Leadershipul

Leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un

scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s
acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
La baza leadershipului se afl spiritul de echip, ce prezint o deosebit
importan pragmatic. n esen, spiritul de echip este definit ca fiind starea ce
reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat cu ceilali
manageri ai grupului din care fac parte, n vederea realizrii unui scop comun.
Continutul si rolul spiritului de echipa
piritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese!
" construirea ncrederii ntre persoanele implicate#
" stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele#
" derularea de procese decizionale participative#
" motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea
elurilor comune.
$r spirit de echip leadershipul nu e%ist. &oncretizarea lui o constituie
faptul c n procesul de realizare a scopului leaderul este 'urmat( de celelalte
persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale,
cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate.
Instrumentarul lidershipului
-metode si tehnici-
n e%ercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o
gam divers de metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n
maniere diferite, n funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. )intre
acestea menionm ca mai frecvente urmtoarele!
" definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership#
" transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere,
inspirare, acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri
individuale#
" programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele
leadershipului#
" apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii#
" mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile
dezvoltate, prin care managerii promoveaz leadershipul
" negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la
e%ercitarea leadershipului#
" apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe
rela%are, diet i e%erciii fizice#
" realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea
leaderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite.
* categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii
derulrii leadershipului. )in aceast categorie menionm tehnica propus de
+.,ershe- i .. /lanchard0 denumit LEAP 1Leader 2ffectiveness and
3daptabilit- +rofile - 2ficacitatea leaderului i profitul adaptabilitii4 bazat pe
luarea n considerare a relaiei dintre leader i cele 5 categorii de persoane
delimitate n funcie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. *
alt tehnic B.S.E. 1/ehavioral t-le 2valuation - evaluarea stilului de
comportare4, poate identifica, n funcie de un set de criterii specifice, 5 tipuri de
leaderi - analiti,relaioniti, sociali i dinamici - care concretizeaz sensibil
diferit leadershipul.
Stilurile de leadership
Tipologia 1
n mod firesc stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile
manageriale6 cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n
acelai timp prezint i anumite elemente specifice. 7innd cont de acest punct
de plecare, n continuare prezentm succint trei dintre cele mai larg utilizate
tipologii ale stilurilor de leadership, accentund asupra unor elemente de
noutate.
* prim clasificare, cea mai larg uzitat n literatura de specialitate,
delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice
implicate, patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre
ef, flu%uri informaionale direcionate preponderent de sus n 8os, insuflarea de
team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control.
) irocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n
scris, ce pune accent pe documente i tampile ca mi8loace principale de
realizare i control al activitilor, descura8eaz iniiativa i inovarea i afecteaz
frecvent n mod negativ moralul salariailor.
c) !laisse"#faire$% prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite
de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor,
controlul fiind aproape nul# se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de
nceput i n organizaiile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de
nalt calificare, pasionai de munca lor.
d) democratic% ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, fle%ibilitatea,
cooperarea, comunicaiile bune - ascendente, descendente 9 i orizontale, spiritul
de deschidere i atmosfera prietenesc n cadrul organizaiei.
Tipologia 2
* lucrare mai recent, a unui cunoscut specialist, :ar; 2d<ards, conine
o tipologie parial diferit, aa cum se poate constata din informaiile cuprinse n
tabelul nr. prin care comparativ se puncteaz principalele deosebiri dintre
stilurile autocratic% participativ i simiotic. 2lementul de noutate n aceast
tipologie l constituie leadershipul simiotic.
n esen, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile
managementului n condiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza
ncrederii reciproce dintre salariai, a revederii de ctre echipele de munc a
modalitilor de motivare i a promovrii unui nou tip de spirit de echip,
denumit simbiotic. /aza sa o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre
manager, subordonai i celelalte persoane din cadrul organizaiei.
Tipologia 3
* alt departa8are a stilurilor de leadership este n funcie de sfera de
cuprindere a personalului n cadrul organizaiei. )in acest punct de vedere se
delimiteaz n principal leadershipul interpersonal i leadershipul organizaional.
Leadershipul interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile,
relaiile dintre conductorul formaiei de munc - echip, birou, laborator etc. 9
i personalul care-i este subordonat.
&ea de a doua categorie, leadershipul organi"aional, se refer fie la
organizaie n ansamblul su, fie la componente ma8ore ale acesteia,
nerezumndu-se numai la salariaii subordonai nemi8locit unui cadru de
conducere.
n cadrul leadershipului organizaional se pot delimita mai multe
categorii, n funcie de gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care
le ncorporeaz organizaia. &el mai frecvent se delimiteaz leadershipul
strategic -ce vizeaz organizaia n ansamblul su - i leadershipul
organi"aional general - ce are n vedere principalele grupe de compartimente
sau zone ale organizaiei.
Determinantii leadershipului
&aracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezint un prim
determinant. $r a avea pretenia de a fi e%haustivi, menionm cteva dintre
cele mai importante caliti personale pe care se bazeaz leadershipul.
=nteligena este prima dintre acestea. =nteligena nativ se reflect n
capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, n
capacitatea de a stabili modalitile mobilizatoare de atragere a altor persoane la
realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate,
atrag i conving pe ceilali s se implice n derularea proceselor de munc
necesare. 2senial este considerat i o alt calitate - charisma - mai puin
abordat n literatura managerial din >omnia.
Prin charism se 'nelege ailitatea unei persoane de a inspira sau a
amplifica implicarea altor persoane 'n derularea anumitor aciuni.
Pregtirea primit de leader constituie un alt determinant al
leadershipului. +regtirea n raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului
este tratat pe cel puin trei paliere! pregtirea general, de specialitate i
managerial
n sfrit, al treilea determinant al leadershipului l reprezint situaia 'n
care se afl sau se plasea" leaderul. &ercetrile din ultimii ?0 de ani i acord
o atenie deosebit. +rin parametrii si, prin necesitile i condiiile ncorporate,
situaia n care acioneaz leaderul condiioneaz n multiple moduri
leadershipul practicat. n fapt, deosebim o dubl condiionare a leadershipului.
n primul rnd este condiionarea conte(tual de ansamlu, ce reflect
caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz.
* a doua condiionare situaional a leadershipului este de natur
strict managerial.
n final putem conchide c atunci cnd situaia n care se afl managerul -
att cea conte%tual-organizaional, ct i specific managerial - este favorizant
obiectivelor i personalitii managerului, atunci e%ercitarea leadershipului este
sensibil mai uoar i eficace. )in pcate i situaia invers este valabil. )e aici
decurge importana asigurrii congruenei dintre caracteristicile managerului i
cele ale abordrii de leadership pe care o are, pe de o parte, i parametrii
situaionali implicai, pe de alt parte.
Paralel manager clasic - manager leader
+entru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadershipul unui
manager n perioada actual i de ce este el necesar, profesorul .atzenbach5 a
contrapus de o manier sintetic caracteristicile managerului un de tip
!clasic$% cu cele ale managerului !leader$ actual, a crui activitate este
concentrat pe promovarea schimbrilor. &onceperea i operaionalizarea
schimbrilor constituie cerina i dificultatea primordial cu care se confrunt
managementul firmelor la sfritul mileniului al doilea.
)iferenele 'ntre managerul clasic i managerul !leader$
@r.crt 2lemente
ma8ore
:anagerul 'clasic( bun :anagerul 'leader(contemporan
centrat pe schimbare
6. *ptica general
a abordrii
3nalizeaz,optimizeaz,
deleag, organizeaz i
controleaz# eu tiu cel
mai bine ce trebuie.
>ealizeaz, ncearc,
schimb i toate acestea
nc o dat# nici o persoan
nu cunoate cel mai bine
ce trebuie fcut.
?. +rioritile
finale
&tigul pe aciune
&ota parte din pia
*binerea de resurse
materiale avanta8oase
firmei.
+romovarea personal.
Aoate e%primate
numeric.
$urnizarea de valoare
clienilor, salariailor i
proprietarilor.
3sigurarea loialitii
clienilor.
3vanta8ul de a poseda
personal cu abilitile
eseniale
)ezvoltarea personal
atisfacerea clienilor i
muncitorilor.
B. &oncepia pe
care se
bazeaz
leadershipul
&entrat pe strategie.
)ecide, deleag,
monitorizeaz i
revizuiete.
'&heltuiete( timpul
pentru probleme
importante.
Cospodrete timpul
&u civa oameni buni
rezolv totulD
&entrat pe aspiraiile
umane.
>ealizeaz munc efectiv
'&heltuiete( timpul pentru
problemele ce intereseaz
oamenii
3mplific capacitatea
leadershipului.
Arebuie s fac toi oamenii
s dea ce au mai bunD
5. ursele
productivitii
i inovrii
>ezultatul investiiilor
anterioare i actuale
Aehnologii superioare
&ontrolul proceselor
':anipularea(
oamenilor! *amenii
sunt o resurs ce trebuie
e%ploatatD
+roductivitatea anterioar i
actual
uperioritatea personalului.
=novarea proceselor.
)ezvoltarea oamenilor.
*amenii reprezint o
resurs esenial 'critic(,
ce necesit un tratament
special.
0. *binerea
responsabiliti
i
:suri cuprinztoare,
aplicate n toate zonele
organizaiei.
tabilirea clar a
responsabilitilor
individuale.
Au pori
responsabilitateaD
En numr redus de msuri,
aplicate n zonele 'critice(
ale organizaiei.
mbinarea
responsabilitilor
individuale i reciproce 1de
grup4.
@oi avem responsabilitateaD
F. >iscuri,
recompense,
avanta8e
2vit eecurile i
greelile cu orice pre.
/azeaz-te pe abordri
verificate.
3teapt-te la eecuri,
nva i construiete
pornind de la ele.
ncearc ori de cte ori se
Limiteaz riscurile
carierei proprii.
3nalizeaz pn eti
sigur de rezultate.
2u nu pot s-mi permit
s greesc sau s
prsesc organizaia D
prezint posibilitatea de a
realiza scopurile.
3sum-i riscurile pentru
propria carier.
)ac dup analize ai
ndoieli, ncearc i vezi ce
iese.
2u pot munci n aceast
organizaie sau n oricare
alta.