Sunteți pe pagina 1din 9

1

SCHIMBAREA I DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL




CONCEPTUL DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

Organizaiile sunt departe de a fi statice. Micuul ABC de la colul blocului are succes i se extinde,n
timp ce un magazin de tricotaje supravieuiete cu greu timp de un an n care ncearc o mare varietate de
schimbri, dar niciuna funcional. n calitate de consumatori, percepem foarte rapid modificrile care au loc
n organizaii i putem s ne imaginm c acestea au un efect nc i mai puternic asupra celor care lucreaz n
organizaiile respective.

Companiile i instituiile trebuie s fac fa unor schimbri radicale, mai mult dect oricnd, iar uneori
acestea apar simultan. Mai mult dect att, ritmul schimbrilor este din ce n ce mai mare, devenind chiar
impredictibil. Globalizarea afacerilor face ca fiecare subsistem al organizaiei s fie pasibil de a deveni obiect al
schimbrii. Oarecum, am putea afirma c schimbarea este singura constant a organizaiilor moderne.

Bruining i Allegro (1984) neleg prin schimbarea organizaional un set de activiti intenionate i
planificate, canalizate spre schimbarea organizaiei sau subsistemelor acesteia.

n ceea ce privete dezvoltarea organizaional, Porras i Robertson (1992) o defineau ca set de teorii
comportamentale tiinifice, valori, strategii i tehnici orientate spre realizarea unei schimbri planificate a
cadrului organizaional pentru a facilita dezvoltarea indivizilor i a crete performana organizaiei, prin
modificarea comportamentelor oamenilor n contextul muncii.

Cteva aspecte ale acestei definiii merit aprofundate:
n primul rnd, dezvoltarea organizaional se concentreaz asupra acelor aspecte ale schimbrii
organizaionale care mbuntesc att performana organizaiei, ct i dezvoltarea angajailor. Se face,
astfel, distincia dintre dezvoltarea organizaional i schimbrile organizaionale simple.

n al 2-lea rnd, dezvoltarea organizaional i are rdcinile n teoriile i practicile comportamentale,
deosebindu-se de schimbrile n ceea ce privete tehnologia.

n fine, definiia subliniaz c elementul cheie al dezvoltrii organizaionale este modificarea
comportamentului angajailor.

Dezvoltarea organizaional a devenit n timp o tiin, n urma a 50 de ani de evoluie. La apariia sa,
dezvoltarea organizaional era doar o tehnic aplicat de persoanele cu pregtire n psihologie i alte tiine
comportamentale. n timp, a devenit un domeniu de sine stttor, cu asociaii care au ca obiect dezvoltarea
organizaional, cu programe de doctorat i masterat, etc. (Jex, 2002)

De ce schimbm organizaiile?

Unul dintre rspunsuri este extrem de simplu:
organizaiile se schimb pentru a supravieui. Schimbarea poate fi necesar pentru ca organizaia s
rmn competitiv (de ex., chiar i dup ctigarea unui trofeu important, marile echipe de fotbal
continu s investeasc n transferuri, pregtire, etc.), pentru ca organizaia s depeasc o perioad
extrem de proast din punct de vedere al profiturilor, etc. De ex., compania american Chrysler a
trecut printr-o schimbare major n anii 1970 pentru a evita falimentul, iar prin schimbri majore au
trecut, ncepnd din 2010, aproape toate marile companii constructoare de autovehicule.

2

Alte situaii n care apar schimbrile sunt cele n care:
organizaiile ncearc s anticipeze evoluia mediului extern i s rspund proactiv eventualelor
modificri. De ex., multe universiti au introdus cursuri de nvmnt la distan, deoarece au
anticipat evoluia tehnologiei, au anticipat creterea numrului de studeni, dar i a faptului c foarte
muli vor trebui s munceasc pentru a se ntreine.

Johns (1998) sistematizeaz sursele de presiune n favoarea schimbrii, integrndu-le n dou
categorii: externe i interne. n ceea ce privete factorii externi, organizaiile ncearc din greu s-i stabilizeze
intrrile i ieirile. De ex., o organizaie poate folosi un sistem just in time pentru managementul resurselor
materiale i ncearc s obin produse de calitate pentru a-i asigura comenzi n viitor.

Sistemul just in time se refer la o strategie organizaional care se bazeaz pe ideea c activitatea de
producie trebuie s fie proiectat ct mai precis, astfel nct costurile asociate stocurilor s fie reduse la
minim. Aceast metod de producie a fost implementat cu succes la compania japonez Toyota. Timpul de
construcie a unei maini a sczut la o singur zi, crescnd astfel satisfacia clienilor. Organizaia i-a permis
s construiasc la comand, eliminnd riscul de a nu vinde unitile produse. Au crescut exigenele fa de
calitatea pieselor (fiecare din ele trebuia s se potriveasc perfect), de vreme ce stocurile reduse presupuneau
oprirea liniei de producie pn la remedierea problemei. n prima sptmn de la implementarea sistemului,
linia se oprea aproape n fiecare or, dar 6 luni mai trziu existau doar cteva opriri pe sptmn. Toyota a
devenit, astfel, un exemplu studiat i copiat n lumea ntreag.

Pe de alt parte ns, msura n care organizaia poate s controleze mediul este foarte redus,
schimbrile mediului trebuind compensate cu schimbri organizaionale, dac organizaia dorete s rmn
eficient (vezi exemplul Harley-Davidson).

n 1906, firma Harley-Davidson avea un singur angajat care reuise s construiasc n 3 ani 50 de motociclete.
Pn n anii 1970 producia s-a extins rapid, cu preul calitii aceasta era att de sczut, nct proprietarii
de motociclete Harley puteau fi identificai dup petele de ulei de pe pavaj. Situaia a devenit critic dup
intrarea pe pia a productorilor japonezi Honda i Yamaha, cu motociclete la fel de mari, dar de o calitate
desvrit. Cota de pia a companiei americane a sczut de la 78% n 1973, la 13% n 1983. Contientiznd
problemele, n 1981 o nou echip managerial a proiectat un plan pe 10 ani pentru mbuntirea
motoarelor, plan care includea implicarea intensiv a angajailor n sistemul decizional, utilizarea sistemului
just in time i controlul statistic individual. Pentru a-i apropia clienii i a primi feedback de la acetia, a fost
nfiinat Grupul Proprietarilor de Motociclete Harley. n 1993 cota de pia a crescut la peste 60%,
continund s creasc pe o pia n scdere. Filosofia de vnzri a Harley poate fi sintetizat astfel: Succesul
este o cltorie i nu o destinaie, iar cltoria este nesfrit. Johns, 1998

Schimbarea poate fi provocat i de fore din mediul intern al organizaiei. Productivitatea sczut,
sabotajul, absenteismul, fluctuaia de personal, grevele, sunt factori care indic managementului c
schimbarea a devenit necesar. n foarte multe cazuri, forele interne care pun probleme apar ca reacie la
schimbrile organizaionale menite s fac fa factorilor externi. De exemplu, fuziunile care au fost destinate
creterii competitivitii au avut ca efect conflicte ntre culturi; reducerile de personal au avut efecte i mai
dramatice.

Teoretic, organizaiile pot s schimbe aproape orice aspect doresc. Din moment ce schimbarea este un
concept larg, vom ncerca s delimitm cteva domenii n care se pot produce modificri (bineneles,
opiunea schimbrii trebuie considerat n urma unei analize atente a mediului extern i intern). Prin urmare,
modificri pot s apar la nivelul:
obiectivelor i strategiilor (extinderea, introducerea unor noi produse, cutarea unor piee);
3

tehnologiei (modificri de mic sau mare amploare, de la upgrade-ul unor computere, la schimbarea
liniei de fabricaie);
proiectrii postului (pentru a oferi mai mult sau mai puin autonomie, identitate, semnificaie sau
feedback);
structurii (modificarea ierarhiei, de obicei nsoit de modificri ale regulilor, politicilor i procedurilor);
proceselor (mergnd pn la procesele de baz prin care se realizeaz activitatea);
oamenilor (revizuirea procedurii de angajare, introducerea unor programe de pregtire).

Trebuie s menionm c, de obicei, o schimbare ntr-unul dintre domeniile enumerate anterior poate
cere schimbri n altele. Incapacitatea de a identifica natura sistemic a schimbrii poate produce probleme
serioase. Schimbrile de obiective, strategii, tehnologie, structur, necesit adesea o atenie sporit asupra
transformrii oamenilor. Pe ct posibil, abilitile de care acetia vor avea nevoie trebuie cultivate nainte de
implementarea schimbrii.

n esen, schimbrile nu sunt nici rele, nici bune; modul n care sunt implementate i conduse este
ns crucial, att pentru clieni, ct i pentru membri.

Procesul schimbrii

Prin definiie, schimbarea implic o serie de evenimente organizaionale sau un proces psihologic care
se desfoar n timp. Unul dintre cei care au contribuit la apariia dezvoltrii organizaionale ca tiin a fost
K. Lewin, care a sugerat c succesiunea sau procesul implic 3 stadii fundamentale:
dezghearea,
schimbarea i
renghearea.

Dezghearea apare atunci cnd starea existent este perceput ca fiind nesatisfctoare (structura sau
tehnologia sunt ineficiente, abilitile membrilor sunt inadecvate). Organizaiile recunosc nevoia schimbrii,
punct crucial, deoarece, n lipsa acestei contientizri, schimbarea n sine nu poate avea loc. Muli dintre
factorii menionai anterior ca motive ale schimbrii pot interveni n aceast faz: scderea dramatic a
vnzrilor, o grev neateptat a angajailor, etc. Crizele au mari anse s stimuleze dezghearea. Scderea
dramatic a vnzrilor sau o grev neateptat sunt exemple n acest sens. Pentru a anticipa problemele i a
iniia schimbri nainte de apariia crizelor, se folosesc sondaje pentru a msura atitudinile angajailor.

Schimbarea apare n condiiile n care s-a produs un grad satisfctor de dezgheare. Este de asemenea
un pas crucial, deoarece reprezint ceva tangibil, care poate fi observat de toi membrii organizaiei. Acest pas
presupune implementarea unui program pentru a deplasa organizaia spre o stare mai mulumitoare. Pentru
unele persoane, schimbarea este un lucru benefic, pentru alii este nsoit de o stare de tensiune. Succesul
depinde de planificarea adecvat i de cantitatea de efort depus de persoanele vizate.

Renghearea presupune permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau structurilor noi. Acum
trebuie verificat eficiena schimbrii i posibilitatea extinderii ei n viitor. Renghearea este o stare de lucruri
relativ i temporar, deoarece angajaii pot s reziste schimbrilor. Dup entuziasmul iniial ei pot reveni la
vechile comportamente; de aceea, pentru ca renghearea autentic s apar, ei trebuie s contientizeze c
este n interesul lor s menin schimbrile survenite n faza a doua.

Punctul tare, i totodat slbiciunea modelului lui Lewin, este simplitatea acestuia. Uor de neles i
oferind un ghid clar pentru schimbarea organizaional, nu ofer, ns, explicaii despre cum se realizeaz
propriu-zis dezghearea, schimbarea, sau renghearea. De aceea, rmne doar un bun model prescriptiv, nu i
unul descriptiv.
4

ASPECTE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

A. Diagnosticarea
Este o colectare sistematic de informaii relevante pentru abordarea schimbrii. Diagnosticarea
iniial poate s ofere informaii care s contribuie la dezgheare, artnd c exist o problem. Dup ce
dezghearea are loc, diagnosticul clarific problema i sugereaz tipul schimbrii care ar trebui implementat.

Diagnosticarea de rutin poate fi controlat prin canalele i resursele existente; pentru problemele
mai complexe, este recomandat apelul la abilitile de diagnosticare ale unui agent de schimbare
(consultant organizaional). Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea cunotinelor despre
comportament la diagnosticarea i schimbarea organizaiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectiv
independent i obiectiv asupra diagnosticrii.

De obicei, chestionarele i interviurile sunt utile atunci cnd cei vizai de schimbare sunt implicai n
diagnosticare. Diagnosticul corect clarific problema, sugereaz ce ar trebui schimbat i care ar fi strategia
ideal de schimbare pentru a ntmpina ct mai puin rezisten.

Consultanii organizaionali au la ndemn prghiile pentru a pune n micare procesul de schimbare,
deoarece dein mai multe surse de putere:
expertiza,
statusul,
autoritatea formal cu care au fost investii,
controlul informaiilor, etc.

Van der Vlist (1998) identific i alte roluri ale consultanilor:
rol procedural vizeaz formularea obiectivelor, determinarea activitilor care trebuie ndeplinite i
de ctre cine, coordonarea, prevenirea stagnrii;
rol de expert utilizarea cunotinelor i a abilitilor sale cognitive pentru rezolvarea problemelor
organizaionale (culegerea datelor, formularea ipotezelor, etc.);
rol social ghidarea membrilor organizaiei n realizarea unei analize a relaiilor interpersonale, n
nelegerea i acceptarea semnificaiei schimbrii.

B. Rezistena
Evoluia organizaiei ntr-o direcie nou implic schimbarea poziiei i rolurilor angajailor, de la nivelul
executiv (asumarea mai multor responsabiliti care tradiional erau ale supraveghetorilor), la cel de
conducere (modificarea stilului de leadership).

Nu este surprinztor c oamenii manifest rezisten fa de astfel de schimbri, exprimat deschis sub
forma protestelor, sau pasiv ca inactivitate sau ignoran.

Van der Vlist (1998) menioneaz 3 forme ale rezistenei fa de schimbare:
rezistena ca reacie mpotriva (perceputului) atac asupra intereselor i poziiei de putere a
supervizorilor i personalului de nivel superior;
rezistena ca reacie la aspectele strategice ale procesului de schimbare;
rezistena ca rezultat al barierelor culturale.

Johns (1998) oferea o list mai detaliat a motivelor pentru care oamenii manifest rezisten fa de
schimbare:
politica i interesul propriu oamenii simt c i vor pierde statutul, puterea sau chiar postul;
slaba toleran individual la schimbri trstur de personalitate;
5

nenelegerea oamenii nu neleg rezultatele la care se va ajunge i nu neleg ce trebuie fcut pentru
a ajunge la acele rezultate;
lipsa de ncredere ca rezultat al experienei sau expunerii la mass-media, oamenii pot atribui motive
false pentru producerea schimbrii organizaionale;
evaluarea diferit a situaiei cei vizai de schimbare pot simi c situaia nu justific schimbrile
propuse i c suporterii schimbrii au interpretat-o greit;
cultura organizaional rezistent adesea, cu ct cultura unei organizaii este mai puternic, cu att
va fi mai dificil producerea schimbrii organizaionale.

La baza acestor motive diverse de rezisten stau dou teme majore:
1. schimbarea nu este necesar pentru c exist doar o mic diferen ntre identitatea curent i cea
ideal a organizaiei;
2. schimbarea nu se poate obine pentru c exist o diferen prea mare ntre identitatea curent i cea
ideal.

C. Evaluarea i instituionalizarea
Schimbrile trebuie evaluate pentru a vedea dac i-au ndeplinit misiunea i dac rezultatul este
considerat adecvat. Unele rezultate, precum rata profitului sau cota de pia, sunt uor de evaluat, dar
organizaiile sunt notorii n ceea ce privete incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a
abilitilor, atitudinilor sau valorilor.

Van der Vlist (1998) menioneaz cteva motive n acest sens:
cercetrile tipice privind interveniile ncearc s lucreze cu factori izolai, ignornd caracterul sistemic
al organizaiei, iar apariia unor factori incidentali exclude extragerea unor concluzii ferme;
prea puine cercetri sunt longitudinale;
cercetrile sunt precise n ceea ce privete metodologia i instrumentele de cercetare, dar imprecise
privind descrierea n profunzime a interveniei i a situaiei; natura i experiena de via a grupului
sunt adesea ignorate;
cercetrile nu rspund nevoilor posibililor utilizatori ai rezultatelor;
este presupus independena total dintre fenomenul observat i actul observaiei, putnd s existe
efecte neintenionate;
imposibilitatea repetrii interveniei n aceleai condiii pentru a deveni siguri de efectele ei exacte.

Cum se poate evalua, ns, eficiena schimbrii organizaionale?
Din punct de vedere teoretic, supravieuirea organizaiei poate fi criteriul suprem al eficienei;
problema acestui criteriu este, ns, c nu poate fi utilizat dect n cercetrile retrospective, fiind nevoie de
criterii mai operaionale, evaluabile pe termen mai scurt. n acest sens, Campbell (1977) descrie urmtoarele:
flexibilitatea/adaptarea/inovaia capacitatea de a adapta procedurile operaionale la cerinele n
schimbare ale mediului;
promptitudinea capacitatea de a realiza repede i cu succes o nou sarcin;
dezvoltarea n domeniul forei de munc, a cotei de pia, etc.;
interaciunea de succes cu mediul obinerea resurselor;
evaluarea extern din partea furnizorilor, a clienilor, acionarilor, etc.;
planificarea i formularea sistematic a obiectivelor;
nivelul performanei;
eficiena raportul dintre produsul oferit i costurile asociate realizrii acestuia;
stabilitatea;
controlul managementului asupra angajailor;
managementul informaiei i al comunicrii;
6

conflictele i coeziunea grupului;
trainingul;
moralul angajailor;
calitatea bunurilor sau serviciilor;
valoarea membrilor organizaiei;
profitabilitatea organizaiei (venituri/proprieti, minus costuri).

Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile ar putea dori s o instituionalizeze.
Schimbarea va deveni, astfel, parte a sistemului organizaional, n ciuda posibilei plecri a membrilor care au
fcut obiectul schimbrii iniiale. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezint un numr de factori care
inhib instituionalizarea (nu se ofer recompense extrinseci, care ar trebui s nsoeasc schimbarea;
schimbrile iniiale ofer recompense intrinseci care creeaz mari sperane care nu se pot ndeplini, etc.).

STRATEGII DE SCHIMBARE I DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL

Dezvoltarea organizaional este un efort planificat i continuu pentru a schimba organizaiile spre a
deveni mai eficiente i mai umane. Faptul c dezvoltarea organizaional este planificat o deosebete de
eforturile accidentale sau de rutin care au loc n toate organizaiile. Eforturile DO sunt continue n cel puin
dou sensuri: ele se ntind pe o perioad lung de timp i devin elemente componente ale culturii
organizaionale.

Strategii specifice de dezvoltare organizaional (DO)

A. Formarea spiritului de echip (team building)
Este de departe cea mai utilizat intervenie la nivelul grupului, n scopul dezvoltrii organizaionale.
Dup Liebowitz i DeMeuse (1982), team building-ul se refer la o intervenie de lung durat, n care echipe
ntregi nva experimentnd, prin examinarea structurii, scopului, normelor, valorilor i dinamicii
interpersonale, n scopul mbuntirii aptitudinilor i creterii eficienei. Cu alte cuvinte, grupul nva s
identifice, s diagnosticheze i s-i rezolve singur problemele, de obicei cu ajutorul unui consultant
organizaional (atenie, team building-ul nu presupune eliminarea problemelor, ci dezvoltarea capacitii
grupului de a le identifica i rezolva!). Termenul echip se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri
operative, departamente noi, sau oameni din diferite sectoare ale organizaiei care trebuie s lucreze
mpreun pentru atingerea unui obiectiv comun.

Formarea spiritului de echip ncepe, de obicei, cu o edin de diagnosticare, inut adesea departe de
locul de munc, n care echipa evalueaz nivelul su curent de funcionalitate. Obiectivul acestei faze este de a
realiza un tablou al punctelor forte i slabe ale echipei, iar rezultatul ideal este o list de schimbri necesare
pentru mbuntirea funcionrii echipei. Urmtoarele edine sunt, de obicei, hotrt ndreptate spre
obiectul de activitate. De-a lungul formrii, agentul de schimbare poate culege informaii confideniale de la
membri, acionnd, astfel, ca un catalizator i un furnizor de resurse. Interveniile sunt personalizate de la caz
la caz, dar autorii citai reueau s descrie 8 faze des ntlnite ale acestora:
Contactul preliminar (scouting) schimbul de informaii dintre un consultant i o potenial
organizaie client;
Contractul (entry) relaia dintre consultant i client se formalizeaz;
Colectarea datelor despre funcionarea curent a grupurilor n organizaie;
Feedback-ul ntlniri cu grupurile de munc i prezentarea datelor; identificarea discrepanelor;
Diagnoza ncercrile grupului de a explica situaia;
Planificarea soluiilor pentru fiecare problem identificat;
Implementarea soluiilor;
Evaluarea.
7

Unele dintre cele mai de succes i spectaculoase intervenii de team building se desfoar n afara
organizaiei. Grupurile de munc sunt transportate ntr-o zon slbatic i, sub ndrumarea unui consultant
organizaional i a unui ghid, sunt lsate s se descurce pentru a supravieui. Se pot realiza i in vitro. De ex., se
poate prezenta scenariul conform cruia membrii echipei sunt supravieuitorii unui accident aviatic i grupul
trebuie s aleag acele 12 obiecte dintr-o list care sunt critice pentru supravieuire. Scenariul se poate
complica prin sarcini diferite atribuite membrilor, prin restricii, etc.

B. Managementul calitii totale
Este o intervenie cu efecte la nivelul ntregii organizaii. Unul dintre principiile majore al
managementului calitii totale (Total Quality Management TQM) este c organizaia trebuie s msoare
calitatea dac vrea s o mbunteasc. Aadar, organizaiile care adopt o astfel de strategie sacrific mult
timp colectrii, analizei i interpretrii datelor despre produsele i serviciile pe care le ofer.

Un alt principiu important este c, pn i angajaii de la nivelurile inferioare ale organizaiei sunt
mputernicii s fac paii necesari pentru creterea calitii produselor i serviciilor. Alte caracteristici tipice
ale TQM sunt:
obsesia pentru satisfacerea clienilor,
preocuparea pentru relaii bune cu furnizorii,
continua mbuntire a proceselor de lucru,
prevenirea erorilor de calitate,
msurtori i evaluri frecvente,
instruire extensiv,
implicarea accentuat a angajailor n deciziile i viaa organizaional.

C. Reengineering-ul (reconceperea)
Este reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a obine mbuntiri majore n ceea ce
privete timpul, costurile, calitatea, sau serviciile. Nu ajusteaz posturile existente, structurile sau tehnologiile,
ci mai degrab lanseaz o ntrebare tip Cu ce ne ocupm noi?, sau Dac ar fi s crem organizaia astzi,
cum ar arta?. Strategia poate fi aplicat ntregii organizaii sau doar unui departament al acesteia.

n esen, o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate mai
jos:
reducerea pailor intermediari, pentru eficientizarea procesului;
consolidarea colaborrii ntre cei implicai n proces.

Reengineering-ul cuprinde, de regul, i anumite practici:
posturile sunt reproiectate i, de obicei, mbogite;
un puternic accent este pus pe munca n echip;
verificrile inutile sunt eliminate;
tehnologia avansat este exploatat.

Aceast strategie este extins n domeniile n care s-a instalat o birocraie progresiv, unde sunt
posibile mari ctiguri prin tehnologia avansat i deregularizarea a ncins competiia. Astfel de domenii sunt
asigurrile, bncile, brokerajul sau telecomunicaiile.

D. Reducerea mrimii (downsizing)
Literatura de specialitate face distincie ntre reducerea de personal i concedierea simpl a
angajailor. ntr-un sens foarte larg, concedierea simpl este adesea fie efectul convingerii managerului c
8

persoana vizat nu este capabil s presteze munca pentru care a fost angajat, fie efectul unor acte de
indisciplin suficient de grave pentru a justifica o astfel de msur.

Pe de alt parte, reducerea de personal este o tehnic de schimbare i dezvoltare organizaional
care presupune diminuarea planificat a numrului de angajai n scopul eficientizrii organizaiei,
deosebindu-se, astfel, de concedierile n mas, sau de cele datorate falimentului (Druga, 2010).

Decizia de a opta pentru reducerea de personal poate s survin n urma pierderii unor contracte
importante, a modificrilor legislative, a evoluiei tehnologiei, a condiiilor economice defavorabile, etc.
Strategiile utilizate de organizaii pentru aplicarea reducerii personalului difer destul de mult. Uneori,
reducerea de personal se face n ordinea invers a vechimii n organizaia respectiv, alteori n funcie de
performana angajailor, sau chiar de criterii mai puin obiective, cum ar fi chiar preferinele personale. n
unele situaii, angajaii concediai ca urmare a necesitii reducerii de personal beneficiaz de prima opiune
pentru reangajare, cnd situaia financiar a organizaiei permite acest lucru.

Puini manageri realizeaz cu plcere sarcina concedierii, recomandarea pentru ei fiind s angajeze
ncet i s concedieze repede. Dintre motivele pentru care managerii evit concedierea:
1. teama de necunoscut acest proces poate s creeze anxietate nu doar persoanei concediate, ci i celei
care concediaz; se recomand ca prima concediere s fie realizat abia dup urmrirea unui model
oferit de un manager experimentat;
2. implicarea emoional uneori managerii sunt pui n situaia de a concedia un prieten sau un
membru al familiei (mai mult sau mai puin ndeprtat);
3. teama de a nu fi dat n judecat.

Decizia cu privire la care anume dintre angajai trebuie concediai n schema reducerii de personal
poate fi una foarte dificil, cu att mai mult cu ct persoana n sine este, de cele mai multe ori, nevinovat,
aflndu-se doar la locul nepotrivit n momentul nepotrivit.

ntr-un volum intitulat foarte sugestiv Biblia managementului aprut n 2005, Nelson i Economy
propuneau cteva msuri care pot uura acest proces:
1. Determinarea gradului de extindere a problemei i a departamentelor care vor fi afectate. Despre
ci bani este vorba? Ct prognozai c vor dura condiiile economice care au creat problema? Exist
alternative care permit organizaiei s abordeze alte modaliti de reducere a costurilor?
2. nghearea angajrilor. De vreme ce angajarea (cu toate componentele acesteia, de la recrutare la
training) este una dintre cele mai costisitoare activiti, este totodat i una dintre primele stopate.
3. Pregtirea unor liste preliminare de angajai care vor fi concediai. O idee bun este evaluarea
performanelor angajailor pentru a-i identifica pe aceia care au cea mai mare experien i abilitile
cele mai bine dezvoltate n sectoarele n care organizaia are neaprat nevoie. Primii angajai
concediai sunt, de cele mai multe ori, cei ale cror abiliti nu sunt eseniale pentru mersul general al
activitii.
4. Notificarea din timp a tuturor angajailor cu privire la concedierile planificate. De ndat ce acest
eveniment devine inevitabil, angajaii trebuie anunai. Prezentarea problemelor financiare ale
organizaiei poate fi nsoit de cererea ca angajaii s vin cu propuneri de reducere a costurilor. Sunt
cunoscute situaii n care propunerile angajailor au economisit suficiente fonduri pentru a amna sau
chiar a elimina nevoia reducerii de personal.
5. Realizarea unei liste finale de angajai care vor fi concediai. Unele organizaii includ n decizia de
concediere tipul activitii (permanente sau sezoniere), performana sau vechimea n munc.
6. Notificarea angajailor vizai. n acest moment zvonurile despre cine va pleca i cine va rmne (i mai
ales de ce) sunt probabil n floare. De ndat ce lista final este disponibil, ea ar trebui anunat, de
obicei n cadrul edinelor comune cu angajaii.
9

7. Concedierea. Este de recomandat ca acest pas s se realizeze n ntlniri individuale cu fiecare angajat
vizat, chiar dac anunul iniial a fost adresat grupului. Dac organizaia are programe speciale de
sprijin al acestei categorii de angajai, este bine ca acestea s fie explicate.
8. Adunarea supravieuitorilor. Angajaii care au rmas trebuie s fie anunai c procesul este ncheiat
i c managementul ncearc s evite repetarea acestuia.

Pasul concedierii propriu-zise ridic adesea probleme suplimentare, deoarece reaciile persoanelor pot fi uneori
complet neateptate, de la plns la ipete, sau chiar lovire. O serie de tehnici simple pot fi extrem de utile
pentru a detensiona astfel de situaii. Empatizai cu angajatul, dar fii ferm. nelegei situaia lui, dar dac
devine emotiv sau plnge oferii-i un pachet de erveele i continuai. n aceste momente, sarcina voastr este
de a menine o atmosfer calm, profesionist. Nu negociai cu angajatul i nu-l determinai s cread c v
poate face s v rzgndii. Insistai c decizia este final i de neschimbat. Nu divagai i nu permitei
angajatului s devieze de la subiectul discuiei, care trebuie s fie informarea lui cu privire la ncheierea
colaborrii. Dac angajatul devine agitat, informai-l c ntlnirea se va ncheia de ndat dac nu-i pstreaz
controlul i fii pregtit s solicitai ajutorul firmei de paz. Creionarea prealabil a unui scenariu poate fi, de
asemenea, util ntr-o asemenea ntlnire, asigurnd c nu vei uita s oferii o informaie important.
Repetai acest scenariu nainte de a ncepe edinele de concediere.

Dac strategia de reducere a mrimii a fost apreciat i adoptat ca soluie pentru creterea
performanelor i a competitivitii, este important de aflat ce concordan exist ntre ateptrile iniiale i
realizri. Se pare c efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. Cnd strategia a fost folosit abrupt, fr o
pregtire prealabil, ea a produs grave disfuncii organizaionale, reliefate mai ales n imposibilitatea
introducerii vreunei forme de ameliorare a activitii i chiar n creterea ineficienei organizaionale. Foarte
muli manageri au declarat c principalele consecine ale strategiei au fost scderea moralului, a ncrederii i a
productivitii. Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a artat c mai mult
de jumtate din cele 1.468 de firme care au adoptat aceast strategie au ajuns la o productivitate mai sczut
ca urmare a aplicrii ei.

Efectele psihocomportamentale ale concedierilor: majoritatea studiilor din psihologie au evideniat
efecte negative asupra sntii mentale i fizice, pierderea slujbei fiind puternic relaionat cu depresia i
stima de sine sczut. Cercetrile din psihologia organizaional i managerial s-au axat, ns, nu doar asupra
celor care au fost concediai, ci i asupra fericiilor supravieuitori. Acetia triesc adesea sentimente de
vinovie i vulnerabilitate, pentru c la nivel subiectiv este perceput nclcarea contractului psihologic dintre
angajat i organizaia din care el face parte (conform acestuia, angajatul ofer experiena, abilitile,
pregtirea, efortul, ateptnd, n schimb, recompensele salariale, promovarea, recunoaterea meritelor,
sigurana postului, etc.).

Astfel se explic de ce, dei ne-am atepta ca motivaia persoanelor care au rmas n organizaie s
creasc, n realitate problemele de motivare rmn mult mai spinoase dup un asemenea eveniment. Munca
este perceput ca fiind mai solicitant, deoarece, dei numrul angajailor este mai mic, cantitatea muncii
rmne aceeai. Mai mult, pentru a rmne n cadrul organizaiei, unii indivizi sunt nevoii s accepte
realizarea unor sarcini suplimentare, sau chiar schimbarea complet a naturii activitii.

Efectele se resimt inclusiv la nivelul vieii de familie, att n relaia de cuplu, ct i n relaie cu copiii.
Este posibil ca, pe termen lung, insecuritatea postului s devin obinuin, iar consecinele ei s se diminueze,
dar, deocamdat, trebuie s reinem c ele se manifest foarte puternic pe plan psihic i interpersonal.