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INGENIERA DE PROCESOS.

- UNIDAD II

Perodo del 08 de Julio 18 de Julio del 2014

Docente: Orlando Morales Bonilla.
Horario de clases: 8:00 a.m. 11:00 a.m.
Integrantes del equipo tres:
Fernanda Neretd Polanco Martnez, 11321195.
Iris Zamara Gallardo Coln, 12320611.
Csar Ulises Hernndez Pineda, 10320737.
Jess Vega Palacios, 11321210.
Armando Pascacio Glvez, 11321192.
Xchitl Maribel Parra Helguera, 10320269.
Fecha de entrega: Julio 18, 2014
Ttulo.
Portafolio de evidencias correspondiente a la unidad 2 de la asignatura de Ingeniera de Procesos.
Objetivo.
Conocer las habilidades necesarias para determinar el tiempo estndar a travs del estudio de
tiempos y movimientos, as como el muestreo de trabajo para incrementar el nivel de productividad.
Alcance.
Se pretende conocer e identificar los conceptos bsicos del estudio de tiempos y movimientos, las
herramientas necesarias para su aplicacin as como la mejor manera de implementacin.
Justificacin.
Debido al cumplimiento del perfil IGE es que se realiza la presente investigacin en un amplio
contexto, para adquirir as los conocimientos correspondientes a la unidad 2: estudios de tiempos y
movimientos.
Contenido.



Pgina 2 Marco de referencia.-
Pgina 2 2.- Estudio de tiempos y movimientos.
Pgina 2 2.1.- Generalidades.
Pgina 2.2.- Diagrama de procesos.
Pgina 2.3.- Anlisis de movimientos en las operaciones.
Pgina 2.4.- Clasificacin de estudio de tiempos.
Pgina 2.5.- Sistemas de tiempos predeterminados.
Pgina 2.6.- Muestreo del trabajo.
Pgina 2.7.- La operacin estndar.
Pgina Desarrollo Reflexin.-
Pgina Mapas mentales, mapas conceptuales, diagramas de flujo, lnea del
tiempo, cuestionario y conclusin.
Pgina Bibliografa.
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Marco de Referencia.
UNIDAD 2.- ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
Definicin.- El estudio de tiempos y movimientos es el anlisis completo de las diversas actividades
que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir las tareas ineficientes
para facilitar y acelerar las eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo
con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin.

El estudio de movimientos puede aplicarse en dos formas:
El estudio visual de los movimientos: se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad
y menor costo.
El estudio de los micromovimientos: este slo resulta factible cuando se analizan labores de
mucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.

2.1.- GENERALIDADES.
Desarrollo.
El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin de trabajo utilizado con
xito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A travs de los aos dichos
estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de produccin y a reducir costos.

Estudio De Tiempos.
Actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una
tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la
debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Estudio De Movimientos.
Anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.

Antecedentes.
Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricacin de
alfileres, cuando se inici el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo
XIX, con las propuestas de Taylor que se difundi y conoci esta tcnica, el padre de la
administracin cientfica comenz a estudiar los tiempos a comienzos de la dcada de los 80's, all
desarroll el concepto de la "tarea", en el que propona que la administracin se deba encargar de la
planeacin del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo deba tener un estndar de
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tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Despus de un tiempo, fuel
matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliar este trabajo y desarrollara el
estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs
(su apellido al revs).

Objetivos Del Estudio De Tiempos.
Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos.
Conservar los recursos y minimizan los costos.
Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa.
Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad del estudio de
movimientos eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes.
Ahora miremos sus principales caractersticas por separado.
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2.2.- DIAGRAMA DE PROCESOS.
Diagrama De Flujo.
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de los pasos que seguimos para realizar un
proceso; partiendo de una entrada, y despus de realizar una serie de acciones, llegamos a una
salida. Cada paso se apoya en el anterior y sirve de sustento al siguiente:















El diagrama de flujo tiene las siguientes caractersticas y ventajas:

Es una representacin grfica de las secuencias de un proceso, presenta informacin clara,
ordenada y concisa.
Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas.
Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor aadido etc.
Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para identificar
oportunidades de mejora.
Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser recopilados e
investigados.
Ayuda a entender el proceso completo.
Permite comprender de forma rpida y amena los procesos.


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Diagrama De Pastel.
Las grficas circulares, tambin llamados grficos de pastel, grficos de torta o grficas de 360
grados, son recursos estadsticos que se utilizan para representar porcentajes y proporciones. El
nmero de elementos comparados dentro de un grfico circular puede ser de ms de 4.

Al igual que en la grfica de barras, el empleo de tonalidades o colores facilita la diferenciacin de los
porcentajes o proporciones. A diferencia de otros tipos de grficos, el circular no tiene ejes x o y.

Se utilizan en aquellos casos donde interesa no slo mostrar el nmero de veces que se da una
caracterstica o atributo de manera tabular sino ms bien de manera grfica, de tal manera que se
pueda visualizar mejor la proporcin en que aparece esa caracterstica respecto del total.

A pesar de su popularidad, se trata de un tipo de grfico poco recomendable debido a que nuestra
capacidad perceptual para estimar relaciones de proporcin o diferencias entre reas de sectores
circulares es mucho menor que, por ejemplo, entre longitudes o posiciones, tal y como sucede en
otros tipos de grficos.




Diagrama De Barras.
Un diagrama de barras, tambin conocido como diagrama de columnas, es una forma de representar
grficamente un conjunto de datos o valores, y est conformado por
barras rectangulares de longitudes proporcionales a los valores representados. Los grficos de barras
59%
23%
10%
8%
Ventas
1er trim.
2 trim.
3er trim.
4 trim.
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son usados para comparar dos o ms valores. Las barras pueden orientarse verticalmente u
horizontalmente. Este diagrama de ejemplo est basado en los resultados de la Eleccin del
Parlamento Europeo en el 2004 y en el de 1999.

La tabla siguiente lista el nmero de asientos asignadas a cada partido. Los resultados de 1999 han
sido multiplicados por 1.16933, para compensar el cambio en el nmero de asientos entre estos aos.

Grupo
Asientos
(2004)
Asientos (1999) a
escala
EURO 66 49 200 210
EFA 42 56

EDD 15 19

ELDR 67 60

EPP 276 272

UEN 27 36

Otros 66 29


Un grfico de barras que represente los resultados anteriores de la eleccin del 2004 se vera as:
(Si todos los datos fuesen ordenados en orden descendiente, este tipo de grfico de barras sera
llamado un diagrama de Pareto.)


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Organigrama.
Un organigrama es un elemento grfico que representa una organizacin, normalmente jerrquica,
por ejemplo la organizacin de cargos en una empresa. Un organigrama es la representacin grfica
de la estructura de una empresa o cualquier otra organizacin. Representan las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un modelo
abstracto y sistemtico que permite obtener una idea uniforme y sinttica de la estructura formal de
una organizacin: Desempea un papel informativo y presenta todos los elementos de autoridad, los
niveles de jerarqua y la relacin entre ellos. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la
informacin para conocer cmo es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene el
compromiso de cumplir los siguientes requisitos: Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar;
y debe contener nicamente los elementos indispensables.

Los tipos de organigrama pueden ser:
1. Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba abajo.
2. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad mxima est en el centro, y alrededor de ella se forman crculos
concntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanto mayor es la sangra, menor es la
autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que el tabular no lleva lneas que unen los mandos de
autoridad.

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2.3.- ANLISIS DE MOVIMIENTOS EN LAS OPERACIONES.
El primer paso para desarrollar el tema es destacar las siguientes observaciones:
1. La productividad puede elevarse aumentando el trabajo efectivo de la mano de obra y
maquinaria, gracias al estudio especfico de las actividades realizadas en el trabajo.
2. Cuando se estudia especficamente el trabajo (utilizando un diagrama que describa: las
actividades del flujo de personal, materiales, maquinaria y producto en el espacio fsico de la
planta; as como la descripcin de cada una de las operaciones que componen el proceso),
resulta fcil obtener una radiografa de lo que se hace y del cmo se hace, brindando as la
opcin de identificar las oportunidades de mejora en el proceso.

El paso siguiente es el estudio de las actividades que realiza el operario en su lugar de trabajo, es
decir, la descripcin de sus movimientos. Para esto, es necesario destacar que existe una gran
diferencia entre lo que se hace realmente y entre lo que se debera de hacer. La diferencia estriba en
la eliminacin de los movimientos innecesarios, dejando solo aquellos pertinentes para realizar la
operacin de manera productiva. La importancia de este estudio radica en su complejidad.

Existe una tendencia natural de resistencia al cansancio, esto significa que las personas buscan a
toda costa cansarse menos al realizar alguna actividad laboral. Establecer la mejor combinacin de
movimientos requeridos en una operacin, es una actividad que involucra a varias personas.

Por ejemplo: Alguien realizar la actividad en cuestin (operador); y
Alguien ms le observar (supervisor).

Quien observa debe tener la capacidad de identificar ciertos vicios por parte de quien realiza, debe
tratar entonces de eliminarlos. Para que la combinacin de movimientos propuesta por el supervisor
sea puesta a prueba, le corresponder al operador corroborar dicha propuesta, y en ste proceso se
pueden afinar los movimientos requeridos para lograr una mejor manera de hacer las cosas. Estos
dos personajes debern trabajar sinrgicamente, con la mayor disponibilidad posible.

Antes de emprender el estudio detallado de un operario que ejecuta una tarea sin moverse de su
sitio, es importante comprobar si la tarea es realmente necesaria y si se ejecuta en la forma
adecuada.
- Introduccin al estudio del trabajo de la OIT.


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Movimientos Fundamentales.
Estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y
cada uno es identificado con un:
Smbolo grfico;
Un color; y
Una letra o sigla.

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A continuacin se explica cada therblig.
1.- Buscar. Es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante
la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se
dirigen en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto
encontrado. Buscar es un therblig que el anlisis debe tratar de eliminar siempre. Las estaciones de
trabajo bien planeadas permitan que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es
preciso que el operario realice este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y
cada pieza es el modo prctico de eliminar el elemento de busca en una estacin de trabajo. Un
empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo, tiene que efectuar operaciones de busca
peridicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y acierto.

2.- Seleccionar. Este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de
entre dos o ms semejantes. Este therblig sigue generalmente al de buscar y es difcil determinar
exactamente un mediante el mtodo detallado de los micromovimientos cuando termina la busca y
empieza la seleccin a veces la seleccin puede existir sin la bsqueda sobre todo cuando se trata de
un ensamblaje selectivo en ese caso suele ir presidida de la inspeccin. La seleccin puede
clasificarse tambin entre los therblig indeficientes y debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una
mejor distribucin en la estacin de trabajo y un mejor control de las piezas.

3.-Tomar (o asir). Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando
una pieza o parte para asirla en una operacin. El "tomar" es un therblig eficiente y, por lo general, no
puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de
una o de ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de l, y
termina en el instante en que se logra dicho control. El "tomar" casi siempre va precedido de
"alcanzar" y seguido de "mover".

4.- Alcanzar. Corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencia, hacia un objeto o
retirndola de l. "Alcanzar" principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio,
y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Este elemento va precedido
casi siempre del de "soltar" y seguido del de "tomar". Es natural que el tiempo requerido para
alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo depende tambin, en cierto
grado, del tipo de alcance. Alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no
puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido acortando las distancias
requeridas para alcanzar y dando ubicacin fija a los objetos. Teniendo presente este principio
fundamental pueden obtenerse estaciones de trabajo en las que sea mnimo el tiempo de alcanzar.
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5.- Mover. Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta ltima
puede ser en forma de presin. "Mover" se denomin en un principio "transporte con carga".
Comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin general, y termina en el
instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover est precedido casi siempre de
asir y seguido de soltar o de colocar en posicin. El tiempo requerido para mover depende de la
distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difcil
eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecucin acortando las
distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de canaletas de
gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario
llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a un sitio especifico. La experiencia ha
comprobado que las operaciones de mover o trasladar a una localizacin general se efectan ms
rpidamente que las de mover a un sitio exacto.

6.- Sostener. Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce
control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. "Sostener" es un therblig ineficiente
y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo, diseando una plantilla o dispositivo de
sujecin que sostenga la pieza que se trabaja en vez de tener que emplear la mano. Adems,
difcilmente es la mano un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de mtodos debe
estar siempre alerta para evitar que el "sostener" sea parte de una asignacin de trabajo. El sostener
comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y termina en el momento en
que la otra completa su trabajo sobre el mismo. Un ejemplo tpico de sostener ocurrir cuando la
mano izquierda sostiene un perno o un esprrago mientras la otra pone o enrosca una tuerca.
Durante el montaje de perno y tuerca, la mano izquierda estar utilizando el therblig "sostener".

7.- Soltar. Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del
objeto. "Soltar" es el therblig que se ejecuta en el ms breve tiempo, y es muy poco lo que puede
hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therblig objetivo. El "soltar" comienza en el
momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida, y termina en el instante en
que todos los dedos quedan libres de ella. Este therblig va casi siempre precedido por mover o
colocar en posicin y seguido por alcanzar.

8.- Colocar en posicin. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo
que quede orientado propiamente en un sitio especfico. El therblig "colocar en posicin" tiene efecto
como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el
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siguiente trabajo puede ejecutarse con ms facilidad, de hecho, colocar en posicin puede ser la
combinacin de varios movimientos muy rpidos. El situar una pieza en un dado o matriz sera un
ejemplo tpico de colocar en posicin. Por lo general, este therblig va precedido de mover y seguido
por soltar; principia en cuanto la mano, o las manos, que controlan el objeto comienzan a manipular,
voltear, girar o deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y finaliza tan pronto la mano
empiece a alejarse del objeto.

9.- Pre colocar en posicin. Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un
sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posicin en que ha de ser
sostenido cuando se necesite. La pre colocacin en posicin ocurre frecuentemente junto con otros
Therbligs, uno de los cuales suele ser mover. Es la divisin bsica que dispone una pieza de manera
que quede en posicin conveniente a su llegada. Es difcil medir el tiempo necesario para este
elemento, ya que es un therblig que difcilmente puede ser aislado. La pre colocacin se efecta al
alinear un destornillador mientras se mueve hasta el tornillo que se va a accionar.

10.- Inspeccionar. Este therblig es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad
aceptable mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin. Se
lleva a cabo una inspeccin cuando el fin principal es comparar un objeto dado con un patrn o
estndar. Generalmente no es difcil distinguir cuando se tiene ese elemento de trabajo, ya que la
mirada se fija en el objeto y se nota una dilacin entre movimientos mientras la mente decide entre
aceptar o rechazar la pieza en cuestin. El tiempo necesario para la inspeccin depende
primariamente de la rigurosidad de la comparacin con el estndar, y de lo que la pieza en cuestin
se aparte del mismo. Si un operario tuviera que sacar todas las canicas azules que hubiese en una
caja, perdera muy poco tiempo en decidir lo que tendra que hacer con una canica roja. Sin embargo,
si se hubiera hallado una canica prpura habra una vacilacin ms larga en decidirse a aceptarla o
rechazarla.

11.- Ensamblar. El elemento "ensamblar" es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos
piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo. El
ensamblar suele ir precedido de colocar en posicin o mover, y generalmente va seguido de soltar.
Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse
la unin.

12.- Desensamblar. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se
separan piezas embonantes unidas. Esta divisin bsica generalmente va precedida de asir y suele
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estar seguida por mover o soltar. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de
mejoramiento son ms probables que la eliminacin del therblig. El desensamble comienza en el
momento en que una o ambas manos tienen control del objeto despus de cogerlo, y termina una vez
que finaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.

13.- Usar. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos
controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. Cuando las dos
manos sostienen una pieza fundida contra una rueda de esmeril, "usar" ser el therblig que indique la
accin de ambas manos. Despus de que un destornillador ha sido colocado en la ranura de la
cabeza de un tornillo, el elemento "usar" comenzar en el instante en que el tornillo comience a
moverse en su alojamiento. La duracin de este therblig depende de la operacin, as como de la
destreza del operario. El usar se detecta fcilmente, ya que este therblig hace progresar la operacin
hacia su objetivo final.

14.- Demora (o retraso) inevitable. La dilacin inevitable es una interrupcin que el operario no puede
evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentado por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un
operario aplica un taladro con su mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para la mano
izquierda se presentara un retraso inevitable. Puesto que el operario no puede controlar las demoras
inevitables, su eliminacin del ciclo requiere que el proceso se cambie en alguna forma.

15.- Demora (o retraso) evitable. Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que
slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de
demora o retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un acceso de tos durante el ciclo de
trabajo, esta suspensin se clasifica como evitable porque normalmente no aparecera en el ciclo. La
mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el
proceso o el mtodo de hacer el trabajo.

16.- Planear. "planear" es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para
determinar la accin a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele
descubrirse fcilmente en forma de una vacilacin o duda, despus de haber localizado todos los
componentes. Este therblig es caracterstico de la actuacin de los operarios noveles y generalmente
se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.

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17.- Descansar (o hacer alto en el trabajo). Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de
trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de
reponerse de la fatiga. La duracin del descanso para sobrellevar la fatiga variar, como es natural,
segn la clase de trabajo y segn las caractersticas del operario que lo ejecuta.

Divisin De Movimientos.
Eficientes o Efectivos.- Son de naturaleza fsica o muscular, ejemplo: alcanzar, mover, soltar y pre
colocar en posicin. Pueden ser objetivos o concretos: usar, ensamblar y desensamblar.

Ineficientes o Inefectivos.- Son mentales o semi mentales, ejemplo: buscar, seleccionar, colocar en
posicin, inspeccionar y planear. Pueden ser retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable,
descansar y sostener.

Tipos De Mtodos De Estudio.
Mtodo continuo.- Se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio. En esta tcnica, el
cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en
movimiento. En caso de tener un cronmetro electrnico, se puede proporcionar un valor numrico
inmvil.

Mtodo del anlisis de la operacin.- Los diez enfoques primarios del anlisis de la operacin:
1. Finalidad de la operacin
2. Diseo de la pieza
3. Tolerancias y especificaciones
4. Material
5. Proceso de manufactura
6. Preparacin y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribucin del equipo en la planta
10. Principios de la economa de
movimientos.

Estudio De Tiempos.
Antes de emprender el estudio de tiempos hay que considerar bsicamente los siguientes
requerimientos:
1) Para obtener un estndar es necesario que el operario domine a la perfeccin la tcnica de la
labor que se va a estudiar.
2) El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado.
3) El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su supervisor y los
representantes del sindicato.
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4) El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para
realizar la evaluacin.
5) El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro, una planilla o formato
pre impreso y una calculadora.
6) Elementos complementarios que permiten un mejor anlisis son la filmadora, la grabadora y
en lo posible un cronmetro electrnico y una computadora personal.
7) La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deber ejercer
presiones sobre el primero.

Los puntos a considerar para llevar a cabo el estudio de las actividades que realiza el operario en su
lugar de trabajo son los siguientes:

Propsito.- identificar para qu se realiza la actividad, ms especficamente si es sta
necesaria;
Lugar.- determinar si la actividad en cuestin debe ejecutarse realmente en dnde se est
realizando;
Sucesin.- asegurarse de que las actividades se encuentren en correcto orden de acuerdo a
la sucesin de operaciones;
Persona.- asegurarse de que la persona que ejecuta la operacin es la indicada (que cumpla
con el perfil y capacitada para desempearse en el puesto); y
Medios.- asegurarse de contar con el equipo de proteccin personal, maquinaria,
herramientas y materiales necesarios para ejecutar la actividad de acuerdo al manual de
operaciones de la empresa y a la normatividad de la regin correspondiente.

Los principios de economa de movimientos, son el resultado de la experiencia y constituyen una
base para idear mtodos mejores en el lugar de trabajo. Se puede clasificar en tres grupos y a
continuacin se detallan.
Subndice.

Utilizacin del cuerpo humano.- Siempre que sea posible:
A. Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez.
B. Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los perodos de
descanso.
C. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente y en direcciones opuestas y
simtricas.
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D. Los movimientos de las manos y del cuerpo deben de realizarse de la mejor manera posible y
que permita ejecutar el trabajo satisfactoriamente.
E. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe reducirse a un mnimo si
hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
F. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en los que hay
cambios de direccin repentinos y bruscos.
G. Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los
restringidos o controlados.
H. El ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica de las operaciones repetitivas, y el
trabajo debe disponerse de modo que se pueda hacer con un ritmo fcil y natural, siempre que
sea posible.
I. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de lmites cmodos y no
sea necesario cambiar de foco a menudo.

Distribucin del lugar de trabajo.-
A. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales, con objeto de que
se adquieran hbitos.
B. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarn, para no
tener que buscarlos.
C. Deben utilizarse depsitos y medios de abastecimiento por gravedad, para que el material
llegue tan cerca como sea posible del punto de utilizacin.
D. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del rea mxima de trabajo y
tan cerca del trabajador como sea posible (rea normal).

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E. Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que d a los movimientos el
mejor orden posible.
F. Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que permitan al operario
dejar caer el trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para despacharlo.
G. Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una silla del tipo y
altura adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la superficie de trabajo y
la del asiento debern combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente
sentado o de pie.
H. El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que realiza, para
reducir as la fatiga de la vista.

Modelo de las mquinas y herramientas.-
A. Debe evitarse que las manos estn ocupadas sosteniendo la pieza cuando sta pueda
sujetarse con una planilla, brazo o dispositivo accionado por el pie.
B. Siempre que sea posible deben combinarse dos o ms herramientas.
C. Siempre que cada dedo realice un movimiento especfico, como para escribir a mquina, debe
distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo.
D. Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben
disearse para que la mayor cantidad posible de superficie est en contacto con la mano. Es
algo de especial importancia cuando hay que ejercer mucha fuerza sobre el mango.
E. Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en posiciones que permitan
al operario manipularlos con un mnimo de cambio de posicin del cuerpo y un mximo de
ventajas mecnicas.

La Disposicin Del Lugar De Trabajo Y La Simplificacin De Movimientos.

Algunos comentarios ms sobre la disposicin del lugar de trabajo:
a) Si las dos manos realizan un trabajo anlogo, hay que prever una reserva a parte de
materiales o piezas para cada mano.
b) Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, ste debe estar colocado de manera
que el operario pueda verlo sin necesidad de mover la cabeza.
c) En lugar de una disposicin en un solo arco de crculo, es preferible utilizar una disposicin en
dos arcos de crculo.


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d) En la concepcin del lugar de trabajo deben aplicarse las reglas de la ergonoma. Para
sentarse, se recomienda que el puesto de trabajo tenga manera de ajustarse para cada
operador.
e) La naturaleza y la forma del material influyen en su colocacin en el lugar de trabajo. Para
distribuir el material, conviene utilizar dispositivos.

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Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mnimo el ritmo y simetra de los
movimientos. En lo posible, el operario deber recoger o depositar la herramienta conforme la
mano pasa de una fase del trabajo a la siguiente, sin hacer un recorrido especial. Los
movimientos naturales son curvos y no rectos: las herramientas deben colocarse en el arco
del movimiento, pero no es el camino de algn material que sea preciso deslizar por el banco
de trabajo.
f) Las herramientas deben situarse de modo que sea fcil recogerlas y volverlas a poner en su
lugar; siempre que sea posible volvern a su sitio mediante un dispositivo automtico o
aprovechando el movimiento de la mano cuando va a recoger la pieza siguiente de material.
g) El trabajo terminado debe:
a. Dejarse caer en vertederos o deslizaderas;
b. Soltarse en una rampa cuando la mano inicie el primer movimiento del ciclo siguiente;
c. Colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal, que los movimientos de las manos
queden reducidos al mnimo; y
d. Colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo fcilmente, si
se trata de una operacin intermedia.
h) Estdiese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla para accionar los
mecanismos de cierre o graduacin, o los dispositivos para retirar el trabajo terminado.



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2.4.- CLASIFICACIN DE ESTUDIO DE TIEMPOS.
Es necesario realizar un estudio de tiempos o de trabajo para tener una mayor productividad. Para
logra esto se debe simplificar la tarea de establecer mtodos ms econmicos para efectuarla y
determinar cunto tiempo debe utilizarse en llevarla a cabo.

Por Qu Es Importante Medir El Tiempo?
Porque con este se pueden determinar los estndares de tiempo para la planeacin, calcular costos,
programar, contratar, evaluar la productividad, establecer planes de pago.
Para logra que nuestra empresa se competitiva debemos centrar nuestra atencin en las tcnicas de
estudio de tiempos, y tener la capacidad de seleccionar la tcnica adecuada para analizar la actividad
seleccionada.

Qu Es El Estudio De Tiempos?
Es el procedimientos utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajados calificados quien,
trabajando a un nivel normal de desempeo, realiza una tarea con forme a un mtodo especificado.

Para realizar el estudio de tiempos tenemos lo siguiente:
1- Registros tomados en el pasado para crear la tarea.
2- Estimaciones de tiempo realizadas.
3- Los tiempos predeterminados.
4- Anlisis de pelcula.
5- El estudio de tiempos con cronometro.

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2.5.- SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
Los estndares de produccin se pueden establecer mediante estndares de tiempo
predeterminados; dividen el trabajo manual en pequeos elementos bsicos que ya cuentan con
tiempos establecidos (con base en muestras muy grandes de trabajadores). Para estimar el tiempo
de una tarea en particular, se suman todos los factores de tiempo registrados para cada elemento
bsico de esta tarea. El estndar de tiempo predeterminado ms comn es el MTM (Methods Time
Measurement; medicin de tiempo de mtodos) , un producto de MTM Association.
Los Sistemas De Tiempos Predeterminados Se Clasifican En Tres Grupos:
1. Sistemas de aceleracin desaceleracin. Estos sistemas reconocen que diferentes
movimientos del cuerpo se ejecutan a velocidades diferentes. Los valores determinados con este
enfoque sugieren que 40% del tiempo normal se usa durante el periodo de aceleracin, 20% para una
velocidad constante y 40% para la desaceleracin.
2. Sistemas de movimiento promedio. Estos sistemas reconocen la dificultad de los movimientos
promedios o representativos que es usual en las operaciones industriales.
3. Sistemas aditivos. Se usan los valores del tiempo bsico. Los porcentajes de tiempo para los
movimientos difciles encontrados se suman a estos valores bsicos. Estas adiciones van del 10 al
50%.
Consideraciones Del Sistema MTM.
Este sistema proporciona valores de tiempo para los movimientos fundamentales de alcanzar, girar,
agarrar o tomar, posicionar, soltar y dejar.
Se define como un procedimiento que analiza cualquier operacin manual o mtodo por los
movimientos bsicos requeridos para analizarla y asigna a cada movimiento un tiempo estndar
predeterminado que se establece segn la naturaleza del movimiento y las condiciones en las que se
analiza.
Sus datos son el resultado de cuadro por cuadro de pelculas en diversas reas de trabajo
Determinacin De Los Tiempos En TMU (Unidad De Movimiento Tiempo).
Se define el TMU o UTM al valor de:
1 TMU = 1 hs/ 10000 lo que implica que 1 TMU = 0,00001 hs.
1 TMU = 60 min/ 10000 lo que implica 1 TMU = 0,0006 min
1 TMU = 3600 segundos/ 10000 lo que implica 1 TMU = 0,036 segundos
Los estndares de tiempo predeterminados son resultado de los movimientos bsicos llamados
Therbligs, el termino fue acuado por Frank Gilbreth. Los Therbligs incluyen actividades como
seleccionar, agarrar, posicionar, ensamblar, alcanzar, sostener, descansar e inspeccionar. Dichas
actividades se establecen en trminos de TMUs (unidades de medicin del tiempo) cada una de las
cuales es igual a solo .00001 horas, o .0006 minutos.
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2.6.- MUESTREO DEL TRABAJO.
El muestre de trabajo, fue desarrollado en Inglaterra por L. Tippet en la dcada de 1930. Permite
estimar el porcentaje de tiempo que un trabajador dedica a distintas tareas. Se utilizan observaciones
aleatorias para registrar la actividad que est realizando un trabajador. Los resultados se emplean
principalmente para determinar la forma en que los trabajadores asignan su tiempo entre varias
actividades. El conocimiento de sta asignacin quiz lleve a cambios de personal, reasignacin de
tareas, estimacin del costo de la actividad y al establecimiento de suplementos por demora en los
estndares de mano de obra.

El procedimiento para implementar el muestreo del trabajo se puede resumir en cinco pasos:
1. Tomar una muestra preliminar para obtener una estimacin del valor de parmetro (por
ejemplo, el porcentaje de tiempo que el empleado est ocupando).
2. Calcular el tamao de muestra requerido.
3. Preparar un programa para observar al trabajador en los tiempos adecuados. El concepto de
nmeros aleatorios se usa para practicar la observacin aleatoria. Estos pueden obtenerse de
tabas de nmeros aleatorios, de algn software o calculadora que los genere.
4. Observar y registrar las actividades del trabajador.
5. Determinar cmo usan su tiempo los trabajadores (usualmente en porcentaje).

Para determinar el nmero de observaciones requerido la administracin debe decidir los niveles de
confianza y precisin deseados. Sin embargo, el analista debe seleccionar primero un valor preliminar
del parmetro en estudio (que es el paso 1 de la lista anterior). Por lo general, esta eleccin se basa
en una muestra pequea de quiz unas 50 observaciones. La siguiente frmula proporciona el
tamao de la muestra para los niveles de confianza y precisin deseados:


Dnde:
n = tamao de la muestra requerida.
z = nmero de desviaciones normales estndar para el nivel de confianza deseado (z=1 para un 68%
de confianza, z=2 para el 95.45% de confianza, z=3 para el 99.73% de confianza).
t = valor estimado de la proporcin de la muestra (del tiempo que se observa al trabajador ocupado o
inactivo).
h = nivel de error aceptado en el porcentaje.
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El siguiente ejemplo ilustra cmo usar esta frmula.
La administracin de la oficina de asistencia social del condado de Michigan, Dana Johnson, estima
que sus empleados estn inactivos un 25% del tiempo. Le gustara hacer un muestreo del trabajo con
el 3% de exactitud y tener un 95.45% de confianza en los resultados.
Mtodo: Dana aplica la ecuacin anterior para determinar cuntas observaciones deben realizarse.

Solucin: Dana calcula n



Donde:
n = tamao de muestra requerido.
z = 2 para el 95.45% de confianza.
p = estimacin de la proporcin del tiempo inactivo = 25% = .25
h = error aceptable del 3% = .3

Dana encuentra que:

= 833 Observaciones

Razonamiento:
As, deben realizarse 833 observaciones. Si el porcentaje de tiempo inactivo no se acerca al 25% al
avanzar el estudio, entonces el nmero de observaciones debe calcularse de nuevo y aumentar o
disminuir segn sea adecuado.

Ejercicio de aprendizaje:
Si el nivel de confianza aumenta al 99.73%, Cmo cambia el tamao de la muestra?

Respuesta:
n = 1,875 observaciones.
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2.7.- LA OPERACIN ESTNDAR.
Se describe que la estandarizacin es una actividad de sentido comn, y sin embargo no siempre
sucede que se tenga una metodologa para el establecimiento de mtodos que garanticen el
resultado de las actividades previas. Es as que se requiere documentar la manera que se hacen las
actividades, es decir establecer el mtodo estndar.

La operacin estndar la podemos definir de la siguiente manera:
Es el mejor mtodo de operacin, para cumplir los objetivos de calidad, costo y entrega oportuna,
adems de garantizar la seguridad.

El mejor mtodo de trabajo es aquel que elimina lo intil, la variacin y lo difcil, y que permite que el
trabajo sea realizado sin dificultad, rpidamente, sin costos adicionales, con precisin y seguridad.

Qu Es El Tiempo De Operacin?
Es el tiempo requerido por los operadores capacitados para realizar sus operaciones contantemente
asegurando la calidad y la seguridad.

Cmo Medir El Tiempo De Operacin?
1. Observar la operacin
2. Definir donde va a iniciar la operacin
3. Anotar el tiempo de operacin acumulado por cada paso principal de acuerdo con la
secuencia de la operacin
4. Sumar el tiempo de todos los pasos principales y anotar al final de la hoja. El tiempo ser por
tanto la suma de todos los tiempos de las principales operaciones.

Qu Son Los Pasos Principales?
Son la secuencia principal para realizar la operacin y es donde se divide la operacin.
Los pasos principales son los movimientos que son necesarios para que un producto vaya tomando
forma; es decir es la divisin natural en la que un producto comienza a cambiar su forma.
Es cada uno de los bloques que conforman la operacin. En otras palabras los pasos principales es la
asociacin de unidades de anlisis que forman bloques principales a travs de los cuales se puede
realizar la operacin.

Mtodo Para Extraer Los Pasos Principales.
1. Extraerlos realizando fsicamente la operacin
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2. Verificar cada uno de los movimientos definidos en el anlisis de la operacin y encontrar en
qu etapa de la misma cambia la forma de producto notablemente.
3. Explicar que se realiz en ese paso
4. La operacin debe ser concreta y fcil de entender.
5. Las caractersticas importantes o que tengan relevancia de fuerza mayor debe anotarse en
simbologa adecuada.

Qu Son Los Puntos Crticos?
Los puntos crticos son puntos importantes en el desarrollo de los pasos principales los cuales si no
se cumplen afectan a la calidad, seguridad y facilidad de la operacin.

Anlisis De La Operacin.
El anlisis de la operacin es estudiar detalladamente la secuencia de los movimientos de una
operacin unitaria, es la base ms importante para estandarizar las operaciones y es tambin la
consecuencia de observar detalladamente los movimientos del operador y analizarlos realizando
fsicamente la operacin se puede detectar los movimientos intiles y difciles y adems se hace ms
fcil detectar las causas de los defectos y as generar la mejora.

Cmo Establecer La Operacin Estndar?
Podemos identificar 11 pasos a seguir para una correcta propuesta de MOE.

1. Analizar la operacin. Realizar la operacin fsica describiendo detalladamente la secuencia
2. Establecer el mejor mtodo. Revisar y mejorar los movimientos de base al resultado del
anlisis.
3. Confirmar. Realizando fsicamente de acuerdo con el anlisis y corregir si existe defectos de
los movimientos.
4. Extraer los pasos principales y puntos crticos.
5. Confirmar. Realizar fsicamente de acuerdo con el anlisis y corregir si existen defectos.
6. Elaborar el borrador MOE. A notar en formato MOE de acuerdo a la metodologa definida.
7. Elaborar la distribucin de operaciones. De acuerdo al diagrama de flujo de operaciones
8. Extraer los pasos principales y puntos crticos por operador. Resumir los pasos principales de
operacin unitaria.
9. Establecer el mejor mtodo. Revisar y mejorar la carga de trabajo.
10. Confirmar. Realizando fsicamente de acuerdo con el anlisis y corregir si existen defectos.
11. Elaborar el MOE. A notar en forma de MOE las actividades a realizarse y presentar el MOE
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Establecer El MOE A Detalle.
Los MOE se establecen en cada ciclo de la operacin. Estas hojas se establecen por cada operacin
unitaria y se aplica a las operaciones que satisfagan las siguientes acciones:
Seguridad de operacin.
El supervisor debe calificar la secuencia de operacin y la ruta de desplazamiento.

Nivel De Inventario.
Por qu se necesario establecer el nivel de inventario estndar? Porque en algunas reas como el
maquinado, donde se realiza una produccin por lote se genera material en progreso, por lo que
establecer el nivel de inventario estndar es fcil identificar problemas como el exceso de produccin
o falta de material.
Puntos crticos.
El cuarto elemento de la operacin estndar son los puntos crticos, con ellos se consigue la calidad,
la facilidad y la seguridad en la operacin.

Los 4 Principios De La Economa De Movimientos.
Estos principios se basan en la observacin de la operacin es decir observar de manera analtica y
que se puedan identificar lo intil, la variacin y lo difcil.
1. Reducir el nmero de los movimientos.
2. Realizar movimientos simultneos.
3. Acortar distancia de movimientos.
4. Facilitar movimientos.

Cmo Establecer La Operacin Estndar?
Para establecer el mtodo se debe considerar lo siguiente.
1. Base para establecimiento de la operacin estndar. Se debe tener en consideracin las
normas y especificacin de los equipo.
2. Unidad de establecimiento. La operacin estndar se establece para cada operacin unitaria.
3. Alcance del establecimiento. La operacin estndar incluye, no solo las operaciones
principales, sino tambin las relaciones que son necesarias para realizar las operaciones
principales.

Una vez tomadas en cuenta las consideraciones anteriores se debe considerar a este como una
norma bsica que el personal involucrado debe respetar.

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Desarrollo - Reflexin.
Mapa Mental Del Subtema 2.1.- Generalidades.


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Mapa Conceptual Del Subtema 2.1.- Generalidades.




















Estudio de tiempos
y movimientos
Frederick W.Taylor
Frank y Lillian Gilberth Henry Gantt
Harrington
Emerson
Henri Fayol Harold Maynard
Henry Ford
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Mapa Mental Del Subtema 2.2.- Diagrama de procesos.


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30
Mapa Conceptual Del Subtema 2.2.- Diagrama de procesos.



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31
Mapa Mental Del Subtema 2.3.- Anlisis de movimientos en las operaciones.

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Mapa Conceptual Del Subtema 2.3.- Anlisis de movimientos en las operaciones.


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33
Mapa Mental Del Subtema 2.4.- Clasificacin de estudio de tiempos.


ESTUDIO DE
TIEMPOS
Estudio de
mtodos.
Causa
Procedimiento
para medir el
tiempo.
Determina
los
estndares
de tiempo
1- Registro tomados
en el pasado.
2- Estimaciones de
tiempo
realizadas.
3- Tiempos
predeterminados
.
4- Anlisis de
pelcula.
5- Estudio de
Estndares
de mano de
obra.
- Experienc
ia
histrica.
- Estudios
de
tiempo.
Estudio
del
trabajo
.
Planeaci
n
Calcular
costos
Program
ar
Contrata
r
Mayor
produc
tividad
Efecto
.
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Mapa Conceptual Del Subtema 2.4.- Clasificacin de estudio de tiempos.


Estudio de tiempos.
Es el procedimientos
utilizados para medir el
tiempo requerido por un
trabajador calificado quien,
trabajando a un nivel
normal de desempeo
Procedimiento
utilizado para
medir el tiempo
requerido.
Estudio de
mtodos.
Medicin de
tiempo.
Causa.
Estudio
del
trabajo.
Mayor
productividad.
Efecto.
- Registros
tomados en el
pasado.
- Estimaciones
de tiempo
realizadas.
- Tiempos
predetermina
dos.
- Anlisis de
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Mapa Mental Del Subtema 2.5.- Sistemas de tiempos predeterminados.- Donde se describe cada
factor que se toma en cuenta para determinar los estndares de tiempo predeterminados.


Operacin
manual
Factores de
tiempo
registrados
Estndar de
tiempo
predeterminado
SISTEMAS DE
TIEMPO
PREDETERMIDADOS
40% aceleracin
20% velocidad constante
40% desaceleracin
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36
Mapa Conceptual Del Subtema 2.5.- Sistemas de tiempos predeterminados. Donde se indican todos
los factores que intervienen en el desarrollo de ste.


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Mapa Conceptual Del Subtema 2.6.- Muestreo del trabajo.

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Conclusin.
La unidad II comprende en su desarrollo el estudio de mtodos de trabajo y la medicin en tiempos
de las actividades a realizar que sean propias del trabajo. Con estas herramientas se hace posible
examinar el trabajo humano en todos sus contextos, llevndonos sistemticamente a investigar todos
los factores que influyen en la eficiencia y en la economa de la organizacin, con el fin de efectuar
mejoras de manera contnua. La importancia recae en que se consideran estos elementos para la
toma de decisiones. Para la complementacin de lo aprendido de manera terica se anexarn a la
dinmica de estudio actividades prcticas sugeridas en clase y en el temario respectivo de la materia.


Bibliografa.

INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE TRABAJO. Kanawaty, Ginebra, Oficina Internacional del
Trabajo. Cuarta edicin, 1996.

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES, PRODUCCIN Y CADENAS DE SUMINISTRO.
Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano. Editorial: Mc Graw Hill.
Duodcima edicin, 2009.

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