Sunteți pe pagina 1din 22

Universitatea Naţională de Apărare “CAROL I”

Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare (DRESMARA)

Strategii de transformare a companiei Starbucks prin proiectarea proceselor informaționale

Lucrare prezentată la

disciplina Managementul Resurselor Informaţionale

Programul de studii universitare de master

Managementul Resurselor Organizaţiei

Conducător ştiinţific

Prof. univ. dr. ing. Cezar VASILESCU

Student

Mihai-Andrei MUREȘAN

BRAŞOV

2014

REZUMAT

Eliminarea barierelor politice, sociale şi economice manifestate în ultimele decenii, schimbările tot mai profunde, uneori radicale şi accelerate, care marchează evoluția societății, au impact direct asupra lumii afacerilor şi managementului organizațional. Competitivitatea firmelor a devenit condiționată, din ce în ce mai mult, de capacitatea lor de dezvoltare pe planuri multiple, de adaptare la noile cerințe ale consumatorilor sau domeniului de activitate în care acționează, realizarea parteneriatelor strategice şi expansiunea pe noi piețe. Reprezentarea cât mai fidelă a resurselor întrebuințate a dus la o regândire internă a proceselor economice și la transformarea angajatului în client, partener sau beneficiar, determinând, în acelaşi timp, ca departamentele din cadrul organizațiilor să îşi factureze între ele serviciile prestate. Susținute de un progres tehnologic amplu, sistemele informaționale şi-au dezvoltat exponențial capacitățile de colectare, prelucrare şi stocare a datelor. Supraviețuirea organismului economic începe să se bazeze în totalitate pe sistemul informatic şi pe secundele în care acesta poate să prelucreze şi să ofere o informație, pentru a susține o decizie operațională, tactică sau strategică. Ceea ce părea doar un mit în urmă cu câțiva ani a devenit indispensabil firmelor moderne, succesul în afaceri bazându-se actualmente pe terminologii şi un mix de concepte precum: comunicare, colaborare, feedback, management de proiecte, inteligenţa afacerilor şi nu în ultimă instanță securitate. Lucrarea de față are un caracter tehnico-aplicativ fundamentat şi probat în zona serviciilor de consultanță în care argumentele și perfecționările se bazează pe abordările teoretice, dar și cele pragmatice din domeniul proiectării sistemelor financiar-contabile în medii distribuite. Compania care urmează să fie analizată se numeşte Starbucks, o companie internaţională, ce se ocupă cu producţia, vinderea şi promovarea cafelei şi a ceiaului. Problematica generală a sistemelor distribuite şi a implicațiilor acestora în domeniul economic, precum şi aspectele legate de proiectarea acestora nu sunt noi, expansiunea cu care evoluează domeniul constituind subiect de dezbatere în lumea ştiințifică. Literatura de specialitate, atât străină, cât şi cea autohtonă, ne oferă un suport foarte larg de abordare a conceptelor care fac obiectul şi subiectul prezentei lucrări.

3 din 22

CUPRINS

[1] STARBUCKS – Prezentare Generală

6

[2] Analiza Diagnostic

5

2.1 Juridic

Diagnostic

5

2.2 Comercial

Diagnostic

5

2.2.1 Mediul extern

5

2.2.2 Furnizori

8

2.2.3 DISTRIBUITORI

9

2.2.4 Clienţi

9

2.2.5 Furnizorii forţei de muncă

10

2.2.6 Concurenţii

10

2.2.7 PARTENERI DE AFACERI

13

2.3

Analiza SWOT

11

[3] Capitolul 3: Definerea Conceptelor

15

[4] Concluzii

18

[5] Bibliografie

18

5 din 22

STARBUCKS – Prezentare Generală

a) Istoria Starbucks

Starbucks îşi deschide prima cafenea în 1971 în Seattle's Pike Place Market. Abia în 1982 începe să livreze cafea în restaurante importante şi în baruri expres. Directorul de marketing

Howard Schultz călătoreşte în 1983 în Italia unde este impresionat de popularitatea barurilor expres şi doreşte să facă şi în Seattle o asemenea „cultură a barurilor”. În 1984 au făcut un

experiment în noua locaţia, Seattle,care s-a dovedit a fi un succes astfel încât în 1985 s-a deschis barul. În 1987 Starbucks este achiziţionată de Îl Giornale şi îi schimbă numele în Starbucks Corporation. Se deschid baruri şi în Chicago şi Vancouver, Starbucks fiind în 17 locaţii. Din 1988, introduce un catalog de comandă pe internet în toate cele 50 de state, iar numărul locaţiilor

a ajuns la 33. În 1992 începe să fie comercializată pe Nasdaq Naţional Market sub semnul

SBUX, iar numărul locaţiilor este 165. Denumită după căpitanul secund din Moby Dick-ul lui

Herman Melvill, Starbucks este astăzi lider mondial în comercializarea şi prăjirea cafelei, dar şi

o marcă de cafea de renume, cu peste 40 de milioane de clienţi ce vizitează săptămânal

cafenelele din America de Nord, Europa, Orientul Mijlociu, America Latină şi Coasta Pacifică. Starbucks a deschis prima filială din afara ţării în 1996, la Tokyo, Japonia, iar în 1998 a pătruns

şi pe piaţa europeană, primele locaţii fiind inaugurate în Marea Britanie. În prezent, Starbucks

însumează aproximativ 20.000 de magazine în 64 de ţări, şi un total de peste 200.000 de angajaţi. Starbucks a intrat în luna aprilie 2007 şi pe piaţa românească, prima cafenea fiind inaugurată pe 18 aprilie în Plaza România, unul dintre cele mai importante shopping mall-uri din Bucureşti.

b) Date financiare

Starbucks vrea să îşi dubleze capitalizarea de piaţă, la 100 miliarde dolari, în ciuda dificultăţilor recente întâmpinate de retailerii din industrie, scrie Financial Times. Cu peste 20.000 de magazine în 64 de ţări, Starbucks a ajuns unul dintre cele mai vizibile branduri, dar

doreşte să se extindă şi în pieţe emergente precum India sau China, în condiţiile în care vânzările din SUA au încetinit. Compania americană vrea să îşi extindă şi operaţiunile din mediul online şi doreşte să promoveze Teavana, brandul pe care l-a cumpărat în 2012 şi să domine piaţa globală de ceai, în valoare de 90 de miliarde de dolari. Howard Schultz, CEO Starbucks, nu a oferit nici

o dată estimativă pentru atingerea ţintei ambiţioase de 100 de miliarde de dolari. Starbcuks alocă

de asemenea resurse importante pentru aplicaţiile de mobil şi pentru carduri de loialitate, în încercarea de a convinge clienţii să cumpere produsele companiei pe mai multe platforme. Tranzacţiile pe mobil contabilizează 14% din vânzările companiei din SUA, peste 5 milioane de plăţi fiind făcute de pe mobil în fiecare lună. Starbucks doreşte să se focalizeze şi pe industria ceaiului. De la achiziţionarea Teavana, Starbucks a deschis 40 de magazine sub noul brand în SUA şi plănuieşte să mai deschidă încă 20 anul acesta. Din noiembrie 2008, capitalizarea de piaţă a Starbucks a crescut de la 5 miliarde de dolari la 57 de miliarde de dolari, în condiţiile în care acţiunile companiei au urcat cu 948%. În anul fiscal 2013, Starbucks a consolidat venituri care au atins un record de 14.9 miliarde dolari, o creștere de 12 procente față de anul trecut determinată de o creștere de 7 la sută din vânzările globale magazin comparabile și deschiderea a 1701 magazine noi pe glob.

c) Controverse

Compania Starbucks este privită în acest moment drept unul din cele mai puternice simboluri ale capitalismului american, o serie de cafenele fiind vandalizate de activiştii de stânga

cu ocazia ultimului summit al Organizaţiei Mondiale a Comerţului. În ciuda criticilor la care a fost supusă, referitoare la monopolul pe care îl deţine pe piaţa comerţului de cafea, Starbucks deţine în acest moment controlul asupra unui procent foarte mic din producţia de cafea la nivel mondial: aproximativ 2%. Compania a fost acuzată că achiziţionează materie primă din ţări în care nu sunt respectate drepturile muncitorilor. Pentru a contracara aceste acuze, compania a anunţat că în anul 2005 a achizionat peste cinci milioane de tone de cafea în spiritul “comerţului corect”. Mai

6 din 22

exact, cafea a cărei provenienţă este cunoscută cu exactitate din plantaţii care respectă toate drepturile muncitorilor sau ale micilor fermieri. Etiopia, primul producător de cafea din Africa, a acuzat gigantul Starbucks că acţionează împotriva productorilor etiopieni, pe piaţa din Statele Unite. După o lună de negocieri, producătorul etiopian a obţinut din partea Starbucks drepturi exclusive asupa a trei varietăţi de cafea unice : Sidamo, Harar şi Yigacheffe. Acordul “semnat la Washington după o lună de negocieri”, prevede ca “Starbucks să vândă un anumit număr de varietăţi de cafea etiopiană astfel încât să protejeze câştigurile Etiopiei”, susţine un comunicat al EIPO.

Analiza Diagnostic

2.1 Diagnostic Juridic

Starbucks s-a înfiinţat în anul 1971 şi a început să emită acţiuni care se tranzacţionează pe NASDAQ Global Select Market ("NASDAQ"), sub simbolul "SBUX, începând cu anul 1985. Pe lângă marca mamă, Starbucks oferă bunuri şi servicii sub umbrelă următoarelor companii:

Teavana, Tazo, Seattle’s Best Coffee, Starbucks VIA, Starbucks Refreshers, Evolution Fresh, La Boulange şi Verismo. Activitatea societăţii se desfăşoară conform Regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF), a Regulamentului de ordine interioară (ROI) şi a Contractului colectiv de muncă. În ROF sunt prezentate atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile conducerii societăţii şi ale compartimentelor din structura acesteia. În ROI sunt prezentate obligaţiile salariaţilor societăţii, cât şi sancţiunile aplicate acestora în cazul neîndeplinirii sarcinilor ce le revin la locul de muncă. Aceste regulamente sunt valabile în prezent, personalul fiind informat. Contractul colectiv de muncă este identic pentru toţi salariaţii societăţii; în acesta se reglementeazã drepturile şi obligaţiile reciproce ale părţilor cu privire la încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractului individual de muncă; timpul de muncă şi timpul de odihnă; condiţiile de muncă, securitatea şi sănătatea în muncă; salarizarea; protecţia socială a salariaţilor şi alte drepturi; pregătirea şi perfecţionarea personalului; drepturile şi obligaţiile ce decurg din raporturile de muncă; recunoaşterile reciproce, drepturile şi obligaţiile administraţiei şi ale angajaţilor.

2.2

Diagnostic Comercial

2.2.1

Mediul extern

Dintre componentele mediului extern care influenţează activitatea societăţii, cele mai importante sunt:

a) mediul economic: Contextul financiar determină compania să îşi adapteze comportamentul în funcţie de noile situaţii economice. Deşi mediul economic încearcă să creeze un spaţiu de dezvoltare pentru investitori, rezultatele operaţionale şi financiare ale Starbucks au fost influenţate de o serie de factori macroeconomici în ultimii ani. Economia României şi-a menţinut rata de creştere din anii precedenţi, revenindu-şi după criaza economică, oferind un mediu de afaceri favorabil şi încurajând creşterea consumului. S-a îmbunătăţit şi modul în care România este văzută pe plan internaţional,primirea în Uniunea Europeană de la 1 ianuarie, 2007.Datorită stării generale a economiei şi a stabilităţii politice, România a devenit un spaţiu foarte bun pentru investitorii străini.În aprilie 2007 a fost deschisă prima cafenea Starbucks din România în Mall Plaza şi a fost considerat un adevărat succes, companie extinzându-se şi în alte oraşe din ţară precum Cluj şi Timişoara şi deschizându-şi alte 4 puncte de vânzare în Bucureşti. Din cauza crizei economice mondiale, Starbucks a început să îşi revizuiască strategiile de marketing. Începând cu anul 2009, reţeaua americană de cafenele a suferit o descreştere a vânzărilor. Starbucks a închis 600 de cafenele din SUA care nu au avut performanţe satisfăcătoare şi a redus personalul cu 12.000 de locuri de muncă, în încercarea de a face faţă declinului economic şi intensificării concurenţei.Totodată fondatorul Howard Schultz s-a întors pe poziţia de şef executiv pentru a reîntoarce compania pe drumul cel bun. Fiecare dintre

7 din 22

cafenelele care au fost închise se afla în apropierea unei alte unităţi de distribuţie operate de companie. Distribuitorul de cafea, care anticipează prima scădere a profitului anual din ultimii opt ani, are probleme serioase că urmare a încetinirii economiei americane şi scăderii puterii de cumpărare pe această piaţă. În acelaşi timp, reţeaua de cafenele trebuie să facă faţă concurenţei exercitate de companii precum McDonald’s, care au început să ameninţe segmentul principal de afaceri al Starbucks. În anul fiscal 2013, Starbucks a consolidat venituri care au atins un record de 14.9 miliarde dolari, o creștere de 12 procente față de anul trecut determinată de o creștere de 7 la sută din vânzările globale magazin comparabile și deschiderea a 1701 magazine noi pe glob. b) mediul politico-legislativ poate determina creşterea încrederii investitorilor prin implementarea reformelor structurale precum şi absorbţia fondurilor UE. Starbucks este considerată de unii, în special de membrii mişcării antiglobalizare, drept unsimbol al problemelor puse de globalizare. Mai mulţi activişti au realizat website-uri, criticând politicile companiei,condiţiile de muncă şi impactul asupra mediului, considerând Starbucks un bun exemplu de imperialism cultural şi economic al Statelor Unite. Lanţul american de cafenele Starbucks este acuzat că iroseşte peste 23 de milioane de litri deapa în fiecare zi, pentru că personalul este obligat să lase robinetele deschise non-stop. Politică mai puţin ortodoxă adoptată de Starbucks are scopul de a preveni dezvoltarea microbilor în robineţii şi chiuvetele celor 20.000 de magazine din întreaga lume. Fiecare magazin Starbucks are un robinet după tejghea,care curge continuu în cele 13 ore de program şi alimentează o chiuvetă unde sunt clătite ustensilele şi lingurile folosite în cafenea.Mai multe organizaţii ecologiste au început să se plângă de această politică adoptată deStarbucks. Mai mult, autorităţile sanitare din SUA au precizat că menţinerea robineţilor deschişi este lipsită de sens. Provocarea cu care se confrunta Starbucks este să stabilească un echilibru între conservarea apei şi necesitatea de a asigura siguranţa consumatorului. Folosirea sistemului actual dechiuvete pentru ustensile în cafenelele Starbucks garantează că se respectă şi chiar se depăşesc atât propriile standarde referitoare la sănătate cât şi pe cele ale pieţelor locale.Chiuvetele folosesc un flux continuu de apă proaspătă, care clăteşte reziduurile alimentare, ajută la curăţarea ustensilelor şi previne dezvoltarea bacteriilor. Această tehnică este de comun acceptată şi utilizată în industria de profil.Modul actual de a utiliza apa respectă directivele Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii (OMS), Agenţiei SUA pentru Protejarea Mediului (EPA) şi Uniunii Europene (EU) referitoare la standardele pentru rezervele de apă stocate.Pentru a minimiza consumul de apă în cafenele, partenerii (angajaţii) sunt încurajaţi să menţină jetul continuu din chiuvete la un nivel minim,în timpul orelor de funcţionare. De asemenea, sunt instruiţi să îl interupta complet când cafeneaua se închide.Pe lângă aceste acţiuni în sprijinul conservării,se caută noi practici de operare pentru aminimiza consumul de apă, dar respectând în acelaşi timp normele de siguranţă a alimentelor şi cerinţele regulatorii. De exemplu, până în prezent, Starbucks a testat metode alternative pentru sistemul de chiuvetele cu jet continuu, în anumite cafenele. Aceasta implică folosirea unei băi cu gheaţă şi eliminarea completă a lingurilor. Nici una dintre aceste alternative nu s-a bucurat însa de succes.În prezent, se află în curs de verificare o procedură modificată care ar elimina chiuvetele cu jet continuu în favoarea utilizării frecvente a maşinilor de spălat vasele, pentru a curataa ustensilele cu care se lucrează. De asemenea, se încearcă conceperea un nou sistem de clătire a lingurilor, care ar fi extrem de eficient pentru economisirea apei utilizate. Deşi nici una dintre aceste variante nu a fost încă pe deplin demonstrată, toate au potenţialul de a reduce consumul total de apă, asociat cu chiuvetele folosite în prezent.Mai mult decât atât, Starbucks lucrează împreuna cu organizaţia non-proft Waterwise pentru a identifica metode de a reduce consumul de apă. Waterwise a discutat cu Starbucks despre eliminarea robinetului cu flux continuu de apă pentru spălarea lingurilor. c) mediul demografic, o importantă componentă a macromediului, se referă în primul rând la populaţia din zona întreprinderii care poateinfluenta potenţialul de forţă de muncă şi în al doilea rând ca potenţial de cerere de mărfuri.Importante sunt structura populaţiei pe vârste, sex, număr de familii, număr de copii, ratanatalitatii, structura etnică, mobilitatea teritorială, stocul de învăţământ, toate constituind puncte de plecare în evaluarea cererii. Conform unui articol

8 din 22

TechnoServe, cafeaua se află pe locul al doilea în topul celor mai răspândit tranzacţionate mărfuri (după petrol), fiind una din cele mai des consumate băuturi.Între 1998-2000, producţia totală de cafea s-a ridicat la 6,7 milioane de tone, urmând ca aceasta să atingă 10 milioane până în 2014. Astfel, cafeaua reprezintă una dintre cele mai valoroase materii prime de export, economia unui număr mare de ţări (Vietnam, Indonezia,Columbia, Etiopia, Honduras,etc.) depinzând aproape exclusiv de cantitatea exportată. La o privire de ansamblu, comparând regiunile geografic-istorice,comercializarea cafelei în ţara noastră nu cunoaşte disproporţii semnificative. Fiind vorba despre un produs de larg consum, cererea pentru aceasta este relativ uniformă.Diferenţe concrete apar doar la nivelul mediului de viaţă al consumatorilor. În urma unui studiu de piaţă efectuat de firma ISRA Center Marketing Research, 91% din populaţia dinmediul urban consumă cafea, în timp ce în mediul rural consumul se menţine la niveluri maimici.Conform unui studiu realizat în perioada 1- 6 noiembrie 2004, pe un eşantion de 2.312 persoane din mediul urban cu vârsta între 18 şi 55 ani cu acces la o conexiune Internet, 33,98% dintre români beau cafea de mai multe ori pe zi, 29,39% doar o dată pe zi, 5,19% de3-4 ori pe săptămână, 4,16% o dată pe săptămână, iar 4, 21% dintre ei doar de 2-3 ori pe lună, 23,07% dintre români nu beau cafea. Diferenţiat pe sexe,femeile sunt mari amatoare de cafea. Astfel 82.54% dintre femeile peste18 ani sunt consumatoare de cafea, faţă de numai 71,72% dintre bărbaţi.Românii preferă cafeaua naturală. Astfel 52,34% dintre ei preferă cafeaua naturală, 11,49% preferă să bea cappuccino, cafeaua instant este consumată de 8,62%, cea decofeinizată de2,47%, iar ciocolată caldă de 15,90%. Doar 9,18% dintre români nu consumă nici una dintre băuturile de mai sus.

români nu consumă nici una dintre băuturile de mai sus. Prin comparaţie cu celelalte categorii de

Prin comparaţie cu celelalte categorii de vârstă, consumul de cafea naturală este polarizatdimineata la persoanele în vârstă (peste 45 ani) şi este mai mare după amiază la persoanele cuvarsta medie (31-45 ani) şi seara la persoanele tinere (cu vârsta sub 30 ani).În urma unui studiu, realizat de compania ISRA Center Marketing Research în luna mai 2004, rezultă că doar 9% din orăşeni nu consumă cafea.Studiul s-a axat asupra consumului de cafea, ness şi cappuccino; a fost realizat în mediul urban, pe un eşantion reprezentativ la nivel naţional,constituit din 1.200 de persoane având vârsta peste 15 ani. Rezultatele studiului arată că 76% din cei chestionaţi consumă cafea, 21% cappuccino şi 17% ness. Conform studiului femeile beau cafea într-o proporţie mai mare decât bărbaţii, ceamai mare diferenţă s-a înregistrat la cappuccino (24% femei faţă de 18% bărbaţi). S-a observat că tinerii între 15 şi 19 ani consumă

9 din 22

cafea într-o cantitate mult mai mică, 45%,comparativ cu media la nivel urban, de 76%. Românii achiziţionează cu predilecţie cafeaua din market-uri,supermarket-uri şi hypermarket-uri. Magazinele specializate de distribuţie a cafelei sunt vizitate cu intentiade cumpărare de 20,36% dintre consumatorii de cafea şi numai 11,10% cumpără de la taraba din piaţă. d) mediul tehnologic reprezintă astăzi una dintre cele mai dinamice componente ale macromediului întreprinderii. Evoluţia mediului tehnologic dobândeşte o exprimare concretă prin intermediul unor elemente specifice, cum sunt: invenţiile şi inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementările vizând protejarea mediului înconjurător, etc. Se continuă reevaluarea constantă a echipamentelor, design-ul cafenelelor şi oportunităţile de instruire a personalului, pentru a reduce consumul total de apă, cu scopul de a reduceamprenta asupra mediului. De altfel, volumul total de apă utilizat de cafenele pe metru pătrat a scăzut considerabil în ultimii ani.Starbucks îşi asigură clienţii că găsirea unei soluţii alternative este o prioritate în acest moment şi se angajează să schimbe sistemul de chiuvete cu jet continuu astfel încât să fie redus şi mai mult consumul de apă în cafenele. Starbucks se angajează să îşi îmbunătăţească în mod continuu standardele ecologice şi să găsească un echilibru între conservarea apei şi asigurarea standardelor de igienă. Starbucks a investit mult în echipamente de conservare a apei, dar mai este încă loc de îmbunătăţiri în acest sens. Pe termen scurt, Starbucks poate cauta modalităţi de a reduce volumul jetului de apă, iar această măsură simplă, împreuna cu oprirea robinetului în anumite intervale, ar trebui să reducă pierderile la jumătate. Mai mult, Starbucks vrea să le ofere clienţilor posibilitatea de a-şi încărca telefonul mobil printr-un sistem fără fir în timp ce îşi beau cafeaua. Ca orice companie interesată de tehnologie, Starbucks a căutat ani la rând rezolvările problemelelor din cafenele. Acestea au început în 2010, cu acces gratuit la Wi-Fi. Magazinele Starbucks acceptă deja plată cu telefonul mobil şi în acest an Starbucks va testa o aplicaţie mobilă care le va permite clienţilor să plaseze comenzi de pe telefon înainte de ajunge în cafenea. Sistemul Powermat de staţii pentru încărcarea telefoanelor mobile prin wireless din Starbucks va apărea pentru prima dată în cafenelele din San Francisco. Una din cele mai mari probleme care induce anxietate pentru cei care utilizează smartphone-uri este criza de energie. Soluţia introdusă de Starbucks şi implementată de Duracell, încărcătoarele fără fir Powermats, vor putea fi folosite de orice client al cafenelei. Starbucks a testat deja încărcătoarele Duracell în cafenelele din Boston şi San Jose, acestea au fost încorporate în blaturile meselor din cafenea. Următorul oraş îm care se va lansa acest sistem este San Francisco, iar programul se va extinde peste trei ani cu peste 100.000 de încărcătoare în 7500 de magazine. Starbucks se aşteaptă ca durata medie de utilizare de către clienţi a încărcătoarelor să fie de aproximativ 15 minute. Purtătorul de cuvânt al companiei, Linda Mills, a declarat că utilizarea sistemului de încărcare wireless este mult mai eficientă decât încărcarea la priză şi reducând totodată consumul de energie.

2.2.2

Furnizori

În ciuda criticilor la care a fost supusă, referitoare la monopolul pe care îl deţine pe piaţa comerţului de cafea, Starbucks deţine în acest moment controlul asupra unui procent foarte mic din producţia de cafea la nivel mondial: aproximativ 2%. Starbucks oferă iubitorilor de cafea o gamă selectă de cafea (arabică) adusă din întreaga lume: America Latină, Africa/ţările Arabe şi Asia/Pacific.Compania a fost acuzată că achiziţionează materie primă din ţări în care nu sunt respectate drepturile muncitorilor. Pentru a contracara aceste acuze,companie a anunţat că în anul 2005 a achizionat peste cinci milioane de tone de cafea în spiritul comerţului corect.Mai exact, cafeaa cărei provenienţă este cunoscută cu exactitate din plantaţii care respectă toate drepturile muncitorilor sau ale micilor fermieri. Etiopia, primul producător de cafea din Africa, a acuzat gigantul Starbucks că acţionează material primă împotriva productorilor etiopieni, pe piaţa din Statele Unite. După o lună de negocieri, producătorul etiopian a obţinut din partea Starbucks drepturi exclusive asupa a treivarietati de cafea unice:Sidamo, Harar şi Yigacheffe. Acordul semnat la Washington după o

10 din 22

lună de negocieri, prevede ca Starbucks poate să vândă un anumit număr de varietăţi de cafea etiopiană astfel încât să protejeze câştigurile Etiopiei.

2.2.3 Distribuitori

În prezent circa 11.000 de cafenele Starbucks funcţionează în America de Nord şi aproximativ 4.000 sunt deschise în 43 de ţări din toată lumea. După cum susţine Schultz,Starbucks se află încă în primele etape ale dezvoltării pe plan mondial, căci statistic deţine mai puţin de 10% din totalul de consum de cafea din America de Nord şi mai puţin de 0,5% din consumul de cafea din afara Americii de Nord. Prin urmare există loc suficient de creştere.Extinderea este absolut necesară, fiindcă ţinta finală este atingerea unor venituri anuale de peste 23 de miliarde de dolari până în 2014. Compania americană se extinde prin trei metode:

locaţii proprii, companii mixte şi acordare de licenţe şi nu oferă locaţii insistem de franciză. În America de Nord majoritatea unităţilor Starbucks aparţin firmei. Ca excepţie, Starbucks acceptă contracte de licenţiere cu firme ce oferă acces la spaţii vizate de Starbucks şi asupra cărora licenţiatul deţine controlul,ca de pildă în campusurile universitare, spitale,firme maride servicii alimentare,aeroporturi etc.În cazul României dezvoltarea mărcii se face printr-un contract de joint-venture al firmei mame cu partenerul său din Grecia Marinopoulos Brothers.Împreună au infiintatMarinopoulos Coffee Company III SRL, firma responsabilă cu derularea operaţiunilor din România. Deşi afacerea este formatată exact ca o franciză totuşi unităţile Starbucks dinRomania aparţin joint-venture-lui şi nu unor francizaţi.După România Starbucks va intra şi în Ungaria, Polonia şi Cehia. Producătorii au făcut sortimente diferite de cafea în funcţie de locaţie:

sortimente diferite de cafea în funcţie de locaţie: Sursa: www.starbucks.com 2.2.4 Clie nţi Produsul este

Sursa: www.starbucks.com

2.2.4 Clienţi

Produsul este consumat de iubitorii cafelei din toată lumea.În România este consumată mai ales de cei care vor să încerce ceva nou ţinând cont defaptul că Starbucks este proaspăt deschis pe piaţă.În România, produsul este cumpărat de toţi cei care merg în mall-uri şi după o sesiune de shopping vor să stea la o cafea, sau înainte de a pleca acasă îşi iau la pachet o cană de cafea.Şi bineînţeles de cei care îşi permit să dea între 9 şi 18 lei pe o cafea. De sigur cafeaua Starbucks este cumpărată de angajaţii mall-urilor sau de toţi cei care trec prin zonă, în specialdimineata când pe lângă cafea pot lua şi o gustare.

11 din 22

Segmentele de piaţă:

-femei şi bărbaţi, din mediul urban, cu vârsta cuprinsă între 20-50, cu un venit peste mediu,care urmează o carieră profesionla; -persoane dinamice , care vor să iasă la o cafenea cu prietenii să stea devorba, într-o ambianţă plăcută la un preţ rezonabil. Consumatori efectivi: peste 50 milioane de consumatori în întreaga lume. Numărul de consumatori potenţiali: este în creştere datorită tradiţiei românilor de a savura o cafea, iar piaţa din România nu a fost încă dezvoltată la nivelul său maxim. Deşi piaţa cafenelelor este încă în primele faze de dezvoltare în România, are un potenţial excelent, fiind foarte dinamică, animată şi primind cu braţele deschise noi jucători şi noi concepte.Pentru o ţară în care deja există tradiţia consumului de cafea, se estimează că oamenii vor dezvolta ocultura a cafelei chiar mai puternică. Stilul de viaţa tot mai dinamic din România îi face pe investitori tot mai optimişti cu privire la potenţialul pieţei.

2.2.5 Furnizorii forţei de muncă

Cât priveşte atragerea forţei de muncă, societatea s-a orientat spre absolvenţii facultăţilor de profil, dar adoptă o politică foarte deschisă în aceea ce priveşte recrutarea angajatiilor cu diferite domenii de specialitate. Totodată, pentru a fi competitiv prin reducerea costurilor cu instruirea unui nou personal, societatea optează pentru îmbunătăţirea profesională a angajaţilor. În acest sens, s-au desfăşurat o serie de programe de instruire şi în anul 2014 Starbucks, a anunţat că va sponsoriza studiile universitare pentru mii de angajaţi, pentru a putea să se înscrie la programele de studii de licenţă de la Universitatea de Stat din Arizona, scrie Bussiness Insider. Programul Achievement Starbucks College este dedicat tuturor angajaţilor, include 40 de programe de studii universitare de la ASU, care vor fi finalizate on-line. Peste 135.000 dintre angajaţii Starbucks se încadrează în cerinţele pentru acest program. Angajaţii cu vechime la Starbucks vor primi o bursă integrală, în timp ce proaspeţilor salariaţi li se va oferi doar o bursă parţială. Elevii nu sunt obligaţi să rămână angajaţi la Starbucks după absolvire. Preţul cursurilor online de la Universitatea de Stat din Arizona este evaluat la 10.000 de dolari pe an.

2.2.6 Concurenţii

În România piaţa cafenelelor a cunoscut în ultima perioadă o creştere importantă, iar concurenţa a devenit foarte puternică. Astfel, alături de cafenelele consacrate din România l is-au alăturat Starbucks,Cofee Right,Crem caffe,Turabo Cafe un avânt important l-a luat silantul Gloria Jean’s Coffees.Mai mult, o nouă franciză din Africa de Sud,fondată în 2001,Manuka Cafe & Wine, ce combină conceptele de cafenea,restaurantul şi magazinul de vinurifine a intrat pe piaţă.În aprilie 2007, cel mai mare lanţ de cafenele din lume, Starbucks, şi-a făcut intrarea pe piataromaneasca prin deschiderea unei locaţii în Plaza România.Compania care operează Starbucks în România a ales ţara noastră ca o rampă de lansare acafenelei pe piaţa din Europa Centrală şi de Est.Odată cu Starbucks, cafeaua ³la pachet´ promovată de Gloria’s Jeans şi Coffe Right, marca Gregory’s, a ajuns în preferinteleromanilor, fiind încurajată de stilul de viaţă dinamic al acestora, dezvoltarea continuă a pieteisi preferinţele tot mai variate ale consumatorilor. Vânzările la pachet asigură momentan 25%din vânzările Starbucks în cele două locaţii din mall-uri,însă lanţul american nu se opresteaici. Pe piaţă românească însă, Starbucks va concura cu Gloria Jean’s sau lanţul britanic Costa Coffee, prezent din 2006 în Piaţa Română din Capitală. România este a treia ţară în regiuneaest-europeana în care operează Costa Coffee, după Bulgaria şi Polonia. În 2007, Costa Coffee s-a extins cu o locaţie în City Mall, Bucureşti, urmând să deschidă în următorii ani 59 de locatiiin ţară, din care 15 numai în Bucureşti, potrivit reprezentanţilor Coffee Management,compania care deţine master franciza pentru România. Pentru CofeeRight, brand aparţinând Gregor’s Romania, filiala română a lantuluiGregory’s, anul 2007 a pus bazele unor planuri de extindere cu încă patru locaţii noi în zonede interes: Piaţa Dorobanţi şi Piaţa Charles deGaulle, dar şi Piaţa Română, unde compania a pierdut o locaţie importantă în urma unor dispute cu proprietarii acesteia.Gregory’s deţine în România zece locaţii

12 din 22

la pachet este cea care creşte vânzările Gloria Jean’s Coffees în

locaţii din capitală precum centrele comerciale Plaza România, Bucureşti Mall şi Feeria Băneasa. Gloria Jean's Coffees este un brand australian cu peste 757 locaţii în întreaga lume. Infintata în 1979, în Statele Unite, reţeaua de cafenele s-a extins în peste 37 de state americane,devenind reţeaua cu cea mai mare prezenţă în mall-uri. Pentru Turabo, anul 2007 a confirmat evoluţia spectaculoasă a celui mai de succes brandautohton de cafenele din România.În septembrie, proprietarul Turabo, Tudor Dragomir Niculescu, avea deschise 13 cafenele în Bucureşti şi în provincie. Două luni mai târziu,numărul cafenelelor ajunsese la 23, din care nouă în Bucureşti, câte două în Braşov, Sibiu şi Timişoara şi câte una în Iaşi, Mamaia,Oradea, Tg. Mureş,Baia Mare, Satu Mare, Craiova şi Constantă. În noiembrie, Turabo a achiziţionat lanţul de cafenele Dark din cadrul hipermarketurilor Real, cu locaţii în Baia Mare, Braşov, Craiova, Constantă,Oradea, Satu Mare, Sibiu,Timişoara şi Tg. Mureş, completându-şi portofoliul de locaţii non-stradale.Compania se arată interesată de extinderea brandului Turabo atât incapitala, în locaţii stradale, cât şi în provincie,unde cel mai probabil se v amerge în mall-uri şi hypermarket-uri. Trotter Restaurant, companie deţinută de omul de afaceri Cătălin Mahu, proprietar al lanţului de restaurante La Mama, a inaugurat în 2006 prima cafenea proprie Cafepedia în zona Alba Iulia din Capitală, iar în vara anului 2007 a deschis şi a doua unitate a brandului în zonaUniversitate, în urmaunei investiţii de 100.000 de euro.Cafeneaua este situată în centrul Capitalei şi are o suprafaţă de 140 metri pătraţi, iar dintrecele 96 de locuri disponibile, 75 sunt înăuntru şi 26 pe terasa. Lanţul Cafepedia se adresează segmentului mediu-superior, mai ales oamenilor de afaceri cu vârste cuprinse între 35 şi 40 de ani. Principalii competitori pe segmentul de cafenele sunt CremCaffe şi Turabo.

2.2.7 PARTENERI DE AFACERI

În 1994 după multe întâlniri şi experimente, PepsiCo şi Starbucks au intrat într-un parteneriat de afaceri pentru a scoate pe piaţă produse noi precum cafeaua rece îmbuteliată sidistribuite altor comercianţi prin furnizorii PepsiCo. Mazagran,o cafea uşor aromatizată,a fost printre primele produse ale acestui parteneriat.Acesta a fost testat în sudul Californiei şi a fost un eşec. Au existat clienţi cărora le-a plăcut noul produs şi alţii l-au detestat.În ciuda diferitelor motivaţii cei doi parteneri au continuat să rămână împreună pentru că Howard stabilise o relaţie foarte bună cu reprezentantul Pepsi.La o întâlnire unde se discuta viitorul Mazagran,Howard a venit cu o sugestie aceea de a scoate pe piaţa Frappuccino,cafearece îmbuteliată într-o sticlă.Acest produs a fost lansat pe piaţă în vara anului 1995 şi s-a bucurat de un mare succes.În septembrie 1996 cei doi parteneri au investit bani în trei maşinării de îmbuteliat Frappuccino pentru că aveau planuri să îşi extindă distribuţia.In1997, Frappuccino a adus venituri de 125 de milioane de dolari şi au avut o penetrare asupermarketurilor de 80%.S-au estimat venituri de 500 de milioane de dolari în 1998 şi de peste 1 bilion de dolari în 2000.Tot alături de PepsiCo,Starbucks a distribuit în 2006 prima lor cafea în China. Acest parteneriat a fost o bornă pe piata cafenelelor „ready-to-drink”din China.Starbucks mai este prezentă în oraşele Shanghai, Beijing şi HongKong, iar primele dou aarome disponibile sunt Coffee and Mocha.În octombrie 1995,Starbucks alături de Dreyer’s Grand Ice Cream au creat o îngheţată cu cafea care a fost distribuită de Dreyer’s Grand Ice Cream sub marca Starbucks.Linia de şase sortimente de îngheţată a făcut furori în America în iulie 1996 ajungând în topul vânzărilor. În 1997 au mai fost adăugate încă două sortimente de îngheţată şi două sortimente de îngheţată baton.Tot în octombrie 1995,Starbucks a lucrat cu Seattle’s Redhook Ale Brewery pentru a creea o bere neagra-Double Black Stout care conţinea cafea Starbucks. În 2007 Kraft Foods Inc, cea mai mare companie din domeniul FMCG, a încheiat uncontract de parteneriat cu Starbucks Corp şi cu Bosch Household Appliances pentru adezvolta sistemul de producţie a mărcii sale de băuturi cofeinizate, Tassimo, brand evaluat la peste 200 de milioane de dolari (14 6milioane de euro).Începând cu luna decembrie 2007, unele mărci selectate ale Starbucks au fost comercializate împreună cu cele ale Kraft în cafenelele din Statele Unite ale Americii şi din

situate în capitală

Cafeaua

13 din 22

Canada. Starbucks, cel mai extins lanţ de cafenele la nivel mondial, a început să vândă pentru prima dată cafea pentru uz individual, în condiţiile în care competiţia cu giganţii din domeniu devinedin ce în ce mai strânsă. Kraft şi Nestle au încercat să concureze cu marile lanţuri de cafenele prin introducerea unor automate de cafea destinate consumului domestic.În acest context, Starbucks întâmpină mari dificultăţi în a-i convinge pe consumatori să vinain cafenelele sale mai ales dacă au acasă un astfel de automat care-i scuteşte atât de efort, cât şi de bani. Studii recente au relevat faptul că, în 2008, din ce în ce mai mulţi americani preferasa bea cafea acasă, aproximativ 77% dintre aceştia, spre deosebire de cele 74 % înregistrate cu un an înainte. Starbucks va distribui gratuit clienţilor cafenelei milioane de melodii în format digital prin intermediul site-ului iTunes ca urmare a unui parteneriat încheiat cu Apple la începutul lunii septembrie 2008, pentru lansarea unui nou serviciu wireless, conform Reuters.În aproximativ 10.000 de locaţii Starbucks, clienţii vor putea primi din 2 octombrie până pe 7 noiembrie, carduri cu "melodia zilei" care vor fi recunoscute de site-ul iTunes şi vor permite descacarea melodiilor gratuit.Starbucks a anutat că va distribui prin intermediul magazinelor sale câte 1,5 milioane de carduri zilnic, până la un total de peste 50 milioane de unităţi.Clienţii vor avea timp până la sfârşitul anului să îşi revendice melodiile de pe site-ul iTunes.La începutul lunii septembrie Apple şi Starbucks au anunţat semnarea unui parteneriat pentru a permite utilizatorilor să cumpere melodii de pe site-ul iTunes prin intermediul reţelelor wireless din cafenelele Starbucks fără a plăti vreo taxă de conectare. Noul serviciu a fost lansat la începutul lunii octombrie 2088 în peste 600 de cafenele Starbucks din New York şi Seattle şi a fost extins în celelalte oraşe mari din SUA până la sfârşitul anului. În 2014, Staburcks a iniţiat un parteneriat cu Duracell. Sistemul Powermat de staţii pentru încărcarea telefoanelor mobile prin wireless din Starbucks va apărea pentru prima dată în cafenelele din San Francisco. Una din cele mai mari probleme care induce anxietate pentru cei care utilizează smartphone-uri este criza de energie. Soluţia introdusă de Starbucks şi implementată de Duracell, încărcătoarele fără fir Powermats, vor putea fi folosite de orice client al cafenelei. Starbucks a testat deja încărcătoarele Duracell în cafenelele din Boston şi San Jose, acestea au fost încorporate în blaturile meselor din cafenea.

2.3

Analiza SWOT

Puncte tari

1. Starbucks Corporation este o organizaţie foarte profitabilă cu venituri care au atins un record de 14.9 miliarde dolari în 2013, reprezentând o creștere de 12 procente față de anul trecut determinată de o creștere de 7% din vânzările globale magazin comparabile și deschiderea a 1701 magazine noi pe glob.

2. Creşterea veniturilor şi a profiturilor constantă (Ritmul anual de creştere de 20% )

3. Starbucks utilizează strategii inovatoare şi eficiente de marketing pentru a-şi construi şi consolida imaginea.

4. Datorită performanţelor financiare (au un puternic istoric financiar) sporeşte încrederea investitorilor şi consolidează poziţia financiară a companiei

5. Starbucks este un brand global cu o reputaţie bună datorită serviciilor şi a produselor.

6. Starbucks este un angajator care a respectat valorile sale de lucru.

7. Un logo bine stabilit,un brand dezvoltat,website accesibil.

8. Pe site-ul oficial există un plan nutriţionist al produselor pe care le comercializează.

9. Poziţionarea foarte bună a cafenelelor .

10. Se bazează pe loialitatea clienţilor.

11. Nu incurajeza fumatul.

12. Se implică în foarte multe evenimete culturale.

13. Extinderea uriaşă pe piaţa din China, Brazilia, India şi Rusia.

14. Starbucks are avantaje de monopol faţă de concurenţii săi.

15. Achiziţionează apă Ethos pentru 8 milioane de euro şi, de asemenea, nu foloseşte produse chimice pentru aroma cafelei.

14 din 22

16.

Lansarea vânzărilor de Frappuccino în Japonia şi Taiwan. Puncte slabe

1. A câştigat încrederea mai mult pe piaţa din America.(85% din veniturile sale provin din America, piaţa să internă).

2. Se bazează pe inovaţia în produsele sale.Acest punct rămâne vulnerabil în timp.

3. Consumul prea mare de apă.

4. Se concentrează prea mult pe globalizare şi extindere rapidă.

5. Produse cu un preţ mai mare decât firmele competitive.

6. Produsele Starbucks nu sunt disponibile şi în supermarket-uri.

7. Dependenţa puternică de furnizori.

8. Dependentaa de o singură sursă de afaceri / venituri Oportunităţi

1. Tehnologie avansată.

2. Canale noi de distribuţie.

3. Produse noi.

4. Extinderea brand-ului pe pieţele de peste ocean.

5. Există în continuare cerere mare de cafea.

6. Extinderea numelui de marcă în produse noi sau linii de afaceri (introducerea mai

multor varietăţi de mâncare, extinderea pe piaţa ceaiului). Ameninţări

1. Concurenţa (supermarket-uri, cafenele, restaurante, automate de cafea).

2. Criza financiară.

3. Preţul cafelei variază de la o ţară la alta.

4. Îndreptarea consumatorilor spre un mod de viaţă mai sănătos renunţând la cofeină.

5. Probleme culturale şi politice în diferite ţări.

6. De la inaugurarea conceptului Starbucks, au intrat pe piaţa numeroşi concurenţi care încearcă să copieze brandul

Capitolul 3: Definerea Conceptelor

1.Procesele informaţionale Literatura de specialitate în limba romană nu este foarte generoasă în ceea ce înseamnă definiţii ale proceselor informaţionale. Cele mai frecvente definiţii găsite provin din domeniul IT şi cu toate că sunt similare şi comportă similiaritati cu definiţiile din limba engleză, totuşi, sunt stângace în a definii clar termenul de „proces informaţional”. Definiţia şi explicaţia cea mai frecvenţă a proceselor informaţionale este:

Informaţia este un produs finit şi reprezintã datele ca "materie primã" care au fost prelucrate (procesate) pentru a le da o utilizare şi a le conferi un înţeles. Procesul de transformare a datelor în informaţie poate fi privit ca un sistem. În acest caz avem de-a face cu un sistem informaţional. Procesul de transformare (a datelor în informaţie) care se deruleazã într-un sistem informaţional constã din patru faze şi anume:

Faza de intrare. De-a lungul acestei faze datele sunt colectate şi transformate într-o formã prelucrabilã (procesabilã). Faza de prelucrare (procesare). În aceastã fazã, asupra datelor disponibile din faza anterioarã, se acţionează cu calcule, clasificãri, sortãri şi elaborarea rapoartelor. Faza de ieşire. Aceasã fazã presupune pregãtirea informaţiei procesate anterior într-o formã acceptabilã pentru analizã. Cea mai întâlnitã formã la ieşire este raportul. Un raport are o valoare redusã pânã în momentul când ajunge în mâinile unei persoane competente care este în mãsurã sã îl utilizeze. Aici intervine şi procesul de comunicare, proces care este critic. Un raport din care nu rezultã informaţia necesarã în derularea cu succes a afacerii implicã semnalarea acestei deficiente cãtre persoană responsabilã de întocmirea lui.

15 din 22

Faza de stocare. Dupã ce datele au fost prelucrate (procesate) de regulã urmeazã faza de stocare. Acest lucru este necesar din mai multe motive, şi anume:

unele informaţii sunt necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor afacerii. Informaţiile pot fi stocate fie în registre speciale fie în sisteme computerizate. Acestea din urmã au un serios impact asupra procesului de manipulare a informaţiei. Datele sunt mult mai

uşor colectate, procesate, stocate şi regãsite, comunicarea fiind realizatã mult mai uşor. Aşa cum putem observa în definiţia şi explicaţia anterioară, procesul informaţional, deşi legat de administrarea afacerii el se referă într-un sens tehnic doar la manipularea datelor şi transformarea acestora în informaţii. În literatura de specialitate din limba engleză găsim o definiţie mai largă şi mai cuprinzătoare cu privire la procesele informaţionale ale unei companii. Există şapte procese informaţionale într-o organizaţie. Fiecare dintre aceste procese sunt sumarizate pentru o mai bună înţelegere a modului în care acestea se integrează în viaţa organizaţiei. 1. Colectarea datelor, 2. Organizarea, 3. Stocarea, 4. Procesarea, 5. Analizarea, 6. Transmitere şi feed-back, 7. Afişarea. Fiecare dintre procese are elemente legate:

- de tipul de informaţii sau date cu care se operează şi forma în care acestea sunt prezentate.

- Hardware şi software, proceduri, oameni şi grupuri.

- Ergonomia informaţiei şi trebuie să fie luate în considerare relaţiile dintre diferite tehnologii ale informaţiei şi mediul căruia se adresează.

- Decizile trebuie să se bazeze pe forma cea mai potrivită a informaţiei, pe uneltele informaţionale cele mai potrivite şi sarcinile care afectează şi sunt afectate de decizia luată. Descrierea proceselor informaţionale:

Colectare – identificarea surselor de date şi decizia legată de modul şi timpul când vor fi colectate. Organizarea Datele pot fi organizate în mai multe moduri. Stocarea datelor Datele pot fi stocate atât on-line cât şi off-line în mai multe formate. Procesarea – Procesarea poate fi atât manuală cât şi automată, în funcţie de avantajele/dezavantajele pe care oricare dintre aceste metode le are. Analiza – analiza se referă la diferenţele dintre date, informaţii şi cunoştinţe. Transmiterea – comunicarea înseamnă mai mult decât trimitere şi receptare de date. Aspectele sociale ale comunicării şi rolul comunicării sunt importante de asemenea. Afişarea – afişarea trebuie înţeleasă într-un spectru mai larg care include audio, vdeo. Atât într-o formă electronică cât şi fizică. Cea de a 2-a definiţie utilizată este una care păstrează un caracter tehnic dar care are în vedere mai bine integrarea vieţii procesului informationl în activitatea generală a organizaţiei. Pentru a analiza strategiile adoptate de compania Starbucks în ceea ce priveşte procesele informaţionale şi a putea observa modul în care şi-a îmbunătăţit activitatea aducat modificări acestora vom utiliza modelul celor 7S (McKinsey)

Prezentarea metodei celor 7 S La prima vedere, o organizaţie poate fi percepută ca o piramidă compusă dintr-un număr de niveluri ierarhice, ca o mulţime de compartimente legate unele de altele, formând un arbore. Totuşi, organizaţia nu se reduce doar la atât. Mai ales după anul 1980, au apărut o serie de studii privind organizaţia, care evidenţiau puncte de vedere diferite asupra acesteia. O schimbare a unei organizaţii implică modificarea corelată a tuturor subsistemelor sale, fără a putea stabili un punct unic de plecare, o ordine a importanţei sau o relaţie de cauzalitate clară. Unul dintre numeroasele modele propuse pentru descrierea unei organizaţii este şi Modelul celor 7S. El a fost dezvoltat de către R.H. Waterman Jr., T.J. Peters şi J.R. Phillips de la firma de consultanţă managerială McKinsey, începând cu anul 1977 dar a fost publicată abia în

16 din 22

1980. Un model similar publicau în anul 1981 R.T. Pascale şi A.G. Athos, în cartea “The Art of Japanese Management”.

A.G. Athos, în cartea “The Art of Japanese Management”. Relaţia dintre cele şapte componente este reprezentată

Relaţia dintre cele şapte componente este reprezentată în figura 1

Denumirea modelului provine de la cele şapte componente ale acestuia, care în limba engleză încep, toate, cu litera s. Ele sunt:

structure (structură)

Strategy (strategie)

Skills (competenţe)

Systems (sisteme)

Staff (personal, oameni)

Style (stilul managerial)

Superordinate goals / Shared values (scopuri de nivel înalt / valori împărtăşite, cultură organizaţională) Strategia {strategy} este definită ca totalitatea acţiunilor planificate ale organizaţiei prin care aceasta anticipează sau răspunde la modificările din mediul exterior. Strategia este o modalitate

prin care firma îşi îmbunătăţeşte poziţia faţă de concurenţi. Pe măsură ce organizaţia îşi stabileşte

o “cale” spre atingerea succesului, şi aceasta cu atât mai mult în mediile puternic concurenţiale, strategia devine un punct central al atenţiei. Structura {structure} reprezintă cadrul general, formal, al poziţiilor şi compartimentelor

existente în organizaţie împreună cu relaţiile care se stabilesc între acestea. Reprezentarea grafică

a structurii organizatorice are aspectul unui arbore şi poartă numele de organigramă. Este

justificată deci atenţia pe care au acordat-o specialiştii acestui element al organizaţiei. Alfred D. Chandler jr. a studiat, timp de 50 ani, evoluţia unui număr de 70 de companii americane şi a

publicat în anul 1962 cartea “Strategy and Structure”. În carte afirmă că în urma unei schimbări a strategiei firmei structura organizatorică va deveni treptat o piedică în calea dezvoltării şi deci, mai devreme sau mai târziu, se va impune o modificare a organigramei. Cu alte cuvinte “structura organizatorică urmează strategia”. Mai târziu au apărut şi teorii contrare, conform cărora organizaţiile adoptă strategia pe care o consideră cea mai potrivită cu structura organizatorică existentă. Anii ’80 au reprezentat o conciliere a celor două abordări, sugerând că strategia şi structura se influenţează reciproc. Sistemele {systems} sunt constituite din totalitatea procedurilor şi proceselor pe care le urmează zi de zi organizaţia. În această categorie se înscriu procedurile contabile, regulile privind selectarea, calificarea şi promovarea personalului, sistemele de alcătuire şi utilizare a

17 din 22

bugetelor, calculul costurilor etc. Punerea în practică a unei strategii necesită existenţa unor sisteme adecvate iar schimbările de strategie vor putea implica modificări ale unor sisteme. Prin analogie cu domeniul calculatoarelor, cele trei componente de mai sus sunt considerate componente “hard” deoarece sunt uşor de evidenţiat, de analizat şi de modificat, în timp ce următoarele patru fiind mai greu de delimitat şi de modificat ar putea reprezenta partea “soft” a organizaţiei. Competenţele {skills} reprezintă acele capacităţi ale organizaţiei (sau a persoanelor cheie ale acesteia) prin care se diferenţiază de alte organizaţii. Nu este vorba despre produse, servicii sau pieţe ci de ştiinţa de a face ceva cel mai bine. De exemplu, există firme recunoscute în domeniul inovării (3M), engineeringului (Mercedes) sau designului şi marketingului (Chrysler). Stilul managerial {style} face referire la modul în care managerii conduc, la modelele de comportament şi de acţiune pe care le creează. Organizaţia poate să asculte ceea ce spun managerii, dar crede doar ceea ce vede că fac managerii. De aceea, sunt decisive nu cuvintele ci modelele comportamentale. Personalul {staff} cuprinde oamenii de care dispune organizaţia. Referindu-ne la personal trebuie să ne gândim la diferitele categorii de personal din organizaţie (ingineri, tehnicieni, muncitori, agenţi de vânzări etc.). Ei reprezintă resursa care trebuie formată, dirijată, motivată şi controlată. În timp de unii afirmă că “este suficientă alegerea structurii potrivite pentru că oamenii se vor integra în ea” alţii susţin din contră că “omul potrivit poate face să funcţioneze orice organizaţie”. Scopurile de nivel înalt / valorile împărtăşite {superordinate goals / shared values} includ un set de valori şi aspiraţii având rolul de a ghida evoluţia afacerii şi comportamentul oamenilor. Deşi multe organizaţii neglijează să-şi definească aceste valori fundamentale, firmele de succes au sisteme de valori bine stabilite. Scopurile de nivel înalt reprezintă ideea centrală în jurul căreia se construieşte organizaţia iar efortul de a le îndeplini asigură coeziunea acesteia. Pentru membrii organizaţiei aceste scopuri de nivel înalt sunt pline de semnificaţie, deşi pentru cei din afară să pot să nu însemne prea mult. Modelul celor 7S este util nu numai pentru înţelegerea complexităţii unei organizaţii cât şi pentru identificarea mai uşoară a punctelor tari şi a punctelor slabe ale acesteia. De asemenea poate fi utilă managerilor care doresc să implementeze schimbări în organizaţie. Se poate înţelege acum de ce implementarea unor schimbări doar la nivel de strategie, structură şi sisteme este departe de a fi îndeajuns. Trebuie luate foarte în serios şi elementele “soft” ale modelului (aptitudinile, stilul, personalul şi scopurile de nivel înalt), ele fiind cel puţin la fel de importante cu elementele “hard”, dar mult mai greu şi mai lent de modificat. Afirmaţia “când tuturor celor şapte noduri li se acordă aceeaşi atenţie şi importanţă, abia atunci avem de-a face cu o firmă cu adevărat organizată” poate sintetiza esenţa acestui model.

Starbucks conform modelului 7 s

Starbucks s-a impus pe piaţa internaţională datorită energiei liderilor săi şi a inovaţiei şi cercetării continue, asta neînsemnând că nu au existat perioade dificile pentru companie care să nu îi pună la încercare performanţele financiare, umane şi de mediu. În analiza companiei vom porni de la Misiunea declarată a companiei, misiune cunoscută de toţi angajaţii firmei şi de clienţii acesteia:

Misiunea Starbucks: Recunoşterea Starbucks ca lider mondial în vânzarea cu amănuntul şi prăjirea cafelei şi păstrarea aceloraşi principii intransigente pe măsură ce ne dezvoltăm. Cele şase principii fundamentale enumerate mai jos ne ne vor ajuta să cunatificăm gradul în care corespund deciziile noastre: Asigurarea unui mediu de lucru extraordinar şi a respectului şi demnităţii reciproce. Adoptarea diversităţii ca un element esenţial al modului în care lucrăm. Aplicarea celor mai înalte standarde de excelenţă în achiziţionarea, prăjirea şi servirea proasătă a cafelei noastre. Atragerea de clienţi mereu entuziaşti şi mulţumiţi. Aducerea unei contribuţii pozitive asupra comunităţilor noastre şi asupra mediului înconjurător. Recunoaşterea importanţei rentabilităţii pentru succesul nostru viitor.

18 din 22

Infara acestor declaraţii publice există, cu siguranţă şi o misiune şi obiectiv economic, de a cărui cunoştinţa o au doar cei care conduc compania. Pentru a extrage o serie de elemente importante din această strategie putem observa că se accentuează foarte mult extinderea companiei în plan internaţional, se vorbeşte despre tehnicile de achiziţionare a cafelei şi despre rezultatul final al produselor lor, anume mulţumirea clienţilor. Cel mai bun mod de a analiza compania este să observăm perioada de criză financiară în care Starbucks a fost nevoit să închidă un număr mare de magazine proprii şi să reducă din personal. Vom observa pentru fiecare dintre cele 7 elemente care compun sistemul McKenzie care au fost strategiile adoptate. Strategia – În perioada de criză financiară care a străbătut toate pieţele, Starbucks, companie care s-a axat pe o activitate de nişă a avut foarte mult de suferit întrucât produsele companiei sunt uşor înlocuibile cu altele la un preţ mai redus. De asemenea nu reprezintă un produs imediat necesar astfel ca numărul de dolari/client folosit pentru a achiziţiona cafea Starbucks a scăzut foarte mult. O dată cu închiderea magazinelor, încrederea clienţilor în brand

şi în produse scade de asemenea. Se intră într-un cerc vicios care în final va duce la faliment.

Răspunsul companiei a fost să aducă înapoi unul dintre cei mai vizibili oameni ai companiei, un om în care clienţii au avut încredere, au regândit sistemul de alimentare cu produse a magazinelor şi au investit puternic în deschiderea unui număr şi mai mare de magazine, în locuri mai avantajoase care să readucă compania în preferinţele consumatorilor. Structura Restrângerea din punct de vedere financiar pe care a străbătut-o compania a făcut ca şi structura acesteia să fie afectată şi să fie concediaţi un număr de peste 12.000 de persoane. Aceasta restructurare majoră înseamnă o reducere a personalului de aproximativ 6% care pentru o perioadă atât de scurtă de timp pune o presiune foarte mare asupra managementului şi motivaţiei angajaţilor. De asemenea există o presiune suplimentară asupra lanţurilor de furnizori şi a funcţionării într-un ritm normal a firmei. Răspunsul companiei la această provocare a fost să reorganizeze lanţurile de furnizori din întreaga lume şi să adopte un plan integrat care s-a desfăşurat pe o perioadă de 2 ani şi care a dus la reducerea costurilor în mod semnificativ şi la o mai mare fluiditate în aprovizionarea întregului lanţ. De asemenea s-a apelat la modificarea structurii şi a tehnicilor de management ale companiei. Sistemele – Procedurile operaţionale ale companiei au fost puse la încercare întrucât într-

o perioadă de constrângere a activităţii este foarte dificil să păstrezi un climat organizaţional orientat spre respectarea sistemelor consacrate. Răspunsul companiei la această provocare a fost să adopte un management ferm care să respecte şi să adapteze sistemele funcţionale ale companiei şi să intervină prompt în orice disfuncţionalitate apărută. Competenţele – o companie performanta este formată din şi promovează tehnici de

management mereu actualizate, cercetare&dezvoltare de servicii şi produs şi din creşterea performanţelor resurselor umane. Într-un moment de constrângere a activităţii şi a performanţelor financiare şi investiţiile în dezvoltarea resurselor umane se reduc semnificativ. Acest lucru poate duce în timp la o scădere a dinamismului în inovare şi implementare a noilor servicii şi produse în reţeaua companiei. Acest lucru este foarte grav întrucât are ca efect scăderea calităţii serviciilor şi în definitiv a clienţilor. Scăderea competenţelor în reţeaua companiei are potenţiale efecte negative pe termen

lung.

Răspunsul Starbucks la această provocare a fost să investească masiv în creşterea competenţelor angajaţilor săi în întreg lanţul începând de la management şi până la interfaţa directă dintre produse şi client, vânzătorul din magazin. Ca un efort suplimentar, Starbucks a investit în creşterea competenţelor unor terţi, aşa cum sunt furnizorii şi fermierii de cafea. Personalul – În ceea ce înseamnă personalul companiei Starbucks, acesta a fost probabil cel mai afectat de către criza financiară şi economică pe care a traversat-o compania. Începând de

19 din 22

la reducerea personalului cu peste 12.000 de posturi, puncte nevralgice ale companiei au fost şi cultura organizaţională, cantitatea de muncă suplimentară şi programul de lucru prelungit. Suportul personalului este un punct esenţial în succesul şi atingerea obiectivelor, misiunii şi scopului unei organizaţii. Poate cel mai dificil de manageriat dintre cele 7 puncte ale schemei McKenzie a fost cea legată de personal. Totuşi, Starbucks a răspuns pozivit provocării şi a investit în dezvoltarea capacităţii personale a fiecărui angajat, a făcut eforturi să limiteze numărul de persoane concediate şi a investit masiv în extinderea reţelei de magazine peste tot în lume. Cultura organizaţională a fost abordată într-o manieră fermă pentru a păstra unitatea şi coeziunea firmei. Scopurile de nivel înalt / valorile împărtăşite Scopurile înalte pe care o companie le împărtăşeşte fac obiectul primei renunţări în situaţia unei constrângeri a activităţii organizaţiei întrucât accentul cade pe realizarea obiectivelor de ordin financiar şi mai puţin pe scopurile înalte şi valorile comune. Starbucks a reacţionat atipic în acest aspect şi a crescut invesţiile în domenii precum protecţia mediului şi grija pentru achiziţionarea materiei prime (cafeaua ) din surse corecte ”fair”. Acest lucru a dat angajaţilor săi un scop superior şi un simţ al corectitudinii în activitatea pe care o prestează. Această activitate asigură coeziunea şi performanţă companiei.

Concluzii

Procesele informaţionale joacă un rol foarte important în atingerea obiectivelor şi scopului unei organizaţii întrucât acestea sunt principalele responsabile de fluxul corect al datelor şi procesarea acestora în informaţii utile. Într-o manieră mai plastică, procesele informaţionale reprezintă sistemul nervos al unei organizaţii întrucât permit transmiterea deciziilor managementului către zonele periferice/finale ale companiei şi a feed-backului înapoi către management. Starbucks este o companie model din multe puncte de vedere, începând de la tehnicile de management deosebite la viteza de inovare extraordinară (lucru care a situat compania pe locul 19 în lume ca una dintre cele mai inovatoare companii Google este pe locul 47). Un model de foarte bună practică din punctul de vedere al celor 7 dimensiuni ale schemei McKenzie care a dovedit creativitate şi un management ferm pentru ca perioada de criză financiară să fie traversată cât mai uşor şi cu pierderi minine şi un avantaj competitiv faţă de alte companii atunci când criza va lua sfârşit.

Bibliografie

Banica S. & Bran, P. (2000). Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei,\. Ed. Economica, Bucuresti, Romania. Certo, S. C. (2002) Managementul Modern. Editura Teora, Bucuresti, Romania. Dudovskiy, J. (2012). Starbucks McKinsey 7S’ Framework, [online]. Disponibil online la: http://research-methodology.net/starbucks-mckinsey-7s-framework/ (accesat in 22 iunie

2014).

Francica, J. (2000). Location analysis tools help Starbucks brew up new ideas. Business Geographics, 8(8), 32-33. Grosu, S. (2010). Starbucks intra pe piata cafelei ready-to-drink din Europa, [online]. Disponibil online la: http://www.wall-street.ro/articol/International/78807/Starbucks-intra-pe- piata-cafelei-ready-to-drink-din-Europa.html#ixzz3688KkUwW (accesat in 10 iunie 2014). Harrison, J. S., Chang, E. Y., Gauthier, C., Joerchel, T., Nevarez, J., & Wang, M. (2005). Exporting a North American Concept to Asia Starbucks in China. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 46(2), 275-283. Humphries, J. (1998). Managing Successful Teams. How to achieve your objectives by working

20 din 22

effectively with others. How To Books, Oxford, United Kingdom. James, D. (2000). Justice and Java A new movement in the United States for Fair Trade is challenging predatory free trade at business like Starbucks. NACLA Report on the Americas, 34(2), 11-14. Johns, G. (1998). Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii. Editura Economică, Bucureşti, Romania. Joseph, S.J. & Mohapatra, S. (2009). Management Information Systems In Knowledge Economy. PHI Learning Pvt Ltd, Delhi, India. Koehn, N. F. (2002). Howard Schultz and Starbucks coffee company. Harvard Business School Pub

Kreitner, R. & Kinicki, A. (1989). Organizational Behavior. Irwin, Homewood, USA. MacDonald, K. (2007). Globalising justice within coffee supply chains? Fair Trade, Starbucks and the transformation of supply chain governance. Third World Quarterly, 28(4), 793-812. Michelli, J. A. (2006). The Starbucks experience: 5 principles for turning ordinary into extraordinary. New York, NY: McGraw-Hill. Mullins, J. L. (1991). Management and Organisational Behaviour. 2nd Edition, Pitman Publishing, London, United Kingdom. Nanu, A. (2014). Starbucks îşi trimite angajaţii la şcoală. Cel mai mare lanţ de cafenele plăteşte studiile universitare ale salariaţilor, [online]. Disponibil online la:

http://www.zf.ro/business-international/starbucks-isi-trimite-angajatii-la-scoala-cel-mai-mare-

lant-de-cafenele-plateste-studiile-universitare-ale-salariatilor-12766298 (accesat in 12 iunie

2014).

Peters, T. (2011). McKinsey 7S model: It continues to benefit leaders.Leadership Excellence, 7. Suteu, S. (2009). Comport organizational, [online]. Disponibil online la:

file:///C:/Users/Adria/Downloads/30_Comportamentul_organizational_D19.pdf (accesat in 20 iunie 2014). Starbucks (2014). Misiunea si valorile companiei, [online]. Disponibil online la:

http://www.starbucks.com/responsibility (accesat in 20 iunie 2014). Thompson, C. J., & Arsel, Z. (2004). The Starbucks brandscape and consumers’(anticorporate) experiences of glocalization. Journal of Consumer Research, 31(3),

631-642.

Tools, M. (2007). The McKinsey 7S Framework: Ensuring that all parts of your organization work in harmony.

21 din 22

Declaraţie de onestitate academică

Prin prezenta declar că lucrarea cu titlul “ Strategii de transformare a companiei Starbucks prin proiectarea proceselor informaționale”, prezentată în cadrul Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare din cadrul Universităţii Naţionale de Apărare „CAROL I”, la disciplina “Managementul Resurselor Informaţionale, programul de studii universitare de master “Managementul Resurselor Organizaţiei” este scrisă de mine şi nu a mai fost prezentată niciodată la o facultate sau instituţie de învăţământ superior din ţară sau străinătate. Declar că toate sursele utilizate, inclusiv cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare, ca referinţe bibliografice. Fragmentele de text din alte surse, reproduse exact, chiar şi în traducere proprie din altă limbă, sunt scrise între ghilimele şi fac referinţă la sursă. Reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alţi autori face referinţă la sursă. Înţeleg că plagiatul constituie infracţiune şi se sancţionează conform legilor şi regulamentelor în vigoare.

Braşov, 01.07.2014

MUREȘAN

Student Mihai-Andrei

(semnătura în original)

22 din 22