.
Estas son las principales causas por las cuales llegamos a realizar este proyecto para la
Microempresa Moto Repuestos Mendoza, que actualmente no cuenta con una buena
organizacin de los procesos y que aplicando un sistema integral proporcionaremos control
total sobre todos los procesos, funcionara de manera conjunta con todas las reas, de tal forma
que se pueda conocer el inventario fsico, las obligaciones tributarias y llevar un buen control
financiero.
Por medio de este sistema obtendremos la informacin necesaria para tomar las decisiones
oportunas que le permitan mantenerse en el mercado, buscar mayor rentabilidad y lo que los
clientes necesitan eficiencia, calidad y buen servicio.
43

5.3 FUNDAMENTACIN
Desde el punto de vista pedaggico la intencin de este proyecto con la implementacin de un
sistema integrado es, facilitar la estructuracin de la microempresa y que sirva como cambio
en la administracin de la misma.
dueos de estas microempresas piensen en emplear tcnicas y procedimientos acorde con las
condiciones y factores tradicionales, como los costos generales, el acceso a los recursos
financieros y los mercados. Que la informacin que se proporciona a los administradores se
estrictamente apegada a las necesidades de la empresa para que se tomen las decisiones
acordes a los objetivos planteados.

5.4 OBJETIVOS
5.4.1 Objetivo General
Mejorar los sistemas de control de inventario, los procesos contables y el manejo
administrativo de Moto Repuestos Mendoza mediante la aplicacin de un sistema integral
administrativo.

5.4.2 Objetivos Especficos
Poseer un Control tributario claro y eficiente
Conocer los inventarios fsicos que estn en la bodega.
Mejorar la calidad del servicio en un 20%.
Capacitar de forma semestral al personal operativo.
Aumentar el nmero de clientes en un 30%.
Lograr mayor eficiencia en el control de los ingresos y gastos.
44

Ofrecer repuestos de buena calidad, un adecuado servicio al cliente, conservar los
precios competitivos segn las necesidades del mercado y as mantener la lealtad de
los clientes.
Aumentar nuestras ventas y utilidades anualmente
Alcanzar un crecimiento sostenido en relacin con la competencia y a los
consumidores.
5.5 UBICACIN
Grfico 13

El sector donde se encuentra ubicada la microempresa nos ofrece algunas ventajas y
oportunidades ya que en el sector se encuentran algunos talleres de reparacin de motos,
representando para el negocio un gran mercado potencial.

45

5.6 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
La aplicacin de un sistema integrado es de vital importancia para el manejo del negocio, es
por ello que en primera instancia se aplicara un nuevo sistema que es adaptable a cualquier
sistema como por ejemplo Windows Vista, XP, y actualmente W7.

Adems se est considerando la posibilidad de realizar convenios con las distintas entidades
que emiten tarjetas de crdito, ya que esto sera un medio beneficioso para las personas que no
cuentan con dinero en efectivo en el momento que necesitan comprar un repuesto y por
supuesto obtendramos ms ganancias y clientes por la venta con tarjetas de crdito.

Otra de las opciones que tenemos, es la ampliacin del negocio por ejemplo: la
implementacin de un taller mecnico que nos permita brindar a nuestros clientes asesora
personalizada en lo que se refiere a calidad en el servicio y los repuestos que estn acorde a
sus necesidades con la habilitacin de un nuevo departamento que sera operativo.

Por la factibilidad de proyecto es viable y est fundamentado en una investigacin de campo y
por los objetivos planteados es descriptivo porque se busca explicar las propiedades
importantes de comunidades, grupos, personas o cualquier otro fenmeno que sea sometido a
anlisis. Evalan otros aspectos, componentes o dimensiones de los fenmenos que se
investigan.

5.7 DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA
5.7.1 Misin, Visin, Valores de la Empresa
Las actividades que aplicaremos para la implementacin de la propuesta esta la realizacin de
un estudio a la microempresa para el sistema integrado.

Misin

Ser una empresa competitiva en la comercializacin de repuestos de motos, con un personal
comprometido al beneficio colectivo y propio.
Destacndose entre las mejores por sus aportaciones al desarrollo econmico social del cantn
Milagro.
46

Visin
Ser una empresa lder en la venta y distribucin de repuestos de motos en la Ciudad de
Milagro, procurando una mejora continua y ofreciendo al mercado soluciones acordes a las
exigencias de los clientes logrando ser pioneros en calidad y servicio al cliente.
Valores
tica.- Los colaboradores debern actuar con honestidad, atendiendo siempre la verdad y
fomentar la credibilidad de la microempresa.
Servicio al cliente.- amabilidad, iniciativa y rapidez.

Excelencia.-Ofrecer productos de calidad, que satisfagan las necesidades de los clientes y que
generen lealtad hacia la misma.

Respeto.- Tratar con cordialidad a nuestros clientes, procurando crear un ambiente de respeto
mutuo.

Honorabilidad.- ser justo, digna de confianza y mantener el honor consigo mismo, con los
clientes y con la empresa.

Integridad.- Ser honrado, no robar ni sentirse tentado por los bienes ajenos y vivir de su
propio trabajo.

Predisposicin.- para ayudar a los clientes a encontrar lo que est buscando y solucionar los
problemas que se lleguen a presentar.

Responsabilidad.- tener la capacidad para responder a situaciones propias o ajenas,
cumpliendo a cabalidad todas sus obligaciones.

47

GERENTE
PROPIETARIO

DEPARTAMENTO
CONTABLE

COMPRAS Y
VENTAS

BODEGA
5.7.2 ORGANIGRAMAS
Organigrama Estructural
Cuadro 15.


48

GERENTE PROPIETARIO
Toma de decisiones organizaciones y
financieras.
Fijar objetivos y metas de la empresa.
Establecer y controlar normas y polticas.
Evaluar desempeo de cada departamento.
Verificar cumplimiento de normas y
polticas.
Formular estrategias para la organizacin.
Comprar.
Gestionar adecuadamente los recursos.
Negociar y adquirir herramientas y
materiales con proveedores
Organigrama de Funciones Cuadro 16.

DIRECCIN FINANCIERA
Elaborar registros contables.
Pagar sueldos.
Cumplir con obligaciones tributarias.
Realizar conciliaciones bancarias.
Realizar inventario de activos fijos.
Realizar el correcto manejo del recurso
econmico.
Elaborar y controlar presupuesto.
Pagar impuestos y trmites municipales.
Registrar e informar sobre los fondos de caja.
Elaborar y analizar los estados financieros.

DIRECCIN DE COMPRAS Y VENTAS
Identificar proveedores.
Buscar fuentes de suministro para localizar
nuevas herramientas.
Controlar con exactitud la existencia de los
repuestos y accesorios.
Realizar inventario de repuestos y accesorios.
Determinar la calidad y tipo de cada
accesorio.
Realizar solicitud de compra.
Verificar accesorios y repuestos de acuerdo a
nota de pedido.

BODEGA

Recibir mercadera.
Ofrecer agilidad en los despachos.
Identificar la necesidad del cliente.
Verificar mercadera este en buen estado y
despacho a tiempo.
Despachar el pedido y entrega de factura al
cliente.
Ubicar la mercadera de manera ordenada.


49

5.7.3 Procedimientos- PROPUESTA

Sistema Integral Administrativo

El Sistema Integral de Administracin, est concebido para ser una til herramienta en el
desempeo de las diferentes funciones de una organizacin.
Este sistema constituye un medio para controlar y compartir la informacin relevante de la
compaa, permitiendo agilizar procesos, evitar inconsistencias y duplicidades de informacin
y, principalmente, sirve de apoyo confiable al contribuir con informacin precisa y oportuna a
un proceso de toma de decisiones gil y certera, caracterstica esencial de las empresas de
nuestra poca.

Porque automatizar Moto Repuestos Mendoza?

El control de la informacin ha dado a las empresas la posibilidad de crecer de una manera
acelerada y acertada, y la razn bsica ha sido por el acceso a la informacin de manera
inmediata lo que ha dado la posibilidad de una buena toma de decisiones.
Si los ingresos superan los 3.000 dlares mensuales, entonces la ley le obliga a llevar
contabilidad. Las penas por no hacerlo van desde la clausura del establecimiento hasta multas,
como tambin que el SRI, le ponga en la lista negra al negocio y le haga un seguimiento.
Para las autoridades es fcil darse cuenta que se oculta valores por ingresos, pueden obtener
informacin de estos a partir de los inventarios, de los movimientos bancarios, o de las
compras que se hayan realizado y que los proveedores las reportaron, y as darse cuenta que
no se est declarando todo.
Los contadores actuales comnmente llevan los procesos contables manuales y generan los
Estados Financieros, pero por el volumen de datos y el poco tiempo de trabajo, en el momento
en que se les solicita los anexos de estos balances, no los pueden presentar.

Sistema Integrado GENESIS
Es un sistema diseado para el control total de la microempresa, bajo las consideraciones
legales actuales y las necesidades de las pequeas y medianas empresas para la
automatizacin de sus procesos Administrativos. En este sistema, el registro contable y la
generacin de anexos de los balances son automticos.
50

Diseo de Gnesis
Gnesis est diseado en un lenguaje de ltima generacin como es el Visual Fox (Visual
Studio) en ambiente Windows (Modo Grafico). Y puede funcionar en cualquier sistema
operativo tales como: Windows 9x- XP-Vista, Linux, Unix, W7.
Sus bases de datos estn diseada para soportar volumen de datos y que el accesos a estas sea
eficiente y seguro. Como son el Formato DBF.
Las bases de Datos poseen sus registros ms importantes encriptados. Esto significa que no
puede ser ledo los datos a simple vista. Cada da que se inicializa el sistema Gnesis,
realiza un mantenimiento preventivo de las bases de datos en forma automtica (Reparacin
(si lo necesitase) de los datos y de los registros). Esto garantiza el acceso a los datos, la
integridad de los totales acumulados, el manejo de actualizacin de todo tipo saldos. Las
pantallas (formularios) son amigables permitiendo que el registro sea sencillo y rpido. No
tiene que memorizar cdigos para su funcionamiento. Las bsquedas de clientes proveedores,
productos, cuentas contables se las puede realizar por nombres o por referencia, aunque no se
ha descartado la bsqueda por cdigo.
Posee un sistema de respaldo diario en forma automtica. Esto permite la restauracin de
datos a una fecha anterior similar a Windows. La opcin de respaldo puede ser activada y
ejecutada en cada terminal.
La opcin Multi-Empresas permite crear hasta 999 empresas en diferentes carpetas, para no
saturar los datos.
La opcin Multi-Ejercicios permite registrar y llevar varios ejercicios contables simultneos
(no cerrados).
La opcin Multi-Usuarios permite un nmero infinito de usuarios del sistema que solo
accesan no ejecutan, a las bases de datos del sistema, evitando a si los cuellos de botellas y la
saturacin del servidor, ya que el sistema se ejecuta y carga en el terminal. Esta caracterstica
ha logrado tener instalaciones en terminales con redes de 10Mb, sin que afecte su ejecucin.

Generalidades
El Sistema de Inventarios est diseado para manejar todo tipo de control de mercadera,
esto significa para todo tipo de empresa.
La pantalla de Registro de Productos permite manejar en detalle las caractersticas de cada
uno de los repuestos que se comercialice, se puede registrar hasta cuatro cdigos por producto
(opcional) adems hasta cinco precios por cada producto. En esta versin la colocacin de la
51

imagen del producto es ms fcil (copiar y pegar). Esta imagen la podemos ver desde
cualquier parte del sistema presionando la tecla F6.
Se puede registrar un descuento y permite aplicarlo al momento de facturar.
Vincular la foto del repuesto es simplemente copiar y pegar.
Se puede clasificar cada repuesto por una lnea de distribucin, adems la ubicacin
del mismo, su marca y una subclase. Todo esto para poder efectuar una bsqueda ms
especfica del repuesto por su marca, ubicacin, lnea de distribucin.
Adems con una tabla de utilidades por repuestos, se puede controlar cada uno de los
cinco precios por un porcentaje.

La impresin de etiquetas de cdigos de barra posee mltiples formatos, todos estos pueden
ser modificados por Ud. mismo. Puede imprimir dos tipos de etiquetas:
Etiquetas de perchas y etiquetas de productos.
Con GENESIS, se puede importar datos desde Excel para evitar el registro inicial de los
productos, puede especificar con qu precio de los cinco que posee se puede vender un
repuesto en el caso de ser este de poca rotacin.
Adems las ordenes de compras estn atadas con el modulo de ventas, con la finalidad de
solicitar al proveedor la cantidad exacta de mercadera que se adquirir en base a una
estadstica de las ventas de esos repuestos del proveedor en un periodo.
La toma fsica de los inventarios y su correspondiente ajuste ya no tiene que ser algo muy
tedioso con GENESIS, se ha implementado una opcin que le permite realizar y registrar
simultneamente un conteo automtico y veloz de las existencias por repuestos y despus
ajustar y generar un ingreso del faltante y un egreso del sobrante en forma automtica.
El control de Ingresos y Egresos de Mercadera se puede realizar mediante Registros de
Compras, Notas de Debito, Notas de Crdito, Ajustes en Ingresos y Egresos. Se puede armar
combos de mercadera a facturar los mismos que pueden ser facturados mediante un solo
repuesto y sin embargo controlar cada una de sus existencias.
Una vez ingresado los repuestos y las existencias podemos disponer de una gama de reportes
del sistema de Inventarios tales como:
El cambio de Precios de Productos, resulta una tarea sencilla con GENESIS, ya que puede
optar por subir o bajar los precios por Lnea de repuestos o por Proveedor.
Lista de Precios, Lista de Compras del da o en un periodo, etiquetas de repuestos y etiquetas
de percha, Inventario fsico, Inventario Contable, Kardex Fsico, Resumen de movimientos de
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mercadera a la semana o mensual segn las estadsticas de movimientos, Reporte de
productos por su rotacin, entre otros.

En el Sistema de Facturacin el control de Ventas es simple, se puede emitir Facturas, Notas
de Ventas, Notas de Entrega o a su vez emitir proformas y luego facturarlas como emisin de
pedidos.
El control de ventas est conectado con el modulo de Inventarios, esto significa que al
registrar ventas se rebaja de inventarios, se registra en Kardex el movimiento del repuesto, y
se guarda una estadstica de la venta de repuestos por proveedor, para presentar listas de
volumen de repuestos vendidos en un periodo (fecha) por proveedor para realizar pedidos.

La pantalla de Ventas es muy sencilla el usuario puede activar y desactivar opciones de ventas
tales como Ventas de Cobros de Crdito, Imprimir despus de grabar, dinero vuelto, todas
estas opciones aceleran el proceso de ventas. El nmero de repuestos que se puede colocar por
comprobante de ventas puede ser regulado. Las ventas al contado o a crdito es controlado de
manera sencilla y rpida desde esta ventana, logrando generar una cuenta por cobrar por cada
venta y a su vez un abono a esta venta si es el caso. Puede aplicar mltiples formas de pago
Contado, crdito, con cheque, tarjeta o a su vez todas a la vez.
Adems se puede registrar cheques con diferentes fechas (posfechados) tambin aplicar
retencin por factura, y en caso de recibir tarjetas de crdito imprimir el Boucher. Registrando
ventas podemos obtener los siguientes reportes:
Lista de Ventas (Diarias, semanal, mensual), Ventas por Clientes, repuestos vendidos en el
da, Cuadre de caja, entre otros reportes, puede Imprimir cupones promocinales (Opcional)
por ventas.
El sistema automatizado GENESIS, posee mltiples formatos de comprobantes de ventas,
incluidos los formatos de punto de ventas.
Este sistema realiza representaciones graficas de Compras y Ventas, adems puede obtener
grficos estadsticos para las reuniones gerenciales con las diferentes reas de su negocio por
imponer metas y as conocer el comportamiento del negocio.

Las Cuentas Por Cobrar nos permitir llevar un mejor control de los crditos emitidos. Al
registrar ventas a crdito nuevas o antiguas se pueden consolidar en forma total.
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El control que se puede mantener con este sistema permite controlar un crdito por fecha de
vencimiento, monto vencido, intereses en mora versus taza diaria de inters (opcional),
adems se puede clasificar los crditos por sector de la ciudad, para emitir listado de crditos
vencidos por sector y por cuota.
Al registrar un cobro el sistema, permite visualizar las cuotas vencidas, intereses aplicados por
cuota (opcional), dando la posibilidad de aplicar descuentos por pronto pago.
Se ha comprobado que una de las causas que ms empresas quiebran es por la falta de
recuperacin de cartera por la emisin de crditos sin gestin de cobros.

Adems puede enviar estados de cuentas por telfono o Internet. El sistema Gnesis permite
registrar los cobros realizados en Cobranzas, en una cuenta de caja diferente a la de ventas.
Esto permite obtener en el balance visualizar los cobros realizados en un periodo.
Al registrar clientes estos pueden ser particulares o de alguna institucin, permitiendo emitir
reportes de crditos por institucin para realizar cobros generales.
Presionando el Botn Banco se cruzara el pago versus una cuenta bancaria seleccionada, esto
permite registrar pagos desde otra ciudad va deposito.
La aplicacin de Notas de Crdito por Devolucin de mercadera o Notas de debito por
aplicacin de valores permite que GENESIS maneje un verdadero control de cartera y al
mismo tiempo los inventarios.

Las Cuentas por Pagar estn ligadas con los inventarios de ventas a crdito. La provisin de
facturas de compra o simplemente documentos de compra a crdito permite controlar con
fecha de vencimiento de facturas, los documentos vencidos, la emisin de cheques emitidos a
proveedores ya que est conectado con el modulo de bancos. Adems se puede registrar e
imprimir retenciones, comprobantes de egreso y el cheque de pago al proveedor, con esto los
reportes documentos vencidos, anexo de proveedores, estados de cuentas entre otros ayudan a
manejar mejor los egresos a proveedores.
Los movimientos a proveedores se vinculan inmediatamente al modulo de contabilidad
logrando a si contabilizar el control de proveedores. Al igual que en cuentas por cobrar se
puede cancelar mltiples facturas y se pueden aplicar mltiples retenciones a proveedores.

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El modulo de Bancos permite registrar movimientos de varias cuentas bancarias, registrar
comprobantes de egreso, emitir cheques, conciliar movimientos bancarios. Mantenerle
informado sobre el dinero disponible.
Con bancos se puede imprimir: Cheques por unidad o por formularios, Libro bancos,
Conciliacin Bancaria, Cheques cobrados, cheques a fecha a proveedores, Cheques a fecha de
clientes, Comprobantes de Ingreso y egresos de bancos.
El modulo de bancos est conectado con el modulo de inventarios por el pago de compras de
contado a proveedores con cheque, con facturacin al recibir cheques posfechados, con
cuentas por pagar en pago a proveedores (con cheque) o aplicar notas debito, con cuentas por
cobrar por vincular cobros directamente con depsitos, con contabilidad ya que al registrar
gastos por comprobante o vale podra ser en cheque.

Modulo de Contabilidad. A este llegan o registran en forma automtica en forma de asientos
de diarios los procesos de compras, ventas, pagos, cobros, depsitos, y gastos. Existen diarios
que los puede crear a criterio desde el modulo de contabilidad en forma manual.
Para garantizar el uso y resultado inmediato del sistema, est bien provisto de un plan de
cuentas contable acorde a los movimientos que se realizaran, el mismo puede ser modificado.
Teniendo registrada la informacin contable en contabilidad en forma automtica sin ser ni
tener contador se podr imprimir: Balance de Sumas y Saldos, Balance General, Estado de
Prdidas y Ganancias, Auxiliares y Anexos Contables y Libros Mayores generales y
auxiliares.
La obtencin de estados financieros en la microempresa nos permite la buena toma de
decisiones. Ya que en estos se consolidan toda la informacin del negocio. Y adems se est
obligado a llevarla. La obtencin de los balances con este sistema se lo puede solicitar en
cualquier momento, sin tener que realizar algn cierre molestoso para mayorizar o para
trasladar saldos o para habilitar un mes, toda la informacin en contabilidad puede ser
registrada en cualquier fecha anterior, permitiendo llevar procesos atrasados sin ningn
inconveniente.

El traslado de saldos de un mes al siguiente es de forma automtica al momento de solicitar
un estado financiero del siguiente mes. Se puede obtener un estado financiero de cualquier
mes anterior procesado sin tener la posibilidad de haber perdido la informacin. Podemos
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realizar bloqueos de meses contables cerrados para evitar el registro accidental de datos,
pudiendo desbloquearlos con una clave.
Se ha diseado los balances con el fin que presenten el estado de situacin del negocio
acumulado (todo el ejercicio) o solo del mes que solicite (por periodo). Esto permite ver el
movimiento de su empresa con informacin solo del mes seleccionado (periodo). A su vez
puede crear varios ejercicios contables o cerrar el presente y aperturar otro con el fin de
mantener protegida la informacin de meses anteriores.

El Modulo de Anexos Transaccionales permite recopilar informacin registrada en los
mdulos de Compras, Ventas y Retenciones mas no registrarla. Esto permite generar los
anexos al momento de que se realizaron las compras y ventas. Es de especial inters por que
le permite presentar la informacin de estos tediosos reportes solicitados por el SRI.

El modulo de Auditorias permite llevar un control tanto para el usuario como para el SRI de
los movimientos de comprobantes de ventas, compras y retenciones, como son:

Proteccin de Claves de Accesos
Anulacin de Transacciones de Comprobantes
Registro detallado de Transacciones Anuladas
Control de Secuencia de Comprobantes.
Registro de Accesos y Control al Modulo de Auditorias

El Modulo de Roles de Pagos Permite la cancelacin de sueldos de empleados el control de
anticipos, multas, atrasos, sobretiempos, bonos e incentivos varios. El sistema est
desarrollado para registrar tantos beneficios a empleados (fijos) como solo por servicios
prestados sin afiliacin (eventuales). Imprime 4 tipos de roles: Rol General Ingresos, Rol
General Egresos, Rol General Total (Sabana), Rol Individual (recibo),
Rol por Columna, Planillas del seguro, Cheques por Empleado, entre otros.

El Sistema de Activos Fijos.- Permite Registrar todos los inventarios de bienes que posee la
microempresa. Permitiendo fijar personas responsables de estos bienes, taza de depreciacin
de cada uno, ubicacin de estos, costos de inventarios, dependencia en donde se encuentran,
codificando cada uno de estos para as llevar un mejor control de los bienes de su empresa.
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Como lo dijimos anteriormente este sistema, realiza respaldos diarios en forma automtica.
Esto permite al igual que Windows restaurar su sistema a una fecha anterior en caso de datos
perdidos, mal registro, etc.

Opcin #2

Sistema Integrado de Administracin (SIA)
El Sistema Integral de Administracin, fue creado para ser una herramienta til en el
desarrollo de las diferentes funciones de una organizacin. El SIA constituye un medio para
controlar y compartir la informacin relevante de la compaa, permite agilizar procesos,
evita inconsistencias y duplicidades de informacin y, principalmente, sirve de apoyo
confiable al contribuir con informacin precisa y oportuna a un proceso de toma de decisiones
gil y certera, caracterstica esencial de la empresa de nuestra poca.
La principal virtud del SIA es que desde su creacin fue concebido en forma integral, los
mdulos que lo forman son los que se describen a continuacin:
Activo Fijo
El mdulo de Activo fijo lleva control de todos y cada uno de los elementos que conforman el
activo de una empresa.
Estas son algunas de sus principales funciones:
Registro de activos: Actualiza la informacin bsica como descripcin del activo,
fecha de adquisicin, valor de adquisicin, nmero de factura, proveedor, localizacin,
vida til, nmero de serie, cdigo de identificacin, propsito de la compra, etc.
Control de aseguranzas: Informacin clave para controlar las plizas de seguro del
activo, esto es, nmero de pliza, vigencia, valor de la prima, tipo de cobertura,
agente, etc.
Administracin contable: Generacin automtica de las plizas de depreciacin y
clculo del impuesto a los activos. Criterio de reevaluacin y re expresin en el
balance.
Reportes:
Es posible manejar hasta 3 niveles de organizacin de los activos con fines de
agruparlos o clasificarlos. Los reportes que se obtienen son:
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Valorizacin e activos por clasificacin.
Plizas contables.
Listado por localizacin para toma de inventarios.
Control de existencias.
Catlogos genricos.
Seguimientos de vencimientos de plizas.
Anlisis de reemplazo.
Medicin del servicio de aseguradoras

Administracin de sueldos y salarios
El mdulo de Administracin de Sueldos y Salarios es una poderosa herramienta para manejar
todo lo relativo a los pagos del personal de una empresa, y a la vez facilitar el control de sus
ingresos, deducciones y acumulaciones. Tambin proporciona un marco para controlar
organizacionalmente al personal, en una estructura de niveles, presupuestos, etc. El mdulo
puede controlar en lnea el detalle de movimientos de hasta 36 meses.
Actualizaciones:
Permite dar mantenimiento a los archivos de compaas, zonas econmicas, tablas
de impuestos, la planta organizacional con puestos y categoras, la estructura de
centros de costo, etc.
Clculos:
Proceso de captura, clculo, validacin, emisin de recibos, afectacin contable y
reprocesos.
Reportes:
Resultado de la nmina, movimientos de empleados, concentrados de percepciones
y deducciones, distribucin de moneda y estatus de vacaciones por empleado,
departamento, etc.
Especiales:
Reparto de utilidades, aguinaldos, programacin de vacaciones, finiquitos,
presupuesto de sueldos y procesos para obtener declaraciones bimestrales (IMSS,
AFORE, INFONAVIT).

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Clientes y cuentas por cobrar
En la empresa moderna el mantener y ampliar la base de clientes es un factor primordial para
ser competitivos. El mdulo de Cuentas por Cobrar permite tener actualizada la informacin
de todas las transacciones realizadas con los clientes por concepto de ventas o cobranza, con
doble propsito de dar mejor atencin a los clientes, y de controlar el aspecto de cobro
oportuno.
Actualizaciones:
Permite dar mantenimiento en forma amigable a los diferentes archivos del
mdulo, esto es, los archivos de clientes, agentes, precios, as como la obtencin
de catlogos.
Pedidos:
Permite registrar, controlar y dar seguimiento a los pedidos de los clientes, as
como opciones para la obtencin de cotizaciones, programas de embarque,
situacin de pedidos, entregas parciales y remisionado.
Facturacin:
Permite cargar, cancelar, consultar e imprimir facturas y obtener la relacin de las
mismas, pudindose incluso facturar en diferentes tipos de moneda.
Estadsticas:
Permite consultar informacin de ventas por peridos, por agentes o por lneas de
producto.
Reportes:
El mdulo tiene una serie de reportes ya definidos los cuales se pueden consultar
tanto por pantalla como por impresora:

Integracin de saldos por cliente
Antigedad de saldos
Reporte de cobranzas
Documentacin de deuda
Programacin de cobranza
Flujo de efectivo
Gestora y revisin de cobranza
ndices de rotacin de cartera
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Avisos de notas de cargo y crdito
Mdulo legal
Condiciones de venta por compaa, cliente y artculo

Compras
El objetivo del mdulo de compras es el de ayudar a la compaa a mejorar continuamente la
competitividad en las compras de todo tipo de insumos, mediante el incremento del valor de
estos, entendiendo por valor una funcin que depende de las condiciones comerciales, la
calidad, el servicio del proveedor, el tiempo de entrega y la oportunidad. Para con esto
obtener las mejores cotizaciones, acrecentando la imagen del departamento y manteniendo las
relaciones de largo plazo con los buenos proveedores.

Actualizaciones:
Permite dar mantenimiento en forma muy amigable a los diferentes archivos del
mdulo, estos son requisiciones, rdenes de compra, proveedores, artculos, as como
la obtencin de catlogos.
Reportes:
El mdulo tiene reportes ya definidos para ser consultados por terminal o por
impresora, algunos de estos son entradas, existencias, tres ltimas compras, rdenes de
compra por diferentes estatus o rango de fecha, estados de cuenta con proveedores.
El mdulo tiene una liga automatizada con los mdulos de INVENTARIOS,
PROVEEDORES, CUENTEAS POR PAGAR, BANCOS, as como con la
CONTABILIDAD GENERAL.

Control Presupuestal
El presupuesto tiene como objetivo anticipar los ingresos y gastos d la compaa en un
periodo determinado. El control presupuestal permite a partir del presupuesto:
Ajustar los ingresos y gastos anticipando necesidades de financiacin y/o inversin
financiera a efectuar.
Monitorear de una manera precisa tanto los ingresos como los gastos partiendo del
registro diario de flujo.

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Definicin de parmetros:
Definicin del presupuesto a nivel cuanta contable y/o centro de costos. Hasta 60
meses de planeacin. Guarda hasta 5 aos de historia en lnea a nivel registro contable.
Definicin de criterios de planeacin:
Presupuesto inicial base cero:
Criterio de proyeccin con base en la inflacin.
Criterio de proyeccin con base en la paridad cambiaria.
Criterio con base en movimientos en el salario mnimo.
Presupuesto actualizado: Modificaciones realizadas con base a los ajustes generados por
cambios de comportamiento.
Monitoreo presupuestal: El monitoreo presupuestal no solo nos dice como nos fue, sino que
a nivel preventivo monitorea desde la generacin de la compra, la posible variacin
presupuestal antes de realizar el compromiso de pago, o bien al momento de autorizar los
cheques previene dicha variacin presupuestal.
Reportes:
Dentro de la explotacin de este mdulo podemos mencionar los siguientes:
Presupuesto inicial Vs. Presupuesto actualizado.
Anlisis de variacin por centros de costo.
Anlisis de variaciones a nivel cuenta, subcuenta, subcuenta.
Presupuesto Vs. Real y variacin.
Estados de cuenta.
Comparacin presupuestal actualizada Flujos de efectivo.

Cuentas por Pagar y Proveedores
Este es un mdulo concebido para auxiliar al encargado de la administracin en el registro de
las obligaciones que contrae la compaa por concepto de recibir bienes o servicios de
proveedores. El mdulo provee informacin valiosa para apoyar la funcin de los
departamentos de COMPRAS y de TESORERIA, as como la creacin de los pasivos en la
CONTABILIDAD.

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Actualizaciones: El mdulo cuenta con opciones de actualizacin, carga de
movimientos, consultas y obtener en forma muy amigables catlogos de diferentes
archivos, como lo son proveedores, facturas, condiciones de pago y movimientos.
Reportes y consultas: El mdulo tambin cuenta con un conjunto de opciones de
reportes y consultas de la informacin, como son:

Saldos pendientes de facturar
Integracin de pasivos
Entradas (entregas en el tiempo prometido)
Antigedad de saldos
Histrico (global, por fechas, por artculo, pendiente de recibir)
Devoluciones
Consulta general de notas por varios criterios
Sbana de proveedor
Estados de cuenta
Control de inventario
El objetivo de mantener un inventario es el de almacenar bienes o materias primas con el
propsito de satisfacer una demanda futura en forma oportuna, ayudando a incrementar las
utilidades con base en la optimizacin del costo de almacenamiento asociado a los niveles de
stock, y al control ejercido en el manejo de los inventarios. El mdulo permite definir el
mtodo de costeo que use la compaa (PEPS, UEPS, Promedio, Reposicin).
Actualizadores: Permite dar mantenimiento en forma muy amigable a los diferentes
archivos del mdulo, estos son grupos, familias, artculos, unidades de medida, centros
de consumo y almacenes, as como la obtencin de catlogos.
Movimientos en el almacn: Permite dar entradas y salidas al almacn ya sea en
forma automtica, derivada de la liga con el mdulo de COMPRAS y
FACTURACIN o en forma normal, toma de inventario fsico, la carga del mismo.
Reportes:
Permite obtener una serie de reportes ya definidos los cuales se presentan tanto por
pantalla como por impresora:
Movimientos diarios
Artculos
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Artculos pendientes de recibir
Puntos de reorden
Artculos de lento movimiento
Mximos y mnimos
Entradas y salidas
Tres ltimas compras
Reporte de inventarios
Diferencia Vs. Inventario fsico
Tarjeta individual
Tesorera
Sistema orientado a la optimizacin del proceso de concentracin de fondos o el de minimizar
los costos de administracin del flujo. Permite el control automatizado de cuentas bancarias
ya sean cheques, inversiones, mesa de dinero, proporcionando a la empresa la informacin
real de los saldos disponibles. Ya que todos los mdulos del SIA estn ligados se pueden
conocer oportunamente las obligaciones que se van contrayendo conforma suceden.
Actualizaciones:
Permite dar mantenimiento a los archivos de cuentas bancarias, solicitudes y cheques.
Movimientos:
En la operacin del mdulo se tienen opciones para cargar solicitudes de cheque.
Cuentas por pagar y nmina las generan en automtico. Autorizacin de cheques por
diferentes criterios, por ejemplo por proveedor, por fecha de pago de factura, etc.
Impresin de cheques. Depsitos. Traspasos entre cuentas. Movimientos bancarios.
Conciliaciones bancarias. Retencin de cheques.
Reportes:
Permite revisar la correcta operacin de la funcin de tesorera, as como apoyar la
toma de decisiones. Entre ellos estn:
Listado de movimientos
Flujo de efectivo
Saldos diarios y promedios por rango de fechas
Programacin de pagos
Informacin de cheques emitidos (por rango de fechas, por
beneficiario, o en forma selectiva)
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Eleccin del Sistema que se va a utilizar
De las muchas opciones de sistemas integrados que existen actualmente en el mercado,
decidimos enfocarnos en escoger la que mas satisfaga las necesidades de control que tiene la
micro empresa en cuanto a procesos, es por ello que se realizo un exhaustivo anlisis de las
propuestas y se llego a la conclusin de que las mejores opciones son las que presentamos con
anterioridad, que el sistema sea sencillo y fcil de manejar por los empleados, seguridad para
la base de datos, que cumpla con todos los requisitos en cuanto a precio y calidad es por ello
que se decidi implementar el sistema GENESIS que es sencillo, manejable y econmico
adems es aplicable a cualquier software.
1.-Polticas aplicadas en la Micro Empresa
Es obligacin de todo el personal conocer estas polticas y cumplirlas en toda su extensin es
de mucha importancia por parte del patrono y de los trabajadores, efectuar una accin
conjunta para alcanzar los objetivos y asi prevenir cualquier tipo de riesgo, ya sean estos
accidentes de trabajo, o de enfermedades laborales o malos entendidos, es por ello que se
proporcionara en todo momento condiciones seguras y suficiente adiestramiento al personal,
esperando que los trabajadores cumplan con las normas establecidas.
Aplicadas al personal
Los servicios mdicos que requieran los trabajadores estarn a cargo del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social y debern someterse a las normas de dicha
institucin.
Las personas encargadas de las bodegas son responsables de la correcta distribucin
de la mercadera, asegurndose que se conserve en buen estado.
Se realizara una toma fsica de inventario trimestralmente con el fin de conocer el
estado en el que se encuentra la mercadera, y un inventario general, anualmente.
Asistir a seminarios o cursos de capacitacin en cuanto a nuevos productos o cuando
sea solicitado por el empleador.
La inobservancia de las medidas de prevencin de riesgos en el trabajo, dar lugar a las
siguientes sanciones:
En el caso de comprobarse un faltante sin la plena justificacin se le realizara
el descuento a las persona encargadas de la bodega y se le comunicara por
escrito del descuento.
En el caso de incurrir en una falta grave, ser sancionado con el despido de su
puesto de trabajo.
64

Aplicadas a la caja
Diariamente, al momento del cierre de caja debe haber un sobrante de $ $30 (treinta
dlares), por ser necesario monedas de baja denominacin y en el caso de existir un
valor mayor a este se sumara al dinero existente en caja chica.
Aplicadas a la seguridad y bienestar
Con el propsito de prevenir incendios, accidentes de trabajo y contribuir con el
aprovechamiento del espacio y procurar bienestar al recurso humano se debe cumplir
con lo siguiente:
Despus de terminar su horario de trabajo, limpiar y ordenar su lugar de
trabajo.
Utilizar recipientes adecuados para cada desperdicio y as contribuir con el
medio ambiente, reciclando.
Todas las areas contar con equipos de extincin de incendios en buen estado y
todo el personal deber conocer su funcionamiento.
Esta estrictamente prohibido fumar en lugares sealados donde existe peligro
de incendio.
Tener cuidado con el uso de escaleras, cerciorndose del buen estado de las mismas,
no apoyndose en cajones, pisos resbaladizos, tablones sueltos, ni en ngulos
exagerados.
Aplicadas a los Proveedores
Toda la documentacin debe estar correctamente firmada y en completo orden.
El jefe de compras es el responsable de que la documentacin de la mercadera en mal
estado cumpla con los requisitos establecidos.
Aplicados a la contabilidad
El contador es el responsable de los ingresos y egresos en el sistema estn
debidamente registrados.
El contador es responsable del correcto manejo del mayor general.
Los estados financieros deben ser presentados 3 das despus del cierre del periodo
contable.

65

1. Presentacin de los Diagramas de Procesos- PROPUESTA

1.1. Pedido del Cliente
Grfico 14.
MOTOREPUESTOS MENDOZA DIAGRAMA DE PROCESOS
CLIENTE VENDEDOR
INICIO
CLIENTE
REALIZA EL
PEDIDO DE LOS
REPUESTOS
1
VERIFICA EN EL
SISTEMA LA
EXISTENCIA DE
LOS REPUESTOS
1
EXISTEN
REPUESTOS
SE RETIRA DEL
ALMACEN
FIN
2
2
NO
SI
INICIA LA
SOLICITUD DE
REPUESTOS A
BODEGA
FIN
Grabar
informacion


66

1.3 Facturacin y Cobro de los Repuestos
Grfico 15.
VENDEDOR CLIENTE BODEGUERO
INICIO
SE INICIA EL PROCESO DE
FACTURACION
EMITE NOTA DE VENTA
Todos los
repuestos estan
facturados
ENTREGA LA NOTA DE VENTA Y
PROCEDE AL COBRO DE LOS
REPUESTOS
PROCESO DEFINIDO DE
DEVOLUCIONES
EN CASO DE RECIBIR ALGUNA
DEVOLUCION POR PARTE DEL
CLIENTE, SE PROCEDE A
INGRESAR LOS DATOS AL
SISTEMA Y EJECUTAR LA
DEVOLUCION
SE INICIA LA EMISION DE UNA
NOTA DE CREDITO
FIN
SI
MIENTRAS SE REALIZA EL COBRO
DE LA NOTA DE VENTA, PROCEDE
AL DESPACHO Y VERIFICACION DE
LOS REPUESTOS
ENTREGA LOS REPUESTOS AL
CLIENTE
VERIFICA QUE ESTE COMPLETO
EL PEDIDO Y SE RETIRA DEL
ALMACEN
FIN
PREOCEDE A PAGAR LOS
REPUESTOS Y ENTREGA LA NOTA
DE VENTA AL BODEGUERO
NO
Grabar
informacion
Grabar
informacion


67

1.3 Transferencia de Valores a Caja
Grfico 16.
VENDEDOR GERENTE PROPIETARIO
INICIO
De acuerdo al horario de cierre del Almacen
se realiza la transferencia de valores
Suma las notas de venta y el dinero existente
en caja
Realiza el proceso de cierre de caja
Realiza un arqueo de caja, todas las
tranferencias deben ser igual al valor
existente en caja
Se genera una transferencia de cierre de caja
Actualiza el sistema con el nuevo
reporte de cierre de caja
Procede a firmar la tranferencia y a entregar
valores
Cuenta el valor en monedas que debe
permanecer intacto en la caja
DINERO
COMPLETO
Fin
Procede a realizar
el descuento al
vendedor
No
SI
Grabar
informacion
Fin


68

1.4 Control del Ingreso de la Mercadera
Grfico 17
Jefe de Bodega Ayudante de Bodega
Permite el ingreso del proveedor a la
oficina
Inicio
Recibe la factura de manos del
proveedor y procede a verificar en el
sistema el pedido
Existe pedido
Procede a devolver la factura al
proveedor
fin
Firma y envia la factura al ayudante
de la bodega para que reciba el
pedido
1
1
Asigna el espacio fisico para la
recepcion de la mercaderia
Recibe el pedido y anota en el registro
la fecha y hora de ingreso
fin
No
Si
Grabar
informacion
Grabar
informacion


69

1.5 Ingreso de Inventario por Compras
Grfico 18.
Inicio
Asigna al ayudante la recepcion de la
mercaderia
Registra en el libro de ingresos la
recepcion de la mercaderia y cualquier
novedad existente
Despues de registrada y verificada
toda la mercaderia se procede a firmar
el libro de ingresos y se lo entrega al
ayudante de bodega
Realiza el ingreso de la mercaderia al
sistema
Imprime un reporte del ingreso de
inventario y el registro fisico de la
mercaderia
Realiza la verficacion fisica del
ingresos de la mercaderia junto con el
ayudante y firma recibido
Compara la factura con lo recibido
fisicamente
Envia la factura al departamento de
compras para que se realice el
ingreso al sistema de inventarios
fin
Grabar
informacion


70

1.6 Inventario Fsico
Grfico 19.
Gerente Propietario Contador Jefe de Bodega
INICIO
Solicita al contador la fecha y hora
para realizar a toma de inventario
aleatorio trimestral
Notifica al Jefe de Bodega sobre la
toma fisica del inventario para la
verificacion del estado de la
mercaderia
Envia Memorandum Recibe el memorandum y procede a
coordinar la toma fisica del inventario
Inicia la toma fiisica del inventario
Procede a elaborar un reporte del
inventario encontrado faltantes)
Ingresa en el sistema la
informacion obtenida en
el reporte
Elabora en el sistema un informe final
de los faltantes
Pide al jefe de bodega que revise el
informe y lo firme
Revisa el informe final y procede a
firmar en el casillero de Responsable
de Bodega
Realiza la entrega del informe final
firmado por Contador y Jefe de
Bodega al Gerente Propietario
Recibe y revisa el informe emitido,
procede a realizar los correctivos en
cuanto a faltantes.
FIN
Grabar
informacion


71

1.7 Distribucin de la mercadera en la Bodega
Grfico 20.
Inicio
Determina la distribucion de los repuestos
tomando en consideracin el tamao, peso,
seleccion.
Proporciona la informacion necesaria al
ayudante de bodega sobre la distibucion de
los repuestos
Tomando en cuenta las politicas de
distribucion de los repuestos aplica las
instrucciones al momento de recibir la
mercaderia
Fin


72

1.8 Egreso de mercadera por devolucin
Grfico 21.
Jefe de Compras Jefe de bodega Ayudante de Bodega
Inicio
Envia orden de devolucion al jefe de
bodega para que efectue la
devolucion
Solicita a ayudante de bodega
que verifique la existencia de
la mercaderia
Mercaderia
existe en bodega
Informa al jefe de bodega que
la mercaderia solicitada no
esta en bodega
Solicita la informacion sobre el faltante
al ayudante de bodega
Si no existe un responsible procede a
autorizar el descuento del faltante al
ayudante de bodega
Realiza un ajuste del inventario
por medio de una nota de egreso
e informa sobre el descuento al
ayudante de bodega
Solicita al jefe de compras que
realice la modificacion en la
orden de devolucion
Realiza la modificacion de
acuerdo a la solicitud recibida
Entrega orden de devolucion
actualizada
Coordina con el transportista el egreso
de la mercaderia.
Realiza la devolucion en el
sistema
Verifica que la mercaderia
llegue a su destino y recibe
del transportista la orden de
devolucion firmado por el
proveedor
Realiza la verificacion de la
existencia de la mercaderia
si
No
A


73

1.8.1 Egreso de mercadera por devolucin
Grfico 22.
Jefe de Compras Jefe de bodega Ayudante de Bodega
A
Envia documentacion al
comprador para que se registre el
envio de la mercaderia devuelta
Inicia el proceso de
recuperacion de la mercaderia
en productos o nota de credito
Recibe nota de
credito
Realiza el proceso de ingreso
por devolucion al proveedor
Fin
Recibe la nota de credito por
la devolucion
Envia la nota de credito al
departamento de contabilidad
para que se ingrese en el
sistema la devolucion
Fin
NO
SI
Grabar
informacion
Grabar
informacion


74

5.7.4 Funciones PROPUESTA

1 Cargo: Gerente Propietario

1.1. Funcin Bsica
Evaluar, analizar, solicitar, comunicar y verificar informacin relevante de toda la
organizacin con el fin de tomar las mejores decisiones que harn que la empresa crezca
institucional y econmicamente logrando una buena posicin en el mercado competitivo.

1.2. Funcin Especfica
Fijar y vigilar el cumplimiento de objetivos y metas.
Establecer, controlar normas y polticas.
Tomar decisiones en base a los Estados Financieros
Gestionar adecuadamente los recursos, procesos y resultados
Evaluar el desempeo departamental
Firmar formularios de declaraciones tributarias
Formular e implantar estrategias en toda la organizacin
Controlar el desenvolvimiento organizacional
Analizar, detectar, prevenir y corregir errores que se den dentro de la Institucin
Participar en el proceso de retroalimentacin de la empresa
Aprobar el presupuesto para todo el periodo econmico
Llevar un control cronolgico de todos los informes recibidos y enviados
Autorizar compras de repuestos y accesorios
Estudiar recomendaciones y oportunidades de inversin
Negociar con proveedores
Responder por la Institucin ante cualquier imprevisto interno o externo
Velar por los intereses organizacionales
Asistir a eventos en representacin de la empresa

75

Cargo: Jefe de Contabilidad y Finanzas

1.1. Funcin Bsica
Administrar, analizar, aprobar, autorizar y controlar todos los recursos financieros que
posee la empresa.

1.1.1. Funciones Especficas
Verificar autenticidad de toda la informacin financiera.
Firmar oficios de aprobacin de pago de sueldos e impuestos, cheques, estados
financieros e informe del rol de pagos.
Elaborar ndices financieros, informe y recomendaciones de estados financieros.
Analizar estados e ndices financieros.
Enviar estados financieros, informes, formularios y orificios de autorizacin de pago
de impuesto al Gerente General, cheques, facturas y copias de estados financieros, rol
de pagos y soportes al auxiliar contable.
Autorizar ejecucin de pago de impuestos, rol de pago, servicios bsicos, proveedores.
Revisar documentacin y elaboracin de reportes contables.
Mantener la custodia de informes y de estados financieros.
Coordinar actividades y revisin de presupuesto con el Director.
Ser responsable en forma directa del dinero.
Supervisar las labores del auxiliar contable.
Comunicar al Director sobre todos los movimientos econmicos de la empresa.
Gestionar las inversiones necesarias para la empresa.
Pagar a proveedores.

2. Perfil del Cargo
Edad: 28 a 35 aos
Sexo: Indistinto
Estado Civil: Indistinto
Competencias
Competencias Conductuales
Nivel Intermedio
Nivel de compromiso Disciplina Personal - Productividad (Nivel A)
76

Orientacin al cliente interno y externo (Nivel B)
Habilidad Analtica (Nivel A)
Colaboracin (Nivel A)
Dinamismo Energa (Nivel A)
Iniciativa Autonoma Sencillez (Nivel B)
Franqueza Confiabilidad Integridad (Nivel B)

Competencia Tcnica
Educacin: Ttulo universitario en Ingeniera Comercial o Ttulo Universitario en CPA
Experiencia: Mnima de 3 aos, haber laborado en empresas similares como contador,
auditor, jefe financiero.
Adjunto anexo glosario

Capacitacin mnima requerida:
Cursos Generales
Excel financiero
Excel estadstico
Cursos de Relaciones Interpersonales
Cursos de Economa

Cursos de Especializacin
Seminario en Tributacin
Seminario de Actualizacin Contable
Seminario Administracin de Empresas

Entrenamiento en el Puesto: De 10 a 15 das para conocer todas sus labores en el mbito
econmico, estructural y organizacional.

Conocimiento de Idiomas
Es necesario conocimiento de ingls

Ambiente de Trabajo
Oficina acondicionada, amplia y privada
77

Riesgo de Enfermedades Profesionales
Mnimo riesgo de enfermedades cardiacas, gstricas.

3. Especificaciones
3.1. Autoridad para tomar decisiones
Autorizar pago de sueldos, proveedores, impuestos tributarios, servicios bsicos y dems con
la finalidad que la empresa cumple con todas sus obligaciones tanto internas como externas.
Aprobar presupuestos, estados financieros, registros contables, rol de pagos, con el objetivo
de verificar y controlar el proceso de elaboracin de cada documento realizado y recibido en
el departamento.
3.2. Supervisin Recibida
Ser supervisado de forma directa por el Gerente General para evaluar el desempeo
organizacional y personal.
3.3. Relaciones Interpersonales
Mantendr relaciones internas con el Gerente General, Jefes Departamentales y Auxiliar
Contable.
Entre las relaciones externas que fomentar ser con Gerentes de Bancos, Proveedores,
Personal de SRI.
3.4. Actividades Tpicas
Aprobar elaboracin de registros contable
Autorizar pagos generales que se realicen dentro de la empresa
Supervisar recomendaciones implantadas

4. Procesos
Pago de Sueldo
Pago de Servicios Bsicos
Pago de Impuestos
Registros Contables
Elaboracin de Estados Financieros
Pago a Proveedores
Elaboracin de Conciliaciones Bancarias
Control de Presupuestos
Anlisis de Estados Financiero.
78

1. Cargo: Auxiliar Contable
1.1. Funcin Bsica
Recopilar, registrar y comunicar informacin oportuna y eficiente para elaborar informes de
carcter financiero que ayudar a mejorar la situacin econmica de la organizacin.

Recopilar y registrar informacin sobre todo los movimientos econmicos que realice
la organizacin.
Interpretar y realizar cuadratura de valores de la diferente documentacin contable.
Imprimir y entregar informacin de carcter financiero al Jefe Financiero.
Archivar copias y originales de comprobantes de documentos comerciales enviados y
recibidos en orden secuencial y cronolgico.
Recibir documentacin interna y externa para pagos.
Elaborar y llenar registros de carcter contables.
Apoyar al Jefe Financiero en la elaboracin de los distintos registros contables
Realizar la elaboracin de las declaraciones del IVA y Retencin en la Fuente
Preparar datos para elaborar el presupuesto del periodo econmico
Revisar disponibilidad de fondos en efectivo y cheques
Informar de novedades en el procedimiento de cobro
Cuadrar caja chica
Controlar los suministros de oficina del departamento
Contabilizar ajustes
Realizar conciliacin bancaria de todas las cuentas
Crear base de datos para Ao Nuevo

2. Perfil del Cargo
Edad: de 23 aos en adelante
Sexo: Indistinto
Competencias
Otros Niveles Intermedios
Profundidad en el conocimiento de los servicios (Nivel B)
79

Comunicacin (Nivel A)
Manejo de relaciones de negocio (Nivel B)
Confianza en s mismo (Nivel A)
Perseverancia (Nivel B)
Credibilidad tcnica (Nivel A)
Conocimiento de la industria y el mercado (Nivel B)
Aprendizaje continuo (Nivel A)

Competencia Tcnica
Educacin: Bachiller contable o primeros aos de universidad en CPA
Experiencia: Mnima de 2 aos en cargos similares.
Capacitacin mnima requerida:

Cursos Generales
Word
Excel
Power Point

Contabilidad General
Contabilidad Computarizada
Cursos de actualizacin tributaria.

Entrenamiento en el Puesto
Requiere un entrenamiento mnimo de 15 das para adaptarse al movimiento laboral de
la organizacin.

Conocimiento de Idiomas
Ingls Bsico

Ambiente de Trabajo
Espacio fsico necesario para realizar sus labores con eficiencia y agilidad.
80

Riesgo de Enfermedades Profesionales
Riesgo mnimo de estrs y problemas nerviosos.

3. Especificaciones

Autoridad para tomar decisiones
No aplica.

Tipo de Supervisin Recibida
La Supervisin ser directa y frecuente por el Jefe Financiero para as evaluar el
proceso de elaboracin de informacin til para la organizacin.

Relaciones Interpersonales
Internas: Con el Jefe Financiero, Asistente, Jefe de Personal.
Externa: Con Jefes de Crdito de Instituciones Bancarias

Situacin Tpica
Registrar diariamente todos los movimientos econmicos que realiza la empresa.
Elaborar cheques para gastos generales que se presenten en el transcurso del da
laboral.
Entregar informacin requerida por el Jefe Financiero.

4. Procesos en los que intervienen
Elaboracin de Registros Contables
Elaboracin y anlisis de Estados Financieros
Pago de Sueldos
Pago de Servicios Bsicos
Conciliacin Bancaria
Pago y cumplimiento de obligaciones tributarias
Arqueo de Caja.

81

1. Cargo: Asistente de Compras
1.1. Funcin Bsica
Llevar un control de existencias de acuerdo a la necesidad de repuestos y accesorios que se
necesita en el almacn para atender con eficiencia la demanda de los clientes.

Realizar solicitudes de compras
Informar de novedades en el procedimiento de pago
Manejar el control de existencias de repuestos y accesorios
Archivar copias y originales de comprobantes de documentos comerciales enviados y
recibidos en orden secuencial y cronolgico.
Comunicar a gerencia sobre movimientos que se realicen dentro del departamento.
Receptar y verificar mercadera que ingresa a la empresa
Aprobar al director en decisiones de compras
Preparar datos para realizar las cotizaciones
Supervisar labores del bodeguero
Controlar los suministros de oficina del departamento
Mantener el abastecimiento necesario de repuestos y accesorios
Elaborar informes de proveedores

2. Perfil del Cargo
Sexo: Indistinto

Competencias
Otros Niveles Intermedios
Profundidad en el conocimiento de los servicios (Nivel B)
Comunicacin (Nivel A)
Manejo de relaciones de negocio (Nivel B)
Confianza en s mismo (Nivel A)
82

Perseverancia (Nivel B)
Credibilidad Tcnica (Nivel A)
Conocimiento de la Industria y el Mercado (Nivel B)
Aprendizaje continuo (Nivel A)

Competencia Tcnica
Educacin: Bachiller en Comercio
Experiencia: Mnima 1 ao en cargos similares
Adjunto anexo glosario.

Capacitacin mnima requerida
Cursos Generales
Word
Excel
Power Point

Contabilidad Bsica
Curso en Tcnica de Comercio

Entrenamiento en el Puesto
la organizacin y saber que documentacin debe elaborar para mantener al Director
informado.

Conocimiento de Idioma
Ingls Bsico

Ambiente de Trabajo
Oficio compartida y acondicionada dentro o cerca de las instalaciones de bodega.

Riesgos de enfermedades profesionales
Riesgo mnimo de estrs y problemas gstricos
83

4. Especificaciones
Autorizar y delegar funciones al bodeguero

Tipo de Supervisin recibida
La Supervisin ser directa y frecuente por el Director General para as evaluar el
proceso de elaboracin de informacin til para el departamento.

Internas.- Con el Director General, Auxiliar Contable y con el Bodeguero.
Externa.- No Aplica

Situacin Tpica
Registrar diariamente todos los movimientos del departamento de compras
Elaborar rdenes de compras
Entregar informacin requerida por el Director General
Receptar control de entradas y salidas de mercaderas en bodega

Compras
Solicitud de compras
Control y elaboracin de inventarios

84

1. Cargo: Bodeguero
1.1. Funcin Bsica
Llevar un control, mantenimiento y ubicacin de toda la mercadera existencia en bodega con
el fin de mantener informacin relevante de la existencia fsica de la mercadera.

Ubicar repuestos y accesorios en lugares estratgicos
Informar de novedades de bodega al Asistente
Realizar mantenimiento y limpieza de bodega
Entregar mercadera solicitada por maestro
Archivar en orden cronolgico las solicitudes de mercadera
Receptar y verificar mercadera que ingresa a bodega
Elaborar listado de mercadera agotados
Custodiar mercadera agotados
Custodiar mercadera en bodega
Realizar labores de fuerza fsica

2. Perfil del Cargo
Sexo: Masculino

Competencias
Niveles Iniciales
Tolerancia a la Presin (Nivel B)
Responsabilidad (Nivel B)
Capacidad para aprender (Nivel B)
Autocontrol (Nivel B)
Dinamismo Energa (Nivel B)
Productividad (Nivel A)
Desarrollo de Relaciones (Nivel B)
85

Competencia Tcnica
Educacin: Bachiller
Experiencia: No aplica
Capacitacin Mnima requerida
Cursos Generales
Computacin Bsica
No Aplica
Entrenamiento en el puesto
la organizacin y saber qu informacin debe elaborar para mantener a la Asistente
informada de los ingresos y egresos de mercadera.
No Aplica
Ambiente de Trabajo
Bodega amplia y bien acondicionada
Riesgos de Enfermedades Profesionales
Riesgo mnimo de estrs y problemas de hernias
3. Especificaciones
No aplica ya que no tiene subalternos
La Supervisin ser directa y frecuente por el Asistente de compras para as evaluar el
desenvolvimiento laboral de bodeguero.
Internas.- Con Asistentes de compras, Maestros.
Externas.- No Aplica
Situacin Tpica
Registrar diariamente todos los movimientos de la bodega
Elaborar listado de mercadera agotada
Entregar informacin requerida por el Asistencia de Compras
Controlar entradas y salidas de mercaderas en bodega
86

Compras
Solicitud de compras
Control y elaboracin de inventarios

1. Cargo: Operario

1.1. Funcin Bsica
Analizar, supervisar y comunicar reparaciones, mantenimientos de las diferentes votos que
ingresan al taller con el objetivo de brindar un servicio de calidad.

Reparar motos que ingresen al taller
Informar de novedades al maestro
Realizar un listado de repuestos y accesorios
Recibir rdenes del maestro
Realizar mantenimientos necesarios a las motos
Custodiar herramientas del departamento operario
Dar sugerencias sobre reparacin al maestro
Coordinar actividades con maestro
Cumplir con las reparaciones mnimas de motos

2. Perfil del Cargo
Sexo: Masculino

Competencias

Niveles Iniciales
Tolerancia a la Presin (Nivel B)
87

Responsabilidad (Nivel B)
Preocupacin por el orden y la claridad (Nivel C)
Capacidad para aprender (Nivel B)
Autocontrol (Nivel B)
Dinamismo Energa (Nivel B)
Productividad (Nivel C)
Desarrollo de Relaciones (Nivel B)

Competencia Tcnica
Educacin: Bachiller Automotriz
Experiencia: Mnima de 1 ao en cargos similares

Capacitacin Mnima requerida
Cursos Generales
Computacin Bsica
Curso de cerrajera y soldadura
Cursos de Bujas

No Aplica

Entrenamiento en el puesto
la organizacin y conocer toda el rea operativa.

No Aplica

Ambiente de Trabajo
Taller amplio, seguro y bien equipado para desarrollar sus labores operativas.

88

Riesgos de Enfermedades Profesionales
Riesgo mnimo de estrs y problemas de alergias en la piel.
3. Especificaciones

No aplica

La Supervisin ser directa y frecuente por el Maestro para as evaluar el desempeo
del operario dentro del rea operativa.

Internas.- Con Maestro
Externas.- Usuarios

Situacin Tpica
Reparar motos
Realizar mantenimientos
Entregar listado requerido por el Maestro
Controlar entradas y salidas de motos del taller

Reparacin ntegra del Motos
ABC
Mantenimiento

89

5.7.5 Anlisis de Mercado
5.7.5.1 Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

Cuadro 17.

CULES SON LOS POSIBLES RIVALES? (Nuevos)
Entre las empresas que pueden ofrecer servicios de venta de repuestos para motos; en el
mercado, se encuentran las sgtes.: Ej.: Honda de Guayaquil, Juan Eljuri de Cuenca. En
general los rivales que posee nuestra empresa de servicio son nacionales.

PROVEEDORES

Florexsa, Hivimar,
Motordesa, Idirsa,
ColMotos, Bodegas Megsa.
Estas empresas son
proveedoras de repuestos y
accesorios. El proveedor de
lubricantes es Lubricar RV.
El control sobre proveedura
lo comparten estas empresas
con sus clientes que son las
empresas de servicios de
venta de repuestos y
mecnica de motos.

CLIENTES

Consumidores Finales son
los habitantes de la ciudad
de Milagro que tienen
motocicletas y los
habitantes de las zonas de
Guayas y Los Ros.

COMPETIDORES DEL SECTOR
COMERCIAL

Este sector comercial, de servicios venta de
repuestos de motos est formado por
microempresas como: Moto Repuesto Mendoza
quien tiene una participacin aproximadamente
del (25%), Santana (20%), Freire (15%),
Arbelez (5%), Loncing (15%), Otros (10%).
PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los diferentes tipos de mercaderas procedentes
de varias marcas y pases del mundo.
F1 Amenaza de nuevos participantes
Poder de Negociacin de los Clientes
Rivalidad de Competidores
F2 Amenaza entre
Poder de negociacin de proveedores
F3

90

F1. BARRERAS DE ENTRADA
Cuadro 18.
BAJO MEDIO ALTO
1. PRODUCTO
DIFERENTE (PRECIO)

X
2. NORMATIVA
AMBIENTAL
X
3. PRESTIGIO X
1 1 2
Amenaza de Nuevos
Participantes
25% 25% 50%

Analizando la respectiva tabla podemos percatamos que existe un porcentaje del 50% que
representa el fcil ingreso de nuevos participantes: microempresas proveedoras de repuestos
de motos por tal motivo no debemos descuidarnos.
Nuestro almacn tiene una ventaja ya que posee repuestos originales de marca japons para
todo tipo de motocicletas, lo que nos hace diferenciar del resto de almacenes que se dedican a
comercializar este tipo de producto, adems el personal que labora en el almacn est
altamente capacitado y con gran grado de conciencia organizacional; es nuestra
diferenciacin.

F2. DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
Cuadro 19.
BAJO MEDIO ALTO
1. COMPETIDORES DE
UN TAMAO
EQUIVALENCIA

X
2. MANEJO EFICIENTE
DE COSTOS
X
3. CRECIMIENTO DE
MICROEMPRESAS

X
0 1 2
AMENAZA DE
RIVALIDAD
0% 33.33% 66.67%

Elaborado por: Narcisa Mendoza Glenda Rivas
Fuente: Investigacin de Mercado


91

La amenaza de rivalidad representa el 66.67% lo que causa a nuestra microempresa graves
inconvenientes para seguir creciendo en el mercado competitivo; esto se puede observar en
los resultados obtenidos, la siguiente tabla nos demuestra que este tipo de negocio posee un
alto ndice de rivalidad por ello se debe asumir de forma proactiva el manejo eficiente de
costos especialmente los fijos para ofrecer servicios de calidad a buen precio, brindado
satisfaccin total al cliente. Sin embargo no deben descuidarse ya que la presencia de muchos
negocios an siendo pequeos puede buscar la diferenciacin tanto en costes como en
servicio, tal es el caso del Almacn Moto Repuesto Mendoza que brinda un servicio de
asesoramiento tcnico.

F3. PODER DE LOS COMPRADORES
Cuadro 20.
BAJO MEDIO ALTO
1. SERVICIOS IGUALES
X

2. SERVICIOS
DIFERENCIADOS O
NICOS

X

3. ELASTICIDAD X
0 2 1
PODER DE LOS
COMPRADORES
0% 66.67% 33.33%

El poder en la negociacin la poseen los clientes, ya que en el mercado existe una gran
variedad de locales dedicada a la venta de repuestos de moto y por lo tanto los clientes pueden
acudir a cualquiera de ellos. Es por esto que nuestra microempresa presta asesoras tcnicas
para atraer a los posibles clientes.


92

F5. NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES
Cuadro 21.

BAJO MEDIO ALTO
1. PRESENCIA DE
INSUMS SUSTITUIDOS
X
2. IMPORTANCIA DEL
VOLUMEN PARA EL
PROVEEDOR

X

3. DIFERENCIACIN DE
INSUMOS
X
3 0 0
PODER DE LOS
PROVEEDORES
100% 0% 0%

Podemos analizar que existe una gran variedad de proveedores de repuestos y accesorios por
ello no mantienen el control de estas negociaciones, as lo demuestra el 100% resultante de la
tabla.

RESUMEN DEL ANLISIS DE LA INDUSTRIA, NIVEL DE ATRACTIVIDAD
Cuadro 22.
MAGNITUD DE LA
FUERZA
ACTUAL FUTURO
Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
Barreras a la entrada 2 1 0 X

Determinantes de la rivalidad 0 1 2
X
Poder de los compradores 0 2 1 X

Negociacin con los
proveedores
3 0 0 X

Evaluacin General 5 4 3

Porcentajes 41.67
%
33.33
%
25%



93

En la actualidad las microempresas dedicadas a la venta dedicada de repuestos de motos no
tienen problemas para ingresar a este mercado sin embargo la gran competencia existente, nos
obliga a ofrecer productos de calidad a buen precio (bajos) para diferenciarnos.
El Almacn Moto Repuesto Mendoza tiene una ventaja que es la de brindar un servicio de
asesoramiento tcnico lo que garantiza al cliente mejores resultados en sus motos a un mejor
cuidado logrando as la satisfaccin y la retencin del cliente que es a donde se dirigen los
esfuerzos del Almacn Moto Repuesto Mendoza.

Cuadro 23.

Productos Nuevos Productos Viejos

Mercados
Nuevos

DIVERSIFICACIN

DESARROLLO DE
MERCADOS

Mercados
Viejos

DESARROLLO DE
PRODUCTOS

PENETRACIN

Realizando el anlisis de la matriz de Igor Ansoff podemos identificar que nuestro almacn se
desenvuelve en el cuadrante de Penetracin ya que es un servicio viejo en un mercado viejo
por ello nuestro Almacn incursionara con un producto de calidad, adems ofrecer precios
competitivos en los repuestos, cubriendo las expectativas de los clientes que cada da son ms
exigentes.

MATRIZ PRODUCTO MERCADO DE IGOR
ANSOFF

94

Cuadro 24

Bajo Costo Diferenciacin

Amplio

LIDERAZGO EN
COSTOS

DIFERENCIACIN

Estrech

ENFOQUE BASADO
EN COSTOS

ENFOQUE BASADO EN
DIFERENCIACIN

Podemos identificar que la ventaja que posee nuestro servicio en comparacin a la
competencia no es tan amplia; al contrario, existe una brecha muy corta.

Es por ello que nuestra ventaja est basada en un enfoque de costos, el Almacn Moto
Repuesto Mendoza ofrece su producto a precios un poco inferiores a los de la competencia
para as ganar aceptacin y persuasin de los clientes hacia nuestra microempresa y adems
de precios la calidad del servicio ofrecido es muy bueno lo que nos ayuda a captar mayores
clientes y as podemos incursionar y ubicarnos en el cuadrante de Liderazgo en Costos.

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER
TIPO DE
VENTAJA
A
L
C
A
N
C
E


95

Anlisis FODA
Fortalezas
Buena ubicacin geogrfica (centro de la ciudad)
Poder de negociacin que tiene la empresa con los proveedores.
Alto nivel de rentabilidad.
Reconocimiento y aceptacin por parte de la ciudadana.
Atencin al cliente de lunes a domingo.

Debilidades
No se posee gran cantidad de dinero invertido.
No se cuenta con un debido control de inventario.
No se cuenta con sistemas informticos actualizados.
No contar con infraestructura propia.
Falta de manuales de funciones y procedimientos.
No existe mucha variedad de repuestos de motos chinas.

Oportunidad
Variedad de proveedores.
Fidelidad del cliente hacia la empresa.
Facilidades de pago que brindan los proveedores.
Posible creacin de sucursales en otras localidades.
Posee repuestos de motos antiguas.

Amenazas
Inestabilidad de poltica de precios de producto.
Incremento de sustitutos en el sector.
Incremento de la seguridad social.
Posible saturacin de ofertantes en el mercado.
Inestabilidad de poltica de tributos.

96

5.7.6 Diagrama de PARETO
Cuadro 25.
FACTOR CRTICO Interno Externo Positivo Negativo Fortaleza Oportunidad Debilidad Amenaza
Competencia X X X
Recurso humano especializado X X X
Falta de instalaciones propias X X X
Continua capacitacin y motivacin del personal X X X
Falta de Financiamiento X X X
Diversidad de proveedores en el mercado X X X
Cambios climticos (invierno) X X X
Altas tasas de inters X X X
Pagos puntuales con remuneraciones justas X X X
Asesora tcnica especializada X X X
Posibles alianza con empresas para proveerles servicios X X X
Servicio de calidad con reconocimiento en el mercado X X X
Negociacin con varios proveedores X X X
Servicio supervisado por profesionales X X X
Ubicacin estratgica X X X
Facilidad de crdito con proveedores X X X
Alta demanda de motos X X X
Prstamos bancarios X X X
Precios competitivos en servicio prestados X X X
Incremento de delincuencia X X X
Paros y huelgas X X X
Inflacin X X X
Espacio reducido en bodega X X X
Adquisicin costosas de herramientas X X X
Falta de vestimenta adecuada para operarios X X X
Falta de publicidad X X X
Adquisicin de repuestos y accesorios de marcas reconocidas X X X


97

FODA
1
.

A
l
t
a

d
e
m
a
n
d
a

d
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o
t
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s

2
.

P
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3
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S
U
M
A

P
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M
E
D
I
O

FORTALEZAS
1. Adquisicin de repuestos y accesorios de mercas reconocidas 1 2 2 2 1 1 2 0 0 4 4 4 23 2.3
2. Precios competitivos en servicios prestados 2 2 1 0 3 2 2 3 0 1 0 1 17 1.89
3. Servicio de calidad con reconocimiento en el mercado 2 2 2 4 1 1 1 0 0 0 0 0 13 1.86
4. Negociacin con varios proveedores 0 0 2 0 0 0 0 0 3 1 1 0 7 1.75
5. Asesoramiento tcnico especializado 3 2 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 8 1.6
6. Continua capacitacin y motivacin del personal 0 0 0 0 0 1 0 2 1 0 0 0 4 1.33
41 31
DEBILIDADES
1. Falta de financiamiento 0 1 1 0 2 0 0 0 3 2 0 0 9 1.8
2. Falta de instalaciones propias 0 0 0 0 1 1 1 2 0 0 0 0 5 1.25
3. Adquisicin costosa de herramientas 0 0 1 3 0 0 2 2 2 1 4 4 19 2.38
4. Falta de publicidad 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 1
5. Falta de vestimenta adecuada para operarios 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1
6. Espacio reducido en bodega 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13 23
TOTAL 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108 18.16
Cuadro 26

5.7.7MATRIZ FODA
98

5.7.8 MATRIZ DE PRIORIDAD
Cuadro 27

Prioridad Objetivo Estrategia Meta Plan de Accin

1. Adquisicin
costosa de
repuestos de
motos

Brindar a nuestros
usuarios un producto
de calidad con
repuestos adaptables a
las reparaciones de
diversas motos.

Buscar lugares
estratgicos para
adquirir los repuestos
a bajo costo.

Reducir el 20% del
costo de adquisicin
de los repuestos con
el fin de abastecer la
direccin
administrativa.

1) Buscar nuevos mercados para adquirir
repuestos de motos.
2) Identificar proveedores de repuestos de
motos.
3) Solicitar cotizaciones.
4) Analizar y observar beneficios de
cotizaciones tales como: descuentos,
facilidades de crditos, ofertas,
promociones entre otros puntos
beneficiosos para la organizacin.
5) Evaluar las diferentes cotizaciones.
6) Seleccionar cotizacin que se ajuste al
cumplimiento de nuestra meta.
7) Finiquitar negociacin de adquisicin de
de repuestos de motos.


99

2. Adquisicin de
repuestos y
accesorios de
marcas
reconocidas.

Satisfacer la gran
demanda de clientes
exigentes para lograr
el crecimiento
econmico e
institucional de
nuestra empresa.

Seguir adquiriendo
repuestos y accesorios
de ptima calidad a
precios justos.

Incrementar en un
20% la adquisicin
de repuestos y
accesorios para
ganar mayor espacio
en el mercado
competitivo.

1) Negociar con proveedores de repuestos y
accesorios de marcas japonesas.
2) Lograr beneficios en la adquisicin de
repuestos y accesorios con un margen de
crdito y descuentos beneficiosos para la
empresa.
3) Firmar contrato de compra de accesorios
y repuestos.
4) Adquirir repuestos y accesorios de
excelente calidad para beneficio de toda
la organizacin.
5) Ingresar los repuestos a las instalaciones
de la empresa.


100

5.7.9. SEGMENTACIN DE MERCADO

Realizar una segmentacin para el taller es de mucha importancia ya que por medio de esta
conoceremos exactamente el nmero de posibles usuarios que estn en posibilidad de adquirir
nuestro servicio esto nos ayudar a cumplir con nuestros objetivos de crecer en el mercado y
aumentar nuestro nivel econmico. Para mayor comprensin esta segmentacin se ha dividido
en:
Geogrfica.- Esta nos indicar exactamente la ubicacin del Almacen y as darnos a conocer
con mayor rapidez y nuestros usuarios podrn localizarnos de forma inmediata.

Demogrfica.- En esta segmentacin se consideraron varios puntos tales como:
Edad.- ndice que nos revelar a quienes vamos a dirigir nuestro servicio.
Sexo.- Con estos nos damos cuenta que mayor concurrencia a nuestro Almacen es de los
hombres.
Clase social.- Nos indica que nuestro servicio est dirigido a la clase baja, media que nos
ayuda en el incremento de las ventas y as aumentar el nmero de usuarios.
Nivel Socio Econmico.- Con esto podemos tener conocimiento del poder adquisitivo de
nuestros usuarios y con esto podrn cubrir el pago del servicio ofrecido.

5.7.10 COMPOSICIN DEL MERCADO

Al analizar la composicin de mercado nuestro taller estar ubicado estratgicamente en la
ciudad de Milagro datos arrojado en la respectiva encuesta ya que la poblacin prefiere este
lugar para la compra de repuestos para el arreglo de sus vehculos, en la misma existe un gran
porcentaje de empresas que requieren contratar personal que utilicen motos para trasladarse
dentro y fuera de la ciudad.
Es por ello que geogrficamente el Almacn est ubicado en un 100% en la ciudad de Milagro
siendo el centro de operaciones del Almacn.
Al realizar la segmentacin demogrfica observamos que la edad a la que nos vamos a dirigir
se encuentra desde los 18 aos en adelante que corresponde al 70% de la poblacin Milagrea
dividida en un 45% para el rea rural y el 25% para el rea urbana.
Con respecto al sexo para nuestro almacn el 80% est dirigido al sexo masculino ya que es el
que ms utiliza esta clase de servicio y el 20% est conformado por el sexo femenino.
101

Nuestro estudio estar dirigido a captar la aceptacin y fidelidad de todos los clientes de la
clase social baja media que representa el 70% de la poblacin ya que cada da son esta clase
que adquieren este tipo de vehculo para su movilizacin interna y externa.
Un factor importante de la segmentacin es el nivel socio econmico que corresponde al 45%
que perciben $300 de ingresos promedios mensuales.

5.7.11 Marketing Mix
Las estrategias de Marketing Mix sern las siguientes:

Estrategias de Productos:
Brindar asesora tcnica.
Ofrecer productos de calidad y en buenas condiciones.
Mantener el personal capacitado en cuanto al manejo de la mercadera as como
tambin de la atencin al cliente.
Conservar un stock variado de productos, para que los clientes salgan satisfechos al
realizar sus compras en MOTO REPUESTO MENDOZA.

Estrategias de Precio:
Los productos que MOTO REPUESTO MENDOZA ofrecer a sus clientes, tendrn un
precio variable que depender de los mismos, siempre a niveles competitivos dentro del
mercado.

Estrategias de Promocin:
Como promocin MOTO REPUESTO MENDOZA se ha venido dando a conocer en el
mercado Milagreo, gracias a su esfuerzo, dedicacin y la calidad de sus productos y atencin
al cliente. Adems de esto la empresa ha realizado y realizar promociones, sorteos de sus
productos como una forma de incentivar al pblico a comprar en nuestro local.
Como publicidad, MOTO REPUESTO MENDOZA llegar a sus clientes a travs de la
prensa hablada y escrita, en radios y peridicos locales; lo cual le permitir mantener una
buena comunicacin con el mercado.

102

Estrategias de Plaza:
Los productos que ofrece MOTO REPUESTO MENDOZA sern entregados en forma
directa a sus clientes, no habr intermediarios. Los consumidores debern acercarse a las
instalaciones del local para adquirir los productos que se ofrecen. La ubicacin del local
tambin es de gran importancia, ya que se encuentra ubicado en un lugar apropiado y
estratgico donde se desarrollan mltiples actividades comerciales.

Estrategia de Personas.
El personal que labora en el Almacn est debidamente capacitado y colocado en reas que
se desempeen correctamente para lograr la satisfaccin por parte de ellos y el
engrandecimiento de la empresa.

103

SITUACIN DEL CUMPLIMIENTO DEL MARKETING
Cuadro 28.
CONCEPTO 5 4 3 2 1 DESCRIPCIN
Escoger mercados metas. X Clientes seleccionados
correctamente.
Captar clientes X Falta de incentivos y logro de
inters de clientes potenciales.
Conservar clientes X Falta de incrementar la calidad
del servicio, infraestructura,
asesoras tcnicas
especializadas y disminuir los
costos para mantener a los
clientes.
Hacer crecer el nmero de clientes. X Persuasin del valor agregado
por parte de los consumidores.
Agregar valor X Falta adicionar al servicio
prestado, asesoras tcnicas
especializadas y capacitacin
continua al personal.
Entregar valor agregado X Hay necesidad de ofrecer una
asesora tcnicas especializadas
para diferenciarnos en algo de
la gran competencia.
Comunicar al cliente sobre el valor
agregado.
X Incorrecto sistema de
comunicacin eficiente de
fortalezas.
Planear y ejecutar la concepcin de
bienes y servicios.
X Falta de elaboracin de planes
estratgicos.
Planear y ejecutar precios. X El control de cobranzas est
acorde al servicio prestado.
Planear y ejecutar la comunicacin. X La comunicacin existente con
los usuarios es fluida.
Planear y ejecutar la distribucin. X Los procesos de logstica estn
designados correctamente.
Crear intercambios que satisfagan
los objetivos de los individuos y las
organizaciones.
X Los usuarios no poseen
problemas al adquirir nuestros
servicios.
Conocer y entender al cliente tan
bien que el producto o servicio se
ajuste perfectamente a l y se venda
solo
X Falta de ajuste de calidad de
acuerdo al medio y las
necesidades.
Suministrar bienes o servicios para
los que sabe que existe una demanda
por parte de consumidores.
X Nuestro servicio cumple con
todas las actividades que es
necesaria para este tipo de
microempresa.


104

Analizando esta calificacin podemos observar que nos encontramos en una
situacin sin tanto riesgo, debemos de brindar un producto de calidad con asesora
tcnica especializada para as lograr la satisfaccin requerida por los usuarios.

TIPO DE ORIENTACIN DE LA INSTITUCIN
Cuadro 29.
ORIENTACIN PREDOMINA 5 4 3 2 1
Concepto de Produccin X
Concepto de Producto X
Concepto de Venta X
Concepto de Marketing X

El Almacn de Moto Repuesto Mendoza posee una orientacin destinada al
concepto de distribucin al por mayor, ya entre tanta competencia es necesario
brindar producto de calidad a bajos precios a fin de captar y retener clientes con ello
podemos mantenernos e incrementar la posicin en el mercado.

PRESENTACIN FUNCIONAL DE LA TALA: AGREGACIN DEL VALOR AL
CLIENTE
Cuadro 30.
Conceptos de Valor Calificaciones
5 4 3 2 1 P M R
VALOR AGREGADO AL CLIENTE 100 428 328
Valor Total para el Cliente 30 148 118
Valor de Producto X 12 72 60
Valor de Servicios X 6 24 18
Valor del Personal X 8 40 32
Valor de Imagen X 4 12 8
Costo Total para el Cliente 70 280 210
Costo Monetario X 20 80 60
Costo de Tiempo X 18 72 54
Costo de Energa X 18 72 54
Costo Psquico X 14 56 42



105

P Ponderacin M Mximo Posible R Resultado Real
El 76.64% de nuestros usuarios perciben el valor agregado del producto que ofrecemos.
ANLISIS DE RETENCIN DE CLIENTES
Cuadro 31.

Se mantiene leal ms tiempo

X

Los usuarios prefieren nuestros
productos y se mantienen como
consumidores del mismo.
Compra ms cuando la empresa
introduce nuevos productos o
moderniza los productos existentes.

X
Mientras se innova el producto
los usuarios se mantienen y
otros se integran.
Habla favorablemente acerca de la
empresa y sus productos.

X
Los que hacen publicidad a
nuestro servicio son los
usuarios.
Presta menos atencin a las marcas y
la publicidad de la competencia y es
menos sensible al precio.

X
La calidad que brindamos la
analizan los usuarios antes que
su precio y nos prefieren.
Ofrece ideas de producto o servicio a
la empresa.

X
Las recomendaciones que
aportan nuestros clientes son
importantes y muchas veces
son buenas ideas para innovar.
Cuesta menos atenderlo que a un
cliente nuevo porque las
transacciones se vuelven rutinarias.

X
Ofreciendo a nuestros clientes
actuales y potenciales el mismo
trato y atencin mantenemos su
lealtad.

El Almacn Moto Repuesto Mendoza ofrece a sus usuarios productos de calidad a precios
bajos, con ello podemos minimizar en algo a la gran competencia existente y as captar y
retener a los clientes actuales y potenciales.

X = 3.33

106

ESTRATEGIA DE RELACIN CON LOS CLIENTES
Cuadro 32.
ESTRATEGIA CALIFICACIN POR QU?
Marketing
Bsico

Marketing
Reactivo

3

Para el Almacn de Motos Mendoza es
importante saber si el producto satisface
totalmente las expectativas del usuario y
as saber cundo y qu repuestos y
accesorios se necesita para
complemento de sus motos.
Marketing
Responsable

Marketing
Proactivo

Marketing de
Sociedad

RESUMEN DE TEMAS QUE REQUIEREN ATENCIN
Cuadro 33.
Conservar clientes. X Falta de incrementar la calidad
del servicio y asesora tcnica
especializados para mantener a
los clientes.
Agregar valor X Falta adicionar el servicio
prestado, asesoras tcnicas
especializadas.
Entregar valor agregado X Hay necesidad de ofrecer una
asesora tcnicas especializadas
por parte del personal.
Comunicar al cliente sobre el valor
agregado.
X Incorrecto sistema de
comunicacin eficiente de
fortalezas.
Conocer y entender al cliente tan
bien que el producto o servicio se
ajuste perfectamente a l y se venda
solo.
X Falta de ajuste de calidad de
acuerdo al medio y las
necesidades.



107

RESUMEN DE LA SITUACIN DEL ALMACEN MOTO REPUESTO MENDOZA
Cuadro 34.
Descripcin Breve del Problema 5 4 3 2 1 Relacionado con:
Variables del
Marketing
Actor o
Involucrado
Falta de incrementar las calidades
de los producto, infraestructura,
asesora tcnica especializada y
disminuir los costos para mantener a
los clientes.
X
Personal
evidente
Proceso
physical
Producto
Precio
Clientes
internos
(personal
operativo)
Clientes
externos
Clientes que
tengan
motos
Falta adicionar el servicio prestado,
asesoras tcnicas especializadas y
capacitacin continua al personal.
X
Personal
Producto
Clientes
internos
(personal
operativo)
Hay necesidad de ofrecer una
asesora tcnica especializada para
diferenciarnos en algo de la gran
competencia.
X
Producto
Plaza
Personal
Clientes
internos
(personal
operativo)
Incorrecto sistema de comunicacin
eficiente de fortalezas.
X
Personal
Promocin
o
comunicaci
n
Clientes
internos
(personal
operativo)
Falta de ajuste de calidad de
acuerdo al medio y las necesidades.
X
Producto
Personal
Promocin
o
comunicaci
n
Clientes
internos
(personal
operativo)
Clientes
externos
Clientes que
tengan
motos

Entre los problemas principales del Almacn Moto Repuesto Mendoza se encuentran aquellos
relacionados con:
La falta de infraestructura y la costosa adquisicin de repuestos y accesorios hacen que
nuestro taller no crezca al ritmo que exige el mercado es por ello que realizaremos la
reestructura de toda la microempresa para poder captar mayores clientes y as crecer en el
mercado competitivo.

108

El incorrecto sistema de comunicacin interno que repercute en deficiencias de comunicacin
con los usuarios y el personal operario.
Todos los problemas sealados deben ser tratados con mayor atencin y solucionarlos a la
brevedad posible para lograr que el taller se mantenga y as incrementar su posicin dentro del
mercado.
MATRIZ PARA EL ANLISIS DE LOS INVOLUCRADOS
Cuadro 35.

INVOLUCRADOS

INTERESES

PROBLEMAS
Clientes
Internos
(personal
operativo)

Los intereses de los clientes internos
(personal operativo) son: nuestro
personal buscan remuneraciones
justas, seguridad laboral y
capacitacin para as sentirse
motivado e incrementar la capacidad
de desempeo, lo mismo que ser
percibido por el cliente.
Falta de incrementar la
calidad del servicio,
infraestructura,
asesora tcnica
especializada y
disminuir los costos
para mantener a los
clientes.
Clientes
externos
Clientes que
tengan
motos

Los intereses de los clientes externos
son los que busca un servicio de
calidad a un precio rentable para
ambos lo cual nos ayuda a ser
reconocidos por otras empresas para
brindarles nuestros servicios.
Falta adicionar el
servicio prestado,
asesoras tcnicas y
especializadas y
capacitacin continua
al personal.

Clientes
internos
(personal
financiero)

Los del personal financiero: mejora
remuneracin, capacitacin y cumplir
con los resultados esperados por la
microempresa.
Hay necesidad de
ofrecer una asesora
tcnica especializada
para diferenciarnos en
algo de la gran
competencia.

Clientes
internos
(Gerente
General)
Los intereses del Director son que el
personal de la organizacin cumpla
con los objetivos estipulados tambin
de vigilar, ubicar e informar sobre la
rotacin de los repuestos y accesorios
y la necesidad de abastecimiento as
como mejorar la remuneracin,
capacitacin.
Incorrecto sistema de
comunicacin
eficiente de fortalezas.
Clientes internos
(personal
operativo)
Clientes externos
Clientes que tengan
motos

Infraestructura: aprovechar el espacio
fsico y construir local propio.
Falta de ajuste de
calidad de acuerdo al
medio y las
necesidades.


109

5.8 EVALUACIN FINANCIERA
5.8.1 Estado de Prdidas y Ganancias
Cuadro 36.
MOTO REPUESTO MENDOZA
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO
(EXPRESADO EN DLARES)
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
RUBROS AO 2010 AO 2011 AO 2012 AO 2013 AO 2014 TOTAL
Ventas netas 432.688,44 465.358,29 500.678,10 538.875,05 580.196,58 2.517.796,46
Costo de Venta 369.113,49 387.569,16 406.947,62 427.295,00 448.659,75 2.039.585,04
UTILIDAD BRUTA 63.574,95 77.789,13 93.730,48 111.580,04 131.536,82 478.211,42
Costos indirectos 43571,34 45607,46 47736,72 49975,53 52204,94 239095,99
UTILIDAD OPERATIVA 20.003,61 32.181,67 45.993,76 61.604,52 79.331,88 239.115,44

Gastos financieros 584,68 534,92 485,16 435,40 211,48 2251,65
UTILIDAD ANTES PARTICIPACIN E IMPUESTO
19.418,93 31.646,75 45.508,60 61.169,11 79.120,40 236.863,79
Participacion empleados
2.912,84 4.747,01 6.826,29 9.175,37 11.868,06 35.529,57
UTILIDAD ANTES IMPUESTO
16.506,09 26.899,74 38.682,31 51.993,75 67.252,34 201.334,22

Impuesto a la renta 4126,52 6724,93 9670,58 12998,44 16813,08 50333,56
UTILIDAD NETA
12379,57 20174,80 29011,73 38995,31 50439,25 151000,67


110

Cuadro 37.
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO
ANALISIS DE VARIACIN

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
RUBROS AO 2010 AO 2011 VARIACION
Ventas netas 432.688,44 465.358,29 7,55%
Costo de Venta 369.113,49 387.569,16 5,00%
UTILIDAD BRUTA 63.574,95 77.789,13
22,36%
Costos indirectos 43571,34 45607,46 4,67%
UTILIDAD OPERATIVA 20.003,61 32.181,67
60,88%

Gastos financieros 584,68 534,92 -8,51%
UTILIDAD ANTES PARTICIPACIN E IMPUESTO
19.418,93 31.646,75 62,97%
Participacin empleados
2.912,84 4.747,01 62,97%
UTILIDAD ANTES IMPUESTO
16.506,09 26.899,74 62,97%

Impuesto a la renta 4126,52 6724,93 62,97%
UTILIDAD NETA
12379,57 20174,80 62,97%
111

5.8.2 Balance General
Cuadro 38.
BALANCE GENERAL PROYECTADO
BALANCE GENERAL

AO
2010
AO
2011 AO 2012 AO 2013 AO 2014
Activos
Activo Corriente
Cajas - Bancos 41481,03 59147,68 94484,50 140416,67 198294,59
Inventario 6788,54 7350,91 7962,37 8627,38 9350,80
TOTAL DE ACTIVO CORRIENTE 48269,57 66498,59 102446,87 149044,06 207645,39

ACTIVO FIJO
Activos Fijos 5.149,00 5.149,00 5.149,00 5.149,00 5.149,00
Depreciacin acumulada 789,84 619,30 496,30 405,94 338,18
TOTAL DE ACTIVO FIJO 4.359,16 4.529,70 4.652,70 4.743,06 4.810,82

ACTIVO DIFERIDO
Gastos de constitucin 650,00 650,00 650,00 650,00 650,00
Amortizacin acumulada 71,50 86,52 95,17 104,68 0,00
TOTAL DE ACTIVO DIFERIDO 578,50 563,49 554,83 545,32 650,00
TOTAL DE ACTIVOS 53.207,23 71.591,77 107.654,40 154.332,43 213.106,21

PASIVO CORRIENTE
Participacin empleados por pagar 2912,84 4747,01 6826,29 9175,37 11868,06
Impuesto a la renta por pagar 4126,52 6724,93 9670,58 12998,44 16813,08
TOTAL DE PASIVO CORRIENTE 7039,36 11471,95 16496,87 22173,80 28681,14

PASIVO A LARGO PLAZO
Prstamo 7311,69 7311,69 0,00 0,00 0,00
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 7311,69 7311,69 0,00 0,00 0,00
TOTAL PASIVO 14351,05 18783,64 16496,87 22173,80 28681,14

PATRIMONIO

Capital social 26.476,61 20.253,76 29.591,43 31.597,21 33.424,40
Utilidad del Ejercicio 12379,57 20174,80 29011,73 38995,31 50439,25
Utilidad retenida 0,00 12.379,57 32.554,37 61.566,10 100.561,41
TOTAL DE PATRIMONIO 38.856,18 52.808,13 91.157,53 132.158,63 184.425,07

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 53.207,23 71.591,77 107.654,40 154.332,43 213.106,21

112

Cuadro 39.
BALANCE GENERAL PROYECTADO
ANALISIS DE VARIACIN
BALANCE GENERAL
AO 2011 AO 2012 VARIACION
Activos
Activo Corriente
Cajas - Bancos 41481,03 59147,68 42,59%
Inventario 6788,54 7350,91 8,28%
TOTAL DE ACTIVO CORRIENTE 48269,57 66498,59 37,77%

ACTIVO FIJO
Activos Fijos 5.149,00 5.149,00 0,00%
Depreciacin acumulada 789,84 619,30 -21,59%
TOTAL DE ACTIVO FIJO 4.359,16 4.529,70 3,91%

ACTIVO DIFERIDO
Gastos de constitucin 650,00 650,00 0,00%
Amortizacin acumulada 71,50 86,52 21,00%
TOTAL DE ACTIVO DIFERIDO 578,50 563,49 -2,60%
TOTAL DE ACTIVOS 53.207,23 71.591,77 34,55%

PASIVO CORRIENTE
Participacin empleados por pagar 2912,84 4747,01 62,97%
Impuesto a la renta por pagar 4126,52 6724,93 62,97%
TOTAL DE PASIVO CORRIENTE 7039,36 11471,95 62,97%

PASIVO A LARGO PLAZO
Prstamo 7311,69 7311,69 0,00%
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 7311,69 7311,69 0,00%
TOTAL PASIVO 14351,05 18783,64 30,89%

PATRIMONIO

Capital social 26.476,61 20.253,76 -23,50%
Utilidad del Ejercicio 12379,57 20174,80 62,97%
Utilidad retenida 0,00 12.379,57 0,00%
TOTAL DE PATRIMONIO 38.856,18 52.808,13 35,91%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 53.207,23 71.591,77 34,55%

113

5.8.3 Flujo de Efectivo Cuadro 40.
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
FLUJO DE CAJA
RUBROS AO 0 Ao 2010 Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014
FLUJO OPERATIVO
INGRESOS OPERATIVOS
Ventas

432.688,44

465.358,29

500.678,10

538.875,05

580.196,58
TOTAL INGRESO
OPERATIVO

-

432.688,44

465.358,29

500.678,10

538.875,05

580.196,58

EGRESOS OPERATIVOS
Inversin inicial

36.558,46
Pago de la mercadera

338.354,03

387.569,16

406.947,62

427.295,00

448.659,75
pago de gastos fijos

42.780,00

44.801,10

46.921,71

49.151,00

51.485,10
Pago participacin empleados

2.912,84

4.747,01

6.826,29

9.175,37
Pago impuesto renta

4.126,52

6.724,93

9.670,58

12.998,44
TOTAL EGRESOS
OPERATIVOS

36.558,46

381.134,03

439.409,63

465.341,28

492.942,88

522.318,66
TOTAL FLUJO OPERATIVO

(36.558,46)

51.554,41

25.948,67

35.336,82

45.932,17

57.877,91
FLUJO CAJA DE
FINANCIAMIENTO

INGRESOS NO OPERATIVOS
Prstamo bancario

14.623,38

-

-

-

-

-
TOTAL INGRESO NO
OPERATIVO

14.623,38

-

-

-

-

-

EGRESOS NO OPERATIVOS

Pago de capital

-

7.311,69

7.311,69 - - -
Pago de inters

-

2.761,69

970,32 - - -
TOTAL DE EGRESOS NO
OPERATIVOS

-

10.073,38

8.282,01

-

-

-

SALDO DEL FLUJO
FINANCIERO

14.623,38

(10.073,38)

(8.282,01)

-

-

-
FLUJO NETO

(21.935,07)

41.481,03

17.666,65

35.336,82

45.932,17

57.877,91
SALDO INICIAL
FLUJO ACUMULADO
(21.935,07)

41.481,03

59.147,68

94.484,50

140.416,67

198.294,59

114

5.9 SITUACIN FINANCIERA
5.9.1 Anlisis de Rentabilidad
Luego de efectuado los flujos de caja operativo del negocio (sin financiamiento), y el flujo de
caja del inversionista (con financiamiento), se ha procedido a realizar el anlisis de la
rentabilidad del proyecto teniendo en cuenta los criterios del VAN, TIR y del ndice de
rentabilidad, estos mtodos fueron aplicados a los dos flujos de caja anteriormente
mencionados. Como resultado se obtuvo un VAN positivo, tanto en el flujo de caja del
negocio, como en el flujo de caja del inversionista, con un VAN de $31754,36.
Por su parte la TIR nos demuestra que el proyecto tiene un rendimiento aceptable, debido a
que su tasa de rendimiento calculado en los dos tipos de flujos de caja, exceden a la tasa del
rendimiento requerida; sus clculos y comparaciones se detallan en cuadros posteriores.
Tambin se evala el proyecto utilizando la razn entre beneficio costo; este ndice nos
manifiesta que se debe aceptar una inversin si su resultado es mayor a 1 y rechazarla si es
menor a 1. Luego de realizado los clculos obtuvimos un ndice mayor a 1, en los dos tipos de
flujos de caja; por lo que podemos mencionar que el proyecto de inversin otorga la
rentabilidad econmica deseada.

5.9.2 VAN TIR
VAN:
El valor actual neto (VAN) de una inversin es la diferencia entre su valor en el mercado y su
costo. El criterio del VAN manifiesta que se debe aceptar o emprender un proyecto si el VAN
nos da como resultado un valor positivo.
Para realizar su clculo se consideran los valores presentes de los flujos de efectivo
descontados a una tasa, y luego se resta el costo de invertir en el proyecto. El criterio del
VAN es el ms utilizado por la mayora de financistas, debido a las ventajas que ofrece. 36%.

TIR
La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de descuento que hace que el VAN estimado de una
inversin sea igual a cero. Segn la regla de la TIR se debe aceptar un proyecto cuando la TIR
excede el rendimiento requerido.

115

INDICE DE RENTABILIDAD:
El ndice de rentabilidad o tambin conocida como la razn entre el beneficio y costo, es una
herramienta utilizada para evaluar proyectos. El (IR) se define como el valor presente de los
flujos de efectivo esperados de una inversin dividido entre su inversin inicial. La forma en
que se interpreta esta razn es la siguiente: Si un proyecto tiene un VPN positivo, el valor
presente de sus flujos de efectivo descontados debe ser mayor que la inversin inicial. Por lo
tanto, el ndice de rentabilidad seria mayor a 1 para una inversin con VPN positivo y menor
a 1 para una inversin con VPN negativo.
A continuacin se ha procedido a calcular el costo de capital promedio ponderado, dicho
porcentaje ser utilizado para descontar los flujos y obtener el VAN.

5.9.3 MARGENES FINANCIEROS

RAZONES DE LIQUIDEZ
Cuadro 41.
RAZON CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
48269,57
7039,36

Cuadro 42.
RAZON CIDA ACTIVO CTE. - INVENTARIO
PASIVO CORRIENTE
48269,57-6788,54
7039,36

RAZON 6,86
RAZON 5,89


116

Cuadro 43.
CAPITAL DE
TRABAJO

ACTIVO CTE. - PASIVO CTE.

48269,57-7039,36

RAZONES DE EFICACIA Y RENTABILIDAD

Cuadro 44.
RENTABILIDAD
SOBRE LOS
ACTIVOS

UTILIDAD NETA
ACTIVO TOTAL

12379,57
53207,23

Esta razn indica la rentabilidad que genera la inversin en empresa.

Cuadro 45.
RENTABILIDAD
SOBRE EL
PATRIMONIO

UTILIDAD NETA
PATRIMONIO

12379,57
38856,18

Indica el rendimiento de los aportes como del supervit acumulado, el cual debe compararse
con la tasa de oportunidad que cada accionista tiene para evaluar sus inversiones.

RAZON 41230,21

RAZON 23

RAZON 32

117

RAZONES DE ACTIVIDAD
Cuadro 46.
PERODO DE
ROTACIN DE
INVENTARIOS

INVENTARIO PROMEDIO X 360
COSTO DE VENTA

6788,54 X 360
369113,49

Cuadro 47.
PERODO DE
ROTACIN DE
INVENTARIOS

COSTO DE VENTA
INVENTARIO PROMEDIO

369113,49
6788,54

Esta razn nos indica que durante el ao 2011 el inventario rotar 54 veces; o dicho de otra
forma los inventarios se vendern o rotarn cada 8 dias ya que el ao tiene 54 semanas.

Cuadro 48.
INVENTARIO
SOBRE LOS
ACTIVOS

INVENTARIO
ACTIVO TOTAL

6788,44
53207,23

RAZON (DIAS) 6,62

RAZON (VECES EN EL AO) 54

RAZON (VECES EN EL AO) 1,27

118

Anlisis de las Razones Financieras
El anlisis de los ndices se basa en el mtodo de clculo e interpretacin de razones
financieras las cuales nos sirven para evaluar el rendimiento del negocio. Tambin se puede
manifestar que un ndice es la relacin entre dos cantidades. La informacin bsica para
realizar el clculo y posterior anlisis se obtiene del estado de resultado y del balance general.
Las razones financieras se dividen en distintas categoras, entre las ms conocidas tenemos:
las razones de liquidez, las razones de deuda, las razones de actividad, y las razones de
rentabilidad. Las tres primeras razones miden el riesgo, mientras que la ltima razn mide el
rendimiento del negocio.
A continuacin se analizar los resultados obtenidos luego de la aplicacin de los distintos
ndices a nuestro negocio:

Razn Circulante
Es una medida de la liquidez, la cual se obtiene mediante la divisin de los activos circulantes
de la empresa entre sus pasivos circulantes. Esta razn mide la capacidad que tiene la empresa
para cumplir sus obligaciones en el corto plazo.
La razn circulante del proyecto en el primer ao segn los clculos son de 111,82; lo que
quiere decir que por cada dlar de deuda que tenemos contamos con 111,82 para pagarla.

Razn de endeudamiento
La razn de la deuda mide la proporcin de los activos totales financiados por acreedores de
la empresa. Cuanto ms alto sea esta razn, mayor ser la cantidad de dinero prestado que
utiliza la empresa para tratar de generar utilidades.
El resultado obtenido en este ratio para el negocio es de 54% a comienzos de ao, es decir en
esa proporcin nuestros activos estn financiados por terceras personas. Se considera que esta
relativamente elevado el porcentaje, sin embargo si notamos en los aos subsiguientes
podemos apreciar que esta razn baja en porcentaje debido a que el pago de la deuda se va
amortizando todos los aos. 148

Rotacin de activos fijos
Esta razn nos indica que rendimiento se est obteniendo con ingresos generados por las
actividades de servicio de la empresa. En consecuencia podemos decir que por cada dlar en
activo fijo nuestra empresa genera 4,74 dlares en venta.
119

Rotacin de activos totales
La rotacin en activos totales indica la eficiencia con que la empresa utiliza sus activos para
generar ventas. Cuanto mayor sea la rotacin de activos totales de la empresa mayor ser la
eficiencia de utilizacin de sus activos. Es decir en nuestro caso esta razn equivale a 2; esto
significa que por cada dlar invertido en activos, el negocio genera 2 dlares en venta.

Rentabilidad sobre la inversin o sobre los activos
El rendimiento sobre los activos o el rendimiento sobre la inversin determinan la eficacia
que tiene la administracin para obtener utilidades con sus activos disponibles. En nuestro
caso podemos decir que el rendimiento es aceptable debido a que esta razn equivale al 2%.
En consecuencia mencionamos que obtenemos un 21% de utilidad por cada unidad monetaria
en activos.

Rendimiento sobre el Patrimonio
Esto significa que por cada unidad monetaria que genera la empresa se produce un
rendimiento del 2% sobre el patrimonio, se entiende como la capacidad que tiene la empresa
para generar utilidad a favor del propietario. 149

5.9.4 CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES

5.9.4 Conclusiones
Al finalizar nuestro estudio, hemos podido llegar a las siguientes conclusiones:
Moto repuestos Mendoza, si desea mantener el crecimiento que ha experimentado a lo
largo de sus aos de comercializacin, debe tener un plan estratgico que la gue,
optimizando sus procesos y convirtindola en una empresa competitiva.

Durante el desarrollo del presente trabajo, nos hemos podido dar cuenta de la gran
importancia que tiene la implementacin de un sistema integral para el
desenvolvimiento de una empresa.

Se debe brindar productos y servicios de manera eficaz y calidad, la buena atencin al
pblico hace ganar clientes

120

En la empresa se ha notado cierto desorden dentro de las funciones y el ambiente
laboral, con la nueva sistematizacin y un control propuesto se debe llegar a un mejor
desenvolvimiento de cada uno de los miembros, impulsado tambin por las constantes
capacitaciones.

Segn el anlisis financiero podemos observar que el proyecto es rentable, y debido al
crecimiento constante que ha tenido en los ltimos anos la ampliacin es viable.

La implementacin del sistema integrado soluciona los problemas control de los
registros contables, inventario, facturacin.

5.9.5 Recomendaciones

Se debe realizar un monitoreo constante de los inventarios y una revisin del sistema
dependiendo de las nuevas necesidades tenga la empresa.

Se recomienda por problemas logsticos tener una bodega ms cercana al almacn.

Ser responsable con las deudas concebidas para mantener un buen estado crediticio.

Debe hacerse una evaluacin de la forma en que la empresa est desempeando sus
actividades, determinando la calidad de los servicios que presta, para saber en que est
fallando y mejorarlos.

Se debe trazar una estrategia que les permita distinguirse de los dems, desarrollando
una cultura de servicio, encaminando a la satisfaccin de los clientes.

121

BIBLIOGRAFA

GITMAN, Lawrence J. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA. 8va
edicin, edicin abreviada Addison Wesley Longman. Mxico. 2000. P 696.
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.
5ta edicin. McGraw-Hill Interamericana, S.A. Colombia. 2000.
IVANCEVICH, Jhon M. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 9na
Edicin. McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. Mxico. 2005.
CHIAVENATO, Idalberto, INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN. Quinta Edicin. McGraw Hill. Mxico 2000. PP 50-53. Op.
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NASSIR SAPAG. (1998) Formulacin y Evaluacin de Proyectos, Prentice Hall
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Pearson Education
DOUGLAS R. EMERY, JOHN D. FINNERTY. (1998) Administracin Financiera
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KOTLER, ARMSTRONG.(1999) Marketing. Prentice Hall
William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walter.(2000) Fundamentos de Marketing
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Continental.
WILLIAM THOMAS (2002) Auditoria de Servicios. EE.UU.
RON WILLINGHAM (2001) Escchame, soy tu cliente. EE.UU
BERRY, THOMAS .- Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total -
Editorial Mc. Graw Hill
CROSBY, PHILIP.- La calidad no cuesta - Editorial Cecsa
CROSBY PHILIP.- LIDERAZGO.- Editorial Mc. Graw Hill
HAMEL NOORI - RUSSEL RACFORD - Administracin de Operaciones :
Produccin - Calidad Total - Edit. Mc Graw Hill

122

LINCOGRAFA
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(http://www.scrid.com/doc/2234625/sistemas-y-metodos-administrativos, 2009)
(www.mitecnologico.com/Main/AdministracionDeInventarios, 2010)
(www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/adminven.htm, 2008)
(www.slideshare.net/CESARVIVALDO/ejemplo-punto-de-reorden, 2009)
(www.gestiopolis.com/canales5/ger/stockun.htm, 2010)
(www.monografias.com/trabajos13/mapro.shtml, 2008)
(www.investigacion-operaciones.com/ModeloInventario.htm, 2009)

123

124

ANEXO 1.
Esta encuesta se realiza para un Estudio de Mercado de un Proyecto de Inversin realizado
por una alumna de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad Estatal de Milagro (UNEMI):
Narcisa Mendoza Delgado y Glenda Rivas Moran
Agradecemos por su ayuda

1. Que marca es su moto?
a. Suzuki
b. Yamaha
c. Tipo Honda( Loncin, QMC, Daytona, Micarlli, Trac, Oromoto, Tecno entre
otras)

2. Est conforme con el servicio que le dan actualmente en otros locales de venta de
repuestos de motos?
Si No

3. Con que frecuencia le realiza un chequeo a su moto?
1 vez a la semana
1 o 2 vez al mes
1 vez cada dos meses
1 vez cada trimestre
1 vez cada semestre

4. Cul de los siguientes productos compra con frecuencia
Lubricantes, aceites
Partes elctricas
Filtros
Bateras
Partes de embrague
Retenedores
Amortiguadores

125

5. En el siguiente orden califique el nivel de decisin de compra
a.- Muy importante b.- Importante c.-No importante
Calidad
Servicio
Precio
Variedad
6. En que otro almacn realiza la compra de repuestos?
a. Santana
b. Arbelez
c. Loncin
d. Freire
e. Ninguno de los anteriores

7. Cuando su vehculo necesita reparacin quien se encarga de comprar los
repuestos?
Mecnico
Dueo
Otra persona

8. Alguno de los locales de venta de repuestos para motos en nuestra ciudad, le
ofrecen facilidad de pago en su compra? De qu manera?
Si Cheque Crdito Tarjeta de crdito
No

9. Conoce usted el Almacn de Moto Repuestos Mendoza?
Si
No
10. Elija el aspecto de mayor importancia por el cual usted compra en este almacn.

Calidad
Servicio
Precio
Variedad
126

ANEXO 2.
CERTIFICADO DE AFILIACION A LA CAMARA DE COMERCIO DE MILAGRO

127

ANEXO 3.
REGISTRO UNICO DE CONTRIBUYENTES
(RUC)
CONTRIBUYENTE INSCRITO AL RISE

128

129

ANEXO 4.
CERTIFICADO DE FUNCIONAMIENTO OTORGADO POR
CUERPO DE BOMBEROS DE MILAGRO
130

ANEXO 5.
CERTIFICADO DE APROBACION DE PATENTE MUNICIPAL

131

7150mm
4
9
2
9
m
m
GERENCIA
PERCHAS/REPUESTOS
ATENCION AL CLIENTE
Contabilidad
Compras y
Ventas

ANEXO 6.
DISTRIBUCIN DEL NEGOCIO

132

ANEXO 7.
Pantallas del sistema Integrado Gnesis
Inventarios

133

Facturacin

134

Ventas

135

Cuentas por Cobrar

136

Cobranzas

137

138

Bancos

139

Contabilidad

140

141

Roles de Pago

142

ANEXO 8.
FOTO DEL NEGOCIO EN ESTUDIO

Proyecto de Tesis Implementacion de Un Sistema Integral en La Microempresa Moto Repuesto Mendoza PDF

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