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Qu es la percepcin?

Es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus
sentidos con objeto de asignar significado a su entorno.

Percepcin de las personas: hacer juicios acerca de los dems

Teora de la atribucin
Intento de determinar si cierto comportamiento de los individuos tiene causas internas o
externas.

Simplificaciones utilizadas con frecuencia en el momento de juzgar a otros

1. Percepcin selectiva
Interpretacin selectiva de lo que se ve, basada en los intereses, antecedentes, experiencia
y actitudes propios.

2. Efecto de halo
Formacin de una impresin general acerca de un individuo basada en una sola
caracterstica.

3. Efectos de contraste
Evaluacin de las caractersticas de una persona que se ven afectadas por
las comparaciones con otras personas a quienes se encontr recientemente y que obtienen
calificaciones ms altas o bajas en esas mismas caractersticas.

4. Estereotipar
Juzgar a alguien basndose en la percepcin que se tiene del grupo al que pertenece.

5. Perfilar
Forma de construir estereotipos con los que se describe a un grupo de individuos lo comn
es que se haga sobre la base de la raza, el origen tnico o la nacionalidad para ofender,
escudriar o investigar a profundidad.



Aplicaciones especficas de los atajos en las organizaciones
1. Entrevista de trabajo
Un medio importante para decidir quin es contratado y quin rechazado es la entrevista de
trabajo. Es acertado decir que pocas personas son contratadas sin una entrevista. Sin
embargo, las evidencias indican que los entrevista-dores hacen juicios de percepcin que
con frecuencia son errneos.

2. Expectativas de desempeo
Las personas tratarn de validar las percepciones que tienen de la realidad, aun cuando
stas sean errneas.
3. Evaluacin del desempeo
El futuro de un empleado est relacionado con su evaluacin los resultados ms obvios de
sta son los ascensos, aumentos de salario y continuacin en el empleo.
El vnculo entre la percepcin y la toma de decisiones individual

Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre dos o ms
alternativas.
Por tanto, la toma de decisiones individual es parte importante del comportamiento
organizacional. Pero la manera en que los individuos toman decisiones en las empresas y la
calidad de sus elecciones finales est influida en mucho por sus percepciones.
La toma de decisiones en las organizaciones
El modelo racional, racionalidad acotada e intuicin
1. Modelo racional de toma de decisiones
El modelo de toma de decisiones racional se basa en cierto nmero de suposiciones que
incluyen el que la persona que tomar la decisin disponga de informacin completa, pueda
identificar todas las opciones relevantes de manera no sesgada y escoja la opcin con la
utilidad ms alta.

2. La racionalidad acotada
Los individuos construyen modelos sencillos que extraen las caractersticas esenciales de
los problemas, sin llegar a incluir toda su complejidad. De esa manera, los individuos
tienen la posibilidad de comportarse racionalmente dentro de los lmites de un modelo
sencillo.



3. I ntuicin
La Toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente creado por la experiencia
depurada. Las cualidades que la definen son que ocurre fuera del pensamiento consciente;
se basa en asociaciones holsticas o vnculos entre elementos dispares de informacin; es
rpida y tiene una carga afectiva, lo que significa que por lo general tiene que ver con las
emociones.
Sesgos y errores comunes

1. Sesgo por exceso de confianza
Uno de los descubrimientos ms interesantes relacionados con el exceso de confianza es
que los individuos cuyas aptitudes intelectuales e interpersonales son pobres sobreestiman
su desempeo y capacidad. Por eso es que entre ms conocen un tema los gerentes
y empleados menos probable es que tengan exceso de confianza.
2. Sesgo por anclaje
ste consiste en la tendencia de fijar la informacin inicial. Una vez que sta queda fija, se
falla en ajustar de modo adecuado la informacin posterior. Las anclas las utilizan mucho
las personas de ciertas profesiones publicidad, administracin, poltica, bienes races y
derecho donde las aptitudes de percepcin son importantes.
3. Sesgo por confirmacin
El sesgo de confirmacin representa un caso especfico de percepcin selectiva. Buscamos
la informacin que reafirma nuestras elecciones del pasado y eliminamos la que contradice
nuestros juicios.
4. Aumento del compromiso
Se refiere a sostener una decisin aun cuando hay evidencias claras de que est equivocada. Est
bien documentado que los individuos aumentan su compromiso con un procedimiento
fallido cuando se ven como responsables del fracaso.
5. Error de aleatoriedad
A nuestra tendencia a creer que es posible predecir el resultado de sucesos aleatorios se le
conoce como error de aleatoriedad. La toma de decisiones resulta perjudicada cuando
tratamos de extraer un significado de los eventos aleatorios.
6. Sesgo por retrospectiva
Se refiere a la tendencia por la que creemos en forma equivocada que hemos pronosticado
correctamente el resultado de un evento, una vez que ste se conoce.




Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones
organizacionales.

A. Diferencias individuales

1. Personalidad
Algunos estudios demuestran que son facetas especficas de la meticulosidadms que la
caracterstica en su conjunto las que afectan el aumento del compro-miso

2. Genero
Las evidencias indican que las mujeres analizan las decisiones ms que los hombres.
Aunque las mujeres suelen deprimirse en una tendencia ms elevada que los hombres
debido a la toma de decisiones.


B. Restricciones Organizacionales

1. Evaluacin del desempeo
La forma en que toman decisiones los gerentes se ve muy influida por los criterios con los
que se los evala.
2. Sistemas de recompensas
Sugiere cules son las elecciones preferibles en trminos de beneficios personales.
3. Regulaciones formales
Sugiere poner estndares que pueden ayudar a mejorar la organizacin o al contrario puede
suceder lo contrario que estos manuales que puedan tener puedan daar las decisiones que
se deban tomar en la organizacin.
4. Restricciones de tiempo impuestas por el sistema
Las organizaciones imponen plazos a las decisiones.
5. Precedentes histricos
Las decisiones no se toman en el vaco. Tienen un con-texto. En realidad, las decisiones
individuales estn mejor caracterizadas como pun-tos en una serie de decisiones.




La tica en la toma de decisiones

Se presentan formas diferentes de dar a las decisiones un marco de tica:
Utilitarismo Decisiones que se toman para proporcionar el bien ms grande al
mayor nmero de personas
Soplones Individuos que reportan al exterior las prcticas faltas de tica que realiza
su empleador

Mejorar la creatividad para la toma de decisiones

Para las mejoras de la toma de decisiones es importante tener mucha creatividad tener
aptitud de producir ideas nuevas y novedosas; pero que resulten tiles para los problemas
que se puedan presentar en la organizacin

Potencial creativo

La mayora de las personas tiene un potencial creativo que utilizan cuando se enfrentan a
un problema que requiere tomar decisiones. Sin embargo, para desencadenar ese potencial
hay que abandonar los senderos psico-lgicos que muchos de nosotros utilizamos y
aprender a pensar en el problema en formas diferentes.

Modelos de los componentes de la creatividad

Este modelo pro-pone que la creatividad individual en esencia requiere de experiencia,
aptitud para el pensamiento creativo y motivacin intrnseca para la tarea
La experiencia es el fundamento de todo el trabajo creativo.
Las aptitudes para el pensamiento creativo, el cual agrupa caractersticas personales
asociadas con la creatividad, aptitud para utilizar analogas y el talento para ver
situaciones que han sido familiares a la luz de un punto de vista diferente.
La motivacin intrnseca a la tarea, sta consiste en el deseo de trabajar en algo
porque en lo personal resulta interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o
desafiante.