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07/03/2014

Graduação em Engenharia de Produção Faculdade Pitágoras
Graduação em Engenharia de Produção
Faculdade Pitágoras
Sistema de Gestão da Qualidade
Sistema de Gestão
da Qualidade

PITÁGORAS

Prof. Elismar Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br

Referências
Referências

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Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br Referências 3 O que é qualidade? 5 5  Definição da norma
O que é qualidade?
O que é qualidade?
elismaster@yahoo.com.br Referências 3 O que é qualidade? 5 5  Definição da norma NBR IS0 8402
elismaster@yahoo.com.br Referências 3 O que é qualidade? 5 5  Definição da norma NBR IS0 8402
elismaster@yahoo.com.br Referências 3 O que é qualidade? 5 5  Definição da norma NBR IS0 8402

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Definição da norma NBR IS0 8402

“Qualidade é a totalidade das propriedades e características de um produto

ou serviço, que lhe conferem habilidade para satisfazer necessidades

explícitas ou implícitas de um cliente”

Outras definições

“É fazer a coisa de forma certa, conforme padrões pré-estabelecidos”.

“Qualidade é a excelência em produtos e serviços”.

“Qualidade é a totalidade de atributos que deve ter um produto ou

serviço para que atenda ou supere as expectativas do usuário final”.

Referências
Referências

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as expectativas do usuário final” . Referências 2 Curso de Graduação em Engenharia de Produção Faculdade
as expectativas do usuário final” . Referências 2 Curso de Graduação em Engenharia de Produção Faculdade
as expectativas do usuário final” . Referências 2 Curso de Graduação em Engenharia de Produção Faculdade
Curso de Graduação em Engenharia de Produção Faculdade Pitágoras
Curso de Graduação em Engenharia de Produção
Faculdade Pitágoras
Introdução à Qualidade
Introdução à Qualidade
Produção Faculdade Pitágoras Introdução à Qualidade PITÁGORAS Prof. Elismar Ramos da Silva

PITÁGORAS

Faculdade Pitágoras Introdução à Qualidade PITÁGORAS Prof. Elismar Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br O que

Prof. Elismar Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br

O que é qualidade?
O que é qualidade?
Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br O que é qualidade? 6 “A dificuldade em definir Qualidade é a
Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br O que é qualidade? 6 “A dificuldade em definir Qualidade é a
Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br O que é qualidade? 6 “A dificuldade em definir Qualidade é a

6

“A dificuldade em definir Qualidade é a de traduzir as necessidades futuras do

usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e transformado para oferecer satisfação a um preço que o cliente

possa pagar. Isto não é fácil, e assim que se sente razoavelmente bem-sucedido nesta tarefa, descobre-se que as necessidades do cliente mudaram, outros concorrentes entraram no mercado, surgiram novos materiais, alguns melhores que os antigos, outros piores, alguns mais baratos, outros mais apreciados”.

Walter A. Shewart, 1931

As definições à respeito do que seja Qualidade, baseiam-se, de um modo geral, no conceito de que a qualidade é definida pelo cliente, isto é, depende essencialmente da percepção de cada um.

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O que é qualidade?
O
que é qualidade?
O que é qualidade?

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“Qualidade é ausência de deficiências” Juram

“Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.Crosby

“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.Deming

melhora o produto do ponto de vista do cliente. ” Deming O que é qualidade? 8
O que é qualidade?
O
que é qualidade?

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de vista do cliente. ” Deming O que é qualidade? 8 “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir

“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor” Ishikawa

“Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário. Feingenbaum

sobre a satisfação do usuário. ” Feingenbaum A evolução histórica da Qualidade 10 Quem é o
A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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Quem é o cliente ?
Quem é o cliente ?

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evolução histórica da Qualidade 10 Quem é o cliente ? 9 “Um Cliente é todo aquele

“Um Cliente é todo aquele que recebe um produto (serviço) proveniente de um

processo e/ou sub-processo.

Cliente Interno: é aquele que, sendo parte integrante de um processo, utiliza-

se da atividade realizada por um participante da etapa anterior.

Cliente Externo: é aquele que, sem ser parte integrante de um processo,

utiliza-se de um produto (serviço).

Antecedentes Históricos

Na Antiga Babilônia, o código de Hammurabi (2150 a.C.), já estabelecia severas punições para aqueles que não produzissem com qualidade: entre outras regras e regulamentos, estabelecia o código:

“se um construtor erguer uma casa para alguém e este trabalho não for

sólido, e a casa desabar e matar o morador, o seu construtor deverá ser imolado”.

Os Fenícios, exímios construtores navais, possuíam a figura do inspetor. Este

detinha poderes para amputar a mão do fabricante de produtos defeituosos, caso as violações dos padrões de Qualidade estabelecidos fossem identificadas como reincidente.

estabelecidos fossem identificadas como reincidente. A evolução histórica da Qualidade 12 A evolução
A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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O Artesão

O Artesão

Antes da primeira Revolução Industrial, o artesão sozinho, desempenhava todas as funções de uma organização moderna.

todas as funções de uma organização moderna. O produto tinha o seu nome e não uma

O produto tinha o seu nome e não uma marca.

A Qualidade de seu trabalho projetava-o na sociedade. (riqueza + status).

Ele se orgulhava do que fazia e transmitia com dedicação e esmero seus conhecimentos para os filhos.

Seu conhecimento, sua técnica, sua arte eram o bem mais precioso (garantia

não somente a sobrevivência da família, mas seu progresso, seu conforto e uma qualidade de vida melhor).

Ele fazia seu horário e estabelecia seus dias de trabalho.

Tudo dependia dele e ele se orgulhava disto.

• Ele fazia seu horário e estabelecia seus dias de trabalho. • Tudo dependia dele e
• Ele fazia seu horário e estabelecia seus dias de trabalho. • Tudo dependia dele e
• Ele fazia seu horário e estabelecia seus dias de trabalho. • Tudo dependia dele e

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07/03/2014 A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade 13 A Revolução Industrial A
A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade
07/03/2014 A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade 13 A Revolução Industrial A
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07/03/2014 A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade 13 A Revolução Industrial A
A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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A Revolução Industrial

A Revolução Industrial

O artesão já não consegue mais sobreviver à concorrência dos produtos industrializados e à produção em larga escala.

Sua alternativa e a de seus filhos e discípulos é a de se tornarem

empregados.

Ele agora não mais desenvolve seus produtos, adquire ou extrai sua matéria- prima e comercializa o que faz.

O produto agora tem uma marca e não mais o seu nome.

Seu horário de trabalho é rígido e definido pelo patrão.

Nas indústrias, a responsabilidade pela Qualidade passa a ser disseminada e perde a individualidade, ou seja, é despersonificada.

O outrora artesão é agora apenas parte do processo, fiscalizado por um capataz ou supervisor que toma conta de seu trabalho.

O homem, de um ser total, é esquartejado em cabeça, braços e

pernas

conforme suas atividades na indústria.

braços e pernas conforme suas atividades na indústria. A evolução histórica da Qualidade 15 A Revolução
A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade
na indústria. A evolução histórica da Qualidade 15 A Revolução Industrial • A tecnologia evolui. •

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A Revolução Industrial

A tecnologia evolui.

Avolumam-se os inventos e os inventores montam suas próprias indústrias

(Thomas Edson GE, Henry Ford Ford Motors, Daimler e Benz Mercedes Benz; etc.). A administração passa a preocupar-se com a produtividade, a especialização do homem em tarefas simples e repetitivas, e cria as linhas de montagem.

A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade
as linhas de montagem. A evolução histórica da Qualidade 17 A Revolução Industrial  É feita

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A Revolução Industrial

É feita a separação entre profissionais da administração e os operários, caracterizada por:

pensadores x executores planejamento x execução (engenharia + administração) x (máquinas + mão-de-obra)

Produção de grandes volumes a baixos custos unitários.

"Cor? você pode escolher qualquer uma, desde que seja preta."

(Henry Ford).

A evolução histórica da Qualidade
A
evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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A

Revolução Industrial

Surge a administração científica, calcada em 3 princípios básicos:

 

Especialização pela simplificação

Regras pré-determinadas

Informes para a administração

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A
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pré-determinadas  Informes para a administração A evolução histórica da Qualidade 18   3
pré-determinadas  Informes para a administração A evolução histórica da Qualidade 18   3
pré-determinadas  Informes para a administração A evolução histórica da Qualidade 18   3

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07/03/2014 A evolução histórica da Qualidade 20 A evolução histórica da Qualidade 19 A Revolução Industrial
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A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

19

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A Revolução Industrial

histórica da Qualidade 19 A Revolução Industrial La historia del Ford T Fonte:

Fonte:

http://www.youtube.com/watch?v=Xy5oOQloXe0

O produtor determinava o que o cliente deveria consumir.

Comprometimento da qualidade X ao aumento da produção.

Utilização de operários cada vez mais braçais, que tem seus sentimentos e necessidades desconsiderados pelo sistema de trabalho.

Toda essa situação é agravada por um mercado consumidor pouco exigente.

A evolução histórica da Qualidade
A
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A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade
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A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

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Modern Times (1936) Part 1 HD Modern Times (1936) Part 2 HD
Modern Times (1936) Part 1 HD Modern Times (1936) Part 2 HD

Fonte:

Fonte:

Youtube

Youtube

A evolução histórica da Qualidade
A
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A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

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A Primeira Guerra Mundial

A Primeira Guerra Mundial

O consumidor fica mais exigente (Qualidade dos produtos é fator de vida ou morte).

Produzir com Qualidade + Produtividade é vital e decisivo para os destinos da guerra.

As indústrias adotam o Controle da Qualidade dos produtos:

Inspeção 100% ao fim do processo. Trabalho árduo e oneroso pela mão-de-obra e o tempo ocupados na

inspeção.

Controle de Qualidade é um órgão independente e com a força repressiva da fiscalização (certo / errado).

O Controle da Qualidade evolui para o uso da estatística, através de inspeções por amostragem (Forças Armadas Americanas MIL-Std).

Começa a surgir então o Controle Estatístico da Qualidade.

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07/03/2014 A evolução histórica da Qualidade 26 A evolução histórica da Qualidade 25 A Segunda Guerra
A evolução histórica da Qualidade
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A evolução histórica da Qualidade
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A Segunda Guerra Mundial

O mundo pós Segunda Guerra Mundial: Os Estados Unidos

Durante a Segunda Guerra Mundial, o controle estatístico passa a ser

aplicado durante o processo de fabricação, com o objetivo de reduzir as perdas e o retrabalho.

Paralelamente, a administração começa a utilizar a psicologia e a sociologia como instrumentos para melhorar o desempenho do homem no processo produtivo.

A partir da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos despontaram

como uma grande potência econômica.

Toda a sua força industrial estava intacta e pronta para atender a um mundo

arrasado pelo conflito. Com apenas 7% da população mundial, eles detinham 40% de toda a economia do planeta.

Seus produtos conquistaram todos os cantos, a ponto do Leste Europeu ser obrigado a criar barreiras de todas as espécies para se proteger desta invasão capitalista.

Além das questões ideológicas, o muro de Berlim traduz fisicamente esta preocupação.

o muro de Berlim traduz fisicamente esta preocupação. A evolução histórica da Qualidade 28 A evolução
A evolução histórica da Qualidade
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A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: Os Estados Unidos

O mundo pós Segunda Guerra Mundial: Os Estados Unidos

Técnicas administrativas: competitividade em todos os setores.

Máximo de capacidade em um ambiente de competição ‘estressante’ (alta produtividade).

Dentro das empresas surge:

Administração por Objetivos (Managing by Objectives).

Avaliação de Desempenho.

Programas de premiação por resultados.

Técnicas de propaganda, marketing, merchandising e mídia, fomentavam o consumismo.

O desenvolvimento tecnológico passou a almejar a conquista do espaço e o

domínio do átomo, requerendo altos investimentos e envolvendo grandes riscos.

O erro em um programa espacial ou em uma usina nuclear não poderia ser

tolerado.

Surge assim o conceito da Qualidade Total que começa a ser difundido e a atuar como um instrumento na tentativa de prevenção do erro.

Criam-se os sistemas de Garantia da Qualidade para se assegurar a

qualidade via controles, registros, certificados e evidências objetivas.

controles, registros, certificados e evidências objetivas. A evolução histórica da Qualidade 30 A evolução
A evolução histórica da Qualidade
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A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

Ao contrário dos Estados Unidos, o Japão partiu dos escombros de sua

indústria para ser uma das maiores potências do mundo.

Sua administração tomou rumos diferentes da dos americanos pois além de

estarem arrasados, ainda por cima eram obrigados a arcar com a

responsabilidade social de uma estabilidade de emprego imposta por sua cultura e assumir uma constituição escrita pelos americanos.

O estilo adotado foi o da participação de todos nos trabalhos de

recuperação do país: patrões e empregados passaram a ser parceiros no negócio.

recuperação do país: patrões e empregados passaram a ser parceiros no negócio. Japão após término da

Japão após

término da II Guerra

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07/03/2014 A evolução histórica da Qualidade 32 A evolução histórica da Qualidade 31 Hisroshima 6 de
A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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A evolução histórica da Qualidade
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da Qualidade 32 A evolução histórica da Qualidade 31 Hisroshima 6 de Agosto de 1945 Japão

Hisroshima

6 de Agosto de 1945

histórica da Qualidade 31 Hisroshima 6 de Agosto de 1945 Japão após término da II Guerra

Japão após término da II Guerra

6 de Agosto de 1945 Japão após término da II Guerra A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade
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A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

Carente de espaço e de recursos naturais e com o mercado interno sem

poder aquisitivo, o Japão somente poderia sobreviver com a exportação de

seus produtos, até então cópias mal feitas de produtos ocidentais cuja

qualidade era sinônimo de lixo.

Em 1948-49, as administrações de várias empresas japonesas verificaram que a melhoria da qualidade dá lugar, natural e inevitavelmente, a um aumento de produtividade.

A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade
de produtividade. A evolução histórica da Qualidade 35 O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

A saída foi a melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e o

aperfeiçoamento constante de seus produtos, conseguidos através da participação e da conscientização do homem em conseguir se superar cada vez mais.

O orgulho da vitória numa guerra tecnológica e capitalista e a permanência vitalícia em seu emprego desenvolveu em cada japonês o mesmo sentimento do artesão, onde a marca dos produtos e o nome da empresa em que trabalha confundem-se com o seu próprio nome pois ele faz a qualidade.

O operário no Japão, como em qualquer outro lugar do mundo, sempre teve

consciência que deficiências e falhas que chegam às mãos dos clientes resultam

em perda de mercado e de emprego.

dos clientes resultam em perda de mercado e de emprego. A evolução histórica da Qualidade 36
A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

A Garantia da Qualidade passa a ser encarada como uma questão

gerencial abrangente, envolvendo o homem, as técnicas, os processos, o produto e os anseios do cliente em busca de uma melhor qualidade de vida.

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07/03/2014 A evolução histórica da Qualidade 38 A evolução histórica da Qualidade 37 Vicente Falconi -
A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade

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da Qualidade 38 A evolução histórica da Qualidade 37 Vicente Falconi - O que os japoneses

Fonte:

http://www.youtube.com/watch?v=-UV_SoxQGlI

O mundo pós Segunda Guerra Mundial Brasil neste contexto

Forte influência americana em seu estilo gerencial.

• “O que era bom para os americanos era bom para o Brasil”. (técnicas

de administração eram copiadas sem considerar que elas deram certo lá

quando a América estava com o total domínio do mercado e um parque

industrial bastante avançado).

Hoje, os americanos ainda estão aprendendo e aplicando as técnicas

japonesas (Obs: o modelo japonês partiu de uma indústria destruída e de um

povo arrasado que lhes propiciaram uma união e uma renovação)

A evolução histórica da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade
e uma renovação) A evolução histórica da Qualidade 39 O mundo pós Segunda Guerra Mundial Brasil

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial Brasil neste contexto

Consumidores brasileiros já começam a exigir melhor qualidade. (boas

referências com os produtos estrangeiros / globalização).

"O início da Revolução Industrial retrata melhor o nosso momento"; se

olharmos para milhares de empresas de pequeno porte, algumas até de porte

médio, do tipo familiar e tradicional

O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos
O asseguramento da Qualidade através dos tempos 41 O asseguramento da Qualidade através dos tempos 40

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O asseguramento da Qualidade através dos tempos 41 O asseguramento da Qualidade através dos tempos 40
O asseguramento da Qualidade através dos tempos 40 Grau de Evolução Gestão Estratégica da Qualidade
O
asseguramento da Qualidade
através dos tempos
40
Grau de
Evolução
Gestão Estratégica
da Qualidade
Total
Gestão Integrada da
Qualidade Total
Garantia da Qualidade
Controle Estatístico do
Processo
Inspeção
1900
1930
1950
1970
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Tempo
O
asseguramento da Qualidade
através dos tempos
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1900 1930 1950 1970 1990 Tempo O asseguramento da Qualidade através dos tempos 42 Inspeção (1900

Inspeção

(1900 ~ 1930)

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O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos

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O asseguramento da Qualidade através dos tempos 43 O asseguramento da Qualidade através dos tempos 44
O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos

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Inspeção (1900 ~ 1930)

Inspeção (1900 ~ 1930)

Início do século XX:

mais procurado que oferta (tudo o que se produzia era vendido).

Com o aumento da concorrência, entretanto, os consumidores ficaram mais exigentes, obrigando os fornecedores a assegurar que somente produtos

fornecedores: quer leva; não quer, deixa que outro compra.

adequados seriam liberados para o mercado. Para isto, os fornecedores

produziam o que queriam e não aquilo que o consumidor precisava.

contrataram um inspetor-chefe que ficou encarregado de separar o produto

Os fornecedores não se preocupavam com a conformidade e a adequação

conforme do não conforme.

do que produziam. Os consumidores eram os inspetores da qualidade e só

Inspeção em 100% de tudo o que se produzia.

eles verificavam aquilo que não servia.

As empresas foram obrigadas a ampliar a quantidade de inspetores, o que aumentou seus custos de produção.

O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos
• O asseguramento da Qualidade através dos tempos 45 Inspeção (1900 ~ 1930) • Alguns aspectos

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Inspeção (1900 ~ 1930)

Alguns aspectos relevantes sobre a inspeção em 100% :

não impedia que peças não-conformes fossem liberadas, e que peças boas fossem rejeitadas, pois a atividade dependia de pessoas que tinham

percepções diferentes.

gerava elevado percentual de peças rejeitadas (ao final do processo), o que aumentava os custos e a perda da competitividade.

certos tipos de produtos, com ensaio destrutivos, a inspeção final em 100% da produção era inviável.

O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos
inviável. O asseguramento da Qualidade através dos tempos 47 Controle de Processo (1930 ~ 1950) •

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Controle de Processo (1930 ~ 1950)

Os inconvenientes da inspeção 100% ---> utilização de técnicas estatísticas

na inspeção por amostragem em lotes de produção.

Walter Shewhart (1925) deu origem ao Controle Estatístico de Processo (CEP)

e através dos gráficos podia-se:

coletar dados através de amostras ao longo dos processos e registrá-los em gráficos capazes de indicar tendências para geração de produtos defeituosos.

atuar no processo corrigindo eventuais distorções e, assegurando a qualidade do produto final.

O asseguramento da Qualidade através dos tempos 46 Controle de Processo (1930 ~ 1950) Walter
O
asseguramento da Qualidade
através dos tempos
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Controle de
Processo
(1930 ~ 1950)
Walter Andrew Shewhart
O
asseguramento da Qualidade
através dos tempos
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Controle de Processo (1930 ~ 1950)

O inspetor-chefe foi promovido a Gerente de Controle da Qualidade e a

qualidade passou a ser assegurada por Controle de Processos.

O fornecedor continuava a produzir aquilo que queria e não necessariamente

o que o consumidor desejava e a procura pelos produtos também continuava maior do que a oferta.

Máquinas Métodos Processo Produto Materiais Pessoas
Máquinas
Métodos
Processo
Produto
Materiais
Pessoas

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O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos

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O asseguramento da Qualidade através dos tempos 49 O asseguramento da Qualidade através dos tempos 50
O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos

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50
49 O asseguramento da Qualidade através dos tempos 50 Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985) Garantia

Garantia da Qualidade (1950 ~

1985)

Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)

Segunda Guerra Mundial ---> fabricar material bélico padronizado em

diferentes fornecedores.

Forças Armadas e os Organismos de Defesa Aliados estabeleceram requisitos

para os fornecedores (produtos e serviços atenderiam as especificações contratuais).

controle da qualidade através de CEP e inspeção por amostragem não eram suficientes.

O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos

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O asseguramento da Qualidade através dos tempos 51 O asseguramento da Qualidade através dos tempos 52
O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos

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Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)

Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)

Eixo Vertical eixo-y 10 9 8 7 Escala 6 5 4 3 2 1 0
Eixo Vertical
eixo-y
10
9
8
7
Escala
6
5
4
3
2
1
0
1
5
10
15
20
Eixo Horizontal
unidades de tempo

eixo-x

Limite Superior de Controle

LSC

Linha Central

Limite Inferior de Controle

LIC

Comprovação (evidências objetivas) de que todas as ações necessárias para

prover confiança de que os produtos atenderiam aos requisitos especificados,

seriam planejadas e sistemáticas. A ênfase era dada ao Sistema de Gestão da

Qualidade do Fornecedor, como um conjunto de processos.

Garantia de que os todos os requisitos especificados seriam atendidos

(controle de processos era apenas um dos requisitos exigidos).

O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos

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53
O asseguramento da Qualidade através dos tempos 53 O asseguramento da Qualidade através dos tempos 54
O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos

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Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)

Gestão Estratégica (à partir de 1985)

O Gerente de Controle da Qualidade foi promovido a Gerente da Garantia

da Qualidade, responsável pela implantação e implementação do sistema, que englobava os requisitos exigidos pelos clientes.

A Qualidade passou a ser assegurada por garantia sem invalidar, entretanto.

A utilização do controle de processos de inspeção. Em muitos casos, a inspeção 100% continuou a ser obrigatória, face aos riscos envolvidos com as prováveis falhas dos produtos.

Asseguramento por requisitos de Garantia de Qualidade requer o planejamento e a implantação de um sistema

O Inspetor-Chefe, do Gerente de Controle da Qualidade ou do Gerente da Garantia da Qualidade sempre foram meros avaliadores da qualidade, visando a tomada de ações corretivas ou preventivas.

A Qualidade deve ser construída por todos envolvidos diretamente nos

processos de Pesquisa & Desenvolvimento, Área de Materiais, Treinamento, Produção, etc. (todos, dentro de suas atividades, devem ter responsabilidades definidas frente a Qualidade).

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O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos

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O asseguramento da Qualidade através dos tempos 55 O asseguramento da Qualidade através dos tempos 56
O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos

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Gestão Estratégica (à partir de 1985)

Gestão Estratégica (à partir de 1985)

Cuidar dos processos e dos sistemas, faz com que se permaneça voltado

para o interior da organização, preocupando-se apenas em observá-lo e aprimorá-los. Os sistema tende a permanecer fechado, no ambiente de tarefa

da empresa.

Aumento da competitividade, elevado índice de novidades e ao aumento das

exigências dos consumidores ---> empresas precisaram olhar para fora de suas fronteiras, buscando observar os clientes e a concorrência (saber o que o

cliente desejava e o que a concorrência estava oferecendo).

A Qualidade = questão de sobrevivência e ao negócio da organização.

Decisão estratégica: a Qualidade deixou de ser algo que apenas se inspecionava, controlava ou garantia e passou a ser algo que devia ser administrado.

Assim, o asseguramento da Qualidade por Gestão Estratégica, engloba as formas anteriores de inspeção, controle e garantia.

O asseguramento da Qualidade através dos tempos
O asseguramento da Qualidade
através dos tempos

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A Evolução Conceitual da Qualidade
A Evolução Conceitual da Qualidade

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dos tempos 57 A Evolução Conceitual da Qualidade 58 Segundo Shoji Shiba, em seu livro TQM

Segundo Shoji Shiba, em seu livro TQM - Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, a evolução conceitual da Qualidade pode ser definida como:

Adequação ao Padrão

Adequação ao Uso

Adequação ao Custo

Adequação à Necessidade Latente

A evolução do asseguramento da Qualidade ao longo dos últimos cem anos, como fruto do aumento das exigências dos consumidores e da concorrência nos mercados produtores de bens e serviços

A Evolução Conceitual da Qualidade
A Evolução Conceitual da Qualidade
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Adequação ao padrão

Adequação ao uso

Avalia

fabricação, está no padrão estabelecido.

• “O produto faz aquilo que o projetista pretende que ele faça”.

Abordagem que Deming trouxe do Japão no início dos anos 50.

Pontos Fracos

O nível de qualidade depende da inspeção.

• “Os inspetores da qualidade eram os inimigos dos operadores”.

Desconsideração às necessidades do Mercado.

A Qualidade era focada nos padrões, ao invés de ser orientada para as

necessidades dos Clientes.

um produto produzido da forma descrito nas instruções de

se

Garante a satisfação das necessidades do Mercado.

O produto pode ser utilizado da maneira como os clientes querem utilizá-lo?

As ferramentas Craftsman (Lojas Sears) têm garantia que podem ser utilizadas

para qualquer finalidade: todos os tipos de parafusos, abrir latas, etc seja: No-questions asked guarantee. Um certo tipo de máquina lava-roupas vivia quebrando, pois era usada para lavar batatas. Apesar de que isto não estava especificado no manual do produto, a empresa preferiu redesenhar a máquina para atender à “Adequação ao Uso”.

ou

,

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Adequação ao uso

Adequação ao custo

Pontos Fracos

Significa alta qualidade com baixo custo.

Como no caso de “Adequação ao Padrão”, este conceito também é baseado na inspeção.

Foco na redução da variabilidade do processo de produção.

Faz com que todos os produtos produzidos estejam dentro dos limites de

Tem um alto custo de produção, bem como do próprio produto.

inspeção e que nenhum produto seja rejeitado.

Baseado em feedback & correção em cada etapa, e não apenas no final do processo produtivo.

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Adequação ao custo

Adequação à necessidade latente

Pontos Fracos

Satisfação das necessidades dos Clientes, antes mesmo que eles estejam ciente

As empresas que já trabalham com este conceito, podem ser atacadas por

delas.

competidores com produtos similares e ainda mais baratos.

Se a empresa descobrir a necessidade latente do Cliente (ou Mercado), ela

A Evolução Conceitual da Qualidade
A Evolução Conceitual da Qualidade

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Adequação à necessidade latente

Pontos Fracos

A velocidade das mudanças muitas vezes não atendem às “Necessidades Latentes” dos clientes.

pode pedir um preço mais alto para o seu produto.

Exemplo da camera Polaroid, que seu inventor respondeu à uma pergunta de sua filha sobre o enorme período de tempo entre tirar a fotografia” e efetivamente ver a fotografia”.

Outros exemplos: walkmanda Sony, jet-ski da Bombardier, etc

Outros exemplos: walkmanda Sony, jet-ski da Bombardier, etc Graduação em Engenharia de Produção Faculdade
Graduação em Engenharia de Produção Faculdade Pitágoras
Graduação em Engenharia de Produção
Faculdade Pitágoras
Os mestres da Qualidade
Os mestres da Qualidade
de Produção Faculdade Pitágoras Os mestres da Qualidade PITÁGORAS Prof. Elismar Ramos da Silva

PITÁGORAS

Faculdade Pitágoras Os mestres da Qualidade PITÁGORAS Prof. Elismar Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br 11

Prof. Elismar Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br

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Os mestres da Qualidade
Os mestres da Qualidade

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W. Edwards Deming
W. Edwards Deming

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07/03/2014 Os mestres da Qualidade 67 W. Edwards Deming 68 W. Edwards Deming 69 W. Edwards
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Após a 2ª Guerra Mundial, Deming tornou-se consultor da indústrias japonesas onde introduziu o poder dos métodos estatísticos e a importância da qualidade.

Enfatizava o comprometimento e as ações da gerência das organizações mas sustentava que a empresa deveria adotar seu sistema em todos os níveis.

Desempenhou um importante papel no aumento da visibilidade dos processos e consciência da necessidade de contínua melhoria.

Suas idéias são resumidas em 14 pontos para o gerenciamento, que são:

1- Crie constância no propósito de melhoria contínua nos produtos e serviços:

Invista em recursos, desenvolvimento e inovação para garantir o futuro da organização.

2- Adote uma nova filosofia: rejeição de mão-de-obra desqualificada, de

produtos defeituosos, ou serviços ruins. Isto custa como uma produção boa: O custo do desperdício com sobras, retrabalhos e outros custos são enormes

com sobras, retrabalhos e outros custos são enormes W. Edwards Deming 72 W. Edwards Deming 71
W. Edwards Deming
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W. Edwards Deming
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3- Não dependa da inspeção em massa para controlar a qualidade.

Tipicamente as inspeções no processo ocorrem muito tarde, isto é caro e ineficiente.

Qualidade resulta da prevenção de defeitos através da melhoria contínua e não de inspeções.

4- Não contrate fornecedores baseados apenas nos preços, mas também em qualidade.

Quando a qualidade é considerada, o custo do fornecedor não é baixo.

Desenvolva fornecedores que utilizem métodos de melhoria contínua em seus

negócios e que possam demonstrar controle em seus processos.

5- Foco na melhoria contínua. Tente constantemente melhorar o sistema de

produção e serviços.

Envolva a força de trabalho nestas atividades e utilize métodos estatísticos.

6-

Invista em treinamentos para todos os colaboradores.

O

treinamento encoraja os colaboradores a utilizarem no dia-a-dia métodos

que melhorem a qualidade e a produtividade.

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07/03/2014 W. Edwards Deming 74 W. Edwards Deming 73 7- Institua uma liderança com o objetivo
W. Edwards Deming
W. Edwards Deming

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W. Edwards Deming

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7- Institua uma liderança com o objetivo de ajudar seus colaboradores e não

de vigiá-los.

O objetivo de um líder é melhorar seu sistema de trabalho e seu produto.

Liderança/autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal

8- Afaste o medo.

Muitos colaboradores têm medo de fazer perguntas, de reportar problemas,

ou expor condições que são barreiras a qualidade e a produção.

9- Derrube as barreiras entre departamentos.

Á equipe deve conter membros de diversos níveis para que o aumento da

qualidade e a da produtividade.

10- Elimine metas, slogans ou objetivos numéricos para a força de trabalho.

Metas como “zero defeitos” são inúteis sem uma planta que possa atingi-las, ou seja, a força de trabalho deve melhorar e fornecer informações sobre o sistema para que estas metas sejam alcança-das.

sobre o sistema para que estas metas sejam alcança-das. W. Edwards Deming 76 W. Edwards Deming
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11- Elimine os padrões do trabalho que prescrevem quotas para a força de trabalho e os objetivos numéricos para a administração.

Substitua a liderança útil a fim conseguir a melhoria contínua da qualidade e da produtividade.

educação para todos os

trabalhadores.

Educação é o caminho para todos se tornarem parceiros no processo de melhoria da qualidade.

13-

Institua

um programa de

treinamento

e

12- Elimine as barreiras que desencorajam os trabalhadores de realizarem seus trabalhos.

A gerência deve ouvir as sugestões, comentários e reclamações dos seus

empregados.

A força de trabalho é um importante participante no negócio.

14- Crie uma estrutura gerencial que irá defender e suportar a execução dos primeiros 13 pontos.

defender e suportar a execução dos primeiros 13 pontos. Dr. Joseph M. Juran 78 Dr. Joseph
Dr. Joseph M. Juran
Dr. Joseph M. Juran

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Dr. Joseph M. Juran
Dr. Joseph M. Juran

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Destacou-se ao lado de Deming como o consultor que ajudou o Japão a alcançar a supremacia na qualidade.

Definia qualidade como adequação ao uso.

Para ele é responsabilidade da gerência a condução das soluções dos problemas de qualidade (80% - gerência e 20% força de trabalho).

A Trilogia de Juran

Planejamento da Qualidade: preparação para a obtenção dos objetivos da qualidade

Controle da Qualidade: obtenção dos objetivos da qualidade durante o processo

Aprendizado : níveis superiores de execução

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07/03/2014 Dr. Armand V. Feigenbaum 80 Dr. Joseph M. Juran 79  É o pai do
Dr. Armand V. Feigenbaum
Dr. Armand V. Feigenbaum

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Dr. Joseph M. Juran
Dr. Joseph M. Juran

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07/03/2014 Dr. Armand V. Feigenbaum 80 Dr. Joseph M. Juran 79  É o pai do

É o pai do conceito do controle total da qualidade (Total Quality Control- TQC).

A qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores.

Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.

Philip Crosbyuma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. 81  Enfatizou que um sistema

de gestão e um compromisso com a excelência. Philip Crosby 81  Enfatizou que um sistema

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81

Enfatizou que um sistema deve ser principalmente preventivo e estabeleceu o “zero defeitos” como uma direção a seguir.

Destacou a importância da motivação e do planejamento e não se aprofundou na utilização do controle estatístico de processos e da metodologia de solução de problemas.

Trabalhou sistematicamente a idéia de que os custos de prevenção sempre seriam inferiores aos custos de detecção, correção e falhas.

Philip Crosbyinferiores aos custos de detecção, correção e falhas. 83 Philip Crosby 82      Qualidade

aos custos de detecção, correção e falhas. Philip Crosby 83 Philip Crosby 82     

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83
custos de detecção, correção e falhas. Philip Crosby 83 Philip Crosby 82      Qualidade
Philip Crosby
Philip Crosby
Philip Crosby

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Qualidade é conformidade às exigências

Prevenção, não inspeção

O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”

Mensure o “preço da não-conformidade

Não existe essa figura chamada problema de qualidade

Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa

84

 

Reconhecia que o controle da qualidade havia sido uma invenção americana, porém, chamava a atenção para o fato de que no Japão sua prática, devido a participação de todos, dos chefes até os operários da linha de produção, havia alcançado maior sucesso.

Enfatizava que o relativo insucesso do mundo ocidental podia ser atribuído ao fato de que a prática da qualidade havia sido delegada a especialistas e consultores.

Pregava que “a paciência é uma virtude” e, por essa razão insistia na

prática da qualidade durante todo o tempo, de modo sistemático, sem

interrupções.

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Genichi Taguchi07/03/2014 85  Desenvolveu métodos estatísticos para melhorar o processo de produção;  desenvolveu

07/03/2014 Genichi Taguchi 85  Desenvolveu métodos estatísticos para melhorar o processo de produção; 

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85

Desenvolveu métodos estatísticos para melhorar o processo de produção;

desenvolveu

Experimentos para melhoria de processo;

Desenvolveu o conceito de Projeto Robusto.

e

ampliou

enfoques/aplicações

de

Planejamento

de

Genichi TaguchiRobusto. e ampliou enfoques/aplicações de Planejamento de 87  Uma importante dimensão da qualidade de um

enfoques/aplicações de Planejamento de Genichi Taguchi 87  Uma importante dimensão da qualidade de um produto

87

87

Uma importante dimensão da qualidade de um produto manufaturado é a perda total gerada por esse produto para a sociedade;

Em uma economia competitiva, a melhoria contínua da qualidade e a redução dos custos são necessários para que se continue nos negócios;

Um programa de melhoria contínua da qualidade e a redução na variação das características de desempenho do produto em relação a seus valores alvos;

Trabalho parcial
Trabalho parcial
produto em relação a seus valores alvos; Trabalho parcial 89  GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER

89

89

GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO Conceito de Crescimento do Ser Humano. Educação e Treinamento. Gerenciamento e Crescimento do Ser Humano. Programas que Envolvem Operadores.

CUSTOS DA QUALIDADE Evolução do Conceito dos Custos da Qualidade. Categorias dos Custos da Qualidade.

Tratamento dos Custos das Falhas com Base no Custo da Qualidade

Genichi Taguchi 86  A Visão de Taguchi para Conformidade das Especificações Função de Perda
Genichi Taguchi
86
 A Visão de Taguchi para Conformidade das Especificações
Função de Perda
Perda
Perda
0.480
0.500
0.520
Tolerância
Tolerância

Genichi Taguchide Perda Perda Perda 0.480 0.500 0.520 Tolerância 88  A perda do cliente devido à

Perda 0.480 0.500 0.520 Tolerância Genichi Taguchi 88  A perda do cliente devido à variação

88

88

A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é aproximadamente proporcional ao quadrado do desvio das características de desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida da qualidade se degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo;

degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo; Graduação em Engenharia de Produção Faculdade
Graduação em Engenharia de Produção Faculdade Pitágoras
Graduação em Engenharia de Produção
Faculdade Pitágoras
TQC - Controle Total da Qualidade
TQC - Controle Total da Qualidade
Faculdade Pitágoras TQC - Controle Total da Qualidade PITÁGORAS Prof. Elismar Ramos da Silva

PITÁGORAS

Faculdade Pitágoras TQC - Controle Total da Qualidade PITÁGORAS Prof. Elismar Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br 15

Prof. Elismar Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br

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Controle Total da Qualidade Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade

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91
Satisfação do cliente e melhoria contínua (Deming) Atendimento aos requisitos O que é Qualidade? dos
Satisfação do
cliente e melhoria
contínua (Deming)
Atendimento
aos requisitos
O que é
Qualidade?
dos clientes
Adequação ao
uso
(Juran)

Grau no qual um conjunto de características satisfaz a requisitos

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Objetivo da empresa

“O objetivo principal de uma Empresa é garantir sua sobrevivência através

da satisfação das necessidades das pessoas com ela envolvidas.

Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade Controle Total da Qualidade

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Prioridades da empresa

 

O TQC (Controle total da qualidade) tem como metas:

 

Consumidores : satisfação ao longo do processo

 

Produção com defeito zero

Empregados: aporte de conhecimento

Redução de custos

Investidores: aporte de capital

Cumprimento dos programas de entrega

Vizinhos: controle ambiental

Desenvolvimento de novos produtos

 

Parceria com o fornecedor

Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade Controle Total da Qualidade

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95

Sistema administrativo aperfeiçoado no Japão após a Segunda Guerra

Mundial

Conjunto de atividades planejadas e sistematizadas

Avaliar o desempenho de processos e a conformidade de produtos e

serviços com especificações

Prover as ações corretivas necessárias

OTQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das

necessidades de todas as pessoas

96

96

Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido

pelo domínio da qualidade

Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade

Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente as

necessidade do cliente

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Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade

97

97

O método não é uma receita de bolo e, em cada caso, deverão ser

respeitadas as características próprias de cada empresa

Porte

Número de funcionários

Cultura da região

Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade

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99

Qualidade total são todas as dimensões que afetam a satisfação das necessidades do cliente e, por conseguinte a sobrevivência da empresa

CQ Controle da Qualidade: Consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação, a assistência técnica de um

produto ou de um serviço

CEP Controle Estatístico de Processo: É o controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas estatísticas

Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade

98

 
 

Programas de Qualidade

 

Controle da Qualidade

Controle Estatístico de Processo (CEP)

Círculos de Controle de Qualidade

Zero Defeito

Seis Sigma

ISO 9000

Boas Práticas de Fabricação, e outros

Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade

100

100

CCQ Círculos de Controle da Qualidade

Reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais

Desenvolvido por K. Ishikawa

Zero Defeito: Sistema de gestão da qualidade desenvolvido por P. Crosby

Controle Total da Qualidade Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade

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101

Seis Sigma

Seis Sigma é uma filosofia de trabalho para alcançar, maximizar e manter o sucesso comercial, por meio da compreensão das necessidades do cliente (internas e externas)

É um conceito que se concentra no cliente e no produto

Família ISO 9000

Sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços

Boas Práticas de Fabricação, e outros

102

102
 Sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços  Boas Práticas de Fabricação,

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Controle Total da Qualidade Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade

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103
SOBREVIVÊNCIA SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA DA EMPRESA SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS SATISFAÇÃO DAS PARTES
SOBREVIVÊNCIA
SOBREVIVÊNCIA
DA EMPRESA
DA EMPRESA
SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
MORAL
MORAL
QUALIDADE INTRÍNSECA
QUALIDADE INTRÍNSECA
CUSTO
CUSTO
ATENDIMENTO
ATENDIMENTO
SEGURANÇA
SEGURANÇA

TQC = Controle Total + Qualidade Total

Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade

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Dimensões da Qualidade Total

Pessoas Atingidas

Qualidade

Produto/Serviço

Cliente, Vizinho

Rotina

Custo

Custo

Cliente, Acionista, Empregado e Vizinho

Preço

Entrega

Prazo Certo

Cliente

Local Certo

Quantidade Certa

Moral

Empregados

Empregado

Segurança

Empregados

Cliente, Empregado e Vizinho

Usuários

Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade

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107

O TQC como modelo gerencial segue alguns princípios básicos:

Ação de bloqueio

Respeito pelo empregado como ser humano

Comprometimento da alta direção

104

104

Moral: Nível de satisfação das pessoas que trabalham na empresa

Qualidade: Características específicas do produto as quais definem a

capacidade destes de promoverem a satisfação do cliente

Custo: Custos operacionais para a produção do bem ou serviço

Entrega: Entrega dos produtos na quantidade, prazo e local corretos

Segurança: Grau de segurança que o produto deve propiciar aos seus

clientes

Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade
Controle Total da Qualidade

106

 
 

O TQC como modelo gerencial segue alguns princípios básicos:

Orientação pelo cliente

Qualidade em primeiro lugar

Ação orientada por prioridades

Ação orientada por fatos e dados

Controle de processos

Controle da dispersão

Próximo processo é o seu cliente

Controle a montante

Orientação pelo cliente
Orientação pelo cliente
Orientação pelo cliente

108

108

Faz parte do passado:

Demanda muito maior que a oferta

Fabricação dos produtos e serviços independentemente das necessidades

dos consumidores

Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas

07/03/2014

Orientação pelo cliente
Orientação pelo cliente
Orientação pelo cliente
Orientação pelo cliente

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109

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Hoje as coisas mudaram:

A demanda continua grande

Mas a oferta multiplicou-se em número muito maior

As empresas atentas à nova realidade, criam um canal de comunicação sempre aberto com o mercado

A empresa precisa ter uma infra-estrutura que garanta:

Ausência de erros em todas as etapas do processo produtivo até o cliente

Uma rede de serviços para total satisfação que deve ser melhorada continuamente

Esforços gigantescos e investimentos são feitos para agradar os clientes e, descobre-se que o cliente nem percebeu Por que não perguntamos aos clientes o que estão achando dos nossos produtos e serviços?

Uma organização que não tenha seu foco totalmente voltado para o cliente, não o terá por muito tempo Assim, podemos afirmar que o cliente é a razão da existência da empresa

Orientação pelo cliente
Orientação pelo cliente
Orientação pelo cliente
Orientação pelo cliente

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111

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112

As organizações devem antecipar-se às necessidades dos clientes, antes que a concorrência o faça Para isso, ouvir o cliente é fundamental

Toda informação vinda dos clientes deve ser divulgada em toda a

organização Sistematicamente, deve ser avaliada o nível de satisfação do cliente

Este procedimento visa atingir ao objetivo de atender às expectativas dos clientes e melhorar o desempenho da organização

Existem diversas formas de comunicação com o cliente para medir o nível de

satisfação da qualidade

SAC

Pesquisas nos pontos de consumo

Envio de questionários, etc.

Orientação pelo cliente
Orientação pelo cliente
Orientação pelo cliente
Orientação pelo cliente

113

113

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114

O período de análise varia de acordo com as características dos produtos e seu ciclo de vida, assim como o perfil do cliente, que pode exigir um padrão mínimo para estabelecer o contrato

Uma boa avaliação inicia-se a partir de um questionário bem elaborado

Com poucas e objetivas questões, que não cansarão o cliente e serão úteis para a organização

Vale lembrar que a qualidade se estende aos serviços associados aos produtos e também são avaliados pelos clientes

Assistência técnica

Pós-vendas

SAC

Ao receber o questionário de volta, as empresas devem:

Analisar os resultados

Tomar medidas para que as necessidades dos clientes sejam atendidas, elevando o nível da qualidade nos produtos/serviços

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Qualidade em primeiro lugar Qualidade em primeiro lugar
Qualidade em primeiro lugar
Qualidade em primeiro lugar

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O enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados

Dando-se prioridade à qualidade, os lucros virão como consequência

Se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo, perderá a competitividade no mercado internacional e, a longo prazo, perderá os lucros

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116

A empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a qualidade de todos os processos da organização Iniciando pela definição clara do que seria um produto ou serviço de qualidade baseado:

Necessidades e expectativas dos clientes

Possibilidades da empresa

Em seguida, fazer um planejamento da qualidade,

planejamento:

aliando

neste

Projeto/ desenvolvimento de novos produtos/ serviços

Garantia da qualidade da produção/ prestação destes novos produtos/ serviços

Ação orientada por prioridades Ação orientada por prioridades
Ação orientada por prioridades
Ação orientada por prioridades

117

117

A solução de problemas é iniciada pela identificação dos mesmos

A prática da maioria das empresas com uma gama de problemas aguardando soluções é a escolha aleatória ou com critérios restritos:

Simplicidade do problema

Grande soma de dinheiro envolvida

Estes critérios de seleção geralmente não levam em consideração os clientes envolvidos

118

118

O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados considerando:

Informações de clientes

Mercado

Diretrizes da alta administração

A análise e solução destes problemas segue a ordem de importância estabelecida, definindo:

Metas a serem alcançadas

Cronograma a ser cumprido

Ação orientada por fatos e dados Ação orientada por fatos e dados
Ação orientada por fatos e dados
Ação orientada por fatos e dados

119

119

O "achismo" continua a ser um método de auxílio a tomada de decisões muito utilizado

Os gerentes, supervisores, e funcionários em geral que possuem algum processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com base em fatos e dados

Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e anotar uma

120

120

Mas a geração de dados por si só não resolve os problemas e deve ser feita de maneira planejada

Deve ser feita uma correta identificação de quais são os dados realmente necessários

Quais são os métodos

Qual a frequência adequada de coleta

A partir destes dados, uma análise com base em técnicas estatísticas é que levará a resultados satisfatórios

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Controle de processos
Controle de processos

121

121

Para que o produto ou o serviço chegue ao cliente com qualidade assegurada é necessário que todos em toda a empresa estejam:

Controlando seus processos

Garantindo os resultados de seus trabalhos

Este conceito se contrapõe à inspeção no final da linha

Um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente, gerando custos para a empresa, mas evitando o desencanto do consumidor

Controle de processospara a empresa, mas evitando o desencanto do consumidor 122  No caso de serviços este

evitando o desencanto do consumidor Controle de processos 122  No caso de serviços este ponto

122

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No caso de serviços este ponto é ainda mais importante

O erro geralmente ocorre na presença do cliente impossibilitando a triagem de serviços bons e ruins

Este princípio é fundamental para a implementação eficiente e eficaz do TQC em serviços

a implementação eficiente e eficaz do TQC em serviços Controle de processos 123  Deming dedica

Controle de processos

eficiente e eficaz do TQC em serviços Controle de processos 123  Deming dedica um de

123

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Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de eliminar a dependência da inspeção em massa:

"Inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora

é tardia, ineficaz e cara”

“A qualidade não é fruto de inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo”

fruto de inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo” Controle da dispersão 124  Os processos empresariais

Controle da dispersão

do aperfeiçoamento do processo” Controle da dispersão 124  Os processos empresariais são afetados por vários

124

124

Os processos empresariais são afetados por vários fatores e cada fator é ainda influenciado por outros tantos A variabilidade dos processos é uma coisa até certo ponto esperada No entanto, é necessário monitorar esta variabilidade dos processos

identificando os pontos de controle que devem ser medidos

Os dados gerados são analisados com ferramentas estatísticas com o objetivo de verificar A distribuição dos dados se a dispersão está ou não dentro de valores limites estabelecidos

previamente

Controle da dispersão
Controle da dispersão
Próximo processo é o seu cliente
Próximo processo é o seu cliente

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125

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126

É ainda possível avaliar se as causas da dispersão são:

Causas comuns (crônicas)

Causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade)

Conforme o resultado deve-se tomar as providências necessárias para manter o processos dentro de níveis aceitáveis de variabilidade

Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos Estes conceitos são fundamentais tendo em vista a segmentação nas empresas É muito difícil encontrar um espírito de equipe que abranja os diversos departamentos, o mais comum é a rivalidade e a transferência de culpas e responsabilidades Uma situação de companheirismo e ajuda mútua se desenvolve apenas onde existe um clima organizacional receptivo, e isto é tarefa da alta administração

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Próximo processo é o seu cliente Próximo processo é o seu cliente
Próximo processo é o seu cliente
Próximo processo é o seu cliente

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"É função da alta administração ajudar que se rompam as barreiras para que todos trabalhem em conjunto e em harmonia. É obrigação da alta gerência promover o trabalho em equipe” WALTON (1989) Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados para os diversos departamentos cada departamento passa a definir suas metas sempre levando em conta à empresa como um todo

suas metas sempre levando em conta à empresa como um todo Controle a montante 129 

Controle a montante

levando em conta à empresa como um todo Controle a montante 129  O controle a

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129

O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas Prevenir um problema antes que ele ocorra Antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrência o faça Controlar a qualidade de produtos e serviços em cada etapa do

processo e não no final da linha

serviços em cada etapa do processo e não no final da linha Ação de bloqueio 131

Ação de bloqueio

do processo e não no final da linha Ação de bloqueio 131  Um aspecto muito

131

131

Um aspecto muito importante é a criação de uma infra-estrutura capaz de impedir a reincidência de erros Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema reaparecesse a cada repetição do processo produtivo Com o objetivo de realmente bloquear as situações indesejadas, a empresa analisa todas as causas envolvidas no problema e após um planejamento executam-se as ações corretivas apropriadas Por fim, é necessário padronizar o processo, mantendo as causas sob controle e evitando o reaparecimento do problema

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128

As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes internos que são os processos posteriores Formando uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organização Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas é necessário que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de parceria

da cadeia seja fortificado por um relacionamento de parceria Controle a montante 130  Deve-se estar

Controle a montante

por um relacionamento de parceria Controle a montante 130  Deve-se estar atento:  Para as

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130

Deve-se estar atento:

Para as causas e não para os problemas

Para o processo e não para os resultados

Dar mais atenção ao por que dos acontecimentos que a eles próprios.

A ação preventiva é mais eficaz que a ação corretiva

Deve-se evitar a reocorrência do problema

corretiva  Deve-se evitar a reocorrência do problema Ação de bloqueio 132  Os problemas ocorridos,

Ação de bloqueio

evitar a reocorrência do problema Ação de bloqueio 132  Os problemas ocorridos, as reclamações dos

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132

Os problemas ocorridos, as reclamações dos clientes e quaisquer outras informações sobre situações indesejáveis devem ser registradas, e, re- analisadas a cada novo projeto ou desenvolvimento de serviços

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Respeito pelo empregado como ser humano Respeito pelo empregado como ser humano
Respeito pelo empregado como ser humano
Respeito pelo empregado como ser humano

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O empregado é uma das quatro pessoas para as quais a empresa é voltada Durante a vigência da administração científica de Taylor, os empregados tiveram podadas a sua capacidade de pensar e a sua criatividade Ambas as partes saíram perdendo:

A empresa perdeu as contribuições que só alguém que trabalha no

processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionários desmotivados

O empregado por sua vez, tomou-se frustrado, mecanizado e alheio ao processo

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134

O TQC baseando-se em diversas vertentes humanísticas da administração tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionário Isto implica na criação de um sistema que cuide de suas necessidades, fornecendo-lhes condições de trabalho adequadas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional através de educação e treinamento contínuos O objetivo final da empresa é tornar cada um dos empregados capaz de gerenciar seus próprios processos delegando-lhes autoridade e responsabilidade

Respeito pelo empregado como ser humano Comprometimento da alta direção
Respeito pelo empregado como ser humano
Comprometimento da alta direção

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Os maiores responsáveis pelo sucesso deste sistema são os funcionários de níveis superiores que devem auxiliar seus subordinados a executarem seus trabalhos da melhor forma possível, definindo metas alcançáveis e fornecendo- lhes os recursos necessários

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Para que um Programa de Qualidade Total seja bem sucedido, a iniciativa, bem como, sua implantação deve vir de cima para baixo, ou seja, é um processo Top-Down, onde Top significa o(s) executivo(s) do mais alto nível hierárquico

O enfoque da qualidade não deve ser encarado como mais uma onda

passageira mas sim como um caminho único para assegurar a competitividade e a sobrevivência no mercado É fundamental que toda a empresa haja de acordo com a nova filosofia criando uma cultura da qualidade.

Acreditar que cada um, em cada área da empresa, é responsável pela qualidade

Comprometimento da alta direção Comprometimento da alta direção
Comprometimento da alta direção
Comprometimento da alta direção

137

137

Dentro do processo de implementação do TQC, a alta administração tem um papel bem definido

O primeiro passo é assumir a frente do programa

Estabelecer uma política clara de qualidade

Definir as crenças e valores coerentes com a nova postura da empresa

Sua disseminação para todas as pessoas da organização

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138

Para a maioria das empresas o comprometimento da cúpula administrativa com um programa de qualidade é uma situação inovadora que os funcionários demoram um certo tempo para absorver

Este tempo pode ser bastante reduzido se em conjunto com as palestras e seminários os funcionários puderem observar e comprovar a veracidade dos discursos através de exemplos diários do compromisso dos executivos com a filosofia.

A coerência entre o discurso e a prática é fundamental

07/03/2014

Princípios básicos do TQC
Princípios básicos do TQC
Princípios básicos do TQC
Princípios básicos do TQC

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1. Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam as necessidades do cliente

2. Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo (quanto maior a qualidade maior a produtividade)

3. Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade

4. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos

5. Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados Quando o mau resultado ocorre a ação é tardia O gerenciamento deve ser preventivo

6. Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas variáveis do processo)

7. O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos

8. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante

9. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa

10. Respeitar os empregados como seres humanos independentes

11. Definir e garantir a execução da estratégia da Alta Direção da empresa

O que dificulta o alcance da Qualidade? Artigos
O que dificulta o alcance da Qualidade?
Artigos

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Falta de envolvimento e comprometimento dos Dirigentes

Dificuldades derivadas de equívocos no conceito da qualidade

Indisponibilidade de recursos, procedimentos, políticas ou planos

Muita palavra e pouca ação

A tradicional resistência a mudanças

Pouco empenho para cumprir metas e prazos

Imediatismo no tocante às melhorias

Dificuldade de os gerentes se adaptarem à democracia da qualidade

de os gerentes se adaptarem à democracia da qualidade Graduação em Engenharia de Produção Faculdade
Graduação em Engenharia de Produção Faculdade Pitágoras
Graduação em Engenharia de Produção
Faculdade Pitágoras
Conceito de Controle de Processos
Conceito de Controle de Processos
Faculdade Pitágoras Conceito de Controle de Processos PITÁGORAS Prof. Elismar Ramos da Silva

PITÁGORAS

Pitágoras Conceito de Controle de Processos PITÁGORAS Prof. Elismar Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br 142 

Prof. Elismar Ramos da Silva elismaster@yahoo.com.br

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Como o TQM (Total Quality Management) opera e o empresas? Um estudo a partir de empresas líderes no Brasil

que muda nas

As relações de parceria entre empresas e fornecedores e a Qualidade Total: relevância e viabilidade

Conceito de Processofornecedores e a Qualidade Total: relevância e viabilidade 144  Para CAMPOS (1992) processo é um

Total: relevância e viabilidade Conceito de Processo 144  Para CAMPOS (1992) processo é um conjunto

144

144

Para CAMPOS (1992) processo é um conjunto de causas (máquinas, materiais-primas etc) que provoca um ou mais efeitos (produtos).

Segundo CRUZ (2002) processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços com qualidade, para serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos.

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Conceito de Processo 145 Conceito de Processo
Conceito de Processo
145
Conceito de Processo

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147

ALVES (2002) estabelece que um processo deve ser:

Direcionado: em razão de uma meta, ou seja, é necessário estabelecer as metas e padrões de qualidade as quais a empresa tenta alcançar;

Sistemático: em que as tarefas que formam um processo estão interligadas e interdependentes;

Capaz: no sentido de atender às metas sob condições de operações normais;

Conceito de Processo
Conceito de Processo

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146

Harrington (1993) observa que não existe um bem ou serviço sem que haja um processo. Da mesma maneira, não existe um processo sem um bem ou serviço

Segundo Teboul (1991), um processo é uma série de atividade ou operações que levam a um resultado determinado. É uma série de operações de transformação que terminam em um componente, um produto acabado ou uma prestação de serviços.

É uma combinação de trabalho, equipamento, informação, matéria-prima e métodos com vista a um resultado.

Conceito de Processomatéria-prima e métodos com vista a um resultado. 148  ALVES (2002) estabelece que um processo

e métodos com vista a um resultado. Conceito de Processo 148  ALVES (2002) estabelece que

148

148

ALVES (2002) estabelece que um processo deve ser:

Legítimo: porque ele deve ser aprovado pela equipe que recebeu a responsabilidade.

O processo pode ser dividido em famílias de causas (matérias-primas, máquinas, medidas, meio ambiente, mão de obra e método), que são chamados de “fatores de manufatura” ou “fatores de serviço

Conceito de Processo Conceito de Processo
Conceito de Processo
Conceito de Processo

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149
de serviço Conceito de Processo Conceito de Processo 149 150  Uma empresa é um processo

150

150

Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos, não só processos de manufatura como também processos de serviços.

Por exemplo: Considere uma fábrica de latas (processo que tem uma série de causas que provoca o efeito principal: a lata)

uma série de causas que provoca o efeito principal: a lata) Equipamentos Matérias- Máquinas de medição
Equipamentos Matérias- Máquinas de medição primas Luminosidade do local Mão de obra treinada Método de
Equipamentos
Matérias-
Máquinas
de medição
primas
Luminosidade
do local
Mão de obra
treinada
Método de
fabricação

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Conceito de Processo Conceito de Processo
Conceito de Processo
Conceito de Processo

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151

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152

O mesmo processo é divisível em processos menores que compõe o fluxo de fabricação da lata (esses processos menores também são passíveis de subdivisão em outros processos de forma a facilitar o gerenciamento) :

Enquanto houver causas e efeitos haverá processos

Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo.

conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo. Recebimento de MP Corte de chapa
Recebimento de MP
Recebimento
de MP
Corte de chapa
Corte de
chapa
Solda
Solda

Controlando os processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa

Infere-se que o controle de processos é uma prática que se inicia com o

Pintura
Pintura
Inspeção
Inspeção
Estocagem
Estocagem

presidente da empresa, pois o processo maior, a empresa, é de sua responsabilidade.

o processo maior, a empresa, é de sua responsabilidade. Conceito de Processo 153  Cada processo

Conceito de Processo

a empresa, é de sua responsabilidade. Conceito de Processo 153  Cada processo pode ter um

153

153

Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que se possa gerenciar de fato cada processo é necessário medir (avaliar) os seus efeitos

Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos

sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total

Portanto, um processo é gerenciado por meio de seus itens de controle que medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurança.

que medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurança. Conceito de Processo 154  Nunca se

Conceito de Processo

custo, entrega, moral e segurança. Conceito de Processo 154  Nunca se deve estabelecer um item

154

154

Nunca se deve estabelecer um item de controle para algo de que não se possa “exercer o controle”, ou seja, atuar na causa do desvio. Esta atitude irá simplificar em muito os sistemas de informação gerencial.

Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) é afetado por

várias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte

de um item de controle.

Principio de Pareto: “poucas causas são vitais e muitas triviais”.

Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto

155

155

O Princípio de Pareto foi criado no Séc. XIX por um economista sociopolítico italiano chamado Vilfredo Pareto que, ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número demasiadamente pequeno de pessoas.

Pareto observou que havia uma distribuição desigual de riqueza e poder na população total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da população.

Atualmente o Princípio de Pareto serve de base aos Diagramas de Pareto, uma importante ferramenta de controle da qualidade desenvolvida por

Joseph Juran.

156

156

Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de desvios e perdas (itens defeituosos e seus custos)

A maioria dos desvios e perdas deve-se a poucos tipos de defeitos

Podem ser atribuídos a uma pequena quantidade de causas

Se estas causas forem identificadas e eliminadas, quase todas as perdas também serão eliminadas

Para resolver isto pode-se utilizar o gráfico de Pareto

07/03/2014

Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto

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157

O gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras verticais que ajuda a determinar quais problemas devem ser resolvidos prioritariamente

É uma distribuição de dados organizados em categorias

É um gráfico desenhado em ordem decrescente de freqüência

Um número reduzido de causas - 20% - provoca 80% dos problemas que afetam os processos

- 20% - provoca 80% dos problemas que afetam os processos Diagrama de Pareto 159 158

Diagrama de Pareto

80% dos problemas que afetam os processos Diagrama de Pareto 159 158  Construção: 1. Definição

159

159

158

158

Construção:

1. Definição do problema a ser investigado (itens defeituosos, perdas em valores, ocorrência de acidentes, etc.)

2. Definição dos dados que serão coletados e de sua classificação (por tipo de defeito, localização, máquina, operador, método; etc.)

3. Definição do método da coleta de dados e seu período

4. Criar uma folha de verificação

de dados e seu período 4. Criar uma folha de verificação Diagrama de Pareto 160 

Diagrama de Pareto

4. Criar uma folha de verificação Diagrama de Pareto 160  Construção:  Construção: 5.

160

160

Construção:

Construção:

5.

Preencher a folha de verificação e calcular o total de vezes que cada item

6.

Preparar uma planilha para o diagrama com

foi observado e o número total de observações (mapa de ocorrências)

itens,

 

totais individuais,

 
     totais acumulados,
 

totais acumulados,

porcentagens sobre o total geral e

porcentagens acumuladas

7.

Ordenar os itens em ordem decrescente de quantidade (o item outros deve ficar na última linha, qualquer que seja sua grandeza)

Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto

161

161

Construção:

Traçar dois eixos verticais

esquerdo quantidade de 0 ao total geral 200

direito - % de 0 a 100

Construir um gráfico de barras

Construir a curva acumulada

Analise cada problema, iniciando-se pelo “Trinca”, “Risco”, nesta sequencia até “outros”.

162

162

Construção:

problema, iniciando-se pelo “Trinca”, “Risco”, nesta sequencia até “outros” . 162  Construção: 27

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Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto

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163
200 100% 100% 93% 91% 180 90% 88% 83% 160 80% 73% 140 70% 104
200
100% 100%
93%
91%
180
90%
88%
83%
160
80%
73%
140
70%
104
120
60%
52%
100
50%
80
40%
42
60
30%
20
40
20%
14
10
6
4
20
10%
0
0%
Quantidade de Defeitos
Porcentagem Acumulada (%)
Trinca
Risco
Mancha
Deformação
Fenda
Porosidade
Outros

Risco Mancha Deformação Fenda Porosidade Outros Diagrama de Pareto 165  Prática:  Ler o artigo

Diagrama de Pareto

Deformação Fenda Porosidade Outros Diagrama de Pareto 165  Prática:  Ler o artigo “Processo de

165

165

Prática:

Ler o artigo “Processo de automatização de uma fresadora: um estudo de melhoria contínua baseado na metodologia do ciclo PDCA”

Responder:

- Qual a importância da melhoria contínua para o estudo de caso em

questão?

- Qual o significado do termo “Kaizen”? Exemplifique.

- Explique as quatro fases do ciclo PDCA dando exemplos práticos do artigo em cada fase

- Qual foi o foco da utilização do ciclo PDCA na empresa do artigo?

- Quais foram os resultados obtidos?

164

164

Comentários

Pode-se perceber neste exemplo que os três maiores defeitos juntos são

responsáveis por 83% dos defeitos encontrados

Eliminando estes três defeitos, tem-se uma redução significativa nas perdas

defeitos, tem-se uma redução significativa nas perdas Conceito de Controle 166 Acidente com vôo 3054 -

Conceito de Controle

uma redução significativa nas perdas Conceito de Controle 166 Acidente com vôo 3054 - TAM Fonte

166

166
redução significativa nas perdas Conceito de Controle 166 Acidente com vôo 3054 - TAM Fonte :

Acidente com vôo 3054 - TAM Fonte: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/foto/0,,11280352,00.jpg

Conceito de Controle Conceito de Controle
Conceito de Controle
Conceito de Controle

167

167

O que significa controlar?

Vários aviões aterrissam e decolam sem dificuldades cumprindo os

procedimentos-padrão. No entanto, certo dia um avião se acidenta durante

os procedimentos de pouso.

Ocorreu um desastre.

Foi localizado um problema

168

168

O que significa controlar?

Normalmente, quando ocorre um problema procura-se a causa que

provocou o resultado indesejável

Análise do processo é aquele feito procurando uma causa dentre várias

para o problema

Concluído a análise de processo e localizada a causa fundamental (causa

raiz), é determinado um novo procedimento de pouso, de tal forma a

garantir que a causa localizada seja evitada. Quando se introduz um novo

procedimento de pouso para todos os aviões, está sendo conduzida uma

padronização.

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Conceito de Controle Conceito de Controle
Conceito de Controle
Conceito de Controle

169

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O que significa controlar?

Finalmente são estabelecidos pontos de controle de tal forma a confirmar que os novos procedimentos estão sendo cumpridos e garantir que nunca mais ocorrerá o desastre.

Isto equivale a estabelecer itens de controle e suas metas, para evitar problemas.

Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.

170

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O que significa controlar?

Após a análise do processo, o ato de padronizar e estabelecer itens de controle equivale a replanejar o processo. Replanejar sempre para melhores níveis.

Além do lado técnico do controle, o conceito Japonês de qualidade inclui o lado humano, ou seja, quando um problema ocorre, não existe um culpado, existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntária.

Conceito de Controle Conceito de Controle
Conceito de Controle
Conceito de Controle
voluntária. Conceito de Controle Conceito de Controle 171  Padronização – Padrões são instrumentos que

171

voluntária. Conceito de Controle Conceito de Controle 171  Padronização – Padrões são instrumentos que

Padronização Padrões são instrumentos que indicam a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu processo. A importância dos padrões sugere a necessidade de

criação de um sistema de padronização na empresa.

Para cada setor são desenvolvidos procedimentos operacionais correspondentes à execução de cada função, bem como, um manual de padronização.

Conceito de Controle
Conceito de Controle
de cada função, bem como, um manual de padronização. Conceito de Controle 173 172 Conceito de

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de cada função, bem como, um manual de padronização. Conceito de Controle 173 172 Conceito de
de cada função, bem como, um manual de padronização. Conceito de Controle 173 172 Conceito de
de cada função, bem como, um manual de padronização. Conceito de Controle 173 172 Conceito de

172

de cada função, bem como, um manual de padronização. Conceito de Controle 173 172 Conceito de
Conceito de Controle
Conceito de Controle
de cada função, bem como, um manual de padronização. Conceito de Controle 173 172 Conceito de

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de cada função, bem como, um manual de padronização. Conceito de Controle 173 172 Conceito de
de cada função, bem como, um manual de padronização. Conceito de Controle 173 172 Conceito de

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Conceito de Controle
Conceito de Controle
Conceito de Controle Conceito de Controle
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Conceito de Controle Conceito de Controle

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Conceito de Controle
Conceito de Controle
Conceito de Controle Conceito de Controle
Conceito de Controle
Conceito de Controle
Conceito de Controle Conceito de Controle

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A padronização tem três funções básicas:

Padronizar a maneira de trabalhar, promovendo a estabilização do processo e a previsibilidade dos itens de controle e, minimizando a variabilidade do processo e do resultado esperado.

Serve como material didático imprescindível às atividades de treinamento

da função

É o registro da tecnologia da empresa e portanto sua propriedade. Um sistema de padronização eficaz, onde os padrões são realmente cumpridos garante à empresa o domínio tecnológico

É rara a prática de análise de processo:

Muitas decisões em todos os níveis gerenciais são tomadas com base somente na intuição e experiência, a prática da análise pela utilização de dados pode evitar enganos desastrosos.

Por exemplo: uma empresa mantém uma frota de caminhões e num certo

trecho verifica-se que estão ocorrendo atrasos no transporte. Foi feito uma reunião e alguém afirmou sem nenhuma análise de fatos e dados que o problema era a falta de caminhões.

Conceito de Controle Conceito de Controle
Conceito de Controle
Conceito de Controle

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É rara a prática de análise de processo:

A solução era evidente: aumentar o número de caminhões. Investimentos foram realizados, novas pessoas foram contratados

Resultado: os atrasos continuaram a aumentar

Causa do problema: não se tratava de falta de caminhões, mas na dificuldade no procedimento de expedição