Auditul intern al Resurselor Umane

1. Ce reprezint auditul intern?

Auditul intern este o activitate independent i obiectiv, care ofer unei entiti o
asigurare n ceea ce privete gradul de control deinut asupra operaiunilor, o
ndrum pentru a-i mbunti operaiunile, i contribuie la adugarea valorii.
Auditul intern ajut entitatea s i ating obiectivele, evalund printr-o abordare
sistematic i metodic procesele sale de management al riscurilor, de control i
de guvernare a entitii, oferind propuneri pentru a le consolida eficacitatea.
Rolul auditorului intern este acela de a-l consilia pe manager pentru abordrile practice
successive deja elaborate prin analize i evaluri, de a oferi asigurri privind
funcionalitatea sistemului de management financiar i control.
2. Care sunt funciile auditorului ef i angajailor?
Auditorul ef are urmtoarele atribuii:
elaboreaz i nainteaz spre aprobare managerului entitii !arta de audit intern" planul
strategic i planul anual al activitii de audit intern"
organizeaz i coordoneaz activitile de audit intern i supraveg#eaz realizarea
acestora"
prezint managerului entitii rapoarte ale misiunilor de audit intern, precum i raportul
annual de activitate a unitii de audit intern"
aprob versiunile preliminare i finale ale rapoartelor de audit"
informeaz periodic, minim trimestrial, managerul entitii despre rezultatele activitii
de audit intern"
organizeaz procesul de monitorizare a implementrii recomandrilor de audit"
asigur instruirea corespunztoare a personalului de audit intern"
informeaz, n scris, managerul entitii i managerul unitii auditate, n cazul
descoperirii pe parcursul realizrii misiunii de audit intern a indiciilor potenialelor
fraude"
remite $ireciei de armonizare a sistemului de control financiar public intern din cadrul
%inisterului &inanelor spre avizare proiectele !artei de audit intern " copia planului
strategic al activitii de audit intern, copia planului anual al activitii de audit intern,
etc..
'eful ec#ipei de audit intern are urmtoarele atribuii:
organizeaz edina de desc#idere i ntocmete (rocesul verbal al edinei de
desc#idere"
aprob (rogramul de testare i supraveg#eaz activitatea ec#ipei de audit"
informeaz sistematic conductorul unitii de audit intern despre procesul de realizare a
sarcinilor ec#ipei de audit"
conduce edina de finalizare a lucrului n teren"
elaboreaz rapoarte de audit intern i le prezint spre e)aminare conductorului unitii
de audit intern"
particip la edina de nc#idere a misiunii de audit i este responsabil de urmrirea
implementrii recomandrilor de audit"
solicit ntocmirea de ctre unitile auditate a planului de aciuni privind
implementarea recomandrilor"
informeaz imediat n scris conductorul unitii de audit intern, n cazul descoperirii pe
parcursul realizrii misiunii de audit intern a indiciilor potenialelor fraude.
%embrii ec#ipei de audit au urmtoarele atribuii:
efectueaz documentarea i analiza sistemelor"
realizeaz testele de audit"
documenteaz constatrile de audit"
formuleaz versiunea preliminar a recomandrilor pentru raportul de audit"
particip n procesul de urmrire a implementrii recomandrilor de audit
realizeaz activitatea n conformitate cu cadrul normativ i principiile fundamentale ale
activitii de audit intern.
3. Care sunt obiectivele auditului intern public?
*biectivele auditului intern public sunt:
de a ajuta entitatea public att n ansamblu, ct i structurile sale, prin intermediul
opiniilor i recomandrilor"
de a oferi asigurri, precum c riscurile snt gestionate n mod adecvat"
de a oferi asigurri, precum c patrimoniul este administrat i pstrat n mod adecvat"
de a oferi asigurri pentru o bun monitorizare a conformitii activitii entitii cu
regulile i procedurile e)istente"
de a oferi asigurri, precum c eviden contabil este inut n mod corect"
de a mbunti calitatea managementului, prin oferirea consultaiilor n procesul
adoptrii deciziilor"
de a mbunti eficiena i eficacitatea operaiunilor entiti.
4. Care sunt beneficiile implementrii auditului intern n sectorul public?
+mplementarea auditului intern n sectorul public are un ir de beneficii, i anume:
funcia de audit intern reprezint un element de baz al bunei guvernri n sectorul
public"
ajut entitatea att n ansamblu, ct i structurile sale, prin opinii i recomandri"
promoveaz un mediu de control adecvat ntru realizarea unui management eficient i
eficace n cadrul entitii"
ofer managerilor un sprijin eficient i i ajut n atingerea succesului"
ajut entitatea public s-i ndeplineasc obiectivele propuse"
ofer managerului entitii o siguran c procedurile de control intern e)ist i
funcioneaz"
ajut conducerea, n calitate de consultani, n administrarea entitii publice"
se a)eaz pe rezolvarea problemelor, i nu pe nvinuirea persoanelor"
este o soluie, ce ofer posibilitatea optimizrii resurselor entitii publice"
mbuntete calitatea managementului, prin oferirea consultaiilor n procesul
adoptrii deciziilor"
realizeaz verificri pentru viitor, i nu pentru trecut, prevenind astfel fraudele i
iregularitile"
ofer instituiilor o asigurare, precum c n entitatea public e)ist un sistem de evaluare
diagnostic a procedurilor de control intern"
este o funcie continu, nu ocazional"
contribuie la minimalizarea nivelului corupiei.
!. "eglementari legislative
(entru realizarea misiunii de audit sunt aplicate urmatoarele reglementari contabile:
*rdonana de urgena a ,uvernului nr. -./01.2..3224 privind atribuirea
contractelor de ac#izitia publica, a contractelor de concesiune lucrri publice i a
contractelor de concesiune de servicii.
5egea nr. --6/06.26.3224 pentru aprobarea *rdonanei de urgent a ,uvernului
nr. -./01.2..3224 privind atribuirea contractelor de ac#izitia public, a
contractelor de concesiune lucrri publice i a contractelor de concesiune de
servicii.
7otr8rea de ,uvern nr. 139/3224 pentru aprobarea normelor de aplicare a
prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de ac#iziie public.
7otararea de ,uvern nr. 0--6/36.21.3224 privind completarea 7otr8rii
,uvernului nr. 139/3224 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor
referitoare la atribuirea contractelor de ac#iziie public din *rdonana de urgen
a ,uvernului nr. -./3224 privind atribuirea contractelor de ac#iziie public, a
contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de
servicii.
*rdonanta de urgenta a ,uvernului nr. -2/03.2..3224 privind funcia de verificare
a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de ac#iziia
public.
7otararea de ,uvern nr. 1.3/3224 pentru aprobarea normelor de aplicare a
*rdonanei de urgen a ,uvernului nr. -2/03.2..3224 privind funcia de
verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor
de ac#iziia public.
*rdinul nr. 069/29.23.3226 privind aprobarea %anualului operaional pentru
activitatea de observare i verificare a atribuirii contractelor de ac#iziia public, a
contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de
servicii : modelul i coninutul formularelor i documentelor utilizate.
7otr8rea de ,uvern nr. 6;3/3224 pentru aprobarea Regulamentului de organizare
i funcionare al !onsiliului <aional de =oluionare a !ontestaiilor.
*rdonana de urgen <r. 6. din 31 iunie 3229 privind nfiinarea Autoritii
<aionale pentru Reglementarea i %onitorizarea Ac#iziiilor (ublice.
7otr8rea de ,uvern nr. ;19 din . august 3229 privind organizarea i funcionarea
Autoritii <aionale pentru Reglementarea i %onitorizarea Ac#iziiilor (ublice.
5egea nr. 99./322. a contenciosului administrativ
5egea nr. 922/3223, privind finanele publice, publicat n %onitorul *ficial nr.
916/3223, cu modificrile i completrile ulterioare.
7otr8rea de ,uvern nr. 0442 din 33 noiembrie 3224 pentru aprobarea <ormelor
de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de ac#iziie public
prin mijloace electronice din *rdonana de urgen a ,uvernului nr. -./3224
privind atribuirea contractelor de ac#iziie public, a contractelor de concesiune
de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii.
*rdinul (reedintelui A<R%A( nr. 34/3226 pentru aprobarea Regulamentului
privind supraveg#erea modului de atribuire a contractelor de ac#iziie public.
*.>.,. nr. 01/3221 privind unele msuri n domeniul legislaiei referitoare la
ac#izitiile publice
%anualul operaional pentru atribuirea contractelor de ac#iziie public"
7.,. nr. 0442/3224 :<ormele de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea
contractelor de ac#iziie public prin mijloace electronice"
*rdinul %inisterului &inanelor (ublice nr. 0613/3223, pentru aprobarea
<ormelor %etodologice privind angajarea, lic#idarea, ordonanarea i plata
c#eltuielilor instituiilor publice, precum i organizarea, evidena i raportarea
angajamentelor bugetare i legale, publicat n %onitorul *ficial nr. -6/322-.
*rdonana de urgen a ,uvernului nr. -./3224 privind atribuirea contractelor de
ac#iziia public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor
de concesiune de servicii, aprobat cu modificri i completari prin 5egea nr.
--6/3224, cu modificrile i completarile ulterioare"
7otr8rea ,uvernului nr. 139/3224 pentru aprobarea normelor de aplicare a
prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de ac#iziia public din
*rdonana de urgent a ,uvernului nr. -./3224 privind atribuirea contractelor
de ac#iziia public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a
contractelor de concesiune de servicii"
Regulamentul !omisiei ?uropene@!?A nr. 0;3;/3224 care stabilete reguli pentru
implementarea Regulamentului !onsiliului@!?A nr. 02;-/3224 prezent8nd
prevederile generale cu privire la &?$R, &=?, &!, nr. 02;2/3224 ale (arlamentului
?uropean i ale !onsiliului cu privire la &?$R"
Regulamentul nr. 02;-/3224 al !onsiliului de stabilire a unor dispoziii generale
privind &?=$R, &=? si &=+"
+nstruciunile privind atribuirea contractelor de lucrri, de furnizare i de servicii
specifice (rogramul *peraional Regional 3226- 320-, A)a prioritar 0-
=prijinirea dezvoltarii durabile a oraselor- poli urbani de crestere, $omeniul
major de interventie 0.0- (lanuri integrate de dezvoltare urbana"
+nstruciunile A%(*R/3202 privind ac#iziionarea serviciilor de audit"
+nstruciunilor A%(*R/3203- <ota revizuit cu privire la +nstructiunile i termenii
de referint pentru ac#iziionarea serviciilor de audit"
7otr8rea ,uvernului nr. 139/3224 pentru aprobarea normelor de aplicare a
prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de ac#iziie public din *>, nr.
-./3224, cu modificrile si completrile ulterioare.
*rdinul (resedintelui A<R%A( nr. -0-/31.24.3200, cu modificarile si
completarile ulterioare, art. 0: Batunci c8nd valoarea estimat a ac#iziiei, fr
CDA, este mai mic sau egal cu ec#ivalentul n lei al cuantumului n euro
prevzut la art. 01 din *>, nr. -./3224, n ceea ce privete regulile privind
ac#iziiile publice nu vor fi solicitate autoritii contractante alte documente dec8t
cele prevzute de legislaia n domeniul ac#iziiilor publice @documente
justificative: factura i/sau contractulA.B
Ane)a nr. 1 la ,#idul =olicitantului @decembrie 3221A - +nstruciuni privind
atribuirea contractelor de lucrri, de furnizare i de servicii, n cadrul (rogramului
*peraional Regional 3226-320- : A)a prioritar 0- =prijinirea dezvoltarii
durabile a oraselor- poli urbani de crestere, $omeniul major de interventie 0.0-
(lanuri integrate de dezvoltare urbana.
=tandardele +nternaionale de Audit@+=AA/ =tandardele +nternaionale privind analiza
angajamentelor@+=R?A"
!odul deontologic pentru e)perii contabili promulgat de catre +&A!, inclusiv n
ceea ce privete cerina independenei auditorului"
!odul etic emis de +&A! @ &ederaia +nternaional a !ontabililorA"
Respectarea cerinelor de independen prevzute de !odul etic"
=tandardul de Audit 922 E(robele de AuditE, n special acele paragrafe privind
Esuficiente dovezi de audit corespunztoareE
5egea nr. 34/3202
$irectiva D+++ a !??
7otr8rea <r. 0;6/ 36.02.3202
7otr8rea <r. 040/0..2..3202
7otr8rea <r. 093/3-.21.3221
7otr8rea <r. 0.4/3-.24.3221
*rdonana de urgen a ,uvernului <r. 12/322;
5egea <r. 36;/26.00.322;
7otr8rea <r. -2/34.2;.322.
*rdonana de urgen <r. -6/31.20.322.
*rdonana ,uvernului <r. .4/3222, %.*. <r. 32-/00.29.3222
$irectiva a +D-a a !?? i =tandardele +nternaionale de contabilitate, %.*. <r.
.;2/..02.0111
=tandardele +nternaionale ale =erviciilor !one)e @F+=R=GA ..22 Angajamente de
a efectua (rocedurile asupra crora s-a convenit privind +nformaia &inanciara aa
cum au fost promulgate de ctre +&A!"
Reguli n aplicarea regulamentelor de ac#iziie public ale !omunitii pentru
contracte co-finanate prin &ondurile =tructurale i &ondul de !oeziune n
perioada de programare 3222 : 3224 i 3226 : 320-"
$irectivele !omunitii n legtur cu coordonarea procedurilor pentru atribuirea
contractelor publice:
13/92/!?? : contracte de servicii publice,
1-/-4/!?? : contracte publice de furnizare ec#ipamente,
1-/-6/!?? : contracte de lucrri publice,
1-/-;/!?? : contracte publice n sectoarele de ap, energie, transport i
comunicaii, 1;/./!? a (arlamentului ?uropean i a !onsiliului din 04 februarie
011; pentru mbuntirea $irectivei 1-/-;/!?? care coordoneaz procedurile de
ac#iziie a entitilor care opereaz n sectoarele de ap, energie, transport,
telecomunicaii,
16/93/!? din 0- octombrie 0116 pentru mbuntirea $irectivei 13/-4/!?? i
1-/-6/!??,
13/0-!?? : remedieri n legtur cu procedurile de ac#iziie a entitilor care
activeaz n sectoarele de ap, energie, transport, telecomunicaii,
;1/449/!?? : revizuirea procedurilor pentru atribuirea contractelor publice de
furnizare ec#ipamente i de lucrri,
322./06/!?? : contracte publice n sectoarele de ap, energie, transport,
telecomunicaii,
322./0;/!?? : contracte de lucrri publice, contracte publice de furnizare
ec#ipamente i contracte de servicii publice,
3229/90/!? : mbuntirea Ane)ei HH a $irectivei 322./06/!? i a Ane)ei D+++
a $irectivei 322./0;/!??,
$irectiva !omisiei 3220/6;/!? din 0- septembrie 3220 cu privire la utilizarea
formelor standard n publicarea anunului de contract public, i Regulamentul
@!?A <r. 094./3229 care stabilete forme standard pentru publicarea anunurilor
n cadrul legal al procedurilor de ac#iziie public n conformitate cu $irectiva
322./06/!? i 322./0;/!?0,
$ecizia 3229/09/!? cu privire la regulile detaliate pentru aplicarea procedurii
prevzute n art. -2 al $irectivei 322./06/!? a (arlamentului ?uropean i
!onsiliului care coordoneaz procedurile de ac#iziie a entitilor care opereaz n
sectorul de ap, energie, transport i
0 $irectiva nr. 322./0;/!? privind coordonarea procedurilor de atribuire a
contractelor de lucrri, de furnizare i de servicii i $irectiva nr. 322./06/!?
privind coordonarea procedurilor de ac#iziie aplicate de entitile care opereaz
n sectoarele ap, energie, transport i servicii potale au fost transpuse n
legislaia naional prin *rdonana de urgen nr.-./3224 privind atribuirea
contractelor de ac#iziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i
a contractelor de concesiune de servicii, cu modificrile i completrile ulterioare,
inclusiv legislaia secundar subsecvent . servicii potale @6.0.3229A, regulile i
principiile Cratatului, n ceea ce privete n special libera circulaie a mrfurilor
@art. 3; a Cratatului !?A, dreptul de stabilire @art. .-A, libera furnizare a serviciilor
@art..1A, tratarea nediscriminatorie i egal, transparena, proporionalitatea i
recunoaterea reciproc"
!onform art. 03 al regulamentului @!?A <r. 0342/0111, operaiunile finanate din
&onduri trebuie s fie n conformitate cu prevederile Cratatului, cu instrumentele
adoptate conform acestuia i cu politicile !omunitii, inclusiv c8tigarea
contractelor publice. Aceleai obligaii au fost prevzute pentru perioada de
programare 3226 : 320- conform art. 1, paragrafele 3 i 9 din Regulamentul @!?A
<r. 02;-/3224"
*rdonana de >rgen nr. 69/0111 Republicat, privind activitatea de audit
financiar cu modificrile i completarile ulterioare"
=tandardul +nternaional de Audit 922"
7.,. nr..9/3229 pentru aprobarea <ormelor privind asigurarea pentru risc
profesional
alte acte normative cone)e.
#. Cum are loc planificarea activitii de audit?
(entru planificarea activitii de audit intern se utilizeaz planificarea strategic i
planificarea anual.
(lanul strategic de audit intern se stabilete pe o perioada de minim - ani pe baza analizei
riscului asociat activitilor auditabile de ctre unitatea de audit public intern.
(rocesul de planificare strategic i anual de desfurare a misiunilor de audit const din
urmtoarele etape:
determinarea mediului de audit @identificarea sistemelor auditabileA"
efectuarea analizei riscurilor sistemelor auditabile"
prioritizarea sistemelor auditabile"
racordarea resurselor disponibile cu necesitile n servicii de audit intern"
identificarea strategiei de desfurare a misiunilor de audit"
elaborarea planului anual al activitii de audit intern.
(lanul anual al activitii de audit intern reprezint n sine o parte a planului strategic sub
form de misiuni de audit care vor fi desfurate pe parcursul anului de gestiune .
(lanul anual specific denumirile sistemelor ce vor fi auditate pe parcursul anului de
gestiune, perioada fiecrei misiuni de audit, precum i personalul care se planific a fi
implicat pentru desfurarea auditelor. =uplimentar, planul ofer informaii generale
despre titlul i durata fiecrei misiuni de audit intern ce vor fi realizate.
$. Cum are loc identificarea sistemelor auditabile % domeniilor de risc& ?
(entru identificarea sistemelor auditabile sunt utilizate informaiile i opiniile
manageriale, regulamente, organigarame, rapoarte i concluzii, planuri de activitate,
bugete, auditele e)terne i interne, etc.
$up identificarea sistemelor auditabile i gruparea acestora n categorii, se stabilete
importana lor pentru obiectivele auditului, n baza evalurii factorilor de risc.
=copul principal al evalurii factorilor de risc ai sistemelor auditabile este ierar#izarea
acestora pentru a determina sistemele cu un grad sporit de risc i, n consecin,
direcionarea resurselor de audit pentru auditarea prioritar a acestora.
!onductorii unitilor de audit intern elaboreaz metode de evaluare a riscurilor n baza
valorii tranzaciilor, nivelului controlului intern, constatrilor precedente ale auditului
intern i e)tern.
*rice abordare este mai mult sau mai puin subiectiv.
In conformitate cu recomandrile <ormelor metodologice de aplicare a auditului intern n
sectorul public, pentru evaluarea riscurilor aferente sistemelor auditabile se utilizeaz
modelul bazat pe . grupe de factori de risc:
materialitatea"
mediul de control intern / vulnerabilitatea"
sensibilitatea"
preocuparea conducerii.
'. Care sunt etapele de planificare a misiunilor de audit?
?tapele principale de planificarea a misiunilor de audit intern sunt urmtoarele:
+niierea i pregtirea misiunii de audit intern, etap care presupune organizarea unei
edine preliminare, stabilirea/reconfirmarea titlului misiuni de audit, determinarea
resurselor necesare pentru efectuarea misiunii de audit intern, pregtirea i semnarea
ordinului cu privire la efectuarea misiunii de audit"
(lanificarea preliminar a misiunii de audit intern, care const n colectarea
informaiilor, analiza acestora i reconfirmarea domeniului de aplicare, evaluarea
preliminar a riscurilor"
(regtirea pentru edina de desc#idere, elaborarea agendei edinei de desc#idere i
remiterea acesteia structurii auditate, desfurarea edinei i elaborarea procesului verbal
al edinei de desc#idere"
=tabilirea programului de lucru al misiunii de audit, care include repartizarea sarcinilor
i programarea detaliat a testrilor.
9. Ce reprezint probele de audit?
(robele de audit constituie dovezile, obinute din procedurile de audit efectuate n timpul
misiunilor de audit intern, precum i dovezile obinute din alte surse, cum ar fi misiunile
de audit precedente.
<u este necesar ca auditorii s e)amineze toat informaia, care poate s e)iste, i s o
califice ca prob de audit. Ins, cnd descriem o constatare de audit, aceasta trebuie
neaprat s fie justificat prin probe corespunztoare. &r probe de calitate, auditorii nu
pot ajunge la concluzii corecte privind realizarea obiectivelor misiunii de audit intern.
(robele de audit sunt puternice, dac sunt convingtoare. !aracterul persuasiv, la rndul
su, poate fi atins dac probele sunt relevante, suficiente i sigure. ?)ist relevan dac
diferite rezultate vor genera diferite concluzii privind obiectivele auditului. ?)ist
suficien dac sunt probe destule ca s se ajung la o concluzie i e)ist siguran dac
probele sunt credibile.
10. Ce reprezint dosarul de audit?
$osarul de audit intern prezint o map, n care snt pstrate documentele de audit, care
sunt organizate ntr-o manier standard pentru a facilita utilizarea acestora de ctre
conductorul unitii de audit intern la momentul analizei documentelor de lucru ale
misiunii de audit, precum i de alte persoane autorizate, care solicit acces la aceste
documente.
?)ist dou seturi de dosare de audit intern:
dosarul permanent"
dosarul curent.
11. Ce informaii trebuie s conin dosarul permanent i curent?
$osarul permanent conine toate informaiile relevante pentru nelegerea specificului
entitii,inclusiv:
acte normative, care se refer la domeniul de activitate al entitii respective i care
reglementeaz activitatea acesteia"
documente, ce conin descrieri ale proceselor"
informaii cu privire la evaluarea riscurilor"
organigrame"
devize de venituri i c#eltuieli"
date statistice cu privire la performan"
copii ale tuturor rapoartelor de audit intern"
rapoartele de audit ale !urii de !onturi, etc.
$osarul curent conine doar informaiile necesare pentru a justifica constatrile unei
misiunii de audit. $osarul conine toate informaiile colectate pe parcursul misiunii de
audit curente, inclusiv:
*rdinul cu privire la efectuarea misiunii de audit"
Agenda edinei de desc#idere"
(rogramul de lucru al misiunii de audit"
(rocesul verbal al edinei de desc#idere"
!#estionare, interviuri"
&ormulare de evaluare a riscurilor"
&ormulare pentru cercetare i evaluare"
(rogramul de testare"
Cabele cu teste"
(rocesul verbal al edinei de nc#idere"
Raportul de audit final"
(rocesul verbal al edinei de nc#idere a misiunii de audit"
(lanul de aciuni privind implementarea recomandrilor"
Raportul de urmrire a implementrii recomandrilor de audit, etc.
12. Ce elemente trebuie s includ un raport de audit intern?
Raportul de audit este prezentat n format i structur standard, dup cum este stabilit de
ctre eful
unitii de audit intern, i trebuie s includ urmtoarele elemente:
(agina de titlu i cuprinsul"
=umarul e)ecutiv, n cazul cnd Raportul de audit este voluminos"
+ntroducere, care trebuie s cuprind domeniul de aplicare i perioada misiunii de audit"
!onte)tul administrativ, inclusiv descrierea obiectivelor operaionale ale procesului
auditat pentru a nelege constatrile i recomandrile de audit"
!onstatrile i recomandrile de audit,
Rspunsul conducerii unitii auditate la raportul de audit final"
Ane)e cu informaii justificative.
13. Care sunt etapele procesului de ntocmire a "aportului de audit?
In procesul de ntocmire a Raportului de audit auditorii interni parcurg urmtoarele etape:
'edina de finalizare a lucrului n teren, n cadrul creia auditorii interni convin
mpreun cu persoanele din cadrul unitii auditate asupra constatrilor i recomandrilor
de audit"
&ormularea constatrilor de audit"
&ormularea recomandrilor de audit"
Intocmirea Raportului preliminar de audit"
Revizuirea din partea conducerii unitii auditate a Raportului preliminar de audit i,
anume, verificarea calitii i importanei constatrilor"
'edina de nc#idere a misiunii de audit, n cadrul creia se obine reacia de rspuns din
partea conducerii unitii auditate"
(roiectul Raportului de audit final, n care snt reflectate comentariile efectuate n
timpul edinei de nc#idere a misiunii de audit"
Rspunsul unitii auditate, care conine comentariile n form scris despre Raportul de
audit, precum i prezentarea unui (lan de aciuni privind implementarea recomandrilor"
Raportul de audit final, care conine rspunsul unitii auditate i, ulterior, remiterea
acestuia prilor relevante.
14. Cine primete raportul final de audit?
Raportul de audit este adresat conductorului entitii publice i conductorului unitii
auditate.
!onductorul entitii publice decide cine primete o copie a raportului de audit.
1!. Ce sunt resursele umane?
5a nivelul unei organizaii, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros
activ deinut. Apreciind c, din totalul resurselor utilizate de o organizaie, doar resursa
uman nu poate fi JcopiatB, managementul acord o importan strategic acesteia.
?ste adesea amintit declaraia lui Kill ,ates, fondator al lui %icrosoft, care
afirma Jdac 32 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n c8teva luni nu
vei mai auzi de %icrosoftB. =e poate aprecia c oamenii sunt nsi firma. Aceast
afirmaie pornete de la considerentul c valoarea personalului compenseaz micile
probleme organizatorice. Aadar, Jresursa uman este un element strategic, pentru c
poate determina avantajul competitiv al organizaieiB.
(rin managementul resurselor umane se nelege Jansamblul de activiti prin care
se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o
organizaie pentru a-i atinge obiectiveleB.
Autorii apreciaz c J%anagementul resurselor umaneB are la baz o serie de
considerente:
Angajaii sunt active valoroase. %anagementul resurselor umane pornete
de la consideraia c unul dintre elementele prin care se difereniaz o
organizaie de concuren este resursa uman de care dispune.
=trategia i cultura sunt importante. 5a nivelul unei organizaii, strategia
general are un capitol important referitor la resursele umane. ?ficacitatea
cu care este implementat o strategie este influenat de modul n care
resursa uman, respectiv cultura organizaional sunt influenate i rspund
la elementele implementate.
Accentul pus pe ataament i nu pe servilism. !alitatea resurselor umane
ale unei firme depinde de politicile elaborate i implementate de
management, prin care se promoveaz ataamentul fa de firm i care
permit manifestarea creativitii, respectiv utilizeaz energiile angajailor
n vederea atingerii obiectivelor propuse.
Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivelul inferior. In
prezent, datorit unei concurene acerbe ce e)ist pe pieele naionale i
internaionale, se pune accent pe rolul tot mai important al managerilor din
Jprima linieB @front line peopleA, care se mai numesc Jde la nivel inferiorB.
Acetia au responsabilitatea conducerii angajailor direct productivi,
respectiv a celor care intr n contact direct cu clienii.
In prezent, managementul resurselor umane este definit drept un sistem, ale crui
componente principale sunt: rezultatele dorite, activitile, resursele @sau intrrileA, feed-
bacL-ul @reacia inversA i distribuia.
In continuare, prezentm pe scurt coninutul fiecrei dintre aceste componente:
In cadrul managementului resurselor umane, obiectivele pot fi mprite n dou
categorii mari: obiective economice @productivitateaA i obiective de natur uman
@satisfaciaA.
5a nivelul unei organizaii, obiectivele se mpart n dou categorii mari: activiti
care confer dimensiunea operaional i, respectiv, cele ce confer dimensiunea
organizaional.
$imensiunea operaional cuprinde mai multe operaiuni specifice, care pot fi
ordonate logic i temporal astfel:
determinarea obiectivelor generale i politicilor privind resursa uman a
unei organizaii, n vederea utilizrii eficiente i ec#itabile a acesteia"
definirea unui suport structural care s permit mprirea autoritii i
responsabilitilor ntre managerii superiori i specialitii n domeniul
resurselor umane, respectiv revizuirea structurilor e)istente"
planificarea resurselor umane e)istente"
asigurarea resurselor umane necesare @adic descrierea posturilor i
calificrilor cerute, recrutarea, selecia i angajareaA"
dezvoltarea resurselor umane @adic aprecierea performanelor i a
potenialului, determinarea nevoilor de formare, elaborarea programelor
de formare, derularea aciunilor de formare, evaluarea i controlulA"
pstrarea resurselor umane @adic evaluarea posturilor de munc, definirea
sistemului de remunerare, administrarea avantajelor sociale, promovarea,
mutarea, creterea sau reducerea efectivelor de personal etc.A
$imensiunea organizaional cuprinde acele aciuni care au un impact major
asupra climatului organizaional, impact pozitiv sau negativ. $intre multitudinea de
activiti cuprinse de dimensiunea organizaional menionm c8teva:
definirea direciilor necesare de aciune, aa cum rezult ele din anc#etele
psi#o-sociale realizate"
revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management compatibil cu
valorile societii i cu ateptrile indivizilor, ale grupurilor de munc.
modificarea sistemului de management, astfel nc8t prin element de baz a
structurii organizatorice se nelege Jun ansamblu de sarcini i
responsabiliti ce revin, n mod regulat i permanent, unui salariatB.
(ostul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric cu sens complet.
$eosebit de important am considerat n aceast lucrare, la nivelul unei
organizaii, atribuiile responsabilului de resurse umane privind analiza i descrierea
posturilor deoarece recrutarea, selecia, promovarea, evaluarea i salarizarea personalului
au ca punct de plecare cerinele postului.
(roblematica managementului resurselor umane este abordat ntr-o viziune
interdisciplinar care s mijloceasc practicii manageriale din acest domeniu crearea de
metode, procedee i te#nici adecvate de modernizare, precum i e)igene sporite n
vederea realizrii obiectivelor pe care ni le-am propus.
(e l8ng unele aspecte cu caracter metodologic din care nu lipsesc anumite
tendine noi e)istente n rile dezvoltate, autorii ncearc prezentarea principalelor
domenii ale problematicii managementului resurselor umane.
(rezentarea unor soluii cu caracter aplicativ i ncercrile de generalizare
urmresc s imprime lucrrii un caracter util, de instrument de lucru pentru toi care au
contingen n activitatea lor cu problematica managementului resurselor umane.
5ucrarea se adreseaz n primul r8nd studenilor din nvm8ntul superior
economic i te#nic.
Aria tematic i maniera de tratare fac ca lucrarea s se adreseze, de asemenea,
cititorilor avizai, specialitilor n economie, managerilor din toate domeniile de
activitate, inclusiv managerilor din unitile din nvm8ntul preuniversitar.
$esigur, lucrarea este susceptibil de mbuntiri i dezvoltri.
>nele probleme abordate, aspecte i soluii prezentate sunt discutabile i presupun
uneori o e)aminare n continuare.
1#. ()*+,)- "./)"/.-0" )1(2.
!ulegerea datelor i informaiilor necesare desfurrii analizei de audit a
resurselor umane a implicat urmtoarele aciuni importante:
!onsultarea documentelor de formalizare a structurii: organigram, R*&, ncadrarea
cu personal dup pregtire, funcii ale managementului, vec#ime n organizaie i pe
posturi i funcii, strategia global a organizaiei etc.
+nterviuri cu personal de pe nivelurile superior, mediu i inferior ale managementului
Dizite n compartimentele de management i de e)ecuie din organizaie, folosind
metoda observrilor instantanee i a discuiilor informale.
=tructura eantionului de subieci c#estionai n vederea auditrii a fost astfel
conceput nc8t s cuprind o arie de persoane cu preocupri i atribuii diverse n
domeniul resurselor umane, situate pe diverse nivele manageriale, n compartimente
funcionale sau de e)ecuie, avnd nivele diferite de pregtire.
$imensionarea eantionului a avut n vedere gradul de reprezentativitate al
persoanelor intervievate n domeniul resurselor umane.
(ornind de la aceste criterii, am realizat c#estionarea unui grup de cadre de
conducere i specialiti cu urmtoarea structur:
aA dup poziia ierar#ic:
managementul superior
director general
director te#nic
director comercial
director economic
managementul de nivel mediu
0A efi compartimente funcionale
biroul desfacere-merLeting
serviciul resurse umane-legislaie
biroul administrativ secretariat
oficiul de calcul
biroul programare,lansare,urmrirea produciei
compartimentul mecano-energetic
serviciul cercetare te#nologic
serviciul proiectare
serviciul transport
serviciul aprovizionare
biroul financiar
biroul contabilitate
biroul analize economice, pre
3A compartimente de e)ecuie
atelier craie
atelier modelaj
atelier preparare
secia de turntorie
atelier discuire
secia de presare
atelier de ambalare
atelier glazurare
atelier ardere
atelier decor
bA personal de e)ecuie, av8nd urmtoarea structur:
ingineri:
economiti
maitri:
cA membrii compartimentului resurse umane, au urmtoarea structur:
inspector de personal
inspector nvm8nt i eviden militar
planificator salarizare
inspector protecia muncii i protecia civil
consilier juridic
dA medicul firmei, av8nd n vedere importana acestuia n domeniul resurselor umane,
tiut fiind faptul c te#nologiile utilizate pot produce boli profesionale.
(2(-+3( "./)"/.-0" )1(2. 4. 2+5.-)"+ +."("6+C.
Av8nd n vedere gradul diferit de implicare a persoanelor c#estionate n domeniul
resurselor umane au fost concepute - tipuri de c#estionare destinate astfel:
managementului superior i managementului mediu"
personalului de e)ecuie"
compartimentului resurse umane
=istematizarea informaiilor are la baz rspunsurile primite la cele trei tipuri de
c#estionare, precum i poziia ierar#ic a respondenilor.

(2(-+3( (C,+5+,78++ /4.C+9+C. *01.2+)-)+ "./)"/.-0" )1(2.
&iele de analiz a activitilor de resurse umane privind activitile specifice au
fost completate n cadrul !ompartimentului Resurse >mane de personal specializat n
realizarea acestora. Crebuie menionat faptul c s-a acordat atenie fiecrei ntrebri din
fia propus, dar nu de fiecare dat rspunsurile au fost foarte concludente, pe msura
importanei activitilor e)aminate. Dom analiza succesiv fiecare dintre activitile
specifice domeniului resurselor umane la organizatie.
*.,."1+2(".( 2.C./(")-)+ *. 4."/02(-
$ei nu se cunosc sau nu se amintesc metodele tiinifice de determinare a
necesarului de personal, unele dintre sarcinile care revin compartimentului de specialitate
sunt menionate: corelarea necesarului de personal cu producia societii, corelarea
pregtirii profesionale a personalului cu nivelul te#nologiilor utilizate n procesul de
producie.
(unctele slabe evideniate nu au nici o legtur cu activitatea cercetat
@concurena, subiectivismul, reculul economic la nivel naionalA" n sc#imb punctele forte
evideniaz derularea acestei activiti n corelaie cu legislaia actual i preocuparea
pentru asigurarea unui nivel corespunztor de pregtire a personalului : ceea ce denot
nenelegerea coninutului activitii, c#iar i a sensului ntrebrilor.
%odalitile de perfecionare a activitii prezentate de specialitii organizatiei nu
au legtur cu aceasta, ci cu eventuala reuit a preocuprilor societii.
4-(2+9+C(".( "./)"/.-0" )1(2.
Aceast activitate se bazeaz, n concepia organizatiei, pe anticiparea situaiilor
de deficit sau de surplus de resurse umane, ca metode pentru analiza nevoilor de resurse
umane.
(unctele forte prezentate nu au legtur cu specificul acestei activiti @coeziunea
colectivului, impactul ofertei de instruire, competiie ntre organizaiiA" nici punctele slabe
nu conving @analiza modului de utilizare personalului, analiza competenelor e)istenteA.
?videniem dou modaliti de perfecionare a planificrii resurselor umane:
planul de reinere a forei de munc specializate i planul de utilizare mai bun a forei de
munc.
".C"),(".( :+ /.-.C8+( 4."/02(-)-)+
$iversle sarcini pe care specialitii de la organizatie le deruleaz au la baz
investigaii i interviuri. $espre celelalte metode nu se face nici un fel de referire, dei ele
sunt foarte importante @teste diverse, studii de caz, centrul de evaluare, referineA.
=emnalm un punct important @e)istena unei piee zonale a forei de muncA i un
punct slab relevant @lipsa unui centru propriu de pregtire al organizatie pentru pregtirea
forei de munc necesareA. !a modaliti de perfecionare a acestei activiti se prezint
instruirea intern a forei de munc i instruirea la firme specializate : probleme care
vizeaz, de fapt, activitatea de pregtire a personalului.
;2C(*"(".( 4."/02(-)-)+
(entru specialitii n probleme de resurse umane de la organizatie aceast
activitate presupune utilizarea metodei comparaiei i a negocierii pentru evaluarea
incadrrii personalului i pentru negocierea contractului individual de munc. <u se
evideniaz puncte slabe, iar unul dintre punctele forte nu are legatur cu problema
@disponibiliti suficiente de motivare a personaluluiA. <u se evieniaz nici modaliti de
perfecionare.
4".<7,+".( 4."/02(-)-)+
+dentificarea nevoilor de pregtire i asigurarea condiiilor pentru instruire sunt
singurele sarcini evideniate ca fiind realizate la organizatie.%etodele folosite sunt
cursurile de perfecionare pentru diverse niveluri manageriale i pentru diverse
specialiti.
(unctele slabe evideniate nu au legatur cu problema @acomodarea la noul loc de
munc, eterogenitatea calificriiA. (unctul forte principal sesizeaz orientarea spre
performan si protecia muncii.
(erfecionarea activitii vizeaz concentrarea asupra unor nevoi viitoare i
dezvoltarea competenei personalului.
4"0105(".( 4."/02(-)-)+
Aceast activitate este perceput doar ca una care asigura derularea concursurilor,
folosind pentru aceasta ca te#nic nurnai interviul.
<u se evideniaz puncte slabe, iar cele forte constau in e)istena n cadrul
societii a personalului competent pentru promovare si a personalului necear pentru
e)aminarea candidailor la promovare. 5ipsesc si prerile specialitilor referitor la
modaliti de perfecionare a activitii.
.5(-)(".( "./)"/.-0" )1(2.
Aceast activitate este perceput fragmentar i eronat, ca reprezent8nd evaluarea
posturilor din societate. !a atare, rspunsurile specialitilor la toate problemele cerute
prin fia de analiza sunt viciate, fapt care ne pune n imposibilitatea de a aprecia aceast
activitate la organizatie.
10,+5(".( 4."/02(-)-)+
=arcinile realizate de compartimentul de specialitate se rezum la motivarea
material @asigurarea fondului de salarii si a celor de premiereA, av8nd la baz prevederile
contractului colectiv de munc.
Aceleai elemente sunt reinute i ca puncte forte ale activitii. In mod firesc,
specialitii de la organizatie consider c modalitaile de perfecionare trebuie s vizeze
doar mbuntirea condiiilor de munc i continuarea motivrii e)clusiv materiale.
4"0,.C8+( 1)2C++
Activitatea de protecie a muncii se deruleaz la parametri normali la organizatie.
=e evideniaz n rspunsul specialitilor sarcinile care se urmresc i metodele folosite
cu succes n societate. Rein atenia punctele slabe @insuficienta utilare a cabinetului de
protectie a muncii i insuficienta preocupare a managerilor de nivel inferiorA, dar i
punctele forte @organizarea de cursuri speciale, e)istena unui comitet pentru sntate i
securitate n munc, respectarea legislaiei muncii n acest domeniuA.
C01)2+C(".(
(erceput ca transmitere de informaii, instruciuni etc. ntre indivizi i grupuri,
mai ales sub forma direct, comunicarea nu reprezint, n viziunea organizatie o
important activitate manageriala. =e evideniaz deciziile i disponibilitile ca
documente concrete, dar punctele slabe nu sunt relevante @teama de a comunica sincerA.
(unctele forte sunt: claritatea mesajelor transmise asecendent i descendent i calitatea
comunicrii.
$espre comunicare informal, despre alte modaliti de comunicare nu se
amintete nimic n rspunsurile primite.
10*.-(".( C)-,)"++ 0"<(2+3(8+02(-.
$ei sarcina reinut de ctre specialitii organizatie este diagnosticarea tipului de
cultur organizaional e)istent i dorit, iar metoda utilizat prioritar o reprezint
c#estionarele care cuprind norme si valori culturale, nu se poate afirma c e)ist o
preocupare real pentru conturarea unei culturi organizaionale n societate. ?ste corect
percepia fa de avantajele e)istenei acesteia @efecte economice, calitatea munciiA. <ici
modalitile de perfecionare a acestei activiti nu ne conving @educare i instruire,
abiliti managerialeA.
C02C-)3++-. ".3)-,(,. *+2 ()*+,)- "./)"/.-0" )1(2.
4)2C,. 90",. :+ /-(=. (-. 1(2(<.1.2,)-)+ ;2 *01.2+)- "./)"/.-0"
)1(2.
(rincipalele puncte forte ale domeniului resurselor umane al organizatie :
?)istena la dispoziia top managementului a unei prognoze cu necesarul de
personal al organizatie+ per total i pentru fiecare component organizatoric n parte.
Aceasta e)plic orientarea managementului asupra domeniului resurselor umane n
general i a determinrii necesarului de personal pentru fiecare compartiment.
(rognozele, odat definite, reprezint o baz de referin care ofer managemnetului o
viziune sistemic asupra organizaiei, n general, asupra resurselor umane, n special, n
funcie de obiectivele organizatie+ pe perioade determinate. ?)istena prognozelor
fundamentate n domeniul resurselor umane determin elaborarea politicii i strategiei
specifice, a programelor de recrutare, selecie, promovare, dar i de reconversie a
personalului din cadrul organizatiei.
(reocuparea continu pentru asigurarea pregtirii corespunztoare, n special a
managerilor. Aceasta demonstreaz c la nivelul managementului se consider ca
performanele unei organizaii sunt determinate de profesionalismul celor care o conduc.
In ultimii ani managerii au participat la programe de pregtire n domeniile
managementului, controlului calitii, contabilitii, fiscalitii etc. ?)emple: (rogramul
R?(?$?, %anagementul performanei, %anagementul restructurrii, ?laborarea
studiilor de fezabilitate, ?valuarea firmelor, A<?DAR etc. In ultima perioad s-au
organizat programe de pregtire i de perfecionarea pregtirii pentru asigurarea i
controlul calittii potrivit standardelor +=* 1222. (articipanii au fost manageri i
e)ecutani din compartimentele operaionale ale structurii organizatorice.
*rientarea managementului superior pentru recrutarea, selecia i angajarea unor
specialiti n domeniul te#nologic i informatic. $ou prioritti ale managementului sunt
evidente. (rima vizeaz investiia n te#nologie performant pentru realizarea gamei
sortimentale de produse i diversificarea acesteia potrivit cerinelor pieei interne i
e)teme. Aceste opiuni strategice imprima o noua orientare a proceselor de recrutare,
selecie i angajare a personalului. A doua prioritate este investiia n domeniul
informatic, ceea ce, n mod evident, influeneaz activitile specifice de recrutare,
selecie i angajare a unor specialiti pentru proiectarea programelor n domeniile
economic, resurse umane, producie, cercetare etc.
?)istena unui sistem diversificat de stimulare a personalului: prime, cota de
participare potrivit *.,. 34, participarea salariailor la profit, acordarea de dividende i
alte stimulente. Aceasta demonstreaz faptul c managementul a neles s ofere
angajailor modaliti diversificate de cointeresare pentru determinarea implicrii
continue i eficiente a fiecruia n procesul de management i/sau e)ecuie. In funcie de
rezultatele pariale i totale obinute, primesc salarii, prime, dividende, alte stimulente
financiare i materiale acordate pe parcursul anului.
?)istena unei fore de munc relativ tinere, media de v8rst fiind de .- de ani.
=pecificul domeniului determin preocuprile continue ale managementului, pe de o
parte pentru meninerea strii de sntate a personalului i pe de alt parte, pentru
recrutarea de personal t8nr, care s asigure continuitate n desfurarea proceselor de
e)ecuie. $eoarece n unele secii e)ist condiii mai dificile de suportat de ctre
anagajaii tineri sau v8rstnici, managementul a luat msuri pentru protecia lor. In acest
sens, lunar se distribuie ec#ipamente speciale.
Receptivitatea managementului pentru activitile de dezvoltare n domeniul
managementului n general i a resurselor umane n special. &aptul c toi cei intervievai
au recunoscut i au descris coninutul activitilor specifice resurselor umane,
demonstreaz c n organizaie, n acest domeniu, este bine conturat i se afla permanent
n atenia managementului organizaiei.
(reocuparea managementului pentru atragerea unor specialiti n domeniul
managementului, informaticii, pentru consultan de specialitate, pentru creterea
eficienei organizatiei.
(uncte slabe ale activitilor specifice domeniului resurselor umane:
derularea cu o intensitate redus a unora dintre activitile specifice
domeniului resurse umane @planificarea, ncadrarea, evaluarea, motivarea,
comunicarea, modelarea culturii organizaionaleA.
cunoaterea doar parial a atribuiilor componente ale unora dintre
activitile analizate @evaluare, promovareA.
confundarea punctelor forte ale unor activiti cu efectele favorabile ale
derulrii corecte a activitilor respective @planificarea, ncadrareaA sau
lipsa capacitii de a identifica puncte forte @evaluareaA.
confundarea punctelor slabe ale unei activiti cu efectele nefavorabile ale
derulrii corecte a activitilor respective @determinarea necesarului de
personal, pregtirea personalului, evaluarea, motivareaA sau c#iar lipsa
capacitii de a identifica puncte slabe @planificare, ncadrare.
promovareA.
necunoaterea volumului de munc anual necesar pentru derularea
activitilor cercetate.
neconcretizarea activitilor n cele mai adecvate documente, n funcie de
specificul acestor activiti.
(rincipalele puncte slabe rezultate din analiza resurselor umane sunt:
+ne)istena unei strategii a organizatiei complete, clare i riguroase pentru
domeniul resurselor umane ntr-o form scris. Aceasta atrage o oarecare
incertitudine n domeniu, datorat absenei unei abordri coerente pe o
perioad determinat de timp. +nflueneaz climatul organizaional i
implicit, realizarea obiectivelor derivate din strategia global. &recvent,
pot aprea subdimensionri sau supradimensionri din punctul de vedere al
necesarului de personal pentru diverse activiti.
+nsuficienta informare a personalului managerial de pe nivelurile mediu i
inferior n legtur cu preocuprile de perspectiv ale societii i cu
politicile n domeniul resurselor umane. ?ste o problem a legturii dintre
managerii situai pe diferite niveluri ierar#ice susinut prin comunicare.
+nformaiile managerilor e)ecutivi prezint o baza important de date
pentru fundamentarea politicilor de personal, iar cele transmise de
managementul de v8rf, reprezint coordonatele de baz n domeniul
resurselor umane pentru realizarea obiectivelor strategiei globale.
+ne)istena n cadrul organizaiei a unor specialiti n domeniul
marLetingului, sociologiei, psi#ologiei, ecologiei, proteciei mediului i
salarizrii personalului. $ezvoltarea organizatiei n condiiile economiei
de pia este influenat de modul de desfurare a activitii de
marLeting, a cercetrilor de pia desfurate de specialiti n domeniu.
!reterea segmentului de pia la intern i ptrunderea pe piaa e)tern
vor fi puternic detenninate de activitatea specialitilor din compartimentul
de marLeting.
Activitatea de salarizare a personalului necesit prezena activ a unui
specialist n acest domeniu, care s fundamenteze, implementeze i s
evalueze politica de salarizare a angajailor. ?cologia i protecia mediului
devin activiti de baz, n care se implic managementul organizaiei.
Respectarea normelor pentru meninerea ec#ilibrului ecologic n zon i
protecia mediului ambiant devin condiii pentru integrarea organizatiei n
sistemul economic european. In aceste condiii, devine evident
anagajarea unor specialiti n fiecare din domeniile menionate.
+ne)istena unui post specializat n structura organizatoric care sa conin
sarcini specifice pentru elaborarea, implementarea strategiei globale, a
celor specifice i a politicilor de resurse umane. Acest punct slab justific,
ntr-o oarecare masur, strategia de resurse umane i a politicilor specifice
domeniului.
+ne)istena unor criterii clar definite de luat n considerare pentru selecia
personalului pe posturi i funcii. =pecificul postului este dat de
obiectivele individuale. Realizarea acestora de ctre titular este posibil
dac n activitile de recrutare i selecie au fost considerate criterii clar
definite, reflectate n cerinele specifice ale postului. <erespectarea acestei
concordane are efecte evidente asupra desfurrii activitilor de
management i/sau de e)ecuie i influenfeaz n mod direct realizarea
obiectivelor.
!orelarea insuficient a pregtirii i calificrii personalului ncadrat pe
posturi cu cerinele generale i specifice ale acestora. <eglijarea acestei
corelaii specifice are influene negative directe asupra calitii activitii
desfurate i asupra gradului de realizare a obiectivelor individuale
definite la nivelul postului.
+nsuficienta atenie acordat organizrii programelor de pregtire a
personalului de baz de pe nivelurile mediu i inferior ale organizaiei, n
vederea realizrii reconversiei profesionale i satisfacerii cerinelor pieei
interne i e)terne. =ubstana economic a firmei se realizeaz n
compartimentele operaionale. $e aceea, managerii de la acest nivel au
nevoie s se pregteasc permanent pentru a realiza strategia organizatiei.
?ficiena economic a organizaiei crete dac fiecare e)ecutant tie foarte
bine ce obiective individuale are de realizat i dac pregtirea de baz sau
calificrile suplimentare, dob8ndite prin diverse programe de pregtire,
susin acest proces continuu.
+ne)istena unor programe bine definite care s permit luarea n
considerare a unor criterii de performan bine determinate n procesul de
evaluare a personalului cu funcii de conducere i de e)ecuie din cadrul
organizaiei. ?valuarea activitilor desfurate de manageri este deosebit
de comple), deoarece implica aspecte care pot fi greu de cuantificat
dac, n prealabil, nu au fost precizate clar criteriile de performant. 5ipsa
unui astfel de instrument poate crea frecvent probleme i uneori, c#iar
conflicte ntre manageri i e)ecutani, deoarece, n cele mai multe cazuri,
rezultatele efortului acestora din urm este unul concret, e)primat
cantitativ i/sau valoric. (rin intermediul criteriilor de performan se
poate asigura pentru fiecare salariat o recompens, funcie de performana
realizat ntr-o perioad determinat de timp.
+nsuficienta fundamentare a unui sistem de motivare difereniat a
personalului implicat n domeniul cercetrii specifice, te#nice, econornice,
informatice, de resurse umane etc. Acest punct slab nuaneaz coninutul
celui de mai sus, accentu8nd ine)istena unor instrumente de motivare a
personalului care desfoar activiti de cercetare, economice,
informatice, de resurse umane. !ontribuia acestor salariai este mai dificil
de stabilit, deoarece efectele se pot observa dup o perioad de timp mai
mare. <eglijarea acestor aspecte n procesul de motivare difereniat poate
conduce la pierderea unor salariai cu potenial intelectual i profesional
deosebit, deoarece ei nu vor mai fi niciodat stimulai s produc mai
mult valoare folosind potenialul pe care l au.
?)istena distorsiunilor i a lipsei de continuitate n procesul de
comunicare ntre managerii de pe acelai nivel ierar#ic i/sau de pe
niveluri ierar#ice diferite.
+nsuficienta atenie acordat aspectelor comunicrii informale. !alitatea
procesului de management este dat de calitatea comunicrii n structura
formal, dar i n cea informal. Acest punct slab este o rezultant a
sistemului de management din organizaie, practicat de managerii de pe
nivelurile ierar#ice superioare n relaiile cu ceilali. +nsuficienta
comunicare determin adesea angajaii s distorsioneze i/sau sa filtreze
coninutul mesajelor informaionale. 5ipsa comunicrii n unele cazuri,
creeaz colapsuri, sincope, discontinuitate, influen8nd uneori decisiv
calitatea relaiei ntre angajaii de pe niveluri ierar#ice diferite i
managementul superior al firmei.
(uncte forte ale analizei activitilor specifice domeniului resurselor umane :
e)istena preocuprii pentru derularea tuturor activitilor specifice
domeniului resurse umane @c#iar dac aceasta se realizeaz cu o
intensitate mult redus fa de potenialul i de necesitile actualei
perioade de evoluie a organizatiei.
derularea eficient a activitii de protecie a muncii.
preocuparea pentru perfecionarea unora dintre activitile de cercetare,
planificare, recrutare i selecie, pregtire.
4"04)2."+
A. ?laborarea unei strategii de resurse umane desprins din strategia global
a organizatiei.
K. &undamentarea strategiei resurselor umane pe baza strategiei globale a
organizatiei.
!. 5uarea n considerare n procesul de elaborare a strategiei resurselor
umane a cauzelor care au determinat punctele slabe i punctele forte.
$. &olosirea tuturor componentelor strategiei n domeniul resurselor umane
@misiune, sistem de obiective, opiuni strategice, termene, resurse i
avantaj competitivA:
&ormularea coninutului misiunii managementului n domeniul resurselor
umane derivate din sistemul de obiective al organizaiei.
$escoperirea celor mai potrivite opiuni strategice/modaliti de aciune
pentru realizarea eficace a obiectivelor strategiei de resurse umane.
(recizarea termenelor iniiale, intermediare i finale pentru realizarea
opiunilor strategice.
$imensionarea resurselor umane, materiale, informaionale i financiare
necesare realizrii obiectivelor strategiei i implicit al opiunilor
strategice propuse.
+dentificarea i orientarea n sensul meninerii avantajului competitiv al
organizaiei n domeniul resurselor umane.
?. Reorganizarea compartimentului de resurse umane.
&. Acordarea unei atenii deosebite activitilor de resurse umane deficitare:
planificarea, comunicarea, remodelarea culturii organizaionale.
,. &undamentarea conceperii i derulrii funciei resurselor umane pe baza
principiului nvrii i perfecionrii continue.