Sunteți pe pagina 1din 96

INTRODUCERE

Dup Revoluia din Decembrie 1989, imaginile ocante din leagnele de copii din
Romnia au fcut nconjurul lumii, genernd reacii dintre cele mai diverse fa de societatea
romneasc. A devenit imperios necesar ca, pentru a intra n rndul rilor civilizate din Europa,
pentru a putea fi considerai europeni ntr-un stat democratic, s fie urgent luate msuri de
redresare a domeniului proteciei copilului, cu precdere a celui cu nevoi speciale.
Legislaia care reglementa protecia copilului nainte de 1990, o transpunere n sistemul
comunist a unor principii de protecie a copilului aflat n dificultate promovate internaional, a
mers pe soluia instituionalizrii, avnd consecine nefaste i genernd situaia critic a
majoritii copiilor internai n instituiile de ocrotire social sau medical de stat.
Msurile luate de autoritile publice centrale dup 1990, printre care Decretul Lege nr.
138/1990 privind mbuntirea condiiilor pentru creterea, educarea, colarizarea i pregtirea
profesional a copiilor i tinerilor cu deficiene fizice sau intelectuale i a minorilor inadaptai,
Legea nr. 11/1990 privind ncuviinarea nfierii, Legea nr. 47/1993 cu privire la declararea
judectoreasc a abandonului de copii i apoi Ordonana de urgen a Guvernului nr. 25/1997 cu
privire la adopie nu au reuit s redreseze aceast stare critic. Mai mult, s-a ajuns la situaia n
care se preferau adopiile internaionale n defavoarea celor interne, dup 1990, ceea ce a
determinat un exod fr precedent al copiilor romni ctre statele dezvoltate ale Uniunii
Europene i ctre Statele Unite.
ntr-o ampl cercetare tiinific pe care am efectuat-o n anii 2008-2009 referitoare la
evoluia istoric a instituiei proteciei copilului n Romnia
1
am analizat pe larg modalitatea
rezolvrii, n diferite etape de dezvoltare social, a problemelor ridicate de adopii, puternicele
presiuni externe, att pro, ct i contra liberalizrii necondiionate a adopiilor internaionale,
cauzele care au determinat starea de criz n acest domeniu. n urma acestui studiu mi-am dat
seama ct este de necesar schimbarea sistemului managerial n abordarea instituional i
organizaional n domeniul adopiilor i implicit implementarea schimbrii n vederea
soluionrii crizei din acest domeniu. Astfel, la nivel instituional, se impunea analiza legislaiei
naionale din domeniul adopiei i adaptarea acesteia la cerinele Uniunii Europene, astfel nct

1
Gabriela Elena Petrescu Evoluia istoric a instituiei proteciei copilului n Romnia, Tez de doctorat, 2009,
Biblioteca Universitii Valahia, Trgovite
s existe o concordan ntre cerinele tratatelor i conveniilor internaionale pe care Romnia le-
a semnat i abordarea instituional n domeniul adopiei, cu att mai mult cu ct aderarea
Romniei la Uniunea European depindea ntr-o anumit msur i de ndeplinirea
corespunztoare a cerinelor din domeniul proteciei copilului i adopiei. La nivel
organizaional, Romnia trebuia, pe de-o parte, s-i respecte angajamentele n domeniul
proteciei drepturilor copilului i al adopiei n vederea aderrii, pe de alt parte, s gseasc cele
mai bune ci de implementare a cadrului legislativ i de mbuntire a activitii din domeniul
adopiilor, domeniu care a generat reacii controversate la nivel naional, dar mai ales
internaional.
Din activitatea managerial pe care am desfurat-o n cadrul Oficiului Romn pentru
Adopii (ORA) am dedus necesitatea unei analize organizaionale la nivelul autoritii centrale,
dar i n cadrul autoritilor publice locale cu atribuii n domeniul adopiilor n ceea ce privete
repartizarea, pregtirea i utilizarea resurselor umane angajate n activiti care au ca obiect
adopia. Menionez c o astfel de analiz organizaional nu s-a efectuat n Romnia la niciun
nivel. n cercetarea tiinific viznd teza de doctorat cu tema Managementul schimbrii, factor
de soluionare a crizei din domeniul adopiilor din Romnia mi-am propus ca, folosind
mecanismele moderne ale managementului schimbrii, s identific soluiile optime pentru
redresarea i mbuntirea sistemului de adopii din Romnia, s iniiez msurile necesare
pentru eficientizarea structurilor i activitii organismelor administraiei publice centrale i
locale destinate rezolvrii complexelor probleme ale adopiilor, s identific modalitile prin care
autoritile publice centrale i locale s contribuie la dezvoltarea i perfecionarea procedurilor de
adopie precum i a serviciilor pre- i post-adopie, crend astfel condiiile respectrii principiilor
statuate de Conveniile internaionale pe care Romnia le-a ratificat, ntre care principiul
interesului superior al copilului
2
.
Am considerat necesar s ncep studiul cu bazele teoretico-metodologice privind
schimbarea i managementul schimbrii n sectorul public, s identific orientrile i aspectele
moderne n managementul schimbrii, elementele care determin schimbarea organizaional,
strategiile de atenuare a rezistenei la schimbare, rolul esenial al managerilor n schimbarea
organizaional.

2
Principiu fundamental din Convenia ONU cu privire la drepturile copilului, art. 3, implicit din Legea
nr.272/2004 privind protecia i promovarea drepturilor copilului.
Criza provocat de modalitatea desfurrii adopiei internaionale, care a dus la critici
dure din partea oficialilor i experilor europeni, ntre care incoerena legislativ i inconsecvena
cadrului procedural, corupia din sistem i, nu n ultimul rnd, presiunile occidentale la adresa
deblocrii adopiilor internaionale din Romnia au generat necesitatea unei schimbri la nivel
instituional i organizaional pentru care mi-am propus efectuarea unei analize a ntregului
sistem de adopii.
Un alt aspect pe care mi-am propus s-l analizez l constituie schimbarea i inovarea
domeniului adopiei ca o soluie pentru implementarea acquis-ului comunitar, ocazie cu care s
identific msurile necesare pentru amendarea actelor normative interne astfel nct s le pun n
acord cu cele europene. De asemenea, am avut n vedere i stabilirea strategiilor de modernizare
instituional a domeniului adopiilor ca o cale de soluionare a crizei din sistem.
Pentru identificarea deficienelor i, n special, a direciilor de eficientizare a domeniului
adopiilor, mi-am propus s efectuez analiza SWOT a activitilor din cadrul Oficiului Romn
pentru Adopii. n acest sens, am considerat necesar efectuarea, pentru prima dat n Romnia, a
unei analize la nivel naional privind situaia resurselor umane existente n perioada pre i post
aderare a Romniei la Uniunea European n activitile de protecie a copilului i, implicit, n
domeniul adopiilor i necesitatea formrii profesionale a lucrtorilor din adopie ca rspuns la
cerinele actuale ale Uniunii Europene n ceea ce privete profesionalizarea resurselor umane,
considernd c este foarte important ca resursele umane s fie poziionate pe cea mai nalt scar
a sistemului de valori a autoritilor administraiei publice. Utilizarea ntregului potenial al
resurselor umane poate fi asigurat doar printr-un management performant, inovator, bazat pe
principii strategice, care stimuleaz dezvoltarea permanent a acestui potenial. n acest context
crete importana unui management performant al resurselor umane, iar implementarea lui n
sistemul administraiei publice capt valene majore.
n Romnia, managementul n cadrul administraiei publice a avut de parcurs un traseu
dificil datorit schimbrilor permanente ale cadrului legislativ, care nu au inut ntotdeauna
seama de strategia de conducere i organizare, considernd-o mai puin important n reformarea
i inovarea administraiei publice. Nu se poate nega importana cadrului legislativ n reforma
administraiei publice, dar ignorarea necesitii unei perspective strategice, lipsa unor preocupri
constante referitoare la pregtirea managerial a responsabililor administrativi i-au pus
amprenta asupra autoritilor administraiei publice, considerate fr iniiativ i mai puin
flexibile la aplicarea inovaiilor.
Reforma n administraia public trebuie s conduc la o profesionalizare a activitii
desfurate n autoritile publice, precum i la o schimbare a valorilor i a modului de aciune a
personalului public. De aici rezult importana managementului resurselor umane, a elaborrii i
implementrii n administraia public a unei strategii de schimbare instituional i
organizaional, care s conduc la eficientizarea i perfecionarea actului administrativ.
n Romnia, problema resurselor umane i importana acesteia pentru sistemul
administraiei publice a cptat o importan deosebit odat cu aderarea rii la Uniunea
European, din momentul n care autoritile administraiei publice au fost puse s fac fa unor
exigene nalte, iar obiectivul care trebuie atins este conceptualizarea i crearea unei funcii
publice eficiente, receptive, flexibile la schimbri i inovaii i orientat spre performan.
Avnd n vedere importana competenei personalului care activeaz n domeniul
adopiei, mi-am propus s promovez managementul schimbrii prin formare profesional, n care
scop s evaluez situaia resurselor umane att la nivelul autoritii centrale care gestioneaz
domeniul adopiilor, ct i la nivelul Direciilor Generale de Asisten Social i Protecia
Copilului din cadrul Consiliilor Judeene i sectoarelor Municipiului Bucureti. Am preconizat
conceperea unor chestionare cu ntrebri ale cror rspunsuri s-mi permit s obin concluzii
referitoare la schimbrile necesare n compartimentele de adopii, recrutarea i formarea
resurselor umane, inclusiv formarea de formatori. Urmeaz ca aceste concluzii s-mi permit s
iniiez adoptarea de msuri concrete de eficientizare a activitilor n domeniul att de
controversat al adopiilor din Romnia.
Scopul prezentei cercetri tiinifice const n evidenierea managementului schimbrii n
administrarea resurselor umane n domeniul att de specific al adopiilor, att la nivel central, ct
i la nivel local, a rolului acestuia n dezvoltarea activitilor specifice din cadrul autoritilor
administraiei publice locale i n eficientizarea personalului care lucreaz n domeniul
adopiilor, prin determinarea necesarului de pregtire i instruire profesional.
Pentru realizarea acestui scop mi-am propus parcurgerea urmtoarelor obiective
principale:
- fundamentarea teoretic a managementului schimbrii, a resurselor umane n serviciul
public;
- determinarea specificului managementului resurselor umane n autoritile
administraiei publice centrale i locale;
- identificarea soluiilor privind profesionalizarea resurselor umane n domeniul
adopiilor;
- elaborarea unei strategii de profesionalizare a resurselor umane din domeniul adopiei
la nivel central i local i a propunerilor menite s sporeasc calitatea i eficiena
serviciilor pre i post adopie.
Obiectul cercetrii l constituie cile de implementare a managementului schimbrii ca
factor de soluionare a crizei resurselor umane n cadrul entitilor administraiei publice locale
care au ca activitate specific adopia, capacitatea acestora de a accepta noile tendine, creterea
calitii muncii personalului angajat n domeniul proteciei copilului i al adopiei n Romnia.
Drept baz teoretic i metodologic a investigaiilor am avut n vedere lucrrile unor
autori consacrai n domeniul managementului, managementului public, al resurselor umane i al
tiinei administraiei, investigaiile cercettorilor de peste hotare i autohtoni.
Drept baz de informare am avut n vedere i actele legislativ-normative ale Romniei i
internaionale care reglementeaz activitatea sistemului administraiei publice, politica resurselor
umane n autoritile administraiei publice i domeniul proteciei copilului i adopiei.
n cadrul studiului mi-am propus s valorific cercetrile sociologice pe care le-am
realizat, experiena profesional personal, ct i vizitele de studiu i de cercetare efectuate peste
hotarele rii n Regatul Unit al Marii Britanii, Belgia, Ungaria, Frana i Olanda n domeniul
administraiei i implicit al adopiei.
Mi-am dorit ca cercetarea pe care o ntreprind asupra managementului schimbrii ca
factor de soluionare a crizei din domeniul adopiilor n Romnia s furnizeze soluii clare pentru
dezvoltarea i perfecionarea cadrului juridic i al serviciilor din sistemul naional de adopii,
pentru redresarea acestui domeniu sensibil att pentru evoluia democratic european a rii
noastre, ct, mai ales, pentru realizarea dezideratelor politice i sociale privind protecia copiilor,
cu precdere a celor cu nevoi speciale.







CAPITOLUL 1

ABORDRI TEORETICE PRIVIND SCHIMBAREA I
MANAGEMENTUL SCHIMBRII N SECTORUL PUBLIC

1.1. Conceptul de management al schimbrii

Fenomenul schimbrii a existat ntr-o form sau alta pe parcursul ntregii istorii a
omenirii, provocnd aceleai efecte la nivelul societii, dar pstrnd caracteristicile nivelului de
dezvoltare specific momentului, fiind un fenomen durabil, mai mult sau mai puin permanent.
Fenomenul schimbrii a nceput s constituie un obiect de interes pentru teoreticienii
managementului cu aproximativ 25 de ani n urm cnd, a fost pentru prima oar introdus ca
instrument de conducere prin schimbare i la nivelul instituiilor guvernamentale. Unele teorii au
ncercat s explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de
instabilitate tranzitorie ce ntrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lewin, 1958). Acest fenomen a
devenit deosebit de evident n ultimii 20-25 de ani n statele din sud-estul Europei i n cele n
curs de dezvoltare. Aceste state au ncercat s recupereze decalajele socio-economice fa de
rile puternic dezvoltate, parcurgnd cu mult mai repede etapele premergtoare schimbrilor
economice, sociale i politice. Aceste etape au creat tensiuni, crize, reacii sociale, dar nu au
putut fi oprite, nlturate sau deturnate.
Amploarea schimbrilor din societate poate fi interpretat prin doi indicatori:
frecvena schimbrilor, care crete continuu i necesit eforturi sporite de adaptare;
rata difuziei schimbrilor sau viteza cu care efectele acestora (produse noi,
tehnologii noi, servicii noi) se propag n ntreaga activitate socio-economic.
Att n sectorul privat, ct i n cel public exist un interes deosebit pentru acel tip de
organizare suficient de flexibil care s rspund i s se adapteze ct mai bine la condiiile mereu
n schimbare ale pieei, ale societii i suficient de inovativ pentru a-i menine produsele i
serviciile la zi din punct de vedere tehnologic i calitativ i s corespund ct mai bine
exigenelor crescnde ale societii. n prezent, organizaiile funcioneaz ntr-un mediu care se
schimb permanent i una dintre calitile necesare organizaiei pentru a putea funciona i
dezvolta este capacitatea de adaptare la schimbrile din mediu, devenind o condiie fundamental
pentru succesul n afaceri i o condiie pentru simpla supravieuire.
Conceptul de schimbare a fost analizat n multiple lucrri cu caracter economic,
sociologic, tehnic, politic etc. Literatura de specialitate nu contribuie prea mult la clarificarea
acestuia. Numeroi specialiti n domeniu propun, mai mult sau mai puin inspirat, o anumit
accepiune, reieind din domeniul lor de interes tiinific: Rosabeth Moss Kanter
3
consider
schimbarea ca pe o inovaie.
4
n lucrarea Challenge of Organizational Change: How
Companies Experience It and Leaders Guide It
5
, Kanter, alturi de Berry Stein
6
i profesorul
Todd Jick
7
prezint o privire de ansamblu cuprinztoare i un model competent
8
pentru cum sau
cum s nu institui schimbrile n organizaii. Ei prezint schimbarea organizaional ca fiind
echivalent cu schimbarea identitii, fapt ce presupune mult mai mult dect transferul unor
bunuri tangibile. Felul n care se conduc sentimentele, temerile i speranele oamenilor trebuie s
fie strategia central n timpul unor schimbri organizaionale majore.

3
Rosabeth Moss Kanter (nscut n 1943) este profesor n domeniul afacerilor la Universitatea Harvard, este om
de afaceri, consultant i expert n strategia, inovarea i managementul schimbrii;
4
n prima parte a unui interviu despre cea mai recent carte a ei, Evolve!: Succeeding in the Digital Culture of
Tomorrow, 26 februarie 2001, Rosabeth Moss Kanter vorbete despre ceea ce trebuie s ntreprind companiile
pentru a merge mai departe. (http://hbswk.hbs.edu/item/2026.html);
5
Challenge of Organizational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It, Rosabeth Moss
Kanter, Simon & Schuster, 2003 - 556 pagini
6
Werner E. Stein este membru fondator i membru n comitetul de conducere al Clubului Economic German n
Romnia, cu sediul n Bucureti i membru fondator i membru n comitetul de conducere al Camerei de Comer
Germano- Romne, fiind de asemenea membru n diferite comisii de control n companii internaionale.
7
Profesor la Harvard Business School timp de 10 ani i professor asociat la INSEAD, London Business School i
Columbia, specializat n managementul resurselor umane i comportamentului organizaional.
8
Construindu-i propriul model de schimbare, dup modelul celor Trei Mari (General Motors Corporation,
Crysler i Ford), autorii se concentreaz asupra: forelor interne i externe care pun evenimentele n micare;
schimbrilor semnificative datorate presiunilor interne i externe; principalelor obiective implicate n procesul de
management al schimbrii. Mai multe portrete ale companiilor care se afl n diverse stadii ale schimbrii,
completate de analizele competente ale autorilor, demonstreaz c nimeni, persoane sau grupuri, nu pot face ca
schimbarea s aib loc de una singur. Dimpotriv, autorii afirm c echilibrul fragil al juctorilor principali
este cel care face ca schimbarea organizaional s fie un succes. In aceast lucrare pentru manageri i analiti ai
schimbrii, Kanter, Stein i Jick ofer o analiz profund, noi i practice direcii de aciune, perspective de
schimbare i sfaturi n legtur cu locul i momentul n care este bine s nceap schimbarea.
Psihologul Kurt Lewin
9
abordeaz schimbarea prin prisma comportamentului
personalului i a conflictelor sociale. Lucrrile lui Lewin au dominat teoria i practica
managementului schimbrii timp de peste 40 de ani. Cu toate acestea, n ultimii 20 de ani,
perspectiva lui Lewin asupra schimbrii, n special modelul su n trei pai, a atras numeroase
critici. Din argumentele opozanilor si n legtur cu lucrrile sale se desprind urmtoarele idei:
organizaiile din opera sa i desfoar activitatea ntr-o stare de stabilitate;
opiniile sale sunt potrivite doar pentru proiecte de schimbare de mic anvergur;
se ignor politica i puterea organizaional;
modelul este de sus n jos i direcionat strict managerial.
Departe de a fi demodat sau redundant, perspectiva lui Lewin este nc relevant pentru
lumea modern.
10

Talwar
11
consider schimbarea organizaional o restructurare.
12
Organizaiile din
numeroase ramuri ale industriei recunosc fr tgad potenialul retehnologizrii n vederea
acoperirii salturilor discontinue n performan. Climatul competititv i tendinele de schimbare
n interiorul i n afara organizaiei ncurajeaz abordarea strategiilor, planificrii i afacerilor
ntr-un mod mai unitar. Astfel, au aprut dou mari tendine n ceea ce privete retehnologizarea:
prima, cunoscut sub numele de procesul retehnologizrii, ofer posibilitatea regndirii i
ajustrii din mers a proceselor individuale. A doua perspectiv retehnologizarea afacerilor,
ofer posibilitatea regndirii i creionrii ntregii afaceri, pe baza unei strategii mai competitive.
Acest fapt presupune s putem rspunde la unele ntrebri fundamentale, cum ar fi: ce aciuni s
ntreprindem, cum anume s acionm, dac este necesar i cum se poate mbuntii activitatea.
Obinerea unor rezultate pozitive dup retehnologizare presupune o implicare activ, mai ales din
partea personalului cu atribuii de execuie.

9
Levin K, Field Theory in Social Science, Harper, 1951; Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-
appraisal, Bernard Burnes , University of Manchester - Manchester Business School, Journal of Management
Studies, Vol. 41, No. 6, pp. 977-1002, September 2004
10
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=591536
11
Rohit Talwar este un consultant independent de management, Preedintele Grupului de Interes asupra Ingineriei
Economice care se ocup de Planificarea Strategic a Societii
12
Ingineria economic O perspectiv strategic, Planificarea pe termen lung, Volumul 26, Ediia 6, Decembrie
1993, pp. 22-40, despre Rohit Talwar Un Drog pentru anii 90?, n Ediia lui Coulson Thomas Procesul de
retehnologizare a afacerilor, mit sau realitate, Kagan, 1994.
Cel mai adesea, schimbarea este perceput ca o diferen perceptibil ntre dou situaii
ce se succed n timp la o persoan, o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o relaie
13
.
Adaptarea la procesul de schimbare este foarte important ntr-o organizaie.
Organizaiile i indivizii care lucreaz n cadrul acestora se confrunt cu situaii de schimbare pe
care nu au puterea s le controleze. Cu ct eti mai deschis la schimbare, cu att organizaia se va
dezvolta mai bine. Adaptarea implic stabilirea unor metodologii structurate care s rspund
schimbrilor din mediul de afaceri (fluctuaiile din economie, ameninrile din partea unui
competitor) sau stabilirea unor mecanisme de adaptare pentru a rspunde schimbrilor de la locul
de munc (politici noi, tehnologii noi).
Terry Paulson, autorul lucrrii Paulson on Change
14
, l citeaz pe unchiul su: "cel mai
uor este s mergi pe cal n direcia n care merge el." Cu alte cuvinte: nu lupta mpotriva
schimbrii; nva s-o foloseti n avantajul tu.
Nu exist o definiie universal valabil i acceptat n mediul academic, aceasta fiind mai
mult o explicaie a fenomenului managerial care duce organizaia ctre o nou form de
funcionare i organizare care s rspund nevoilor societii ntr-o anumit perioad.
Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice, n broura Managementul
schimbrii - Suport de curs realizat n cadrul proiectului de nfrire instituional
RO03/IB/OT/01 ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale de modernizatori, a redat, n
urma unui studiu efectuat n instituiile administraiei publice, cinci definiii ale managementului
schimbrii:
Definiia 1 gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier
planificat, structurat, organizat.
Definiia 2 practica profesional - se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care
organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative,
schimbarea climatului social sau politic)
Definiia 3 expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente
folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii. Acesta este trasat de
sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea
comportamentelor.

13
Management consulting. Manualul consultantului n management, Editura AMCOR, Bucureti, 1992, 611 pagini,
p.83;
14
Lucrarea conine ntrebri care s stimuleze nelegerea cititorului n privina naturii i dinamicii schimbrii.
Definiia 4 esena managementului schimbrii un set de abiliti, tehnici i discipline
prin care complexitatea i specializarea sunt transformate n aciuni i rezultate, prin intermediul
organizrii.
Definiia 5 ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare,
antrenare i contro-reglare, al msurilor de modificare, transformare, nlocuire sau completare n
form i coninut a organizaiei cu scopul de mbuntire a performanei specifice a sistemului
vizat.
Originea schimbrii a fost definit ca noiune de David Nadler
15
i Michael Tushman
16
n
1988, n cartea Strategic organization design n care prezint apariia schimbrii ntr-o
organizaie. Aceasta poate aprea din cauza mediului n care organizaia i desfoar activitatea
sau prin intenia organizaiei. Astfel, schimbrile pot fi neintenionate cnd se ntmpl
independent de voina organizaiei sau pot fi intenionate sau deliberate, aciuni concrete
programate de ctre organizaie.
17

Analiza unui numr mare de definiii ale managementului schimbrii mi-a artat c
abordrile teoretico-tiinifice sunt unanime n tratarea acestui concept n strns corelaie cu
schimbarea i dezvoltarea organizaional.
18
Mai mult chiar, o analiz serioas a domeniului
permite identificarea a trei elemente cheie ale managementului schimbrii: personalul,
organizaia i forele schimbrii
19
. Conform acestei argumentaii, istoricul abordrii moderne a
managementului schimbrii ne duce napoi, n timpul anilor 50-60, atunci cnd managementul
resurselor umane a nceput s devin relevant pentru evaluarea ntregului cadru organizaional
prin raportarea activitilor necesare atingerii obiectivelor organizaiei, cu indivizii sau grupurile
de indivizi care trebuie s presteze aceste activiti i cu mediul de lucru
20
. Schimbarea se
manifest deplin ntr-un mediu organizaional.

15
profesor asociat , PhD, Universitatea Princeton
16
Michael L. Tushman deine diplome de la Northeastern University (bSEE), Universitatea Cornell (MS), precum i
Sloan School of Management, este recunoscut pe plan internaional pentru munca sa cu privire la relaiile dintre
schimbrile tehnologice, conducerea executiv i adaptarea organizaiei. Tushman pred cursuri de managementul
inovaiei i eficiena organizrii i managementul strategic i al schimbrii.
17
http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-in organizatii
18
Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge Essentials of organizational behavior, ninth edition, Pearson
International Edition, 2008, pp. 264-280; R. Lessem, A. Schieffer, Transformation Management Towards the
Integral Entreprise, Gower Publishing Limited, England, 2009, pp. 212-214; A. Duic Management, Editura
Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 208-233
19
Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge op. cit., pp. 264-280
20
R. Lessem, A. Schieffer - op. cit., p. 212-214
Analizat din punct de vedere psihologic, schimbarea nu este un proces negativ,
degenerativ, ci un mijloc de evoluie inevitabil i pozitiv care conduce la adaptarea organizaiei
la realitatea prezent i viitoare la mediu, pentru a asigura succesul activitii.
21

Dintr-un punct de vedere mai academic, cercetrile recente ncearc s elaboreze modele
explicative ale schimbrii organizaionale, realiznd analiza cauzelor i efectelor acesteia dintr-o
perspectiv teoretic i/sau istoric global.
Oricrei schimbri organizaionale i este asociat o perioad de tranziie, carei
condiioneaz rezultatele, eficacitatea i eficiena.
Specialitii americani William Bridges
22
i Sussan Mitchel
23
abordeaz schimbarea n
paralel cu tranziia i fac o distincie clar ntre aceste dou concepte. Ei consider schimbarea
organizaional ca un proces extern, vizibil, care ia forma unor politici, structuri, practici
manageriale etc
24
. Tranziia, n schimb, este un proces intern, ce const n reorientarea
psihologic pe care trebuie s o parcurg oamenii, componenii organizaiei nainte ca
schimbarea s devin funcional i s produc rezultate. Marea dificultate rezid n faptul c
tranziia nu se produce de la sine, nu are loc pentru c pur i simplu se efectueaz schimbri, aa
cum cred cei mai muli conductori de organizaii.
Conceptul de management al schimbrii nu este, n principiu, ceva cu totul nou, ci o nou
form de abordare a schimbrii care include toate activitile planificate, organizate i controlate
n domeniul strategiei, a proceselor de producie, a structurii i culturii oricrui sistem social
economic, att n organizaiile i instituiile de stat, ct i n cele private.
Dup unii autori, conceptul managementul schimbrii caut s remodeleze gndirea
celor care au puterea de decizie ntr-o organizaie prin orientarea acesteia de la o abordare pur
economic, axat pe goana dup profit, la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu
motivaia i satisfacia personalului) sau ecologice (de exemplu, aspecte de mediu).

21
Kahneman, D., & Varey, C. (1991). Notes on the psychology of utility. In J.E. Roemer & J.E. Elster (Eds.),
Interpersonal comparisons of well-being (pp. 127-163). New York : Cambridge University Press.
22
William Bridges, Ph.D., Managing Transitions: Making the Most of Change, aprut n 2009, trateaz
procesul managerial din perioada premergtoare schimbrii, considerat una dintre cele mai dificile sarcini cu
care se confrunt un manager.
23
co-autor al mai multor articole despre Managementul tranziiei: - A New Model for Change - publicat n On
Leading Change, editat de The Drucker Foundation. Unul dintre articole se intituleaz "It's a paradox: To achieve
continuity, we have to be willing to change."
24
http://www.strategies-for-managing-change.com/
n concepia lui Costel Florescu i Nicolae Popescu, schimbarea este o categorie mai
larg, care include i noutatea aplicat. n lucrarea Trecerea la o nou calitate prin conducerea
tiinific a schimbrilor
25
cei doi specialiti consider c schimbarea reprezint orice
nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i/sau n coninutul unui obiect,
produs, lucrare, activitate sau organizaie.
Armenia Androniceanu consider c managementul schimbrii poate fi explicat ca
ansamblul proceselor i relaiilor de management orientate n vederea implementrii schimbrii
i care au drept scop adaptarea firmei la cerinele dezvoltrii.
26

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un
feed back permanent. Astfel, implementarea managementului schimbrilor implic, n opinia
Armeniei Androniceanu, parcurgerea urmtoarelor etape:
- definirea factorilor care genereaz schimbarea;
- recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare;
- diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;
- identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea;
- stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;
- nvingerea rezistenei la schimbare;
- implementarea schimbrii;
- evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.
J. Kotter i Schlesinger
27
consider c n general, managementul schimbrii se
concentreaz pe identificarea surselor de rezisten la schimbare i furnizarea unor ci de
depire a acestora.
E. Burdu, Gh. Cprescu, A. Androniceanu
28
consider c managementul schimbrii
const n ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control al
unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau perfecionare n form i coninut a
organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia. O definiie mai succint,

25
Florescu C., Popescu N. Trecerea la o nou calitate prin conducerea tiinific a schimbrii, Editura Politic,
Bucureti, 1988, 206 pagini;
26
Androniceanu, A. Managementul schimbrii: valorificarea potenialului creativ al resurselor umane, editura All
Educational, Bucureti, 1998, 184 pagini, pp. 6-7
27
http://www.oppapers.com/subjects/kotter-and-schlesinger-theory-page1.html , Harvard Business Review (March-
April): 59-67. Kotter J, Schlesinger L. Choosing strategies for change. Harvard Business Review 1979
28
Burdus, E. Cprescu, Gh. Androniceanu, A. Miles, M., Managementul schimbrii organizaionale, Ed.
Economic, Bucureti, 2000, p.35
dar suficient de ampl, este cea prezentat de prof. univ. A. Leca, n opinia cruia managementul
schimbrii reprezint procesul care ajut organizaiile s introduc cu succes schimbarea
29
.
Aspectele concrete menionate mai sus au stat la baza conceptualizrii i dezvoltrii ideii
de management al schimbrii. Complexitatea proceselor intra-organizaionale, precum i
dinamica evoluiilor la diversele niveluri de competen, conduc la identificarea unor
caracteristici fundamentale ale managementului schimbrii oferind, n acelai timp, perspective
analitice diverse ale acestui proces. n acest sens, analiza domeniului se poate realiza din mai
multe unghiuri de vedere astfel:
I) Managementul schimbrii ca proces i competen - ca proces.
Managementul schimbrii este dezvoltat ca un sistem de gestionare a atitudinii oamenilor
n faa schimbrii. Pentru a asigura continuitatea managementului schimbrii, organizaiile
trebuie s aloce i s stabileasc limite de investiii care s declane nevoia de schimbare,
resursele necesare schimbrii, planul de proiect s conin i activitile de management al
schimbrii.
n ceea ce privete competena, att conductorii structurilor, ct i personalul de execuie
trebuie s fie activi i vizibili n procesele de schimbare. Managerii trebuie s comunice eficient
cu angajaii i s rmn activi alturi de echipa de proiect pe tot parcursul acestuia i s fie
avocaii, instructorii i agenii schimbrii pentru angajaii lor n timpul procesului de schimbare.
Acest lucru este cu att mai necesar cu ct ntregul personal al unei organizaii particip n mod
activ la procesul de schimbare, n funcie de competenele nivelului profesional ocupat. Astfel,
un proces de schimbare eficient i efectiv trebuie s aib loc pe vertical i s implice toate
treptele ierarhice, conform algoritmului prezentat n Fig. 1.1.









29 Leca, A., Principii de management energetic, Editura Tehnic, Bucureti, 1997, 584 pag, p.105
Top
management
Management
mediu
Management
inferior
Executani
D
e
c
i
z
i
e
I
n
f
o
r
m
a

i
i
C
o
m
u
n
i
c
a
r
e
R
a
p
o
r
t
D
i
s
p
o
z
i

i
i
N
e
v
o
i
Top
management
Management
mediu
Management
inferior
Executani
D
e
c
i
z
i
e
I
n
f
o
r
m
a

i
i
C
o
m
u
n
i
c
a
r
e
R
a
p
o
r
t
D
i
s
p
o
z
i

i
i
N
e
v
o
i








Fig. 1.1.: Diagrama relaionrii resurselor umane n cadrul procesului de
schimbare
Sursa: ORA

Conform acesteia, decizia pentru promovarea schimbrii aparine top managementului,
reprezentat de eful organizaiei.
Aceast decizie este ns luat pe baza nevoilor personalului de execuie, adic cei vizai
n mod nemijlocit de schimbare. Nevoile acestora se transmit nivelului corespunztor
managementului inferior care, pe baza unui raport, le nainteaz managementului mediu sau
intermediar. Acesta este nivelul la care rapoartele sunt procesate, iar pe baza acestora se prezint
conducerii organizaiei informaiile necesare privind schimbrile ce trebuie avute n vedere n
cazul reorganizrii, alternativele, precum i posibile reacii negative. Decizia astfel adoptat este
transmis ctre executani conform ierarhiei organizaiei care acioneaz ca un liant ntre cele
dou extremiti n vederea implementrii eficiente a actului decizional.
II) Managementul schimbrii la nivel organizaional i individual
Organizaiile care se schimb recunosc c managementul resurselor umane prin
schimbare este o responsabilitate a conducerii, care presupune aciuni pe vertical i de sus n jos
pentru a conduce acea schimbare. Acest lucru este cu att mai evident cu ct realizarea
obiectivelor organizaiei depinde de resursa uman, astfel nct conducerea acesteia nu poate
ignora nevoile personalului sau reacia potenial a acestuia la schimbri. Cele mai bune procese
de management al schimbrii includ un proces efectiv de management al schimbrii
organizaionale i un proces de management al schimbrii individuale. ntreptrunderea dintre
schimbarea individual i cea organizaional produce n final rezultate. Astfel, cunotinele
acumulate prin instruire sau calitile de formator ale administratorului reprezint vectori ai
schimbrii n msura n care aceste aciuni transform gndirea i aciunile indivizilor. De aceea,
trebuie folosite modele de schimbare individual, orientate spre evaluarea rezultatelor muncii de
management al schimbrii organizaionale.
III) Managementul schimbrii
Acesta se msoar prin rezultatele ntreprinderii sau organizaiei. Schimbarea este un
proces prin care trec toate organizaiile, fie ele publice sau private. Pentru a putea ine pasul cu
dezvoltarea socio-economic i a reui s menin sau s creasc profitul, organizaiile trebuie s
recurg la schimbri mai mult sau mai puin radicale la fiecare patru, cinci ani. Aceste schimbri
fac parte dintr-o realitate organizaional care const ntr-o modificare sau transformare a unor
obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizaiei
30
. De regul, schimbarea care are loc ntr-
o organizaie este o reacie la modificrile survenite n mediul extern asupra unor factori cu
potenial n influenarea activitii acelei organizaii. Acetia pot cuprinde o gam variat de
mprejurri, de la modificarea politicilor sectoriale n domeniul de activitate, la creterea
concurenei sau chiar a nevoii de instruire. Un management defectuos al schimbrii duce la
deteriorarea relaiilor profesionale i la scderea performanelor individuale ale angajailor i
apoi ale performanelor organizaiei.
IV) Managementul schimbrii - mijloc de reconstrucie a organizaiei.
Promovarea schimbrii reflect n mod necesar dinamica factorilor implicai n acest
proces astfel nct putem vorbi despre factori subiectivi care sunt legai exclusiv de factorul
uman i factori obiectivi care se datoreaz nevoilor de schimbare organizaional i care sunt
legai de reacia organizaiei ca structur fa de schimbrile mediului n care evolueaz. Din
punct de vedere subiectiv, managementul schimbrii reprezint o abordare complex a efortului
de construire a motivaiei personalului favorabil schimbrii. Adaptabilitatea organizaiei la
rigorile noului mediu este cel puin la fel de important, dac nu chiar primordial.

1.1.1. Fundamentele managementului schimbrii
Nici un proces eficient, durabil i efectiv nu poate fi imaginat fr o fundamentare
temeinic. Cu att mai mult, dimensionarea i implementarea msurilor menite a produce

30
Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999, p. 270
schimbarea i transformarea ntr-un mediu oarecare nu poate fi realizat la un nivel optim fr a
se avea n vedere premisele care stau la baza acestui proces complex.
n acest sens, abordarea fundamentelor managementului schimbrii este, n fapt, o analiz
dintr-o alt perspectiv a mediului organizaional, analiz care permite restructurarea i
reaezarea capacitilor care concur la realizarea obiectivelor unei organizaii. Ele se refer la
fluxurile transformaionale, la forele transculturale, domeniile transdisciplinare i funciile
transpersonale.
31


1.1.2. Fluxurile transformaionale
Conform teoriei de specialitate, organizaiile sunt entiti complexe i greu de definit. Ele
reprezint puncte de intersecie a structurilor, tehnologiilor, resurselor umane, grupurilor,
politicii etc.
32
Din aceast perspectiv, organizaia se afl ntr-o permanent interaciune cu
mediul extern, orice modificare survenit la acest nivel influenndu-i activitatea. Exploatarea i
valorificarea acestor modificri reprezint primul, i poate cel mai important, fundament al
schimbrii. Acesta presupune implicarea ntregului potenial al organizaiei n procesele de
transformare ce au loc la nivel personal, structural i extern. Fluxurile transformaionale conduc
la o dinamic strategic a schimbrii i nnoirii ca parte a procesului natural de transformare.
Abordarea fluxurilor externe i sensibilitatea organizaiei la acestea sunt dou aspecte
fundamentale de a cror evaluare depinde nsi existena organizaiei. Relaionarea cu mediul
extern persoane, alte organizaii, beneficiari acioneaz de cele mai multe ori ca un adevrat
barometru al utilitii i eficienei unei organizaii, iar sarcina conducerii acesteia este de a
pregti i implementa programe strategice de rspuns la fluxurile transformaionale externe.
Motivele care stau la baza strategiilor de schimbare ca rspuns la fluxurile
transformaionale externe se refer cu precdere asupra dinamicii structurale a organizaiei,
precum i a oportunitilor de dezvoltare a acesteia
33
. Astfel, aa cum aminteam, lipsa de reacie
la schimbrile survenite n mediul extern poate afecta chiar existena organizaiei. Dac o
structur organizaional pierde contactul cu mediul n care activeaz i pentru care a fost
dimensionat, serviciile oferite beneficiarilor nu se mai ridic la ateptrile acestora astfel nct
utilitatea acestei organizaii se pierde. Pe de alt parte, adaptarea continu i schimbarea

31
R. Lessem, A. Schieffer - op. cit, pp. 23-43
32
Hinea Clin Emilian Management public Editura Accent, Cluj-Napoca, 2007 , p. 13
33
Stoner F. James, Freeman R. Edward, Gilbert R. Daniel - Management, 6th edition, Pearson, 1992, p. 50-67
strategic promovat n cadrul unei astfel de structuri pot s speculeze i s valorifice o serie de
aspecte secundare aprute ca urmare a transformrii mediului extern. Ne referim la dinamizarea
activitii organizaiei prin oferirea unor servicii mbuntite ca urmare a studiului societii i a
identificrii nevoilor acesteia. Un exemplu n acest sens ar putea fi facilitarea accesului la
anumite date de interes public n vederea reducerii efectelor birocratice i a simplificrii
procedurilor administrative. Este evident, n aceast argumentaie, c efectul asupra mediului
intern al organizaiei nu poate fi dect unul benefic. Prin simplificarea i eficientizarea
procedurilor administrative, relaiile profesionale i atmosfera intern se afl la un nivel optim,
ceea ce permite mbuntirea calitii pregtirii colectivului.
Abordarea rennoirii strategice ca rspuns la fluxurile transformaionale trebuie
dimensionat avnd n vedere att resursa uman, ct i mediul intern i cel extern al
organizaiei. De asemenea, o strategie eficient a schimbrii trebuie s aib n vedere att
schimbrile anticipative, adic cele planificate ca rspuns la schimbrile externe anticipate, ct
i, mai ales, cele reactive, acestea venind ca rspuns la evenimente sau presiuni externe greu de
prevzut.

1.1.3. Forele transculturale
Acest fundament are la baz dou axiome. Prima este aceea c fora unei organizaii o
reprezint oamenii, iar a doua, c toi oamenii sunt diferii, ca exponeni ai unei culturi diferite.
Este fundamental greit abordarea conform creia, diferenele culturale la nivelul unei
organizaii se rezum la diferene rasiale sau etnice. Cultura reprezint identitatea unui individ,
nglobnd aspectele antropologice, sociale, economice i chiar politice. Este ceea ce ne face unici
prin suma acestor aspecte.
34

Din perspectiv organizaional, cultura nu este doar o simpl component a teoriei
managementului i a organizaiei. Ea este o for care contribuie decisiv la performanele
organizaiei, fiind, n acelai timp, unul din motoarele schimbrii i transformrii acesteia.
Impactul culturii asupra managementului i a teoriei organizaiei a suscitat un interes deosebit
din partea sociologilor. O serie de studii au stabilit modele culturale care i pun amprenta asupra
evoluiei i performanelor organizaiilor. Prima concluzie, i cea mai important, consider eu,

34
Ferrol Gilles, Jucquois Guy Dicionarul alteritii i al relaiilor interculturale, Editura Polirom, Iai, 2005,
pp. 328-339
este aceea c forele transculturale acioneaz asupra organizaiei din dou perspective. Prima,
geografic, are la baz studii i cercetri care au relevat impactul cultural al mediului extern
asupra evoluiei societii, iar a doua se refer la comportamentul indivizilor n cadrul
organizaiei, la abordrile manageriale asupra diversitii i la cultura organizaional.
35

n ceea ce privete impactul cultural al mediului extern asupra organizaiei, punctul de
referin l constituie cercetarea realizat de sociologul olandez Geert Hofstede
36
, demers care a
avut n vedere identificarea variaiilor culturale la nivel global i impactul acestora asupra
organizaiilor. Concluziile, sintetizate ntr-o hart cultural, au relevat faptul c relaiile dintr-o
organizaie variaz n funcie de cinci dimensiuni culturale de baz.
37
Ele sunt structurate n felul
urmtor:
1. Distana fa de putere are n vedere relaiile interpersonale, comunicarea i
formalismul promovat la nivelul unei instituii. Aceast dimensiune este analizat n funcie de
dou aspecte dup cum distana ntre management i angajai este mare sau mic, n funcie de
specificul cultural al zonei. n accepiunea lui Hofstede, promovarea i ncurajarea unei distanri
a managementului de angajai nseamn c n acea cultur exist i sunt tolerate mari inegaliti
de putere i statut. Aceste culturi se bazeaz cu precdere pe un sistem de clas sau cast care
descurajeaz mobilitatea pe vertical a membrilor lui. A contrario, promovarea unei apropieri
management-angajai indic faptul c acele societi promoveaz tolerana i egalitatea de anse.
2. Individualism contra colectivism. Aceast abordare are n vedere msura n care
persoanele prefer s acioneze pe cont propriu i nu ca membri ai unui grup n virtutea
convingerii c drepturile individuale prevaleaz n faa celor colective. Dimpotriv, colectivismul
scoate n eviden un cadru social bine conturat, n care fiecare membru al grupului ofer i
ateapt protecie din partea celorlali.

35
1. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2002, capitolul 1
36
Hofstede Geert Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organisations Across
Nations, 2nd Edition, Thousand Oaks, CA: Sage, 2001, pp. 24-34
37
Se consider c cercetarea ntreprins de specialistul olandez Geert Hofstede n anii 70, finalizat n anii 80 i
publicat prima oar n 1984 este unul dintre cele mai complete i complexe studii care s-au elaborat pn n acea
perioad. n Anexa 2 este prezentat Modelul n cinci dimensiuni al lui Hofstede. A se vedea de asemenea Hofstede,
G., Cultures Consequences: International Differences in Work Related Value, Sage Publications Inc, Beverly Hills,
1984 Luca Adina, Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale dup
metoda lui Geert Hofstede. Bucurti, Interact, 2005 *Poponete Cristina-Rodica, Orientri valorice n academiile
militare romne (I, II), n Observatorul militar, Bucureti, 2003, nr. 34-35.

3. Masculinitate versus feminitate. Aceast dimensiune reflect gradul n care mediul
cultural favorizeaz brbaii n rol tradiional dominant n detrimentul egalitii de gen. O
societate care favorizeaz brbatul indic o abordare cultural bazat pe existena unor roluri clar
separate pentru brbai i femei, cu brbaii dominnd societatea. Acordarea unei importane mai
mari egalitii de gen, ba chiar i a promovrii de politici afirmative n sprijinul femeilor, indic
faptul c acea cultur nu face diferene structurale ntre brbai i femei, ci dimpotriv.
4. Gradul de risc acceptat. Reprezint msura n care persoanele dintr-o societate prefer
structurile i situaiile riguros reglementate i, prin urmare, lipsite de un grad ridicat de risc. n
culturile n care persoanele sunt mai dispuse la risc sau situaiile impun acceptarea unui grad mai
ridicat de risc, indivizii prezint un grad ridicat de nesiguran i team. Rspunsul sistemului
fa de aceast stare de fapt este punerea accentului pe norme, reglementri i proceduri menite
s reduc riscurile percepute de membrii acestuia. Cu toate acestea, n mod paradoxal, n
societile cu sisteme sigure, atitudinea persoanelor este mai tolerant fa de nou, de schimbare
i fa de multitudinea de oportuniti. Aceste culturi pun mai puin accentul pe reglementri
stricte i accept mai multe riscuri.
5. Atitudinea fa de tradiii. Aceast dimensiune are n vedere stabilirea temporal a
obiectivelor unei societi n raport cu valorile sale tradiionale. Viziunea evolutiv a unei culturi
tradiionaliste se bazeaz pe o atitudine conservatoare avnd n centru valorile i tradiiile sale, n
timp ce ntr-o societate dinamic, cu obiective fixate pe termen scurt i mediu, persoanele
accept schimbarea mai uor, iar valorile tradiionale nu sunt impedimente n procesul de
rennoire.
Resursa uman este elementul cheie n cadrul fiecrei organizaii. Practic, oamenii din
organizaie reprezint forele de tensiune din cadrul acesteia, unul din motivele pentru care
organizaiile se schimb. De asemenea, am vzut c managementul schimbrii este dezvoltat ca
un sistem de gestionare a atitudinii oamenilor n faa schimbrii, astfel nct pentru ca
schimbarea s survin n orice organizaie, fiecare individ trebuie s gndeasc, s simt sau s
fac ceva diferit.
38
Aceast abordare are n vedere statutul fiecrei persoane, atitudinea acesteia
n cadrul organizaiei, personalitatea i valorile acesteia. n aceast argumentaie, al doilea

38
Duck Jeanie Daniel Managing Change - The Art of Balancing, n Harvard Business Review on Change,
Harvard Business School Press, 1998, pp. 55-83
fundament al managementului schimbrii forele transculturale se suprapune peste
managementul diversitii n cadrul unei organizaii.
Valorificarea forelor transculturale n interiorul unei organizaii necesit din partea
managerului o permanent evaluare i punere n balan a necesitilor organizaiei, a resurselor
umane i a valorificrii maxime a acestora n condiiile unui cadru extern complex i competitiv.
n procesul de relaionare intraorganizaional, analiza individului are n vedere mai
multe aspecte obiective i subiective, intrinseci i extrinseci. Acestea se refer la abiliti
personale, atitudini, nvare, personalitate i valori. Un management eficient al organizaiei
trebuie s aib n vedere reaciile la aceste aspecte ca factori determinani n gradul de succes al
oricrui proces de schimbare.
Atunci cnd este vorba de abiliti, trebuie spus c acestea influeneaz n mod direct
nivelul performanelor unui angajat, precum i satisfacia profesional a acestuia prin ncadrarea
lui pe postul potrivit pregtirii. n aceast argumentaie, abilitile se refer la capacitatea unui
individ de a executa diferite aciuni necesare ndeplinirii sarcinilor de serviciu. Astfel,
conducerea unei organizaii este mai puin interesat de diferenele de abiliti ale angajailor,
primordial fiind cunoaterea substanei acestor diferene pentru a putea valorifica aceste
informaii n repartizarea sarcinilor de serviciu i a poziiilor n cadrul organizaiei.
39
n acest
sens eficiena managementului resurselor umane are n vedere trei aspecte eseniale:
un proces de selecie efectiv i eficient prin stabilirea abilitilor necesare ocuprii
unui post i testarea, intervievarea i evaluarea aplicanilor n vederea stabilirii
compatibilitii acestora cu cerinele ocupaionale;
deciziile privind promovarea i transferul indivizilor n interiorul organizaiei
trebuie s reflecte abilitile acestora;
mbuntirea compatibilitii individ-post prin adaptri ale condiiilor de munc la
abilitile individului.
Un individ poate avea o serie de atitudini fa de diferite aspecte sau mprejurri ale vieii
cotidiene dar, n ceea ce privete comportamentul organizaional, accentul se pune pe atitudinile
de la locul de munc. Acestea reprezint evaluri pozitive sau negative ale angajatului fa de
diferite aspecte ale mediului organizaiei. Majoritatea studiilor referitoare la comportamentul
organizaional se axeaz pe trei tipuri de atitudini la locul de munc: satisfacia profesional,

39
Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge op. cit., p. 14
implicarea i loialitatea fa de organizaie.
40
Importana atitudinii la locul de munc raportat la
promovarea schimbrii este covritoare. Conductorul unei instituii publice trebuie s acorde o
atenie special atitudinilor angajailor, acestea putnd constitui semnale de alarm asupra unor
probleme i asupra comportamentului colectivitii. Angajaii mulumii i, implicit, loiali, au un
randament crescut i sunt puin predispui spre absenteism i atitudini refractare. Necesitatea
promovrii unor atitudini pozitive fa de locul de munc este avut mereu n atenie de ctre
manageri atunci cnd se elaboreaz i implementeaz strategiile de schimbare. Acest lucru se
realizeaz, de cele mai multe ori, prin focalizarea ateniei asupra aspectelor intrinseci ale
postului, respectiv prin creterea competitivitii i atractivitii muncii, n condiiile n care
creterile salariale i stimulentele financiare nu au ntotdeauna efectul scontat.
Mediul intercultural al unei organizaii este puternic influenat de personalitatea
angajailor. Acesta poate influena, pozitiv sau negativ, atmosfera de lucru, atitudinile
interpersonale, cu efect direct asupra eficienei colectivului. Concret, personalitatea poate fi
definit ca suma modalitilor n care un individ reacioneaz sau interacionaez cu ali
indivizi
41
sau, n context organizaional, cu ceilali membri ai colectivului. n aceast
argumentaie, colectivul reprezint o sum de personaliti diferite, cu specificiti proprii de a
cror gestionare depinde eficiena instituiei. De asemenea, dimensionarea n timp i ca impact a
msurilor de schimbare trebuie realizat cu luarea n considerare a fiecrui individ i evaluarea
reaciei acestuia n faa schimbrii.
Valorile reprezint convingerea puternic a unei persoane c o anume modalitate de
existen este personal sau social preferabil alteia opus sau care a fost modificat/alterat.
42

Valorile implic o capacitate ridicat de discernmnt pentru c ele reprezint percepia
individului asupra a ceea ce este corect, bun sau dezirabil.
Atunci cnd vorbim de fora culturii i impactul acesteia asupra schimbrii avem n
permanen n vedere continua relaionare a mediului extern i a celui intern. Abordnd modelul
lui Hofstede, nu ne putem mpiedica s observm c aspectele identificate de acesta i pun
amprenta decisiv asupra interculturalitii organizaiei. Poate acest lucru este cel mai evident
atunci cnd vine vorba de valorile individuale. Acestea reprezint, practic, esena celui de-al
doilea fundament al managementului schimbrii. Pe de-o parte, ele asigur transculturalitatea, n

40
Idem, p. 20
41
Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge op. cit., p. 33
42
Rokeach M. The Nature of Human Values, New Youk: Free Press, 1973, p. 5
sensul c fiecare individ poart n permanen cu el specificul mediului cultural n care s-a
dezvoltat, iar pe de alt parte, ele asigur relaionarea mediului extern cu cel intern al
organizaiei tocmai prin atitudinea persoanelor i a instituiilor fa de tradiiile culturale ale
zonei geografice n care funcioneaz acestea.

1.1.4. Domenii transdisciplinare
Acest fundament implic lrgirea sferei de cunoatere a organizaiei n scopul adaptrii
acesteia la cunotinele mediului extern local i global
43
. Concret, se au n vedere mai multe
aspecte fundamentale ale managementului organizaiei i a schimbrii acesteia, din prisma
proceselor educative i de perfecionare i a necesitii asigurrii, la nivelul organizaiei, a
abordrii tiinifice a proceselor transformaionale. Ceea ce trebuie subliniat nc de la nceput
este raportul cu celelalte fundamente ale managementului schimbrii. Abordarea
transdisciplinar la nivelul organizaiei nu are n vedere doar o complexitate a competenelor i a
abordrilor pe care le implic activitatea curent instituional. Aceasta are, mai ales, o puternic
component educaional a crei necesitatea este dat, pe de-o parte, de continua evoluie a
mediului extern, iar pe de alta, de nevoia de perfecionare a personalului unei organizaii sau
chiar, n contextul lucrrii de fa, al administraiei. ntr-o formulare literar, acest al treilea
fundament al schimbrii reprezint recursul la tiin, n general, la tiinele sociale, n special, n
considerarea domeniului de interes pentru noi i la aplicarea acesteia n promovarea transformrii
i rennoirii organizaiei. Un alt aspect care trebuie subliniat este acela c transdisciplinaritatea
nu se raporteaz la competenele organizaiei, nu este deci o caracteristic organizaional, ci se
refer la pregtirea i calitatea resursei umane, fiind astfel o caracteristic personal.
ntr-o astfel de abordare transdisciplinar, prima etap este reprezentat de identificarea i
evaluarea bazei de informaii a comunitii. Acest lucru permite selectarea unor informaii
valoroase i atribuirea acestora unor sisteme de valori reale.
Al doilea pas l constituie cunoaterea bazei de informaii ale comunitii sau societii n
cadrul creia funcioneaz organizaia. Odat realizat aceast cunoatere, interacionarea
organizaie-mediu (baza primului fundament) se poate realiza pe coordonate corecte i la un
nivel optim. Implicaiile se fac simite astfel, asupra eficienei activitii organizaiei i asupra
utilitii ei n mediul dat.

43
R. Lessem, A. Schieffer - op. cit., p. 25
n fine, etapa decisiv, dar care reprezint un proces continuu, este adoptarea i adaptarea
msurilor de schimbare ale organizaiei n raport cu nevoile externe. De cele mai multe ori, astfel
de msuri nu au n vedere doar o reacie limitat ca efecte la dinamica societii ci, ntr-un mediu
competitiv, se are n vedere promovarea noului, a inovrii, fa de situaia la un moment dat a
comunitii, prin includerea i valorificarea bazei de informaii a acesteia.
Etapele de mai sus corespund unor stadii concrete de educaie de baz i profesional a
indivizilor i de valorificare a cunotinelor astfel dobndite n procesele de munc. Importana
schimbrii i a permanentei adaptri a organizaiei la mediul extern implic necesitatea
dobndirii unei pregtiri i a unor competene care s rspund cerinelor existente la nivelul
instituiei n acest sens. Acest lucru implic, pe de-o parte, un proces riguros de selecie a
personalului, punndu-se accentul i pe competenele complementare pregtirii de baz, iar pe de
alt parte, adoptarea unor programe de perfecionare continu, mai ales pentru persoanele cu
competene n iniierea i promovarea proiectelor de schimbare.
Identificarea i evaluarea resurselor informaionale existente n cadrul comunitii nu pot
fi realizate la un nivel ridicat n lipsa unei abordri multidisciplinare care s corespund
domeniilor enumerate mai sus. n mod normal i n conformitate cu principiile managementului
tiinific, acest lucru este realizat de o echip de coordonare Task Management Team care are
i sarcina de a implementa schimbarea la nivelul organizaiei.
44
Este evident faptul c dobndirea
unei pregtiri de baz este imposibil de obinut n mai multe domenii la un nivel optim de
cunoatere. Cu att mai mult, dobndirea de competene profesionale este imposibil de realizat n
lipsa unei pregtiri specifice continue. Aici intervine rolul echipei de coordonare i al bazei
informaionale a societii, ntr-un cuvnt, justificarea celui de al treilea fundament al schimbrii.
Multidisciplinaritatea implic cunoatere. Cunoaterea, la rndul ei, implic pregtire.
Acest raionament logic fundamenteaz programele de schimbare i perfecionare a organizaiilor
pe baza fondului informaional al societii i este avut n permanen n vedere de echipele de
coordonare n stabilirea programelor de formare i perfecionare a personalului unei instituii.
Finalitatea abordrii transdisciplinare nu este ns o mai bun cunoatere a societii i a
bazei de cunotine a acesteia. De fapt, acest aspect este doar catalizatorul procesului de
schimbare i inovare a organizaiei. Este tiut faptul c orice proces de inovare are la baz studiul

44
Duck Jeanie Daniel op. cit., pp. 55-83
i cercetarea.
45
La urma urmei, inovarea nseamn valorificarea cunotinelor dobndite n urma
sintetizrii unui volum mare de informaii. Este esena abordrii transdisciplinare a schimbrii, a
transformrii organizaiei spre o entitate funcional i performant n mediul de care aceasta este
conectat.
Acest din urm fundament poate fi interpretat ca o rezultant a celorlalte trei prezentate
pn acum i are n vedere capacitatea de schimbare a managementului unei instituii.

1.1.5. Funcii transpersonale
Am prezentat pn acum diverse abordri ale procesului de schimbare, modaliti de
realizarea ale acestuia, precum i domenii care trebuie avute n vedere la iniierea schimbrii n
organizaii. Am vzut c schimbarea este un proces complex i continuu, destinat modernizrii
unei instituii. Ea vizeaz tehnologii, produse, strategii dar, n primul rand, vizeaz resursa
uman. Oamenii sunt esena oricrui proces de schimbare. Ei identific nevoile de schimbare, ei
dimensioneaz msurile i tot ei implementeaz programele concrete destinate acestui proces. Cu
toate acestea, se ridic ntrebarea dac managementul unei organizaii este i el subiectul
schimbrii sau doar motorul acesteia?
Rspunsul la aceast ntrebare este unul simplu: managementul unei organizaii se
schimb i el att ca orientare, ct i ca proces n urma evoluiei i transformrii ntregii
organizaii. Cu toate acestea, rspunsul trebuie argumentat i nuanat. Astfel, dac n cazul
organizaiilor private motivele care stau la baza schimbrii acestora sunt preponderent
economice, n cazul organizaiilor administraiei publice motivele sunt mai mult sociale i
politice. n analiza organizaiei publice am insistat asupra mediului acesteia, iar ulterior am
fundamentat impactul mediului asupra necesitilor de schimbare i adaptare la cerinele
societii. Fcnd abstracie de factorii politici, toi ceilali conduc la o schimbare fundamental a
unei instituii chiar dac intensitatea acesteia variaz de la o instituie la alta. Atta timp ct
organizaia se schimb, este evident faptul c procesul de management trebuie adaptat la noile
condiii, la situaia rezultat n urma schimbrii, ba chiar, de cele mai multe ori, managementul
este primul care trebuie schimbat tocmai pentru facilitarea transformrii instituionale.
Revenind asupra factorilor politici, trebuie spus c acetia, n contextul relaiei politic-
administraie public, pot avea influene contradictorii. Pe de-o parte, n condiiile existenei unui

45
R. Lessem, A. Schieffer - op. cit., p. 183
merit system, n care amestecul politicului este minim, acesta poate fi cel mult un catalizator al
schimbrii, un regulator care s corecteze eventualele erori manageriale din administraie. Pe de
alt parte, n condiiile unui spoil system, n care regula este amestecul nejustificat al
politicului n administraie i promovarea pe criterii politice, factorul politic este perceput ca un
factor care frneaz, ba chiar poate opri procesul de schimbare, rezultatul fiind transformarea
instituiei ntr-o entitate anacronic i ineficient.


1.2. Schimbarea organizaional n sectorul public

Managementul schimbrii se refer n mod esenial la promovarea transformrii
organizaiilor. De aceea, nainte de orice demers de analiz a dimensiunilor managementului
schimbrii, este necesar stabilirea particularitilor organizaiei publice ca obiect al analizei de
fa.
Organizaiile sunt creaii diferite pentru oameni diferii, iar acest fenomen nu este
inevitabil. Astfel, organizaiile sunt definite n funcie de contextele i de perspectivele specifice
persoanei care alctuiete definiia respectiv. De exemplu, Victor A. Thomson afirma c o
organizaie este o foarte raional i impersonal integrare a unui mare numr de specialiti care
coopereaz pentru atingerea unor obiective specifice anunate dinainte.
46
Chester I. Barnard
definete organizaia ca fiind un sistem de activiti personale sau de fore a dou sau mai multe
persoane, coordonate n mod contient
47
, n timp ce W. Wight Bakke spune c o organizaie este
un sistem continuu de activiti umane difereniate i coordonate, care utilizeaz, transform i
unesc un set specific alctuit din material uman, capital, resurse de gndire i resurse naturale,
ntr-un tot unic care rezolv probleme, a crui funcie este aceea de a satisface anumite nevoi
umane n interaciune cu alte sisteme de activiti umane i de resurse, ntr-un anumit cadru
48
.

46
Victor A. Thomson Modern Organisation Knopf, New York: 1961, p. 5
47
Chester I. Barnard The Functions of the Executive Harvard University Press, Cambridge, 1938, p. 11
48
E. Wight Bakke Bonds of Organisation Harper & Row, New Yourk, 1959, pp. 8-9
Dinamica dezvoltrii societii contemporane, progresul tehnologic i evoluiile globale,
au fcut ca organizaiile s fie percepute ca entiti complexe, greu de definit, care reprezint
puncte de intersecie a structurilor, tehnologiilor, resursei umane, grupurilor, politicii, etc.
49

Dei organizaiile au reprezentri diferite pentru indivizi, iar raiunile care stau n spatele
funcionrii acestora sunt de cele mai multe ori complicate, nu este suficient s definim
organizaia pentru a o nelege ca entitate. Mai mult dect o definire, ea prezint o serie de
caracteristici specifice care, n cazul organizaiei publice, sunt mai vizibile. Astfel, organizaiile:
- sunt colectiviti umane complexe, constituite cu un anumit scop;
- sunt caracterizate de realiti impersonale;
- au scopuri specializate i limitate;
- sunt caracterizate de o susinut activitate de cooperare;
- sunt integrate n sistemul social mai larg;
- ofer servicii i produse n mediul de aciune;
- depind de interaciunea cu mediul lor.
Aceste caracteristici rezult att din definiia organizaiei ca entitate, ct i din natura
acesteia n raport cu beneficiarii externi ai activitii sale.
Conform argumentaiei de pn acum, putem concluziona c organizaiile publice sunt
colective de oameni a cror misiune pune accentul pe furnizarea de bunuri i servicii de care
beneficiaz mai mult oamenii din afara organizaiei dect cei din interiorul ei. Astfel,
organizaiile publice se afl n serviciul public i depind ntr-o mare msur de interaciunea cu
mediul extern, ele trebuind s se adapteze ncontinuu oricror modificri survenite la nivelul
acestuia.
Acesta este motivul pentru care nicio organizaie public nu poate fi neleas fr o
analiz, mcar succint, a mediului acesteia. Conform sociologului american Hal Rainey
50
,
mediul organizaiei publice este axat pe urmtoarele coordonate principale:
Condiii tehnologice: au n vedere implementarea noilor tehnologii i procese destinate
att eficientizrii activitii organizaiei, ct i simplificrii i operaionalizrii procedurilor
administrative. Evoluia societii n ceea ce privete rolul i circulaia informaiei, dar i
promovarea de noi tehnologii fac ca, pe de-o parte, uzura moral a echipamentelor i accesoriilor

49
Hinea Clin Emilian op.cit., p. 13
50
Rainey Hal G. Understanding and Managing Public Organizations Jossey Bass Publishers, San Francisco,
1997, pp. 79-99
tehnice s se realizeze ntr-un mod accelerat, iar pe de alta, pentru a ine pasul cu societatea,
organizaiile trebuie s aib n vedere actualizarea permanent a capabilitilor care i permit
realizarea sarcinilor proprii. O administraie care are la dispoziie tehnologii moderne poate
funciona mult mai bine, iar interacionarea acesteia cu beneficiarii se face la un nivel optim de
satisfacie a acestora. Trebuie ns precizat c acest lucru nu este suficient i c existena
tehnologiei n lipsa resursei umane, capabile s o neleag i s o utilizeze la capacitatea
necesar, este la fel de important
51
.
Condiii legale: se refer la cadrul legal, organizatoric i funcional al instituiilor
administraiei publice. Coerena i consecvena cadrului legal sunt dou aspecte decisive n
activitatea organizaiilor publice. Pe de-o parte, pentru c legea, n ansamblul ei, stabilete
competenele, limitrile, interaciunile, ntr-un cuvnt locul organizaiei n sistemul public iar, pe
de alta, la nivel intern, ofer angajailor din sistemul public gradul de stabilitate i certitudine
necesar ndeplinirii eficiente a sarcinilor ce le incumb n exercitarea serviciului public.
Condiiile politice: au n vedere impactul evoluiilor mediului politic asupra
administraiei i, implicit, gradul n care stabilitatea la nivelul administraiei publice este afectat
de politic. Relaia politicii cu administraia a fcut obiectul multor dezbateri i abordri.
Specificul serviciului public face ca de multe ori limitele unei interaciuni fireti politic-
administraie s fie depite. Aspectele teoretice ale problematicii i au rdcinile nc din 1887,
cnd W. Wilson atrgea atenia asupra faptului c problemele administrative nu sunt probleme
politice
52
. Cu toate acestea, influena politicului asupra activitii administraiei este decisiv
deoarece aceasta din urm pune n aplicare programul Guvernului, strategie cu profund caracter
politic. Problemele apar ns atunci cnd, sub camuflajul reformrii serviciului public, se ajunge
la politizarea acestuia, ocuparea posturilor publice pe criterii de apartenen politic i nu de
competen. Acest sistem este recunoscut n literatura de specialitate drept spoil system
53
. Cu
toate aceste aspecte, se ridic problema de a ti care sunt limitele i limitrile relaiei politic-
administraie, ntr-un sistem necorupt, eficient i efectiv? n stabilirea acestui aspect trebuie s
avem n vedere dou caracteristici de baz ale fiecrei componente n discuie. Pe de-o parte,
politicul este cel care definete obiectivele strategice ale administraiei, conform orientrii

51
Hinea Clin Emilian op. cit., p. 19
52
Wilson W. The Study of Public Administration, Political Science Quarterly, II, 1, citat n Hinea Clin Emilian
op. cit. p. 22
53
Hinea Clin Emilian op. cit., p. 21
generale politice: social-democraie, liberalism, cretin-democraie. Pe de alt parte, beneficiind
de expertiz i experien, administraia ar trebui lsat s defineasc politicile publice i s le
implementeze conform capacitilor acesteia i n virtutea faptului c, prin specificul ei, este mai
apropiat de beneficiarii direci ai acestora: cetenii.
Aspectele de interaciune ar trebui s se limiteze la dinamica resurselor materiale i
financiare i la corecii ideologice i nu la cele privind resursa uman.
Condiii economice. Conform argumentaiei de mai sus, eficiena unei organizaii
publice depinde n mare msur de resursele economice disponibile. Acestea au impact att
asupra dezvoltrii tehnologice, ct i asupra calitii muncii angajailor i a serviciilor oferite de
acetia. Pe de alt parte, dezvoltarea economic a unei ri influeneaz profund situaia
administraiei publice proprii. Aceast influen se face simit n ceea ce privete accesul la
resurse, modul de cheltuire a banilor publici i n percepia ceteanului fa de ceea ce nseamn
un serviciu public de calitate.
Condiii demografice, care au n vedere situaia populaiei din aria de activitate a
organizaiei. Acestea se refer la gradul de mbtrnire a populaiei, a ponderii persoanelor active
pe piaa muncii, a raportului de gen. Astfel, efectele principale se fac simite n ceea ce privete
dimensionarea activitii organizaiei, selecia personalului, modalitile de implementare a
programelor i proiectelor publice, dar i ponderea organizaiei n sistemul, administraiei;
Condiii ecologice, care au n vedere elemente ale mediului, inclusiv clima,
caracteristicile geografice, resursele naturale, gradul de poluare, etc. Aceste elemente pot
influena structurarea i funcionarea aparatului administrativ, avnd n vedere, pe de-o parte,
ponderea componentei de protecie a mediului n programele civice i politice, dar i
constrngerile pe care le implic funcionarea ntr-un anumit mediu geografic.
n sfrit, dar nu n ultimul rnd, condiii culturale. Acestea se refer la valori
predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese de socializare referitoare la elemente
precum structura familiei, practici religioase. Toate aceste elemente sunt asimilate n discursul
politic la nivelul mentalitilor i sunt importante n funcionarea administraiei
54
. Mai mult, aa
cum vom vedea, componenta cultural constituie izvorul unor abordri fundamentale n
managementul organizaiei i reprezint unul din fundamentele managementului schimbrii.

54
Jreistat J. E. Public Organization Management, The Development of Theory and Process, Quorum Books,
1997, p. 58
La nivel organizaional, forele microrevoluionare ale schimbrii sunt determinate de
nsei ciclurile de via organizaionale iar la nivel individual, forele politice ale schimbrii apar
din luptele pentru putere i control (Kanter, Stein i Jick, 1992).
n principiu, proiectarea organizaional se refer la conceperea i aplicarea acelei
structuri organizaionale considerate ca optim pentru atingerea performanelor programate ntr-
un mediu dat i este menit a mbunti funcionarea organizaiilor, astfel nct s devin mai
eficiente, mai umane, mai raionale, mai distractive, mai folositoare societii, mai profitabile
pentru proprietari, mai satisfctoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai
democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul acesta (Starbuck si Nystrom, 1981).
Este destul de dificil s se ndeplineasc toate aceste cerine deoarece proiectarea organizaional
este dublu orientat, att ctre structura de organizare ct i ctre mediul n care organizaia
urmeaz s funcioneze. Pe lng aceasta, structurile organizaionale proiectate ntr-o form sau
alta nu sunt niciodat permanente.
55
Pe msur ce anumite caracteristici ajung s fie cunoscute,
se pot face ajustri i reajustri. Pe de alt parte, lund n consideraie dinamica mediului,
problema proiectrii organizaionale atrage dup sine, problema reproiectrii sau reorganizrii
unei structuri n funcie de noile cerine, condiii sau presiuni.
Schimbarea organizaional presupune modificarea misiunii i a viziunii unei organizaii,
introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti, introducerea unui sistem de evaluare a
performanelor i reconceperea sistemului de salarizare, modificri de esen n structura
organizaional, orientarea spre noi grupuri de clieni-int cu alte necesiti i comportament
total diferit dect al clienilor avui n vedere pn atunci, introducerea sistemului de
management prin obiective i altele
56
. Schimbarea organizaional corespunde unei noi orientri,
fundamentale i radicale, privind modalitile n care organizaia urmeaz s-i desfoare
activitatea, avnd implicaii eseniale asupra comportamentului tuturor componenilor unei
organizaii, de la eful executiv, pn la personalul de execuie.
Schimbarea organizaional a fost clasificat n multe moduri. Cel mai accesibil dintre
acestea este cel care prezint schimbarea n funcie de trei dimensiuni majore: originea,
rezultatul i procesul schimbrii. Ne vom ocupa de aceste trei concepte n cele ce urmeaz.

55
Atitudinea fa de schimbare a personalului din organizatia militar, www.e scoala.ro/... /atitudinea
_fata_de_schimbare_a_person...
56
A se vedea: www.scribd.com/.../Resurse-Umane-Si-Schimbare-Organizationala...
Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman, 1989) are de-a face
cu modalitatea n care schimbarea apare ntr-o organizaie - din mediul n care organizaia
funcioneaz sau la iniiativa acesteia din urm. Astfel se poate vorbi de schimbri
neintenionate, care se ntmpl pur i simplu, i schimbri intenionate sau deliberate, aciunile
luate de organizaie (Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992).

Bineneles c n viaa real diferena
nu este att de clar trasat, chiar schimbrile intenionate putnd fi influenate de un eveniment
exterior organizaiei. O alt clasificare se poate face n funcie de modul n care schimbarea se
leag de evenimente-cheie externe, n schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns la un
eveniment sau o serie de evenimente) i schimbri anticipatorii (Nadler i Tushman, 1989)
Rezultatul schimbrii, pe de cealalt parte, este legat de definiiile prezentate mai sus.
Cea mai comun modalitate de a clasifica schimbrile organizaionale este n funcie de ct de
radical pare schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nadler i Tushman, 1989; Gersick, 1991).
Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie de proces
este cea n dou procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat i schimbarea
ntmpltoare sau emergent (Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000).

Cele
dou tipuri sunt distincte: n timp ce schimbarea planificat este formal, cea ntmpltoare este
informal, prima este impus n interiorul organizaiei iar a doua i are originea n afara sa.
Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este
termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de dezvoltare organizaional. Schimbarea
planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei organizaii o iniiaz i o
implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau pentru a
urmri oportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a
rspunde unor nevoi care apar n mediul nconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei
organizaii.
57

Din ultima fraz este evident c scopul schimbrii planificate este acela de a
anticipa evenimente i a cuta modaliti de mbuntire a situaiei.
58

Unul din elementele
principale ale schimbrii planificate este importana conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale
de vrf; schimbarea i are originea n iniiativele acestora.
59

Pe lng iniierea schimbrii,

57
Porras, Jerry i Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research n Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing.
58
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.
59
Burnes, B. - Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics, (London: Pitman), 1996.
conducerea se implic activ n planificarea i implementarea sa, astfel nct ntreg procesul este
centralizat.
Din punctul de vedere al lui Mintzberg
60
, schimbarea planificat are loc printr-un proces
sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulat. Aadar,
exist o implicaie clar c starea la care trebuie s se ajung i modalitile prin care se
efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite, i pot fi implementate ca o concepie final
(Mintzberg, 1990). Cellalt tip de schimbare, schimbarea ntmpltoare sau emergent, este
opusul schimbrii planificate, ns nu are rspndirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se
ntmpl din activitatea permanent a membrilor organizaiei, pe msur ce acetia rspund la
probleme i la oportuniti. Schimbarea este impus din afar, conducerea creeaz viziunea de
schimbare, iar angajaii efectueaz implementarea, care, n timp, va conduce la o transformare
organizaional major.
Un model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert
Golembiewski
61
. Principiul de baz a sistemului teoretic elaborat de ctre autorul american este:
indivizii se schimb; organizaiile trebuie s se schimbe i ele.
62


Tabelul 1.1.: Modelul de baz al schimbrii adoptat de Golembiewski
Schimbarea prioritilor la nivel individual
De la La
A obine abiliti A nva s nvei
Nevoi nguste satisfcute de apartenena
organizaional
Nevoi variate satisfcute de apartenena
organizaional
Socializare ntr-un set ngust i stabil de roluri
care pot rezista de-a lungul ntregii viei, ca n
cazul naterii ntr-o anumit cast
Socializare ntr-o gam larg de roluri care pot
fi activate pe msur ce individul crete i se
dezvolt
Obinerea satisfaciei n principal prin
identificri, atitudini sau abiliti mai mult sau
mai puin permanente
Obinerea satisfaciei prin identificri,
atitudini sau abiliti care pot aprea i
disprea rapid
Schimbarea prioritilor la nivel organizaional
De la La
Stabilitate Schimbare sau alegere
Predictibilitate i loialitate fa de organizaie Creativitate i dedicaie fa de ndeplinirea

60
Mintzberg, H. - Crafting Strategy. Harvard Business Review, July-August: pp. 66-75, 1987.
61
Robert Golembiewski, pionier al cercetrii n domeniul dezvoltrii, teoriei i schimbrii organizaionale, pred
Administraie Public la coala de Afaceri Internaionale i Publice n cadrul Universitii din Georgia.
62
Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, n Personnel Administration, vol 32 (1969), p.
11.
sarcinilor
Ierarhie i coerciie din partea celor puini
pentru controlul celor muli
Libertate concretizat n auto-direcionare i
autocontrol
Relaii de munc stabile, dar greu de dezvoltat
i care persist i dup ce s-au ncheiat
Relaii de munc aductoare de satisfacii, dar
care pot fi stabilite rapid i dispar cnd nu mai
au importan
Schimbarea prioritilor la nivelul organizaiilor birocratice
De la La
Stabilirea unei rutine Creativitate n concept; adaptabilitate n
execuie
Decizii programate Decizii noi
Competene, tehnologii i piee stabile i
simple
Competene, tehnologii i piee volatile i
complexe
Activitate n salturi Activitate continu
Produse i programe stabile Produse i programe n continu schimbare
Cereri provenite din ierarhie Cereri legate de sarcini, tehnologii i profesii
Orientare pe departamente Orientare spre sistem
Dezvoltare centralizat Dezvoltarea unor uniti autonome
Sursa: Golembiewski
63


Dezvoltarea organizaional se refer la procesele de analiz a condiiilor i resurselor
existente pentru atingerea scopurilor funcionale ale organizaiei, de diagnosticare i definire a
problemelor acesteia i de elaborare i implementare a celor mai eficiente aciuni care s produc
o schimbare la nivelul organizaiei. De asemenea, sunt procese de rutin administrativ pe care le
presupune executarea unei viziuni organizaionale prestabilite, soluionarea problemelor
organizaiei, pstrarea unor relaii profesionale sntoase i stabilirea fr echivoc a sarcinilor de
serviciu
64
.
Schimbarea organizaional vizeaz efectuarea unor modificri eseniale ale organizaiei,
n ansamblul su, aceasta fiind n opoziie cu micile schimbri, care presupun modificri
neeseniale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate n
diferite funcii de conducere sau de execuie.
65
De asemenea, presupune modificarea misiunii i
a viziunii unei organizaii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti, introducerea
unui sistem de evaluare a performanelor i reconceperea sistemului de salarizare, modificri de
esen n structura organizaional, orientarea spre noi grupuri de clieni-int cu alte necesiti i

63
Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions,
Transaction Publishers, 1993, p. 85.
64
R. Lessem, A. Schieffer op. cit., pp. 212-214
65
Georgiana Koglniceanu Schimbarea organizaional, Sptmna financiar, 24 mai 2007
comportament total diferit dect al clienilor avui n vedere pn atunci, introducerea sistemului
de management prin obiective i altele. Schimbarea organizaional corespunde unei noi
orientri, fundamentale i radicale, privind modalitile n care organizaia urmeaz s-i
desfoare activitatea, avnd implicaii eseniale asupra comportamentului tuturor componenilor
unei organizaii, de la eful executiv pn la personalul de execuie.
Spre deosebire de schimbarea individual, care afecteaz modul de aciune, mijloacele cu
care opereaz, responsabilitile i competenele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la
nivel de grup, schimbarea organizaional le include pe cele anterioare, dar mai presupune i
multe alte caracteristici ce in de funcionarea organizaiei ca sistem.
Schimbarea organizaional vizeaz modificarea de proceduri i sisteme, de structuri
organizatorice i responsabiliti, dar n egal msur i schimbarea de competene. n noua
construcie, oamenilor le sunt necesare noi cunotine i abiliti pentru a aciona. n plus,
managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaii s traverseze schimbarea.
La fiecare nivel al organizaiei, managerii trebuie s aib cunotinele necesare pentru a realiza n
mod constant schimbarea i s sprijine personalul de execuie pentru a traversa perioade ce se pot
dovedi stresante pentru muli dintre angajai. Acestora li se cere un alt mod de gndire, un alt
sistem de valori. Tot ce a fost normal pn acum devine de nedorit, inadecvat sau chiar
inadmisibil.
Dezvoltarea competenelor cere o nou atitudine a oamenilor i o nou abordare a
problemelor. Ei trebuie s aib capacitatea de a-i schimba propriile responsabiliti, de a
nelege sensul schimbrii, chiar n timp ce ea se produce, dar i dup ce a avut loc.
Schimbarea competenelor la nivelul organizaiei vizeaz asigurarea capacitii de a
aplica cu succes noile practici i proceduri. Dac schimbarea poate fi realizat prin explicare de
ctre iniiatori i nvare, de ctre cei care urmeaz s o pun n practic, schimbarea
competenelor necesit o legtur strns cu valorile i cultura organizaiei. Pentru realizarea
schimbrii competenelor, iniiatorii trebuie s-i orienteze atenia de zi cu zi asupra personalului
de execuie. n managementul schimbrii, acetia trebuie s fie grupul-int pentru majoritatea
activitilor de sprijinire, de nelegere a sensului i a beneficiilor viitoare ce se vor obine ca
urmare a schimbrii.
66


66
Georgiana Koglniceanu op.cit.
Schimbarea organizaional poate fi determinat de o serie de cauze majore, cum ar fi:
insuficiena cronic a resurselor financiare, diminuarea competitivitii n raport cu principalii
concureni, necesitatea mbuntirii substaniale a productivitii muncii, a profitabilitii sau a
prestigiului.
Schimbri organizaionale pot fi determinate i de modificarea statutului juridic al
organizaiei sau a formei de proprietate.
Schimbarea organizaional este un proces complex, care presupune ample cunotine i
abiliti manageriale pentru:
analiza organizaional viznd identificarea situaiei actuale, a problemelor i a
forelor care constituie cauzele posibile ale problemelor;
analiza factorilor relevani n producerea schimbrilor necesare;
alegerea strategiei schimbrii, bazat pe analizele anterioare;
monitorizarea procesului de implementare.
n procesul de schimbare, componenii unei organizaii se pot afla ntr-o dubl ipostaz:
de iniiatori i promotori ai schimbrii, dar i de receptori ai schimbrii.
n acelai timp, schimbarea organizaional are consecine asupra ntregului personal, de
la managerul executiv pn la personalul de execuie.
Realizarea schimbrii presupune ns i constituirea unei echipe de implementare a
schimbrii", cu responsabiliti precise n toate etapele procesului. Aceast echip include
persoane din interiorul organizaiei (cei care iniiaz schimbarea i formuleaz strategia sau care
particip, n mod direct, la implementarea ei), precum i experi n managementul schimbrii din
afara organizaiei.
Elaborarea strategiilor de realizare a schimbrii organizaionale, ca ansambluri corelate
de activiti, exercitate n scopul realizrii schimbrii organizaionale, este de competena
managerilor superiori.
Din punctul de vedere al principiilor generale care stau la baza conturrii procesului de
schimbare organizaional, al stimulentelor folosite, dar i al mijloacelor de atenuare a rezistenei
la schimbare, pot fi utilizate urmtoarele strategii generale:
67

Strategia bazat pe abordarea raional a schimbrii.

67
Georgiana Koglniceanu op.cit.
Aceast strategie se bazeaz pe elaborarea unui plan al schimbrii, care ncepe prin
comunicarea informaiilor ctre cei implicai. n funcie de rezultatele obinute de ctre cei
implicai la procesul de schimbare organizaional pot fi folosite stimulente. Promovarea acestei
strategii pornete de la premisa c oamenii vor avea un comportament raional i c vor urmri
propriul lor interes, dac acesta este suficient de vizibil.
Strategia normativ, cu rol de reeducare.
Schimbarea organizaional se bazeaz pe redefinirea i reinterpretarea normelor i a
valorilor existente, precum i pe iniierea unui ansamblu de activiti care s duc la dezvoltarea
ncrederii n acestea. n promovarea unei astfel de strategii se pornete de la premisa c oamenii
vor adera la noile norme i valori.
68

Strategia coercitiv, bazat pe exercitarea puterii de ctre manageri i prin
aplicarea de sanciuni pentru cei care nu se conformeaz.
n acest caz se pornete de la premisa c oamenii sunt maleabili i, n general, fac tot ceea
ce li se spune sau ceea ce pot s fac. Strategia coercitiv este indisolubil legat de promovarea
stilului autoritar, de nencrederea n subordonai, dar i de desconsiderarea capacitii
personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui, ntr-o form sau alta, la conturarea
programului de schimbare organizaional. Este, de altfel, i strategia cea mai comod pentru
managerii superiori: dau dispoziii i cer ca acestea s fie aplicate ntocmai. Rezistena
neexprimat este foarte mare, iar oamenii fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi
sancionai. Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul s revin la
situaia anterioar.
Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazeaz pe efectuarea unei
succesiuni de schimbri organizaionale ca rspuns la mutaiile ce intervin n
mediul de afaceri.
Aceast strategie are un caracter reactiv, schimbrile organizaionale se produc numai
dup ce au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroas a activitilor, nefiind
posibil valorificarea unor oportuniti. Se pornete de la ideea ca oamenii, chiar dac sunt tentai
s se opun, se vor adapta la noile circumstane atunci cnd vor vedea c nu mai au alt soluie.
Managerii au un rol crucial n schimbarea organizaional.

68
Idem
Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de
influen i identificarea, n prealabil, a mrimii i formelor de manifestare a sprijinului sau
opoziiei fa de principiile schimbrii, poziiei iniiatorilor din punctul de vedere al capacitii
decizionale, informaiilor i argumentelor relevante pentru proiectarea schimbrii, energiei
necesare pentru implementarea ei, precum i a mizelor implicate.
69

n preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de mbuntire a profitabilitii i de
cretere a reaciei la oportunitile pieei, managerii superiori ncearc s realizeze o serie de
schimbri ale modului de conducere a afacerilor i de desfurare a activitilor de zi cu zi,
folosind cele mai adecvate metode de leadership. Aceasta include i o participare activ i
vizibil n proiectele de schimbare, pe toat durata de derulare a acestora.
Managerii superiori din organizaiile care mbrieaz schimbarea sunt adevrai
catalizatori ai acesteia. Dei schimbarea poate porni de la baza piramidei ierarhice, realitatea
demonstreaz c cele mai multe schimbri se realizeaz pornind de la vrful piramidei ierarhice.
Condiiile economice, poziia competitiv i plasarea pe pia sunt factori externi care determin
schimbarea. Managerii superiori i n special managerul executiv trebuie s asigure organizaiei
o orientare strategic. Pentru aceasta, managerii sunt constant preocupai de crearea i alegerea
oportunitilor de schimbare pentru ca organizaia s rmn viabil i s reziste competiiei.
Managerii superiori trebuie s fie, n egal msur, iniiatori i avocai ai schimbrii. De
regul, salariaii vor s aib o imagine a schimbrii direct de la eful executiv al organizaiei.
Una dintre cele mai importante greeli ale managerilor const n stabilirea, prea devreme,
a prioritilor proiectului de schimbare, fr o analiz prealabil a problemelor. Aceast eroare
este nsoit de pierderea timpului, a resurselor, dar i a unor oportuniti cu care acea organizaie
s-ar putea s nu se mai ntlneasc.
Managerii superiori trebuie s ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare.
Aceasta include fonduri de investiii, dar i fonduri pentru perfecionarea resurselor umane.
Resursele, att cele materiale ct i cele umane, trebuie s implementeze schimbarea i s asigure
competenele necesare pentru desfurarea activitilor i obinerea rezultatelor ateptate n noile
condiii.

69
www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=687, Strategii de realizare a schimbarii organizationale -
markmedia.ro

Evaluarea corect a costurilor schimbrii va conduce la stabilitate i armonie n
organizaie. Adesea finanarea i dimensiunea bugetelor reprezint surse de nenelegeri i
conflicte. De regul, managerii superiori evalueaz n mod corect costurile diferitelor procese,
dar neglijeaz costurile de tranziie a resurselor umane.
Cele mai frecvente erori la nivelul managementului superior n exercitarea calitii de
iniiator al schimbrii sunt urmtoarele:
neimplicarea direct, vizibil n procesul de schimbare;
nestabilirea de responsabiliti directe pentru cei responsabili cu stabilirea strategiei
i implementarea schimbrii;
delegarea responsabilitilor ctre un manager mijlociu, care este lsat s se
descurce singur;
neinformarea salariailor despre raionamentele, nevoia de schimbare i despre
viziunea care va sta la baza schimbrii;
neajunsuri n elaborarea unei coaliii ntre manageri i alte persoane interesate
pentru sprijinirea schimbrii organizaionale;
trecerea de la o etap la alta a procesului de schimbare fr consolidarea celei
anterioare i schimbarea frecvent a prioritilor dup ce procesul de schimbare a
fost demarat;
subestimarea rezistenei la schimbare i a necesitii de a fi aproape de oameni n
traversarea procesului de schimbare.

1.2.1. Atitudinea fa de schimbare n organizaiile publice
Organizaia este un sistem economico-social viu care apare, se dezvolt, se maturizeaz i
dispare ntr-un anumit mediu. Capacitatea organizaiei de a se adapta la cerinele mediului
ambiant este dat ntr-o msur hotrtoare de structura organizatoric. Acest proces al
schimbrii presupune o serie de activiti i relaii de management orientate n vederea
implementrii schimbrii i au drept scop adaptarea societii la cerinele dezvoltrii.
70

Aplicarea modelelor teoretice ale schimbrii la dinamica organizaiilor publice a
reprezentat i reprezint o provocare pentru orice manager. Acesta trebuie s in seama de toi
factorii specifici mediului intern sau extern al organizaiei publice care influeneaz strategia de
schimbare. n acest sens, o analiz teoretic a principalelor tipuri de schimbare i a metodologiei
schimbrii organizaionale este mai mult dect necesar, ea oferindu-ne punctul de referin n
analiza schimbrii unei organizaii publice.
n literatura de specialitate schimbarea n organizaii este abordat ca o trstur a
existenei i istoriei omenirii. Fr schimbare nu exist via iar eforturile oamenilor de a obine
condiii mai bune de trai implic adaptarea la schimbare. n prezent organizaiile funcioneaz
ntr-un mediu care se transform permanent, iar complexitatea i ritmul fr precedent al
schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur sunt o noutate.
Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental (Bogathy, 2002), iar
oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat implementa schimbri, trebuie s acumuleze
cunotine noi, s acumuleze mai multe informaii, s abordeze sarcini noi, s-i mbunteasc
gradul de competen i foarte adesea s-i modifice obiceiurile de munc, valorile i atitudinile
fa de modul de lucru n organizaii. De fapt, o schimbare real nu poate avea loc fr o
schimbare de atitudine.
71
Schimbarea nseamn un proces de gndire, o stare de spirit, alegerea
unui model, o decizie, iar consecina poate fi, adesea, dizolvarea total a coerenei, spargerea
identitii, ruptura, pna la instalarea sistemului (sociouman) ntr-un nou echilibru.
72

Psihologul Kurt Lewin sugereaz c succesiunea sau procesul schimbrii implic trei
stadii fundamentale: dezghearea, schimbarea i renghearea.

70
Lazr Ioan Managementul schimbrii organizaiilor n Revista transilvan de tiine Administrative, nr. 3(15) /
2005, pp. 70-77
71
Leonard-Constantin Volosin, Atitudinea fa de schimbare a personalului din organizaia militar, http://www.e-
scoala.ro/psihologie/atitudinea_fata_de_schimbare_a_personalului.html
72
Adrian Neculau, Psihologie social, aspecte contemporane, Editura Polirom, Iai. 1996 * Adrian Neculau, Gilles
Ferrol, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998


Fig. 1.2.: Procesul i problemele schimbrii
Sursa: Johns Gary Comportament organizaional. Bucureti. Editura Economic,
1998, p. 530.

Pornind de la faptul c oamenii in la obiceiurile lor, orice schimbare ntmpin rezisten
din partea celor crora le este adresat. Dei dezghearea apare atunci cnd starea de lucruri
existent este perceput ca fiind nesatisfctoare, abilitile membrilor organizaiei sunt
inadecvate, studiile de specialitate sugereaz c oamenii opun rezisten att dezgherii, ct i
schimbrii.
73

ntr-o organizaie schimbarea are loc atunci cnd se stabilesc i se implementeaz
anumite programe sau planuri care trebuie i pot conduce organizaia i angajaii din cadrul
acesteia ctre o stare superioar celei prezente. Prin schimbare i datorit ei oamenii capt noi
comportamente, atitudini care trebuie s fie supuse rengherii, adic s devin aspecte
permanente ale organizaiei, iar procesul de schimbare devine eficient dac oamenii i
organizaia reuesc s depeasc problemele care apar pe parcursul schimbrii.
Rezistena la schimbare apare atunci cnd oamenii nu sprijin eforturile de schimbare, iar
cauzele acestei rezistene ar putea fi urmtoarele: nenelegerea motivului schimbrii, lipsa de
ncredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba toleran individual la schimbri, motive
economice, evaluarea diferit a situaiei, cultura organizaional rezistent etc.
74

n studiile sale de specialitate, Adrian Neculau sugereaz existena urmtorilor factori de
rezisten la schimbare, specifici societii romneti: respectul fa de tradiie, obiceiuri i
cutume, dependena de concepiile nsuite prin formaia iniial, refuzul din ignoran.
De asemenea, nu numai individul manifest o anumit rezisten la schimbare, ci i
organizaia, n ansamblul ei. Organizaiile, de cele mai multe ori, sunt eficiente atunci cnd

73
Adrian Neculau op.cit.
74
Leonard-Constantin Volosin op.cit.
efectueaz lucruri de rutin i mai puin eficiente cnd efectueaz un lucru pentru prima dat, iar
acestea pot crea o atitudine defensiv puternic n faa schimbrilor.
Organizaia are nevoie de stabilitate i continuitate pentru a funciona eficient iar
stabilirea unor ierarhii de autoritate l fac pe angajat s foloseasc doar unele canale de
comunicare, iar informaiile s nu fie transmise n integralitatea lor i obiectiv, iar organizaia cu
ct este mai rigid i are mai multe niveluri ierarhice, cu att informaiile trebuie s parcurg un
drum mai lung. n aceste condiii exist o probabilitate foarte mare ca entitatea respectiv s
resping orice idee de schimbare.
De obicei, schimbarea solicit numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp, oameni cu
diverse abiliti, ns, cele care ridic mari probleme sunt acelea de ordin financiar. Resursele
limitate afecteaz nu numai organizaiile cu venituri insuficiente, ci i pe acelea care dispun de
resurse materiale suficiente, dar i acestea, la rndul lor, pot avea dificulti n ceea ce privete
cheltuielile i amortizarea investiiilor.
Angajarea direct a oamenilor n planificarea i implementarea schimbrii, informarea
adecvat i pregtirea acestora pentru schimbare, este cea mai eficient strategie pentru a depi
rezistena la schimbare. Implicarea oamenilor n planificarea schimbrii duce la creterea
interesului i devotamentului pentru schimbarea planificat i la scaderea rezistenei la
schimbare.
Astfel, succesul schimbrii organizaionale depinde, n mare msur, de evaluarea atent
a capacitii de schimbare att a indivizilor, ct i a organizaiei.
75
Dac exist o pregtire bun
pentru schimbare i angajaii percep un risc personal sczut n cazul schimbrii, aceasta are loc
fr dificulti. Dac angajaii sunt satisfcui de situaia prezent i percep un risc personal
ridicat, pregtirea pentru schimbare este relativ sczut. Pe lng rezistena la schimbare, un alt
aspect poate influena implementarea i ducerea la bun sfrit a procesului de pregtire pentru
schimbare i anume: ateptrile angajailor fa de efortul de schimbare. Ateptrile fa de
schimbare trebuie s fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie s se in cont de faptul c
exist un numr nsemnat de factori care acioneaz n direcia schimbrii, pe cnd alii
acioneaz mpotriva schimbrii, schimbarea i rezistena la schimbare fiind dou faete ale
aceluiai fenomen.

75
Ovidiu, Nicolescu; Ciprian, Nicolescu, Tranziia organizaional i rezistena la schimbri, Economie teoretic i
aplicat, http://store.ectap.ro/articole/119.pdf
Din perspectiva managementului schimbrii, organizaiile publice constituie un bun
studiu de caz att datorit specificitilor acestora, ct i a interaciunii acestora cu mediul extern.

1.2.2. Tipuri de schimbare n administraia public
Teoria de specialitate este unanim atunci cnd vorbete despre tipurile de schimbare i
criteriile care stau la baza identificrii acestora. Acest lucru este logic, avnd n vedere
comportamentul organizaiei n mediul extern i nevoia ei de a interaciona i a se adapta la orice
impuls venit din exterior. O instituie modern trebuie s fie pregtit n permanen s adopte
schimbri de o mai mic sau mai mare amploare.
Teoreticienii apreciaz c schimbrile se pot analiza att n funcie de reacia organizaiei
la schimbrile mediului, ct i n funcie de amploarea acestora.
76

n considerarea acestor coordonate, David A. Nadler i Michael L. Tushman au proiectat
o matrice logic a dinamicii schimbrii organizaionale (Fig. 1.3.) care are n vedere att cauzele
ce stau la baza iniierii schimbrii, ct i tipologiile acestui proces
77
, aspecte care, am considerat,
se adapteaz la un nivel optim dinamicii instituiilor din administraia public.

Fig. 1.3.: Matricea logic a schimbrii organizaionale, conform lui Nadler i
Tushman
Sursa: ORA

76
Duic A. Management, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 210; Robbins, S., Judge T. Essentials of
organizational behavior, ninth edition, Pearson International Edition, 2008, pp. 264-280; Kreitner R.
Management, Houghton Mifflin Company, 1995, p 43-60
77
Nadler D.A., Tushman M.L. op.cit., pp. 278-293
Suplimentare Strategice
Anticipative
Reactive
Reorientare
Recreare
Ajustare
Adaptare

Aa cum am artat, schimbrile sunt cauzate de mediul extern, dar ele afecteaz mediul
intern al organizaiei. Astfel, n funcie de posibilitatea anticiprii schimbrilor mediului
organizaiei, acestea pot fi:
anticipative, atunci cnd ele sunt planificate n mod sistematic ca rspuns la
schimbrile anticipate ale mediului; acest tip de schimbri ajut, de regul,
organizaia s speculeze o situaie anume care este prevzut a se ntmpla
reactive, atunci cnd schimbrile apar ca rspuns la evenimente sau presiuni
neateptate ale mediului extern.
n relaie cu mediul intern al organizaiei, schimbrile pot fi suplimentare reprezentnd
schimbri minore i strategice acestea avnd un impact mare i afectnd organizaia att ca
organizare, ct i ca viziune sau orientare.
Dup cum se poate observa n matricea logic, combinarea celor dou criterii de baz
duce la conturarea a patru tipuri de schimbare organizaional: ajustare, adaptare, reorientare i
recreare. n cele ce urmeaz, propun o scurt analiz a acestora din perspectiva organizaiilor
publice.
78

Ajustarea este forma de schimbare cea mai des ntlnit la nivelul oricrei organizaii. Ea
are o intensitate i un grad de risc reduse i are n vedere anticiparea activ i evitarea
problemelor n detrimentul unei atitudini pasive. La nivelul administraiei publice, acest tip de
schimbare se promoveaz prin procesele de educaie i perfecionare continu, fiind astfel axat
mai mult pe dinamica resursei umane dect pe strategia general a organizaiei. De asemenea,
sunt avute n vedere formarea deprinderilor de lucru n echip team work training precum i
sesiunile de consolidare a echipei team building.
Adaptarea este, ca i ajustarea, o form de schimbare suplimentar dar, ea reprezint o
reacie la evenimente sau presiuni externe. n administraia public aceasta se face simit att la
nivelul resurselor umane prin necesitatea redimensionrii aparatului funcionresc propriu ca
urmare a unor impulsuri politice, ct i la nivelul cadrului legal prin redesenarea unor atribuii
organizaionale.

78
Nadler D.A., Tushman M.L. Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change n Craig
Eric Schneider, Craig J. Russel, Richard W. Beatty, Lloyd S. Baird (editors) - The Training and Development
Sourcebook, second edition, Human Resource Development Press, 1994, p. 278-293
Reorientarea reprezint o schimbare planificat i cu impact mare asupra organizaiei. Ea
impune modificri semnificative att la nivelul structurii organizatorice, ct i asupra viziunii
instituiei. De cele mai multe ori, acest tip de schimbare este rezultatul reformei administraiei
publice i este destinat eficientizrii serviciului public prin creterea performanelor
organizaionale. Se au aici n vedere att natura forei de munc, aparatul funcionresc, ct i
nnoirea tehnologiei, a proceselor administrative n raport cu trendurile sociale i politice. De
asemenea, reorientarea poate reprezenta i o msur strategic de rspuns la evoluia negativ a
organizaiei n raport cu mediul sau, cu alte cuvinte, o transformare a unei instituii anacronice
ntr-o structur performant i modern.
Re-crearea implic schimbri cu impact mare, adoptate ca rspuns la evenimente sau
presiuni neateptate venite din mediul extern. mprejurrile cele mai des ntlnite n acest caz
sunt situaiile de criz care impun adoptarea unor msuri radicale pentru normalizarea situaiei.
Deosebit de important n acest caz este dimensionarea msurilor de schimbare i luarea n
considerare a efectelor. Ignorarea acestor aspecte duce de multe ori la trecerea la reorientare
dup re-creare tocmai datorit efectelor insuficiente sau, dimpotriv, a unor msuri exagerate ca
rspuns la o situaie de criz.

1.2.3. Metodologia schimbrii organizaionale n administraia public
Oricare ar fi tipurile de schimbare organizaional, metodologia promovrii acesteia este
unanim acceptat de teoria de specialitate i are la baz modelul secvenial de schimbare
promovat de Kurt Lewin
79
(Fig. 1.4.).
Lewin consider c, pentru ca un proces de schimbare s fie efectiv i s reprezinte un
succes, managerul unei organizaii trebuie s acioneze pentru dezghearea situaiei existente la
nivelul organizaiei, s o schimbe i apoi s permanentizeze noua schimbare prin rengheare.
Dezghearea este etapa care pregtete organizaia pentru schimbare. Ea presupune
evidenierea, de ctre conducere sau echipa de coordonare, a nevoii de schimbare. Acest lucru se
face prin comunicare permanent cu angajaii. Acetia trebuie s neleag cauzele pentru care

79
Lewin K. Group Decision and Social Change n G.E. Swanson, T.M. Newcome and E.L. Hartley (editors)
Readings in Social Psychology, second edition, Holt, New York, 1952, pp. 459-473
promovarea schimbrii este necesar.
80
Schimbrile nu au anse de succes dac atitudinile i
comportamentele angajailor nu contientizeaz i nu sunt deschise noilor abordri.
Concomitent cu dezghearea, trebuie identificate forele schimbrii, adic acele fore care
favorizeaz schimbarea i cele care se opun acesteia.
De regul, acest demers este realizat de manager sau de echipa de coordonare.

1.2.3.1. Reforma sectorului public

n ceea ce privete forele care favorizeaz schimbarea, acestea reprezint un ansamblu
de mecanisme i procese care preseaz organizaia spre adoptarea schimbrii. Raportat la o
instituie, forele care favorizeaz schimbarea pot fi grupate n dou mari categorii: fore interne
conducerea instituiei, cultura organizaional, structura organizaional, leadership-ul i
sistemul motivaional, precum i fore externe competiia, tehnologia, modificarea rapid a
calitii produselor, dinamica forei de munc i evoluiile politice.
n ceea ce privete conducerea instituiei sau top managementul, aceasta reprezint una
din cele mai importante fore interne favorabile schimbrii. Conform celor prezentate anterior, la
nivelul conducerii se sintetizeaz feed-back-ul structurilor organizaiei, se elaboreaz strategiile
de schimbare i se iniiaz procesele de schimbare.
Cultura organizaional prin valorile, normele, atitudinile i comportamentele sale
reprezint canalul prin care se poate promova schimbarea.
Un alt aspect deosebit de important n promovarea schimbrii este structura
organizaional. Rolul comunicrii este decisiv n eficiena oricrui proces de schimbare.
Intensitatea i eficacitatea comunicrii este dat de structura organizaional, de permisivitatea
sau rigiditatea compartimentrii unei instituii, aspecte care pot ncuraja schimbrile sau pot
reduce rezistena la schimbare.
Teoriile despre leadership pornesc de la suprapunerea parial a leaderului cu managerul.
Este notorie zicala conform creia Managerii fac lucrurile corect; liderii fac lucrurile corecte.
Dei aceast component poate fi nglobat n categoria top managementului, tocmai diferenele
de percepie fac ca totui leadershipul s fie considerat o for favorabil schimbrii. Acest lucru
presupune ca managerii s fie adepii unui stil participativ, implicndu-i pe subordonai n

80
Duck Jeanie Daniel Managing Change - The Art of Balancing, n Harvard Business Review on Change,
Harvard Business School Press, 1998, pp. 55-83
diferite procese de schimbare. De asemenea, un lider carismatic ntotdeauna i mobilizeaz
oamenii n cadrul proceselor de schimbare.
Sistemul motivaional reprezint o for care preseaz pentru schimbare atta timp ct
organizaia ofer recompense atitudinilor proactive schimbrii promovate de angajai.
Forele externe care favorizeaz schimbarea reprezint practic, vectorii interaciunii
organizaiei cu mediul extern. Ele valideaz, ntr-o mare msur, capacitatea de adaptare a unei
instituii la mediul propriu. Dac aceasta dovedete c nu poate pstra ritmul schimbrilor
externe, treptat va fi eliminat, fiind nghiit sau nlturat de o alta, care i va ocupa locul.
n acest ansamblu de fore, competiia reprezint, fr doar i poate, principala motivaie
a promovrii schimbrii. n termenii administraiei publice, competiia nseamn ntotdeauna
suprapunere de competene.
Necesitatea schimbrii se impune astfel la dou niveluri. Primul, prin ntrirea capacitii
instituionale i nlturarea paralelismelor, iar al doilea, restructurarea domeniului i
redimensionarea instituional astfel nct serviciul public s devin eficient, iar beneficiarii
acestuia, contribuabilii, s obin cu adevrat serviciul dorit.
Modificarea rapid a calitii produselor se poate transpune la nivelul administraiei
publice n creterea ponderii administraiei n viaa de zi cu zi, a ateptrilor cetenilor fa de
prestaia instituiilor statului, dar i a calitii serviciilor oferite de acestea. Dei fa de mediul
privat, dinamica calitii serviciilor este mai puin spectaculoas n administraie, totui, ea exist
i are o importan deosebit. Practic, de calitatea serviciilor oferite de instituiile publice
depinde n mare msur dezvoltarea i evoluia comunitilor locale astfel nct nevoia crescut a
acestora pentru servicii de calitate mpinge evident organizaia spre adaptarea la noile cerine.
Principalul motor al schimbrii l reprezint oamenii. Orice organizaie trebuie s se
adapteze la un mediu multicultural. Politicile de resurse umane i practicile n acest domeniu
trebuie schimbate n asemenea msur nct s reflecte nevoile unei fore de munc mbtrnite,
multietnice sau cu diferite baze culturale.
Evoluiile politice afecteaz n mod direct administraia public att prin promovarea
orientrilor de politici generale, ct i prin desele interferene cu instituiile publice.
Una din concluziile cele mai bine documentate ale cercetrilor asupra comportamentului
individual i organizaional este aceea c att organizaiile, ct i membrii acestora se opun
schimbrii. ntr-un fel, acest lucru este pozitiv, el conferind comportamentului un grad ridicat de
stabilitate i predictibilitate. Fr nici o rezisten, comportamentul organizaional ar fi
caracterizat de un haos absolut. Rezistena la schimbare poate fi, de asemenea, o surs de conflict
constructiv. De exemplu, rezistena la un plan de reorganizare sau o schimbare n procedurile
administrative poate stimula o dezbatere constructiv asupra celor mai bune metode de a proceda
la acea schimbare. Cu toate acestea, rezistena la schimbare presupune i aspecte negative care
implic ncetinirea sau blocarea progresului.
n procesul de schimbare, componenii unei organizaii se pot afla ntr-o dubl ipostaz:
de iniiatori i promotori ai schimbrii, dar i de receptori ai schimbrii
81
.
n studiul ntrirea capacitii UCRAP
82
i a reelei naionale de modernizatori,
managementul schimbrii se refer la procesele de reform care au loc la nivelul administraiei
publice la patru niveluri:
1. reforma statului noi responsabiliti
2. reforma sectorului public se poate realiza, de exemplu, prin descentralizare, nfiinarea
de noi ministere sau comasarea celor existente;
3. dezvoltarea organizaional presupune dezvoltarea de noi proceduri, crearea de noi
departamente;
4. dezvoltarea de noi competene la nivel individual pentru funcionarii publici.
n concepia echipei care a lucrat la elaborarea studiului, reforma statului const n
asumarea unor noi responsabiliti la nivelul Guvernului sau organelor de specialitate din
administraia public care s permit dezvoltarea sectorului economic cu participarea societii
civile. Un alt aspect al reformei statului l constituie ncercarea de a implementa principiile bunei
guvernri, care presupun:
- transparen trebuie s fie clar cum funcioneaz Guvernul i care sunt motivele
deciziilor luate;
- responsabilitate - trebuie s fie clar pentru ceteni cine a luat decizia, cine a elaborat-o
i de ce; acest principiu are o mare importan n contextul politicilor Uniunii Europene;
- coerena este important nu numai coerena ntre ministere, ci i coerena ntre un
guvern i cel care urmeaz. Buna guvernare nu nseamn c se renun la vechile politici. Acesta

81
Panaite Nica, Rezistena la schimbare i cauzele care o genereaz, 22.05.2006:
http://www.markmedia.ro/author.php?g_id=176,
82
Studiu realizat de Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice din cadrul Ministerului
Administraiei i Internelor
se asigur printr-un Parlament puternic i printr-o mentalitate matur i neleapt a membrilor
Parlamentului (nu se poate porni totul de la zero, trebuie asigurat continuitatea politicilor
publice);
- eficacitatea societatea civil nu este pasiv; particip la dezbateri publice;
- participarea opinia public (a societii civile, a sindicatelor etc.) conteaz foarte mult
n deciziile luate de Guvern i Parlament.

1.2.3.2. Dezvoltarea organizaional

O administraie modern, flexibil i eficient poate conduce societatea spre realizarea
unei reforme profunde n toate domeniile vieii social-economice. Administraia public din
Romnia trebuie s fie capabil s fac fa provocrilor i cerinelor Uniunii Europene de
reformare a sectorului public, de adaptare a societii romneti la standardele impuse de nivelul
de dezvoltare pe care este obligat s-l ating dup aderarea la Uniune. Att societatea civil, ct
i sectorul privat, pentru a ntreprinde reforma i a se dezvolta, trebuie s gseasc n
administraie un partener capabil s comunice, s ofere prghiile i instrumentele necesare pentru
ca organizaiile publice i private s se poat exprima i dezvolta.
Orice organizaie nfiinat trebuie s fac fa tuturor interaciunilor generate de mediul
su intern i extern. n acest mediu, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii
finali care influeneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea. Pentru a putea
supravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil, organizaia trebuie s ntreprind aciuni
care s-i adapteze funcionarea la condiiile de mediu. Organizaia trebuie s considere
schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere.
83

n acest context dezvoltarea organizaional reprezint procesul de mbuntire a eficacitii
organizaiei i a bunstrii membrilor acesteia prin aciuni manageriale planificate. Planul unor
astfel de aciuni trebuie s vizeze:
creterea eficacitii - realizarea scopurilor i obiectivelor organizaiei;
bunstarea membrilor - satisfacia angajailor cu munca i cu mediul de lucru;

83
http://www.scribd.com/doc/46391123/Managemetul-Schimbarii-in-Contextul-Alinierii-Organizatiei-La-
Cerintele-Europene-de-Calitate
intervenii planificate - seturi de activiti structurate n care grupuri sau indivizi
selectai sunt angajai n sarcini ce sunt legate direct sau indirect de mbuntirea
organizaional.
La modul cel mai general, scopul dezvoltrii organizaionale este realizarea cu succes a
schimbrii organizaionale. Din acesta pot deriva diferite obiective specifice:
dezvoltarea unor planuri de mbuntire organizaional;
reproiectarea structurii organizaiei;
realizarea de schimbri culturale;
creterea eficacitii comunicrii interne;
clarificarea rolurilor si responsabilitilor;
stimularea creativitii i inovrii;
creterea eficacitii proceselor de decizie etc.
Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se
produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.
Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei
profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea
eficienei etc.
84

Peters i Waterman
85
percep organizaia ca avnd 7 componente aflate n
interdependen: strategie, structur, sisteme, stilul de management, abiliti, personal, valori sau
cultur organizaional. O organizaie se dezvolt, i creeaz subuniti sau departamente iar
sarcinile individuale se transfer ctre acestea. Crearea, ca i numrul de subuniti ale unei
organizaii, reprezint o sarcin a managementului superior i o decizie organizaional
important. Structurile create trebuie s repartizeze oamenii i sarcinile n aa fel nct s fie
asigurate comunicarea, cooperarea, ndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor i luarea de
decizii n modul cel mai eficace cu putin.

1.2.3.3. Competene individuale

84
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm
85
Analiza lui Peters i Waterman a avut un puternic impact asupra gndirii manageriale a deceniului al noulea al
secolului XX. Au fost culese puine date n mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor selectate),
iar cele opt caracteristici, dei au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite n mod
clar de rezultate stricte ale cercetrii. Totui, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui funcionarea
lor astfel nct s tie ceea ce ar trebui schimbat n vederea creterii eficacitii lor

McCalman i Paton
86
consider c schimbarea este un proces continuu de confruntare,
identificare, evaluare i aciune, iar Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic
al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o
rezisten la schimbare. Autoritile publice trebuie s fac fa unei nevoi din ce n ce mai acute
de specializare a personalului pentru a gestiona i rezolva probleme aprute n procesul de
schimbare.
Pe de o parte, perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii
organizaiei este indispensabil procesului schimbrii, pe de alt parte personalul organizaiei
trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe
care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie
schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora
au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de
management.
Specialitii americani William Bridges i Sussan Mitchel
87
consider schimbarea
organizaional un process extern, vizibil, care ia forma unor noi politici, structuri, practici
manageriale etc. Orice schimbare organizaional traverseaz o perioad de tranziie, care-i
condiioneaz rezultatele, eficacitatea i eficiena. Tranziia, n schimb, este un process intern, ce
const n reorientarea psihologic pe care trebuie s o parcurg oamenii, componenii
organizaiei, nainte ca schimbarea s devin funcional i s produc rezultate
88
. ntruct are o
dinamic mai lent, tranziia necesit o perioad mai lung n comparaie cu schimbarea propriu-
zis. n cadrul tranziiei se pot delimita trei faze majore:


86
A Paton, Robert; McCalman, James, Change Management: A Guide to Effective Implementation, Second edition,
2000, Printed by Biddles Ltd, Kings Lynn, Norfolk, Great Britain
87
Briddges, W.; Mitchell, Susan, Leading Transition, A New Model for Change, in Leader to Leader, vol.16, nr.
3, 2000
88
Ovidiu, Nicolescu; Ciprian, Nicolescu, Tranziia organizaional i rezistena la schimbri, Economie teoretic i
aplicat, n http://store.ectap.ro/articole/119.pdf
Elemente care determin
schimbarea
Echilibru
Elemente care frneaz
schimbarea
Presiuni pentru schimbare Rezistena la schimbare
Schimbarea tehnologic
Explozia cunoaterii
nvechirea produselor
mbuntirea condiiilor de munc

Mentaliti nvechite
Blocaje mentale
Dezinteresul
Frica fa de nou
Teama de eec
Gradul redus de profesionalism
Schimbarea structurii forei de
munc
Fig. 1.4: Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin
89

Sursa: ORA

Faza 1: Desprirea de vechiul sistem sau cum au formulat-o specialitii americani
spunerea adio.
n aceast faz trebuie s se produc dou procese majore:
- membrii colectivului trebuie s renune la modalitile de rezolvare a problemelor
de pn atunci, n cadrul domeniilor lor de activitate, i
- fiecare salariat trebuie s renune la modul cum lucra nainte.
Ambele procese sunt deosebit de dificile, ultimul fiind i cel mai dureros. Salariatul
trebuie s prseasc modalitile precedente de a decide i aciona, care i-au adus succese, care
l-au fcut s ajung la poziia i situaia actual. I se cere s renune la experiena anterioar, la
modul n care percepea i simea anumite lucruri, ntr-un fel la propria identitate i chiar la o
anumit realitate.
Faza 2. Intrarea n zona neutr
Dup abandonarea modalitilor de aciune precedente, oamenii se simt incapabili s
nceap s lucreze ntr-o manier nou. Ei sunt ntr-o aa-numit zon sau perioad neutr a

89
Lewin K. Group Decision and Social Change n G.E. Swanson, T.M. Newcome and E.L. Hartley (editors)
Readings in Social Psychology, second edition, Holt, New York, 1952, pp. 459-473
tranziiei, deosebit de dificil. n aceast perioad oamenii sunt cuprini de incertitudine i de
confuzie, care le solicit cea mai mare parte a energiei i ateniei de care dispun.
Perioada neutr este ampl i deosebit de dificil n schimbrile majore cum ar fi
comasarea a dou organizaii sau preluarea unei organizaii de ctre o alta n care noile reguli
necesit o perioad mai ndelungat pn sunt precizate, iar coninutul lor este sensibil diferit de
cel precedent, nelegerea, asimilarea i operaionalizarea lor fiind mai complexe.
90

Cu tot disconfortul su, perioada neutr nu constituie o pierdere de timp. Ea reprezint
perioada n care se dezvolt creativitatea, se contureaz noile modaliti de aciune, n care
oamenii gsesc energia necesar pentru schimbare i n care se produce de fapt transformarea
intern a fiecrei persoane. Pe parcursul perioadei managerii trebuie s-i ajute pe salariai s se
transforme, s gndeasc i s simt altfel, s gseasc creativitatea i energia necesare pentru a
trece la noi moduri de lucru, pentru a se schimba efectiv.
Faza 3. Micarea nainte
n cadrul su se produce trecerea la practicarea efectiv a noilor moduri de aciune,
reprezentnd faza final a tranziiei oamenilor n procesul schimbrii. n aceast faz devin
operaionale i eficace schimbrile preconizate. Realizarea micrii nainte a salariailor
continu s fie un proces dificil, care este condiionat att de strduina fiecrei persoane,
valorificnd recomandrile din perioada neutr, ct i de intervenia permanent i calificat a
managerilor, a liderilor schimbrii. Atunci cnd managerii i consultanii au condus bine
precedentele faze, se diminueaz substanial numrul i procentul persoanelor ce nu fac micarea
nainte i care nu operaionalizeaz efectiv schimbrile preconizate.
Problema major care trebuie depit pe parcursul celor trei faze ale tranziiei este
rezistena la schimbare, creia specialitii i acord o atenie deosebit, generat de necesitile
practicii sociale.
91



1.3. Rezistena la schimbare, factor de evoluie sau involuie


90
Ovidiu Nicolescu i Ciprian Nicolescu, Tranziia organizaional i rezistena la schimbri, www.store. ectap.ro
/articole/119.pdf,
91
Idem
Nevoia de schimbare a organizaiilor este permanent. Pentru creterea competitivitii,
acestea trebuie s aib pregtit rspunsul la orice schimbare a mediului extern sau la orice proces
intern. Managementul schimbrii reprezint n esen arta de a pstra un echilibru ntre forele
care impun schimbarea i cele care se opun acesteia.
92
Acest lucru este cu att mai greu de
realizat cu ct reaciile negative la orice proces de transformare vin i din partea angajailor, ct
i de la nivelul structural al organizaiei, semnal al flexibilitii sau rigiditii acesteia. Rezistena
la schimbare este o problem deosebit de dificil pentru c poate avea diferite forme explicite
sau implicite.
93
Reacii deschise negative pot fi grevele, scderea productivitii sau chiar
sabotajul n timp ce, ca reacii implicite, teoria de specialitate consacr absenteismul,
neimplicarea, cererile de transfer, demisiile sau moralul sczut.
De cele mai multe ori, indivizii reacioneaz la schimbri din cauze personale, rezistena
la schimbare fiind efectul caracteristicilor umane, cum ar fi percepiile, personalitile sau
nevoile.
94
n opinia lui Ovidiu Nicolescu
95
, cele mai ntlnite cauze de rezisten la schimbare
sunt atenia selectiv, obinuina, dependena, teama de necunoscut, raiunile economice.
Atenia selectiv. Oamenii tind s perceap selectiv acele lucruri care se potrivesc cel mai
bine cu nelegerea lor asupra vieii. Odat ce individul i stabilete propria percepie asupra
realitii, el va rezista la schimbarea acesteia i va ignora informaiile i schimbrile care
atenteaz la propriul univers.
Obinuina. Deprinderea unui obicei poate reprezenta o surs de satisfacie, confort i
securitate pentru un individ. Pentru ca un obicei s devin o surs de rezisten la schimbare este
necesar ca, ntr-o anumit msur, oamenii s perceap imediat dac au sau nu interesul s-i
modifice comportamentul obinuit.
Dependena. Oamenii, mai ales ntr-o organizaie, depind unii de alii. Persoanele care
depind ntr-o mare msur de alii pot manifesta rezisten la schimbare pn n momentul n
care cei de care depind accept schimbarea i i adapteaz comportamentul n consecin.
Teama de necunoscut. Confruntarea cu necunoscutul i face pe muli oameni nervoi.
Fiecare schimbare major a mediului de munc conine un element de necunoscut astfel nct

92
Duck Jeanie Daniel op. cit., pp. 55-83
93
Duic A. op. cit., p. 218
94
Robbins Stephen P., Judge Timothy A. op. cit., p 269
95
Verboncu Ion , Nicolescu Ovidiu, Managementul organizaiei Colecia Biblioteca de Management, 2007, pp.
574-584
teama angajailor unei organizaii fa de acest aspect poate duce la o blocare temporar a
procesului de schimbare.
Raiunile economice. De regul, indivizii se opun schimbrilor care ar putea s le
diminueze veniturile. n cazul unui proces de schimbare, angajaii unei instituii pot ajunge s
cread c, n urma schimbrilor ei nu vor mai putea avea aceleai performane profesionale, ceea
ce va duce i la o diminuare a veniturilor.
Securitatea i evocarea trecutului.
96
Refugiul n trecut al unor persoane care se simt
ameninate profesional poate constitui un obstacol n calea schimbrii. Este o problem de
percepie a securitii personale i orice ameninare, oricare ar fi intensitatea ei, face individul s
reacioneze negativ.
Eficiena unei organizaii n general, a unei organizaii publice n special, este maxim
atunci cnd sarcinile proprii intr n rutin. Aceast rutin determin ns un comportament
pasiv din partea angajailor. n acest fel, pentru meninerea unei funcionri eficiente, factorii
organizaionali pot aciona ca o frn a procesului de schimbare. Astfel, cele mai importante
cauze care genereaz rezisten din partea organizaiei la schimbri sunt: ineria structural,
ameninrile pentru putere i influen, limitarea resurselor i ameninarea asupra alocrii
resurselor i acordurile inter-organizaionale. O surs important a rezistenei la schimbare n
organizaie o constituie ineria structural. Astfel, pentru a asigura stabilitatea organizaional,
instituiile, prin managementul superior, pun n funciune mecanisme care s asigure echilibrul
intern. n acest sens, persoanele angajate n cadrul unei organizaii sunt selectate astfel nct se
potrivesc postului n care sunt numite, urmnd ca apoi, acestea s fie ndrumate i pregtite
pentru a se comporta ntr-un anumit fel. Formalizarea
97
presupune existena fielor de post, a
regulilor i procedurilor interne care, atunci cnd o organizaie se confrunt cu schimbarea, s
acioneze ca o contrabalan pentru a susine stabilitatea.
Schimbrile organizaionale pot afecta polii de influen i putere dintr-o organizaie,
astfel nct unele persoane sau grupuri din cadrul acesteia pot percepe schimbarea ca o

96
Duic A. op. cit., p. 218 - 219
97
Formalizarea poate fi definit drept gradul n care ocupaiile din interiorul unei organizaii sunt standardizate,
prin reguli proceduri, fiele posturilor, etc. Comportamentul angajailor este obiectul formalizrii, mai bine spus
ncercarea de a reduce variaiile n cadrul tiparelor de comportament a personalului. Astfel se elimin (sau reduce)
posibilitatea apariiei de alternative de comportament nedorite de ctre organizaie.
ameninare asupra influenei i puterii deinute, reacionnd negativ n faa proceselor de
transformare.
Funcionarea unei instituii este imposibil fr alocarea resurselor necesare. Fie c este
vorba despre resurse financiare, resurse tehnologice sau resurse umane, procesele
organizaionale, deci i schimbarea, nu pot fi implementate n lipsa acestora astfel nct resursele
limitate pot duce la abandonarea unor operaiuni sau procese avute n vedere pentru
eficientizarea activitii i modernizarea structural.
Acele grupuri care controleaz majoritatea resurselor ntr-o instituie percep schimbarea,
de cele mai multe ori, ca pe o ameninare. Ele tind spre a pstra situaia existent neschimbat.
Dup identificarea forelor schimbrii, managerii iniiaz procesul de schimbare propriu-
zis pe baza diagnozei realizate n prima etap. Conform lui Kurt Lewin, orice situaie i orice
sistem pot fi considerate a fi n situaie de echilibru, aceasta rezultnd din raportul forelor care
se confrunt. Unele fore opuse schimbrii tind s menin satus quoul organizaional. Cnd
sistemul organizaional atinge un anumit punct de echilibru, el tinde s l menin, mpotriva forelor
interne sau externe care vor s l modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendina de conservare, de
pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons).
n acelai timp, forele care preseaz pentru implementarea schimbrii contrabalanseaz
opoziia. Efectul combinat al celor dou seturi de fore rezult ntr-un echilibru al sistemului
Pentru iniierea schimbrii, managerul sau echipa de coordonare trebuie s acioneze n
vederea modificrii echilibrului de fore prin:
creterea forelor favorabile schimbrii;
reducerea forelor opuse schimbrii;
convertirea unor fore opuse schimbrii n fore favorabile acesteia.

Fig. 1.5.: Starea de echilibru
Sursa: ORA

De cele mai multe ori, conductorii instituiilor au tendina de a crete presiunea n
favoarea schimbrii tocmai pentru a implementa schimbrile dorite. Astfel, modalitatea eficient
de a realiza acest lucru este de a adopta strategii pentru a contracara rezistena la schimbare.
Modalitile de contracarare a rezistenei la schimbare au suscitat atenia teoreticienilor
managementului de mult vreme. Cercetrile asupra acestor strategii indic existena a ase
opiuni n acest domeniu
98
:
Educarea i comunicarea. Rezistena la schimbare poate fi redus prin comunicare.
Angajaii trebui s contientizeze necesitatea schimbrii, dar i beneficiile acesteia.
99

Comunicarea poate astfel reduce rezistena la dou niveluri. n primul rnd, reprezint soluia
perfect la lipsa de informare i a proastei comunicri intraorganizaionale. n al doilea rnd,
comunicarea susine i promoveaz nevoia de schimbare.
Participarea i implicarea. Este greu pentru un individ s reziste unui proces de
schimbare atunci cnd este implicat direct n el i i aduce contribuia proprie. Astfel, nainte de

98
Kreitner, R. op. cit., pp. 43-60; Duic A., op. cit. p. 233
99
Duck Jeanie Daniel op. cit., pp. 55-83
Fore favorabile schimbrii Fore opuse schimbrii Echilibru
Fore externe:

-Competiia;
-Tehnologia;
-Modificarea rapid a
calitii produselor;
-Dinamica forei de munc;
-Evoluii politice.

Fore externe:

-Conducerea instituiei;
-Cultura organizaional;
-Structura organizaional;
-Leadership-ul;
-Sistemul motivaional.
Rezistena la schimbare a
individului:

-Atenia selectiv;
-Obinuina;
-Dependena;
-Teama de necunoscut;
-Raiunile economice;
-Securitatea i evocarea
trecutului.

Rezistena la schimbare a
organizaiei:

-Ineria structural;
-Ameninrile pentru
putere i influen;
-Limitarea resurselor;
-Acordurile
interorganizaionale.
a implementa schimbarea, cei care se opun acesteia pot fi cooptai n procesul de decizie.
Pornind de la premisa c participanii la acest proces au expertiza necesar de a contribui
substanial i calitativ la acesta, implicarea lor va reduce rezistena i va crete calitatea deciziilor
de schimbare.
Facilitare i sprijin. Cnd teama i nervozitatea duc la apariia rezistenei la schimbare,
suportul conducerii sub forma unor sesiuni speciale de pregtire i consiliere pot fi de un real
ajutor.
Negociere i nelegere. Persoanelor sau grupurilor care se afl n situaia de a suporta
pierderi n urma procesului de schimbare trebuie s fie avute n vedere de conducere pentru a li
se prezenta contraargumentele la posibila pierdere, dar i de a li se prezenta oportunitile oferite
de schimbare.
Manipulare i cooptare sau selectarea persoanelor care accept schimbarea. Studiile
sugereaz c abilitile individului de a accepta i a se adapta la schimbare sunt strns legate de
personalitatea acestuia
100
. Se pare c persoanele care se adapteaz cel mai bine la schimbare sunt
acelea care sunt deschise spre noi experiene, au atitudini pozitive fa de schimbare, sunt
dispuse s accepte riscuri i au un comportament flexibil. Cheia succesului unui proces de
schimbare const astfel n identificarea i cooptarea acestor persoane n procesul de elaborare i
implementare a strategiilor de schimbare.
Coerciia. Ultima strategie de contracarare a rezistenei la schimbare, coerciia, implic
ameninarea indivizilor care se opun schimbrii cu scderea veniturilor salariale, transferul n alt
domeniu de activitate sau alt organizaie, evaluri negative ale performanelor profesionale, etc.
Toate aceste ameninri ar trebui s conduc la o slbire a rezistenei acestor indivizi. Cu toate
acestea, folosirea excesiv a coerciiei i fr a fi dublat de alte strategii, poate duce la revolte
din partea angajailor.
Etapa final a procesului de schimbare organizaional este consolidarea noului sistem
sau renghearea. n acest punct, managerul este preocupat de stabilizarea schimbrilor i crearea
condiiilor necesare conservrii pe termen mediu i lung a noii situaii. Renghearea este nsoit,
de regul, de acordarea de bonusuri de performan, consolidare a noului status quo i alocarea
resurselor necesare. De asemenea o mare importan o reprezint evaluarea cu atenie a

100
Judge T.A., Thoresen C. J., Pucik V. and Welbourne T. M. Managerial Coping with Organizational Change: A
Dispositional Perspective, Journal of Applied Psychology, February 1999, pp. 107-122
rezultatelor, comunicarea eficient cu persoanele implicate n procesul de schimbare n vederea
efecturii unor ajustri ale strategiei iniiale.
n principiu, proiectarea organizaional se refer la conceperea i aplicarea acelei
structuri organizaionale considerate ca optim pentru atingerea performanelor programate ntr-
un mediu dat i este menit a mbunti funcionarea organizaiilor, astfel nct s devin mai
eficiente, mai umane, mai raionale, mai distractive, mai folositoare societii, mai profitabile
pentru proprietari, mai satisfctoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai
democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul acesta (Starbuck i Nystrom,
1981)
101
.
n opinia lui Rick Maurer, autorul lucrrii Beyound the Wall of Resistance, la baza
rezistenei se afl dou seturi de elemente ce reprezint dou niveluri distincte:
nivelul 1, de natur informaional-logic, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund,
relativ mai uor de perceput i contracarat;
nivelul 2, de natur personal i afectiv, pe care adesea oamenii nu-l etaleaz, care
trebuie descoperit, evaluat i abordat cu mijloace specifice.
O abordare analitic, bazat pe consultarea a numeroase lucrri de specialitate, a permis
identificarea celor mai frecvente surse ale rezistenei la schimbare, care se refer att la
persoanele implicate n mod nemijlocit n schimbare, ct i la contextul schimbrii. n Fig. 1.6.
prezentm principalele surse ale rezistenei la schimbare.


101
Paul C. Nystrom , William H. Starbuck, Handbook of Organizational Design (Hardcover), Oxford University
Press, USA, 1981















Fig. 1.6.: Principalele surse ale rezistenei la schimbare
Sursa: ORA

Fr s insistm n mod deosebit, n continuare explicitm succint n ce const fiecare
surs potenial de rezisten la schimbare:
Comoditatea personal este un factor ce se ntlnete ntr-o anumit proporie la fiecare
persoan.
La nivelul fiecruia dintre noi se manifest cu o anumit intensitate tendina de a
economisi forele de care dispunem, de a nu le folosi ntotdeauna pentru a face ceva nou,
mulumindu-ne cu ceea ce avem, cu situaiile actuale, chiar dac nu sunt cele mai bune sau
favorabile pentru noi. Expresia consacrat a acestei situaii este merge i aa.
102

Obiceiurile individuale.
n decursul timpului, fiecare persoan i-a format anumite obiceiuri, rezultate din
specificul personalitii sale i din condiiile contextului implicat. Exist tendina de a nu renuna

102
http://store.ectap.ro/articole/119.pdf, Ovidiu i Ciprian Nicolescu, Tranziia organizaional i rezistena la
schimbri
Obiceiurile individuale

Insuficiena forelor schimbrii
Personalitate
obstrucionist, conservatoare
conservatoare
Percepii
diferite ale schimbrii
schimbriiCultura
Perturbarea
Sistemului din care face parte
relaional din care
Comoditate personal
Absena unui lider, a unui
catalizator al schimbrii
schimbrii
Teama de necunoscut
Propriile interese economice
Absena ncrederii n
schimbare sau n cei care o
promoveaz
schimbare i/sau
Riscurile promovate de
schimbare
Pierderea puterii/prestigiului
personal
Incapacitate de a realiza noile
sarcini
Surse
Cultura organizaiei
implicate

Obiceiurile individuale

la obiceiurile noastre, iar schimbrile organizaionale n care suntem implicai afecteaz
ntotdeauna unele dintre obiceiurile noastre.

Teama de necunoscut.
Indiferent ct de puternic psihologic este o persoan, ct ncredere are n sine i n cei
din jurul su, n schimbare i n promotorii si, ntotdeauna apare i un sentiment de nelinite, de
team. Cu ct acesta este mai puternic, cu att rezistena la schimbare este mai intens.
Propriile interese economice.
Uneori schimbrile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor
noastre economice n cadrul organizaiei salariu, prime, bonusuri, accesul la maini, spaii de
protocol etc. Asemenea situaii reprezint puternice motivaii pentru ca persoanele n cauz s se
opun, s reziste schimbrilor.
Absena ncrederii n schimbare i/sau n cei care o promoveaz.
ntotdeauna cnd o persoan implicat n procesul de schimbare nu are ncredere n cei ce
o promoveaz sau nu crede n reuita sa, aceasta va manifesta, contient sau incontient, o
anumit rezisten. O bun pregtire a schimbrii i promovarea sa de persoane cu prestigiu i
care posed capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator al schimbrii.
Riscurile implicate n schimbare.
Atunci cnd o persoan asociaz schimbrii preconizate i anumite riscuri personale, de
grup sau organizaionale, chiar dac are ncredere n promotorii si i n rezultatul final, persoana
va manifesta o anumit reinere sau chiar opoziie n a se implica n schimbare.
Pierderea puterii i/sau reducerea prestigiului personal.
O astfel de motivaie pentru a rezista schimbrii se manifest ndeosebi la manageri i
specialiti, persoane la care puterea formal sau informal i prestigiul sunt componente
intrinseci ale muncii lor. n mod firesc, cnd vd c schimbarea avut n vedere le va diminua
puterea i prestigiul lor, acetia vor fi tentai s blocheze schimbarea respectiv.
Incapacitatea de a realiza noile sarcini.
Schimbrile organizaionale determin ntotdeauna schimbri, n diferite proporii, n
sarcinile salariailor i modul de realizare. n situaiile n care salariaii nu posed cunotinele
necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca s caute s evite respectivele schimbri
sau s le reduc ct mai mult.
Perturbarea sistemului relaional al persoanei n cadrul organizaiei.
Fiecare salariat este integrat ntr-un microsistem social n cadrul organizaiei, fiind n
anumite raporturi de munc i personale cu alte persoane. Atunci cnd salariatul este satisfcut
de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relaional i poziia sa n cadrul su, el va tinde
s nu se implice i s nu favorizeze schimbarea respectiv.
Percepii diferite asupra schimbrii.
Prezentarea de ctre manageri a schimbrii ce urmeaz a se realiza nu este perceput
ntotdeauna n maniera preconizat de ctre ei.
La salariaii la care apar percepii diferite asupra obiectivelor, coninutului, implicaiilor
i efectelor schimbrii, este probabil s nu se genereze aceeai motivaie n favoarea schimbrii,
uneori s apar chiar motivaii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezisten la
implementarea lor.
Personalitate conservatoare, obstrucionist.
O proporie a populaiei, n orice ar, se caracterizeaz native prin tendine de a evita
noul, de a-l bloca, cantonndu-se excesiv n trecut i prezent. Capacitatea de a-i asuma riscuri,
tolerana la ambiguitatea inerent inovrii, rezistena la stres sunt reduse. Salariaii care fac parte
din aceast categorie i acetia nu sunt puini vor tinde ntotdeauna s blocheze schimbrile
sau cel puin s nu se implice n operaionalizarea lor. Acestora trebuie s li se aplice un
tratament special, mai ales n cazul schimbrilor strategice, de mare anvergur.
Insuficiena forelor schimbrii.
Aa cum am artat, n orice organizaie exist fore care se opun schimbrii, generate de
factorii precedeni. Contracararea lor la nivel organizaional se face prin generarea i ncurajarea
de fore ce promoveaz schimbarea, superioare primelor. Dac nu se realizeaz aceast
superioritate, perceput de salariai i de ceilali stakeholderi, rezistena acestora la schimbare va
fi mai intens.
Absena unui lider, a unui catalizator eficace al schimbrii.
Multiplele surse interne, intrinseci, ale rezistenei la schimbare, pe care le-am enumerat,
pot fi eliminate i/sau substanial diminuate cnd asupra persoanelor respective i manifest
impactul un lider puternic, influent, promoter consecvent al nnoirilor. Ori de cte ori un
asemenea lider nu exist, salariaii vor manifesta insuficient receptivitate, pasivitate i chiar
rezistena la schimbrile preconizate. Liderul reprezint o for determinant pentru succesul
schimbrii.
Cultura organizaiei implicate.
Dei este un factor extern n raport cu persoanele implicate n schimbare, cultura
organizaional le influeneaz puternic atitudinea fa de schimbare. Firmele care posed culture
organizaionale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echip, obinere de performane vor induce
la salariai o atitudine favorabil schimbrii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenei
explicite i implicite la schimbri.
Firete, factorii prezentai nu sunt exhaustivi, ci doar o selecie a celor mai inteni i mai
frecveni, ntlnii n organizaii, n general, inclusiv n cele din Romnia.
103


1.3.1. Rezistena individului la schimbare
Factorii implicai n schimbare au motive i motivaii diferite n faa schimbrii.
Rezistena individului la schimbare este generat de:
Sigurana locului de munc perceperea de ctre un salariat a faptului c prin
schimbrile introduse ar putea fi periclitat locul su de munc, se constituie ntr-una din cele mai
importante surse de rezisten la schimbare. Individul i va simi ameninat nsi existena i a
familiei sale i, n consecin, va aciona foarte agresiv mpotriva schimbrii.
Obiceiuri individul n decursul timpului i-a perfecionat un anumit stil de lucru,
anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelai nivel al
veniturilor, reprezint de multe ori un efort care, n opinia multora, nu se justific.
Stereotipuri, tabuuri personalul are o anumit determinare cultural, ce l determin s
considere c anumite fenomene organizaionale au rang de axiom. Ele aa sunt, aa au fost i
aa trebuie s fie i n continuare. Aceste aspecte pot avea n vedere aspecte legate de etica
muncii, de relaiile organizaionale, de modalitile de recompensare etc.
Teama de necunoscut schimbarea este dificil deoarece ne pune n faa unor
circumstane noi, a unor parametri pe care nu-i cunoatem. Schimbarea modului de a lucra, de a
interaciona cu ceilali este de natur s plaseze un stres suplimentar asupra personalului
organizaiei.
Considerente economice poteniala diminuare a veniturilor unui salariat sau creterea
volumului de munc la acelai salariu sau amplificarea responsabilitilor individului la aceleai
venituri, se pot constitui n surse majore de rezisten individual la schimbare.

103
Adaptare dup Ovidiu i Ciprian Nicolescu, Tranziia organizaional i rezistena la schimbri vezi
http://store.ectap.ro/articole/119.pdf
Saturaie datorit numrului mare i nejustificat de schimbri ce au loc n zona de
aciune a salariatului. Atunci cnd schimbrile sunt numeroase, de multe ori redundante sau
conflictuale, individul renun s mai reacioneze la schimbrile propuse, fie ntr-o manier
deschis, fie de o manier tacit.
Atenie selectiv este specific persoanelor care neglijeaz, trec cu vederea, elemente de
schimbare organizaional ce sunt considerate a avea un potenial grad de pericol pentru ei. n
consecin, salariaii vor prelua din conceptul general al schimbrii numai acele elemente ce i
avantajeaz, pe celelalte omindu-le ca i cum nu ar exista.
Incapacitatea de a nelege schimbarea - este o problem ce vizeaz absena
informaiilor relevante sau chiar a unei pregtiri adecvate pentru a putea percepe corect
dimensiunile i implicaiile schimbrii. O alt surs de rezisten asociat cu aceasta este
dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere dect cele cu care suntem
obinuii.
Teama de eec cu ct aversiunea fa de risc este mai mare, cu att persoana n ccauz
va fi mai reticent de a participa la procesul de schimbare din organizaie. Dac eecul sau
greeala beneficiaz de o toleran sczut n organizaia respectiv, atunci rezistena va fi foarte
mare.

1.3.2. Rezistena organizaiei la schimbare
Rezistena organizaiei la schimbare este generat de:
Gradul ridicat de birocratizare fiecare organizaie i dezvolt o serie de mecansisme,
de structuri, care s asigure funcionarea sa normal i obinerea performanelor stabilite. Dac
aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capt o ridigitate mrit atunci
efortul necesar pentru implementarea schimbrilor se amplific substanial.
Cultura organizaional poate fi un factor major de rezisten la schimbare dac nu este
luat n considerare n mod corespunztor sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este
corect.
Cultura organizaional are un impact major asupra schimbrilor organizaionale,
deoarece cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaiei ce au o putere de
influen foarte mare asupra personalului organizaiei.
Subdimensionarea schimbrii genereaz rezisten la schimbare deoarece n acest caz
conductorii schimbrii se concentreaz doar asupra unor aspecte considerate importante pentru
schimbare, fr a acorda ns importana corespunztoare i impactului pe care domeniul
respectiv l poate avea asupra altor componente organizatorice. De exemplu, redimensionarea
posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea structurii organizatorice, fr a ine
seama de oameni, de pregtirea i expertiza acestora, de modificri ale circuitelor informaionale
etc.
Ineria grupului grupul i-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de
comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. n momentul n
care cineva dorete o schimbare n cadrul acestuia, grupul poate percepe o ameninare la adresa
siguranei i stabilitii sale.
Percepia diferit asupra schimbrii Membrii organizaiei consider c schimbarea nu
va funciona, deoarece pleac de la premise greite. Unii membrii ai organizaiei ar putea aprecia
c schimbarea proiectat nu este n consonan cu valorile, cu scopul major al organizaiei i, ca
urmare, schimbarea propus sau iniiat este de neacceptat. Este o surs de rezisten important,
dar care se manifest ntr-un mod constructiv, orientat ctre binele organizaiei, iar cei care se
opun pe aceast baz sunt, de cele mai multe ori, persoane care accept dialogul i care sunt gata
s prezinte argumente i s dezbat diferite variante, astfel nct s fie aleas cea mai
convenabil.
Implicarea redus a managerilor pentru ca schimbarea proiectat s obin maximum
de rezultate este necesar implicarea pe scar larg a tuturor celor afectai de modificrile
preconizate. Un plus de atenie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice,
care au prghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le conduc i, n acelai timp,
au un puternic impact simbolic. O implicare redus a acestora se va resimi imediat n
accentuarea rezistenei la schimbare a organizaiei sau a unor zone din aceasta.
Resurse insuficiente orice schimbare pe care o proiectm a avea n cadrul unei
organizaii necesit o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat n organizaie.
O dimensionare neadecvat a resurselor necesare schimbrii poate conduce la ntrzieri i chiar
la compromiterea definitiv a schimbrii, dac perioada de tranziie depeete substanial
perioada proiectat.
n acest caz, apar manifestri de nencredere n capacitatea managerilor de a gestiona
profesionist schimbarea, se acumuleaz tensiuni i stresuri suplimentare i putem asista chiar la
conflicte deschise.

1.3.3. Noiunea de receptivitate n administraie
Reforma sectorului public este un fenomen complex. Romnia, ca multe dintre statele
europene, au din ce n ce mai multe dificulti n a concretiza schimbarea. De acum nainte nu
mai este suficient de a adopta reformele novatoare pentru a rspunde cerinelor societii.
Guvernele trebuie s-i nsoeasc propunerile de reform cu o strategie de management
al schimbrii. Managementul schimbrii condiioneaz ntr-o mare msur reuita sau eecul
ntr-o aciune de reform.
104

n ultimii ani, unele ri au adoptat ample msuri de reform pentru a moderniza
managementul serviciului public cu scopul de a rspunde ateptrilor crescnde ale societii n
contextul unor resurse financiare limitate i a unor presiuni politice amplificate.
Receptivitatea este un concept nc puin dezvoltat, destinat s scoat n eviden factorii
care conduc organizaiile ctre o schimbare mai mult sau mai puin evident.
Statele subestimeaz importana managementului schimbrii atunci cnd concep i
implementeaz reforma n sistemul public. Acest lucru ine i de faptul c instrumentele utilizate
pentru a gira schimbarea corespund mai mult unei metode cazuistice de formulare de politici
dect de o strategie deliberat de management al efectelor de implementare a unei propuneri de
reform. nc nu s-a identificat nici un element care s ateste existena unei strategii coerente de
management al schimbrii paralel cu activitile de reform.
Receptivitatea este o noiune n plin dezvoltare, ce i propune s scoat n eviden
factorii care determin o adaptare nul, slab sau foarte bun la ideea de schimbare
105
. Dei se
afl n curs de dezvoltare, ideea de receptivitate poate furniza instrumentele analitice care permit
s se explice n ce msur organizaiile publice sunt deschise sau receptive la schimbare i cum o

104
Huerta Melchor, O., La gestion du changement dans ladministration des pays de lOCDE : Un premier aperu
gnral, Documents de travail sur la gouvernance publique, ditions OCDE, No. 12, 2008
105
Butler, M., Managing from the Inside Out: Drawing on Receptivity to Explain Variation in Strategy
Implementation, British Journal of Management, Vol. 14, dition spciale, Blackwell Publishing Ltd., 2003, pp. 47-
60;
gestioneaz. Receptivitatea acoper patru factori de analiz: viziunea ideologic, managementul
schimbrii, politica instituional i mijloacele de implementare.

1.3.3.1. Viziunea ideologic

Butler
106
susine c viziunea ideologic se refer la existena unui program strategic, dar
recunoate c programul poate rezulta din interesele unui grup din cadrul unei organizaii. Acest
factor comport dou aspecte care se regsesc adesea n lucrrile publice: viziunea i ideologia
ce reflect cultura sectorului public i sunt elementele care cimenteaz organizaia.
Pettigrew
107
consider c viziunea presupune o aciune public de calitate. Reformele
compatibile cu politicile de reform socio-economic generale sunt considerate elementul
favorabil care conduce la i faciliteaz managementul schimbrii.
Ideologia este un concept mai complex deoarece el desemneaz ansamblul concepiilor
unui grup sau unui individ care le dicteaz comportamentul. Ideologia este expresia aspectului
cultural al schimbrii. Receptivitatea instituiilor i funcionarilor este un factor determinant al
schimbrii. Dac schimbarea de comportament necesit o schimbare n cultura administrativ,
atunci s-ar putea ca sectorul public s aib nevoie de o revoluie cultural (dup Driscoll i
Morris108).

1.3.3.2. Managementul schimbrii

Leadership-ul este un element important n implementarea schimbrii. Managementul
schimbrii face referire la ideea c managerii pot fi indivizi sau grupuri de indivizi care pot avea
tot felul de meserii i care pot veni de la orice nivel ierarhic al unei organizaii109.
Managerii trebuie s aib puterea de a determina oamenii s se concentreze pe strategia
comun, dnd o alt semnificaie lucrurilor pe care le valorizeaz, n care cred sau pe care le
cerceteaz. Pentru a face fa eficient unui mediu n schimbare, managerii trebuie s aib
competenele necesare pentru a putea influena oamenii prin negociere, convingere i

106
Idem
107
Pettigrew, A. (1997), What is a Processual Analysis, Scandinavian Journal of Management, 13(4), Elsevier
Science Ltd., pp. 337-348;
108
Driscoll A.; Morris J., Stepping out: Rhetorical Devices and Culture Change Management in the UK Civil
Service, Public Administration, Vol. 79, No.4, 2001, pp. 803 824.
109
Pettigrew, A. op. cit., pp. 337-348.
perseveren. Managerii nu sunt neaprat autorii reformei, ci sunt cei care pot stimula i
convinge oamenii i le pot obine susinerea. Este sarcina conductorilor de organizaie de a face
n aa fel nct oamenii din organizaia lor s accepte schimbarea. Un leadership eficient poate
limita rezistena la schimbare sau o poate dirija ctre o evoluie pozitiv.

1.3.3.3. Politica instituional

Politica instituional indic unde sunt luate deciziile n organizaiile publice sau private.
Administrate corect, canalele media, de exemplu, ar putea fi membri utili n reea preconiznd
schimbarea, o parte a muncii lor constnd n a defini problemele. Este sarcina directorilor de a
convinge media de a susine o aciune de reform.
Organizaiile acioneaz ca nite coaliii n jurul unei cauze i joac un rol fundamental n
introducerea unei reforme i n managementul schimbrii. Aceasta depinde de faptul c, aa cum
susine Sabatier :
Une coalition de cause se compose dacteurs issus de nombreuses organisations
publiques et prives tous les niveaux de ladministration, qui partagent un ensemble de
croyances (objectifs daction publique et autres perceptions) et sefforcent de manoeuvrer les
rgles de diffrents organismes publics pour atteindre terme ces objectifs.
110

Aceste coaliii bazate pe ideea de schimbare au n general influen n sfera de aciune
public i la diferite niveluri de guvernare, aducnd susinere economic i politic utile unor
aciuni de reform n toate etapele procesului de elaborare a politicilor. Sarcina lor poate fi
considerat definitivat dup ce schimbarea este consolidat i noile reguli ale jocului integrate
n cultura puterilor politice.

1.3.3.4. Mijloace de implementare

Managementul schimbrii necesit existena unor mijloace de aciune. Mijloacele de
implementare demonstreaz importana disponibilitii competenelor i resurselor (financiare,
materiale, umane) n cadrul organizaiilor i utilizarea lor de ctre actorii publici.
Elementele necesare realizrii obiectivelor aciunii publice sunt mijloacele financiare i
materiale, ca i personalul format.

110
Sabatier, P., Toward Better Theories of the Policy Process, Political Science and Politics, 1991, pp. 147-156.
Totui, pentru a administra schimbarea, cunotinele i timpul joac un rol foarte
important. Cunotinele depind de disponibilitatea informrii care permite prilor s neleag
necesitatea schimbrii, raiunea de a exista i mijloacele de a fi implementat. Disponibilitatea
informaiilor favorizeaz implementarea procesului de nvare n interiorul organizaiei, ceea ce
creaz structurile necesare ntririi capacitii personalului i difuzrii de cunotine. Informaiile
nu constituie cunotine n sine. Ele reprezint analiza informaiilor care nglobeaz cunotinele.
Acest proces i poate conduce pe responsabilii cu elaborarea politicilor la identificarea unor noi
soluii de reform care au mai multe anse de a fi acceptate de comunitile de aciune autohtone,
fiind considerate ca inovaii locale. Waugh
111
susine c sistemele de nvare favorizeaz
adaptarea la o situaie de schimbare. Colectivitile au mai multe anse de a fi inovative i
receptive la nevoile locale dac dispun de informaii tehnice corespunztoare. Managerii trebuie
s-i ndemne pe oameni s creeze i s schimbe idei cu partenerii din domeniu. nvarea este
deci indispensabil managementului schimbrii. Garvin
112
las s se neleag c, pentru a spori
ansele de reuit, organizaiile trebuie s aib nvarea n snge. El afirm, de asemenea, c
un sistem de nvare se sprijin pe cinci elemente constitutive:
rezolvarea sistematic a problemelor;
experiena;
nvarea extras din propria experien;
nvarea extras din experiena altora;
transferul cunotinelor n toat organizaia.
Crearea cunotinelor poate permite organizaiilor publice s rspund de o manier
performant i eficace ateptrilor oamenilor.
113
Totui, ideile noi trebuie s beneficieze de
susinere politic pentru a fi acceptate. Dup Oliver i Pemberton
114
triumful paradigmelor
aciunilor publice depinde de aptitudinea grupurilor de interese de a le adopta, de capacitatea lor
de a promova noua idee i de a veghea la adoptarea sa de ctre cei care dein puterea. Astfel,

111
Waugh, W. L., Valuing Public Participation in Policy Making, Public Administration Review, Vol, 62, No.3,
2002, pp. 379-382
112
Garvin, D. A., Building a Learning Organisation, Harvard Business Review, No 71 (4), 1993, pp. 78-91.
113
nvarea n sectorul public a fost amplu examinat n lucrrile asupra transferului de aciune i cunotine
provenite din experien
114
Oliver, M. J. et H. Pemberton, Learning and Change in 20
th
Century British Economic Policy, Governance,
Vol.17, No. 3, 2004, pp. 415-441.
trebuie ca mijloacele de schimbare s includ susinerea politic element determinant care
permite garantarea adoptrii unei aciuni de reform.
Timpul este o resurs foarte util care nu este ns ntotdeauna disponibil.
Implementarea schimbrii este un proces de durat i primele rezultate pot fi vizibile dup o
perioad lung de timp. n acest sens, Kotter
115
susine c procesul schimbrii trece printr-o serie
de faze care necesit o perioad de timp considerabil. Un management eficient al schimbrii
trebuie s vegheze la meninerea elanului pentru reform pe toat aceast perioad. Este, de
asemenea, o munc psihologic, deoarece dac prile implicate nu vd efecte pozitive pe termen
scurt, ncrederea lor n leadership i interesul pentru reform nsui risc s se prbueasc.


1.4. Schimbarea organizaional prin dezvoltarea resurselor umane

1.4.1. Training-ul instrument al dezvoltrii organizaionale
Dezvoltarea resurselor umane reprezint un proces complex la nivelul unei organizaii,
fiind influenat att de transformrile i impulsurile mediului extern, ct i de nevoile interne
instituionale. Abordarea dezvoltrii personalului n cadrul organizaiei variaz proporional cu
gradul de tehnologizare, politicile tradiionale i cu valorile managementului.
Unele organizaii consider trainingul i perfecionarea ca fiind mai degrab costuri, nu
investiii. Cultura i dinamica dezvoltrii organizaiei au un impact deosebit asupra filozofiei de
perfecionare a personalului. Valorile managementului i normele comportamentale specifice
managerilor de pe un anumit nivel i ale liderilor de echip influeneaz, de asemenea, puternic
atitudinea angajailor fa de necesitatea dezvoltrii profesionale.
Prin procesul planificat de training se urmrete dezvoltarea abilitilor individuale pentru
a satisface nevoile de for de munc, prezente i viitoare ale organizaiilor, se modific atitudini,
cunotine sau comportamente printr-o experien dobndit prin studiu, n vederea obinerii unei
performane optime n cadrul unei activiti sau game de activiti. Un program eficient de
training conduce la:
mbuntirea performanelor individuale, echipei i organizaiei n ceea ce privete
calitatea, viteza de lucru i productivitatea n ansamblu;

115
Kotter, J.P., Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, Mars-Avril, (1995),
pp. 59-67
mbuntirea flexibilitii operaionale, prin extinderea gamei de calificri deinute
de angajai;
Reducerea costurilor de recrutare prin recalificare, reorietare, reinstruire;
Atragerea angajailor de calitate, oferindu-le oportuniti de pregtire i dezvoltare,
ridicndu-le nivelul de competen i aria de calificare, fcnd astfel posibil
obinerea unei satisfacii mai mari n munc;
Sporirea interesului angajailor prin ncurajarea acestora n vederea identificrii cu
obiectivele organizaiei;
Dezvoltarea unei culturi pozitive n cadrul organizaiei;
Reducerea accidentelor de munc prin instruirea n domeniul proteciei muncii;
Crearea unei atitudini mai receptive la schimbare dnd oamenilor cunotinele i
calificrile de care au nevoie pentru a face fa noilor situaii;
Asigurarea calitii maxime pentru serviciile destinate clienilor.
Avnd n vedere toate aceste beneficii, training-ul nu trebuie considerat un lux, ci o
necesitate. Scopul rezid n dezvoltarea abilitilor individului i n satisfacerea necesitilor
curente i viitoare ale organizaiei n domeniul resurselor umane.
116

Trainig-ul reprezint, de asemenea, procesul ce permite individului s gseasc soluii la
ntrebrile pe care i le pune n situaii de munc i s provoace o schimbare de care este
contient.
117

O alt definiie dat noiunii de training o relaioneaz pe aceasta cu conceptele de
educaie i perfecionare, ele reprezentnd de fapt componentele fundamentale ale procesului
complet de instruire, care se desfoar la nivelul unei organizaii.
Trebuie ns s se fac o delimitare ntre conceptele de educaie i training deoarece
n limbajul curent apare o suprapunere a acestor termeni.
Astfel, o serie de specialiti n domeniul resurselor umane
118
au stabilit c training-ul,
este analizat n cel mai larg sens al su, semnificnd orice form posibil de desfurare a unei
activiti cu caracter educaional, instruire, stimularea creativitii i perfecionarea
competenelor profesionale, indiferent de locul de desfurare a acestor activiti.

116
Caramete Cristina - Formarea i perfecionarea resurselor umane n administraia public, Administraie i
Management Public, nr. 1/2003, pp. 6-7
117
W eiss, D., Les Resources Humaines, Editions dOrganisation, Paris, 1999, p. 442
118
Livy, B. Corporate Personal Management, Pitman Publising, London, 1988, p. 145
Scopul primordial al aciunii de training este creterea performanei
119
, viznd
dezvoltarea potenialului uman. Training-ul este considerat i o investiie strategic i imaterial
prin excelen.
120
n termeni generali, investiia este o cheltuial prezent de la care se ateapt
un beneficiu viitor.
Unele organizaii, cu preponderen cele private, neleg s-i desfoare activitatea ntr-
un domeniu n care avantajul competitiv este atins doar cu ajutorul unor angajai cu nalt calitate
profesional i moral i c pentru aceasta este necesar s investeasc n resursele umane pe care
le are, n dezvoltarea aptitudinilor i cunotinelor angajailor proprii. Din pcate, dei
organizaiile publice au aceleai deziderate de performan, nu au avantajul motivrii pe baze
competiionale, fiind organizaii care ncearc s obin performan pentru a se ntreine i a se
menine n structurile administrative. Din acest punct de vedere, s-au fundamentat anumite
cerine pe care trebuie s le ndeplineasc training-ul pentru a se dovedi o investiie viabil
121
i
anume:
s fie relevant;
s se axeze pe rezolvarea problemelor i s ndeprteze cauza producerii acestor
disfuncionaliti;
s fie abordat n direct legtur cu performana;
s fie orientat spre obinerea de rezultate evidente i eficiente;
s vizeze perfecionarea continu a personalului;
s presupun o abordare strategic.
Pornind de la rolul training-ului de acoperire a decalajului ntre nivelul efectiv al
performanei individuale pe post i nivelul performanei cerut de organizaie, managerii pot
adapta mai multe strategii privind activitatea de training i dezvoltare astfel:
Strategia procesual: are ca obiect crearea unui cadru organizaional stimulativ
pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n
organizaie.
Strategia proactiv: urmrete eliminarea decalajului dintre performana
ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv
la un alt moment, n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat

119
Idem, pp. 151 - 152
120
Weiss, D. op. cit, p. 440
121
Louart, P. - Gestion des Ressources Humaines, Collection Gestion, Paris, 1994, pp. 133-134
pe previzionarea dezvoltrii organizaiei n viitor i pe identificarea nevoilor
viitoare de pregtire a personalului.
Strategia corectiv: are n vedere reducerea decalajului dintre performana
efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar
trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment.
Avnd n vedere etapele (stadiile) carierei pe care le parcurge orice angajat n cadrul unei
organizaii, iar n cazul funcionarilor publici acest lucru este cu att mai evident, managerii pot
adapta una din strategiile urmtoare de dezvoltare a angajailor sau pot realiza uneori chiar
combinaii ale acestora:
Strategia de socializare: urmrete integrarea noilor angajai n cultura
organizaional;
Strategia de valorizare: are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin
utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai organizaiei, folosii n
calitate de mentori pentru ali membri ai acesteia;
Strategia de specializare: are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene
ale angajailor care sunt specifice postului lor;
Strategia de dezvoltare: urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin
rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova.
Aceste strategii sunt aplicabile indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i un
funcionar de execuie sau un ef de serviciu pot deveni buni mentori.

1.4.1.1. Forme de training asociate procesului de dezvoltare organizaional

Dezvoltarea organizaiei se realizeaz prin educarea i perfecionarea continu a
colectivului i a indivizilor. Acest proces de pregtire este complex, rspunde unei arii largi de
cerine i competene organizaionale, alegerea metodelor optime pentru colectivul unei
organizaii fiind n sine un proces strategic. Tocmai de aceea, am considerat necesar o
prezentare succint a unor metode de educare i perfecionare a resursei umane. n considerarea
specificului administraiei publice, am decis s insist asupra urmtoarelor procese: grupurile
conflictuale, sondarea percepiilor colectivului fa de procesele organizaionale, procesul de
consultare, interaciunea grupurilor, ancheta pozitiv.
Metoda grupurilor conflictuale presupune schimbarea comportamentului prin
interaciunea n cadrul unui grup oarecare
122
. Pentru obinerea celor mai bune rezultate,
activitile trebuie desfurate ntr-un mediu deschis i liber, n care participanii discut i
interacioneaz sub supravegherea unui specialist n comportament organizaional.
Obiectivele acestei metode sunt de a-i ajuta pe participani s-i contientizeze propriul
comportament i percepia altora asupra lui, un grad mai mare de sensibilitate la comportamentul
altora, precum i o nelegere a proceselor de grup i creterea capacitii de lucru n echip. De
asemenea, rezultatele urmrite includ creterea capacitii de interaciune cu alte persoane,
mbuntirea capacitilor de ascultare, creterea toleranei fa de diferenele individuale i
cunotine superioare n ceea ce privete rezolvarea conflictelor.
Un instrument pentru evaluarea atitudinilor membrilor unei organizaii, pentru
identificarea discrepanelor de percepie ntre acetia i pentru managementul acestor diferene,
este sondarea percepiei colectivului fa de procesele organizaionale.
123

Oricine din organizaie poate participa la acest proces, dar elementul cheie l reprezint
unitatea colectivului: managerul structurii i angajaii care i transmit feedback-ul. De obicei se
are n vedere completarea de ctre membrii organizaiei a unui chestionar asupra percepiei i
atitudinilor acestora asupra unei game variate de aspecte care includ practicile de luare a deciziei,
eficiena comunicrii, coordonarea ntre diferite structuri, precum i gradul de satisfacie referitor
la organizaie, colegi, manageri.
Rolul acestor aciuni este de a identifica eventualele probleme, posibile rezolvri ale
acestora cu participarea angajailor, concomitent cu crearea unei atmosfere de lucru relaxate.
Nicio organizaie nu funcioneaz perfect. De multe ori, managerii consider c
performanele unei structuri pot fi mbuntite, dar se afl n imposibilitatea de a identifica ceea
ce poate fi mbuntit i cum poate fi realizat acest lucru. Scopul procesului de consultare este
ca managerul s fie asistat de un consultant extern n a percepe, nelege i aciona asupra unor
circumstane pe care acesta trebuie s le aib n vedere.
124
Unele organizaii publice din pcate

122
Highhouse S. A History of the T-Group and Its Early Application in Management Development, Group
Dynamics: Theory, Research, & Practice, December 2002, pp. 277-290
123
J. E. Edwards, Thomas M.D. The Organizational Survey Process: General Steps and Practical
Considerations, n Rosenfeld P., Edwards J. E. And Thomas M.D. (editors) Improving Organizational Surveys:
New Directions, Methods and Applications, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1993, pp. 3-28
124
Schein E. H. Process Consultation: Its Role in Organizational Development, 2nd edition, Reading, MA:
Addison-Wesley, 1988, p. 9
nu au posibilitatea de a angaja servicii din partea unor furnizori externi de consultan datorit
lipsei fondurilor bugetare alocate n acest scop.
Procesul de consultare este similar training-ului n ceea ce privete premisa c eficiena
organizaiei poate fi mbuntit prin abordare interpersonal i implicare. Cu toate acestea,
procesul de consultare este mai orientat asupra sarcinilor. Rolul consultanilor este de a oferi
clientului o viziune esenial asupra a ceea ce se petrece n jurul lui, n interiorul lui i ntre el i
alte persoane i nu de a rezolva problemele organizaiei.
125
Mai degrab consultantul este un ghid
sau un antrenor care ofer sfaturi asupra proceselor care l ajut pe manager s rezolve
problemele organizaiei. Mai mult, consultantul lucreaz mpreun cu managerul pentru
diagnosticarea proceselor care trebuie mbuntite. Acest aspect este deosebit de important
deoarece se urmrete ca managerul s poat continua i chiar s-i dezvolte abilitile de
diagnosticare i dup ce consultantul nu mai este lng el.
Un motiv major de ngrijorare n ceea ce privete dezvoltarea organizaional l reprezint
conflictul care exist ntre diverse grupuri sau structuri. Ca rezultat direct, acesta a devenit
subiectul eforturilor de schimbare la nivelul unei organizaii.
Dezvoltarea la nivelul grupurilor sau structurilor urmrete schimbarea atitudinilor,
stereotipurilor i percepiilor angajailor asupra trsturilor caracteristice unor grupuri. Cteva
abordri pot duce la mbuntirea relaiilor dintre grupuri.
126
O astfel de metod are n vedere
rezolvarea problemelor.
127
Conform acesteia, fiecare grup se ntlnete separat pentru a ntocmi o
list cu percepiile despre sine, despre alt grup i despre cum vede percepia altora. Dup
schimbul reciproc de liste, structurile analizeaz mpreun aspectele comune i diferenele,
identificnd soluiile care s duc la micorarea diferenelor i divergenelor.
Ancheta pozitiv. Multe din analizele asupra dezvoltrii organizaionale sunt focalizate
pe probleme. Ele identific o problem sau un set de probleme iar apoi caut soluia la acestea.
Ancheta apreciativ accentueaz aspectele pozitive
128
. Aceast abordare urmrete identificarea
calitilor unice i a punctelor forte ale unei organizaii i care permit mbuntirea

125
Schein E.H. op.cit., p. 9
126
A se vedea Neilsen E.H. Understanding and Managing Intergroup Conflict n: Lorsch J. W. And Lawrence
P.R. (editors) Managing Group and Intergroup Relations, Homewood, IL: Irwin-Dorsey, 1972, pp. 329-343
127
A se vedea Blake R.R., Mouton J.S., Sloma R.L. The Union-Mnagement Intergroup Laboratory: Strategy for
Resolving Intergroup Conflict, Journal of Applied Behavioral Science, no. 1, 1965, pp. 25-57
128
Bushe G. R. Advances in Appreciative Inquiry as an Organisation Development Intervention, Organizational
Development Journal, Summer 1999, p. 61-68. Barge J.K.and Oliver C. Working with Appreciation in
Managerial Practice, Academy of Management Review, January 2003, pp. 124-142
performanelor. Cu alte cuvinte, ancheta apreciativ se axeaz pe succesul organizaiei n
detrimentul problemelor acesteia.
n esen, procesele anchetei apreciative presupun patru etape derulate pe parcursul unor
activiti de durat medie.
Prima etap este cea a descoperirii i are n vedere percepia persoanelor asupra
punctelor forte ale organizaiei; n acest sens, angajailor li se solicit s-i aminteasc
momentele n care au simit c organizaia a funcionat la parametri optimi sau cnd ei au simit
cea mai mare satisfacie profesional.
Al doilea pas este visarea; pe baza informaiilor din etapa precedent, participanii la
acest proces trebuie s speculeze asupra viitorului organizaiei i s prezinte eventuale diferene
n evoluia acesteia.
n urma acestui exerciiu, etapa a treia, design-ul, i propune ca participanii s
identifice o viziune comun asupra viitorului organizaiei i apoi s convin asupra unor caliti
unice.
Ultima etap are n vedere definirea destinului organizaiei; n aceast etap, persoanele
discut asupra modalitilor n care organizaia poate s mplineasc visul angajailor. n mod
normal, aceast abordare va include i elaborarea unor planuri i strategii de implementare.

1.4.1.2. Identificarea necesitilor de training

n general necesitate de training nseamn orice caren n performana unui angajat sau
o potenial performan care poate fi remediat printr-un training corespunztor.
Necesitatea de training poate aparea din mai multe motive:
introducerea unei tehnologii noi,
schimbri sociale,
schimbri legislative,
introducerea de produse/servicii noi,
reorganizare, fuziune sau lichidare,
fluctuaia de personal,
productivitatea sczut,
scderea moralului angajailor,
nevoia de a rmne competitiv.
Necesitile de training sunt determinate n urma evalurilor organizaionale i se
concentreaz pe diferena dintre ceea ce tiu angajaii i pot s realizeze i ceea ce ei ar trebui s
tie i ar fi capabili s realizeze.
Nevoile de training pot fi identificate la diferite nivele: la nivel de organizaie, la nivel de
department, de echip sau individual.
Eficiena programului de training trebuie monitorizat i, ulterior, impactul training-ului
trebuie evaluat, pentru a determina n ce msur au fost atinse obiectivele.
Evaluarea programului de training se face la diferite nivele:
nivelul reaciilor participanilor
nivelul de nvare (cunotinele i abilitile pe care le-au dobndit sau schimbrile
de atitudine)
comportamentul la locul de munc
nivelul organizaional (prin msurarea performanelor, productivitii, calitii
muncii, contribuiei personale la dezvoltarea organizaiei. Acest tip de evaluare nu
reprezint doar schimbrile de comportament care au avut loc ci i raportul benefic
adus de aceste schimbri organizaiei.
valoarea final (beneficiile obinute de organizaie n urma programului de training.
Evaluarea la acest nivel este legat de felul n care organizaia judec eficiena i
succesul sau insuccesul.
Pentru o evaluare eficient se aleg cele mai bune metode de colectare a datelor: interviuri,
chestionare, teste, observarea comportamentului persoanelor implicate n programul de training
sau n procesul de munc, analiza materialelor care sunt predate la programele de training. Pentru
evaluarea la nivelul cost-beneficii, rezultatele pot fi analizate pentru a constata ce mbuntiri au
fost obinute sau ce reduceri au fost constatate n rata de pierderi, accidente, absenteisme,
fluctuaie de personal.
Programul de training poate fi eficient dac trainerii i participanii sunt implicai n egal
msur n acest program.

1.4.2. Formarea profesional n organizaia public
129


129
A se vedea Paa, Florin, Paa, Luminia Mihaela, Formarea profesional a funcionarilor publici, articol
aprut n Tribuna economic nr. 41/15 octombrie 2008, pp.34-38, precum i HG nr. 1.066/2008
Dezvoltarea resurselor umane reprezint garania evoluiei economico-sociale a unui stat,
un proces complex la nivel naional, care este influenat de iniiativele guvernamentale n
domeniul formrii profesionale. Abordarea dezvoltrii personalului n cadrul organizaiilor fie
ele publice sau private, variaz n funcie de gradul de tehnologizare, politicile tradiionale i cu
tendinele manageriale.
Doctrina administraiei publice delimiteaz dou accepiuni ce se pot da noiunii de
politic a resurselor umane n acest sector:
n sens restrns, se refer la principiile i regulile dup care se realizeaz ncheierea,
modificarea sau desfacerea contractului de munc, precum i obligaiile
personalului din administraia public;
n sens larg, cuprinde n plus principiile i regulile care se refer la realizarea
condiiilor necesare a fi create n cadrul autoritilor administraiei publice pentru
desfurarea n bune condiii a activitii personalului salariat. Din acest punct de
vedere politica de resurse umane are n vedere pregtirea, recrutarea, promovarea i
perfecionarea funcionarilor publici i a celorlali salariai, relaiile n cadrul
autoritilor administraiei publice i cu beneficiarii administraiei, calitile, stilul i
metodele utilizate de conductori specializai n administraia public.
n ntreaga lume, sectorul public este supus procesului de reform, accentul fiind pus pe
creterea performanei organizaiilor publice. Din aceast perspectiv, Agenia Naional a
Funcionarilor Publici (ANFP)
130
a fost nfiinat prin Legea nr. 188/1999 privind Statutul
funcionarilor publici, cu scopul de a asigura managementul funciilor publice i cel al
funcionarilor publici.
ANFP vine n ntmpinarea acestei nevoi de nnoire i inovare a administraiei publice, ca
centru de excelen pentru formarea continu a personalului din administraia public
romneasc.
Strategia naional de formare continu a servit ca fundament n luarea unor decizii vitale
pentru asigurarea unui rol important al ANFP n spaiul administrativ. Aceasta definete
direciile strategice de urmat, inndu-se cont de faptul c n ultimii ani, n mediul administraiei
publice au fost introduse elemente de management specifice sectorului privat.

130
Funcioneaz n subordinea Ministerului Administraiei i Internelor, conform OUG nr. 24/2007, cu modificrile
i completrile ulterioare, privind stabilirea unor msuri de reorganizare n cadrul administraiei publice centrale
ANFP elaboreaz strategia privind formarea continu i perfecionarea pregtirii
profesionale a personalului din administraia public central i local. Strategia se aprob de
ctre Guvern prin hotrre, urmnd ca ulterior s nceap transpunerea ei n practic.
Programele de formare profesional trebuie s ndeplineasc anumite condiii i anume:
Instituiile publice trebuie s acorde procesului de formare prioritatea i importana
adecvat;
Instituiile publice trebuie s elaboreze planuri de formare profesional pentru
ntreg personalul;
Coninutul programului de formare profesional trebuie pus n aplicare n practic,
nu s se limiteze doar la expunerea unor informaii teoretice;
Fiecare curs trebuie s stabileasc standarde specifice de atitudine, comportament i
performan;
Funcionarii publici ar trebui instruii n legtur cu modalitatea de utilizare i de
consolidare a cursurilor de formare profesional;
Formarea profesional trebuie s fie monitorizat i analizat corespunztor;
Instituiile publice trebuie s dezvolte planuri de carier pentru fiecare funcionar
public.
Cele mai multe instituii publice, sunt deficitare n sistemul de organizare i administrare
a personalului i mai ales n activitatea de formare profesional a acestuia. Un sistem de formare
profesional ntr-o instituie public este o investiie serioas. n acest moment exist o grav
lips de preocupare, att din partea funcionarilor publici ct i a administraiei pentru formarea
lor profesional, fapt ce va avea consecine cu urmri dezastruase n timp.
Indiferent c este vorba despre funcionarii publici, contractuali sau persoane care ocup
funcii de demnitate public, le revine misiunea de a ine n permanen pasul cu mutaiile care se
petrec n societate, n sfera nevoilor sociale de interes public. Pentru ntreg personalul din
administraia public local, perfecionarea pregtirii profesionale reprezint o ndatorire, dar i
un drept n egal msur.
Hotrrea Guvernului nr. 1.066 din 10 septembrie 2008 aprob Normele privind formarea
profesional a funcionarilor publici, reglementare care asigur cadrul general derulrii
procesului de mbuntire a pregtirii profesionale, abilitilor i competenelor necesare
exercitrii prerogativelor de putere public de ctre funcionarii publici. Acest cadru ofer
garania consolidrii unui serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficient i imparial
asigurat de autoritile i instituiile publice din administraia public central i local, n
interesul major al ceteanului.
Programele de formare pentru funcionarii publici se organizeaz de ctre furnizorii de
formare profesional, i se finalizeaz cu certificat de participare, sau, dup caz, diplom de
absolvire; acestea sunt programe de formare specializat sau de perfecionare.
Pe lng aceste programe angajatorii pot aproba specializri la locul de munc, stagii de
practic, conferine i seminarii n cadrul autoritilor i instituiilor publice, sau n cadrul
implementrii de proiecte cu finanare extern.
Formarea profesional a funcionarilor publici se organizeaz i se desfoar, de regul,
n mod distinct pentru fiecare dintre categoriile de funcionari publici.
Prin ordin al preedintelui ANFP se stabilesc domeniile prioritare n care se organizeaz
programe de formare pentru funcionarii publici, n funcie de evoluia necesarului de locuri de
munc n administraie, evaluat prin metode specifice. Participarea la programele de formare
profesional a funcionarilor publici se finaneaz, dup caz, din bugetul autoritii sau instituiei
publice, din sumele special prevzute n acest scop, sau din alte surse, de regul dup cum
urmeaz:
pentru programele de formare urmate la iniiativa ori n interesul autoritii sau al
instituiei publice n domeniile care se regsesc n fia postului, care au fost
identificate ca necesare la evaluarea performanelor profesionale individuale i sunt
n planul anual de perfecionare, elaborat i aprobat n condiiile legii, precum i
pentru cele rezultate din nevoia de instruire ca urmare a intrrii n vigoare a unor
modificri ale cadrului normativ sau instituional, finanarea se asigur integral din
bugetul autoritii sau instituiei publice;
pentru fiecare dintre programele de formare urmate la iniiativa funcionarului
public, cu acordul conductorului autoritii sau al instituiei publice, n domenii
care se regsesc n fia postului, dar care nu au fost identificate ca necesare la
evaluarea performanelor profesionale individuale i nici nu se regsesc n planul
anual de perfecionare, elaborat i aprobat n condiiile legii, finanarea se asigur
din bugetul instituiei, n limita fondurilor disponibile. n funcie de resursele
financiare disponibile i de gradul n care programul este n interesul autoritiisau
al instituiei publice, funcionarului public i se poate solicita suportarea unei pri de
pn la 50% din taxa de participare;
pentru programele de formare urmate la iniiativa funcionarului public, cu acordul
conductorului autoritii sau instituiei publice, n alte domenii dect cele care se
regsesc n fia postului i cele identificate ca necesare la evaluarea performanelor
profesionale individuale i care nici nu se regsesc n planul anual de perfecionare
elaborat i aprobat n condiiile legii, finanarea se asigur integral de ctre
funcionarul public participant.
La ncheierea exerciiului bugetar instituiile ntocmesc raportul anual privind formarea
profesional a funcionarilor publici, care face parte integrant din raportul de activitate al
acestor instituii.
Furnizorii de programe de formare profesional a funcionarilor publici pot fi:
autoritile i instituiile publice care au ca obiect de activitate definit explicit n
actul normativ de nfiinare, organizare i funcionare, inclusiv organizarea i
derularea de programe de formare;
instituiile din cadrul sistemului naional de nvmnt corespunztoare nivelului
nvmnt superior sau, dup caz, categoriei educaie permanent, n limitele
prevzute de lege;
organizaiile de drept privat nfiinate pe lng autoriti i instituii publice sau n
parteneriat cu acestea, ce au ca obiect de activitate definit explicit n actul de
nfiinare, organizare i funcionare inclusiv organizarea i derularea de programe
de formare profesional;
organizaiile private independente, de tip societi comerciale nfiinate n baza
Legii nr. 31/1990 privind societile comerciale, republicat, sau dup caz,
organizaii neguvernamentale nfiinate n baza Ordonanei Guvernului nr. 26/2000
cu privire la asociaii i fundaii, aaprobat cu modificri i completri prin Legea
nr. 246/2005, ce au ca obiect de activitate definit explicit n actul de nfiinare,
organizare i funcionare organizarea i derularea de programe de formare
profesional.
Funcionarii publici beneficiaz pe perioada n care urmeaz forme de perfecionare
profesional de toate drepturile salariale cuvenite, n condiiile legii.
La nivelul autoriltilor i instituiilor publice, persoana desemnat de conducerea
acestora elaboreaza i supune aprobrii planul anual de formare profesional a angajailor
funcionari publici. Acest document se realizeaz prin consultarea fielor de post ale angajailor
i cu ncadrarea n fondurile alocate pentru formarea profesional a acestora.

1.4.2.1. Identificarea necesarului de formare profesional

Stabilirea necesarului de formare profesional reprezint o parte important i integrant
a managementului carierei n funcia public i un instrument fundamental pentru dezvoltarea
carierei funcionarilor publici.
O definiie n sens larg a conceptului de identificare a necesarului de formare l descrie
ca fiind metoda de determinare a existenei unei nevoi de instruire i dac aceast nevoie exist,
ce fel de instruire este necesar pentru a acoperi golurile/lacunele.
Obiectivul stabilirii necesarului de instruire n administraia public este acela de a oferi
autoritii/instituiei publice angajatoare, respectiv funcionarilor publici, o imagine clar asupra
necesarului de formare att la nivel individual ct i la nivel instituional.
Prin stabilirea necesarului de formare la nivel centralizat, autoritile i instituiile publice
pot determina nevoia de formare ntr-un anumit domeniu profesional pentru a stabili apoui tipul
de instruire necesar i coninutul acesteia.
Exist anumite aspecte cheie care justific existena unui capitol separat dedicat stabilirii
necesarului de formare profesional: determinarea cauzelor unei slabe performane sau a
mijloacelor de dezvoltare a potenialului, determinarea coninutului, ariei de cuprindere i
rezultatelor prevzute pentru un program de instruire.
Procesul de stabilire a necesarului de formare i obligativitatea acestuia au fost abordate
de diferite acte normative, ns importana acestuia pentru dezvoltarea carierei funcionarului
public i dezvoltarea instituional n general a fost recunoscut n mod oficial la nivel de
legislaie prin ultimele modificri ale Legii nr. 188/1999 privind statutul funcionarilor publici,
respectiv prin proiectul de hotrre care a intrat n vigoare n luna septembrie a anului 2008,
referitor la formarea funcionarilor publici (HG 1066/2008).
Ca parte a procesului de management al resurselor umane n administraia public,
stabilirea necesarului de formare trebuie privit ca o continuare logic a recrutrii i selectrii
respectiv evalurii performanelor.
Ocuparea funciilor publice i ulterior procesul anual de evaluare a performanelor
reprezint punctul de plecare pentru stabilirea necesarului de formare profesional. Fiind o
continuare logic a acestora stabilirea necesarului de formare va fi la rndul su un proces ciclic,
periodicitatea fiind prevzut de ctre lege sub forma obligaiei fiecrei autoriti sau instituii
publice de a ntocmi un plan anual privind necesarul de formare profesional pe care trebuie s-l
nainteze ANFP, n felul acesta agenia fiind n msur s stabileasc prioritile de formare la
nivel naional.
Procesul de stabilire a necesarului de formare profesional poate fi urmrit n Anexa 14
(p. Error! Bookmark not defined.).

1.4.3. nvarea organizaional continu i "organizaia care nva"
Schimbrile rapide care au loc n toate domeniile vieii economice i sociale au impus ca
necesitate nvarea i adaptarea permanent i continu a individului la schimbrile care au loc
la nivelul micro sau macro social n care acesta se dezvolt. n condiiile schimbrilor din lumea
modern i a nevoii de adaptare la necesitile societii din spaiul geografic n care se dezvolt,
indivizii sunt nevoii s depeasc barierele de cultur, civilizaie, educaie i s-i sporeasc
gradul de adaptabilitate la orice noi forme de schimbare la nivel individual i general. Acest
lucru presupune o permanent reeducare, reinstruire rapide, o calificare i reorientare ctre acele
activiti care pot aduce un plus de valoare individului sau organizaiei din care face parte.
Aceast necesitate a instruirii permanente a individului la locul de munc determin
flexibilizarea i diversificarea serviciilor educaionale.
Coninutul i programele acestora depind de interesele organizaionale dar i de cele ale
participanilor care au posibilitatea de a alege ceea ce vor, ct i cnd s nvee. nvarea la locul
de munc devine astfel un fenomen legat de profesionalizare, de locul de munc, pregtirea
continu i permanent transformndu-se ntr-o component vital pentru orice organizaie,
public sau privat.
Astfel, modelul optim de organizaie devine cel al organizaiei care nva, la nivelul
creia angajaii sunt implicai ntr-un proces permanent de nelegere i interpretare a relaiei lor
cu lumea (Gutherie, 1996). Aa cum afirma Peter Senge
131
n cartea sa The Fifth Discipline
(1990), oamenii i manifest continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc, unde
sunt stimulate noi modaliti de gndire, unde fiecare are libertatea de a aspira i unde fiecare
nva cum s nvee alturi de ceilali.
132

nvarea organizaional poate fi considerat la fel de important precum producerea sau
oferta de bunuri i servicii, contribuind la mbuntirea performanelor organizaionale i
individuale. Investiia n nvare prin intermediul training-urilor, avnd ca finalitate asimilarea
de cunotine i formarea de deprinderi ntr-un anumit domeniu, care s permit accesul tuturor
angajailor pe piaa muncii, evideniaz preocuparea organizaiei de a oferi fiecruia
oportunitatea descoperirii i valorizrii personale, dar i recunoaterea i aprecierea
celorlali.
133

Conceptul de organizaie care nva sau learning organization a suscitat un interes
deosebit att din partea managerilor, ct i din partea teoreticienilor organizaiei atrai de
cutarea de noi rspunsuri ntr-o lume a interdependenelor i schimbrii.
134
Conform studiilor
realizate n acest sens, concluzia general este c o organizaie care nva este o organizaie care
i-a dezvoltat capacitatea de adaptare i schimbare continu. Organizaiile nva n acelai fel ca
indivizii. Conform unei definiii, toate organizaiile nva, chiar dac fac acest lucru n mod
contient sau nu este o cerin fundamental pentru existena lor.
135

Avnd n vedere impactul asupra dezvoltrii organizaionale, s-au conturat mai multe
abordri ale acestui concept. Astfel, organizaiile pot aborda procesul de nvare ntr-un singur
ciclu, caz n care corectarea erorilor se realizeaz prin raportarea proceselor de rutin la noile
politici sau, n dublu ciclu, care presupune corectarea erorilor prin schimbarea obiectivelor
organizaiei, a politicilor i strategiilor acesteia.
136
nvarea n dublu ciclu are n vedere

131
Fondator al Societii pentru nvare Organizaional (SoL). Ariile sale de interes se concentreaz pe
descentralizarea rolului leadership-ului n organizaii, n vederea dezvoltrii i ntririi capacitii fiecrui angajat
de a muncii eficient pentru ndeplinirea unui scop comun.
132
http://www.infed.org/thinkers/senge.htm
133
Idem.
134
Webber Alan M. Will Companies Ever Learn?, Fast Company, Oct.2000, pp. 275-282; n acelai sens Snell
R. Moral Foundations of the Learning Organization, Human Relations, March 2001, pp 319-342
135
Kim Daniel H. The Link Between Individual and Organizational Learning, Sloan Management Review, Fall
1993, p. 37
136
A rgyris Chris, Schon Donald A. Organizational Learning, Reading, MA: Addison-Wesley, 1978, p.124
dinamica percepiilor i normelor existente n cadrul organizaiei. n acest fel, ofer oportuniti
pentru soluii diferite ale problemelor i mbuntiri substaniale ale calitii serviciilor.
Coordonarea procesului de nvare se realizeaz n trei etape, pe baza a cinci
caracteristici ale unei organizaii circumscrise acestui proces.
Conform teoriei de specialitate, aceste caracteristici presupun participarea activ a
indivizilor prin renunarea la prejudeci, cliee rutin, moduri nvechite de gndire, adoptarea
unei atitudini deschise fa de colegi, nelegerea mecanismelor de funcionare a organizaiei i
implicarea acestora n procesele de elaborare i implementare a strategiilor organizaionale.
137

Cele cinci caracteristici ale unei organizaii care nva sunt:
existena unei viziuni comune i unanim agreat;
adoptarea, din partea membrilor organizaiei, a unui stil modern i eficient de
gndire i aciune;
percepia la nivelul unui sistem de interelaionare a tuturor proceselor
organizaionale;
adoptarea i ncurajarea unui stil deschis de comunicare organizaional;
prevalena interesului organizaiei.
n considerarea acestor specificiti, managementul organizaiei care nva trebuie s
aib n vedere urmtoarele aspecte
138
:
stabilirea unei strategii care s prevad angajamentul organizaiei spre schimbare,
inovare i perfecionare continu;
redimensionarea organizaiei prin nivelarea structurii acesteia, reorganizarea
structurilor interne, creterea ponderii grupurilor multifuncionale;
remodelarea culturii organizaionale prin adoptarea de noi strategii privind
perfecionarea resurselor umane, ncurajarea conflictelor funcionale i
eficientizarea sistemului motivaional.
Trecerea de la schimbarea dirijat, n mare msur impus, cu fenomene de rezisten a
celor care i se opun, la schimbarea continu, ca mod de gndire i aciune n tot ceea ce face o
organizaie, reprezint una dintre cele mai importante mutaii ale sistemului de management din

137
Dumaine B. Mr. Learning Organization, Fortune, October 17, 1994, p. 148
138
Idem, p. 154
companiile performante de astzi. Aceast orientare a dus la un nou concept organizaia care
nva (learning organization).
O definiie general acceptat este aceea c nvarea reprezint orice schimbare n
comportament, care apare ca rezultat al experienei.
139
Conform acestei definiii, caracteristicile
nvrii ca proces, sunt urmtoarele:
nvarea implic schimbarea. Schimbarea poate fi pozitiv sau negativ n funcie
de comportamentele deprinse i atitudinile adoptate referitor la procesul de munc;
schimbarea trebuie s fie impregnat n cultura organizaional. Schimbrile
imediate pot fi rezultatul unor reflexe, al fricii sau al unui puseu de energie, ceea ce
nu nseamn nvare;
acumularea unui nivel de experien este necesar pentru nvare. Experiena poate
fi obinut n mod direct prin procese de observare ori practic sau indirect, prin
studiu.
Din aceast perspectiv, procesele de nvare au un loc important att n ceea ce
nseamn comportamentul organizaional, ct i n formarea i evoluia unei culturi
organizaionale sntoase. Dup cum am artat, nvarea este un proces concomitent schimbrii,
astfel nct poate fi considerat i un facilitator, dar i un rezultat al acestui proces. n acest sens,
de cele mai multe ori, atitudinile refractare fa de schimbare sunt ameliorate prin nvare ceea
ce, n mod evident, duce la accelerarea proceselor de schimbare i evoluie a organizaiei iar, pe
de alt parte, un proces de schimbare duce la creterea experienei, modificarea mentalitii i
mbuntirea mediului intern organizaional, aspecte cu impact direct asupra proceselor de
nvare
140
.
Conform concepiei lui Peter M. Senge, organizaia care nva (learning organization)
este aceea n care oamenii i dezvolt n mod continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care
le doresc cu adevrat, n care sunt dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care

139
Weiss, H. M. Learning Theory and Industrial and Organizational Psychology n M.D. Dunnette and L.M.
Hough (editors) Handbook of Industrial & Organizational Psychology, 2nd edition, vol.I, Palo Alto: Consulting
Psychologists Press, 1990, pp. 172-173
140
Creatorul acestui concept, Peter M. Senge, profesor de management la Massachusetts Institute of Technology, a
fost inclus, n anul 1999, de ctre Journal of Business Strategy, printre cele 24 de personaliti ale secolului al XX-
lea care au avut cel mai mare impact asupra modului de orientare a afacerilor, iar cartea sa The Fifth Discipline,
aprut n 1990, a fost vndut n peste 750 000 de exemplare.
aspiraiile comune sunt adoptate n mod liber i n care oamenii nva n continuu s fac totul
mpreun
141
.
Organizaia care nva este caracterizat prin implicarea total a angajailor n procesul
de orientare prin conlucrare, n asigurarea responsabilitii colective pentru schimbarea ctre
valorile sau principiile organizaiei.
Organizaiile care nva pornesc de la ideea c nvarea continu este apreciat i
preuit, fiind cea mai eficace atunci cnd fiecare experien este considerat ca o oportunitate
pentru a nva.
Conform opiniei lui Peter Senge, organizaia care nva este caracterizat prin cinci
dimensiuni: gndirea sistemic, maiestria personal, modelele mentale, existena unei viziuni
comune, nvarea n echip.
Gndirea sistemic - Este elementul esenial al organizaiilor care nva. Fiecare dintre
componenii organizaiei i cunoate sarcinile proprii i nelege modul n care acestea
interacioneaz cu sarcinile celorlali n procesul global de oferire a bunurilor i serviciilor.
Miestria personal - Toi membrii organizaiei sunt preocupai de ct mai buna
cunoatere a sarcinilor ce le revin. n felul acesta, organizaia poate depi cu succes toate
problemele cu care se confrunt.
Modelele mentale - Construirea, n mod explicit, a unor modele mentale asupra a ceea ce
membrii organizaiei tind s devin sau s fac. Acestea permit o profund i integrat analiz
critic a faptelor, conceperea de generalizri i elaborarea unor imagini care influeneaz modul
n care oamenii neleg lumea i acioneaz.
Existena unei viziuni comune - Aceasta permite ca toi angajaii s aib o percepie
clar privind viziunea organizaiei i face posibil ca fiecare angajat s acioneze n mod
contient pentru transpunerea viziunii n practic.
nvarea n echip - Toi membrii organizaiei lucreaz mpreun, concep soluii de
rezolvare a noilor probleme i le aplic tot mpreun. ntr-o astfel de viziune, organizaia care
nva:
furnizeaz continuu oportuniti de nvare pentru toi componenii ei;
folosete nvarea pentru atingerea obiectivelor organizaionale;

141
Peter Senge, The Fifth Discipline, 1990, p.3
asigur mbinarea n permanen, a performanei individuale cu performana
organizaional;
sprijin cercetarea, dialogul, punerea de ntrebri i i face pe oameni s se simt
mai n siguran, s fie mai deschii i s i asume riscuri;
consider tensiunea creatoare ca o surs de energie i de rennoire;
ia n considerare o continu i contient condiionare reciproc cu mediul.
Activitile organizaiei care nva
1. Rezolvarea sistemic a problemelor prin:
gndirea n baza teoriei sistemelor;
folosirea datelor i nu a presupunerilor;
folosirea instrumentelor statistice.
2. Experimentarea unor noi modaliti de abordare:
asigurarea unui nou flux de circulaie a ideilor;
stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative.
3. nvarea din propria experien i recunoaterea greelilor;
4. nvarea din experiena altora i prin preluarea unora dintre practicile de succes ale
acestora;
5. Transferul rapid i eficient al cunotinelor ctre organizaie prin:
rapoarte,
conferine,
programe de pregtire.
142

n organizaiile care nva:
Managerii servesc drept modele i i ncurajeaz i pe alii s nvee. Ei recunosc
necesitatea ca toi angajaii s nvee;
Salariaii accept responsabilitatea pentru propria lor carier i pentru propria lor
nvare;
nvarea i creterea personal este ncurajat n mod activ i recompensat prin
stimulente;

142
David Garvin, Building a Learning Organization, Harvard Business Review, Aug. 1993, pp. 78-90.
Sindromul nu a fost inventat nc nu este adoptat de angajai. Exist o continu
evaluare a mediului intern i al celui extern pentru identificarea unor noi idei de
perfecionare;
Angajaii rspund pentru performanele lor, realizrile de excepie
fiind recompensate prin diverse sisteme de premiere;
Prin procedurile i politicile organizaiei se asigur orientarea spre aciune;
Are loc un proces continuu de reevaluare i schimbare a cerinelor posturilor.
Cerinele posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerine.
143

Pentru transpunerea n practic a principiilor organizaiei care nva, tuturor
angajailor, de la managerul executiv pn la personalul de execuie, le sunt necesare o serie de
abiliti specifice, dintre care menionm: neleg cultura organizaiei i au o perspectiv clar a
evoluiei viitoare a acesteia; sunt dispui s renune la vechile mituri; sunt orientai spre nvarea
continu; acioneaz pentru a-i dezvolta propria carier; au capacitatea de a vedea ce urmeaz
a fi i la ce se renun, fac rapid alegerile i obin un rspuns rapid.
Astzi, organizaiile fac progrese datorit conceptului organizaia care nva.
Conceptul de organizaie care nva, asociat adesea cu ideea de nvare organizaional, a fost
definit de experii de la Compania Scarborough i Carter ca un concept capabil s dezvluie ce
anume poate fi de folos, analiznd propriile experiene i nvnd din ele. nvarea
oganizaional presupune dezvoltarea de noi cunotine sau idei capabile s influeneze
comportamentul ntr-o organizaie, prin dobndirea de cunotine, tehnici i practici de lucru prin
orice mijloace.
144
Organizaiile care nva creeaz un mediu mai sigur pentru oameni, acetia
fiind mai dispui s-i asume riscuri. n aceste organizaii se pornete de la raionamentul c
nvarea individual mbogete i sporete organizaia ca un ntreg i se consider c tensiunea
creativ reprezint o important surs de energie i inovare.
145

Principalele raionamente care duc la adoptarea principiilor organizaiei care nva
constau n creterea performanelor economico-financiare, mbuntirea calitii, orientarea spre
clieni, obinerea de avantaje competitive fa de concureni, stimularea angajailor, realizarea

143
A se vedea Calhoun Wick and Leon Lu Stanton, The Learning Edge, McGraw-Hill, 1993
144
Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, Manual de practic, Editura CODECS, Bucureti, 2003,
pp. 469-470
145
Florin Rau http://www.rauflorin.ro/organizatia-care-invata-oci/htp
schimbrii organizaionale ca un proces continuu i recunoaterea interdependenei dintre
componenii unei organizaii.
146

Senge
147
(1990) a descris organizaia care nva ca fiind una n care oamenii i sporesc
continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat , n care sunt create
noi tipare de gndire, mai largi, n care aspiraiile colective nu sunt ngrdite i n care
angajaii nva continuu cum s nvee mpreun.
148

Burgoyne
149
(1994) considera c organizaia care nva trebuie s se poat adapta la
contextul n care funcioneaz i s-i dezvolte personalul astfel nct acesta s rspund nevoilor
prezente ale organizaiei. Acest lucru se face prin identificarea i ncurajarea necesitilor
individuale, formularea unei strategii pe baza datelor deinute, obinute prin investigarea i
analiza datelor referitoare la nevoia de instruire, nvarea continu din experiena practic. El a
sugerat c o organizaie care nva ofer un mediu sntos, propice nvrii fireti.
150

Pentru transpunerea n practic a principiilor organizaiei care nva, tuturor
angajailor, de la managerul executiv pn la personalul de execuie, le sunt necesare unele
abiliti specifice, dintre care menionm:
neleg cultura organizaiei i au o perspectiv clar a evoluiei viitoare a acesteia;
sunt dispui s renune la vechile mituri;
sunt orientai spre nvarea continu; acioneaz pentru a-i dezvolta propria
carier;
au capacitatea de a vedea ce urmeaz a fi i la ce se renun, fac rapid alegerile i
obin un rspuns rapid.
Harrison
151
(1997) afirma c n viaa de organizaie, experiena zilnic exercit o
influen esenial asupra nvrii. Aceast experien nu este format doar din munca

146
*** Knowledge Management: Learning by Comparing Experiences from Private Firms and Public
Organisations, Summary Record of the High Level Forum, Copenhagen, 8-9 Feb. 2001 OECD (2001)
147
Peter Michael Senge (n.1947) om de tiin american, director al Centrului pentru nvare Organizaional de
pe lng MIT Sloan School of Management. Este cunoscut ca autor al crii A cincea disciplin: arta i practica
organizaiei care nva, 1990.
148
Armstrong, Michael, op.cit, pp. 472-473.
149
John Burgoyne, profesor de Managementul nvrii la University College London
150
Armstrong, Michael, op.cit, pp. 473-474
151
Rosemary Harrison membru al National Readers Panel, The Royal Anniversary Trust - The Queens
Anniversary Prizes for Further and Higher Education
obinuit a individului, ci mai cu seam din activitile n care interacioneaz cu colegii si din
organizaie, cu valorile i atitudinile lor.
Dac oamenii reuesc s nvee din propriile lor experiene, atunci cnd munca e continu
i dezvoltarea poate fi continu. n codul de practic referitor la dezvoltarea continu, Investment
Property Databank
152
susine: Pe ct posibil, munca i nvarea trebuie integrate. Aceasta
nseamn c toi angajaii trebuie ncurajai s nvee din problemele, provocrile i succesele
inerente activitii lor zilnice.
Declanarea unui proces de schimbare pornete de la contientizarea necesitii
schimbrii i continu cu manifestarea dorinei de schimbare, acumularea cunotinelor necesare,
formarea abilitilor i consolidarea schimbrii. Toi membrii organizaiei lucreaz mpreun,
concep soluii de rezolvare a noilor probleme i le aplic tot mpreun. ntr-o astfel de viziune,
organizaia care nva se definete astfel
153
:
furnizeaz continuu oportuniti de nvare pentru toi componenii ei;
folosete nvarea pentru atingerea obiectivelor organizaionale;
asigur mbinarea n permanen a performanei individuale cu performana
organizaional;
sprijin cercetarea, dialogul, punerea de ntrebri i i face pe oameni s se simt
mai n siguran, s fie mai deschii i s-i asume riscuri;
consider tensiunea creatoare ca o surs de energie i de rennoire;
ia n considerare o continu i contient condiionare reciproc cu mediul.
nvare la locul de munc sau instruire planificat
154

Stern i Sommerlad
155
au identificat trei forme sub care se poate desfura nvarea la
locul de munc:
seminare de lucru folosite ca teren de nvare;
atelierul de lucru folosit ca mediu de nvare;
nvarea i munca sunt strns intercorelate.

152
Lider mondial n analiza de performan pentru manageri n domeniul imobiliar
153
http://www.eikm.com/volume-1/volume 1-issue-2/issue, Xiaoming Ceng, Kaushik Pandya Issues of Knowledge
Management in the Public Sector, University Luton, UK
154
Armstrong, Michael, op. cit, pp. 487-515
155
Stern, E., Sommerland, E., Workplace Learning, Culture and Performance, Institute of Personnel and
Development, London, articol Workplace Learning Environment and its Relationship with Learning Outcomes in
Healthcare Organizations, (1999), Nicholas Clarke, Human Resource Development International, 1469-8374,
Volume 8, Issue 2, 2005, pp. 185 205
Mediul de lucru favorabil nvrii continue este considerat de unii comentatori ca fiind o
trstur a organizaiei care nva. Un studiu efectuat de Eraut i colaboratorii si n 1998
156
a
stabilit c n organizaiile care adopt o perspectiv care l plaseaz n centru pe angajatul care
nva, educaia i instruirea formal asigur doar o parte nesemificativ din volumul de
cunotine i aptitudini dobndite la locul de munc. Cea mai important parte o reprezint
nvarea informal, nespecific i neplanificat, generat de problemele ntlnite n activitatea
profesional.
Cu toate acestea, n administraia public romneasc, datorit metodologiilor de angajare
i a criteriilor specifice de ocupare a posturilor, majoritatea salariailor ndeplinesc un minim de
criterii de angajare i calificare pentru un anumit post, ceea ce presupune o munc suplimentar
de adaptare, nvare i instruire n cadrul organizaiei, ntr-o perioad mai mic sau mai mare de
timp, n funcie de gradul de pregtire al salariatului.
Aceast adaptare survine la captul unor activiti succesive de instruire, menite s ajute
organizaia s-i ating obiectivele prin adugare de valoare la principala sa resurs, angajaii. O
instruire eficient trebuie s urmreasc:
s dezvolte aptitudinile i competenele angajailor i s le mbunteasc
performanele;
s contribuie la dezvoltarea angajailor n cadrul organizaiei astfel nct necesarul
de for de munc s fie asigurat din interior;
s reduc timpul necesar nvrii pentru salariaii venii n organizaie prin
angajare, transfer sau promovare, asigurnd dobndirea competenelor necesare ct
mai curnd posibil i cu costuri ct mai mici.
157

Instruirea planificat devine astfel o intervenie deliberat, menit s asigure nvarea
necesar obinerii de performane profesionale mbuntite
158
. Conform autorilor, procesul de
instruire planificat, care este specific sistemului public romnesc, cu preponderen n
adminitraia public central, cuprinde urmtoarele etape:

156
Eraut, M., Alderton, J., Cole, G., and Senker, P. (1998a). Development of knowledge and skills in employment.
Research Report 5, University of Sussex Institute of Education
157
Armstrong, Michael, op. cit., pp. 491-494
158
Conform definiiei lui Kanney i Reid (1994), din cartea lui John Kenney, Margaret Reid, Harry Barrington,
Training Interventions: Managing Employee Development, Chartered Institute of Personnel & Development, 1994
se identific i se definesc necesitile de instruire aceast etap implic
analizarea cerinelor organizaiei cu privire la nivelul, obinerea sau mbuntirea
competenelor deja existente, la necesitile viitoare i la modalitile i tipul de
instruire necesar;
se definete ceea ce trebuie nvat trebuie s se specifice ct mai clar ce
cunotine i aptitudini vor fi deprinse, ce competene vor fi dezvoltate, i ce
atitudini vor fi schimbate;
se definesc obiectivele instruirii se stabilesc obiectivele activitii de nvare, ce
anume trebuie s tie s fac angajaii la ncheierea programului de instruire;
se concep programele de instruire se stabilesc obiective, necesiti, locaii i
tehnici de instruire;
stabilirea formatorilor cine se va ocupa de asigurarea activitii de instruire, dac
va fi din interiorul sau exteriorul organizaiei i se mpart responsabilitile;
se implementeaz activitatea de instruire se utilizeaz cele mai adecvate metode
de dobndire a cunotinelor i aptitudinilor necesare n organizaie;
se evalueaz activitatea de instruire se monitorizeaz eficacitatea instruirii pe
toat durata aceseia, fiind evaluat i gradul de ndeplinire al obiectivelor propuse;
se corecteaz i se extinde procesul de instruire, dup necesiti n urma evalurii
se decide asupra mbuntirilor ce trebuie aduse programului de instruire.

Identificarea necesitilor de nvare i instruire
Analiza necesitilor de instruire se refer la stabilirea diferenelor dintre ceea ce exist i
se petrece n prezent i ceea ce ar trebui s fie i s se petreac de fapt. (vezi Fig. 1.7.)
Necesitile de instruire trebuie analizate mai nti la nivelul organizaiei, apoi la nivelul
departamentelor, al echipelor i al grupurilor informale din organizaie i la final la nivel
individual.
159
Suma necesitilor individuale i de grup contribuie la definirea celor
organizaionale. Astfel, planul de instruire poate fi cuprinztor i poate duce la creterea

159
Pnioar Georgeta, Pnioar, Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediia a II-a, Editura
POLIROM, 2007, p. 97-107
performanelor individuale i organizaionale. Aceste niveluri sunt interconectate, aa cum se
arat i n Fig. 1.8.
160

Instruirea angajailor din administraie este adesea neglijat, pe de o parte din cauza unui
management neimplicat n problemele resurselor umane, pe de alt parte din cauza lipsei
fondurilor bugetare, prea srace pentru a satisface nevoia de perfecionare n administraie.


160
Armstrong, Michael, op.cit, p. 491-494

Care este situaia
acum?
Decalajul de instruire

Rezultate
organizaionale sau
funcionale

Cunotine i
aptitudini deinute

Performanele actuale
ale angajailor

Standarde
organizaionale sau
funcionale

Cunotine i aptitudini
necesare

inte sau standarde de
performan

Care ar trebui s fie
situaia?

Fig. 1.7.: Analiza necesitilor de instruire
Sursa: ORA


Fig. 1.8.: Interconectarea nivelurilor de instruire
Sursa: ORA

Dei legislaia privind statutul funcionarilor publici specific nevoia i obligaia de a
parcurge o form de instruire pe parcursul fiecrui an de activitate, totui acest lucru nu se
ntmpl, de multe ori perfecionarea stabilindu-se nu pe criterii de necesitate i performan, ci
n funcie de interesele funcionarilor sau managerilor.
Lipsa de eficien n activitile de birou poate constitui un factor de frnare n
dezvoltarea activitii organizaiei. Nici o organizaie nu-i poate permite s neglijeze instruirea
angajailor care au de-a face cu procedurile operaionale i cu activitile administrative.
Instruirea funcionarilor trebuie s parcurg trei etape: studiile de baz, studiile de
perfecionare i instruirea continu. Toate aceste etape sunt necesare, iar parcurgerea lor la timp
eficientizeaz activitatea individual, de grup i organizaional.
O definiie general acceptat este aceea c nvarea reprezint orice schimbare n
comportament, care apare ca rezultat al experienei.
161
Conform acestei definiii, caracteristicile
nvrii ca proces, sunt urmtoarele:
nvarea implic schimbarea. Schimbarea poate fi pozitiv sau negativ n funcie
de comportamentele deprinse i atitudinile adoptate referitor la procesul de munc;
schimbarea trebuie s fie impregnat n cultura organizaional. Schimbrile
imediate pot fi rezultatul unor reflexe, al fricii sau al unui puseu de energie, ceea ce
nu nseamn nvare;
acumularea unui nivel de experien este necesar pentru nvare.
Experiena poate fi obinut n mod direct prin procese de observare ori practic sau
indirect, prin studiu. Din aceast perspectiv, procesele de nvare au un loc important att n
ceea ce nseamn comportamentul organizaional, ct i n formarea i evoluia unei culturi
organizaionale sntoase. Dup cum am artat, nvarea este un proces concomitent schimbrii,
astfel nct poate fi considerat i un facilitator, dar i un rezultat al acestui proces. n acest sens,
de cele mai multe ori, atitudinile refractare fa de schimbare sunt ameliorate prin nvare, ceea
ce, n mod evident, duce la accelerarea proceselor de schimbare i evoluie a organizaiei iar, pe
de alt parte, un proces de schimbare duce la creterea experienei, modificarea mentalitii i
mbuntirea mediului intern organizaional.

161
Weiss, H. M. Learning Theory and Industrial and Organizational Psychology n M.D. Dunnette and L.M.
Hough (editors) Handbook of Industrial & Organizational Psychology, 2nd edition, vol.I, Palo Alto: Consulting
Psychologists Press, 1990, pp. 172-173
Capitolele urmtoare vor fi o ilustrare a ceea ce nseamn schimbarea organizaional
prin identificarea nevoilor de formare profesional n organizaia public, precum i modalitaile
de formare profesional desfurate de autoritatea public central n domeniul specific al
adopiilor.

S-ar putea să vă placă și