Schimbarea organizaional

Cum se face schimbarea?

Toate instituiile exist i i desfoar activitatea n dou perioade
de timp: cea de astzi i cea de mine. Viitorul se pregtete azi, n
majoritatea cazurilor n mod irevocabil. De aceea managerii trebuie
s organizeze att prezentul probleme fundamentale ct i
viitorul. n vremuri de schimbare, managerii nu trebuie s presupun
c viitorul va reprezenta o continuare a prezentului. Dimpotriv, ei
trebuie s se orienteze spre schimbare att ca ans ct i ca
ameninare. Peter Druker (guru al managementului)

Schimbarea se ntmpl atunci cnd suferina de la a NU schimba
ceva este mai mare dect cea provocat de schimbarea propriu-
zis. Jamie Oliver (buctar)
Tipuri de organizaii
Structura birocratic
Birocraii nalte i plate
Departamente regionale
Departamente funcionale
Organizaia matrice
Reele dinamice

Tipologia schimbrii
Evoluie Adaptare
Revoluie Reconstrucie
schimbare
Rezultatul schimbrii
N
a
t
u
r
a

s
c
h
i
m
b

r
i
i

Transformare Regrupare
G
r
a
d
u
a
l

B
i
g

B
a
n
g

Amplitudinea schimbrii
Cizelare


Ajustare gradual


Transformare
modular


Transformare
organizaional


Clarificarea rolurilor
existente
Rescrierea fielor de
post
Modificarea
regulamentelor
direciilor
Team-building
Planuri de
dezvoltare
individual
Ajustarea structurii
organizaionale
Reducerea / mrirea
numrului de uniti
de personal
Creterea
numrului de funcii
Restructurarea
major a unui
departament
Revizuirea
obiectivelor
departamentale
Reducerea / mrirea
semnificativ a
numrului de uniti
de personal
Modificarea
subordonrii
Revizuirea
mandatului
organizaiei
Reorganizarea
administrativ
Revizuirea
mecanismelor de
interaciuni (reguli
i proceduri noi)
Numirea a noi
directori executivi
din exterior n
poziii cheie
Situaia de schimbare
Pasul 1.
Diagnosticm
corect situaia
Pasul 2. Identificm
i evalum forele
favorabile
schimbrii
Pasul 3. Identificm
i evalum forele
care se opun
schimbrii
Analiza situaiilor de schimbare este primul lucru care
trebuie fcut atunci cnd ne confruntm cu nevoia de
schimbare
astfel nct obiectivele pe care le vom stabili, strategia de
schimbare pe care o vom alege s fie realiste i eficace, ct
mai puin costisitoare i mai nedureroase.
Presiuni n favoarea schimbrii
Interne Externe
Productivitatea sczut
Insatisfacia datorit stilului de
lucru
Adoptarea unui sistem nou de
evaluare a personalului
Introducerea sistemelor
electronice de stocare a datelor
Absenteismul
Carenele n pregtirea
personalului
Conflictele interpersonale sau
ntre grupuri
Crizele de autoritate.
Economia
Tehnologia
Legislaia
Contextul social
Politica guvernamental sau
local
Competitivitatea
Factori ambientali (poluare,
calamiti, etc.)

Presiunile externe n favoarea schimbrii
sunt extrem de diverse i n afara
controlului nostru
Fore care se opun schimbrii
Organizaia Persoana
structura rigid, de obicei
ierarhic nalt
dimensiunile mari
incoerena obiectivelor
generale i/sau a celor
derivate
sistemul informaional
teama de necunoscut;
distrugerea rutinei
lipsa de beneficii percepute;
lipsa de ncredere
interesul personal

Schimbarea n trei pai
Dezghea
Schimb
nghea
Nu este suficient s se stabileasc drept
obiectiv atingerea noi situaii, ci este
deopotriv de important permanentizarea
acelei situaii.
Modelul Lewin-Schein
1. Dezghearea
Orice organizaie tinde n mod natural spre inerie,
fiindu-i caracteristic rezistena la schimbare
Cum scuturm sistemul?
Artm discrepana dintre obiectivele trasate i rezultatele
reale
Stimulm cutarea soluiei anti-criz
Angajm ageni ai schimbrii, externi sau interni
Dezghea
2. Tranziia (zona neutr)
Anxietatea
Oare
fac fa?
Bucuria
Mcar se va
schimba ceva!
Teama
Ce impact
va avea?
Ce mi se va
ntmpla?
Ameninarea
Asta e mai
mult dect
m ateptam!
Vina
Chiar am
fcut eu
asta?
Depresia
Cine sunt?
Acceptarea
gradat
parc
m vd
n viitor
Mergem
nainte!
Sigur va
merge i
va fi
foarte
bine!
Ostilitate
O s fac
asta chiar
dac o s
mor!
Negarea
Schimbare? Ce
schimbare?
Deziluzia
Napa!
Nu sunt
eu sta!
Schimb
3. nghearea
Fixarea noului model n cultura organizaiei
Reguli care ncurajeaz nghearea:
Consecvena (recompenselor, mesajului, aciunilor)
Asigurarea unui succes rapid
Simbolizarea noii identiti
Marcarea succesului
nghea
Opt motive care pot conduce la eec:
1. Nu exist senzaia de urgen
2. Nu s-a format o alian puternic
3. Lipsa unei viziuni clare
4. Lipsa de comunicare
5. Incapacitatea de eliminare a barierelor
6. Incapacitatea de planificare i regizare a unor victorii rapide
7. Victoria declarat mai devreme dect se cuvine
8. Incapacitatea de a ancora schimbarea n cultura organizaiei

J.P. Kotter (1995)