Cultura organizaional.

mbuntirea
capacitilor personale
de leadership
colaborativ.
Valentina Cojocaru,
expert
INSTITUIE
ORGANIZAIE
&
Sisteme de
control,
norme,
reguli

Sistem de
valori
Structuri
de putere,
organiza
torice,
tehnologii
Simboluri,
ceremonii,
tradiii,
sloganuri
Mituri,
ntmplri,
eroi
Ritualuri,
rutine,
credine


Paradigma
cultural a
organizaie
i
METAFORA
AISBERGULUI
ncercai s privii cultura unei organizatii ca
pe un aisberg.
Ceea ce vedeti la suprafata (simboluri,
sloganuri, ritualuri, ceremonii, mituri i
eroi, modele comportamentale,
jargonul)
este cladit pe o realitate mult mai
profunda: elementele vizibile ale culturii
se pot baza pe o serie de valori, conceptii,
norme, credine conductoare,
reprezentri, nelesuri, modele de gndire
(inclusiv profesionale), ideologii i intuiii
ascunse puse sau nu in discutie,
susinute sau nu n mod contient.
Ca manager va dati seama ca este imposibil
de schimbat ceea ce se gaseste la
suprafata, fara a schimba si partea
ascunsa, invizibila.
Rituri, simboluri
Personalitate
manager
Sisteme de
comunicare
Strategii Sisteme de
conducere
Structuri,
proceduri
Cultura
organizaiei
Cultura organizaional i
eficacitatea
1.Selecia i
angajarea
membrilor
Cultura organizaional
2. Funcii
manageriale
planifica
re
organizare
conducere
control
3. Caracteristici
organizaionale
comportame
nt
structur
procese
Eficacitatea
organizaional
producie,
-eficien;
-satisfacie;
-dezvoltare;
-adaptare;
-supravieuire


Factori de
mediu

-norme
sociale;
-nivel
educaional;
-credine
politice;
-evenimente i
istoria naional;



4. Excluderea
membrilor
deviani
Cultura
organizaional
Cultura organizaional este un
ansamblu specific de valori, de
credine, reguli, norme i ci de
gndire mprtite de membrii unei
organizaii i care sunt transmise
noilor membri drept corecte.
Cultura
organizaional
Relatiile dintre diverse componente
ale culturii organizationale.
11
Cultura organizaional
Cultura organizaional este un
mecanism complex la baza caruia st
ntotdeauna resursa uman.
Cultura intern este cea care susine o
organizaie constituind cea mai
puternic for de coeziune,
permindu-le membrilor ei sa aib o
viziune comun asupra evenimentelor
i oferindu-le stabilitatea de care
organizatia are nevoie pentru a
supravietui ntr-o lume n continu
schimbare.
In componenta cultural putem distinge
unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente si limbaj comun,
ritualuri si simboluri dar preponderent
avem componente mai putin vizibile:
perceptii si reprezentari despre ce e
valoare in organizatie, mituri,
standarde empirice despre ce inseamna a
munci bine si a te comporta corect,
despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.
Dincolo de aceste obiective, fiecare
organizatie creaza, in timp, un spirit
de corp, orgoliu profesional,
care sunt continute in modurile
comune prin care membrii ei au
invatat s gndeasc, s simt, sa
actioneze.
Pentru aceasta, organizatia foloseste
un intreg arsenal de instrumente:
uniforme, insigne, medalii, sistemul
de recompense pedepse, etc.
innd cont de diverse definiii din literatur
n problema vizat putem conchide cu referin
la natura culturii organizaionale:
Cultura este creat n mod activ prin aciunile
oamenilor din organizaie i nu este dat.
Cultura este implicit n mintea membrilor
organizaiei i exist ca o percepie sau ca o definiie
social acceptat.
Cultura este mprtit, se refer la standardele
agreate i acceptate de comportamente, valori i
convingeri, este cleiul social care ine organizaia
mpreun.
Cultura este transmis noilor membri din organizaie
printr-un proces de integrare social.
Cultura este o atmosfer i se refer la cum e s
lucrezi n aceast organizaie
Cultura reprezint modele de comportament, acestea
se refer la cum se fac lucrurile pe la noi.
Finalitate concret.
Organizaia, ca invenie social destinat
realizarii unor obiective prin efort de
grup, are o finalitate concret. Ea
urmareste, in primul rnd, ndeplinirea
celor trei mari obiective:
1) rezolvarea sarcinilor/misiunilor;
2) crearea unui cadru de munca
adecvat;
3) crearea unei imagini, prestigiu.
Edgar Schein, 1985, a elaborat o definitie mai complexa
a culturii organizaionale, analitica, care in fapt
reuneste puncte de vedere ale mai multor teoreticieni si
practicieni. El considera cultura organizaionala ca fiind:
regulile de comportament observate cnd oamenii
se intlnesc, cum ar fi limbajul folosit si
modalitatile de exprimare a stimei si respectului;
normele care se dezvolta in cadrul echipelor de
lucru;
valorile dominante adoptate de organizatie privind
serviciile;
filosofia care calauzeste politica unei organizatii
fata de proprii angajati si beneficiari;
regulile statornicite in organizatie pentru o
functionare eficienta;
spiritul si climatul prezente in organizatie,
exprimate prin design, confort si felul in care
membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei.
Cultura organizaional poate fi msurat n
accepiunea lui Gh. Gh. Ionescu prin
urmtoarele 10 caracteristici:
1. Iniiativa individual, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care
se bucur indivizii.
2. Tolerana dat de risc, gradul n care salariaii snt ncurajai s fie inovativi i i
asum riscul.
3. Direcia, gradul n care organizaia creaz obiective clare i performana
acceptat, scontat.
4. Integrarea, gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze, i
s acioneze ntr-o manier coordonat.
5. Sprijinul managementului, gradul la care managerii prevd comunicare clar,
asisten i sprijin pentru subordonaii lor.
6. Controlul numrului de reguli i reglementri i cantitatea supravegherii directe
care este folosit pentru a supraveghea i controla comportarea salariatului.
7. Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg mai
mult dect cu primul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale.
8. Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare snt bazate
pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, avorismul
etc.
9. Tolerana conflictului, gradul n care salariaii snt ncurajai s rezolve conflictele
i s fie deschii la critic.
10. Modelele de comunicare, gradul n care comunicaiile organizaionale snt
restricionate la autoritatea ierarhiei formale.
nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi
doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:
1. Cultura Puterii sau cultura pnz de pianjen.
Aceast cultur are o surs central de putere cu
raze de influen, emannd din ea. Deciziile i
controlul aparine centrului, membrii organizaiei nu
au ca regul acces la resurse. Conducerea
organizaiei este localizat n persoana
conductorului, fiind orientat spre putere i
depinde de dorina i abilitatea acestuia de a
administra recompense i pedepse / sanciuni.
Criteriul de existen este eficiena n astfel de
organizaii orientate spre putere, prin exploatarea la
maximum a potenialul membrilor de ctre liderul
organizaiei. O astfel de cultur poate fi
caracteristic mai mult organizaiilor mici n care
liderul poate s-i asume conducerea deplin.
nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi
doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:
2. Cultura rolului sau cultura templu se
bazeaz pe logic i raiune conducerea fiind
plasat n acoperiul templului, care se
sprijin pe coloanele templului sectoare
puternic specializate. n aceast cultur rolul
este mai important dect persoana care
deine postul, iar performana peste i
deasupra rolului nu este cerut i este
adesea vzut ca discriptiv. Aceast cultur
este proprie mai mult mediilor stabile i
schimbrilor tehnologice lente i promoveaz
n fond birocraia.
nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi
doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:
3. Cultura sarcinii reprezentat prin structura reea
sau matrice pune accentul pe realizarea sarcinii i
este orientat spre persoan. Forma principal a
puterii este cea a expertului larg dispersat, cultura
fiind tipizat de un ethos al echipei. Aceast cultur
este extrem de adaptabil i flexibil i deci cea mai
potrivit pentru situaiile unde sensitivitatea ca i
capacitatea de a rspunde pieei este important. n
majoritatea sa activitatea n astfel de cazuri este
organizat pe proiecte. Personalul implicat n
realizarea sarcinilor proiectului formeaz o echip,
care acioneaz n contextul unui management
participativ prin integrare a intereselor colectivului i
a persoanelor n parte. Etapa managerial nu este
separat rigid de etapele de execuie, funciile de
conducere i cele de execuie se mbin.
nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi
doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:
4. Cultura de tip persoan se ntlnete
mai rar n organizaii i se
caracterizeaz prin faptul c individul
reprezint centrul i aceasta poate
exista acolo unde nu exist un el
global. Exemple ar putea fi
parteneriatele de profesioniti cum
snt asociaiile de profesioniti n
domeniu sau forme mici de
consultan (avocai).
De retinut!
Cultura organizaionala foloseste simboluri de
suprafata si simboluri de profunzime.
Diferenta dintre acestea se aseamana cu diferenta
dintre faa stralucitoare a reclamei i realitatea de pe
teren.
Cultura organizaionala este diferit vazuta de membrii
ei sau de persoanele din afara. Acestia din urma isi
formeaza o prima impresie in functie de simbolurile de
suprafata.
De multe ori apar deosebiri in interpretarea culturii
organizationale chiar si in interiorul ei(in special in
organizatiile mari)intre comanda unitatii si restul
membrilor.
Atunci cand comanda are tendinta de a se izola
oarecum de ceea ce se petrece in unitate, ajung sa
creada ei insisi in miturile pe care le creaza pentru
uzul persoanelor din exteriorul organizatiei.
Aspectele ascunse, insesizabile ale culturii
organizatonale actioneaza asupra membrilor
organizatiei, independent de vointa acestora,
determinanndu-le personalitatea si comportamentul de
relatie.
In principal cultura organizaionala vizeaza modul cum
se executa munca si cum sunt tratati oamenii.
De retinut!
misiunea si imaginea oganizatiei (mandria de a face parte
din organizatie, dorinta de a mentine un standard etic al
serviciilor, respectul opiniei publice, spirit inovator;
vechimea in munca si autoritatea;
importanta diverselor posturi is functii de conducere;
modul in care sunt tratati oamenii (atentia acordata
oamenilor is nevoilor lor, tratament echitabil sat
favoritisme, privilegii, respect pentru drepturile
individuale, posibilitati de instruire is perfectionare,
recompensare is motivare);
rolul femeilor in conducere is in alte posturi;
criteriile de selectie pentru posturile de conducere is
supraveghere;
organizarea muncii is disciplina;
stilul de conducere is administrare;
circulatia informatiilor is gradul de accesibilitate al
acestora;
posibilitati de comunicare;
procesele de luare a deciziilor;
relatiile interpersonale stabilite in organizatie;
modul de abordare a conflictelor
identificarea cu organizatia.
Lucrul n echipe
25
Leadershipul
II
27
Putei porni de la urmtoarele elemente:

1.) trei trsturi pozitive care te
caracterizeaz;
2.) dou realizri de care eti mndru;
3.) un obiectiv de scurt durat al tu;
4.) un obiectiv de lung durat;
5.) dou trsturi pentru care crezi c
te apreciaz prietenii ti;
6.) dou trsturi ale tale pe care ai
dori s le schimbi.
Lucru individual.
Realizai un proiect personal ntr-
un format care v avantajeaz
28
Definiia leadershipului
Un lider poate fi definit ca fiind:
Cineva care ocup o poziie n cadrul unui grup,
influeneaz pe alii n funcie de ateptrile poziiilor
ocupate i coordoneaz i direcioneaz grupul pentru
atingerea scopurilor propuse. (Raven, 1976)

Leadershipul de echip poate fi considerat o extensie
a definiiei de mai sus:
Proces de influenare reciproc manifestat ntre un lider i
cei care l urmeaz pentru a atinge scopuri specifice de
grup, organizaionale i de societate. (Avery, 1990)
Standartele calitatii ISO, EFQM
Modificarea comportamentului
Individul A + Experien trit Individul A*
Comportament a + Urm Comportament a*
Modificarea comportamentului
Individul A caracterizat prin
comportamentul a, triete o experien
care las o urm n organizarea sa psihic.
Aceast urm modific
comportamentul a, care se transform
ntr-un comportamentul a*.
Individul A, caracterizat printr-o nou
competen, este modificat n capacitile
sale adaptive i devine un Individ A*.
32
Fiind implicai ntr-un grup comunitar sau o organizaie atunci n
mod sigur vei avea nevoie de competene specifice
leadershipului pentru a putea realiza ceva cu adevrat
important.

i de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le
poate face este s asigure cadrul i s ncurajeze formarea unor noi
lideri n cadrul organizaiei, companiei sau comunitii respective.

Liderii sunt cei care fac ca lucrurile s se ntmple.

Ei au viziune, au iniiativ, pot influena oamenii, pot face
propuneri, pot organiza logistica necesar, pot soluiona anumite
probleme, duc lucrurile pn la capt i, mai ales, i asum
responsabiliti.
Leadershipul este cea mai important
resurs ntr-un proces de mbuntire a
comunitilor din care facem parte.
Calitile principale ale leadershipului:
caracterul, viziunea, comportamentul i
ncrederea
Caracterul
Caracterul comport mai multe elemente din care menionm:
Prezena umorului i a modestiei i nclinaia natural de a trata
persoanele din organizaie n mod egal.
Contieni de propriile limite i oneti n ceea ce privete propriile
puncte tari, slbiciuni i sinceri n eforturile de perfecionare personal.
Curioi i abordabili ntr-o msur care s ncurajeze alte persoane s
ofere un rspuns (feedback) sincer i s sugereze noi idei.
Deschii i capabili s respecte competitorii sau adversarii, s nvee
de la acetia dac e cazul, att n ceea ce privete leadershipul sau
situaiile legate de anumite tranzacii, afaceri etc.
Orientai spre aciune i dornici de a atinge scopul propus prin mijloace
oneste i eforturi continue. 33
Calitile principale ale leadershipului:
caracterul, viziunea, comportamentul i
ncrederea
Viziunea
Liderii au o viziune clar i complet despre
ceea ce trebuie realizat / atins i pot
transpune aceast viziune n scopuri i
obiective clare. Liderii sunt determinai s i
ating viziunea i s ajute la identificarea i
implementarea obiectivelor i aciunilor care
converg spre acea viziune.
34
Calitile principale ale leadershipului:
caracterul, viziunea, comportamentul i
ncrederea
Comportamentul
Vor aciona pentru i vor urmri continuu implementarea aciunilor propuse;
Vor creea i creiona schimbrile i nu vor adopta un comportament pasiv, vor chestiona
situaiile existente i vor refuza genul de rspunsuri care spun c "nu am mai fcut
niciodat aa ceva";
Vor valorifica oportunitile prezentului fr a compromite nevoia de a investi i a
construi pentru viitor;
Se vor dezvolta ntr-un spaiu de munc liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu
contieni de faptrul c se pot face foarte multe dac nu conteaz cine este persoana
creditat pentru succes;
Vor evalua i vor utiliza resursele umane doar pe baza performanelor i potenialului
fiecruia;
Vor gndi pozitiv i vor cuta toate oportunitile pentru a prevala asupra
provocrilor care le stau n fa;
Vor fi ndeajuns de ateni la detalii pentru a-i da seama dac obiectivele sunt atinse sau
nu;
Vor cuta consensul i vor fi tolerani cu alte puncte de vedere exprimate;
Vor comunica constant prin influenare, ncurajare, criticare i ascultare.
35
Calitile principale ale leadershipului:
caracterul, viziunea, comportamentul i
ncrederea
ncrederea
Liderii au n comun o caracteristic extrem
de important pentru succes i anume
ncrederea n sine. Trebuie s facem aici o
distincie ct se poate de clar ntre
ncredere i arogan sau egoism. Un nivel
de ncredere n forele proprii i permite
liderului s poat aciona pentru a depi
momente dificile n procesul de atingere a
scopurilor i obiectivelor propuse.
36
Abiliti i comportamente
specifice leadershipului
Comunicare: faptul de a fi un asculttor bun i de a fi n
posesia unor tehnici de comunicare interpersonal;
Facilitarea ntlnirilor i a procesului de luare a deciziilor:
conducerea eficient a ntlnirilor i urmrirea unor rezultate
pozitive prin participarea larg n deciziile organizaionale;
Viziunea i planificarea strategic: faptul de a avea o viziune
personal puternic asupra locului n care organizaia sau
comunitatea trebuie s ajung n viitor i nelegerea procesului
care poate s duc la acest lucru;
Rezolvarea i negocierea conflictelor: abilitatea de a face fa
unor puncte de vedere diferite i de a lucra pentru a obine
rezultate pozitive;
Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria resursele
existente (incluznd aici i cele umane) pentru a obine rezultate
n timpul propus;
37
Abiliti i comportamente
specifice leadershipului
Lucrul cu oamenii: promovarea relaiilor pozitive ntre colegi i
abilitatea de a-i inspira pe ceilali s acioneze;
Prezentri publice: abilitatea de prezenta public mesaje care
inspir oamenii;
Lucrul n echipe: abilitatea de lucra eficient n cadrul unei
echipe;
Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite n procesul
de luare a deciziilor, utilizarea celor mai potrivite metode de
luare a deciziilor i luarea deciziilor care duc la ndeplinirea
obiectivelor propuse n timpul stabilit;
Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru
gsirea de noi oportuniti i formularea de noi iniiative;
Dorina de evoluie personal: dorina i angajamentul de
continua procesul de mbuntire a calitilor personale;
38
Un lider comunitar eficient
Pentru a deveni un lider comunitar eficient trebuie
ca n mod responsabil s v evaluai punctele tari
i domeniile unde este nevoie de perfecionare ca
apoi s trecei la procesul efectiv de mbuntire a
calitilor personale.

Dac un om este un mturtor de strad el trebuie
s mture ntr-att de bine strzile nct fiinele
Pmntului i Raiului s se opreasc un moment i
s spun: aici a trit un mare mturtor de strzi
care i-a fcut meseria foarte bine.
Dr. Martin Luther King Jr.
39
Liderii comunitari
Liderii comunitari manifest responsabilitate fa de bunstarea i progresul
comunitii din care fac parte.
De cele mai multe ori, atunci cnd spunem lideri ne gndim n primul rnd la cei
alei n funcii publice. ns pentru a fi un lider nu trebuie neaprat s candidai
sau s fii numit ntr-o poziie de conducere.
Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu gndul
de a deveni lideri ci sunt mai degrab persoane interesate de o anumit
problem existent n cadrul comunitii, ncep s lucreze pentru a o rezolva,
adun ali oameni n jurul lor i, nainte chiar ca ei s i dea seama, devin
lideri!
Momentul n care decidei c dorii s v asumai responsabiliti n
comunitatea dumneavoastr este condiia ndeplinit de a v pune pe drumul
cel bun.
Desigur c responsabilitile pe care suntei gata s vi le asumai trebuie s fie
corelate cu timpul i energia pe care suntei dispui s le alocai.
40

Dorete s contribuie la
mbuntirea condiiilor de via din
comunitatea dumneavoastr?
Simte c poate contribui cu ceva?
Nu dorete s atepte dup alii
pentru a vedea c lucrurile se mic
ntr-o direcie bun?
41

Liderii colaborativi vor ncerca s implice toate persoanele n procesul
de conducere i decizie. Deciziile sunt luate n urma unui proces
colaborativ de discuii i prin aplicarea regulei majoritii sau, ideal, prin
ajungerea la un consens. n cele din urm un lider colaborativ va
ncuraja lucrul n echip i ncrederea ntre membrii organizaiei /
instituiei respective.
Liderii colaborativi prezint unele abiliti specifice. Ei tiu s analizeze
i neleg provocrile leadershipului, tiu s dezvolte strategii care pot
depi strile ineriale sau de rezisten, tiu s adune indivizi n jurul
lor, s construiasc un sentiment de ncredere ntre acetia i s
transmit abilitile necesare pentru a face posibile procesele
colaborative. Liderii colaborativi:
42

1. Liderii colaborativi sunt respectai i credibili.
2. Liderii colaborativi reuesc s se relaioneze cu uurin i
cu respect la indivizi i grupuri.
3. Liderii colaborativi prezint abiliti foarte bune de
facilitatori.
4. Liderii colaborativi sunt adevrai catalizatori.
5. Liderii colaborativi ncurajeaz apariia unor noi lideri de
acelai tip.
6. Liderii colaborativi manifest angajament i responsabilitate
fa de procesul de colaborare i urmresc gsirea unor
soluii reale la problemele existente.
7. Liderii colaborativi se focalizeaz asupra a ceea ce este mai
bine pentru grup, organizaie, comunitate ca ntreg.
43
Agenia pentru Strategii Guvernamentale 44
Tactici folosite n conflict
(managementul conflictelor):
1. Competiie (ctig-pierdere), TAURUL, adic una dintre pri
primete ceea ce a cerut a fi rezolvat, iar partea cealalt pierde.
V vei concentra ideile i aciunile numai pentru atingerea
interselor proprii i vei neglija n totalitate interesele celorlali.

2. Aplanare (pierdere-ctig), PETIORUL, este opus stilului
competitiv: v vei concentra ideile i aciunile numai pentru a
ajuta cealalt parte ating scopurile i v vei neglija total
propriile interese.

3. Evitare (nu exist nici pierdere, nici ctig), PISICA, preferai
s credei c nu exist nici un conflict.

4. Compromis (pierdere-pierdere), BUFNIA. Dei este greu de
crezut c o astfel de soluie este eficient, exist situaii cnd e
cea mai corect. Desigur, vei stabili limite privind msura n
care sntei dispui s renunai la ceea ce ai dorit s obinei.

5. Cooperant (ctig-ctig), VULPEA. n astfel de situaii scopul
lor este de a lucra mpreun pentru a ajunge la soluia cea mai
eficient. Este stilul cel mai dificil i care ia cel mai mult timp,
dar are rezultatele cele mai bune, n cazul n care ambele pri
folosesc acest stil.
Agenia pentru Strategii Guvernamentale 45
Agenia pentru Strategii Guvernamentale 46
nainte de a-i
pierde controlul i
de a agrava starea
conflictului.
Agenia pentru Strategii Guvernamentale 47
Ceea ce simi, expune
problema. Care a fost
cauza nenelegerii?
Ce doreti tu?
Agenia pentru Strategii Guvernamentale 48
ce simte i
gndete o alt
persoan.
Agenia pentru Strategii Guvernamentale 49
la soluiile ce v vor satisface
pe ambii. Dac nc nu eti
de acord, roag pe altcineva
s te ajute s gseti
modalitatea de soluionare
a conflictului.
III
50
Expunerea i Prezentarea
Expunerea i prezentarea sunt maniere
diferite parial de comunicare oral n
prezena unui public care poate interveni cu
ntrebri de regul la sfrit.
Expunerea are un caracter preponderent
informativ i este folosit n mediile cultural-
academice, fiind legat de nvmnt,
educaie, formare cultural.
Prezentarea este preponderent
motivaional i urmrete obinerea unei
anumite decizii sau aciuni din partea
audienei.
51
Un orator bun!
Cel care vorbete trebuie s acioneze prin vorbele sale
asupra publicului, s-l conving s gndeasc, s simt sau s
fac ceva. Diferena ntre vorbitor i actor rezid n aceea c
publicul se afl pe aceiai scen cu cel care vorbete, care joac
teatru mpreun cu ei nu numai pentru ei.

n cazul unei prezentri, ca vorbitor, rolul tu nu este att de a
oferi informaii ct de a exercita influen. Maxima comunicrii
este: i spun X pentru ca tu s faci Y.

Dac vrei s fii un vorbitor bun n prezentri ncepe prin a ti
exact ce doreti s obii prin discursul tu.
Ce pot s fac pentru a obine ceea ce vreau? Aciunile se
refer la ceea ce faci a face ceva nseamn a aciona asupra
audienei - nu la ceea ce eti a fi ceva nseamn a ncerca s
pstrezi o imagine (ex.: a face audiena s rd/ a fi amuzant).
Aciunile pe care le poi face atunci cnd comunici sunt de ordin
sufletesc i fac apel la emoii sau la logic.
52
Cum se face o prezentare
Algoritm pentru construirea unui discurs
care pune accent pe construirea unei relaii
cu auditoriul, nu pe transmiterea de
informaii i idei statice:
decide ceea ce doreti s fac publicul;
culege informaia de care are nevoie
publicul pentru a face respectiva aciune;
interpreteaz informaia n aa fel nct s-l
determini s fac ceea ce doreti. n loc
de despre ce vreau s vorbesc?,
ntreab-te oare ce au nevoie s aud?.
53
Tipuri de prezentri:
discursul liber, potrivit pentru alocuiuni
de moment care nu in mai mult de 5
minute;
discursul improvizat se bazeaz pe
notie, are lungimi i tonaliti diferite i
se bazeaz mai mult pe interactivitate
dect pe acurateea formulrilor
discursul scris presupune textul
preexistent, fie scris fie memorat.
54
Un orator bun!
Publicul trebuie tratat cu respect: trebuie s vorbeti
despre el nu despre tine. Trebuie s le cunoti interesele i
s i convingi c punctul tu de vedere i ajut ntr-un fel
sau altul.
Coordonatele publicului le poi afla de la cei care se
ocup de eveniment:
ct de bine cunosc subiectul, ce i intereseaz, ce e nou
pentru ei, cum vor primi mesajul?
n ce procentaje pe sexe, vrste i poziie profesional
sunt?
cu ce probleme se confrunt, ce obiecii pot avea, ce pierd
i ce ctig ascultndu-te?
ce au nevoie s aud i de ce, ce reacii speri s obii, ce
ai dori s fac imediat i mai trziu?
Dup aceste precizri ar fi bine s-i revizuieti
informaiile iniiale.
55
Elementele unui tipar ACE FIRST
ACE
inte pentru
schimbarea individual
FIRST
Contextul pentru
schimbare
Aciuni
(comportamentale)
Cogniii
(gnduri,
convingeri)
Emoii
(sentimente)
Focalizare (atenie
contient)
Intenii
(scopuri)
Rezultate
(consecine
finale)
Sistem (context,
relaii)
Tensiune(energie
n corp)
56
ACE FIRST
eficace pentru susinerea prezentrilor
ACIUNI
(ce spunem sau ce facem)
Ne pregtim din timp
Aflm din cine se compune auditoriul
Ne nfim calm i stpni pe situaie
Avem un discurs bine repartizat
Rspundem la ntrebri
COGNIII
(ce gndim)
M pricep s fac prezentri
Voi reui
Voi face impresie bun
Aceste idei sunt importante
EMOII
(ce simim)
Interes nerbdtor
Stim de sine pozitiv
Sentiment de autoritate
Deschidere
FOCALIZARE
(atenia noastr contient)
ncercm s comunicm clar
Reacie eficient la auditoriu
INTENII
(ce ne propunem)
S transmitem ideile cu eficacitate
REZULTATE
(consecinele finale)
Auditoriul este receptiv i implicat
Exist un feed-back pozitiv
SISTEM
(contextul)
Colegii sunt cooperani
Auditoriul se ateapt ca prezentarea s fie
bun, dat fiind reputaia noastr
TENSIUNE
(energie n corp)
Energie util care declaneaz vivacitate i
pozitivism
57
58
Pentru a v verifica eficiena comunicrii orale putei parcurge
urmtoarea list raspunznd cu Da sau Nu:
Pentru o comunicare eficient este necesar s respectm
cteva reguli:

1.Ai atras i meninut atenia i interesul
interlocutorilor?
2.Prezentarea a fost bine structurat?
3.Ai utilizat mijloace de prezentare?
4.Ai ncurajat interveniile, ntrebrile?
5.Ai utilizat un limbaj simplu, corect, clar?
6.Ai vorbit pe un ton corespunztor?
7.Ai fcut uz de limbajul non verbal?
8.Ai fost bine auzii?
9.Organizarea spaiului n care a avut loc
prezentarea a fost eficient?
Etapele discursului
1. Introducerea (spunele
despre ce vei vorbi)
2. Corpul discursului
3. Concluzia (spunele despre ce
ai vorbit)
59
Etapele discursului
Introducerea
enun tema ntlnirii, explic
cum o vei aborda i convinge
publicul c e ceva interesant
(dei poi ncepe prin orice
aproape i apoi s fixezi
aceste coordonate).
60
Etapele discursului
Corpul discursului
Noteaz orice-i trece prin cap pentru a gsi ct mai multe
posibiliti. Dac notezi eliberat de spiritul critic descoperi
c tii o grmad de lucruri despre subiect. Apoi caut o
tem comun care s lege ntre ele nu numai ideile, ci i
auditoriul.Cum se leag ideile i interpretrile ntre ele i cu
obiectivele vorbitorului? Aceast structur trebuie creat i
fcut evident publicului.
Structuri posibile: problema i soluia, ordinea cronologic,
vestea proast i vestea bun, metafora extins.
Pe aceast structur stabilete n ce moment al discursului
vrei s introduci o anumit aciune. Modul n care se poate
obine o variaie plin de sens ntr-un discurs este s tii ce
vrei s obii prin fiecare pasaj i s dezvoli tactici i aciuni
adecvate (argumente i exemple, povestiri i elemente
vizuale, cifre i apeluri la emoie).
Ele pot fi planificate dinainte dar interaciunea efectiv cu
auditoriul cere flexibilitate: unele aciuni le descoperi numai
n contact direct cu publicul.
61
Etapele discursului
Corpul discursului
Nu le poi spune tot ce tii, nu e
necesar s le povesteti tot ce-i place
ie. Oricum, nu pot recepiona dect 4,5
idei importante ntr-o jumtate de or
(Carnegie).
Poi s-i atingi obiectivele folosind:
statistici, exemplul personal, alte
povestiri, umor (nu te lua prea n serios
i folosete glume pentru a crea
analogii), exemple, ntrebri, citate,
suspans (ghicitoare, enigm).
62
Etapele discursului
Concluzia
poate trece n revist punctele
eseniale ale discursului, poate
reveni la introducere. Trebuie
pregtit cu migal nct s lase o
impresie durabil; ultimul rnd
trebuie s fie cel mai puternic i
mobilizator.
63
Sfat de buzunar:
Examineaz discursul n final din perspectiva
tuturor criteriilor.
Fii flexibil: pregtete structura discursului
pentru diferite situaii.
Vezi ce poate fi eliminat sau ce ai putea
aduga sau prelungi.
Trebuie s acorzi o mare atenie reaciilor
publicului i dac aciunile tale te ajut,
continu; dac nu schimb-le sau ajusteaz-
le pentru a obine ceea ce doreti.
64
7. Timbrul,
stilul,
Individualitate
proprie.
6. Vocea,
mimica,
gestul
mereu
controlate
5. Mult
virtuozitate
enerveaz
4.Nu rosti
Cuvntarea
pripit
3. Mna se
mic n
locurile
fierbini,
vii
2. Mimica i
gestul nu
se folosesc
prea des
1. Cuvntarea
ncepe cu
voce stins
Un orator
bun trebuie
s tie
65
Indicii pentru o ntlnire
ineficient
(sau cum putei tii dac ai participat la o ntlnire euat)
Timpul a fost pierdut.
Sunt invitate persoane care de fapt nu au ce cuta acolo sau nu este
nevoie de ele.
Cei care sunt invitai afl de motivul convocrii lor abia la faa locului
(motiv pentru care nu pot contribui eficient la desfurarea ntlnirii
respective).
Planificarea nu este atent fcut i de aceea obiectivele nu sunt atinse
n mod aficient.
Cei care particip nu reuesc s i spun prerea atunci cnd nu sunt
de acord cu ceea ce se ntmpl.
Persoanelor care particip nu le este permis completarea,
mbuntirea agendei.
Dup ntlnire cei care i-au luat angajemente nu le vor ndeplini.
66
Mult succes n
eforturile
dumneavoastr de
a deveni un lider
comunitar mai bun!
67