UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
COORDINACIN DE POSTGRADO
MAGISTER EN INFORMTICA GERENCIAL
SISTEMAS OPERATIVOS
Realizado por
Ing. Alexis Ramos
Ing. Edgar Milln
Ing. Manuel Martnez
Ing Luis Marcano
!ar"elo#a$ %arzo de &'(&
INTRODUCCION
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y
demogrfcas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional.
Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones
y sus gerentes se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los
nuevos rumbos hechos, que sin duda tienen una relevancia, no solo local, sino
a nivel mundial.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son enmenos nuevos a los que se tienen que enrentar las
organizaciones y sus directivos. En la medida que la competitividad sea un
elemento undamental en el !"ito de toda organizacin, los gerentes o l#deres
tendrn que llevar a cabo ms esuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad y efciencia.
$os nuevos esquemas gerenciales son re%e&o de la orma como la
organizacin piensa y opera, e"igiendo entre otros aspectos' un traba&ador
con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los ob&etivos del negocio( un
proceso %e"ible ante los cambios introducidos por la organizacin( una
estructura plana, gil, reducida a la m#nima e"presin que crea un ambiente
de traba&o que satisaga a quienes participen en la e&ecucin de los ob&etivos
organizacionales( un sistema de recompensa basado en la eectividad del
proceso donde se comparte el !"ito y el riesgo( y un equipo de traba&o
participativo en las acciones de la organizacin.
$a incertidumbre, en algunos casos crnica y progresiva, acerca de cmo
debe evolucionar el equipo directivo de un compa)#a en especifco, ha
generado una creciente ansiedad, en los due)os y alto e&ecutivos de una
empresa, de identifcar el perfl optimo de un gerente en la actualidad.
*eter Druc+er el denominado padre de la planifcacin por ob&etivos en su libro
,$os desa#os de la -erencia *ara el .iglo XXI/, comenta lo siguiente ,0ste no
es un libro sobre *1EDI22I34E., no es un libro sobre el 567613. $os desa#os y
temas que aqu# se tratan ya nos acompa)an en todos los pa#ses desarrollados
y en la mayor#a emergentes 8por e&emplo 2orea y 7ur+ia9. :a se puede
identifcar, discutir, analizar, y ya se puede ormular prescripciones para ello.
:a algunas personas, en alg;n lugar, estn traba&ando sobre ellos. *ero hasta
ahora, lo hacen muy pocas organizaciones, y muy pocos e&ecutivos. $os que si
se esuerzan por responder a estos desa#os hoy preparndose a si mismos y
preparando a sus instituciones para los nuevos desa#os sern lideres y amos
del ma)ana/, este libro no habla de 7E31I<. E2343=I2<. ni tampoco de
*3$I7I2< E2343=I2<, trata de hacer hincapi! en temas de <dministracin y
en las nuevas realidades sociales, demogrfcas y econmicas que deben
enrentar los gerentes, de cualquier nivel, hoy en d#a.
Debido a la relevancia del libro de *eter Druc+er antes mencionado, este
traba&o tiene como ob&etivo principal brindar un anlisis cr#tico del mismo, y as#
poder lograr un mayor entendimiento de las realidades a las cuales se tienen
que enrentar los gerentes en la actualidad.
DESARROLLO
CAPITULO I: LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA
La Importancia de las Sposiciones
*eter Dru+er nos comenta que ,$<. .6*3.I2I34E. >?.I2<. <2E12< DE $<
1E<$ID<D son los *<1<DI-=<. de una ciencia social como la administracin./
En este aspecto el autor realiza una comparacin entre las suposiciones y los
paradigmas, estableciendo as#, que los paradigmas, defnidos como ,la teor#a
general prevaleciente/, no se alteran solo en lapsos de miles de millones de
a)os, siglos o decenios, donde la sociedad que conocemos, no posee leyes
naturales de este tipo, es decir que cuando se habla de disciplinas sociales,
podr#amos llamarlas ,.6*3.I2I34E./ esto para destacar que las suposiciones
de hoy pueden ser nulas en el ma)ana, o me&or dicho que pueden estar en
constante cambios.
2uando estamos rente a una disciplina social, como es la administracin,
durante a)os se han establecido varias suposiciones, las cuales son'
@. $a administracin es administracin de negocios.
A. E"iste una estructura organizacional correcta.
B. E"iste una manera correcta de administrar el personal.
*or otro lado es importante se)alar que e"iste otro con&unto de suposiciones
que se encuentran impl#citas en la prctica de la administracin'
@. $as tecnolog#as, los mercados y los usos fnales son determinados
A. El mbito de la administracin se encuentra defnido en t!rminos legales
B. $a administracin se enoca adentro
C. $a econom#a, tal como queda defnida por las ronteras nacionales, es la
,ecolog#a/ del mundo empresarial y la administracin.
<l re%e"ionar estas suposiciones se trata de proponer .6*3.I2I34E. 46ED<.,
que defnir#an tanto el estudio como la prctica de la administracin.
La Administraci!n es la Administraci!n de ne"ocios
2uando escuchamos hablar de administracin automticamente lo asociamos
con administracin de negocios, sin embargo si nos remontamos a la historia
de las primeras prcticas de administracin, es importante considerar que
!stas no se llevaron a cabo en un negocio. *or e&emplo se tiene documentado
por 5rederic+ EinsloF 7aylor 8@GHI J @K@H9 dos casos de aplicacin de
,administracin cient#fca/, uno asociado con la 2l#nica =ayo, la cual era una
entidad sin fnes de lucro, y uno mas conocido relacionado con el arsenal
EatertoFn, del e&ercito de los Estados 6nidos que pertenec#a y era
administrado por el gobierno.
4o es hasta la !poca de la -ran Depresin 8@KAK J @KBB9 cuando se condu&o a
la identifcacin de la administracin como ,<dministracin de 4egocios/,
mientras que la administracin relacionada con el sector publico recibi el
nombre de ,<dministracin *;blica/, sin embargo en la !poca de la postguerra
hacia el a)o @KHL, el ,boom/ estaba orientado a la rama de 4E-32I3.,
convirti!ndose en una e"celente palabra, ya que la gerencia estadounidense
estaba abocada a los negocios durante la segunda guerra mundial.
El autor sustenta que ,<un as# persiste la suposicin de que la administracin
es administracin de negocios. *or tanto, es importante reiterar que
administracin no es administracin de negocios as# como, por e&emplo, la
medicina no es obstetricia/.
Druc+er concluye que cuando hablemos de administracin no necesariamente
es ,administracin de negocios/ ya que para el siglo XXI, es muy probable que
el mayor desarrollo no este orientado hacia la parte de los negocios, sino al
sector social, sin nimos de lucro( de&ndonos como premisa' ,La "erencia es
el !r"ano especi#co $ distinti%o de toda or"ani&aci!n/
La 'nica Or"ani&aci!n Correcta
$a e"presin parte de que ,E"iste Mo debe e"istirM una ;nica organizacin
correcta/. .e ha tratado de presentar una ;nica organizacin correcta y esto ha
variado ms de una vez, pero la b;squeda de esa organizacin correcta ha
proseguido y prosigue hoy.
El primero en abordar esta temtica ue Nenri 5ayol 8@GC@M@KAH9, gracias a su
condicin de l#der de una de las organizaciones mas grandes y desorganizadas
de Europa en su momento, una compa)#a de carbn conocida como
,2ompagnie 2ommantry 5ourchambault et Decazeville/.
Es evidente que e"isten ,principios/ que deben respetarse asociados a una
organizacin. $o primero que se debe considerar es que toda organizacin
debe verse como una entidad transparente, donde las personas deben saber y
entender la estructura organizacional donde se encuentran, adems de tener
claro cul es la autoridad que debe tomar la decisin fnal. Nay que considerar
tambi!n que la fgura de autoridad debe ir de la mano con la responsabilidad,
teniendo en cuenta que alguien debe estar a cargo en situacin de ,21I.I./,
sin embargo muchos hablan del fn de las &erarqu#as.
Despu!s de lo antes mencionado, queda claro que no e"iste ninguna ;nica
organizacin correcta. $o que podemos conseguir son dierentes tipos de
organizaciones, cada una con sus venta&as claras, sus limitaciones clara y sus
aplicaciones especifcas.
Druc+er culmina el tpico con la rase' (La or"ani&aci!n )e se a*ste al
cometido+, la cual lo que quiere decir es que las organizaciones deben tener
la estructura que me&or se adapte a sus necesidades, tomando en cuenta los
principios bsicos a ser respetados.
A,UI
La 'nica manera correcta de administrar el personal
$a mayor#a de los libros y art#culos relacionados con el mane&o de personal
parten de la siguiente premisa' ,la ;nica manera correcta de administrar el
personal deber#a haberla/
En @KIL el Economista Douglas =cgregor 8@KLK J @KIC9 afrmo que hab#an solo
dos ormas de mane&ar de personal la 7eoria X y la 7eoria :, y adems se dec#a
que la ;nica que se pod#a aplicar era la ,:/pero en @KIA <braham N. =asloF
8@KLGM@KOL9 mostro un cambio en estas suposiciones es la que descansa una
de las suposiciones es que los individuos que traba&an para una organizacin
son empleados de la misma, que traba&an tiempo completo y que dependen de
la organizacin para su talento o trayectoria laboral. 3tra suposicin anloga
es que los individuos que traba&an para una organizacin son subalternos..e da
por sentado incluso que la mayor#a de estas personas tiene pocas destrezas o
ninguna y que hacen lo que se les asignan
El autor comenta ,Puizs tengamos que hacer una redefcin completa del
cometido/, y que no se trate de administracin de personal, sino mas bien
administrar el desempe)o del personal, $os resultados serian el punto de
partida.
Dru+er comenta esta seccin con una nueva suposicin
(Al personal no se le administra
El cometido es diri"ir al personal
- la meta es .acer prodcti%os los conocimientos $
Atri/tos espec0#cos de cada indi%ido+
Las tecnolo"0as $ los sarios #nales son #*os $ determinados
Esta suposicin e"plica en gran medida el auge de los negocios modernos y, en
general de la econom#a moderna.
Esta suposicin se remonta a la revolucin industrial, donde la mayor#a de la
industria te"til tenia una tecnolog#a propia y singular, al igual que la industria
del carbn, y cualquier otra industria que apareci al fnal del siglo XDIII y
principios del XIX, y de all# apareci el invento de mayor !"ito en el siglo XIX( el
laboratorio de investigacin desarrollndose en lo que hoy conocemos como
.iemens, en @GIK, donde se motivo a contratar el primer cient#fco de
ormacin universitaria que diera comienzo a un laboratorio de investigacin,
incluso casi un siglo despu!s la aparicin del laboratorio de I>= en @KHL, y
paralelamente los laboratorios de investigacin de las grandes casas
armac!uticas que emergieron como industria mundial despu!s de la segunda
guerra mundial.
En nuestros d#as, tales suposiciones se han hecho casi insostenibles. El me&or
e&emplo, desde luego, es la industria armac!utica, que ha dependido ms y
ms de tecnolog#as, como la microbiolog#a, la biolog#a molecular, la
electromedicina y otrasM undamentalmente dierentes de la tecnolog#a en la
cual se basa la investigacin armac!utica' la gen!tica.
El autor menciona ,Q$a gerencia ha de tener como su punto de partida la
suposicin de que no hay una tecnolog#a e"clusiva de una industria, sino que,
por el contrario, todas las tecnolog#as podrn in%uir de manera importante en
cualquier industria/, en la actualidad el mundo se encuentra mas globalizado y
adicionalmente a ello, las organizaciones se encuentran ms inmersas dentro
de la tecnolog#a, desde las mas grandes hasta las mas peque)as.
3tra implicacin que se debe tener en cuenta que en la actualidad los ,no
cliente/ son tan importante para las organizaciones como los clientes.
$a gerencia debe tener una posicin cr#tica con respecto a los productos que
orece, ya que en la actualidad estamos en una sociedad donde los clientes son
ms e"igentes, e"iste mayor competitividad al punto que los productos y
servicios deben ser lo que los clientes consideren como valor( es decir que los
clientes no estn limitados a adquirir lo que vende un proveedor ello va de la
mano con el valor que lo constituye o la calidad, esto se aplica tanto a
negocios como a sector publico.
En cuanto al recurso bsico de la inormacin' esta se distingue de los dems
productos bsicos ya que si se vende un libro, la persona ya no tendr#a el libro,
en cambio si un individuo imparte inormacin, el sigue teniendo la
inormacin, incluso se puede decir que la inormacin adquiere valor cuanto
mayor sea el n;mero de personas que la tengan.
El autor culmina esta seccin con su nuevo .upuesto' En otras pala/ras las
administraci!n tendr1 )e /asarse en las sposiciones de )e ni la
tecnolo"0a ni el so #nal sir%en como 2ndamento para la pol0tica
"erencial3 Son las limitaciones3 Los 2ndamentos .an ser los %alores $
las decisiones de los clientes respecto de la distri/ci!n de s in"reso
disponi/le3 Son 4stos los elementos )e .an de ser%ir como pnto de
partida para la pol0tica $ la estrate"ia "erenciales3
El 1m/ito de la administraci!n est1 de#nido en t4rminos le"ales
$a administracin, trata de la entidad legal, la empresa individual, sea !sta una
corporacin de negocios, un hospital, una universidad, etc. *or tanto, el mbito
de la administracin se defne en t!rminos legales. Esta ha sido, y sigue siendo,
la suposicin casi universal. 7al suposicin est basada en el mando y el
control. Eectivamente el mando y control estn defnidos en t!rminos legales.
>asndose en el director e&ecutivo de un negocio, el obispo de una dicesis, el
administrador de un hospital no tienen autoridad de mando y control ms all
de las ronteras legales de su institucin.
< los &aponeses se les atribuye generalmente en el invento del +eiretsu,
concepto gerencial seg;n el cual los proveedores para una empresa estn
vinculados con su cliente principal. .in embargo el +eiretsu no basta, el
+eiretsu no se basa en una asociacin de iguales sino en la dependencia de los
proveedores.
$o que se precisa, pues, es un replanteamiento de lo que es el mbito de la
administracin. $a administracin tiene que abarcar la totalidad del proceso.
*ara los negocios esto signifca en general el proceso econmico
$o que el autor culmina con un supuesto' La nueva suposicin que tendr
que servir de base para la administracin como disciplina y la
administracin como prctica ser que el mbito de la administracin
no es legal.
Ha de ser operacional. Ha de abarcar el proceso en su totalidad. Tiene
que dirigirse hacia los resultados y el desempeo a todo lo largo de la
cadena econmica.
El 1m/ito de la administraci!n est1 de#nido en t4rminos Politicos
.eg;n el autor la administracin est limitada a la econom#a interna, tal como
lo defnen las ronteras nacionales, desde la primera guerra mundial se mane&a
el concepto de lo que denominamos las empresas multinacionales, y ya los
conceptos de administracin no se pueden defnir en t!rminos pol#ticos, y
aunque las ronteras siguen siendo importantes la administracin debe
orientarse mas hacia los procesos que a la pol#tica
el autor culmina proporcionndonos el siguiente supuesto ' ,Las 2ronteras
nacionales son importantes ante todo como 2actores restricti%os3 La
practica de la administraci!n 5 $ esta de nin"na manera limita el
ne"ocio 5 tendr1 )e de#nirse cada %e& m6as en t4rminos operati%os
en %e& de pol0ticos+
La es2era de la administraci!n en el interior
Este supuesto se pretende abordar, la esera de la organizacin en el interior
de la organizacin( aunque este supuesto hace un distincin de la
administracin y la actividad empresarial, afrmando el autor que en la prctica
esta distincin es incomprensible.
<unque la administracin y la actividad empresarial son algo dierentes ellas
cumplen un mismo cometido, el mbito empresarial comienza desde el e"terior
hacia el e"terior y la administracin desde el interior hacia el interior.
Debemos tener en cuenta lo que se denomina punto de vista sist!mico o un
enoque hol#stico de las organizaciones, donde se deben tomar en cuenta los
actores internos de la administracin y los actores e"ternos a nivel
empresaria, y ambos actores deben ir de la mano enocado hacia los
resultados y lo que la organizacin quiere yRo pretende lograr.
El autor culmina esta seccin con el siguiente supuesto' (La administraci!n
e7iste en areas de los resltados de la institci!n3 Tiene )e
comen&ar con los resltados pretendids $ tiene )e or"ani&ar los
recrsos de la institci!n de manera )e se alcancen dic.os
resltados3 Es el !r"ano en na institci!n8 sea 4sta n ne"ocio8 na
i"lesia8 na ni%ersidad8 n .ospital o n al/er"e para m*eres
maltratadas8 lo )e le permite prodcir resltados e7ternos asi
misma+
,la administracin es una herramienta especifca, la uncin especifca , el
instrumento especifco, que capacita a las instituciones para que produzcan
resultados/ a partir de esto se establece un nuevo paradigma fnal'
(Lo )e incm/e a la "erencia es todo a)ello )e a2ecta al
desempe9o de la institci!n $ a ss resltados8 sean en el interior o
en el e7terior8 enc4ntrense /a*o el control de la institci!n o
totalmene 2era de 4l3+
Capitlo II: LA ESTRATEGIA: LOS NUEVOS :ENOMENOS SEGUROS
S*or qu! la estrategiaT
7oda organizacin esta basada en una teor#a de negocios, es decir, en
suposiciones respecto a lo que es el negocio, con ob&etivos que defnen los
resultados.
$a estrategia es la que convierte este con&unto de supuestos en lo que es el
desempe)o, es decir llevar a la realidad todos esos supuestos y ob&etivos, pero
si la estrategia no da resultados debe replantearse la ,7eoria del 4egocio/,
ahora bien no es un secreto que actualmente e"iste un mundo cambiante y
ms globalizado.
El autor plantea la siguientes interrogantes ,SE"isten suposiciones que
permitan que sirvan de undamento para las estrategias de una organizacin, y
especialmente de un negocioT/, ,S*odemos estar seguros de algoT/( a las
cuales responde que e"isten 2I423 enmenos que pueden considerarse
seguros y que se deben tomar en cuenta para la orientacin de las estrategias
actuales y estos enmenos ms de ser de #ndole econmicos, estn en el
orden social y pol#tico.
El autor plantea los siguientes enmenos seguros'
@9 $a tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado.
A9 =odifcaciones en la distribucin del ingreso disponible.
B9 $a defnicin del desempe)o.
C9 $a competividad global.
H9 $a creciente incongruencia entre la globalizacin econmica y el
raccionamiento pol#tico.
;< La tasa de natalidad descendente en el mndo desarrollado3
El autor considera uno de los enmenos seguros ms importante y sin ning;n
tipo de precedentes este enmeno consiste en la disminucin del #ndice de
natalidad en los pa#ses desarrollados, se habla de Uapn, Italia, *ortugal,
Espa)a, -recia, estn %otando a lo que se llama un suicidio nacional, por
e&emplo Italia de IL =illones de habitantes, puede haber reducido a AL o AA
millones, de igual modo no se escapa de este enmeno Estados 6nidos que la
tasa de natalidad es inerior a A y sigue disminuyendo( los pa#ses del tercer
mundo no escapan de esta situacin, comenta el autor que , el nuevo
crecimiento demogrfco del 7ercer =undo, que es muy paralelo al crecimiento
demogrfco de los pa#ses desarrollados hace @LL a)os/, ,En la mayor parte
del 7ercer =undo esta renndose tan rpidamente que permite decir con
certeza que la poblacin del tercer mundo 8e"ceptuando la india9, se nivelara
mucho antes de alcanzar un punto de crisis.
<hora, en el AL@@ comprobamos que no se equivocaba, un pa#s desarrollado
como Espa)a decidi en el AL@L hacerlo gradualmente hasta los OL a)os como
a)o de &ubilacin.
$a disminucin de los #ndices de natalidad tiene un gran impacto en la pol#tica
y a nivel social, ya que no se pueden predecir cuales son las consecuencias
que esto podr#a ocasionar ms aun como no tienen ning;n tipo de precedentes
es di#cil hacer aseveraciones, pero las estrategias deben tener un connotacin
demogrfca,
La Distri/ci!n de In"resos
Este enmeno es tan importante como la disminucin de natalidad, pero se le
suele prestar menos antencion, aunque las empresas estn claras en la
posicin que tienen en el mercado, el volumen de mercanc#a que deben
adquirir, pero la mayor#a de los negocios e industrias tienen preocupacin por
conocer cul es la cuota que poseen sus cliente, la inormacin econmica es
el undamento de toda empresa o negocio, y en la actualidad con las
tecnolog#as de la inormacin y la comunicacin se pueden conocer de orma
fdedigna el comportamiento de las tendencias generales de los negocios y por
ende el planteamiento de estrategias orientadas a la inormacin del mundo
e"terior.
Druc+er nos comenta que un cambio en la tendencia de una empresa es algo
sumamente importante, se entiende que nos encontraremos en mercados mas
competitivas donde ser mucho ms di#cil establecer la dierenciacin de
productos, las instituciones yRo organizaciones deben adaptarse y establecer
estrategias sobre en conocimiento cuantitativo y cualitativo de las tendencias y
las variaciones en cuanto a la distribucin
La De#nici!n del desempe9o
En ning;n pa#s ha prevalecido el teorema que un negocio, de tener sus
actividades con la visin de obtener benefcios los accionistas, adems de ello
act;an como lo que se denomina en el te"to, ,la armon#a social/, lo que
signifca del hecho que en estos benefcios se incluyan los intereses de los
traba&adores, haciendo una analog#a con una empresa nacional como empresas
polar, no solo parte de la premisa ,benefcios para los <ccionistas/, adems
ellos tienen el compromiso y dan a sus empleados mas de los requerimientos
m#nimos que dicta en las leyes que rigen el estado venezolano, incluyendo
planes de &ubilacin, entre otros muchos planes que benefcian a sus
empleados.
Competiti%idad Glo/al
Druc+e comenta ,todas las instituciones tendrn que convertir la
competividaad global en una meta estrategica/, estamos en la era de la
tecnolog#a y vivimos en un mundo mas globalizado donde tenemos mucho mas
competencia, diversidad de productos, incluso lo que denominamos gestin del
conocimiento, ya las instituciones yRo empresas que no estn a la vanguardia y
no cumplan con los parmetros y standares globales no sobrevivirn al mundo
globalizado del siglo XXI
La creciente Incon"rencia entre la Realidad Econ!mica $ la Realidad
Pol0tica
2omenta druc+er que ,el ultimo undamento sobre el cual ha de descansar la
estrategia en el periodo de incertidumbre y cambio estructural es en la
creciente incogruencia entre la realiad econmica y la realidad pol#tica.
4o es un secreto para nadie que el mundo no es inmune a la %utuaciones
monetarias repentinas, y es por que estamos inundados en lo que es el ,dinero
virtual/, es decir liquidez donde no hay una inversin rentable, aunque se dice
que este no es un libro de predicciones, ya se han vivido estas %uctuaciones de
moneda, donde se ha visto aectada la econom#a de grandes pa#ses que se
consideraban emporios como lo es -recia y EE66.( y de esta realidad no se
escapa Denezuela, donde se esta viviendo en una econom#a que algunos lo
denominan fcticia, con un dlar a C,BL( una empresa petrolera donde esta
totalmente diversifcada en la distribucin de alimentos y la construccin de
viviendas, sin estar enocada para lo cual ue creada y estructurada.
Druc+er tambi!n nos comenta nos comenta algo que ya vemos en la
actualidad, la economia mundial cada vez se hace ms global. $as empresas ya
deben defnir sus productos a un nivel mundial y no debe estar defnida por
ronteras nacionales y econom#as nacionales, aunque con esto no se quiere
decir que desaparecern las ronteras nacionales
Capitlo III: EL LIDER DE CAM=IO
El 2ambio no se <dministra
:a es evidente que el cambio es inminente, hace ya alg;n tiempo se escuchaba
hablar de ,vencer la resistencia al cambio/. $os l#deres de cambio buscan el
cambio, sabe encontrar cambios acertados y sabe aprovecharlo tanto uera
como dentro de la organizacin, como dice druc+er esto e"ige'
*oliticas para 5or&ar el 5uturo.
=!todos sistematicos de buscar el cambio y adelantarse a !l
$a =anera conrrecta de introducir el cambio tanto dentro como uera de la
organizacin
*oliticas para equilibrar el cambio y la continuidad
Politicas de Cam/io
En la actualidad hablamos de la ,organizacin Innovadora/, pero escribir este
t!rmino suena muy cil, cuando hablamos de un l#der de cambio debe ser
capaz de tener el deseo y la capacidad de hacer cosas nuevas o dierentes, y
debe instaurar pol#ticas encaminadas que el presente sea or&ador del uturo.
6na de las premisas que debe tener este l#der de cambio es el ,abandono del
ayer/, es decir de&ar de lado todas aquellos recursos que no sean necesarios
para or&ar ese uturo, adems no es posible o&ar un uturo sin despo&arnos del
ayer.
Creaci!n del Cam/io
El autor nos comenta que ,la razn principal es que una pol#tica de innovacin
sistemtica produce una metalidad propicia para que la organizacin se
convierta en l#der de cambio. Nace que toda la organizacin vea el cambio
como una oportunidad./
6n l#der de cambio dede inculcar dentro de la organizacin una cultura
sistemtica de innovacin, adems hoy en dia las empresas prestan mucha
atencin a esta premisa, aunque no la considere la ms importante.
El autor nos comenta de las ventanillas de oportunidad'
$os !"itos y racasos inesperados de la organizacin misma, pero tambi!n los
e"istos y racasos inesperados de los competidores.
$as incongruencias, especialmente en el proceso, sea de productividad o
distribucin, o bien incongruencias en el comporamiento de los clientes.
$as necesidades del proceso
$as necesidades del proceso
$os cambios en las estructuras de los mercados y la industria,
$os cambios demogrfcos
$os 2ambios de signifcado y precepcin
*ero adems e"isten trampas estrat!gicas seg;n el autor, donde caen la
mayor#a de los lideres de cambio y se enumeran de la siguiente manera'
$a primera trampa es una oportunidad de innovacin que no esta en
conconrdancia con las nuevas realidades estrat!gicas.
M $a e"perimentacin
$as empresas emplean todo tipo de investigacin de mercados y de la
clientela, para eliminar los riesgos del cambio. *ero investigar el mercado de lo
realmente nuevo resulta imposible ya que se parte de la premisa que lo nuevo
nunca sale bien cuando se hace por primera vez.
2uando hablamos de la e"perimentacin e"iste lo que denominamos un arma
de doble flo, puede que la innovacin sea muy productiva o que lleve a la
organizacin al racaso, ya que no tenemos un punto de partida o no se cuenta
con antecedentes en ciertas estrategias.
M 2ambio y continuidad
$a institucin est dise)ada para tratar de ser continuas, por eso las
instituciones actuales hacen un esuerzo por aceptar el cambio, asi que lo
lideres de cambio ademas de establecer estrategias innovadoras deben estar
orientadas a dar continuidad, y una de las estrategias undamentales es el
establecimiento de relaciones continuas entre abricantes y proveedores.
<si que debe debe ir de la mano y un equilibrio en el proceso de innovacin yRo
cambio y continuidad que e"ige una labor constante en materia de
inormacin, adems de ir re%e&ado en la remuneracin, el reconocimiento y los
premios.
la respuesta est en que, cambio y continuidad, no son t!rminos opuestos,
pues cuanto ms organizada este una institucin, mas continua ser, y si est
organizada, podr soportar cilmente el cambio que se le propone.
M$a hechura del uturo
6na cosa es segura, nos esperan largos a)os de cambios proundos. Dichos
cambios no son primordialmente econmicos o tecnolgicos. .on cambios en la
poblacin, la pol#tica, la sociedad y ante todo la visin del mundo.
En un periodo tal, es in;til tratar de desconocer los cambios pretendiendo que
el ma)ana ser como el ayer, no obstante, esta es la posicin que suelen
tomar la mayor parte de las instituciones, es la que probablemente incluso
tomen las que tuvieron mayor !"ito, pero estos cambios, naturalmente tienen
que acomodarse a los enmenos seguros, que el uturo sigue siendo maleable,
pero todav#a se puede or&ar.
CAPITULO IV3 LOS DESA:IOS DE LA IN:ORMACI>N
Introdcci!n
El mane&o de la inormacin en todas las instituciones de la sociedad es
el origen de lo que se conoce como ,$a .ociedad de la Inormacin/. El autor la
llama la revolucin de los 2342E*73., y afrma que est encabezada por
personas que no necesariamente estn vinculadas al mundo de las 7ecnolog#as
de Inormacin 87I9 o los .istemas de Inormacin -erencial 8.I-9.
Espec#fcamente se refere a $3. 2347<D31E. como aquellas personas
encargadas de llenar el vac#o que, en materia de suministro de inormacin,
han de&ado los especialistas de 7I y .I-. El considerar a los proesionales de 7I
como poco capaces de generar inormacin es un posicin bastante radical del
autor, ya que todos tenemos debilidades y ortalezas, incluso los 2ontadores a
los que se les cataloga bsicamente como los protagonistas principales de esta
revolucin.
*artiendo de la premisa e"presada por el autor reerente a que en los
;ltimos HL a)os las 7ecnolog#as de Inormacin han girado en torno a los Datos,
es decir a la 7 de la 7I, una 1evolucin de la Inormacin no deber#a cometer el
mismo error que provoc su aparicin, como lo es el enocarse solo en la I de la
7I. $legar un momento en esta ,1evolucin/ donde la unidad undamental de
la Inormacin, a saber los datos, debern ser considerados desde su origen
para la consecucin de esa inormacin.
;3 De la (T+ a (I+ en la (TI+3
$a recopilacin, almacenamiento y procesamiento de datos es la base
para la obtencin de la inormacin. <hora bien, las compa)#as de hoy d#a no
se limitan a ese proceso tan simple, no quieren obtener inormacin marginal,
quieren obtener la me&or inormacin a partir de esos datos, quieren obtener la
inormacin que les genere seguridad para cumplir sus ob&etivos.
$o anterior supone un gran reto para los especialistas de 7I, dado que
deben, en muchos casos, adentrarse en mundo desconocidos, como por
e&emplo la contabilidad gerencial, a fn de buscar complacer la sed de
inormacin precisa de la alta gerencia.
Dando un vuelto atrs para observar la evolucin del hombre en cuanto
al mane&o de la inormacin a trav!s de los a)os pueden desprenderse
much#simas conclusiones. El autor menciona una de ellas' ,tener un poco de
humildad/ dice.
En el mundo actual las innovaciones en materia tecnolgica parecen no
tener l#mite. 2ada d#a salen al mercado me&oras sustanciosas para los
productos que ya considerbamos de ;ltima tecnolog#a. En la antigVedad,
quizs con menor rapidez, suced#a algo muy parecido, y es la razn la cual el
autor llama a ser humildes.
El elemento com;n en las innovaciones del hombre es obviamente, el
concepto de ,Idea/. Innumerables son los e&emplos de aquellas ideas que
literalmente han cambiado el mundo y la orma en la cual el hombre se
desenvuelve dentro de !l. El ilgico pensar que en el uturo de&ara de ser as#( la
capacidad del hombre para generar buenas ideas ha estado presente a lo largo
de la historia. El reto radica en buscar y poner a pruebas aquellas ideas que
generen los mayores benefcios para una sociedad acostumbrada al cambio y a
las me&oras en su calidad de vida.
?3 La in2ormaci!n )e las empresas necesitan3
En el mundo moderno los mayores avances en cuanto al mane&o de
inormacin se han presentado en los sistemas contables. $a tendencia actual
de estos sistemas es de pasar de la contabilidad de costos tradicional a la
estimacin de costos por actividad, es decir, a la contabilidad de los costos de
cada operacin individual realizada dentro de una organizacin.
$a dierencia undamental de ambos enoques radica en que la
contabilidad de costos tradicional registra los costos de ,Nacer <lgo/ dentro de
la empresa, mientras que dentro del enoque de costos por actividad viene
incluido adems el costo de ,4o Nacer <lgo/, es aqu# donde entran los
conceptos de tiempo muerto, morosidad, unidades deectuosas, entre otros
conceptos asociados. $a contabilidad de costos es ms intuitiva, en ella se
plantea para una determinada actividad el cmo se hace, donde se hace y si es
necesaria hacerla. Este nuevo paradigma contable permite a las empresas
llevar el control de los resultados de sus operaciones.
<ctualmente para que una empresa mantenga su posicin en el mercado
global debe ir ms all de conocer el costo de solo sus operaciones. 2ada vez
ms, las organizaciones estn observando con detalle el proceso que ocurre
una vez su producto sale al mercado, esto como medida para conocer el
impacto que generan en todo el proceso econmico en el cual estn inmersos.
1ecientemente en Denezuela han tenido que aplicar este enoque, en ocasin
de la unilateralmente decretada $ey de *recios &ustos por parte del gobierno
nacional. En dicha ley se pretende imponer un m"imo de precio de venta de
los productos de diversas empresas. Esto traer consecuencias ms que
inmediatas tanto para las empresas como para los consumidores, pero sin
entrar en temas como escases o reduccin de personal, las empresas tendrn
que hacer estudios de toda la cadena econmica de sus productos y quizs
aplicar una estrategia de estimacin costos seg;n los precios impuestos en la
$ey.
,$as empresas se les paga para crear riqueza/, es una afrmacin del
autor. Eectivamente es el norte de las empresas mercantiles. *ara ello se
mencionan C herramientas de diagnostico empresarial'
Inormacin undamental' se refere al diagnstico de aquella
inormacin que re%e&a un comportamiento anormal de alguno de
los parmetros que permiten determinar el estatus fnanciero de
la empresa a fn de atacarlo y solventarlo.
Inormacin sobre productividad' El uso de puntos de reerencia
para medir la productividad de las empresas ha venido a cambiar
la orma en que estas se autocalifcan en el mercado. <l
compararse con el desempe)o de otros miembros de su actividad
econmica las empresas pueden tomar decisiones en
consecuencia y saber a ciencia cierta que tan bien estn haciendo
las cosas en su mbito de negocio a dierencia de una medicin
de la productividad y basada solo en la mano de obra activa que
solo re%e&a el comportamiento interno sin permitir conocer una
posicin relativa dentro del mercado global.
Inormacin sobre habilidades' la capacidad de hacer algo que
otros no pueden hacer posicionar a una empresa al tope de su
negocio. Esto es conocido tambi!n como venta&as competitivas, y
es una de las principales ob&etivos de los .I-. $a inormacin
oportuna y correcta &uega un papel undamental al momento de
identifcar aquellos aspectos que aportan venta&as respecto a los
competidores.
Inormacin para la asignacin de recursos' .e debe garantizar la
asignacin ptima de los recursos a aquellas actividades que
generen el mayor benefcio productivo para la empresa. El capital
y el recurso humano siempre ser limitado, por lo cual su
administracin debe hacerse con cautela, pero sin miedo a tomar
riesgos que impidan tomar decisiones oportunas, es por esto que
adems de tomar decisiones sobre qu! recursos asignar y en qu!
cantidad, las empresas tambi!n deben considerar el cmo y
cundo asignarlos de manera de obtener el mayor benefcio
posible.
En conclusin, estas cuatro herramientas estn enocadas en ,defnir y
dirigir las tcticas/ a seguir por las empresas, para luego plantear la estrategia
que me&or aproveche la inormacin recopilada sobre mercados, clientes y no
clientes, el entorno, fnanzas mundial y en fn sobre la cambiante econom#a
mundial, que es en defnitiva donde se encuentran los resultados.
@3 La in2ormaci!n )e los e*ecti%os necesitan para s la/or3
$a inormacin es el recurso clave para quien traba&a con el
conocimiento en general, y especialmente para el e&ecutivo, es esta la que le
permite cumplir con su labor dentro de una organizacin. *ara los recolectores
de datos, estos no pueden representar inormacin, puesto que son a&enos al
conte"to sobre el cual se aplicaran esos datos. .olo las personas que posean el
conocimiento del conte"to podrn dar orma a los datos para convertirlos en
inormacin ;til para ser aplicada en benefcio de la empresa.
$os e&ecutivos son tanto receptores como emisores de inormacin.
Deben considerar tanto la inormacin que deben suministrar a sus superiores
como aquella inormacin que debe e"igir de su equipo de traba&o. $os tiempos
y la orma de presentar la inormacin tambi!n deben ser considerados.
Dependiendo del origen de la inormacin, el e&ecutivo tendr la
responsabilidad de ordenarla con el ob&eto de aplicarla en el momento y
circunstancia adecuada.
=ientras no est! organizada, la inormacin sigue siendo datos. Es aqu#
donde entra el conte"to que se menciono anteriormente, quizs una misma
inormacin puede ser aplicada para dierentes propsitos dependiendo del
marco en el cual se encuentre o la situacin problemtica para la cual ser
utilizada dicha inormacin. $os valores, la personalidad y la orma de traba&ar
de cada individuo determinaran la orma en que este organice y haga uso de la
inormacin recolectada.
Capitlo V: LA PRODUCTIVIDAD DE ,UIENES TRA=AAAN CON EL
CONOCIMIENTO
6no de los aportes mas importante que la gerencia del siglo XXI necesita y
debe hacer que sus empleados traba&en con el conocimiento.
La prodcti%idad del tra/a*ador manal
El autor una descripcin del proceso desde la creacin del m!todo hasta el uso
de este en distintos pa#ses, y como este ha repercutido a trav!s de los a)os
otorgndoles el califcativo de pa#ses desarrollados en la actualidad.
4os da a conocer adems, la importancia del uso de este m!todo en pa#ses
subdesarrollados donde el traba&o manuacturado constituye el sector
creciente de la sociedad y la econom#a.
Estos claros e&emplos como son Estados 6nidos, <lemania y Uapn demuestran
la eectividad del m!todo de 7aylor, pero SEn qu! consiste este m!todoT
W 7iene tres pasos muy sencillos
W *rimero' 3bservar la tarea y analizar los movimientos que la constituyen.
W .egundo' 1egistrar cada movimiento, el esuerzo #sico que requiere y el
tiempo que toma.
W 7ercero' Eliminar aquellos movimientos innecesarios y ormar un nuevo
traba&o, en el cual el desgaste #sico y mental sea el m#nimo utilizando as# un
menor tiempo.
6na vez aplicado estos pasos en la empresa, obtendremos lo tan ansiado por
los gerentes por parte de sus empleados' ,*13D627IDID<D/
,4 sa/emos so/re la prodcti%idad de )ienes tra/a*an con el
conocimiento
.eg;n el autor la secuencia a la productividad del traba&ador manual, ya que
los pa#ses desarrollados al haber alcanzado este nivel de productividad
necesitan seguir en su proceso productivo, pero ya no con traba&adores
manuales 8puesto que ya lo lograron9, si no con los traba&adores del
conocimiento, los cuales son la nueva uerza motriz de la empresa en el siglo
XXI y de los cuales depender el progreso productivo de estas.
< lo que el autor quiere llegar con esta analog#a es que a dierencia del
traba&ador manual, el traba&ador del conocimiento no est programado. $os
traba&adores manuales ya saben que deben hacer, la pregunta importante en
su caso es S2mo realizar me&or su tareaT
7ecnlogos'
.eg;n el autor que e"iste un gran numero que cumplen los dos roles, los
traba&adores manuales y los que cumplen con una labor de conocimiento, el los
denomina ,7E243$3-3./ , el autor hace reerencia al siguiente e&emplo'
,$os ciru&anos que se preparan para una intervencin tendiente a corregir na
aneurisma cerebral antes que ocasione una hemorragia cerebral mortal pasan
horas diagnosticando antes de cortar, y ello e"ige conocimiento especializados
del ms alto orden. 4uevamente, en el transcurso de la cirug#a puede surgir
alguna complicacin imprevista que e"i&a conocimiento terico y &uicio, ambos
del mas alto orden. *ero la cirug#a en si es traba&o manual, traba&o manual que
consiste en operaciones manuales repetitivas con !nasis en la velocidad, la
precisin y uniormidad. : estas operaciones se estudian, se organizan, se
aprenden y se practican e"actamente como cualquier traba&o manual, es decir,
con los mismos m!todos de 7aylor ormulo originalmente para el traba&o en
abrica/
El autor asegura que e"istir#a un surgimiento de las personas que traba&an con
el conocimiento y productividad .
2<*I76$3 DI' $< <D=I4I.71<2IX4 DE 643 =I.=3
El autor comenta que el promedio de vida de las personas ser de ochenta y
tantos a)os ademas es muy probable que tengan que seguir traba&ando por lo
menos hasta los OH por lo menos media &ornada, esto quiere decir que el
promedio de vida laboral es de HL a)os, y ademas comenta que el promedio de
los negocios de !"ito son de BL a)os, lo que nos quiere decir que el individuo
tiene que estar preparado para distintos empleadores, diversos escenarios
El autor tambi!n nos comenta que anteriormente el hi&o del artesano, segu#a
siendo artesano construyendo una l#nea en dicha proesin, en la actualidad se
tienen opciones y el individuo elige la proesin en la cual se desea
desempe)ar( ademas nos comenta que y da e&emplo que los ,matemticos
nacen, pero casi cualquiera puede aprender trigonometr#a/, queri!ndonos decir
que a pesar que tengamos una vocaciones en el transcurso de la vida y
e&ercicio proesional tambi!n podemos aprender habilidades nuevas.
El autor en este cap#tulo se encarga de recalcar, la importancia de la
inteligencia emocional individual en los tecnlogos, l#deres de cambio.
2onclusin
El autor abre una ventana a nuevos paradigmas a los cuales se van a enrentar
los negocios, las empresas y los entes gubernamentales, tomando en cuenta
variables que anteriormente nisiquiera eran importante, pero con el paso de los
a)os han adquirido mucha relevancia, ademas nos reuerza que acabemos de
entender que vivimos en un mundo ms globalizado, donde las tecnolog#as de
la inormacin y la comunicacin han abierto muchas puertas inimaginables,
que deben ser tomadas en cuenta en el dise)o de los negocios y de la
implementacin de estrategias, adems la insercin de de actores sociales
8demogrfcos, incongruencias econmicas y pol#ticas, etc9, para llevar
adelante un negocio.