ETAPELE DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE I CARACTERISTICILE LOR

Organizaie n etapa de nep!t Organizaie n etapa de dez"#$tare Organizaie n etapa de

#n%#$idare&e'tindere
Organizaie d!ra(i$)
A* COND+CERE
A*,* Str!t!ra de
C#nd!ere -.#ard/
Absena unei structuri de conducere n
cadrul organizaiei sau a unui organism
independent care s asigure verificarea
activitii. Nu se face nici o doferen
ntre funciile de conducere i cele de
execuie. n cazul n care exist totui o
funcie de conducere incipient,
aceasta nu reprezint n mod obiectiv
interesele beneficiarilor / comunitii
pe care organizaia i deservete.
xecutivul nu beneficiz de nici un
spri!in n stabilirea legturilor i
influenarea opiniei publice i a
legiuitorilor i nici n activitatea de
str"ngere de fonduri.
#e poate identifica o structur de v"rf
sau un organism independent, dar
acestea nu exercit atribuiile ce revin
unei structuri de conducere. #tructura
respectiv nu urmrete influenarea
opinieoi publice sau a factorilor de
decizie ci ncearc mai degrab s
administreze organizaia dec"t s
supraveg$eze administrarea ei.
#tructura de conducere este departe de
comunitate / beneficiari i nu
dovedete c este contient de nevoile
sale sau de rolul pe care trebuie s%l
!oace.
&omponena structurii de conducere este
stabil sau se mbuntete. #e face
diferena ntre rolul acesteia i funcia
executiv. xist membri care sunt lideri
n domeniu i au abilitile necesare
pentru unele domenii funcionale, dar
unele funcii rm"n tot neacoperite.
#tructura de conducere este contien de
responsabilitile ce i revin n legtur cu
supervizarea i reprezentarea
comunitii /beneficiarilor, dar nu exist
nici un mecanism n funciune care s
asigure acest lucru.
&omponena structurii de conducere include
lideri din domeniul respectiv precum i pe cei
care sunt capabili s ndeplineasc roluri c$eie
n orientarea politicii organizaiei, str"ngere de
fonduri, relaii publice i activiti de lobb'.
xist mecanisme n funciune care s asigure
implicarea comunitii / beneficiarilor precum
i monitorizarea planificrii organizaionale i
a funcionrii organizaiei n conformitate cu
orientarea i strategia ei.
A*0* 1i%i!ne xist doar o vag idee asupra misiunii
organizaiei i asupra contribuiei pe
carea aceasta dorete s o aib. Numai
unul sau puini dintre cei care
reprezint structura de conducere
executiv au cunotine n acest sens.
(neori membrii realizeaz activiti
care aparent au o slab legtur cu
misiunea, aa cum este ea neleas.
)isiunea organizaiei este clarificat n
interior, dar nu este cunoscut de
publicul larg. *ersonalul organizaiei
exercit funcii care contribuie la
realizarea misiunii, dar nu exist nici o
planificare anual sistematic i nici o
desemnare a sarcinilor pentru fiecare
post care s porneasc de la misiune i
strategiile de realizare a ei.
)isiunea i viziunea sunt clare
membrilor, beneficiarilor ca i a celor din
afar, iar strategiile i oboectivele
organizaiei sunt n concordan cu
acestea. *lanificarea operaional e
condus de directorul executiv i e legat
de planificarea bugetului, iar aportul
ec$ipei sau beneficiarilor la acaest
activitate este redus.
)isiunea i viziunea organizaiei sunt clare
membrilor, beneficiarilor i celor din afara
organizaiei. #trategiile sunt n total
concordan cu misiunea i iau forma unor
declaraii referitoare la modul cum aceasta va
fi realizat. le sunt de asemenea realiste n
contextul mediului n care acioneaz i pot fi
uor transpuse ntr%un set de obiective clare de
program.
A*2* .ene3iiari +egturile stabile cu comunitatea /
beneficiarii / membrii sunt slabe.
Acetia sunt vzui de ctre organizaie
mai degrab ca nite beneficiari pasivi
ai serviciilor dec"t ca parteneri
poteniali. +ipsete ideea de implicare
n campanii de advocac' pentru acest
grup.
,elaia cu comunitatea / beneficiarii /
membrii este mbuntit dar se
bazeaz pe nevoia de a afla ceva, ad%
$oc. &"iva dintre membrii influeni ai
comunitii e posibil s fie consultai i
/ sau invitai s ia parte la luarea
anumitor decizii datorit cresc"ndei
recunoateri ca reprezentani ai
comunitii care are un interes n
rezultatul pe care organizaia l
urmrete. xist o oarecare
contientizae a rolului organizaiei n a
pleda pentru comunitate / beneficiari i
a necesitii de a spri!ini procese
legislative i instituionale n vederea
mbuntirii acestora.
&omunitatea i beneficiarii sunt bine
definii, iar nevoile i opiniile lor sunt
luate n considerare n procesul de
planificare i luare a deciziilor.
-rganizaia este implicat n aciuni de
lobb' sau advocac' n numele
comunitii / beneficiarilor n cazul n
care acestea sunt considerate direcii
strategice. &omunitatea / beneficiarii sunt
vzui ca factori implicai care trebuie
consultai, dar eforturile de a
instituionaliza capacitatea lor de a se
a!uta pe ei nsui este nc redus.
&omunitatea i beneficairii sunt foarte bine
definii i implicai regulat n revizuirea
misiunii i strategiilor organizaiei.
&omunitatea / beneficiarii sunt vzui ca
parteneri i ca spri!in real pentru
instituionalizarea structurilor comunitare i a
capacitilor de planificare i luare a deciziilor.
xist monitorizri regulate ale nevoilor
comunitii / beneficiarilor, iar rezultatele
acestora sunt integrate n procesul de
planificare. .unciile ade advocac' i lobb'
sunt indeplinite n totalitate dac sunt n
conformitate cu strategiile elaborate.
Organizaie n etapa de nep!t Organizaie n etapa de dez"#$tare Organizaie n etapa de
#n%#$idare&e'tindere
Organizaie d!ra(i$)
A*4* C#nd!ere
e'e!ti")
n cadrul organizaiei exist una sau
mai multe persoane dinamice care
ndeplinesc i controleaz mai multe
funcii. n stadiul iniial ec$ipa
contribuie din punct de vedere te$nic,
dar deseori membrii sunt ndrumai n
ndeplinirea i nelegerea muncii lor
numai n ceea ce privete executarea
sarcinilor ce le revin. /e multe ori
aceast ndrumare nu este completat
de o punere n tem clar asupra
scopurilor i misiunii organizaiei i
legturile dintre contribuia individual
i acestea.
&ele mai multe decizii sunt luate de
structura de conducere i executiv, cu
unele intervenii din partea a 0 1 2
membri ai ec$ipei. xist o slab
nelegere din partea ec$ipei a
fundamentelor procesului de luare a
deciziilor. &onductorii sunt nc
vzui ca fiind aceia care i controleaz
pe ceilali astfel nc"t lucrurile s fie
fcute aa cum trebuie, folosind un
sistem de recompensare sau penalizare.
&onductorii sunt ca cei care
administreaz regulile i procedurile i
nu ca cei care asigur anga!ailor o
orientare n activitile lor i le
monitorizeaz performanele.
,elaia dintre conducerea executiv i
ec$ip este consultativ, iar deciziile n
domeniul executiv sunt din ce n ce mai
mult responsabilitatea unui grup, a unei
uniti de manageri. 3azele procesului de
luare a deciziilor sunt din ce n ce mai
mult nelese de toi, dar ec$ipa nu este
implicat n mod sistematic ca partener
de lucru atunci c"nd se cere aa ceva.
.unciile conducerii sunt percepute ca
asigurarea unei orientri de ansamblu i
monitorizarea performanelor diferitelor
departamente dat exist nc ideea c
acesasta are rolul de a controla.
#tructura de conducere i conducerea
executiv dovedesc o nelegere clar a
rolurilor i responsabilitilor ce le revin i
care includ elaborarea, prin implicarea tuturor
beneficiarilor, a unei viziuni clare a
rezultatelor sau scopului organizaiei precum
i comunicarea lor n mod coerent astfel nc"t
s asigure direcionarea celor implicai.
*rocesul de luare a deciziilor la nivelul
conducerii executive este transparent i se
bazeaz pe delegare. Aceasta din urm d
natere, n cadrul ec$ipei, at"t la autoritatea de
a aciona c"t i la responsabilitate i servete
at"t dezvoltrii abilitilor c"t i divizrii
muncii. c$ipa este implicat n mod constant
n elaborarea politicilor i strategiilor i nu este
consultat doar ocazional.
.* SISTE1E DE
OPERARE I
1ANAGE1ENT
.*,* Si%te5e de
5anage5ent a$
in3#r5aiei -S1I/
Nu exist nici un sistem pentru
colectarea, analiza i diseminarea
datelor n cadrul organizaiei.
4nformaia este culeas manual i
sporadic.
xist un sistem informatic rudimentar
de management al informaiei 5#)46,
dar nu este accesibil ntregii ec$ipe.
*otenialul utilizrii datelor existente
nu este neles, iar calculatoarele sunt
folosite n principal pentru procesarea
de texte.
#)4 funcioneaz iar cei mai muli din
ec$ip au acces la el. #istemul este nc
folosit n principal pentru procesarea de
texte i inerea evidenei contabile, dar
unii membri ai ec$ipei neleg importana
utilizrii datelor i acioneaz n
consecin, dar numai sporadic. Nu exist
nici un mecanism de integrare complet
i continu a datelor furnizate de #)4 n
planificare.
#)4 funcioneaz iar datele sunt integrate n
procesul de planificare operaional i n cel de
luare a deciziilor. *lanificarea proiectelor este
mbuntit datorit analizei datelor furnizate
de #)4. #istemul are capacitatea de a depozita
i procesa cantiti mari de date i de a analiza
i date complexe.
.*0* Ad5ini%traie xist unele metode pentru a face
lucrurile s mearg, dar ele sunt nici
complete, nici nelese de ctre toi
membrii ec$ipei. Acestea nu sunt
formalizate n nici un document.
*rocedurile administrative sunt din ce
n ce mai formalizate. #e folosesc
mi!loace de nregistrare i ndosariere
dar nu sunt integrate ntr%un sistem. Nu
exist manual de operare.
#istemele administrative funcioneaz.
xist i un manual de operare dei
acesta se aduce la zi numai din c"nd n
c"nd i nu este considerat 7liter de lege8.
)anualul de operare este revizuit ca parte a
procesului continuu de revizuire a strategiei i
adus la zi ori de c"te ori este nevoie. )anualul
este flexibil, accesibil i este utilizat de toi,
fiind considerat arbitru al procedurilor.
.*2* Per%#na$ Nu exist sisteme formale de
administrare a personalului, cum ar fi
administrarea salariilor sau beneficiilor
sau nregistrarea datelor de personal.
Nu exist proceduri formale de
anga!are.
xist sisteme de baz pentru
administrarea personalului, dar persist
practicile informale de anga!are.
*osturile nu sunt date publicitii n
exterior i nu exist un proces i
procedee caracteristice ntregii
organizaii pentru determinarea
calificrilor, recrutare i anga!are sau
concedierea personalului.
9oate sistemele referitoare la personal
sunt instituionalizate. (neri sunt folosite
i mecanisme informale i nu exist dec"t
o slab nelegere a valorii strategice a
resurselor c"t i a integrarii practicilor
de anga!are i personal n procesul de
planificare strategic.
#istemele de personal sunt nelese de toat
ec$ipa i se cere cu regularitate prerea
membrilor ec$ipei cu privire la procedurile i
politicile de resurse umane. *racticile formale
de anga!are sunt utilizate i revizuite n mod
constant pentru a asigura corespondena lor cu
misiunea, strategiile i politicile organizaiei.
Organizaie n etapa de nep!t Organizaie n etapa de dez"#$tare Organizaie n etapa de
#n%#$idare&e'tindere
Organizaie d!ra(i$)
.*4* P$ani3iare *lanificarea este centralizat, sporadic
i cu o participare slab a ec$ipei i a
comunitii/beneficiarilor. #e iau
decizii i se planific evenimente fr a
se face referire la misiunea organizaiei
sau la strategiile de realizare a acesteia.
#e fac puine evaluri ale resurselor
necesare pentru realizarea unor aciuni.
/oar unul sau foarte puini membri iau
decizii i planific activitile, fr a da
explicaiile necesare celor implicai n
implementare.
#e elaboreaz planuri operaionale
anuale care sunt revizuite n timpul
anului de ctre conducerea executiv,
dar fr compararea cu revizuirile din
anii trecui sau analiza resurselor
disponibile i a condiiilor de mediu.
&omunitatea / beneficiarii i ec$ipa au
un aport redus la acestea i nu se face
nici o revizuire a fielor de post n
conformitate cu planurile anuale.
*lanificarea strategic este structurat n
!urul misiunii, iar planificarea
operaional pe termen scurt este condus
n principal de conducerea executiv.
xist o consultare a ec$ipei i a
comunitii / beneficiarilor dar acetia nu
sunt implicai n luarea deciziei. #e face
totui o evaluare la nivelul ntregii
organizaii a activitilor desfurate n
relaie cu obiectivele propuse.
*e baza misiunii, a strategiilor i obiectivelor
de program se face o analiz a realizrilor din
anul anterior i a resurselor disponibile.
.iecare departament sau ec$ipa are un plan
operaional anual n concordan cu misiunea
i strategiile organizaiei, acestea fiind
elaborate prin implicarea ec$ipei i a
comunitii / beneficiarilor. *lanurile pe
termen lung sunt revizuite n mod regulat pe
baza datelor despre condiiile de mediu i a
celor privind impactul.
.*6* C#neperea
7i 5anage5ent!$
pr#gra5!$!i
*rogramele sunt orientate n principal
de prioritile finanatorilor sau de
ctre personalul organizaiei i sunt
conduse proiect dup proiect. Nu
exist nici un sistem de concepere,
implementare, monitorizare i evaluare
a impactului activitilor proiectului
sau sistemul folosit este acela impus de
donator. /e multe ori acesta nu este
neles n totalitate i este administrat
incorect i deficitar.
*roiectele individuale sunt elaborate
ntr%un cadru pragmatic general.
(neori se fac evaluari, dar de obicei
acestea au loc la cererea finanatorului
i sunt conduse de persoane din afara
organizaiei. &omunitatea / beneficiarii
sunt pasiv implicai n program . nu
exist nc sisteme integrate pentru
determinarea scopurilor i obiectivelor
programului, monitorizarea
implementrii n relaie cu activitile
planificate, evaluarea realizrilor reale
i impactul acestora n relaie cu
planificarea.
xist o abordare specific programului,
utiliz"ndu%se un sistem integrat. Acesta
este elaborat de finanator sau c$iar de
organizaie. n ambele cazuri, sistemul
furnizeaz tipul de informaie pe care
finanatorul o cere. )onitorizarea i
evaluarea sunt realizate de ctre ec$ip.
3eneficiarii / comunitatea sunt consultai
la elaborarea programului i mobilizai n
vederea implementrii i evalurii lui.
3eneficiarii / comunitatea reprezint un
partener n elaborarea, implementarea i
evaluarea programului. /atele provenind de la
sisteme de monitorizare i evaluare sunt
integrate n urmrirea indicatorilor c$eie i
evaluarea impactului. &oncluziile acestor
evaluri sunt aplicate n activitile viitoare.
.*8* E$a(#rarea de
pr#ed!ri
*rocedurile sunt elaborate ad%$oc, pe baza
nevoilor existente la un anumit moment.
&$iar dac ec$ipa i beneficiarii identific
proceduri cu deficiene, nu exist nici un
mecanism prin care s se in evidena
problemelor sau sugestiilor i s se opereze
modificrile necesare.
#e ncearc elaborarea de noi proceduri
/ "mbuntirea celor existene pe baza
pl"ngerilor i sugestiilor aprute, dar
nc nu exist o colectare i utilizare
sistematic a acestor informaii.
#e fac revizuiri ale procedurilor n mod
regulat, imlic"ndu%se ec$ipa sau
specialitii din exterior. *rocedurile sunt
structurate ntr%un manual i sunt incluse
n sesiunile de instruire.
Au loc c$estionri permanente ale persoanelor
externe organizaiei 5finanatori/beneficiari6 i ale
ec$ipei n vederea identificrii cerinelor de
modificare a procedurilor. c$ipa este permanent n
cutarea celor mai bune practici i se acord timpul
necesar realizrii acestor mbuntiri.
C* RES+RSE
+1ANE
C*,*Re%p#n%a(i$it)i
a$e anga9ai$#r
Nu se fac eforturi pentru determinarea
legturilor dintre scopul i obiectivele
organizaiei, activitile necesare pentru a le
realiza i dimensiunea i calificarea
personalului necesar. ,olurile ec$ipei i
sarcinile membrilor acesteia sunt neclare i
n continu sc$imbare. (n personal de mici
dimensiuni ndeplinete responsabiliti
care sunt mai presus de pregtirea lor.
#arcinile importante nu sunt ndeplinite cu
regularitate, nu exist fie de post.
xist o desemnare mai clar a
responsabilitilor i sarcinilor, dar nu exist
o analiz corespunztoare a cerinelor
postului sau a funciilor acestora n
concordan cu planul strategic operaional.
xist neconcordane ntre aptitudinile certe
de post i cele a membrilor ec$ipei. xist
fie de post, dar acestea se bazeaz pe
imagine pe care o are cel care conduce
asupra activitilor ce trebuie nmdeplinite.
*osturile sunt bine definite i
documentate prin fie de post i de
departament. c$ipa cunoate cerinele
posturilor i are abilitile necesare pentru
ndeplinirea funciilor existente. #e face o
anumit planificare a resurselor umnae,
dar aceasta nu este integrat ntr%un
sistem de management al performanei i
nu este corelat cu planificarea strategic.
&erinele posturilor sunt analizate i actualizate n
mod regulat la nivelul organizaiei. Actualizarea este
corelat cu prioritile identificate n procesul de
planificare i exist o relaie foarte clar ntre
obiectivele organizaiei i funciile ce trebuiesc
ndeplinite de ctre personal. Aceasta constituie baza
pentru planificarea i diviziunea muncii. *ersonalul
organizaiei acoper toate domeniile de expertiz,
exist"nd capacitatea de a contracta alte servicii
necesare n exterior. xist evaluarea performanelor
i un plan al resurselor umane.
Organizaie n etapa de nep!t Organizaie n etapa de dez"#$tare Organizaie n etapa de
#n%#$idare&e'tindere
Organizaie d!ra(i$)
C*0* Organizarea
5!nii
xist o slab nelegere a necesitii
de a organiza munca, n afara
elaborrii de directive. Nu exist nici
un mecanism n funciune prin care
activitile anga!ailor s fie
coordonate. xist o slab nelegere
asupra lucrului n ec$ip.
)unca este organizat de superiori. Nu
se acord prea mare atenie
continuitii ei sau unei organizri mai
detaliate dec"t planul de activitate.
xist planuri de activitate individuale,
pe departamente sau n cadrul unui
proiect dar nu sunt coordonate ntre
ele.
#e utilizeaz o varietate de metode de
lucru. c$ipa este recunoscut ca fiind
capabil s fac sugestii utile cu privire la
modul de organizare a muncii. #e
ncura!eaz lucrul n ec$ip i se cunosc
planurile de activitate ale celorlalte
departamente.
c$ipele se direcioneaz singure n
organizarea muncii pe baza unei nelegeri
clare a misiunii i strategiei organizaiei. le
cunosc i folosesc o varietate de te$nici i
metode. xist un mecanism formalizat pentru
relaionare, planificare, coordonare i
revizuirea muncii ntre ec$ipe.
C*2* 1anage5ent!$
per3#r5anei 7i
dez"#$tarea e:ipei
Nu se evalueaz performana i nu
exist planuri pentru acrete
performanele individuale printr%o mai
bun planificare a muncii, instruire,
dezvoltare i promovare. ,elaia dintre
managementul performanelor
personalului i realizarea scopului i
obiectivelor organizaiei nu este
neleas.
(neori exist un sistem de evaluare a
personalului, dar nu are la baz
performana n relaie cu cerinele
postului din fia de post. xist o mai
mare concordan ntre posturi i
aptitudinile cerute. #e identific
resurse pentru instruire ad%$oc.
xist sisteme de evaluare a personalului
bazate pe analiza performanei, at"t de
ctre anga!ai c"t i de superiori.
/esemnarea anga!ailor pentru posturi i
promovarea acestora se fac n
conformitate cu performana. #e
evalueaz nevoile de dezvoltare ale
personalului i exist planuri de instruire.
#istemul de management al performanei
funcioneaz n vederea ndeplinirii cerinelor
planului de resurse umane. *lanurile de
instruire sunt revizuite n mod regulat n
funcie de dezvoltarea individual i planul de
resurse umane al organizaiei. *lanificarea
resurselor umane se face n conformitate cu
planul strategic.
C*4* Ad5ini%tarea
%a$arii$#r
Nu exist un sistem de acordare a
salariilor i beneficiilor. *osturile nu
sunt clasificate intern i nici nu sunt
apreciate comparativ. #alariile nu sunt
competitive pe pia i nici nu iau n
considerare performanele ndividuale
sau ale ec$ipei.
#istemul de salarizare i beneficii
funcioneaz n funcie de poziia
perceput n ierar$ia intern. #alariile
nu sunt n mod necesar competitive cu
cele de pe pia.
*osturile se clasific n concordan cu
sistemele interne de valori, iar salariile se
bazeaz pe aceast clasificare. &reterile
de salariu se bazeaz pe evaluarea
performanei.
#istemele de acordare a salariilor i
recompenselor sunt suficient de competitive
pentru a atrage i reine personal de nalt
calificare.
C*6* Dez"#$tarea
e:ipei
&rez#$"area
#n3$ite$#r
,elaiile n cadrul ec$ipei nu sunt
recunoscute ca un factor care are
impact asupra realizrii misiunii
organizaiei. Nu exist proceduri de
rezolvare a conflictelor. )etodele i
te$nicile de dezvoltare a capacitilor
organizaionale sunt puin cunoscute.
xist o slab nelegere asupra
importanei unui cadru de lucru pozitiv
i stimulativ.
&oncentrare asupra realizrilor
individuale fr a se nelege
importana colaborrii. Aptitudinile de
comunicare interpersonale i n
interiorul grupului sunt privite ca nite
calificri dorite pentru ocuparea unui
post, dar nu ca ceva care trebuie s fie
cultivat sau dezvoltat. #uperiorii
ncearc s medieze conflictele, dar
te$nicile de mediere i de rezolvare a
conflictului sunt considerate inutile.
#e recunoate nevoia de a promova un
mediu de lucru bazat pe colaborare i
exist proceduri de rezolvare a
pl"ngerilor. &onductorii au fost instruii
n te$nici de mediere, comunicare i
funcionare a ec$ipei n momentul n care
s%a simit aceast nevoie.
/ezvoltarea organizaional este privit ca o
funcie legitim de management a organizaiei.
xist politici i metode pentru dezvoltarea
abilitilor, managementul relaiilor i al
performanei. xist o desemnare clar a
sarcinilor, iar dezvoltarea ec$ipei are de obicei
ca rezultat o nalt productivitate i mai puine
conflicte. 9oat ec$ipa este instruit n
te$nicile de recunoatere i rezolvare a
conflictelor.
C*8* C#5!niarea nt"lniri neregulate, dominate de interesele
unui grup, lipsite de o agend i de un scop
predeterminat i n care nu se a!unge la
concluzii concrete. c$ipa i aduce aportul
din punct de vedere te$nic, dar nu este
implicat sau informat asupra deciziilor.
Nu exist mecanisme formalizate pentru
comunicarea n interiorul organizaiei.
xist nt"lniri regulate ale ec$ipei care se
desfoar conform unei proceduri stabilite.
Numai anumii membri ai personalului sunt
consultai asupra deciziilor luate. xist o
comunicare informal ntre membri. c$ipa
i conducerea devin contiente c se
ntrerupe deseori comunicarea i c intervin
suprapuneri n activitate.
&omunicarea este desc$is i pe
vertical. c$ipa stie cum s participe la
nt"lniri i cum se iau decizii. xist
mecanisme care asigur comunicarea pe
vertcal i orizontal i care leag ntre
ele departamentele i ec$ipamentele ce
lucreaz la proiecte diferite.
c$ipa este din ce n ce mai capabil s i
aleag modul n care particip la conducere.
&omunitatea / beneficiarii sunt consultai n
deciziile care au impact direct asupra lor.
*rocesul comun de luare a deciziilor i
planificarea str"ngerii informaiilor sunt bine
puse la punct i spri!inite de sisteme
electronice.
Organizaie n etapa de nep!t Organizaie n etapa de dez"#$tare Organizaie n etapa de
#n%#$idare&e'tindere
Organizaie d!ra(i$)
C*;* Di"er%itatea &omunitatea / beneficiarii nu sunt
reprezentai n componena structurii
de conducere i a ec$ipei din punct de
vedere al naionalitii, sexului, clasei
sau intereselor lor.
:aloarea i importana reprezentrii
beneficiarilor n componena
organizaiei este perceput la diverse
nivele i exist un interes n acest sens,
dar nu exist politici la nivelul
organizaiei.
xist politici pentru diversificarea
componenei structurii de conducere i a
ec$ipei, dar acestea nu reflect nc
diversificarea comunitii / beneficiarilor.
&ompoziia structurii de conducere i a ec$ipei
reprezint deplin diversitatea existent n
comunitate 5sex, religie, naionalitate6.
*oliticile i procedurile care promoveaz acest
lucru sunt recunoscute ca o platform a
programului organizaiei.
C*<* 1anage5ent!$
"#$!ntari$#r
- ec$ip de voluntari entuziati
conduce activitile. Nu exist personal
pltit; un numr relativ sczut de
voluntari ofer servicii.
,olurile i responsabilitile
voluntarilor sunt asumate de personal
pltit. c$ipa executiv nu este activ
n ncercarea de a mri baza de
voluntari.
:oluntarii sunt mobilizai de ec$ipa
programului. i sunt bine integrai n
procesele de planificare i evaluare a
organizaiei.
:oluntarii i personalul pltit sunt integrai n
str"ns legtur n viaa organizaional;
voluntarii au sarcini precise i planific,
implementeaz i evalueaz propriile lor
programe sub ndrumarea ec$ipei.
D* RES+RSE
=INANCIARE
D*,* C#nta(i$itate *rocedurile financiare sunt incomplete.
,apoartele financiare sunt incomplete i
greu de neles. le se ntocmesc cu
ntreruperi i nu n mod regulat. Nu exist
un raport anual ctre stat 5bilan financiar6.
Nu exist un manual de contabilitate formal
sau informal.
,apoartele financiare sunt mai clare, dar
nc incomplete i cu unele greeli. /e
obicei se fac la timp. xist un sistem de
eviden primar. xist un ndrumar pentru
contabilitate. .ormatul pentru rapoartele
financiare tinde s ilustreze o imagine mai
optimist dec"t s reflecte realitatea. #e
ntocmesc raportri ctre stat.
,apoartele financiare sunt clare i complete
c$iar dac cerinele sunt mult mai complexe.
,aportrile financiare se fac la timp.
,aportrile i sistemul financiar fac rapid dovada
unui bun management financiar. ,aportrile sunt
ntotdeauna ntocmite la timp, corect i sunt
integrate n procesul planificrii financiare. /area de
seam anual ctre stat este ntotdeauna complet i
ntocmit la timp.
D*0* P$ani3iarea
(!get!$!i & Ana$iza
#%t!ri$#r
3ugetul este inadecvat sau ntocmit la
cererea finanatorilor. .olosirea lui ca
instrument de management nu este
neleas, iar estimrile sunt nerealiste.
3ugetul este folosit mai degrab ca un
instrument de mar<eting i nu de
management.
3ugetul se realizeaz pentru activitile
proiectului dar adesea se nregistreaz
variaii mai mari de 2=>. /irectorul
executiv sau contabilul sunt singurele
persoane care cunosc i neleg informaia
cuprins n buget. )anagementul bugetului
i autorizarea c$eltuielilor sunt foarte
centralizate. /irectorul executiv i
contabilul nu deleag aceste
responsabiliti.
9otalul c$eltuielilor nregistreaz variaii mai
mici de 2=> fa de estimri, dar activitile se
abat adesea de la bugetul planificat.
&onducerea departamentelor este consultat de
managementul financiar n legtur cu
planificarea bugetului i c$eltuielilor.
/elegarea managementului bugetelor de
proiecte nu este aplicat n mod universal n
cadrul organizaiei.
3ugetul este parte integrant a mangementului
proiectelor i organizaiei i poate fi modificat
dup cum o cere implementarea proiectului.
*lanificarea bugetului este integrat n
planificarea operaional anual. )angerii
departamentelor rspund de pregtirea,
!ustificarea i managementul bugetului
departamentului / proiectului.
D*2* C#ntr#$!$
3inaniar
Nu exist proceduri clare pentru
operaiunile financiare obinuite. &ontrolul
stocurilor este inexistent. - singur
persoan se ocup de operaiunile bancare,
numerar, nregistrri contabile i raportarea
informaiilor financiare 5nu exist o
separare a sarcinilor6. Nu exist proceduri
de control intern, al ac$iziiilor i
management al patrimoniului.
#e efectueaz controale finaciare dar
nu sistematic i conform unei
proceduri. #arcinile sunt doar parial
mprite. *roceduri i documente
standard exist, dar nu apar sub form
scris. #e ine o eviden a stocului
existent dar nu foarte bine organizat.
xist sisteme mai bune de control
finaciar al stocului. #arcinile sunt
mprite at"t c"t e posibil, dar aceast
mprire nu se face conform principiilor
de contabilitate existente. &ontrolul
intern, al ac$iziiilor i managementul
patrimoniulului sunt documentate sub
forma unui manual de proceduri.
#e folosete un manual de contabilitate bine
alctuit i actualizat. xist un excelent control
al lic$iditilor i stocurilor, plilor i
ncasrilor.
D*4* A!dit!ri &
"eri3i)ri 3inaniare
e'terne
Nu a fost efectuat nici o expertiz
contabil sau control financiar extern.
/ocumentaia financiar este
incomplet, fac"nd imposibil auditul.
Audituri independente sau verificri
financiare externe au loc rareori.
/ocumentele financiare nu sunt complete
dar exist suficiente informaii pentru un
audit extern 5guvernamental sau privat6.
Auditarea ncepe s se fac aproximativ la
doi ani.
Au loc audituri independente sau
verificri financiare externe.
/ocumentele financiare sunt complete.
-rganizaia ncepe s aib audituri
anuale.
Au loc audituri sau expertize independente n
mod regulat cu o frecven adecvat.
/ocumentele financiare sunt complete.
-rganizaia are la activ mai multe audituri cu
rezultate remarcabile.
Organizaie n etapa de nep!t Organizaie n etapa de dez"#$tare Organizaie n etapa de
#n%#$idare&e'tindere
Organizaie d!ra(i$)
D*6* 1anage5ent!$
3#nd!ri$#r
xist un singur cont bancar. Aproape
toate plile se fac n numerar. #e
nt"mpl ca organizaia s rm"n fr
numerar datorit slabei planificri a
fondurilor. .ondurile operaionale nu
sunt separate de cele ale proiectelor.
.ondurile pentru proiecte sunt
evideniate separat, dar exist
mprumuturi pe timp limitat ntre
proiecte. (nele pli se fac prin
transfer bancar. /e obicei fondurile
sunt administrate n aa fel nc"t
organizaia s nu rm"n fr numerar.
xist conturi bancare diferite pentru
fiecare finanator. Nu se amestec
fondurile. .luxul de numerar este
administrat n aa fel nc"t organizaia s
nu rm"n fr numerar. *lile se fac
prin transfer bancar.
xist fonduri separate pentru fiecare proiect
n parte i controale adecvate pentru a evita
amestecul fondurilor.
D*8* .aza de re%!r%e .ondurile sunt solicitate pentru
proiecte de scurt durat i provin de la
o singur surs. -rganizaia nu percepe
nevoia de a deveni independent
financiar, iar atragerea de fonduri pe
plan local nu se realizeaz de loc sau
se ncearc fr succe. .ondurile
alocate proiectelor sunt insuficiente
pentru realizarea planurilor sau
oferirea serviciilor.
-rganizaia poate pregti un program
financiar pe mai muli ani dar este n
continuare dependent de unul sau mai
muli finanatori. xist o anumit
contientizare asupra posibilitilor de
finanare local dar puine fonduri sunt
atrase astfel. .ondurile existente pot
acoperi doar costurile unui proiect de
scurt durat.
Nici o surs de finaare nu furnizeaz mai mult
de ?=> din totalul fondurilor. #e elaboreaz un
plan de susinere financiar. (n procent
nsemnat din costurile operaionale este
asigurat din resurse locale 5cotizaii, taxe,
evenimente periodice de str"ngere de fonduri,
v"nzare de servicii6. .ondurile pot acoperi
doar costurile de scurt durat, dar exist
strategii pentru finanarea pe termen mediu n
cadrul planului de susinere financiar.
Nici o sum nu acoper mai mult de @=> din
bugetul total. xist un plan de susinere
financiar pe termen lung, organizai devenind
capabil s%i continue activitile de baz n
cazul n care finanarea extern nceteaz.
9oate proiectele au planuri de finanare pe
termen lung i fondurile curente acoper
nevoile planului de implementare. *rogramele
obinuite pot continua c$iar dac exist o
stopare a fondurilor de la finanatorii
tradiionali.
D*;* Stat!t!$ $ega$ -rganizaia poate fi sau nu nregistrat
legal, ea neobin"nd nc statutul financiar
i fiscal pe care l prevd legile de
nfiinare. Nu au fost identificate surse
calificate pentru consultan !uridic,
financiar i n domeniul legislaiei muncii.
-rganizaia este nregistrat legal dar
nu a integrat consultana !uridic i
financiar n deciziile de planificare i
management. Nu este n conformitate
cu unele cerine de raportare i legislai
a muncii.
&onsultana este integrat n sistemele de
planificare i management, iar organizaia
este n conformitate cu cerinele de
raportare, impozitare i legislaie a
muncii.
&onsultana este deplin integrat n deciziile
de management iar organizaia este n deplin
conformitate cu cerinele legale n vigoare.
-rganizaia acord servicii comunitii pentru
ca instituiile acesteia s obin acelai statut
legal i n conformitate cu legile n vigoare.
E* PRESTARE DE
SERVICII
E*,* E'pertiz)
%et#ria$)
-rganizaia are o experien limitat n
sectorul n care funcioneaz i ofer
servicii, dar exist idei bune n legtur
cu modalitile prin care pot fi
rezolvate nevoile comunitii /
beneficiarilor. Nu are experien
operaional prea mare i nici expertz
n sectorul respectiv.
#erviciile sunt mai concentrate asupra
grupului int i are loc o redefinire a
pac$etului de servicii / asisten
te$nic. xpertiza n domeniul
respectiv 5sau cea te$nic6 n cretere,
ca i capacitatea organizaiei de a
accesa expertz suplimentar n
domeniu atunci c"nd este necesar.
-fer n mod eficient serviciile potrivite.
9axa pe servicii c"t i alte mecanisme de
recuperare a costurilor sunt introduse n
procesul de prestare a serviciilor.
-rganizaia este cunoscut ca dein"nd
expertiz senmnificativ n domeniu 5sau
te$nic6 i este invitat s participe
pentru a contribui la activiti de profil.
-rganizaia este capabil s%i adapteze
programul i alte capaciti de prestare a
serviciilor la nevoile n sc$imbare ale
comunitii / beneficiarilor precum i s
extind serviciile la alte comuniti. #e bucur
de recunoaterea total ca expert n domeniul
respectiv i are statut de consultant pentru
autoriti sau alte organisme.
E*0* Partiiparea
#5!nit)ii
*rogramele / serviciile sunt determinate de
finanatori i/sau conductorii organizaiei
i nu de ctre comunitate / beneficiari.
4mplicarea comunitii / beneficiarilor nu
este asigurat cu regularitate. /ezvoltarea
capacitii instituionale nu este vzut ca
un posibil obiectiv de stabilitate pentru
comunitate / beneficiari i nu se ofer
servicii sau instruire n acest domeniu.
#e dorete implicarea comunitii /
beneficiarilor n vederea definirii serviciilor,
dar aceasta nu se face ntr%o manier
sistematic sau cuprinztoare. #unt
identificate resurse pentru instruirea ad%$oc
a comunitii / beneficiarilor n domeniul
respectiv sau n domenii te$nice, dar nu n
mod specific n managementul proiectului,
managementul financiar sau alte domenii
care pot spri!ini dezvoltarea capacitii
instituionale.
&omunitatea / beneficiarii sunt consultai n
permanen pentru a se asigura implicarea lor
n planificarea serviciilor, exist"nd mecanisme
formale pentru asigurarea participrii
comunitii n planificarea programului /
proiectului i n activitile de monitorizare.
xist planuri de transferare a responsabilitii
manageriale ctre comunitate / beneficiari i
de a asigura instruire i asisten te$nic
pentru construirea capacitilor necesare.
&omunitatea / beneficiarii sunt parteneri egali cu
organizaia n definirea serviciilor care vor fi
asigurate i n managementul programelor /
proiectelor. 4nstruirea i planurile de dezvoltare
instituional sunt actualizate periodic n
conformitate cu mbuntirea performanelor i cu
revizuirea capacitii instituiilor formae la nivelul
comunitii / beneficiarilor.
Organizaie n etapa de nep!t Organizaie n etapa de dez"#$tare Organizaie n etapa de
#n%#$idare&e'tindere
Organizaie d!ra(i$)
E*2* Apreierea
i5pat!$!i
=* RELAII
E>TERNE
=*,* Re$aii p!($ie
=*0* Re$aii$e !
(ene3iairii
=*2* C#$a(#rarea !
a!t#rit)i$e p!($ie
=*4* C#$a(#rarea !
a$te ONG?!ri
=*6* Re%!r%e $#a$e