CUPRINS:

1. Sumar executiv

2. Privire de ansamblu asupra reformei administraiei publice Cum
stm cu reforma statului?
3. Iniiative de formulare i coordonare a politicilor publice un pas nainte, doi
pai napoi

4. Sistemul de planificare strategic cum (nu) stabilim prioritile i cum le
finanm

4.1 Prioritizarea sau cum generm prioriti guvernamentale cumulnd
dorinele ministerelor
4.2 Cadrul de bugetare pe termen mediu multe discuii, puine rezultate
4.3 Cadrul instituional sau cine e responsabil de planificare














2

1. Sumar executiv
Prezentul raport i propune s treac n revist principalele dezvoltri n
mecanismul de planificare strategic al Romniei, s evidenieze provocrile cu care
Guvernul se confrunt n prioritizarea, planificarea i finanarea politicilor publice i
s ofere cteva idei pentru viitor.

Raportul este structurat n trei seciuni urmrind (1) abordarea general a reformei
administraiei publice, (2) formularea i coordonarea politicilor publice i (3)
sistemul de planificare strategic. n fiecare din seciuni sunt prezentate succint
principalele msuri de reform realizate, provocrile actuale i, acolo unde este
cazul, posibile recomandri pentru mbuntirea situaiei.

O privire de ansamblu asupra reformei administraiei publice arat c n ciuda
unor evoluii certe n ultimii 20 de ani, tranzitnd de la comunism spre un sistem de
guvernare democratic, suntem pe ultimul loc dintre statele membre UE n ceea ce
privete eficiena guvernrii, iar lipsa de viziune, birocraia sau politizarea excesiv n
detrimentul unei abordri meritocratice rmn aspecte criticate constant de
partenerii notri internaionali. Subliniem de asemenea c ritmul reformelor a
ncetinit dup momentul aderrii la Uniunea European i luptm nc s refacem
capacitatea administrativ de la momentul 2007. Nu avem o viziune clar pentru
reformarea administraiei sau un document de politici publice (strategie) pentru
asta. Administraia romneasc se confrunt n continuare cu un grad ridicat de
politizare, decizii politice circumstaniale i lipsa unei valorizri a analizei de politici
publice, importana exagerat acordat procedurilor n detrimentul coninutului,
lipsa prioritizrii i resurse bugetare alocate fr criterii de performan sau
sisteme de control depite pentru gestionarea resurselor umane i a bugetelor.

Programul Operaional pentru Dezvoltarea Capacitii Administrative (PO DCA),
care a ncercat s compenseze lipsa unei strategii naionale de reform, a avut un
impact limitat la nivel sistemic.

n ceea ce privete formularea i coordonarea politicilor publice, se subliniaz
apetena i preferina administraiei pentru abordarea legalist n detrimentul celei

3

de politici publice. Cadrul instituional i formal pentru coordonarea politicilor
publice a fost creat, dar, din pcate, nu a funcionat la parametrii ateptai.
Documentele de politici publice nu au reuit s joace rolul de instrument de luare a
deciziei. n cel mai fericit caz, documentele de politici publice au fundamentat decizii
deja luate. Nu a existat o cerere real din partea decidenilor politici pentru analiz
structurat i fundamentare a interveniilor publice.
Principalele provocri identificate sunt legate de
i) Un mandat limitat de coordonare practic a politicilor pentru Centrul
Guvernului (CoG);

ii) Abordarea legalist a administraiei publice cu un impact negativ asupra
utilizrii documentelor politice i simplificrii procesului de luare a
deciziilor;

iii) Deciziile circumstaniale care par a fi "regula sistemului", afectnd nevoia
i cererea de management de top pentru analiza politicilor;

iv) Cooperare limitat ntre personalul numit pe criterii tehnice i cel numit
pe criterii politice - n fapt exist o predominan exagerat a personalului
numit pe criterii politice i implicit a deciziilor dominate de considerente
strict politice n detrimentul celor tehnice (pe baza unei analize de politici
publice).

Ca recomandri raportul propune concentrarea pe un numr limitat de documente
de politici publice, plecnd de la prioritile incluse n planurile rezultate din
Analizele Funcionale; reducerea, i ntr-un final eliminarea ordonanelor de urgen
ca un semnal puternic pentru o reglementare coerent i fundamentat; ajustarea
designului instituional pentru coordonarea politicilor att la Centrul Guvernului
(Secretariatul General al Guvernului i Cancelaria Primului Ministru) ct i la nivelul
ministerelor de resort (dou variante propuse - pentru ntrirea sau desfiinarea
unitilor de politici publice).

Sistemul de planificare strategic este abordat din trei perspective modul de
stabilire a prioritilor, planificarea bugetului i cadrul instituional actual pentru
aceasta. Lipsa unei prioritizri la nivel guvernamental, ca punct de plecare al unui
proces de planificare strategic la nivel ministerial a caracterizat abordarea din

4

ultimul timp. A existat o supra-dependen de inputul ministerelor de resort n lipsa
unei viziuni globale. Centrul Guvernului nu a reuit s ofere nici ghidarea i asistena
pentru corelarea prioritilor intersectoriale iar, de cele mai multe ori, documentele
programatice majore sunt o compilare a doleanelor i dorinelor primite de la
ministere.
Se subliniaz de asemenea i lipsa unei corelri reale dintre buget i resurse i
abordarea difereniat n planificarea resurselor naionale i a fondurilor europene.
Soluiile nu sunt simple, ns, din punct de vedere tehnic nu sunt imposibil de
elaborat i fundamentat iar raportul prezint o serie de recomandri n acest sens.
Provocarea principal este sprijinul politic absolut necesar pentru implementarea
acestor soluii, mai ales c impactul final va fi o reducere semnificativ a rolului
exagerat al politicului n administraia public romneasc.

















5

2. Privire de ansamblu asupra reformei administraiei
publice Cum stm cu reforma statului?
Sistemul administraiei publice din Romnia a trecut printr-un proces intens de
modernizare n ultimii 20 de ani. Trecerea de la un sistem de guvernare foarte
centralizat, de tip uni-partid din perioada comunist la o guvernare de tip
democratic nu a fost un demers simplu.
Administraia romneasc a trebuit s
i dezvolte capacitatea pentru a permite
exercitare de funcii i atribuii din ce n
ce mai complexe, specifice unui stat
membru al Uniunii europene. Constant,
autoritile i instituiile publice de la
noi au primit asisten tehnic, fiind
concepute o serie de sisteme i
proceduri menite s sprijine procesul de
modernizare. Cu toate acestea, ritmul
acestui proces las de dorit, iar lipsa de
viziune, birocraia, sau politizarea
excesiv n detrimentul unei abordri meritocratice sunt puncte criticate constant de
partenerii notri internaionali.

n clasamentele internaionale, Romnia se afl pe ultimul loc dintre statele membre
UE n ceea ce privete eficiena guvernrii, ceea ce sugereaz c sunt necesare
eforturi susinute pentru a reduce decalajul de performan. Indicatorul care
msoar eficiena guvernrii surprinde diverse aspecte ale acesteia, precum (a)
calitatea serviciilor, (b) calitatea funciei publice i gradul de independen fa de
presiunile politice, (c) calitatea formulrii politicilor publice, (d) calitatea
managementului financiar, i (e) credibilitatea angajamentului luat de guvern de a
implementa politicile adoptate. Mai mult, analizele funcionale realizate de Banca
Mondial au evideniat unele dintre provocrile cu care ministerele se confrunt n
mod recurent, dar care depesc limitele specifice ale mandatelor instituionale i
nu sunt prin urmare adresate.

Scrisoarea Comisiei Europene din martie
2013 critica Guvernul pentru lipsa prioritizrii
i absena unei viziuni strategice care s stea
la baza acordului de parteneriat i a
elaborrii programelor operaionale. Comisia
solicita n mod expres angajamentul
Guvernului Romniei pentru identificarea
principalelor cauze structurale pentru
progresul limitat al reformrii administraiei.
Ca o condiionalitate, Comisia a introdus
realizarea Strategiei pentru o administraie
eficient.


6


Figura 1: Romania in Governance Indicators prelucrat pe baza datelor de la
http://databank.worldbank.org/data/views/variableselection/selectvariables.aspx?source=worldwide-
governance-indicators

Ultima Strategie de Reformare a Administraiei Publice (finalizat n 2007) urmeaz
trei direcii principale de intervenie pentru a dezvolta capacitatea administrativ a
statului, ilustrate n figura de mai jos:



7

Din moment ce reforma administrativ este prin definiie o tem inter-sectorial, o
serie de instituii erau responsabile pentru coordonarea planificrii i implementrii
msurilor de reform n cele trei domenii menionate mai sus: Ministerul
Administraiei i Internelor (MAI) pentru descentralizare, Agenia Naional
pentru Funcionari Publici (ANFP) pentru managementul resurselor umane, i
Secretariatul General al Guvernului (SGG) pentru formularea politicilor
publice. Responsabilitatea asupra ntregii strategii i era atribuit Ministerului
Administraiei i Internelor.

Diferite evaluri au atras atenia asupra faptului c dificultile de coordonare i
comunicare dintre instituiile cu rol esenial n procesul de reform au influenat
impactul i rezultatele ateptate. De asemenea, similar experienei altor state care
au aderat la Uniunea European n ultimul deceniu, a existat o diferen ntre
msurile i eficiena interveniilor pentru reforma administraiei publice
implementate nainte i dup aderare.

Apetitul pentru reform, precum i rezultatele concrete obinute, au fost
semnificativ mai mari nainte de 2007 dect au fost dup aderarea oficial, n ciuda
declaraiilor i asumrii reformei statului ca un obiectiv prioritar. O parte dintre
motivele care au determinat aceast
situaie sunt legate de presiunea
venit din partea UE, cu
instrumentele concrete i
stimulentele aferente (evident, mult
mai importante nainte de aderarea
la UE), de suportul politic limitat
pentru anumite reforme sau de
pierderea capacitii administrative
de la nivel naional ctre nivelul
comunitar. Acest din urm motiv a
fost evideniat i de ctre primul
comisar european al Romniei (i fost ministru al Afacerilor Europene) n timpul
procesului de analiz funcional realizat de Banca Mondial n anul 2010.
Capacitatea administrativ a Romniei a sczut dup aderarea la Uniunea
European.
n lipsa unei noi strategii globale pentru administraia public, Programul
Operaional pentru Dezvoltarea Capacitii Administrative a trebuit s joace rolul de
Esena performanelor noastre i corelarea cu
instituiile europene e nevoia de a ne moderniza
instituiile (...) sunt prea scumpe, prea birocratice. A
fost nevoie, ntr-o perioad n care populaia e
dominat de criza economic, s mergem cu un proces
de modernizare a statului. El trebuie continuat, vom
vedea cnd sunt condiii s se continue".
Declaraie a Preedintelui Traian Bsescu la
conferina "Romania n UE. Cinci ani de la aderare",
02 Februarie 2012



8

principal document programatic n domeniu. Cu toate acestea, n ciuda faptului c
PO DCA a fost programul operaional cu a doua cea mai mare rat de absorbie, nu a
reuit s produc impactul sistemic estimat iniial. Cele mai multe dintre
interveniile pe care le-a sprijinit nu au fost de natur global i nu au reuit s
genereze un impact strategic i schimbri de lung durat.
Printre consideraiile iniiale asupra interveniilor de reform a administraiei
publice sprijinite de PO DCA i evideniate ntr-o evaluare recent a programului de
ctre Banca Mondial se numr:
msuri dispersate de consolidare a capacitii administrative care nu reuesc
s impacteze sistemul administraiei publice;
problemele intersectoriale, cum sunt cele mai multe teme legate de reforma
administraiei publice, aparin de mai multe instituii de obicei, iar proiectele
nu sunt implementate dac nu exist o responsabilitate clar a instituiei
mandatate pentru asta (institutional home);
interveniile de formare a personalului au un succes limitat dac sunt
decuplate de dezvoltarea sau mbuntirea sistemelor, proceselor i
procedurilor de management;
n timpul actualei perioade de programare nu s-a generat un numr suficient
de proiecte strategice cu un impact semnificativ asupra sistemului i cu
potenial real de replicare.
n acelai timp, una din problemele care afecteaz capacitatea administraiei n mod
direct cu impact asupra stilului de guvernare i modului n care angajaii din
sistemul public i asum rolul pe care l au, este gradul de politizare a administraiei.
Managementul resurselor umane, indiferent ct l-am adapta i mbunti,
indiferent cte proceduri de recrutare, retenie sau recompensare a performanei
am aplica, ar avea rezultate limitate n lipsa responsabilitii reale alocate acestora.
Cnd deciziile sunt luate aproape n totalitate de politicieni, iar nalii funcionari
publici, care n teorie ar trebui s fie profesionitii sistemului care s ghideze i s
consilieze decidenii politici, sunt n marea lor majoritate numii temporar, tocmai
pentru a putea fi schimbai mai uor, atunci o politic real de management a
resurselor umane n administraie este practic o utopie.
Evalurile anterioare ale reformei administraiei publice din Romnia, inclusiv
recentele Analize Funcionale, au evideniat cteva dintre principalele provocri cu
care se confrunt Guvernul romn. Administraia public este n general
caracterizat de:

9

i) decizii politice circumstaniale, care se reflect ntr-o politizare excesiv a
administraiei publice
ii) importan exagerat a procedurilor (regulamente, norme, n detrimentul
coninutului (al orientrii spre performan),
iii) resurse bugetare dispersate spre toate domeniile de politici publice, fr a
le prioritiza pe cele mai importante,
iv) lipsa transparenei rezultatelor obinute,
v) sistem de control depit pentru gestionarea angajailor i a bugetelor,
vi) lipsa unei viziuni unitare asupra unui sistem coerent al administraiei
publice care s stimuleze stabilitatea, cariera funcionarilor publici i
performana.
Prin urmare, printre provocrile care apar n administrarea public a problemelor
trans-sectoriale, ce au un impact direct asupra sarcinii curente se numr:
o capacitate redus de a coordona politicile naionale sau de a monitoriza
eficient implementarea politicilor;

legturi slabe ntre planificarea strategic i planificarea resurselor. n ciuda
elaborrii unei strategii fiscale i bugetare anuale, aceste procese nc
funcioneaz n paralel;

procedurile de control au devenit mai complexe din punct de vedere
administrativ i procedural, dar se acord o atenie relativ redus
performanei, cheltuirii eficiente a bugetului;

sistemul de resurse umane nu reuete s creeze o strategie prin care s
recruteze, s pstreze, i s motiveze personal calificat;

sistemele informatice nu sunt bine integrate n sectorul public, iar
managerilor le lipsesc informaii cheie pentru luarea deciziilor.







10

3. Iniiative de formulare i coordonare a politicilor
publice un pas nainte, doi pai napoi
Guvernul romn a realizat cteva msuri importante n ultimul deceniu n demersul
de stabilire a unui cadru de coordonare a politicilor. Printre cele mai relevante se
numr atribuirea Secretariatului General al Guvernului a responsabilitii
coordonrii politicilor publice i nfiinarea Unitii de Politici Publice (UPP) ca
instituia central de coordonare metodologic, nfiinarea unitilor ministeriale de
politici publice avnd calitatea de ageni ai reformei la nivel de ministere, elaborarea
cadrului normativ pentru luarea deciziilor (cu strategia si regulile de proceduri
aferente), precum i cooperarea cu Ministerul Finanelor Publice (MF) i alte
organisme de coordonare n cadrul administraiei.
n ceea ce privete responsabilitatea pentru coordonarea politicilor i mandatul
SGG, acest lucru a fost stabilit prin HG 405/2007, cu modificrile ulterioare.
Conform prevederilor actului normativ, rolul SGG este de a asigura cadrul
procesului de luare a deciziilor, una dintre funciile sale principale fiind "funcia de
strategie asigurarea planificrii i formulrii de politici la nivelul administraiei
publice". Instituia a trecut de la un rol tehnic, administrativ, de pregtire a edinei
de Guvern, la un rol mai mult de coordonare de politici, i anume, asistarea
ministerelor, asigurarea cadrului pentru dezvoltarea politicilor i coordonarea
politicilor trans-sectoriale.
Cu toate acestea, n practic, aa cum au semnalat i Analizele Funcionale, exist o
coordonare limitat a politicilor efectuate la acest nivel. Cadrul normativ care
permite o privire de ansamblu i o coordonare politic este n mare msur
introdus, ns implementarea rmne destul de limitat.
Departamentul central de coordonare a politicilor nsrcinat cu responsabilitile
menionate mai sus - Unitatea de Politici Publice (acum Direcia Politici Publice) - a
fost nfiinat n 2003, avnd n componen experi tineri i entuziati. Chiar dac
impactul asupra sistemului administrativ a fost aproape inexistent n primii ani,
odat ce abordarea de politici a nceput s fie recunoscut, mai ales odat cu
aprobarea HG 775/2005 privind procedurile de elaborare, monitorizare i de
evaluare a politicilor, lucrurile s-au schimbat. Legtura dintre propunerea de
politic public (ca document de politici publice) i interveniile legislative a fost
stabilit - orice Hotrre de Guvern, trebuind s aib ca punct de plecare o
Propunere de Politic Public (PPP) - a pus iniial presiune asupra ministerelor
pentru elaborarea documentelor de politici. Unitatea de Politici Publice a produs

11

instrumentele metodologice suplimentare pentru a sprijini ministerele n
formularea de politici i planificare strategic.
Cadrul normativ pentru sistemul de luare a deciziilor a fost completat de strategia
de planificare a politicilor (aprobat prin HG 870/2006), de Hotrrea Guvernului
cu privire la coninutul i structura notei de fundamentare (HG 1361/2006), i de
normele de procedur pentru luarea deciziilor, actualizate ultima dat n 2009.
Unitile de Politici Publice ministeriale au fost nfiinate n anul 2006, rezultat
direct al HG 775/2005 privind procedurile de formulare a politicilor, urmnd s fie
percepute ca ageni ai schimbrii n abordarea de politici publice la nivel de
ministere. Sarcinile lor au constat n mare parte n coordonarea politicilor
ministeriale. Majoritatea au elaborat un mecanism intern de aprobare, care le-a
permis s ia parte activ la elaborarea documentelor de politici pe care le pregtea
Ministerul.
Cu toate acestea, aa cum i evalurile anterioare au
constatat, documentele de politici publice, i
Propunerile de Politici Publice n special, au fost n
general percepute ca instrumente birocratice de
fundamentare a unor decizii politice deja luate, i nu ca
instrumentele analitice i de luare a deciziei care se
doreau a fi. Ulterior, dat fiind relevana lor pur
administrativ, atunci cnd Centrul Guvernului a
ncetat s mai controleze strict legtura cu interveniile normative, numrul
acestora a sczut n mod semnificativ. Au fost din ce n ce mai puine documente de
politici (propuneri de politici publice, de exemplu), realizate n ultimii 3 ani (GC
Evaluarea Funcional nregistreaz o scdere de la 36 PPP n 2006 la numai 4 n
2009). n general, reformele ntreprinse nu au reuit s schimbe concentrarea
fundamental a guvernanei publice romneti de la aspectele legislative i
procedurale, ctre cele de management (rezolvarea concret i pragmatic a unor
probleme clar evideniate).
n cultura administraiei publice romneti actul legislativ, indiferent de nivelul lui,
rmne obiectul esenial de activitate n detrimentul politicii publice (un plan de
afaceri, specific sectorului public, orientat spre performan i destinat s rezolve o
problem sau s ofere o viziune clar de viitor) n mod normal legislaia nu ar
trebui s fie dect un instrument (e adevrat foarte important) pentru a implementa
politici publice. Din acest motiv, lipsind cadrul/viziunea care trebuie implementat,
guvernana public realizat numai prin acte normative este inevitabil fragmentat,
parial i luxuriant.
Documentele de politici
publice nu au reuit s joace
rolul de instrument de luare
a deciziei. n cel mai fericit
caz, documentele de politici
publice fundamentau decizii
deja luate.


12

Nota de fundamentare, iniial conceput ntr-un model nou, pentru a compensa cel
puin lipsa de fundamentare care trebuia s fie furnizat ntr-un PPP, nu a reuit s
ndeplineasc aceast funcie. Aa cum noteaz o analiz realizat n cadrul aceluiai
proiect, calitatea informaiilor furnizate n notele de fundamentare rmne extrem
de sczut n raport cu coninutul de politic public pe care l ofer. Dac adugm
i numrul ngrijortor de mare al Ordonanelor de urgen (care n marea lor
majoritate nu au nici un fel de fundamentare i care sunt folosite n continuare n
ciuda criticilor partenerilor internaionali i ale societii civile), atunci imaginea
modului de analiz, fundamentare i susinere a proiectelor de acte normative
elaborate i aprobate de Guvern este complet.
O tendin recent care poate fi observat n rndul unitilor nsrcinate cu funcii
de coordonare a politicilor, este trecerea de la atribuii de tipul analizei i coordonrii
de politici publice la activiti de management de proiect. Acest lucru se datoreaz
importanei mici acordate pe de o parte analizei i coordonrii politicilor, iar pe de
alt parte, existenei unor stimulente financiare pentru implicarea n managementul
de proiecte finanate de UE. Dei dintr-o anumit perspectiv aceast repliere poate
fi benefic experi bine pregtii rmn n sistem i contribuie la creterea ratei de
absorbie, iar pn la urm asistena contractat vizeaz i domeniile de reform a
politicilor publice aceast schimbare de mandat subliniaz eecul abordrii iniiale
devine din ce n ce mai clar c abordare de politici publice nu a fost
instituionalizat sau acceptat la nivelul administraiei publice romneti.

Trebuie menionat faptul c cadrul instituional de coordonare a politicilor nu se
limiteaz la Centrul Guvernului. n mod tradiional, n administraia romneasc,
coordonarea este mprit ntre diferite instituii centrale, inclusiv Ministerul
Finanelor Publice, Ministerul Fondurilor Europene sau Ministerul Dezvoltrii
Regionale i Administraiei Publice. Eforturile separate de planificare i de
monitorizare au contribuit la realizarea unei imagini de ansamblu limitat a
practicilor generale de coordonare a politicilor. Aceasta reprezint nc o problem
fundamental a administraiei publice romneti: fragmentarea excesiv a
coordonrii politicilor publice la nivelul guvernului prea multe ministere/instituii
centrale implicate cu roluri neclare i care coopereaz foarte puin. Lipsa culturii
cooperrii nu face dect s nruteasc lucrurile.



13

Principalele provocri identificate pentru cadrul de coordonare strategic sunt
legate de:
Un mandat limitat de coordonare practic a politicilor pentru Centrul
Guvernului;

Abordarea legalist a administraiei publice cu un impact negativ asupra
utilizrii documentelor politice i simplificrii procesului de luare a
deciziilor;

Deciziile circumstaniale care par a fi "regula sistemului", afectnd nevoia i
cererea de management de top pentru analiza politicilor;

Exist o cooperare limitat ntre personalul numit pe criterii tehnice i cel
numit pe criterii politice de fapt exist o predominan exagerat a
personalului numit pe criterii politice i implicit a deciziilor dominate de
considerente strict politice n detrimentul celor tehnice (pe baza unei analize
de politici publice).

Ce am putea face?
(1) Guvernul s elaboreze un numr limitat de documente de politici publice,
plecnd de la prioritile incluse n planurile rezultate din Analizele Funcionale.
Aceste documente sunt coordonate direct de Centrul Guvernului i aprobate n
edina Guvernului. Vor intra n sistemul central de monitorizare a prioritilor.

(2) Pe termen scurt, Premierul s stabileasc i s aplice un plan concret de
reducere a numrului i frecvenei utilizrii Ordonanelor de urgen. Secretarul
General al Guvernului i Ministrul Delegat pentru Relaia cu Parlamentul s
ndeplineasc funcia de control (gatekeeping) i s resping proiectele ministerelor
care nu pot justifica urgena. Pe termen lung, ajustarea legislaiei i renunarea la
aceast modalitate de legiferare;

(3) Reanalizarea designului instituional pentru coordonarea i elaborarea
politicilor
la SGG, aspecte ce in de calitatea general a actelor supuse guvernului spre
aprobare i sprijin metodologic pentru ministerele de resort precum i aspecte ce
in de o reglementare mai bun (Smart regulation);

14

la Cancelarie/ Biroul Primului Ministru, coordonarea planificrii strategice i
focusarea pe un numr limitat de prioriti (proiecte/ obiective prioritare)
precum i monitorizarea performanei n politicile/ sectoarele prioritare;
La nivel ministerial, trebuie analizat dac
i) se pstreaz modelul centralizat ns cu un UPP puternic restructurat
care unete funciile importante de suport i coordonare orizontal
(politici publice, afaceri europene, posibil juridic i buget), sau,
ii) descentralizat, n care se flexibilizeaz sistemul i considerm c analiz de
politici publice fac toate departamentele de resort, i, ca urmare, se desfiineaz
Unitile de Politici Publice.


4. Sistemul de planificare strategic cum (nu) stabilim
prioritile i cum le finanm

4.1 Prioritizarea sau cum generm prioriti guvernamentale cumulnd dorinele
ministerelor
Au existat cteva tentative anterioare de stabilire a unui sistem mai coerent de
generare a prioritilor i de asigurare a unor dezbateri interministeriale i
guvernamentale reale. Dintre acestea amintim constituirea Consiliului de Planificare
Strategic (CPS), pe baza HG 750/2005 privind stabilirea de consilii permanente sau
interministeriale de elaborare a planurilor strategice ministeriale (documente de
rulare, care acoper un interval de timp de 3 ani ).
Cu toate acestea, rezultatele au fost limitate, neexistnd nici mcar o singur
ntlnire convocat de ctre Consiliu, iar metodologia de planificare strategic avnd
de-a face doar cu planificarea ministerial, cu un impact limitat asupra sistemului la
nivel de guvern. Aa cum i Analiza Funcional a Centrului Guvernului a remarcat,
"sistemul de planificare strategic din Romnia a intenionat s introduc o
metodologie de stabilire a prioritilor, dar etapa critic n cadrul procesului (de
instituire a unui exerciiu de stabilire a prioritilor de la nceputul procesului
bugetar) precum i forumul de luare a deciziilor ( Consiliul de Planificare Strategic
prezidat de Primul Ministru) nu au fost niciodat puse n aplicare. n esen, back-
end-ul procesului (planurile strategice ale ministerului) nu a fost completat de
front-end (mecanismul de stabilire a prioritilor, organul decizional politic). "

15


Fig. Sistemul de stabilire a prioritilor guvernului, care nu a fost pus n aplicare.

Aceast inabilitate de a genera un numr limitat de prioriti asumate central,
intersectorial, la nivelul guvernului, care apoi s ghideze
ministerele de linie n dezvoltarea propriilor prioriti
sectoriale este evident n toate documentele
programatice actuale. Modul de elaborare a acestora a
fost exclusiv bottom-up, coordonatorul procesului (fie
SGG, Ministerul Finanelor, Ministerul Administraiei sau
Ministerul Fondurilor Europene) solicitnd ministerelor
de resort lista cu prioritile lor, i apoi compilnd
rspunsurile primite. n aceast manier nu putem vorbi de un exerciiu de
coordonare a politicilor, de prioritizare i ierarhizare a interveniilor publice pe care
le susinem ntr-o anumit perioad.

Ministerele de linie din Romnia i stabilesc obiectivele i principalul domeniu de
intervenie independent unele de altele, ceea ce, datorit comunicrii
interministeriale limitate, a afectat cu siguran procesul de stabilire a prioritilor,
negocierea nefiind unul dintre punctele forte ale administraiei romneti. n fapt
Ministere
CPS
Program de
Guvernare
Plan Naional de
Dezvoltare
Angajamente
internaionale
Prioriti sectoriale
edina de Guvern de
stabilire a prioritilor

Plan Naional de
Dezvoltare
Angajamente
internaionale
Prioriti sectoriale

Guvern
Plan Strategic integrat
Strategia Fiscal Bugetar
2013-2015 cuprinde peste
85 de prioriti/
obiective/msuri
prioritare formulate ntr-o
manier general, dificil
de monitorizat.

16

exist o cultur administrativ-politic dominant, caracterizat de urmtoarele
aspecte:
1

i) Discreionalitatea, ceea ce presupune rolul covritor al unei persoane i
deplina ei autonomie n procesul de luare a deciziei, fr a fi prea mult
constrns de proceduri i instrumente pentru pregtirea i fundamentarea
acesteia. Aceast caracteristic este evident n maniera n care sunt
administrate de nali funcionari publici sau de demnitari anumite domenii
din sectorul public, sau modul n care de cele mai multe ori sunt conduse
filialele locale sau cele judeene ale partidelor. Aceast caracteristic este
potenat de politizarea administraiei, partidele ncercnd s controleze
deciziile administrative pn la niveluri ridicole cum ar fi conducerea
unitilor colare i de dispreul fa de profesionalism: de multe ori
fidelitatea/apartenena politic primeaz n mod clar n faa pregtirii i
calitilor profesionale ale celor pe care partidele i numesc n administraie.

ii) Personalizarea, care reprezint ntr-un fel caracteristica geamn a celei
anterioare: coninutul i forma deciziei depind ntr-o covritoare msur de
personalitatea, interesele, relaiile, ideile, inteniile vizibile sau ascunse,
animozitile efului administrativ sau liderului politic. Mai mult structura
instituional a administraiei publice sau a partidelor se modeleaz nu n
funcie de nevoile reale sau de o raionalitate specific domeniului, ci mai
degrab de persoanele care ocup sau care ar trebui s ocupe funciile de
conducere respective.

iii) Parohialismul, care reflect autarhia foarte mare n luarea deciziei, lipsa de
comunicare, consultare i colaborare n pregtirea acesteia, nu numai cu
publicul, dar i cu alte instituii al cror parteneriat ar fi foarte util. Fiecare
instituie public i mai ales conductorul acesteia consider c nimeni nu mai
trebuie s fie co-responsabil la adoptarea deciziei i c informaia deinut sau
produs n instituia respectiv este mai degrab un bun privat, de pe urma
cruia eventual se pot obine beneficii n folos strict personal (rente de
funcie), dect un bun public destinat comunicrii ctre alte instituii sau ctre
ceteni. Acest fenomen apare chiar n interiorul unei instituii, ntre
departamentele sale funcionale i este i un reflex al luptei pentru
putere/influen n interiorul administraiei. Acelai lucru se poate observa i
n activitatea partidelor, n special n cazurile n care acestea sunt forate de

1
Victor Giosan Reforma sectorului public i reforma clasei politice: este posibil sincronizarea? n
volumul colectiv Managementul Politicilor Publice coordonat de Claudiu Crciun i Paul E. Collins,
editura Polirom, 2008

17

mprejurri s colaboreze, s formeze aliane, la putere fiind sau n opoziie,
fiecare lider politic, indiferent de nivel, comportndu-se similar cu descrierea
anterioar.

iv) Caracterul ad-hoc al deciziei, faptul c ea nu este pregtit i analizat din
timp, c de regul tipul de aciune al administraiei/partidelor este reactiv i
nu anticipativ. Exist o mare problem n ceea ce privete planificarea i
pregtirea din timp a unei decizii sau a unei aciuni n Romnia: decidenii se
hotrsc greu i trziu, nu comunic la timp, doresc s-i impun opiniile sau
interesele personale, amnarea este privit ca o soluie potrivit de prea
multe ori.

v) Tendina de a exploata n interes privat (de grup) monopolul administrrii
sectorului public sau a conducerii unui organism al partidului. Acest fapt
explic n bun msur tendina parohial din activitatea instituiilor
administrative: ncercarea de a-i nsui rente ct mai mari din folosirea
privat a monopolului asupra informaiei sau a monopolului asupra deciziei.
Un fenomen derivat al acestei caracteristici este presiunea uria care exist n
interiorul partidelor politice dup ce au ctigat puterea, timp de aproximativ
un an, pentru a schimba pe criterii politice ci mai muli administratori de
instituii publice, nu numai la nivel central, ci i la cel local, pn la nivelul
colilor rurale sau al spitalelor oreneti. Este adevrat c acest fenomen a
fost parial limitat n ultimii ani de protejarea funciilor publice prin lege.

vi) Lipsa spiritului public, a unei etici a datoriei i vocaiei, ceea ce nseamn
ascendena intereselor private asupra celor publice n ceea ce privete
administrarea sectorului public, dezinteresul i uneori chiar dispreul fa de
modul n care instituiile publice ofer servicii conform nevoilor sau
preferinelor cetenilor, iar la nivelul partidelor fa de modul n care i
respect promisiunile fa de proprii alegtori.
SGG a ncercat introducerea n perioada 2007-2008 a unui sistem de planificare
strategic la nivelul ministerelor de linie i de reducere a decalajului dintre
prioritile politicilor publice i procesul de elaborare a bugetului. Sistemul a fost
introdus n dou etape: componenta de management i componenta de programare
bugetar. Aceasta din urm trebuia s fie esenial pentru abordarea general a
programului bugetar, structura programelor bugetare i corelarea domeniilor de
politici publice gestionate de instituie, precum i programele bugetare care s o
finaneze. O atenie deosebit a fost acordat n metodologia de formulare a
indicatorilor de performan pentru fiecare program bugetar. Un manual

18

suplimentar de planificare strategic a fost elaborat n 2009 n cadrul unui proiect
PHARE, cu scopul de a unifica abordarea la nivel ministerial.
Cu toate acestea, un raport de analiz a structurii programelor bugetare precum i a
indicatorilor inclui n planurile strategice ministeriale i n documentele bugetare
au artat c exist o foarte slab corelare ntre cele dou. De cele mai multe ori
planurile strategice sunt mai degrab liste de dorine, necorelate cu resursele
bugetare existente cu excepia programelor cu finanare european.
Au existat mai multe proiecte de asisten tehnic care vizeaz aceste aspecte
orientate ctre Ministerul de Finane sau ctre Secretariatul General al Guvernului.
Au fost pregtite i discutate cu reprezentanii celor dou instituii mai multe
rapoarte cu recomandri concrete i planuri detaliate de reform. Cu toate acestea,
cea mai mare parte a personalului tehnic a fost angajat n cadrul dezbaterilor, fiind
astfel lipsit de sprijinul politic de care este nevoie pentru a promova astfel de
modificri.
Printre actorii implicai n acest domeniu se numr, pe lng SGG - Cancelaria
Primului Ministru (CPM) i MF. n urma ajutorului pe care Romnia l-a primit de la
FMI, Banca Mondial i CE (Comisia European), au fost observate unele evoluii n
ceea ce privete stabilirea prioritilor printr-o planificare financiar. Cu toate
acestea, motivul a fost legat mai degrab de restabilirea echilibrului macro-
economic i mai puin de stabilirea unor prioriti coerente de politici publice.
Evalurile funcionale au oferit cteva recomandri cu privire la provocrile legate
de stabilirea prioritilor, inclusiv elaborarea unui Plan Anual de Lucru al Guvernului,
ca unul dintre principalele instrumente pentru planificarea i monitorizarea
politicilor inter-sectoriale.
Unele dintre principalele probleme n ceea ce privete stabilirea prioritilor care ar
trebui s fie luate n considerare pentru ajustarea acestui sistem sunt:
Lipsa unui mecanism funcional pentru a asigura dezbaterea asupra
prioritilor concurente;

Lipsa interesului ministerelor de a se angaja ntr-o discuie bazat pe dovezi
n ceea ce privete stabilirea prioritilor;

Lipsa unei legturi coerente ntre prioriti i modul n care ministerele sunt
finanate.


19

4.2 Cadrul de bugetare pe termen mediu multe discuii, puine rezultate

Rapoarte de evaluare anterioare, redactate de
instituii prestigioase (Banca Mondial, OECD,
Comisia European) dup anul 2000, au constatat
c legtura dintre formularea politicilor i
procesul de elaborare a bugetului a fost i a rmas
n mod tradiional foarte slab n administraia
public central din Romnia. Pe de-o parte
ministerele de linie sunt foarte puin preocupate de a estima corect costurile
presupuse de diferitele lor politici publice, fie c sunt definite explicit (prin strategii
sau alte documente programatice), fie c sunt definite implicit prin emiterea de acte
normative. De cele mai multe ori politicile publice sunt mai degrab liste de dorine,
necorelate cu resursele disponibile, cu obiective foarte vagi sau care lipsesc complet
si imposibil de msurat. Din acest motiv metoda de planificare utilizat pe scar
larg la nivelul ministerelor este bazat pe cheltuielile istorice i pe solicitri
suplimentare ne-realiste si ne-fundamentate pe principiul s cerem ct mai mult
ca s obinem cam ct credem ca avem nevoie, pentru c Finanele oricum taie
jumtate.
Exist puin responsabilitate la nivelul ministerelor de linie privind ajustarea
politicilor publice la constrngerile bugetare reale. Pe de alt parte Ministerul de
Finane, principalul responsabil cu pstrarea macro-stabilitii este interesat, pe
partea de cheltuieli, numai de controlul lor cantitativ i dezinteresat aproape
complet de calitatea cheltuirii resurselor publice. Din aceast cauz el privilegiaz
instrumentele de management bugetar centrate pe controlul contabilo-financiar i
administrativ al ministerelor de linie i este interesat mult mai puin (de fapt
aproape de loc) de managementul orientat spre performan.
n principiu la nivel sectorial (al unui minister de linie) corelarea resurselor cu
obiectivele politicilor publice ar trebui realizat similar cu schema de mai jos:





Legtura dintre formularea
politicilor i procesul de
elaborare a bugetului a fost i
a rmas n mod tradiional
foarte slab n administraia
public central din Romnia.

20

Fig. Procesul de ajustare bugetar a obiectivelor cu resursele


Este evident c premisa fundamental pentru o corelare corect a resurselor
bugetare cu politicile publice o reprezint calitatea acestora din urm: obiective
strict limitate, definite clar i n mod SMART (concret, msurabil, realizabil, realist i
n interiorul unui interval de timp precis), cu indicatori care s msoare intele
propuse, cu activiti concrete care s fie logic derivate din obiectivele definite. Apoi
este important evaluarea realist a costurilor potrivit obiectivelor i aciunilor
stabilite, dup care urmeaz evaluarea resurselor disponibile pentru implementare.
De cele mai multe ori la prima evaluare costurile depesc resursele i este de
nevoie de un proces de ajustare iterativ n 4 pai descris de schema de mai sus.
La nivelul Guvernului, unde trebuie s predomine viziunea inter-sectorial, schema
general, care nglobeaz i procesul descris anterior, este cea de mai jos:


21

Ciclul planificrii strategice sau cum se coreleaz politicile publice cu bugetul:


Acest proces trebuie s fie preocupat de cteva aspecte cheie:
a) Cum se aloc resurse limitate ctre obiective aflate n competiie problema
prioritizrii?

b) Cum se ating obiectivele propuse de documente strategice de anvergur
naional (program de guvernare, programul naional de reforme conform
Strategiei Europa 2020) problema evalurii/coordonrii?

c) Cum se pstreaz macro-stabilitatea i echilibrul bugetar astfel nct
creterea economic consistent i sustenabil s fie stimulat sau s nu fie
ameninat problema managementului bugetar?

d) Cum poate fi definit un cadru de bugetare multianual bazat pe performan,
nu numai la nivelul planificrii, dar esenial la cel al execuiei/implementrii?
problema bugetrii pe baz de performan

e) Cum sunt atinse obiectivele diferitelor politici sectoriale de fapt care este
performana ministerelor de linie problema monitorizrii?


22


Din enumerarea de mai sus rezult clar c Ministerul de Finane este direct
responsabil de pct. c) i d) i particip la realizarea pct. a), iar Centrul Guvernului
(SGG/Cancelaria Primului ministru) este responsabil principal pentru pct. a), b) i e)
aa cum este prezentat n schema de mai jos:


Aceste aspecte mai degrab teoretice au stat la baza diferitelor politici/strategii
elaborate i parial implementate n ultimii ani (n special dup 2004). Din pcate
eforturile depuse pentru consolidarea bugetului i orientarea elaborrii i cheltuirea
acestuia spre performan nu au avut impactul ateptat. Programele incluse n buget
(anexate la documentaia bugetar) nu au la baz politici publice explicit elaborate
i de bun calitate, au numai un aspect formal i sunt elaborate la un nivel calitativ
foarte sczut, fr nici un rol n faza de execuie a bugetului.
Ministerele i evalueaz, n general, performana pe baza procentului din PIB care
le-a fost alocat, fr o legtur clar cu obiectivele/intele ce trebuie atinse. Este
demn de menionat faptul c informaiile utilizate n procesul de elaborare a
bugetului, orientate exclusiv ctre costuri defalcate potrivit structurii economice i
structurii funcionale, nu sunt suficient de strategice (lipsind complet componenta
de politic public) pentru a-i permite primului-ministru s ia o decizie, s modifice
o propunere sau s formuleze noi iniiative. Un sistem de monitorizare funcional
al centrului guvernului (SGG/Cancelaria PM) despre a crui instituire se discut n
prezent, ar putea contribui la rezolvarea acestei probleme.
Este evident c din cele cinci puncte enumerate mai sus, n acest moment numai
punctul c) este realizat la un nivel satisfctor de performan. Toate celelalte sunt
fie complet absente, fie implementate cu totul fragmentar, mai ales n raport cu
planificarea i implementarea programelor cu finanare european. De fapt n acest
moment Romnia are 2 sisteme de planificare strategic i bugetar:
Centrul Guvernului
Prioritizare intersectorial
Coordonarea politicilor
Monitorizarea performanei
Ministerul Finanelor
Macrostabilitate i echilibru
bugetar
Cadrul bugetar multianual -
planificare i execuie

23

1) Pentru programele finanate din fondurile europene, sistemul de planificare
strategic, datorit constrngerilor europene, corespunde n mare celor 2
scheme prezentate mai sus;

2) Pentru programele finanate din resursele publice naionale (bugetul
naional sau bugetele locale) sistemul de planificare strategic este limitat la
pstrarea macro-stabilitii, mai degrab prin mijloace cantitative i
administrative.

Marea provocare a mbuntirii guvernanei publice n Romnia este tocmai modul
n care sistemul de planificare strategic specific politicilor europene, structurat pe
baza cerinelor Comisiei UE, va putea fi extins la ansamblul politicilor publice
finanate exclusiv din resurse naionale.

4.3 Cadrul instituional sau cine e responsabil de planificare
Poziia puternic a minitrilor n cadrul sistemului romnesc i guvernarea de tip
coaliie care a caracterizat n ultima vreme administraia romneasc au pus sub
semnul ntrebrii capacitatea de comunicare, cooperare i coordonare
interinstituional.

Au existat tentative anterioare de a rezolva aceast problem i maniere diferite de
a o adresa. Reforma comunicrii i coordonrii interministeriale - a fost o iniiativ
condus de SGG pentru a nlocui cele peste o sut de comitete i comisii
interministeriale (n mare parte ineficiente, fr mecanisme de supraveghere, toate
stabilite prin hotrri guvernamentale), cu un sistem permanent de 11 consilii
interministeriale organizate n jurul unor zone politice majore. Intenia era de a
stimula dezbaterea politic i a obine un schimb de informaii trans-sectoriale
pentru stabilirea prioritilor i elaborarea politicilor. Consiliul de Planificare
Strategic a fost unul din cele 11 nfiinate n 2005, prin HG 750/2005. Cu toate
acestea, n ciuda unor reuniuni comune imediat dup aprobarea sistemului,
Consiliile nu au funcionat i nu au fost generatoare de dezbatere i analiz de
politici publice aa cum fusese prevzut.

O ultim evoluie important este legat de re-nfiinarea Cancelariei Primului-
Ministru i, ntr-o prima faz, divizarea Direciei de Politici Publice (o parte la SGG i

24

alt parte n Cancelarie), apoi mutarea integral a acestui departament n cadrul
Cancelariei. Este de neles c procedurile de lucru sunt n curs de elaborare, dar
acest proces de reorganizare la CoG ar putea avea un impact direct asupra rolurilor
pe care CoG ar trebui s le joace i asupra sarcinile atribuite anumitor departamente
centrale.
O posibil repartizare a responsabilitilor de coordonare a politicilor, care ar
sugera un SGG mai tehnic, orientat spre pregtirea edinelor de Guvern i spre
funcia de control al accesului la procesul de luarea de deciziilor susinnd toate
documentele de politici i de fundamentare a actelor normative, i o Cancelarie a
Primului Ministru orientat mai mult spre stabilirea prioritilor i monitorizarea i
evaluarea de prioriti-cheie n numele primului-ministru este sugerat anterior.
O alt dezvoltare recent este constituit de apariia unei delivery unit , pe model
britanic la nivelul Cancelariei. nfiinarea unitii este o intenie declarat, Primul
Ministru solicitnd sprijinul Bncii Mondiale i avnd deja ntlniri cu fostul premier
britanic Tony Blair, cel care a consacrat acest model.
O astfel de unitate ar juca un rol deosebit n special n
stabilirea unor prioriti sectoriale care s fie
monitorizate de la nivel central; asistarea ministerelor
de resort (n numele primului minsitru, n manier
direct) pentru a realiza aceste prioriti;
monitorizarea i controlul stadiului de realizare i
atingere a intelor asumate, precum i raportarea
rezultatelor obinute de ministere pentru prioritile
selectate cu impact asupra alocrilor bugetare
ulterioare.
Avnd n vedere contextul prezentat mai sus, precum i experiena altor uniti
similare din guverne europene, urmtoarele aspecte le considerm eseniale pentru
succesul acestei abordri:
- intim puin i facem mult - demararea cu un numr sczut de prioriti pe
care le selectm cu atenie urmrind i ctiguri rapide care s valideze (n
special la nivel politic) aceast abordare;
- Logica celor 100 de zile - stabilii o perioad limitat de timp n care s putem
avea primele rezultate
- eful potrivit personalitatea coordonatorului unitii este foarte important
avnd n vedere conexiunea cu ministerele, relaia cu Primul Ministru i
mandatul unitii. Ar trebui identificat o persoan care s nu fie din prim-
planul mediului politic, dar care s aib un background n politici i care s
Factori critici de succes
pentru deivery unit:
Numr mic de prioriti i
quick wins
Perioad limitat de timp
eful potrivit
Raportare intern i extern

25

nu fie birocrat. Acesta trebuie s aib ncrederea Premierului i s se bucure
de respectul celorlali minitri. El va trebui s opereze n numele Primului
Ministru i s aib canale de comunicare direct cu minitrii de resort.
- Raportarea rezultatelor rezultatele obinute n perioad de timp asumat
iniial trebuie dezbtute la nivel guvernamental i prezentate n edina
Guvernului i apoi raportul fcut public pentru a contribui i la crearea unei
presiuni externe.

Ce am putea face?

n acest context se pot elabora i fundamenta diferite soluii, care tehnic nu sunt nici
foarte complicate, nici noi marea problem o constituie sprijinul politic absolut
necesar i obligatoriu pentru implementarea lor. Printre aceste soluii se regsesc
urmtoarele:

(1) mbuntirea radical a documentelor strategice i de politici publice
realizate la nivelul administraiei publice romneti. Acest lucru presupune:

i) identificarea corect a problemelor i elaborarea unui set strict limitat de
prioriti nu mai mult de 5-7 (n multe documente strategice actuale numrul
de prioriti i obiective depete zeci sau chiar peste o sut!);

ii) definirea clar i msurabil a unui numr strict limitat de obiective
generale i specifice, strict nlnuite logic;

iii) obiectivele generale/specifice trebuie nsoite obligatoriu de indicatori de
msurare;

iv) definirea aciunilor/activitilor necesare atingerii obiectivelor, ntr-o
nlnuire logic adecvat: activitile odat realizate obiectivele specifice vor
trebui atinse;

v) evaluarea realist a costurilor tuturor activitilor;


26

vi) corelarea adecvat cu resursele existente conform schemei prezentate mai
sus, astfel nct s existe garania c alocarea resurselor solicitate va conduce
la realizarea obiectivelor fixate i c acest proces este msurabil i monitorizat.
Rolul esenial n implementarea acestui pas va trebui jucat de Centrul
Guvernului Cancelaria Primului Ministru, care trebuie s ofere suportul
metodologic i procedural necesar ministerelor de linie. Verificarea calitii
politicilor publice/strategice trebuie s fie o funcie principal a CoG/CPM,
care trebuie s primeasc atribuiile necesare i s le exercite efectiv.

(2) mbuntirea semnificativ a elaborrii programelor bugetare, pe baza unei
metodologii similare celei necesare la pct. 1), la care trebuie s se adauge
modificrile absolut necesare n procesul de planificare i mai ales execuie
bugetar. Programele bugetare trebuie s aib la baz documente de politici
publice/strategice bine realizate i stabile, s fie nsoite de indicatori de msurare a
rezultatelor care s reflecte att efectele (outcomes), ct i realizrile/livrabilele
(outputs), precum i costurile efective. Este obligatorie introducerea unei execuii
bugetare care s nu se mai limiteze numai la structura economic i funcional, ci
s aib i o structur de programe. Rolul esenial n implementarea acestui proces
revine Ministerului de Finane, n colaborare cu Centrul Guvernului/Cancelaria
Primului Ministru;

(3) Flexibilizarea managementului financiar/bugetar la nivelul ministerelor de linie,
eventual apariia managerului de program care s aib o relaie funcional i
flexibil cu ordonatorul de credite Ministerul de Finane;

(4) Monitorizarea sistematic att a programelor bugetare (de ctre Ministerul de
Finane), ct i a politicilor publice/strategice (de ctre Centrul
Guvernului/Cancelaria Primului Ministru);

(5) Instituionalizarea utilizrii curente a evalurii ex-ante, intermediare i ex-post
Centrul Guvernului/Cancelaria Primului Ministru trebuie s coordoneze i s
asigure cadrul metodologic, astfel nct ministerele de linie s-i dezvolte
capacitile i procedurile interne adecvate;

(6) Crearea unui cadru efectiv de coordonare, sub forma fie a unui Consiliu de
Planificare Strategic, fie sub o alt form, asistat tehnic de Centru
Guvernului/Cancelaria Primului Ministru i de Ministerul de Finane, care s ofere la
timp informaia viabil i cadrul instituional necesar Primului Ministru
(Dezvoltarea i instituionalizarea rolului de gate-keeper al Centrului Guvernului

27

(Cancelaria Primului Ministru/SGG) att n ceea ce privete aprobarea final i
coordonarea politicilor publice/strategice, ct i aprobarea legislaiei.

(7) Regndirea ntregului sistem de management al resurselor umane n funcia
public prin orientarea acestuia ctre stabilitate, profesionalism i msurarea
efectiv a performanei.




















Acest raport apare n cadrul proiectului "Dezbatem Politici, Cretem Expertiz", cod
SMIS 40667, derulat de Centrul Romn de Politici Europene, proiect co-finanat din
Fondul Social European, prin PODCA.


Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a
Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei. Opiniile exprimate nu implic
automat poziia tuturor experilor afiliai CRPE sau a altor instituii i organizaii
partenere CRPE.


Credit foto copert: Europe by Sattelite/ Photo Services, European Commission
CRPE iulie 2013
Centrul Romn de Politici Europene
tirbei Vod nr. 29, Etaj 2
Bucureti
office@crpe.ro
Tel. +4 0371.083.577
Fax. +4 0372.875.089



Titlul proiectului: Dezbatem Politici, Cretem Expertiza

Proiect cofinanat din Fondul Social European

Editor: Centrul Romn de Politici Europene

Data publicrii: August 2013

Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a
Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.