GRH Chap 5

Gestion des Ressources Humaines
Chapitre 5

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Chapitre 5 : rmunration et systme de rmunration
INTRODUCTION
La rmunration aujourdhui devient un moyen dattirer, de conserver et de motiver des candidats
comptents pour faire face la comptition entre organisation. Elle permet ainsi lorganisation de rpondre aux
missions de base de la fonction RH et datteindre ses objectifs.
Les gestionnaires sont donc amens innover en matire de rmunration pour dterminer la rtribution
globale des RH. En effet la rmunration est lactivit qui consiste valuer la contribution des employs
lorganisation et de fixer leur rtribution montaire et non montaire directe et indirecte en accord avec la lgislation
existante et la capacit financire de lorganisation.
Si la rmunration directe est le salaire de base plus la rmunration base sur le rendement , dite variable,
la rmunration indirecte renvoie aux avantages sociaux tant privs que publics ainsi quaux divers programmes de
reconnaissance de la performance et des privilges offerts aux employs.
La rmunration globale reprsente ainsi la valeur totale des paiements directs et indirects verss aux
employs.
Mais la rmunration nest quune partie de lquation contribution /rtribution entre le salari et lentreprise.
En effet, la rtribution regroupe divers modes de rmunration gratifications et avantages matriels et non matriels.
Selon les priodes et les contextes mais aussi les valeurs qui prdominent, les formes de rtribution sont plus ou
moins prioritaires pour les salaris notamment.
Aujourdhui la rmunration matrielle, lindividualisation et limportance que prend la rmunration variable
dans le systme de rmunration semblent rsumer les pratiques qui ont tendance se gnraliser.
En parallle de lindividualisation accrue, lquit autant interne quexterne devient cruciale pour les
entreprises. Il sagit dun quilibre complexe puisquil intgre des notions aussi disparates que la ralit du march, les
pratiques en matire de rmunration et le sentiment dquit quprouve le salari au sein de son entreprise mais en
comparaison avec les autres entreprises.
Cest donc partir de la pratique de lentreprise, de la branche ou secteur dactivit et du march en dernier
lieu quune grille des classifications peut jouer un rle dharmonisation et dajustement des salaires et rpondre
lexigence et enjeu de lquit.

1- LA REMUNERATION : COMPOSITION ET STRUCTURE

Il y a une double approche intra-entreprise et inter-entreprises de la classification et grille de salaires autour
de lvaluation des emplois en tant quinstrument dharmonisation afin de prvenir les carts et enfin de compte la
dmotivation ou la dmission du salari notamment quand il sagit de comptence rares et prises.

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La rmunration vient ainsi rpondre des exigences daprs
La logique march,
Lexigence dquit
La gestion efficace.

Lentreprise va recourir ainsi tout un arsenal de variables pour piloter un systme de rmunration
susceptible dassurer un quilibre viable entre ces trois axes.
De manire gnrale on peut regrouper les variables dactions en deux grandes catgories, la rmunration
directe et les priphriques, lgaux, slectifs et statutaires.

a- la rmunration directe :
Elle est compose de :
Une partie fixe ou salaire de base ou de qualification dont les augmentations sont irrversibles et cumulatives.
Une part rversible : cest le salaire de performance ou bonus qui remet en jeu chaque anne les rsultats et la
performance du candidat ce qui implique la mise en place dun systme dapprciation.
Diverses primes : elles sont individuelles ou collectives comme la prime de poste, de scurit, de suggestion ou
danciennet, etc.

b- les priphriques :
Les priphriques lgaux : Ils se traduisent en termes montaires enfin dune priode de rfrence, cest
lintressement ou au bout dun temps de blocage en vue de complter la rmunration. De nature collective, ils
peuvent dboucher sur une flexibilit individuelle, les stocks options et tirent un avantage certain dtres dispenss
des charges sociales.
Les priphriques slectifs : ils relvent de la rmunration dite dynamique comme le logement, la voiture ou le
tlphone.
Les priphriques statutaires : ce sont les avantages acquis octroys traditionnellement par lentreprise, lectricit,
transport, dispositions complmentaires relatives la retraite, etc. De nature collective, ils ne peuvent pas tre
intgrs dans le cadre dune politique de rmunration dynamique vu leur dficit en visibilit pour constituer une
variable de pilotage part entire.

2- IMPORTANCE DE LA REMUNERATION
Limportance de la rmunration est lie aux multiples buts quelle poursuit savoir attirer, retenir et motiver
mais cette satisfaction des objectifs dpend aussi de limportance quaccordent les employs aux revenus montaires
qui varient selon les besoins de chacun.

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En effet, les RH ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des motifs qui dpassent souvent la
seule question montaire. Des rcompenses non montaires telles que le statut et le prestige du poste, la scurit
demploi, le climat du travail, les responsabilits et la varit des tches que comporte le poste peuvent ainsi jouer un
rle important dans la motivation au travail.
De ce point de vue la rmunration globale qui entretient des relations avec les autres activits de la GRH
demeure une des plus importantes composantes.
Elle dpend des donnes fournies par certaines activits comme lanalyse des postes et lvaluation du
rendement mais influe dautres activits comme le recrutement, la slection les relations patronat syndicat
notamment.

3- LES FACTEURS INFLUANT SUR LA REMUNERATION
Le march, le secteur dactivit, la politique gouvernementale et la localisation de lentreprise sont parmi les
facteurs environnementaux qui influent sur le systme de rmunration.
En effet le march influe directement et indirectement sur la dtermination des taux de salaires via les emplois
repres partir desquels les organisations peuvent fixer le taux de salaire de leurs emplois.
Les organisations ralisent dabor une valuation des emplois puis tablissent les chelles de salaires et les
familles ou classe demploi avant dexaminer ensuite le march pour connatre les salaires pays par les autres
organisations.
Mais en gnral, la politique de rmunration vient rpondre des question fondamentales pour les
organisations : lentreprise veut elle jouer un rle de leadership en matire de rmunration ? Et quels critres
lentreprise dsire-t-elle utiliser pour la fixation du salaire (contenu de lemploi, lanciennet, le rendement ou le cot
de la vie, etc.)
Ces questions sont prioritaires pour la dtermination des salaires de base dans la plupart des organisations.
Par ailleurs, les salaires sont fixs en fonction du secteur dactivit conomique selon lampleur de la
concurrence dans le secteur et la proportion des cots de rmunration dans les cots dexploitation. Lorganisation
est gnralement partage entre le contrle de sa masse salariale et duser de loutil rmunration pour attirer fixer et
motiver ses RH.
Ainsi en rponse la crise conomique et des mutations techniques et socioculturelle, les organisations ont
commenc opter pour des politiques dindividualisation de la rmunration.
Les syndicats, comme facteur interne, jouent un rle majeur dans la dtermination des structures salariales, et
des niveaux de salaires. En effet, laction syndicale influence chaque phase de lapplication depuis lanalyse des postes
et de lvaluation des emplois jusqu ltablissement des taux de salaire et la slection des critres utiliss pour
dfinir ceux-ci.

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4- LE PROCESSUS DE DETERMINATION DES SALAIRES
La gestion des salaires se fait en trois tapes :
Lvaluation des emplois : qui a pour principal objectif dtablir une quit interne dans la manire dattribuer les
salaires.
Les enqutes salariales : ont pour effet de concilier quit interne et quit sur le march.
Ltablissement les diffrences salariales entre les individus occupant une mme catgorie demplois.

Concernant les mthodes, il y en a plusieurs quon peut regrouper en deux catgories, globales comme la
mthode comparaison avec le march et la mthode de rangement qui tablissent la valeur des emplois en les
considrants dans leur ensemble.
Les mthodes analytiques regroupent la mthode de classification, la mthode des points, la mthode Hay, la
mthode dvaluation des qualifications ou dvaluation selon les comptences.

a- Llaboration des structures salariales :
Elle comporte plusieurs tapes en commenant par la dtermination des familles ou des classes demplois qui
permettent de dattribuer tous les emplois dune mme famille un taux de salaire ou un ventail de taux de salaires.
En effet la constitution de familles demplois facilite ladministration des salaires et permet de justifier les faibles
diffrences de salaires existant entre certains postes.

b- La dtermination de la structure salariale :
Une fois les emplois valus et les familles demplois dfinies, il sagit de dterminer lventail des salaires. La
plupart des entreprises ont des structures salariales fortement tablies et ne ressentent le besoin de dfinir des
familles demplois que pour y intgrer de nouveaux emplois ou pour procder une analyse approfondie des postes.
Les enqutes salariales servent fixer les niveaux de rmunration, les structures salariales et le mode de
rmunration (le rapport entre la rmunration directe et indirecte).
Alors que lvaluation des postes de travail assure lquit interne, les enqutes salariales fournissent une
information susceptible de garantir une quit externe. Les deux formes dquit salariale sont importantes si
lorganisation souhaite attirer des candidats qualifis, les retenir et les motiver.

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5- LES REGIMES DE REMUNERATION VARIABLE
Il sagit ici du lien direct entre rmunration et rendement. Il y a plusieurs types de rgimes incitatifs selon
quils sont bass sur le rendement individuel, de groupe ou collectifs ou quils sont implants au sein des quipes de
travail.
On peut voquer dans ce cadre ce quon appelle les rgimes dits la pice, normes horaires, la commission
et les rgimes incitatifs destins aux cadres principalement.
Nous avons par ailleurs ce quon les programmes dencouragement de linitiative ou de suggestion qui
rcompensent les ides soumises en vue de rduire les cots de production ou daccrotre le rendement. Mais cest
une modalit de rtribution qui na pas beaucoup de succs en raison des montants gnralement bas qui son touchs
par les employs.
Quant la rmunration base sur le mrite, elle consiste dterminer les augmentations de salaire
accordes aux employs en tenant compte de leur rendement individuel selon des conditions spcifiques. Ce
rendement est mesur par des valuations priodiques et servira de base au calcul des augmentations.
Le rajustement de vie chre est un mode dindexation du salaire au cot de a vie via lindice des prix la
consommation notamment dans les organisations syndiques. Mais les entreprises prfrent un rgime de
rmunration au mrite car les hausses de salaire sont trs coteuses et ne semblent avoir aucun effet sur le
rendement.
Lincitation de groupe : cest un mode qui a lieu dans les entreprises qui connaissent un niveau lev
dinterdpendance des emplois ce qui ncessite un effort conjugu pour atteindre les objectifs. Dans ce cadre, on a
recours au rgime normes horaires et aux rgimes de participation aux bnfices dans le cas de groupes. Le taux de
base sert alors rmunrer un rendement standard alors que la prime rcompense le rendement suprieur du groupe
par rapport cette norme.
Les rgimes de participation au bnfice : les employs reoivent sous forme de prime un pourcentage de
leur salaire de base si lorganisation atteint un objectif donn. Les organisations dont le bon fonctionnement ncessite
une grande coopration entre les employs utilisent des rgimes incitatifs au niveau de lensemble de lorganisation.
Donc tous les salaris ayant le mme salaire de base ou le mme taux de salaire reoivent la mme prime. Les rgimes
de participation aux bnfices ne sont pas toujours considrs comme une rmunration incitative car les employs
nont quun contrle partiel et indirect sur les bnfices de lorganisation. Cependant tant donn que le contrle que
possde lemploy sur son rendement dans un programme de participation aux bnfices, nous pouvons le considrer
comme rgime incitatif qui peut sappliquer lensemble de lorganisation.
Les rgimes de partage des gains de productivit : ce rgime met laccent sur la participation commune aux
oprations et la rentabilit de lentreprise. Il correspond autant une philosophie des relations employeurs
employs qu un rgime incitatif. Les plans de partage des gains de productivit son adaptables diffrents
entreprise et des besoins diversifis et sont utiliss autant dans des entreprises syndiques que non syndiques. La
prime est fixe partir des conomies ralises en cots de main douvre, qui sont mesures en comparant la masse
salariale la valeur de la production, en ventes, sur une base mensuelle ou bimensuelle. La prime que reoit chaque
salari est calcule en convertissant le fonds de primes en pourcentage de la masse salariale totale et en appliquant ce
pourcentage la paie mensuelle de chaque employ.

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Loctroi ou lachat dactions : parmi les incitatifs qui ont une porte plus long terme, le rgime dachat
dactions consiste permettre aux participants dacheter, des conditions avantageuses, un certain nombre dactions
de lentreprise au cours dune courte priode (1 2 mois) un certain prix, fixe ou variable, ou encore selon un mode
de paiement particulier qui peut galement tre fixe ou variable. Loctroi dactions donne des actions ou les accorde
un prix infrieur leur valeur sur le march boursier. Gnralement les employs ne peuvent vendre des actions
pendant une priode dtermine, 4 ou 5 ans mais peuvent recevoir les dividendes ou exercer leur droit de vote. Ces
rgimes sont en principe offerts aux cadres suprieurs et encouragent les bnficiaires demeurer au service de
lentreprise.
Les rgimes de rmunration variable au sein des quipes de travail qui reconnaissent la performance des
quipes, visent partager un montant quivalent entre les membres de lquipe qui est tabli en fonction de ses
ralisations et de latteinte des objectifs. Une deuxime forme consiste accorder des montants aux quipes les plus
performantes mais qui risque de susciter des animosits entre quipes. Une troisime manire de reconnatre les
performances des quipes est daccorder des primes la fois sur une base individuelle et de groupe. Ainsi le montant
correspondant la prime dquipe qui peut tre dtermin sur la base des ralisations de lquipe sera ensuite
partag entre les membres de lquipe en fonction de leur rendement individuel.

6- LA GESTION DE LA REMUNERATION

Lemployeur qui veut attirer de nouvelles RH et maintenir un niveau lev de satisfaction lgard de la
rmunration celle-ci doit tre analogue celle verse dans dautres organisations comparables. Autrement dit, il doit
veiller lquit externe et respecter ainsi lgalit de rmunration entre des fonctions quivalentes.

Les rmunrations doivent par ailleurs comporter une mthode mesure prcise du rendement des employs
et tre suffisamment transparente pour que les employs voient clairement la relation entre le rendement et la
rmunration.

Dans ce cadre, les taux de salaire et les structures salariales devraient tre revus et mis jour aussi souvent
que ncessaire car avec le temps, le contenu de lemploi peut changer introduisant un cart entre la valeur relle et
celle estime du poste.

Les politiques salariales comportent des avantages mais aussi des inconvnients. Ainsi la confidentialit des
salaires est justifie pour rduire les comparaisons dfavorables entre les salaires des employs. En fait cette
affirmation nest pas fonde car les salaris comparent dans tous les cas leurs salaires ceux de leurs collgues, de
leurs subordonns et de leurs superviseurs.

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7- OBSTACLES

Concernant la gestion de la rmunration variable, la rtribution lie au rendement sense augmenter
sensiblement la productivit rencontre dans sa mise en uvre plusieurs obstacles qui limitent son efficacit.
Il existe trois catgories dobstacles relis la conception et la mise en uvre des rgimes de rmunration
au rendement :
Les difficults relies la dfinition et la mesure du rendement
Les difficults identifier les rcompenses les plus apprcies, le salaire ntant quune des nombreuses
rcompenses possibles
Les difficults que pose ltablissement dun lien entre les rcompenses et le rendement.

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