Comportament Organizational SUPORT de CURS

C CO OM MP PO OR RT TA AM ME EN NT T O OR RG GA AN NI IZ ZA A I IO ON NA AL L
S SU UP PO OR RT T D DE E C CU UR RS S - -

V
V
i
i
c
c
h
h
e
e
n
n
t
t
i
i
e
e
M
M
A
A
N
N
I
I
O
O
V
V
Vichentie MANIOV: Comportament organizaional SUPORT DE CURS

CUPRINS:

1. LOCUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL N STUDIUL
ORGANIZAIILOR ...................................................................................................................... 3
1.1. CE SUNT ORGANIZAIILE ? .................................................................................................. 3
1.2. FUNCIILE ORGANIZAIILOR ............................................................................................... 4
1.3. DISCIPLINELE DE STUDIU DIN SFERA ORGANIZAIILOR ........................................................ 5
2. ORGANIZAIILE: ABORDRI TEORETICE, CULTUR ORGANIZAIONAL
I PROBLEME ETICE ALE ORGANIZAIILOR ................................................................... 6
2.1. TEORII PRIVIND ORGANIZAIILE .......................................................................................... 6
2.2. CULTURI ORGANIZAIONALE ............................................................................................... 6
2.3. PROBLEME I DILEME N ORGANIZAII ................................................................................. 7
3. RESURSELE UMANE. INDIVIZII I GRUPURILE N ORGANIZAII ...................... 8
3.1. CARACTERISTICI ALE RESURSELOR UMANE ......................................................................... 8
3.2. INDIVIZII.............................................................................................................................. 9
3.3. GRUPUL I ECHIPA N ORGANIZAII ................................................................................... 10
4. PROCESE N CADRUL ORGANIZAIILOR ................................................................. 19
4.1. DESPRE AUTORITATE N ORGANIZAII ............................................................................... 19
4.2. DECIZIA I PARTICIPAREA LA LUAREA DECIZIEI ................................................................. 19
4.3. STILURI DE CONDUCERE .................................................................................................... 24
4.4. PROCESUL DE MOTIVARE N ORGANIZAII ......................................................................... 24
4.5. CONFLICTUL N ORGANIZAII ............................................................................................ 28
4.6. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL ..................................................................................... 29
5. PERFORMANA N ORGANIZAII ............................................................................... 32
5.1. CE ESTE PERFORMANA I CINE PRODUCE PERFORMANA ................................................. 32
5.2. DESPRE PERFORMANE NTR-O ECONOMIE GLOBAL ........................................................ 33
BIBLIOGRAFIE: ......................................................................................................................... 34
ANEXA NR. 1. CRITERII COMPORTAMENTALE/COMPETENE URMRITE LA
ANGAJAREA UNEI PERSOANE. ............................................................................................. 35
ANEXA NR. 2. DOMENII ALE COMPETENELOR CHEIE .............................................. 38


1. LOCUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL N STUDIUL
ORGANIZAIILOR
Comportarea oamenilor a constituit dintotdeauna un domeniu de analiz atent i dezbatere

profund din partea celor interesai de teoria i practica funcionalitii organizrilor sociale. Mai
mult dect att, interesul i preocuparea inducerii anumitor tipuri comportamentale sunt evidente
pe toate treptele evolutive ale socialului, indiferent de localizarea spaio-temporal.

Comportamentul organizaional definete un concept modern, specific abordrii din perspectiv
organizaional a socialului, a evoluiilor omului pentru satisfacerea necesitilor sale.
Interaciunea dintre oameni i organizaie i focalizarea modalitilor prin care organizaia se

implic n gestionarea eficace a situaiei oamenilor n organizaie exprim de fapt, esena
preocuprilor comportamentului organizaional. Mai concret este vorba despre aplicarea tiinelor
comportamentale n context organizaional.
Studiul sistematic, tiinific i bine fundamentat teoretic al problematicii comportamentului

organizaional este de dat relativ recent; disciplina academic desemnat sub numele de
comportament organizaional a nceput s fie recunoscut i studiat n universiti abia la
sfritul anilor 50 i nceputul anilor 60 ai secolului XX.

Este cvasiunanim acceptat c prin comportament organizaional se vizeaz un spectru larg de
aspecte specifice mediului organizaional, cum ar fi cunoaterea i satisfacerea nevoilor
angajailor, nelegerea dinamicii de grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a
valorilor culturale cu care acetia vin n organizaie i alte activiti manageriale i, n pofida
acestei complexiti, ea reprezint, totui, liantul fr de care organizaiile nu pot supravieui i
nu se pot dezvolta.
Organizaii caut s obin performan. Se pun des ntrebri de genul:

De ce este performana sczut sau ridicat?
Cum poate fi mbuntit performana?
Poate fi mbuntit performana n munc prin antrenament?

Ca ramur a teoriei organizaionale, comportamentul organizaional urmrete ansamblul
aspectelor comportamentale n mediul organizaional, prin studii sistematice asupra indivizilor,
grupurilor i proceselor organizaionale.
1.1. Ce sunt organizaiile ?

Definirea organizaiei:
presupune un grup de fiine umane
exist un scop sau mai multe scopuri explicit formulat(e), de obicei considerat(e)
comun(e) membrilor organizaiei
exist o form de structurare raional, instituionalizat a prilor componente ale
organizaiei

membrii grupului interacioneaz ntre ei pentru a-i atinge scopul comun

Definiie:
Organizaia este o form raional, instituionalizat, de interaciune a unui grup de persoane,
justificat de interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun.

Tipuri de organizaii:
forma de organizare:
o publice
o private
cu variante:
guvernamentale
neguvernamentale
scopul principal declarat:
o profit
o nonprofit
tipul de producie (pentru organizaiile industriale):
o producie unicat
o serie mic
o serie mare
o producie de mas
dimensiunea sau numrul de angajai:
o mici
o medii
o mari
importan/impact
o locale, regionale
o naionale
o multinaionale
o globale

1.2. Funciile organizaiilor

Organizaiile:
produc mai bine i mai eficient dect ceea ce indivizii ar produce singuri, neorganizat
produc o valoare adugat care s satisfac nevoi umane

Principii pe baza crora organizaiile produc eficient diverse bunuri:
diviziunea muncii
economia de scal (scderea costurilor datorita producerii unui numr foarte mare de
exemplare din acelai produs
economia de scop (reducerea costurilor prin utilizarea mai bun a resurselor subutilizate)

Funcii importante ale unei organizaii:
planificarea
producia
vnzarea
managementul


1.3. Disciplinele de studiu din sfera organizaiilor

a ) Managementul procesul de exercitare i facilitare a controlului i coordonrii n i ntre
departamentele organizaiei.

Niveluri de management:
general formuleaz strategii i politici de implementare pentru organizaie n ansamblu
de nivel mediu este exercitat de responsabilii cu administrarea resurselor organizaiei n
scopul atingerii obiectivelor
de nivel inferior supervizeaz i dirijeaz activitatea angajailor

b) Marketingul procesul de planificare/concepere, fixare a preului, promovare i distribuire a
ideilor, bunurilor i serviciilor pentru a crea schimburi cu care s satisfac obiective individuale i
ale organizaiilor

c) Managementul resurselor umane presupune o filozofie a managementului indivizilor
bazat pe convingerea c resursele umane au o importan crucial pentru succesul/performana
organizaiei.

Scopurile managementului resurselor umane sunt:
recrutarea persoanelor capabile, flexibile i determinante
managementul i recompensarea performanelor acestora
dezvoltarea competenelor acestora

d) Comportamentul organizaional - studiul comportamentului uman n cadrul unei organizaii,
care implic:
nelegerea
predicia
controlul comportamentului uman

Comportamentului organizaional presupune studiul comportamentului indivizilor i
grupurilor i se centreaz pe modalitile (mecanismele comportamentale) prin care pot fi
mbuntite performanele i eficiena organizaiilor.


2. ORGANIZAIILE: ABORDRI TEORETICE, CULTUR ORGANIZAIONAL I
PROBLEME ETICE ALE ORGANIZAIILOR

2.1. Teorii privind organizaiile

Teoriile clasice:
Managementul tiinific clasic sau organizarea eficient, raional a muncii
Principiile managementului tiinific (Frederich Taylor, 1911):
o dezvoltarea tiinei (acumularea tuturor cunotinelor despre modalitile eficiente
de producie)
o selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor
o asocierea ntre tiin i muncitorul selectat tiinific
o principiul cooperrii ntre muncitor i conducere

Au stat la baza dezvoltrii produciei industriale rapide (banda rulant, linia de asamblare la
Ford).

Principiile generale ale lui Henri Fayol (1916):
o diviziunea muncii
o unitatea de comand i de aciune (un singur ef)
o autoritatea de da ordine i responsabilitatea pentru ordinele date
o remunerarea corect a personalului
o ncurajarea iniiativei subordonailor
o spiritul de echip

Birocraia
Max Weber a definit organizaia drept forma ideal de organizare, ce presupune decizii
impersonale bazate pe reguli scrise i nu pe subiectivitatea funcionarului.

Teoria relaiilor umane(experimentul de la uzinele Hawthorne, 1924)
Relaiile umane sunt eseniale pentru creterea productivitii.

Teoriile moderne
Abordeaz organizaia dintr-o perspectiv complex innd seama de indivizi, grupuri, relaii,
cultur organizaional, procese organizaionale, mediu organizaional, etc.

2.2. Culturi organizaionale

Cultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor,
din limbajul specific/jargonul, ritualurilor, miturilor i legendelor, sistemul de control,
documentele i tehnologia organizaiei i a membrilor acesteia i din comportamentele acestora.

Elemente ale culturii organizaiilor:
o misiunea se refer la scopul i obiectivele de afaceri la momentul actual, trebuie
s rspund la ntrebrile:
cine suntem ?
ce facem ?
cum am ajuns aici ?

o viziunea se refer la direcia spre care merge organizaia i la motivele i scopul

i ce va face n viitor

2.3. Probleme i dileme n organizaii

Exemple:
Falimentul ENRON comportament reprobabil, lipsit de etic.
n Romnia se vorbete despre corupie, nepotism, mit.

Categorii de comportamente neetice care afecteaz:
libertatea persoanei
integritatea persoanei
proprietatea personal
egalitatea de ans

Comportamente care ncalc normele etice:
afirmaiile neadevrate (minciuni, exagerri, adevruri spuse pe jumtate) fcute n mod
contient
ascunderea unor informaii care trebuie transmise sau divulgarea unor informaii
confideniale
a lua sau a folosi fr permisiune obiecte sau idei care nu ne aparin
a crea impresii false (ex: c eti cineva)
traficul de influen (vnzarea sau cumprarea de influen)
utilizarea unor avantaje n mod incorect (necinstit) crend altora un handicap nemeritat
nclcarea regulilor
a permite unele abuzuri n organizaie
protejarea comportamentelor neetice
comiterea unui abuz interpersonal
utilizarea standardelor duble (diferite) de evaluare a faptelor sau indivizilor

Expresii frecvente de justificare a comportamentelor neetice:
sistemul este nedrept
aa e de cnd lumea
toi fac la fel
tot ce nu este interzis de lege este permis
nu fac ru nimnui n mod special
dac nu o fceam eu, oricum se ntmpla, o fcea altul
houl neprins negustor cinstit

Pentru a reglementa problemele etice au aprut diverse CODURI ETICE.

3. RESURSELE UMANE. INDIVIZII I GRUPURILE N ORGANIZAII

3.1. Caracteristici ale resurselor umane

Indivizii sunt elementele principale ale unei organizaii.

Un individ este caracterizat prin stasurile i rolurile sale, care pot fi:
motenite s-a nscut:
o biat sau fat
o alb, de culoare sau metis
o are o anumit vrst
o are o anumit cetenie
o cu anumite relaii de rudenie
o etc.
dobndite:
o este absolvent al unei anumite universiti
o este absolvent al unui master
o este cstorit sau nu
o are sau nu are copii
o este bogat sau este srac
o etc.

Un alt element pentru a caracteriza un individ este nivelul su de cunotine, abiliti, msurat prin
teste de inteligen (IQ), inteligen emoional (EQ).

In 1920, E.L.Thorndike identific, pe lng inteligena academic, un alt fel de inteligen pe care
o definete ca inteligen social, astfel : "abilitatea de a nelege i lucra cu femei i brbai, biei
i fete - de a te comporta cu nelepciune n relaiile umane".

Prin anii '80, acest nou tip de inteligen a fost definit ca "inteligen social" care nseamn
abilitatea de a stpni emoiile personale i ale celorlali, a le diferenia ntre ele i a folosi aceste
informaii pentru a ghida modul de gndire i aciune.

Psihologul american Daniel Goleman prin publicaia sa din anul 1995 - "Emoional Inteligence:
Why It Can Matter More Than IQ" ("Inteligenta emoionala: De ce poate fi mai importanta dect
IQ), aduce n actualitate i definete practic noiunea de inteligen emoional. El o descrie ca pe
un amestec de stpnire de sine, motivaie, empatie, gndire liber, tact i diplomaie. Aceste
atribute fac persoana respectiv s aib o inteligen emoional ridicat iar faptul c ea le deine,
o face s i poat controla reaciile emoionale n raport cu alte persoane, prin contientizarea
factorilor care contribuie la apariia reaciei respective.

Dezvoltarea inteligentei emoionale (un coeficient emoional ridicat) este, dup cum am menionat
mai sus, extrem de important pentru reuita n viata. Ea permite ca aptitudinile intelectuale i
creativitatea s fie puse n valoare. Chiar daca o persoan are suficiente cunotine i idei
inteligente, faptul ca nu i cunoate emoiile i sentimentele, c nu reuete s le gestioneze o
face s ntmpine dificulti n ncercarea de a-i construi relaiile cu ceilali sau de a-i face o
carier profesional de succes. Persoanele cu un nalt grad de autocunoatere i pot da seama mai
repede cum emoiile i sentimentele i pot afecta att pe ei ct i pe cei din jur.

In interiorul acestui concept au fost delimitate cinci elemente:
cunoaterea emoiilor personale
gestionarea emoiilor
direcionarea emoiilor ctre scop
empatia
capacitatea de a construi relaii interpersonale pozitive.

Cunoaterea emoiilor personale presupune identificarea emoiilor si sentimentelor care se
dezvolta in diferite situaii de viata dar i exprimarea lor coerenta, ntr-un context dat. Dificultile
de nelegere a acestora, dificultile ntmpinate in verbalizarea lor sau nenelegerea celor
transmise pot fi generatoare de conflicte.

Pentru a le evita este important s putem codifica i decodifica mesajele transmise, la nivelul
verbal sau non-verbal, astfel nct s transmitem i s nelegem corect sensul mesajelor.

3.2. Indivizii

Inteligenta emoional (EQ) presupune contientizare de sine, autodisciplina i empatie. Ea ine
seama de felul n care ne controlm impulsurile i sentimentele. Conceptul a fost lansat n 1990 de
John Mayer i Peter Salovey.

Emoii de baz: frica, mnia, tristeea i bucuria.

Reaciile organismului n prim reacie sunt de natur emoional i ulterior raional i logic.

Componente ale inteligenei emoionale:
auto-contientizarea
autocontrolul
motivaia
empatia
abilitatea social

Definiii ale empatiei:

Empatia este transpunerea imaginativ a unui individ n gndirea, trirea, modul de a
aciona al altuia i prin aceasta strucurarea lumii conform celuilalt. - R.F.Dymond

Empatia este abilitatea de a se pune pe sine n poziia altei persoane, stabilind raporturi i
anticipnd alte reacii, stri i comportamente - W.A. Kerr si B.J.Speroff

Aptitudinea empatic este capacitatea variabila a unui individ de a-i asuma rolul altuia
- J.M. Lemaine

Abilitatea empatic ca o abilitate de prezicere, de recunoatere a dispoziiilor psihologice
ale unei alte persoane, percepiile sale, gndurile, sentimentele i atitudinile, de asemenea,
ca trsturi proprii. - J.P.Guilford


10
A fi empatic nseamn a percepe cu acuratee cadrul intern de referin al altuia, cu toate

componentele sale emoionale i semnificaiile care-i aparin ca i cum ai fi cealalt
persoan, dar fr a pierde condiia de ca i cum- C.Rogers

Empatia este abilitatea de a nelege i, ntr-o oarecare msur, de a participa la
sentimentele altei persoane - depinde n mare msur de abilitatea de a interpreta
comportamentul expresiv al altuia- F.L.Ruch

Inteligenta emoional (EQ) poate fi nvat i mbuntit prin:
auto-contientizare
autocontrol
motivaie

Programele de training au ca scop mbuntirea inteligenei emoionale.

Caracteristicile managerilor i liderilor.
Liderul Managerul
Cine este Autorul viziunii organizaiei i
cel care arat direcia spre care
se ndreapt organizaia.
Este centrat pe strategie i pe
atingerea scopului organizaiei,
pe viziune i mai puin pe
obiective concrete.
Este cel care pune n practic planul
de aciune pentru implementarea
strategiei unei organizaii.
Este centrat pe ndeplinirea misiunii
organizaiei, pe realizarea
obiectivelor i mai ales pe mutrile
tactice, pe mijloacele de realizare a
acestora.
Orientare n
timp
Termen mediu i lung Termen scurt i mediu
Centrare Mai ales pe oameni i relaii Mai ales pe obiective i sarcini
concrete
Funcii
caracteristice n
organizaii
Motivare, managementul
relaiilor interpersonale,
planificare strategic
Planificare operaional. Organizare,
control
Atitudinea fa
de risc
Asumare. Este cel care preia
comanda n situaii de risc
Evitare
Atitudinea fa
de schimbare
Promotorul schimbrii i al
inovaiei
Prefer stabilitatea, este rezistent la
schimbare, adeptul status-quo-ului
Atitudinea fa
de subordonai
Suportiv, permisiv, ncurajeaz
delegarea autoritii, participarea
la luarea deciziilor
Formal, uneori chiar autoritar,
promoveaz conformismul i
disciplina, introduce reguli i
regulamente

3.3. Grupul i echipa n organizaii

Grup o mulime de persoane care ceva n comun (filateliti, microbiti, etc.) .

n organizaii grup de lucru (lucreaz mpreun).


11
Echipa un numr de dou sau mai multe persoane care au caliti complementare, pe care le
utilizeaz pentru realizarea unei sarcini comune care le-a fost atribuit sau pe care i-au asumat-o
voluntar i de a crei ndeplinire sunt voluntar responsabili.

Grupul Echipa
Persoane cu una sau mai multe caracteristici
comune
Dou sau mai multe persoane cu sarcini i
responsabiliti comune
Poate avea dimensiuni mici, medii sau mari De obicei, are dimensiuni mici i mai rar,
medii
Poate fi lipsit de scopuri comune i de
solidaritate
mprtesc scopuri comune
Nu este obligatoriu caracterizat prin
solidaritate
Membrii echipei sunt solidari
Abilitile, calitile celor care-l formeaz
sunt diverse, dar nu obligatoriu
complementare
Abilitile, calitile membrilor sunt
complementare, pentru a putea realiza sarcina
comun

Dezideratul oricrei organizaii i oricrui lider este formarea unei echipe.

n cazul organizaiilor mari se formeaz departamente, servicii, etc., iar managerii s formeze o
echip de management.

Grupul.

Formarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi sociale, adic de
sociabilitatea acestora.

Raymon Boudon (1992) distinge ntre:
solidaritate capacitatea uman de a ntemeia grupuri,
sociabilitate, capacitatea uman de a forma structuri n care entiti individuale sau
colective i exprim opiniile
socialitate capacitatea uman de a menine mpreun grupurile i structurile.

Relaia dintre grup i indivizii care l compun are o natur complex:
indivizii au scopuri personale, consonante sau nu cu cele ale grupului, mergnd de la
suprapunerea peste scopurile colective pn la disocierea total de acestea;
orice grup face parte dintr-un sistem constructiv de activiti i poate intra n contact sau n
competiie cu grupuri ce i definesc scopuri asemntoare. Din aceast perspectiv,
aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenena, referina i identificarea.

Membrii unui grup au o relaie psihologic bazat pe:
existena obiectivelor i a intereselor parial sau n totalitate comune
existena sentimentelor mprtite, a coeziunii
existena structurii cvasi stabile (organizare, roluri) i a controlului social intern explicit
(norme de lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri).

Yves Saint-Arnaud (2001,) consider c trecerea de la individ la grup se poate facilita prin
existena unei inte comune cu valoare de obiectiv. Caracteristicile obiectivului comun grupului
sunt urmtoarele:

12
obiectivul trebuie s descrie o situaie de atins, rezultate dorite (aut-puts), i nu

activiti;
obiectivul trebuie formulat direct i simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au
nevoie s fie informai superiorii, subordonaii i cei interesai de obiectiv. n cele mai
multe cazuri, se consider pe nedrept c persoanele respective cunosc att elementele
situaiei, ct i motivele care stau la baza obiectivului propus;
obiectivul trebuie s fie evaluabil, adic specific i msurabil. Se vor include precizri
referitoare la cantitatea, calitatea i data realizrii, pentru a se putea descrie i observa
obiectivul;
obiectivul specific doar etapele lui care i cnd, evitnd de ce i cum: etapa lui de ce
va fi depit o dat cu analiza situaiei. Explicaiile pot fi verbale sau scrise. Etapa
reprezint planul de aciune;
este necesar armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. De la caz la caz,
ele vor fi compatibile cu misiunea organizaiei, motivul existenei unitii i definiia
rolului;
obiectivul trebuie s fie realizabil, adic realist.

Participarea la viaa unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale fiecrui individ,
care, la rndul lor, sunt determinate de:
motenirea ereditar
mediul familial
mediul cultural,
apartenena social i experiena trit.

n grup, fiecare dintre participani i asum, dintr-o panoplie generoas, rolul care i se potrivete
cel mai bine .

Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul pro-social, care reprezint conduita
pozitiv, constructiv, de ajutor social, n opoziie cu comportamentul antisocial.

Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt:
mrimea grupului
natura sarcinii
mediul
rolurile individuale
normele
motivaia membrilor
gradul de coeziune i felul conducerii.

Nu exist o reet unic pentru mrimea unui grup.

Dac numrul membrilor este mic (3 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt
limitate, dar ndrumarea i controlul din partea conductorului pot fi prompte i eficace.
Comunicarea dintre participani este facil i rodnic.

La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate la grupurile mici dispar, dar cresc
ansele de gsire a soluiei optime; n acesta caz, se pot obine rezultate bune doar dac sarcina
este bine structurat, rolurile bine delimitate i dac exist un anume grad de complementaritate a
participanilor.


13
La grupurile mici i puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se ntmpl la grupurile
mari. La grupurile mici facilitarea social, implicarea i gradul de coeziune au cote deosebit de
nalte. La grupurile mari exist pericolul formrii subgrupurilor i a manifestrii mai libere a
devianilor.

Tabloului cadru al evoluiei n timp a unui grup, dup G.A. Cole (2000).
Etapa 1 - Formarea. Se afl ct mai multe lucruri despre sarcini, reguli i metode; se
dobndesc informaii i resurse, grupul se bazeaz pe lider.
Etapa 2 Rbufnirea (confruntarea). Apar conflicte interne; membrii grupului
resping n plan emoional sarcina trasat.
Etapa 3 Normarea. Conflictele sunt soluionate i apare cooperarea; se face schimb de
opinii i se elaboreaz noi standarde (norme) de comportament.
Etapa 4 Funcionarea. Se realizeaz munca n echip. Rolurile sunt flexibile; se
identific i se pun n practic soluii.
Etapa 5 Destrmarea. Echipa se dezintegreaz. Membrii grupului se pregtesc pentru
noi roluri.

Coeziunea este expresia legturilor puternice dintre membrii grupului. Fr s fie un semn
particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul de maturitate al
acestuia: formare, consolidare i destrmare.

Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt: similitudinea activitilor,
proximitatea fizic, sistemul de munc, structura sarcinii, mrimea grupului (mai ales la grupurile
mici), ameninrile externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere al managerului i
caracteristicile sociale comune (vrst, sex etc.). Dac liderii formali i informali ai grupului se
opun tendinei de schimbare, coeziunea nu poate fi ubrezit. Dac liderii dezbin pentru a
stpni, vor contribui esenial la destrmarea grupului.

Grupurile coezive omogenizeaz productivitatea membrilor individuali i totodat, ajung s aib
productiviti mai mari sau mai mici n raport cu grupurile mai puin unite. Sarcinile care solicit
interdependena au un grad mare de reuit.

(adaptare dup Gary Johns, 1998)

Exist o serie de consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup.

Printre consecinele pozitive el enumera satisfacia i plcerea. n grupurile strns unite membrii
tind s se implice i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezeni n grup; ei au o stim de
sine crescut i o anxietate mai redus pentru c grupul se constituie n surs de securitate i

14
protecie. De asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente n
atingerea scopurilor dect cele mai puin coezive.

Creterea coeziunii este asociat cu creterea capacitii grupului de a-i reine membri, ea
contribuie la creterea vitalitii i potenei grupului i sporete semnificaia calitii de membru
pentru fiecare individ n parte.

Pe de alt parte, grupurile coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor, determinndu-
i s rmn n grup chiar i atunci cnd acetia nu-i mai doresc calitatea de membru.

Echipa.

Definiii:
echipa - o entitate cunoscut de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung
durat, alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective
comune, ntr-un context constrngtor
echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene
complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care adopt un demers
comun, considerndu-se solidar responsabile

Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele cooperrii, proiectul echipei va conduce la
realizri imediate, la performan i la recompense. Efortul construciei i meninerii unei echipe
este dat de nevoia indivizilor de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri
personale.

Membrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a-i exprima opinii, de a participa activ, de a
face exerciiul gndirii creatoare. Ei trebuie s tie a-i asculta cu rbdare pe ceilali, a evita
amplificarea conflictelor, dar a recunoate c ele au cauze reale i c merit a le pune n discuie
cu calm i, nu n ultimul rnd, de a fi responsabili pentru aciunile lor individuale i colective.

Echipele nu sunt soluia pentru oricare tip de activitate, nu ntotdeauna ntregul nseamn mai
Grupuri eficace Grupuri ineficace
Atmosfer informal, relaxat Atmosfer tensionat sau delstoare
Comunicare bogat, cu implicare
cvasiunanim
Discuiile sunt dominate de una sau dou
persoane
Sarcina este cunoscut i agreat de fiecare
dintre membri
Nu pare s existe un obiectiv comun, scopurile
sunt obscure sau necunoscute
Membrii grupului se ascult cu atenie unii pe
alii i i acord ncredere reciproc
Participanii au tendina de a nu se asculta i
sunt suspicioi
Conflictele sunt prevenite prin abordri
pozitive anticipative
Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise
Majoritatea deciziilor se adopt prin consens Se consider c majoritatea simpl este
suficient pentru luarea unei decizii de grup
Ideile sunt exprimate liber i deschis, se
accept i se ncurajeaz confruntarea
constructiv
Conductorul formal i exercit autoritatea
Grupul se supune autoanalizei, evalurile sunt
periodice sau au loc ori de cte ori este nevoie
Grupul evit s se autoevalueze
Membrii grupului se perfecioneaz continuu Formarea continu a fost abandonat

15
mult dect suma parilor, echipele nu sunt un panaceu pentru organizaii, dar existena lor
reprezint infrastructura care poate conduce la obinerea performanei.

Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucial pentru o bun funcionare a acesteia. Membrii
unei echipe coezive i acord mai mult atenie unul altuia i manifest afeciune mutual. n
plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme. Interesul echipei este vizat n armonie cu
interesele personale. Relaia ntre coeziunea unei echipe i performan este mai mult
corelaional dect cauzal (Hendrikse, 2003).

Coeziunea se creeaz prin formarea i oferirea unei identiti echipei, prin concentrarea asupra
similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei.

Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea celorlali.
ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i reprezint o
orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ.

Absena ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se
bazeaz pe experienele anterioare sau pe nelegerea intereselor, motivaiilor i ideilor celorlali i
reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele.

Alctuirea unei echipe.
Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este existena unui obiectiv comun. Dei echipa
nu este caracterizat prin prezena unor roluri fixe, la nceputul constituirii grupului respectiv
fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi aportul lui la sarcina asumat colectiv.
Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge cota de siguran, sarcinile unora pot fi
distribuite dup cum o cer diferitele mprejurri.

Raional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul complementaritii; dar,
adeseori, se consider c este mai important ntemeierea echipei pe solidaritate i pe asigurarea
continuitii dect centrarea pe sarcin.

n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit mai ales din
specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste condiii, conteaz
competena, experiena anterioar, capacitatea de comunicare, simul responsabilitii i
ncrederea n forele proprii.

Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind:
experien de lucru n echip i experien profesional
abiliti tehnice i de comunicare
disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti
ncrederea n forele proprii
comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor
altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi, n acelai timp, fr egoism
suport celorlali.

O echip se constituie n jurul unui lider i mai puin n jurul unei idei. Desigur c liderul poate fi
identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar ansele ca
ea s reziste n timp sunt mai mici n aceast mprejurare.

Liderului echipei i sunt proprii:

16
viziunea, realismul
curajul
comportamentul moral.
nelegerea cadrului general n care evolueaz echipa
meninerea concentrrii echipei asupra sarcinii,
cunoaterea mecanismelor motivrii i cerinelor comunicrii eficiente
gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului.
liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei
tie s asculte
i este proprie cultura organizaiei
i poate asuma riscuri
susine dinamica echipei
asigur feedback-ul
promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating
susine ritmul de lucru.

Fiecare echip are un lider; uneori acesta este referina pentru ceilali, alteori el i asum acest rol
dup o existen cvasi-anonim. Oricum ar fi, dar mai ales n cel de-al doilea caz, liderul ajunge
s fie fcut responsabil de oricare dintre eecuri i s fie marginalizat. Echipele performante ajung
astfel, uneori, s-i dezavueze conductorii i s-i nlocuiasc cu alii.

n construirea unei echipe trei factori sunt eseniali:
sarcina care trebuie ndeplinit
oamenii
relaiile dintre membrii echipei.

Tipologia echipelor de lucru (Harrington H. James i Harrington S. James (2000)

Leigh L. Thompson (2001) consider c echipele pot fi cuprinse n trei categorii:
Caracteristici Echip
operativ
Echip de
mbuntire a
proceselor
Echip de
mbuntire
a calitii
Cerc al
calitii
Echip de
lucru
autonom
Membri Alei pe baza
experienei
Implicai n
proces
Din
departament
Din
departament
Din
departament
Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntar Obligatorie
Dirijare de
ctre
manageri
Moderat Moderat Moderat Redus Redus
Alegerea
sarcinilor
De ctre
manageri
De ctre
manageri
De ctre
echip
De ctre
echip
De ctre
echip
Raza de La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de
activitate companie companie departament departament departament
Timp de
activitate
edine scurte,
termene lungi
edine scurte,
termene medii
edine
scurte,
termene medii
edine
scurte,
permanent
edine
scurte,
permanent
Conducerea
echipei
Numit Responsabilul
de proces sau
persoana
desemnat
Supraveghetor Supraveghetor
sau persoana
desemnat
Comun
sau prin
rotaie

17
echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz direciile de

aciune pentru ndeplinirea lor;
echipele n care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de
lucru;
echipele autoconduse.

Trsturile definitorii al echipelor autoconduse sunt:
libera alegere a obiectivelor i a sarcinilor de munc, stabilirea prioritilor i adoptarea
standardelor de lucru;
adoptarea deciziilor prin consens;
autonomie n ceea ce privete admiterea de noi membri, alegerea cilor de rezolvare a
problemelor, structurarea posturilor i stabilirea orarului de lucru;
promovarea relaiilor informale i asigurarea feedback-ului n relaiile cu mediul intern i
cu cel extern;
preocuparea pentru creterea capacitii de rezolvare a problemelor prin training;
recunoaterea public a succeselor i evitarea victimizrii unui membru n caz de eec,
ncurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) n vederea nelegerii
problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilitii i a policalificrii.

Clasificare privind modelele comportamentale n cadrul unei echipe (R.M. Belbin, 2002)

Aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard; n mprejurri concrete, rolurile sunt mai puin
definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi preluate prin rotaie de unul sau de altul
dintre membri. n plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de nvare, ceea
ce poate conduce la performan autentic.

Rolul Contribuia fundamental Puncte slabe
Designerul creativitate, imaginaie, capacitatea
de a rezolva probleme dificile
ignor detaliile, este adesea prea
preocupat s comunice eficient
Investigatorul
de resurse
entuziasm, comunicare, caut ocazii
favorabile, i face relaii utile
exagerat de optimist, i pierde repede
interesul
Coordonatorul prezideaz, clarific scopurile, are
capacitatea de a decide
poate dovedi nclinaii spre
manipulare, deleg uneori sarcinile
proprii
Modelatorul dinamism, perseveren, curaj, face
fa presiunilor
atitudine provocatoare, rnete
sentimentele celor din jur
Monitor -
evaluatorul
discernmnt, spirit critic constructiv,
gndire strategic
incapacitatea de a-i face adepi, fiind
exagerat de critic
Lucrtorul cooperare, diplomaie, atitudine
perceptiv, evit friciunile
nehotrt n unele situaii, uor de
influenat
Realizatorul disciplin, seriozitate, eficien,
iniiaz msuri practice
lips de flexibilitate, lentoare n
depistarea posibilitilor inedite
Finalizatorul atitudine metodic i contiincioas,
depisteaz erorile i omisiunile,
respect termenele de realizare
i face prea multe griji, refractar la
delegarea de responsabiliti, tipicar
Specialistul decis n urmrirea scopului propus,
creativ, asigur cunotine i
competene pe care doar puin lume
le are
contribuie limitat la un domeniu
ngust, zbovete asupra detaliilor, nu
reuete s perceap imaginea de
ansamblu

18
n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a
rolurilor nu este explicit.
Tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de succes (James H. Harrington i James S.
Harrington).

Moderatorul Liderul Participantul
Scop S promoveze
activitatea grupului
S ndrume echipa pentru
a obine rezultate bune
S mprteasc
cunotinele i experiena
Preocupare
principal
Cum sunt luate
deciziile
Ce decizii se iau Ce decizii se iau
Responsabiliti S asigure
participarea egal a
membrilor, s
medieze i s
contribuie la
rezolvarea
conflictelor, s
asigure feedback i
susinere liderului, s
gseasc instrumente
i s sugereze tehnici
de rezolvare a
problemelor
S conduc edinele de
lucru, s asigure direcie
i concentrare pentru
activitile echipei, s se
ngrijeasc de utilizarea
timpului, s reprezinte
echipa n faa managerilor
organizaiei, s
consemneze activitile i
rezultatele echipei, s
sprijine echipa n
activitile de evaluare
S ofere perspectiv i
idei, s participe activ la
edinele echipei, s adere
la regulile de baz ale
echipei, s-i
ndeplineasc sarcinile la
timp, s sprijine
implementarea
recomandrilor, s
foloseasc instrumentele
de evaluare

19

4. PROCESE N CADRUL ORGANIZAIILOR

Conducerea organizaiilor sau managementul presupune:
exercitarea autoritii
exercitarea controlului
luarea deciziei
motivarea
planificarea strategic
schimbarea organizaional

4.1. Despre autoritate n organizaii

Oxford Advanced Learners Dictionary definete autoritatea astfel:
Capacitatea/puterea de a da ordine i de a-i face pe alii s se supun
Dreptul de a aciona ntr-un anumit mod
Persoane sau grupuri care au puterea de a da ordine i de a aciona

4.2. Decizia i participarea la luarea deciziei
Conducerea firmelor presupune o succesiune de activiti, n general cu grad ridicat de

complexitate, n cadrul crora managerii trebuie s rezolve sarcini. Complexitatea activitilor
rezid din faptul c managerii lucreaz cu oameni i conduc oameni.

Sarcinile cu care se confrunt managerii se pot mpri n urmtoarele categorii:
sarcini urgente;
sarcini importante;
sarcini care solicit volum mare de munc;
sarcini mai puin agreabile.

Managerii n cadrul activitii lor primesc informaii, le analizeaz, iau decizii, au contacte
umane, particip i/sau conduc reuniuni. n toate aceste activiti ei folosesc diverse metode.

Metoda de management este acea modalitate managerial, ale crei faze i componente sunt
precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional ce faciliteaz exercitarea unor
componente ale procesului managerial, cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii
unuia sau mai multor manageri ( Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, MANAGEMENT, Editura
Economic, 1999).

Sistemele de conducere cel mai mult folosite de ctre manageri sunt:
management prin obiective;
management prin proiecte;
management pe produs;
management prin bugete;
management prin excepii;
management participativ.

20
Pentru rezolvarea ct mai eficient a unor probleme specifice se utilizeaz metode ca:
metoda diagnosticrii (stabilire puncte slabe, puncte forte);
edina;
delegarea;
tabloul de bord;
metode de stimulare a creativitii personalului (brainstorming).

Managementul ca proces se realizeaz prin decizii, n condiii de mediu dinamic de mare
complexitate caracterizat prin:
numrul de variante de rezolvare a problemelor care a devenit mare;
costul comiterii de erori a devenit de asemenea tot mai mare.

Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Decizia managerial este acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor, aciunilor i a
comportamentelor a cel puin unei alte persoane.

n practica managerial deciziile pot fi de dou feluri, i anume :
programate;
neprogramate.

Ambele tipuri de decizii, la rndul lor pot fi :
individuale, de grup;
deterministe, probabiliste, incerte;
neconflictuale, conflictuale.

Deciziile trebuie s fie coerente, adic s nu conin contradicii sau redundane.

Procesul lurii deciziilor este unul pe ct de complex, pe att de important pentru orice
organizaie. n cadrul acestui proces, luarea deciziilor const n derularea mai multor etape.
Aceste etape sunt:
analiza situaiei interne i externe;
identificarea problemelor pe care le are conducerea;
stabilirea tipului de decizie, decizie care poate fi programat sau de rutin (se aplic
metodele cunoscute), neprogramat sau special (se aplic un proces de rezolvare care
trebuie mai nti formulat);
adoptarea deciziei;
monitorizarea rezultatului deciziei.

n procesul lurii deciziilor aproape ntotdeauna este prezent i riscul, care reprezint un
eveniment sau o situaie incert dar previzibil i care poate influena negativ o activitate.

Riscurile trebuie ntotdeauna evaluate prin:
probabilitatea de apariie;
gravitatea consecinelor.

n procesul de luare a deciziei trebuie inut seama de faptul c managerul se poate afla n una din
urmtoarele dou situaii:
s ia riscul n considerare (se face n cadrul planificrii activitilor);
s neglijeze riscul (asumarea riscului).

21

Practica managementului se bazeaz pe proceduri, reguli i politici specifice. Toate acestea sunt
folosite n procesul decizional i au ca scop minimizarea riscului care apare odat cu luarea
deciziei.

Procesul lurii deciziilor

Procedurile constau din etape care trebuie parcurse. Pentru a ilustra acest lucru se poate lua ca
exemplu achiziionarea unui utilaj, care mai nti presupune realizarea unui studiu de oportunitate,
apoi aprobarea de ctre consiliul de administraie, solicitarea de oferte de la furnizori, analiza
ofertelor i n final alegerea furnizorului i achiziionarea utilajului.

n procesul de adoptare a deciziilor exist anumite reguli care constau din clauze explicite i care
indic managerului cum trebuie s ia decizia. Un exemplu n acest sens ar putea fi urmtorul:
o pentru investiii pn la 100.000 EURO, decizia o ia directorul general;
o pentru investiiile cuprinse ntre 100.0000 EURO i 1.000.000 EURO, decizia se
adopt de ctre consiliul de administraie al societii;
o investiiile care depesc 1.000.000 EURO sunt de competena adunrii general a
acionarilor;

Politica de decizie care exist ntr-o societate comercial este legat, n afar de prevederile
cuprinse n statutul societii i de cultura de ntreprindere existent n societatea respectiv,
care arat direcia de gndire, nu numai a managerilor societii ci i a ntregului personal al
acesteia. n cadrul culturii de ntreprindere al unei societi comerciale pot fi gsite, de
exemplu, urmtoarele atitudini n relaiile cu mediul extern al firmei:
o nevoile clienilor trebuie satisfcute ntotdeauna cu prioritate;
o reclama se va face prin firme specializate;
o se caut realizarea de parteneriate cu toi furnizorii firmei.

Proceduri
Reguli
Politici

22
n cadrul procesului de luare a deciziilor manageriale se disting doi factori primari. Aceti factori
sunt:
decidentul, care este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, n
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor sale, adopt decizia n
situaia respectiv;
decizia, care se poate lua n urmtoarele trei situaii: de certitudine, de incertitudine i de
risc.

Situaia de certitudine este caracterizat prin faptul c probabilitatea de realizare a obiectivului
este maxim. Aceast situaie se ntlnete foarte rar n practica managerial datorit multitudinii
factorilor care influeneaz mediul intern i cel extern al unei firme i care nu pot fi inui, n
totalitate, sub control.

n cazul lurii deciziilor n situaii de incertitudine, probabilitatea realizrii obiectivului este mare,
dar asupra manierei n care trebuie acionat exist dubii serioase. Aceast situaie este acea care se
ntlnete cel mai des n practica managerial n condiiile unei economii stabile i fr factori
perturbatori puternici.

Situaia de risc constituie acea situaie n care obiectivul este posibil s fie realizat, cu o
probabilitate a realizrii acceptabil, dar exist o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile
de urmat. Astfel de situaii pun probleme deosebite managerilor i numai managerii profesioniti,
bine pregtii le depesc cu bine, iar rezultatele pot constitui adevrate succese.

De obicei, depirea situaiilor de incertitudine i de risc cer, din partea managerilor, adoptarea de
decizii care au n vedere utilizarea de soluii ne-tradiionale. n astfel de situaii iese n eviden
arta managerului, care prin deciziile adoptate nu numai c poate depi o situaie critic ci poate
face chiar un salt spectaculos nainte n ceea ce privete performanele firmei pe care o conduce.

Procesul de luare a deciziilor.

Un manager n activitatea sa zilnic, n mod repetat, este pus n situaia n care trebuie s fac
alegeri, deci s ia decizii. Situaiile n care managerii iau decizii se pot referi la:
probleme de rutin, adic judecarea unor situaii normale, dar pe care managerul dorete
s le mbunteasc, caz n care deciziile se iau imediat;
situaii n care managerii n-au toate informaiile dorite, caz n care pentru luarea
deciziilor se necesit elaborarea de studii i un anumit timp de reflecie.

Activitatea de elaborare de studii pentru luarea unor decizii bune este un demers logic i se
realizeaz n mai multe etape. Aceast activitate constituie procesul prin care se rezolv
problemele cu care se confrunt managerii, proces care depinde de contextul n care este aplicat.

Procesul de luare a deciziilor cuprinde diferite etape care trebuie urmate n mod riguros. Aceste
etape i principalele activiti ntreprinse n cadrul lor sunt urmtoarele:
1) identificarea problemei:
o definirea, att ct este posibil, a situaiei actuale, evideniind fapte i evenimente;
o definirea precis a situaiei cercetate, sau a obiectivului urmrit;
o identificarea diferenelor dintre situaia existent i cea vizat.
2) identificarea cauzelor problemei:
o depistarea cauzelor care au generat problema sau diferenele dintre situaia
existent i cea vizat;

23
o msurarea diferenelor.
3) formularea soluiilor:
o stabilirea alternativelor sau variantelor posibile pentru eliminarea cauzelor care au
creat problema.
4) evaluarea soluiilor propuse:
o asocierea soluiilor cu cauzele care le-au produs, se rspunde la ntrebarea:
soluiile pot elimina cauzele?;
o asocierea resurselor existente cu soluiile propuse, se rspunde la ntrebarea: pe ce
resurse (mijloace) se poate conta pentru aplicarea uneia sau alteia dintre soluii
?;
o evidenierea constrngerilor i limitelor, se rspunde la ntrebarea: de ce fel de
constrngeri va trebui s se in seama la aplicarea uneia sau a alteia dintre
soluii?;
o prevederea reaciilor la aplicarea uneia sau alteia dintre decizii, de exemplu: o
soluie poate fi mai bun dect alta, dar poate declana reacii de nencredere,
insecuritate, etc.;
5) alegerea celei mai bune soluii:
o se face apel la experiena proprie;
o se face apel la metode i tehnici de recoltare a ideilor noi, cum este
Brainstormingul;
o se ntocmesc liste cuprinznd elementele indispensabile evalurii alternativelor
identificate, inclusiv evidenierea avantajelor i dezavantajelor poteniale ale
fiecrei variante.
6) aplicarea soluiei:
o elaborarea programului i a tehnicilor de realizare, se rspunde la ntrebrile: cine
va face ce?, cum?, unde?, de ce?.
7) evaluarea dup realizarea programului:
o evaluarea rezultatelor n funcie de situaia cercetat;
o aducerea de corecii, dac sunt necesare;
o reluarea procesului urmtor de luare de decizii ca urmare a noii situaii.

Modelul unui continuum n privina modalitilor de adoptare a deciziei, realiznd aa-numita ax
Tannenbaum i Schmidt.
stil autoritar stil democratic

Managerul ia Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul
decizia i vinde prezint prezint prezint definete permite
o anun subordo-
propunerea propunerea
problema, limitele subordo-
nailor
subordonailor de decizie i de decizie
primete
i cere s acioneze
nailor decizia o pune n
care poate
sugestii grupului n limitele
discuie
s suporte
i ia decizia s ia definite de
modificri final decizia superior

24
4.3. Stiluri de conducere

Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaional, comportamental i structurat
situaional cu impact direct asupra potenialului managerial. Concret, el cuprinde ansamblul
calitilor profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau
mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter repetabil sau nu) i
care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp.

G.A. Cole (2000) susine c exist trei praguri de eficien: aparent(managerul demonstreaz c
d dovad de eficien doar prin faptul c economisete resurse), personal (realizrile
managerului sunt n interes propriu) i de lider (prin antrenarea colaboratorilor).

4.4. Procesul de motivare n organizaii

Resursele umane reprezint totalitatea personalului de care dispune o firm la un moment dat i
care i pune competena la dispoziia organizaiei n vederea atingerii obiectivului acesteia.

O analiz, chiar sumar, cu privire la modul n care firmele fac fa problemelor cu care se
confrunt arat c exist firme care pierd clieni, adic piee i care sunt nevoite s-i restrng
activitatea sau s renune la anumite afaceri. n acelai timp ns, exist firme care au obinut i
obin rezultate remarcabile.

Firmele de succes sunt acele firme care sunt conduse i dispun de lideri i pentru care cea mai
important resurs o constituie oamenii din firm.

Nerealizrile unor firme trebuie cutate n primul rnd n modul n care acestea realizeaz
managementul resurselor umane, n care se preocup de formarea personalului i de pregtire a
viitorilor lideri.

n firme se realizeaz bunuri i servicii care sunt create de oameni. Oamenii sunt cei care au idei
i care tiu s lupte pentru punerea n practic a acestora. Din idei i din confruntarea de idei se
nasc soluii noi, se concep produse i servicii cu performane ridicate, metode i tehnici de
organizare i conducere. Toate acestea sunt caracteristice numai omului, de unde rezult i
importana deosebit pe care o au resursele umane pentru orice organizaie.

Orice firm, n cadrul activitii pe care o desfoar, dorete i urmrete n permanen s obin
performan. Performana se obine n primul rnd prin creativitate, care este generat la rndul ei
de ideile pe care le au oamenii.

Este cunoscut faptul c nu orice idee se finalizeaz cu rezultatele ateptate. Pentru a se obine
rezultate, considerm c trebuie parcurse urmtoarele patru etape care sunt ciclice. Aceste etape
sunt urmtoarele:

I. Generarea ideii. Referitor la problema generrii de idei se menioneaz faptul, c foarte muli
oameni au idei, dar acest lucru este departe de a fi suficient pentru a conduce ctre obinerea de
performan.

II. Evaluarea fezabilitii i fiabilitatea ideii. Din multitudinea oamenilor care au idei i care i le
expun, iar unii chiar le susin cu trie, numai o mic parte dintre acetia sunt capabili s fac i o

25
evaluare a fezabilitii i fiabilitii ideilor pe care le-au generat, sau altfel spus s estimeze
probabilitatea cu care ideile se pot transpune n practic, iar rezultatele s fie cele ateptate.

Prin fezabilitate se nelege calitatea unei investiii sau a unei aciuni, de a avea asigurate condiii
de realizare a obiectivelor, pe care i le-a propus un ntreprinztor, la caracteristicile dorite
(condiie de eficacitate).

Referitor la fiabilitatea economic, aceasta se poate defini prin calitatea unei investiii sau a unei
aciuni de a avea asigurate condiiile de desfacere a produciei cu profit asigurat (condiie de
eficien).

III. Asumarea riscurilor. Dup evaluarea ideilor cu privire la fezabilitatea acestora, este necesar
ca cei care emit idei s fie capabili s-i asume i riscurile necesare cu privire la transpunerea n
practic a ideilor. Asumarea de riscuri nu este un lucru care se realizeaz uor deoarece
majoritatea oamenilor nu sunt capabili/dispui s fac aceasta. De aceea, n aceast faz ajung
numai cei ndrznei, calitate pe care o au ntreprinztorii. Numrul acestora este foarte mic n
comparaie cu cel al oamenilor care n mod obinuit genereaz idei.

IV. Depunerea de efort pentru punerea n practic a ideilor. Dac primele trei etape au cerut
din partea oamenilor depunerea unui efort intelectual, pentru punerea n practic a ideilor se
necesit n plus i depunerea de efort fizic i financiar. Din acest punct de vedere, foarte muli
oameni nu sunt capabili de aa ceva i de cele mai multe ori renun la a pune n practic ideile.

Observaii:

De la idee la realizare.

Adevraii nvingtori pot fi gsii printre aceia care au fost capabili s parcurg toate cele patru
etape enumerate mai sus, iar dac acest lucru se realizeaz la nivelul ntregii organizaii, atunci
este de ateptat ca acea organizaie s fie una care obine succese.
Generarea ideii Foarte muli oameni au idei
Evaluarea
fezabilitii ideii
Puini oameni pot face
evaluarea ideii
Asumarea riscurilor
Numai cei ndrznei i
ntreprinztori i asum riscuri
(f. puini)
Efort pentru punerea

n practic
Numai cei care au caliti de
nvingtori (f.f. puini)

26

Este cunoscut faptul c managerii obin rezultate bune atunci cnd personalul cu care lucreaz
este motivat. Datorita acestui fapt, managerii sunt preocupai pentru cunoaterea modului n care
pot influena comportamentul colaboratorilor pentru a le stimula motivarea.

Prin motivare se nelege procesul prin care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru
atingerea scopurilor personale.

Problema motivaiei a constituit, i constituie i n prezent, tema a numeroase dezbateri i
publicaii. Cea mai cunoscut teorie cu privire la motivaie i la ierarhizarea nevoilor umane, este
acea a psihologului american Abraham Maslow.

Maslow mparte necesitile omului n cinci categorii :
necesiti fiziologice sau de subzisten, care cuprind nevoi fiziologice i sociale care sunt
legate de supravieuirea individual a omului cum sunt: hrana, mbrcmintea, locuina;

necesiti de securitate sau de siguran, care cuprind nevoi de asigurare mpotriva
factorilor distructivi de orice fel, de protejare mpotriva catastrofelor naturale, a bolilor, a
accidentelor, etc.;
necesiti de asociere sau de dragoste i acceptare, care pun n valoare faptul c omul este
o fiin social i are nevoia de a fi acceptat ntr-un grup i de a simi c face parte din
grupul respectiv;
necesiti de stim sau de statut social, care arat c oamenii au nevoie de stima celor din
jur, de a i fi recunoscute realizrile, competena i opera sa;
necesiti de realizare de sine sau de autoperfecionare, categorie care are n vedere faptul
c fiina uman deine o mare potenialitate cu privire de a tri n viitor, adic omul este o
fiin, deschis, care are nevoie de perfeciune i dezvoltare creatoare.

Maslow arat c:
trecerea de la o categorie inferioar la una superioar se face numai atunci cnd nevoile
din categoria inferioar sunt satisfcute;
o motivare se obine atunci cnd sunt avute n vedere necesiti de ordin superior;
setul de nevoi este foarte complex, anumite nevoi afecteaz comportamentul fiecrei
persoane n orice moment;
exist mai multe ci de a satisface nevoile de la categoriile superioare dect cele de la
nivelurile inferioare.

Conform teoriei lui Maslow, mplinirea unor nevoi nate alte nevoi, corespunztoare nivelului
existenial la care se situeaz omul n contextul ierarhiei sociale i a poziiei pe o ocup. Acest
lucru iese n eviden atunci cnd o persoan este promovat. Se observ c modificarea nevoilor
persoanei respective conduce la ntreprinderea de aciuni de ctre aceasta n vederea satisfacerii
ct mai rapide a noilor nevoi.

innd seama de teoria lui Maslow i a altor autori cu privire la motivaie, precum i de
rezultatele cercetrilor din practic, se constat c exist o relaie direct ntre intensitatea
motivaiei i gradul de dificultate cu care se confrunt persoanele n demersul lor de satisfacere a
nevoilor.

S-a constatat c eficiena activitii unei persoane este cu att mai mare cu ct legtura dintre
mrimea motivaiei unei persoane i complexitatea sarcinilor pe care trebuie s le rezolve

27
persoana respectiv este mai puternic. Aceast legtur, care ne conduce ctre o motivare
optim, constituie baza obinerii de performan.

Se pot ntmpla cazuri cnd legtura dintre mrimea motivaiei unei persoane i complexitatea
sarcinilor nu este n mod corect evaluat, caz n care ne putem situa n dou situai:
subaprecierea dificultilor cu care se poate confrunta salariatul i care pot s-l fac s nu
se mobilizeze pentru ndeplinirea sarcinilor;
supraaprecierea dificultilor, situaie n care angajatul i consum energiile nainte de
nceperea activitii propriu-zise, fapt care i produce un stress.

Nevoile salariailor, n funcie de natura lor i a modului de manifestare, se mpart n trei categorii
(conform: O. Nicolescu, I. Verboncu - Management, Ediia a III-a, Editura Economic, 1999):
nevoi economice, prin care se satisfac nevoile legate de asigurarea unor elemente ca
hran, locuin, etc. Acestea se satisfac prin obinerea de bunuri sau servicii realizate, n
general, de ctre altcineva i care se adreseaz simurilor individuale ale fiecrui salariat.
nevoi cognitive, care sunt rezultate din dorina i ambiia indivizilor de a se remarca prin
iniiativ, abiliti, tiin i realizri proprii n activitatea pe care o desfoar.
Satisfacerea necesitilor cognitive i confer individului o siguran sporit i ncredere n
forele proprii, lucru care este benefic pentru activitatea pe care o desfoar.
nevoi afective, care au n vedere formarea de relaii de ataament, de simpatie i de
nelegere reciproc ntre persoanele din colectivul de munc sau din organizaia din care
fac parte indivizii.

Motivarea poate fi pozitiv sau negativ. Aceasta este pozitiv atunci cnd organizaia urmrete
sporirea contribuiei personalului la realizarea obiectivelor prin motivaii de natur financiar,
cum sunt mririle de salarii, acordarea de bonusuri, acordarea de cote pri din profit, dar i de
natur ne-financiar, adic organizarea de ceremonii la care se acord diplome sau se anun
promovrile.

Motivarea negativ are n vedere realizarea unei sporiri a eforturilor salariailor n vederea
atingerii obiectivelor folosind pentru aceasta ameninrile i diminurile de salarii, amenzile,
retrogradrile, etc. Folosirea motivrii negative conduce deseori la crearea unui climat tensionat i
la instaurarea unei stri de pesimism n rndul personalului.

Managementul modern, pentru motivarea personalului, utilizeaz metode de management cum
sunt: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete i
mai recent managementul pe baz de centre de performan.

Recompensarea personalului.

n cadrul unei organizaii este foarte important s existe o corelare ct mai bun ntre rezultatele
individuale i colective, i stimulentele care se acord i care, dup modul n care ele acioneaz,
pot fi: recompense i sanciuni.

O corelare bun conduce la o motivare puternic, motivare care are ca rezultat realizarea de
performan, dar n acelai timp se obine i impulsionarea dezvoltrii profesionale a indivizilor.

Recompensarea personalului se realizeaz prin veniturile financiare, materiale i morale, pe care
le primete un salariat. La acordarea de recompense, managerii in seama de faptul c pentru
salariai este important, n primul rnd, satisfacerea nevoilor de subzisten, de siguran i de

28
asociere, adic de acceptare a lor n cadrul organizaiei ca membri cu drepturi i cu ndatoriri

similare cu ceilali membrii ai organizaiei.

O problem, de asemenea important, este aceea a dimensionrii sistemului de recompense n
funcie de posibilitile firmei, dar n acelai timp, aceasta trebuie s fie competitiv cu sistemele
altor firme similare, s fie corect i consecvent aplicat.

Sistemul pe baza cruia se acord recompensele trebuie s fie unul dinamic, deoarece asupra
firmelor acioneaz n permanen o mulime de factori, att interni ct i externi. Periodic,
sistemul de recompense este supus unor analize pentru a se stabili care este contribuia
stimulentelor pe care le acord organizaia n raport cu performanele obinute de aceasta.

4.5. Conflictul n organizaii

Conflictul ntre membrii unei echipe poate fi un lucru ru, cnd este personalizat, dar poate fi i
bun, cnd este un conflict de opinii.

Conflictul apare cnd interesele diverilor actori dintr-o organizaie nu (mai) sunt comune, ci se
ciocnesc.

Definiie: Conflictul reprezint procesul de apariie, escaladare i rezolvare a unor situaii n care
scopurile, obiectivele sau interesele unor indivizi sau grupuri din cadrul organizaiei sunt
divergente.

Fondul de apariie a conflictelor n organizaii este raritatea resurselor.

n funcie de entitile aflate n conflict, acesta poate fi:
interpersonal
intergrupal

n funcie de forma de manifestare:
explicit
latent

n funcie de natura divergenei:
conflicte de rol lipsa de delimitarea clar a rolurilor indivizilor sau departamentelor i
suprapunerile de roluri
conflicte de scop exist scopuri divergente i nu comune

Thomas (1976) propune cinci stiluri de abordare a conflictului:
evitarea
compromisul
competiia
adaptarea
colaborarea

Este esenial s fie bine evaluat situaia i consecinele unei abordri sau a alteia pentru
maximizarea interesului propriu.


29
4.6. Schimbarea organizaional

Organizaiile sunt entiti dinamice:
se nasc
cresc
se multiplic
se dezvolt
se diversific
se asociaz
se unific
trec prin crize
dispar

Aceste procese de transformare a organizaiilor sunt complexe i multiple i constituie schimbarea
organizaional.

De ce se schimb organizaiile ?
au performane slabe
pentru c doresc s se adapteze la schimbrile mediului exterior
pentru realizarea sau meninerea unui avantaj competiional
pentru a valorifica o inovaie

Surse care determin schimbarea:
externe: acionari, reglementri, etc.
interne: grupuri de indivizi, management, angajai

Ce se poate schimba n organizaii ?
obiectivele i strategia
tehnologia
resursele umane
structura de organizare
mediul (inclusiv locul de funcionare)

Rezistena la schimbare lipsa susinerii, aciunile de mpiedecare.

Cauze:
raportul de avantaje i dezavantaje, dintre beneficii i costuri este negativ pentru individ
sau grup
conservatorismul, tolerana redus la schimbare
lipsa de informare
lipsa de nelegere a avantajelor schimbrii

Schimbrile pot fi:
lente, normale, evolutive: managementul calitii totale
revoluionare, provocate, radical: retehnologizarea, restructurarea, restrngerea activitii,
informatizarea


30
Competena social

Competenele exclusiv tehnice nu mai satisfac dect o mic parte a cerinelor posturilor de lucru
existente. Din ce n ce mai multe organizaii pretind de la salariaii lor, pe care managerii i
numesc i-i socotesc de acum colaboratori, s depeasc paradigma lui a tii s faci asta, acum
i aici i s treac n domeniul creativitii i dezvoltrii.

Fiecrui lucrtor i se poate cere s-i depeasc condiia convenional i s devin un partener,
un om de aciune, s se dedice propriei dezvoltri intelectuale. Fiecruia i se poate cere s-i
dezvolte competena sa social i atractivitatea sa n plan profesional (Olivier Devillard, 2001).
Nu mai este de ajuns a ti s faci -savoir-faire, conteaz acum a ti s fi - savoir-tre.
Christian Maisons citat de Olivier Devillard constat c de la nivelul competenelor profesionale
s-a trecut la nivelul competenelor complementare (comptences transverses). Competena social
revigorat n acest sens se bazeaz pe tiina comunicrii, pe dezvoltarea relaiilor interumane i
pe contientizarea responsabilitii. n plus, lucrtorilor li se cere implicare, participare,
focalizarea pe obiective i capacitatea de a decide n mod independent. n acest fel, se conjug
interesul organizaiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepire a unora dintre indivizi i de a
lucra n condiii de (cvasi)autonomie.

Bndicte Gauthier i Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante
cuprinznd cerinele i comportamentele dezirabile pentru noua clas de lucrtori; dintre acestea,
enumerm:
identificarea cmpului de aciune n ciuda circumstanelor neclare, contradictorii;
convingerea privind necesitatea asumrii riscurilor;
crearea i dezvoltarea cooperrii;
abandonarea logicii stpnirii domeniului profesional n favoarea logicii de rol i a
iniiativei;
imagine unitar asupra proiectului de executat;
dezvoltarea capacitii de gestionare a prioritilor;
a lucra n condiii de interdisciplinaritate;
abandonarea rutinei n favoarea creativitii;
acceptarea confruntrilor.

Conducerea poate fi imaginat ca un continuum cu doi poli.

la un pol este CONDUCEREA la cellalt pol este
schimbare, progres
inovare i anticipare
orientarea spre cauze
activism i iniiativ
responsabilizarea membrilor
comportament pro-activ
imobilism
aciuni reproductive
adaptare pasiv la evenimente
orientare ctre efecte
inerie i inflexibilitate
constrngerea membrilor
comportament reactiv

31
Scala comportamental managerial (Piolle, 2001) - (notele cele mai mari ale grilei sunt ale
managerilor de succes).
Comportament Nota Verbe curent folosite
A se proteja, a anticipa 10 a preveni
A reflecta, a crea 9 a imagina
A rectifica, a ameliora, a rezolva 8 a corecta
A face o expertiz, a reflecta metodic 7 a analiza
A gsi o soluie intermediar 6 a ameliora
a-i recunoate responsabilitatea 5 a asuma
A dovedi, a da seama, a argumenta 4 a justifica
A denuna 3 a acuza
a-i declina responsabilitatea 2 a nega
A se deroba de responsabiliti 1 a ignora


32

5. PERFORMANA N ORGANIZAII

5.1. Ce este performana i cine produce performana

Definiii ale performanei:
este rezultatul efortului fcut de individul motivat i, indirect, este rezultatul procesului
complex de motivare.
Este msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor
organizaiei

Concepte asociate cu performana:
Eficacitatea:
o msoar gradul n care sistemele socio-umane reuesc s realizeze funciile lor
finale;
o msura n care activitile planificate sunt realizate i sunt obinute rezultatele
planificate
Eficiena:
o calitatea de o obine efecte economice utile (n DEX)
o o expresie a raportului dintre efectele sau rezultatele obinute i efortul sau
cheltuiala fcut pentru obinerea lui (n dicionarul de economie politic)

Abordri privind msurarea eficienei:
eficien n obinerea, managementul i controlul resurselor externe (creterea cotei de
pia, capacitatea de a influena grupurile de interese, creterea preurilor aciunilor, etc.)
eficien n gestionarea resurselor interne (capacitatea de a fi inovativ i adaptiv n
utilizarea acestor resurse)
eficien tehnologic (capacitatea organizaiilor de a utiliza eficient tehnica i tehnologia
pentru a produce bunuri sau servicii)

Actorii care influeneaz performanele:
interni: acionarii, managerii, angajaii
externi: beneficiarii (clienii), competitorii, comunitatea local, guvernul, sindicatele,
organizaiile profesionale

Competena capacitatea unei organizaii, echipe sau persoane de a reui ceva la un nivel cel pui
satisfctor.

Avantajul competiional situaia n care anumite competene specifice ale unei organizaii se
materializeaz sub forma unor caracteristici care fac produsele lor preferabile celor ale rivalilor.

Modaliti de a crea avantaje competiionale:
strategii de motivare a angajailor
cercetarea (stimularea creativitii)
diferenierea
preul (reducerea costurilor)


33
5.2. Despre performane ntr-o economie global

Globalizarea presupune multe schimbri n:
economie
comunicare
structurile politice i militare
toate domeniile vieii personale i organizaionale

n economia global regulile funcionrii organizaiilor sunt aceleai ca n economia naional,
difer doar mediul.
Performana presupune aceleai tipuri de provocri:
eficien
abordare strategic
avantaje competiionale

n economia global se modific dimensiunile i amploarea.

Economia global presupune procese de diversificare i adaptare.

10 elemente eseniale pentru adaptarea la economia global:
1. prezen, vizibilitate n economia global (ieire n lume)
2. preuri competitive i calitate ridicat i adaptat
3. tehnologizare, eficien i productivitate
4. creativitate (la acelai nivel de tehnologie face diferenierea)
5. resursele umane de calitate, stabile i adaptate la context
6. considerarea factorilor culturali ca element esenial al strategiilor organizaionale
7. viziune i strategia pe termen ct mai lung
8. raportarea la competitorii globali
9. alianele
10. informaia i n mod special cercetarea

34

BIBLIOGRAFIE:

/1/ Marian PREDA
Comportament organizaional
Editura POLIROM, Bucureti, 2006

/2/ Ion BOBOC
Comportament organizaional i managerial
Editura ECONOMIC; Bucureti, 2003

/3/ tefan STANCIU, Mihaela Alexandra IONESCU
Cultur i comportament organizaional
Editura COMUNICARE.RO, Bucureti, 2005

/4/ Mihaela VLSCEANU
Organizaii i comportament organizaional
Editura POLIROM, Iai, 2003

/5/ Viorel BUCUR
Teoria comportamentului organizaional
Editura UNIVERSITII LUCIAN BLAGA, Sibiu, 1999

/6/ Colectiv (V. Maniov)
Managementul resurselor umane internaionale n rile
n tranziie i dezvoltate din Europa
Editura OLIMP, Bucureti, 2006

/7/ Vichentie MANIOV
Analiza strategic i restructurarea firmei
Editura AUGUSTA, 2005

/8/ Vichentie MANIOV
Bazele managementului dezvoltrii durabile
Editura PRESA UNIVERSITARA ROMANA, Timioara, 2001


35
ANEXA nr. 1. Criterii comportamentale/competene urmrite la angajarea unei persoane.

Acceptabilitate este neplcut ca stilul personal s fie ofensiv fa de colegi sau clieni
Realizri promptitudinea de a accepta noi proiecte sau provocri i de a face orice este
necesar pentru a avea rezultate excelente
Adaptabilitate abilitatea de a-i menine eficiena odat cu schimbarea mediului, a
sarcinilor, a responsabilitilor sau colegilor
Analizare abilitatea de a gndi direct care este problema, de a gsi informaii i de a lua
n considerare toate opiunile
Viziune larg abilitatea de a privi problemele din punctul cel mai avantajos ntr-un
context larg
Ambiii de carier dorina de a avansa la cele mai nalte nivele; depunerea unor eforturi
active de auto-dezvoltare pentru avansare
Mediator abilitatea de dezvolta performanele oamenilor, prin oferirea unui feedback
clar i la obiect, ct i prin provocarea, dar i sprijinirea fiecrui individ
Angajare - ncrederea n propriul job/rol i n valorile organizaiei (companiei), depunerea
unui efort mai mare n folosul companiei i mai puin n interes propriu
Comunicare verbal naturaleea exprimrii verbale n ocazii individuale sau n grup
Comunicare scris abilitate de exprimare clar a ideilor n scris sub o form corect
gramatical
Atenie comercial abilitatea de a nelege problemele cheie, care pot afecta
profitabilitatea i creterea afacerii i luarea de msuri adecvate pentru a maximiza
succesul
Conformare aderena la politica i procedurile companiei. Luarea aprobrilor de la
autoritile corespunztoare naintea efecturii unei schimbri
Creativitate abilitatea de a veni cu soluii noi pline de imaginaie i de a identifica
alternativele companiei n comparaie cu realizrile tradiionale
Gndire critic abilitatea de a separa zvonurile de fapte, de a recunoate presupunerile i
de interpreta logic care sunt argumentele salbe i cele puternice
Decisiv - abilitatea de a fi gata s iei decizii i s acionezi n funcie de concluziile la care
ai ajuns
Delegare folosirea efectiv a subordonailor i a altor resurse disponibile. Cunoaterea a
cnd, cum i cui s delegi responsabiliti
Atenia la detalii tolerana i abilitatea de a mnui detalii i acte asociate job-ului
Determinant curajul i perseverena de a vedea lucrurile corect, chiar dac se confrunt
cu indiferena, dezacord, sau rezisten
Energic - abilitatea de a crea i menine un nivel adecvat al activitii. Capacitatea de a
munci din greu; de a fi viguros
Atenia acordat mediului economic - atenia acordat schimbrilor mediului economic,
social i guvernamental care pot afecta n mod direct job-ul sau compania
Flexibilitate - abilitatea de a modifica concepiile sau stilurile unora n vederea atingerii
scopului propus
Putere de concentrare abilitatea de a face distingere ntre urgent i important i s se
concentreze asupra prioritilor
Privire de ansamblu (calitatea elicopterului) - abilitatea de a privi oamenii, situaiile i
datele dintr-un punct de vedere care s avantajeze, lund n considerare toate punctele de
vedere; identificarea detaliilor relevante n contextul ntregii imagini; detectarea relaiilor
i a standardelor i urmrind toate acestea s poat trage concluzia corect
Impact - abilitatea de a crea i menine o prim impresie bun celorlali

36
Independena aciuni bazate pe propriile convingeri i nu pentru a ndeplini dorina, sau

pentru a face plcere altora
Iniiativa - abilitatea de a vedea oportuniti i de a aciona conform acestora, de a da
sugestii i de a iniia aciuni
Inovaie - abilitatea de a genera un ir de idei i sugestii despre noile ci (metode) de a
rezolva lucrurile
Integritate - abilitatea de a respecta normele sociale, organizaionale i etice legate de job
Sensibilitate interpersonal grija fa de ali oameni, fa de mediu i de impactul asupra
acestora. Aciuni care s indice consideraie (nu neaprat) pentru sentimentele i nevoile
celorlali
Judecata abilitatea de a evalua oamenii i situaiile i de a lua decizii corecte i logice
Conducere - abilitatea de a motiva i conduce oamenii n aa fel nct s realizeze efectiv
obiectivele de grup
nva - abilitatea de a asimila i de a pune n aplicare informaii noi referitoare la job,
luarea n considerare a modificrii complexitii
A asculta - abilitatea de a extrage informaiile importante dintr-o discuie, folosind
ntrebri i reacii care s indice o ascultare activ vorbitorului
Controlul managementului nelegerea necesitii de a menine controlul asupra
proiectelor, oamenilor i proceselor; disciplina necesar urmririi sarcinilor
Grija multicultural grija i sensibilitatea asupra mediului social, economic sau
guvernamental al altor culturi i a punctelor de vedere a oamenilor din acest mediu. Sunt
necesare aciuni care s arate dorina de a gsi valori i de a stabili ci comune n relaiile
cu oameni din alte culturi
Analiza numeric abilitatea de a organiza, analiza i prezenta date numerice (ex.:
financiare, statistice)
Sensibilitate organizaional capacitatea de a percepe impactul deciziilor i activitile
ale altor pri a organizaiei
Dezvoltarea subordonailor s fac pai semnificativi pentru dezvoltarea personalului
din echip prin trening i alte activiti asemntoare pentru job-ul curent sau pentru altele
viitoare. S fie pregtit s-i dedice timp pentru asta
Persuasiv - abilitatea de a se altura deciziilor comune ale altora sau s accepte ideile,
planurile, sau aciunile lor
Planificare, organizare i control - abilitatea de a defini scopurile (intele), de a le stabili,
de a modifica i controla planurile proiectelor astfel nct acele proiecte s poat fi
ncheiate la timp
Standarde de calitate este impetuos necesar s ntrebi i s provoci continuu pentru a
mbunti un produs sau proces
Analiza problemelor identificarea problemelor n mod efectiv, te conduce ctre date
pertinente, recunoscnd informaii importante i identificnd posibile cauze ale
problemelor
ncredere capacitatea i motivarea de a respecta orice promisiune fcut. Obiceiul de a
nu prsi niciodat oamenii la greu sau a s promit ce nu poate face
Flexibilitate - abilitatea de a se menine n situaii de dezamgire i/sau respingere
Preluarea de risc s tie care este riscul calculat pentru a obine un beneficiu sau un
avantaj
Auto-motivare importana muncii n obinerea satisfaciei personale. Mare nevoie de
realizare.
Sociabilitate - abilitatea de a se integra uor ntr-un grup. S fie participativ.
Vitez - abilitatea de a nva, gndi i reaciona rapid

37
Toleran la stres stabilitatea performanelor sub presiune i/sau mpotriviri. Abilitatea

de a da rspunsuri controlate n situaii stresante.
Lucrul n echip dorina de a participa ca membru activ al unei echipe n care el/ea nu
este neaprat leader, s contribuie efectiv, chiar dac echipa lucreaz la ceva ce nu-l
privete personal
Tenacitate - abilitatea de a studia o problem pn cnd aceasta este rezolvat sau pn
cnd obiectivul este atins; perseverena
Standarde de lucru alegerea unor scopuri, standarde sau inte nalte, pentru el,
subordonai i pentru organizaie ca un tot unitar. Insatisfacia unei performane medii.

ANEXA nr. 2. Domenii ale competenelor cheie

Domeniul Definiie Cunoatere Abiliti atitudini
1.
Comunicarea n
limba matern
comunicarea este abilitatea
de a exprima i interpreta
gnduri, sentimente i fapte
n form oral i scris n
diverse contexte sociale,
acas, la locul de munc i
n timpul liber
vocabular
reguli gramaticale i
lexicale
recunoaterea
diferitelor genuri i
specii literare (basme,
mituri, legende,
poeme, poezii lirice,
teatru, povestiri,
nuvele)
comunic, n form oral i/sau
scris, diferite mesaje n situaii
variate i n scopuri diferite; nelege
i se face neles
citete i nelege diferite texte
adoptnd strategii adecvate scopului
lecturii (lectura pentru informare,
pentru studiu, pentru relaxare)
caut, colecteaz i proceseaz
informaii scrise, date , concepte
pentru a le folosi la studiu i a i
organiza nvarea n mod sistematic
vorbete clar i concis urmrete
dac a reuit sau nu s se fac neles
redacteaz diferite tipuri de texte
pentru scopuri diferite i-i
monitorizeaz procesul de redactare
(de la concepie la .)
formuleaz propriile argumente de o
manier convingtoare atunci cnd
vorbete, scrie sau i discut cu alii
folosete tehnici ajuttoare pentru a
prezenta sau nelege texte complexe
(note, scheme, hri) sau mesaje
verbale (discursuri, conversaii,
instruciuni, interviuri, dezbateri)
distinge informaia relevant de cea
irelevant n vorbire i scriere
identific printre mesajele primite
sursele i oportunitile pentru
este contient de diversitatea i
variabilitatea limbajului i
comunicrii de-a lungul timpului i n
diferite medii geografice, sociale;
e ncreztor atunci cnd vorbete n
public
este doritor s imprime exprimrii
sale nu numai corectitudine ci i stil,
calitate estetic
abordeaz opiniile i argumentele
celorlali cu mintea deschis i
promoveaz dialoguri critice i
constructive


39
dezvoltare cultural i personal

i concentreaz atenia i reflecteaz
asupra materialelor att pe perioade
scurte ct i lungi
2.
Comunicarea
ntr-o limb
strin
aceeai definiie ca i n
cazul comunicrii n limba
matern dar aplicat n
cazul unei limbi diferit de
cea n care copilul a fost
crescut de prini i a
vorbit-o n coal
a se vedea seciunea
anterioar
a se vedea seciunea anterioar n completare la atitudinile listate mai
sus
orientare multicultural
3.1.
Aritmetica
aritmetica
(socotitul)nseamn
folosirea adunrii i
scderii, a nmulirii i
mpririi a procentelor i a
fraciilor n calcule mentale
i scrise pentru a rezolva
probleme n mod autonom,
ncreztor ntr-o multitudine
de circumstane zilnice
adunare i scdere
nmulire i mprire
procente i fracii
Aritmetica are multe aplicaii n viaa
de zi cu zi. Cteva exemple de
activiti sunt:
gestioneaz bugetul casei
(echilibrarea veniturilor i a
cheltuielilor, planificarea banilor,
economisirea)
realizeaz cumprturile (compararea
preurilor, nelegerea valorii banilor)
cltorete (corelarea distanelor cu
durata cltoriei, compararea
valutelor i a preurilor)
munca n cas (forma, mrimea,
cntrirea i geometria de baz a
obiectelor) sau petrecerea timpului
liber (jocuri, de exemplu)
depete frica de numere
dorete s foloseasc calculul
matematic pentru a rezolva
problemele cotidiene la munc i
acas

40
3.2.
Matematic
competena matematic
implic folosirea gndirii
matematice(logic i
spaial)i a modurilor de
prezentare specifice
(formule, modele,
construcii, grafice,
hri)care au aplicabilitate
universal n explicarea i
descrierea realitii
termeni i concepte
matematice incluznd
cele mai relevante
teoreme ale algebrei
i geometriei
diferenierea
diferitelor tipuri de
propoziii matematice
(ceva este o aseriune
sau o presupunere,
etc.)
nelegerea scopului
i a limitelor unui
concept dat
cunoaterea a ceea ce
este (sau nu) o
demonstraie, dovad
matematic
gndete i raioneaz matematic (stpnete gndirea matematic )
cunoate principalele probleme crora matematica le poate oferi rspuns
abstractizeaz i generalizeaz cnd este cazul; modeleaz matematic (ex:
analizeaz i construiete modele)- folosete i aplic modelele existente
problemei n cauz
urmrete i apreciaz logica argumentaiei altora, descoperind ideea de baz
ntr-un demers argumentativ (n special o demonstraie),etc.
i reprezint entitile matematice, nelege i utilizeaz (decodeaz,
interpreteaz, distinge) diferitele tipuri de reprezentri ale obiectelor
matematice, ale fenomenelor i situaiilor, selectndu-le i schimbndu-le cnd
este cazul
stpnete simbolurile i formele matematice
decodeaz i interpreteaz limbajul matematic simbolic i formal (simboluri i
formule) i nelege relaia acestuia cu limbajul natural
comunic despre, cu i n cadrul matematicii
se folosete de ajutoare i unelte (Tehnologia informaiei inclus)

41
3.3.
tiin i
tehnologie
tiina se refer la
cunotinele i metodologia
implicat n explicarea lumii
naturale n timp ce
tehnologia este vzut ca
aplicarea acestei cunoateri
pentru a modifica mediul
natural ca rspuns la
nevoile i dorinele umane
nelegerea
principiilor de baz
ale lumii naturale, ale
tehnologiei i ale
produselor i
proceselor
tehnologice
nelegerea relaiei
dintre tehnologie i
alte domenii:
progresul tiinific (de
ex. n medicin);
societate (valori,
probleme morale);
cultur (de ex.
multimedia), mediu
(poluarea), dezvoltare
sustenabil
abilitatea de a folosi i manipula
instrumente tehnologice i maini la fel ca
i date tiinifice pentru a atinge un scop
sau a ajunge la o concluzie
dezvolt o apreciere critic a
tiinei i tehnologiei,
incluznd aspecte de
siguran/securitate precum i
aspecte etice
4.
Tehnologia
multimedia
folosirea tehnologiei
multimedia pentru a crea,
stoca, prezenta i schimba
informaia
cunoaterea
principalelor funcii
ale computerului i
abilitatea de a lucra
cu acestea incluznd
procesarea textului,
calcul tabelar,
internet/e-mail, baze
de date, gestiunea
informaiei
abilitatea de a procesa largi cantiti de
informaii i de a distinge informaia
relevant de cea irelevant sau de
dezinformare; informaia obiectiv de cea
subiectiv
comunic prin pota electronic
acceseaz i creeaz pagini web
este dispus s lucreze autonom
i n echip
este doritor s abordeze critic
informaia disponibil
este contient c pragul cel mai
sczut pentru a accesa
informaia trebuie s fie
echilibrat de standarde etice
superioare i de bun gust -
abilitatea de a distinge ntre ce
este accesibil i ceea ce este
acceptabil
sensibil la probleme de
intimitate

42
5.
A nva s
nvei
competene necesare
individului pentru a-i
organiza nvarea att
individual ct i n grup;
pentru a achiziiona,
procesa, evalua i asimila
noi cunotine i pentru a
aplica aceste competene n
contexte variate incluznd
rezolvarea de probleme,
studiul acas, nvarea la
locul de munc i nvarea
societal
autocunoatere;
cunoaterea
metodelor preferate
de nvare, punctele
tari i slabe, abilitile
i calificrile;
cunoaterea ofertelor
educaionale/de
formare existente
managementul timpului: crearea
oportunitilor pentru alocarea unui buget
de timp nvrii
managementul informaiei
autonomie, disciplin, perseveren n
procesul de nvare
adaptabilitate i flexibilitate
motivaie intrinsec pentru
nvare i autoeficacitate
(ncrederea n capacitatea de a
avea succes)
un concept de sine care permite
individului s menin dorina
de a-i schimba i mbuntii
competenele
simul iniiativei (de a nva)
aprecierea pozitiv a nvrii
ca activitate de
dezvoltare/evoluie personal
de-a lungul vieii
6.1.
Competene
interpersonale
competenele interpersonale
implic toate formele de
comportament pe care o
persoan trebuie s le
stpneasc pentru a fi
capabil s participe n mod
eficient i constructiv la
rezolvarea conflictelor din
viaa social n interaciune
cu ali indivizi(sau grupuri)
n contexte personale i
publice
nelegerea codurilor
de conduit i
manier general
acceptate i
promovate de ctre
societate
cunoaterea
modalitilor de
meninere a sntii,
de nutriie i igien
meninerea unei
distane adecvate
ntre viaa privat i
cea profesional,
rezistena la transferul
problemelor din viaa
profesional n cea
personal
este ncreztor i empatic n relaie cu ali
indivizi
i controleaz agresivitatea i violena sau
comportamentul autodestructiv
manifest interes i respect
pentru alii
este dispus la compromis
integru

43
6.2 .
Competene
civice
Scopul acestor competene
este mai vast dect cel al
competenelor
interpersonale prin virtutea
faptului c exist la nivel
societal. Pot fi descrise ca
un set de competene care
permit individului s-i
desvreasc participarea
la viaa social/civil.
drepturile
cunoaterea limbii
rii n care triete
cunoaterea i
nelegerea
constituiei rii
nelegerea rolurilor
de baz i a
responsabilitilor
instituiilor relevante
pentru procesul
politic de luare a
deciziilor la nivel
local, regional,
naional, european i
internaional
cunoaterea propriilor
vecini
cunoaterea
primarului oraului, a
minitrilor, ce partide
politice reprezint ei
i ce valori
promoveaz acestea
cunoaterea
principalelor
evenimente, tendine
i ai principalilor
ageni de schimbare
din istoria naional,
european i
mondial
cunoaterea
conceptelor de
democraie, cetenie
i scop al guvernrii

particip informat la vot
citete ziarele n mod critic
particip la activitile
comunitii/cartierului
are abilitatea de a interaciona eficient cu
instituii publice
nelege i apreciaz diferenele
ntre sistemul de valori al unor
organizaii religioase sau etnice
echilibreaz tolerana i
respectul pentru alii cu
tendina de a reaciona
mpotriva comportamentului
antisocial
simte c aparine localitii
proprii, rii i prii de lume n
care triete
susine diversitatea social i
coeziunea social

44
7. Competene
antreprenoriale
Competenele
antreprenoriale n acest sens
au o component pasiv i
un activ:
tendina individului de a
induce schimbri precum
i abilitatea de a accepta i
susine inovaia adus de
factori exteriori
acceptarea schimbrii
asumarea rspunderii
pentru aciunile proprii
pozitive sau negative,
ducerea la bun sfrit a
ceea ce s-a nceput
stabilirea obiectivelor i
realizarea lor i motivarea
pentru a reui
identificarea
oportunitilor pentru
dezvoltarea
activitilor
profesionale sau a
afacerilor
a planifica, a organiza, a analiza, a
comunica, a face, de-briefing, a evalua i a
raporta
abilitatea de a dezvolta i implementa
proiecte
coopereaz ca n calitate de membru al
echipei
i identific propriile puncte tari i slabe
evalueaz i i asum riscuri
are iniiativ i inoveaz
i asum diferite roluri ntr-un
grup, inclusiv pe cel de lider
dar i pe acel de susintor
apreciaz rolul iniiativei i a
abilitilor de iniiativ ntr-o
varietate de contexte: acas, la
locul de munc i n
comunitate
8. Cultur
general
Aprecierea exprimrii
creative a ideilor,
gndurilor, sentimentelor i
opiniilor manifestate printr-
o varietate de mijloace de
comunicare incluznd
muzica, literatura, artele i
sportul
cunoaterea
elementar a unor
manifestri ale artei i
culturii
cunoaterea
elementar a
conveniilor i
exemplarelor din
cadrul fiecrui mijloc
de comunicare
creativ-expresiv i
dezvoltarea istoric a
acestora
discut i dezbate asupra unei game variate
de subiecte cum sunt. Literatura, muzica,
filmul, arta dramatic, artele plastice,,
fotografia, design-ul, moda, arta video,
arhitectura, urbanismul, peisagistic,
motenirile istorice
cultiv o capacitate estetic care susine
participarea i continuul interes fa de
viaa cultural
i confrunt propriile puncte de vedere
expresiv-creative cu ale altora
un puternic sim al identitii
combinat cu respectul pentru
diversitate

Comportament Organizational SUPORT de CURS

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comportament Organizational SUPORT de CURS

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

C CO OM MP PO OR RT TA AM ME EN NT T O OR RG GA AN NI IZ ZA A I IO ON NA AL L

Vichentie MANIOV: Comportament organizaional SUPORT DE CURS

Comportarea oamenilor a constituit dintotdeauna un domeniu de analiz atent i dezbatere

Interaciunea dintre oameni i organizaie i focalizarea modalitilor prin care organizaia se

Studiul sistematic, tiinific i bine fundamentat teoretic al problematicii comportamentului

Organizaii caut s obin performan. Se pun des ntrebri de genul:

1.1. Ce sunt organizaiile ?

membrii grupului interacioneaz ntre ei pentru a-i atinge scopul comun

o viziunea se refer la direcia spre care merge organizaia i la motivele i scopul

A fi empatic nseamn a percepe cu acuratee cadrul intern de referin al altuia, cu toate

obiectivul trebuie s descrie o situaie de atins, rezultate dorite (aut-puts), i nu

echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz direciile de

Conducerea firmelor presupune o succesiune de activiti, n general cu grad ridicat de

4.3. Stiluri de conducere

Efort pentru punerea

asociere, adic de acceptare a lor n cadrul organizaiei ca membri cu drepturi i cu ndatoriri

4.6. Schimbarea organizaional

5.2. Despre performane ntr-o economie global

ANEXA nr. 1. Criterii comportamentale/competene urmrite la angajarea unei persoane.

Independena aciuni bazate pe propriile convingeri i nu pentru a ndeplini dorina, sau

Toleran la stres stabilitatea performanelor sub presiune i/sau mpotriviri. Abilitatea

dezvoltare cultural i personal

S-ar putea să vă placă și