1.

REENGINEERING CONCEPT, NOTIUNI GENERALE

1.1. Contextul aparitiei reengineering-ului
1.2. e!ini"ia reengineering-ului
1.#. Tipuri $e !ir%e &are apelea'( la reengineering
1.1. Contextul aparitiei reengineering-ului
Experimentate iniial n SUA i larg rspndite n rile occidentale, strategiile manageriale de
restructurare prin reengineering i propun s revitalizeze firma, sau o parte a ei, pentru a deveni
mai performant pornind de la valoarea pe care aceasta o creeaz pentru clieni.
arg rspndite n multe ri occidentale, conceptele i strategiile manageriale de restructurare
de proporii a organizaiilor economice medii i mari sunt cunoscute n literatura de specialitate su!
denumirea generic de reengineering.
Aprut la nceputul anilor "#$ n lumea !usiness%ului american, ca un tip cu totul nou de
strategie managerial care poate asigura meninerea n timp a vitalitii firmei, reengineering%ul
poate fi considerat o replic la conceptul &aponez privind managementul calitii totale '()*)A
+UA,)- .A/A0E.E/) 1 )+. (2, dezvoltat i implementat n anii "3$ % "4$.
5otrivit managementului calitii totale restructurarea firmelor este o!inut prin m!untirea
continu a tuturor proceselor pe calea (!ottom%up(, adic de &os n sus, iar reengineering 1ul
nseamn (reinventarea ( firmei pe calea (top%do6n (, adic de sus n &os. 7eproiectarea pornete
de exigenele clienilor, de la pia, prin implementarea de inovaii pe scar larg.
7eeingineering%ul vine ca o replic8 pentru eliminarea inflexi!ilit8tii, lipsei de receptivitate,
a!sentei preocup8rii pentru client, !irocratiei, lipsei spiritului inovator, administratiei
supradimensionate.
/u exist8 firm8 al c8rei manager s8 nu afirme c8 doreste o organizatie suficient de flexi!il8
pentru a se adapta repede la conditiile mereu n sc9im!are ale pietei, pentru a (!ate: orice pret oferit
de concurent8, suficient de inovativ8 pentru a%si mentine produsele si serviciile la zi din punct de
vedere te9nologic, si suficient de dezvotat8 pentru a oferi maximum de calitate si de servicii pentru
client.
;n vec9ile organizatii, munca tre!uia divizat8 n componente ct mai simple denumite
sarcini de !az8. Azi, n era postindustriala, noile organizatii vor fi construite n &urul ideii de a reuni
aceste sarcini ntr%o afacere coerent8, un proces, iar organizatiile existente vor tre!ui s8 se
autoreinventeze.
7eengineering%ul se !azeaz8 pe caracteristici traditionale pe care le%au avut toti inovatorii n
domeniul afacerilor< individualism, ncredere n fortele proprii, dorinta de a accepta riscurile,
dorinta de sc9im!are.
)rei forte actionnd separat sau con&ugat, mping firmele de azi, din ce n ce mai adnc, ntr%
un teritoriu pe care cadrele executive si managerii l simt nefamiliar< &lientii, &o%petitia si
)&*i%+area.
=enumirile lor nu sunt noi, dar caracteristicle lor sunt n mod remarca!il diferite de ceea ce
erau nainte. Ele au creat o nou8 lume a afacerilor si devine din ce n ce mai evident faptul c8
organizatii proiectate pentru a functiona ntr%un anumit mediu nu pot fi doar (acordate: pentru a
lucra !ine n altul . >irme create pentru a prospera n conditiile productiei de mas8, sta!ilit8tii si
cresterii, nu pot reusi ntr%o lume n care clientii, concurenta si sc9im!area cer flexi!ilitate si
r8spuns rapid.
% &lien"ii < la nceputul erei industriale clienii reprezentau o pia de desfacere cu
o cerere continu, din anii "4$ fora dominant n relaia productor 1 client s%a inversat. /u
productorii sunt cei care au ultimul cuvnt, ci clienii. Acum clienii le spun furnizorilor ce doresc,
cnd doresc, i cum vor s fac plata. ;n prezent, cnd au de unde alege, clienii nu se mai comport
la fel. Ei cer acum produse i servicii proiectate pentru nevoile lor particulare i unice. 5iaa de
mas s%a divizat n multe fragmente, unele att de mici, nct au dimensiunea unui singur client.
% Co%petitia,&on&uren"a< dac n trecut se scotea un produs accepta!il sau un
serviciu la un pre avanta&os, se o!ineau vnzri. Acum mrfuri similare se vnd pe piee diferite pe
!az de concuren total diferit< pe o pia, pe !az de preuri? pe alta pe !az de calitate oferit, iar
n alt parte, pe !aza service%ului oferit nainte, n timpul i dup vnzare.
% -&*i%+area <a devenit n acelai timp cuprinztoare i de neevitat. Ea a devenit
normalitate. .ai mult, ritmul sc9im!rii s%a accelerat. *dat cu glo!alizarea economiei, sistemele
de producie sunt confruntate cu un numr tot mai mare de concureni, fiecare dintre ei putnd
introduce pe pia noi produse i noi servicii.
;n acest context, multe organizaii au nceput m!untirea proceselor de afaceri dup
modelul m!untirii continue. Acest model urmrete nelegerea i msurarea procesului curent,
urmate apoi de m!untirile de performan corespunztoare.
Aceast metod de m!untire a proceselor este util la o!inerea unei m!untiri
graduale, pas cu pas. )otui, n ultimii @$ ani, diveri factori au accelerat nevoia de m!untire a
proceselor de afaceri. Ael mai puternic factor este te*nologia in!or%a"iei i a &o%uni&a"iilor.
/oile te9nologii 'exemplu< ,nternetul2 au creat noi perspective pentru afaceri, ridicnd astfel nivelul
competiional i mrind dramatic nevoia de m!untire a proceselor de afaceri.
=esc9iderea mondial a pieelor i creterea numrului de li!er sc9im! impun sc9im!area
radical a politicii sistemelor de producie pentru a rmne competitive.
Se trage astfel concluzia c procesul de afaceri se !azeaz pe o ideologie diferit de cea a
m!untirii continue. ;n latura extrem, reingineria presupune c actualul proces este irelevant 1
nu d rezultate, este falimentar, tre!uie uitat. Se pleac de la un nou nceput. * asemenea
perspectiv permite celor care vor gndi noile procese de afaceri s se separe de procesul curent i
s se focalizeze pe noul proces.
5rocesul de reinginerie este un proces complex i necesit efortul concentrat al personalului
cu experien i ndemnare. * reinginerie de succes necesit o ec9ip unit care este anga&at
pentru ndeplinirea o!iectivelor proiectului. >iind dat complexitatea procesului de reinginerie, este
important de amintit c aceste activiti nu urmeaz o anumit procedur. .ai degra!, este util a
conceptualiza activitile de reinginerie ca (moduri de gndire ( pe care oamenii le utilizeaz ntr%o
manier iterativ i oportunist.
Se impune asadar, regndirea fundamental8 si reconceperea radical8 a proceselor de afaceri
pentru a o!tine sc9im!8ri spectaculoase n rezultatele considerate ast8zi critice< costul, calitatea,
service%ul si viteza, ntr%un cuvnt reengineering%ul ntreprinderii.
1.2. e!ini!ia reengineering-ului
* definire concis a conceptului de !usiness reengineering 1 reproiectarea afacerilor, si mai
exact reproiectarea proceselor de afaceri, ar fi % a relua totul $e la .n&eput. Acest concept nu se
refer8 la a modifica pe ici pe colo, sau la a efectua sc9im!8ri treptate, care de fapt nu afecteaz8
structurile de !az8? nseamn8 a a!andona procedurile traditionale si a privi astfel la ceea ce tre!uie
f8cut pentru a creea un produs sau un serviciu, pentru a oferi astfel clientului ceva ce are valoare
pentru el si implic8 ntoarcerea la esent8 si inventarea unui fel mai !un de a lucra.
;n fapt, reengineering nseamn8 regndirea !un$a%ental( si reproiectarea ra$i&al( a
pro&e)elor unei afaceri, n vederea o!tinerii unor m!un8t8tiri )pe&a&uloa)e ale indicatorlor
considerati ast8zi critici n evaluarea performantelor, cum ar fi costul, calitatea, service%ul si viteza.
Aceast8 definitie contine patru cuvinte c9eie<
/un$a%ental 1 Aplicnd conceptul de reengineering, oamenii de afaceri tre!uie s8 pun8
cele mai elementare ntre!8ri despre firma lor. Aceste ntre!8ri elementare i silesc pe oameni s8
analizeze regulile si premisele acceptate n mod tacit, care stau la !aza modului n care ei si
conduc afacerile, de multe ori constatndu%se c8 aceste reguli sunt dep8site, eronate sau
nepotrivite. 7eengineering%ul sta!ileste, n primul rnd ce anume tre!ui s8 fac8 o firm8 si, apoi,
cum tre!ui s8 procedeze.
Ra$i&al % cuvntul provine din latinescul radix, care nseamn8 r8d8cin8. 7eproiectarea
radical8 nseamn8 a merge la r8d8cina lucrurilor, nu a face modific8ri superficiale la ceea ce de&a
exist8, ci a actiona prin ndep8rtarea a ceea ce este vec9i. 7eengineering nseamn8 reinventarea
firmei, nu m!un8t8tirea sa, dezvoltarea sau modificarea activit8tii.
-pe&ta&ulo) 7eengineering nu se refer8 la efectuarea unor m!un8t8tiri marginale sau
treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase n rezultate. =e exemplu, dac8 o firm8 este cu
@$B su! ceea ce ar tre!ui s8 fie, dac8 costurile sunt cu cca @$B mai mari, calitatea cu @$B su!
nivelul cerut, dac8 activitatea de service acordat8 clientilor ar tre!ui s8 se m!un8t8teasc8 cu @$B,
atunci acea firm8 nu are nevoie de reengineering. Situatia s%ar m!un8t8tii prin metode
conventionale, de la mo!ilizarea personalului, pn8 la realizarea unui program de crestere a
calit8tii produselor. Ar tre!ui s8 se apeleze la reengineering doar cnd este vor!a de o sc9im!are
structural8. ;m!un8t8tirile ma&ore au nevoie de o (demolare: a vec9iului si nlocuirea lui cu ceva
nou..
Pro&e)e 1 Acesta este cel mai important cuvnd din definitie si totodat8 cel care prezint8
cele mai mari dificult8ti pentru managementul ntreprinderilor, pentru c8 ma&oritatea oamenilor de
afaceri nu au o viziune orientat8 c8tre proces, ci se orienteaz8 asupra sarcinilor, persoanelor sau
structurilor.
;n !aza conceptiei lui A. Smit9 privind mp8rtirea muncii n cele mai simple operatii si
alocarea fiec8rei operatii unui specialist, firmele moderne si concentreaz8 atentia asupra operatiilor
individuale ce compun procesul 1 primirea comenzii, preluarea m8rfurilor din magazie, s.a. 1
negli&nd o!iectivul de ansam!lu, adic8 livrarea !unurilor c8tre client? sarcinile individuale si au
importanta lor, dar pentru client nici una nu are valoare dac8 procesul, n ansam!lu nu functioneaz8.
1.#. Tipuri $e !ir%e &are apelea'( la reengineering
S%au identificat trei tipuri de ntreprinderi care au nevoie de reengineering.
5rimul tip ete reprezentat de ntreprinderi care se confrunt8 cu mari $i!i&ult(ti si care nu au
alt8 solutie. =ac8 ntr%o ntreprindere costurile sunt cu un ordin de m8rime mai mari ca ale
concurentei sau dect ar permite modelul de proces de productie n care se ncadreaz8, sau dac8 rata
de defectare a produselor este de cteva ori mai mare dect cea a produselor concurentei, deci dac8
ntreprinderea are nevoie de m!un8t8tiri la scara unui ordin de m8rime, atunci firma are nevoie de
reengineering. 'ex. firma >ord .otor n anii 4$2.
Un al doilea tip de firme ar fi cele care nu au nc8 dificult8ti, dar a c8ror conducere anti&ipea'(
aparitia unui $i!i&ult(ti %a0ore. ;n acest caz rezultatele financiare pot p8rea satisf8c8toare, dar
apar concurenti noi, cerinte ale clientilor n sc9im!are, un mediu economic sau legal modificat care
amenint8 succesul firmei. Aonceptia acestor firme este de a a!orda reengineering%ul nainte de a se
confrunta cu o situatie nefavora!il8.
Al treilea tip de firme care a!ordeaz8 reenginering%ul sunt cele aflate ntr%o !or%( %axi%(,
care nu au si nici nu anticipeaz8 dificult8ti, dar au un management am!itios. >irmele de acest tip
apreciaz8 c8 reenginering%ul este o ocazie de a%si extinde suprematia n dauna concurentei.