Afacere de Succes

Afacere de succes romno-belgian
AutoMondial la start
Blugii Levis pantalonii cu buzunare nituite
Cine trebuie s moar cnd nu toi pot s
triasc?
Dileme manageriale
la Alberta Mobile House Ltd.
Evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii cu
capital strin n Romnia
n perioada 1994-2002
Firm de comer exterior i att
Grupul de firme Gliga
ngerii de afaceri investitori de capital
i de know-how
O afacere pe Internet care depinde de numrul
naterilor
Provocrile femeii ntreprinztor ntr-o lume
a brbailor
Rolul micii industrii n viaa economic
a statului nostru
Un hobby din care se scot bani frumoi

Managementul organizaiei o abordare contextualizat. Studii de caz

S.C. Chevalex S.A. a fost nfiinat n Romnia n toamna anului
2001, avnd capital strin integral privat i ca unic acionar firma Chevideco
N.V. din Belgia. Avnd o experien de peste 70 de ani n domeniul
producerii i distribuiei de preparate din carne, Chevideco N.V. este unul
din liderii europeni n domeniu, cu o prezen activ n Belgia, Olanda,
Frana, Italia, Germania i Suedia.
Mediul de afaceri romnesc, cu un potenial relativ ridicat pe aceast
ni de pia, a devenit atractiv mai ales dup identificarea oportunitilor de
producie existente n cadrul abatorului Cicalex din Alexandria. Aceste
oportuniti au concretizat avantajele urmrite, de a avea materie prim la
preuri mai mici dect pe piee nvecinate, posibiliti de prelucrare
compatibile cu standardele Comunitii Europene i, nu n ultimul rnd,
costuri de producie ce permit pstrarea unei poziii de lider pe o pia
competitiv.
Obiectul principal de activitate al S.C. Chevalex S.A. este producia
i exportul de preparate din carne de cal. Societatea face parte din categoria
micro ntreprinderilor, avnd numai opt salariai. Chiar dac este o micro
ntreprindere, S.C. Chevalex S.A. are n dotare calculatoare i beneficiaz de
acces la Internet. De asemenea, firma apeleaz n activitatea sa la cercetri
de pia.
S.C. Chevalex S.A. a nceput s exporte nc din primul an
de funcionare, ntreaga sa producie fiind destinat exportului. Toate
produsele exportate de aceast firm se ndreapt ctre Belgia. Decizia
AFACERE DE SUCCES
ROMNO BELGIAN
Mini studii de caz
firmei de a exporta a fost influenat n principal de doi factori: n primul
rnd atracia pieelor strine i n al doilea rnd relaia privilegiat cu un
partener strin.
Acestor factori li se adaug un al treilea, i anume absena tradiiei
de a consuma preparate din carne de cal n Romnia, care a condus la
orientarea ctre export pe piaa vest european.
Principalul motiv pentru care s-a ales Belgia ca destinaie a
produselor l reprezint condiiile din aceast ar, care sunt deosebit de
favorabile.
Piaa Unic European este n acest moment cea mai mare pia a
lumii ca putere de cumprare cu 370 milioane de consumatori, iar n
cadrul su Frana, Belgia i Luxemburg, reprezint mpreun o pia de cca.
60 milioane de consumatori poteniali, prin urmare formeaz cea mai
important pia din Uniunea European pentru aceste produse.
Acestor condiii de pia, deosebit de favorabile, li se adaug
avantajul unei reele de distribuie bine organizate i portofoliul de clieni ai
firmei Chevideco N.V., ceea ce ntrete motivaia pentru efectuarea
exporturilor n Belgia. Ritmicitatea comenzilor, costurile de transport
rezonabile precum i regularitatea efecturii plilor, au consolidat relaia de
parteneriat i au constituit avantaje ce au permis o dezvoltare rapid a
activitii S.C. Chevalex S.A.
De asemenea, trebuie menionat faptul c, din Belgia, produsele
exportate de S.C. Chevalex S.A. sunt distribuite n reele de magazine din
diferite alte ri: Olanda, Frana, Italia, Germania i Suedia.
Dintre principalele dificulti cu care s-a confruntat firma atunci
cnd i-a nceput activitatea de export, pot fi enumerate: legislaia sanitar
veterinar, legislaia bancar, atitudinea organismelor vamale, finanarea
intern adecvat (din profit), lipsa unor cunotine corespunztoare despre
clienii poteniali. Dup cum se poate observa, unele dintre aceste probleme
sunt specifice domeniului de activitate al S.C. Chevalex S.A., n timp
ce altele sunt problemele cu care se confrunt n mod obinuit firmele
romneti exportatoare.
nc de la nfiinare, S.C. Chevalex S.A. a avut o evoluie constant
ascendent a activitii, atingnd dup numai un an, o cifr de afaceri
de peste 2.800.000 euro i un profit de 180.000 euro, ocupnd primul loc
ntre ntreprinderile mici i mijlocii din jude i locul 19 ntre firmele
exportatoare pe relaia Romnia Belgia, conform unui clasament ntocmit
de Direcia General a Vmilor referitor la activitatea principalelor firme
exportatoare ctre diferite ri ale Uniunii Europene.
Avnd o identitate proprie, S.C. Chevalex S.A. este o organizaie
comercial, a crei evoluie este bazat pe o logic a profitului care
implic o poziionare competitiv, inte msurabile, diviziunea muncii i
optimizarea activitilor.
Managementul firmei este asigurat printr-un Consiliu de
Administraie, n care firma mam are doi reprezentani. Influena acestora
este preponderent consultativ n raport cu rolul executiv ce revine
conducerii locale, oferind o libertate de decizie i competen foarte larg
acesteia, ceea ce permite o flexibilitate de aciune n funcie de cerinele
pieei. Exist ns o monitorizare i un schimb de informaii n flux continuu
cu firma mam, ceea ce face ca performana organizaiei n ansamblul ei
s creasc. Printr-o comunicare eficient n timp real, se asigur
desfurarea activitii la parametri optimi.
Inevitabil, att modul de desfurare a activitii, ct i modul de
conducere a firmei sunt influenate de cultura organizaional. Cultura este
un factor determinant pentru performana organizaional. Astfel, se poate
spune c se manifest n cadrul firmei influena unei culturi de tip sarcin
a crei caracteristic dominant este orientarea ctre activitate, ctre
proiecte, preocuparea central viznd ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Analiznd situaia societii S.C. Chevalex S.A. i dificultile cu
care ea se confrunt, se poate observa c diferenele culturale nu constituie
Mini studii de caz
o problem deosebit. Astfel, firma nu s-a confruntat cu probleme
lingvistice sau culturale n activitatea desfurat, iar diferenele n cultura
de afaceri, stilul i practica de management ridic doar probleme minore.
n general, fiecare naiune are propria ei cultur de afaceri sau
profesional, ntemeiat pe un sistem instituional specific i exprim
anumite atitudini i comportamente. Cunoaterea tuturor acestor
particulariti reprezint un argument preios pentru cei care au parteneri de
afaceri sau colaboratori strini. Este important s se cunoasc atitudinile
i comportamentul recomandabil n diferite ri (o greeal de etic poate
rata un contract), caracteristici ale cadrului politic, ale vieii sociale, ale
activitilor desfurate n echip.
Realiznd o comparaie din acest punct de vedere ntre Romnia i
Belgia se poate observa c diferenele nu sunt foarte mari. Acest lucru se
datoreaz faptului c ambele ri sunt de origine latin, ceea ce determin
existena a multiple asemnri ntre culturile lor de afaceri.
Aceste asemnri pot fi subliniate, de exemplu, dac se analizeaz
cele dou ri prin prisma abordrii lui Hofstede:
din punct de vedere al dimensiunii individualism colectivism, n
ambele ri se poate observa existena unui echilibru, iar indivizii
se bucur de o mare libertate individual, fiecare concentrndu-se
asupra propriilor interese;
din punct de vedere al distanei ierarhice, ambele ri se
caracterizeaz printr-un nivel mediu al acesteia, concretizat prin
inegaliti moderate ntre componenii lor, datorit preocuprilor
de a oferi anse egale de mplinire (aceste preocupri sunt, totui,
mai pronunate n Belgia);
din punct de vedere al evitrii incertitudinii, apar unele diferene
ntre cele dou ri: astfel, n Belgia tendina este spre o evitare
puternic a incertitudinii, n timp ce n Romnia, aceast
dimensiune manifest un grad relativ redus;
din punct de vedere al dimensiunii masculinitate feminitate, n
ambele ri se poate observa existena unui echilibru, cu diferena
c n Belgia exist o tendin mai accentuat spre masculinitate,
dect n Romnia;
din punct de vedere al dimensiunii abordarea asupra timpului,
ambele ri sunt caracterizate printr-o abordare pe termen scurt, n
comparaie cu rile din Asia, de exemplu.

Subiecte propuse pentru discuie:

1. ncadrai cultura i managementul firmelor Chevideco N.V. din
Belgia i S.C. Chevalex S.A. din Romnia n abordarea cultural
elaborat de Geert Hofstede.
2. Analizai comparativ rezultatele obinute la punctul 1 cu
ncadrarea celor dou ri n aceeai abordare cultural.
3. Cum se explic diferenele dintre cele dou ncadrri (ncadrarea
rilor, respectiv a firmelor) n situaia prezentat? Dar n general?

Mini studii de caz

AUTOMONDIAL LA START

Robert Heimann s-a nscut n Germania n oraul Wolfsburg; n
anul 1957, ntr-o familie cu patru copii, tatl su fiind de origine german,
iar mama sa fiind de origine romn. Prin intermediul mamei sale, el a inut
legtura n permanen cu rudele din Romnia. Robert a lucrat n Germania
ca maistru la fabrica de maini a grupului Volkswagen din oraul natal.
Dup 1989 el a venit n Romnia s-i viziteze rudele din partea
mamei i dup mai multe vizite fcute n ar s-a hotrt s-i investeasc
economiile (la acea vreme 37.000 DM) ntr-o firm de distribuie din
domeniul pe care-l cunoate mai bine, i anume, domeniul auto. Astfel n
anul 1993 a luat fiin SC Heba Autotrade SRL, cu capital integral privat de
provenien strin, avnd ca obiect de activitate comercializarea de
piese auto.
Firma avea nevoie de publicitate, deoarece i dezvolta activitatea i
a devenit ntre timp i importator al firmei KIA. Piaa revistelor auto din
Romnia fiind la nceput, lui Heimann i-a venit ideea de a se folosi de
aceast oportunitate i a investit ntr-o revist de specialitate n care se putea
face publicitate mai ieftin propriei firme.
Astfel, n anul 1997 apare SC AutoMondial Media SRL care este de
asemenea o firm cu capital integral privat i care are ca obiect de activitate
editarea i difuzarea de materiale informative pe teme automobilistice.
Revista AutoMondial editat de aceast societate aprea lunar.
Managementul revistei era asigurat de Robert Heimann, acesta
avnd n subordine zece angajai. Heimann a ncercat s conduc revista
ntr-un stil caracteristic, cu seriozitate i rigurozitate german, influena
A
u
to
M
o
n
d
ia
l
A
u
to
M
o
n
d
ia
l
experienei acumulate n Germania punndu-i amprenta asupra stilului de
management practicat. Atmosfera din cadrul redaciei era sobr, iar relaiile
interumane reci, dar profesionale. Deoarece el se confrunta cu diverse
probleme la firma de distribuie i nu mai dispunea de timpul necesar pentru
a asigura un management corespunztor revistei i pentru c angajaii nu
agreau stilul su autoritar de conducere, coordonarea n firm avea de
suferit.
Personalul firmei nu era specializat pe problemele referitoare la
industria autohton i mondial de autoturisme, muli dintre salariai
aflndu-se pentru prima oar n aceast bran.
Toate aceste puncte slabe se reflectau n apariia cu ntrziere a unor
numere ale revistei, mobilitatea crescut a personalului, calitatea slab
a materialelor publicate, cu multe greeli tehnice, nencheierea de contracte
de publicitate care s atrag fonduri pentru dezvoltarea revistei, precum i
calitatea hrtiei folosite.
Clienii au sancionat toate aceste greeli, revista avnd lunar retururi
de pn la 40% n condiiile n care tirajul era de opt mii de exemplare pe
apariie.
Heimann dndu-i seama c lucrurile nu mai pot continua aa, i
avnd n vedere i concurena care era tot mai acerb, a decis, n primvara
anului 2001, c este nevoie s schimbe ntreaga echip a redaciei cu una
complet nou, tnr i dornic de afirmare.
Redactorul ef i-a revenit sarcina de a coordona ntreaga activitate a
echipei, Heimann implicndu-se doar parial n rezolvarea problemelor cu
care se confrunta revista. Acesta avea 33 de ani, absolvise Facultatea de
Jurnalism din cadrul Universitii din Bucureti n anul 1991 i avea o
experien de opt ani n mass media, lucrnd pentru unul dintre cele mai
mari cotidiene naionale. n prezent, el urmeaz Facultatea de Relaii
Publice i Comunicare din cadrul Universitii Titu Maiorescu,
din Bucureti.
Media de vrst a personalului este de 27 de ani, iar marea
majoritate a angajailor au o experien de minim doi ani n media. Numrul
de angajai permaneni este de doisprezece, iar revista are i trei
colaboratori.
Mini studii de caz
Atmosfera n cadrul firmei este foarte destins, avnd n vedere i
media de vrst a membrilor redaciei. Stilul de management este unul
participativ, redactorul ef consultndu-se sptmnal cu directorii
compartimentelor din cadrul firmei (marketing i publicitate, financiar i
editorial).
O dat cu venirea noii conduceri, s-a consolidat sloganul cu care a
pornit la drum revista i anume AutoMondial consilierul tu auto i s-a
mbuntit imaginea revistei pe piaa presei de specialitate, aceasta
cptnd o fa nou cu un nou format i cu un tiraj mai mare (ajungnd la
zece mii de exemplare) n concordan cu cererile clienilor.
Clienii i puteau exprima dorinele i opiniile direct pe adresa
redaciei sau pe adresele de e-mail ale autorilor articolelor, redactorul ef
fiind de prere c revista i poate mbunti imaginea n rndul cititorilor
numai purtnd un dialog constant i profesionist cu acetia.
Noua conducere a creat i un site propriu, acesta fiind realizat special
pentru cei ce vor s citeasc revista pe Internet i s participe la diferite
concursuri organizate de aceasta.
De asemenea AutoMondial a devenit n 2002 membr a UZEAR
(Uniunea Ziaritilor i Editorilor Auto din Romnia). Pentru a fi mult mai
cunoscut n ar, noua conducere a luat hotrrea, mpreun bine neles
cu Heimann, de a realiza o emisiune sptmnal pe un post de televiziune
naional, acesta fiind i un prilej pentru a face o publicitate i mai eficient
firmei Heba.
Dup toate msurile luate de noua conducere, retururile s-au
cifrat undeva la mai puin de 15%, iar cifra de afaceri anual a depit
100.000 de Euro, aflndu-se pe locul doi n topul preferinelor clienilor
dup AutoMotorSport.
n luna noiembrie a anului 2003, AutoMondial a srbtorit
mplinirea a ase ani de apariie nentrerupt, ocazie cu care a fost organizat
un spectacol inedit, la care au participat toi componenii redaciei. Cu
aceast ocazie au fost aduse, pe aceeai scen, cele mai noi modele de
maini, alturi de creaiile celor mai apreciai designeri de mod romni.
Auto Fashion Show ar fi putut candida, cu real succes, la titlul de ideea
cea mai original a anului.
Redactorul ef, mpreun cu ntreaga redacie au obiective clare
pentru anul ce vine: anul 2004 va fi unul plin de provocri, att pentru
redacia noastr ct i pentru cititori. Printre obiectivele imediate ale noastre
se numr aderarea la BRAT (Biroul Romn de Auditare a Tirajelor) i asta
din dorina unei mai mari transparene, organizarea n premier a <<Galei
Premiilor Auto Mondial>>, n care vom recompensa cu ajutorul clienilor
notri superlativele lumii auto romneti, precum i modificrile substaniale
pe care urmeaz s-l sufere site-ul propriu. Vom ncerca s promovm trei
produse media, care s nu se suprapun, ci s vin ntr-o complementaritate
fireasc.


1. Care credei c ar fi fost evoluia revistei AutoMondial dac nu se
schimba colectivul redacional?
2. Care sunt, dup opinia dumneavoastr, principalele elemente
motivaionale care au condus la succesul noii conduceri?
3. Ce considerai c trebuie realizat n perioada urmtoare, n plan
managerial, de ctre noua echip a redaciei?

Mini studii de caz

Levi Strauss a venit n San Francisco n 1853, la vrsta de 24 de ani,
pentru a deschide o filial a firmei frailor si din New York, care vindeau
textile. Unul din clienii si fideli era croitorul Jacob Davis.
Originar din Letonia, Davis locuia n Reno, Nevada, i cumpra
regulat esturi de la magazinul en-gross Levi Strauss & Co. Printre clienii
lui Davis era un brbat foarte pretenios care rupea tot timpul buzunarele
pantalonilor fcui la comand. Jacob Davis ncerca s gseasc o
modalitate pentru a-i ntri pantalonii clientului su i, ntr-o zi, i-a venit
ideea s pun nituri de metal la colurile buzunarelor.
Aceti pantaloni nituii au avut mare succes printre clienii lui Davis.
De team c cineva i-ar putea fura ideea, Davis a hotrt s-i fac brevet
pentru invenia sa, dar nu avea cei 68 de dolari necesari pentru nregistrare.
Avea nevoie de fapt, nu numai pentru brevetare, de un partener de afaceri i
s-a gndit la Levi Strauss, aa c i-a scris acestuia o scrisoare prin care i
sugera s obin brevetul mpreun. Strauss, care era un om de afaceri abil, a
vzut imediat potenialul economic al noului produs i a acceptat propunerea
lui Davis. Pe 20 mai 1873, cei doi parteneri au obinut patentul, aceast dat
fiind considerat ziua de natere oficial a blugilor.
Pentru mult timp, pantalonii respectivi au fost folosii doar ca
salopete pentru muncitori. Noiunea de jeans a devenit mai popular n
jurul anului 1960, cnd aa-numita generaie baby-boom (prima generaie
de dup rzboi) a adoptat termenul pentru tipul de pantaloni favorii.
BLUGII LEVIS PANTALONII
CU BUZUNARE NITUITE
n anul 1873 s-au confecionat i s-au vndut primii pantaloni
nituii. Jacob Davis se ocupa cu croirea, n timp ce Levi Strauss & Co i-a
deschis dou fabrici n San Francisco. Materialul pentru pantalonii nituii
era cumprat de al Amoskeag Mill din Manchester, o companie cunoscut
pentru calitatea esturilor. ntr-un timp foarte scurt, toi muncitorii purtau
noii pantaloni.
Avnd patentul pentru jeani timp de aproape 20 de ani, Levi Strauss
& Co a fost singura companie care avea voie s fac pantaloni nituii,
pn ce brevetul a intrat n domeniul public, n jurul anului 1891. Cnd a
expirat patentul, zeci de fabrici de mbrcminte au nceput s imite
pantalonii fcui de Levi Strauss.


1. Analizai spiritul intreprenorial al lui Levi Strauss.
2. Comentai din punct de vedere cultural faptul c blugii, concepui
iniial ca salopet pentru muncitori, au devenit, n timp, o inut
casual.
3. Analizai comparativ abordarea oportunitii economice n secolul
19 i n secolul 21.

Mini studii de caz

Suntei printre cei 30 de supravieuitori ai unui naufragiu,
ngrmdii ntr-o barc de salvare, conceput pentru mai mult de dou
duzini de persoane. Cu dumneavoastr n barc mai sunt: ali doi membri ai
echipajului navei scufundate, trei cupluri, dintre care unul are un copil, trei
copii ai cror prini s-au necat, trei brbai i femei n vrst, alte ase
femei, iar restul brbai, dintre care trei sunt serios rnii n urma
naufragiului.
Deja muli dintre cei 30 au ru de mare i sunt nspimntai. Este o
noapte ntunecoas, iar vremea continu s se nruteasc. Barca ia ap
peste bord; dac marea va continua s fie agitat, cu siguran c barca se va
scufunda n cel mai scurt timp. Se pare c singura soluie pentru a
supravieui este ca ase persoane s fie aruncate din barc, permindu-le
astfel celorlali s supravieuiasc, n sperana c vntul va nceta i c se
vor salva de la nec.
Ca ofier al vasului i ca marinar cu experien, ai fost ales lider.
Dumneavoastr trebuie s decidei ce este de fcut. Deci...
n sperana uurrii brcii, ncercai s gsii voluntari care s sar
peste bord, dar le luai acestora orice ans, ntruct apa este rece ca gheaa.
Nu ai primit nici un rspuns, dei toi sunt contieni de pericolul
scufundrii brcii. Nu suntei surprins de egoismul lor i ncercai s trecei
n revist alte metode pentru a decide cine ar putea fi cei ase nenorocoi.
CINE TREBUIE S MOAR
CND NU TOI POT S TRIASC?
Evident c este dificil s gsii o soluie decent, deoarece toate par
inaplicabile n aceast situaie limit.
O metod ar putea fi tragerea la sori cu beioare, dar i aceasta este
destul de greu de aplicat n aceste condiii. Mai credei de asemenea, n alte
procese de selecie, deci ai putea desemna fiecare a cincea persoan ca fiind
una nenorocoas. O alt soluie ar fi aceea de a-i arunca peste bord pe
ultimii ase care s-au urcat n barc, indiferent cine ar fi fost (dumneavoastr
nu suntei printre ei).
V-a trecut de asemenea prin minte s calculai utilitatea fiecrei
persoane din barc i s-i aruncai peste bord pe cei care au cea mai mic
utilitate, dar i aceast soluie cere mult timp i este conjunctural.
Deodat ns, v-a venit o alt idee: poate c dumneavoastr. i
ceilali doi membri ai echipajului, care aveai datoria s-i ducei teferi la
destinaie pe ceilali, ar trebui s fii printre cei ase care trebuie s
prseasc barca, iar ceilali trei ar trebui s fie desemnai dup alte criterii.
Suntei, de asemenea, tentat s alungai din minte orice consideraie
etic i s-i nhai pe cei mai slabi i neputincioi i cu ajutorul altor
oameni n stare, sa-i aruncai peste bord, terminnd repede toat povestea.
Nu avei mult timp pentru a cntri toate aceste posibile metode,
poate mai mult de cteva minute, judecnd pe valuri i pe vnt, n faa
dezastrului din jurul dumneavoastr.


1. Recomandai, argumentnd, metodele decizionale utilizabile n
situaia descris, innd cont de toate aspectele contextuale.
2. Prezentai rezultatul aplicrii metodei alese: indicai cine trebuie
s sar peste bord i cine poate s rmn n barc.

Mini studii de caz

Alberta Mobile House este o mic fabric de mobil i elemente
modulare pentru locuine, situat n oraul Calgary, statul Alberta, Canada i
are circa 250 de lucrtori. Alice Butkus, preedinta firmei, a urmat de
curnd un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus
de profesorul Warren Simpson de la coala de Afaceri a Universitii din
Calgary. Dup terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de
Simpson i l-a ntrebat dac n-ar vrea s vin la compania ei pentru a-i
acorda consultan n mai multe probleme de management al resurselor
umane.
Bineneles, a fi ncntat! a replicat profesorul Simpson, iar
cteva zile mai trziu a venit la firm pentru a o ntlni pe Alice Butkus.
Alice a intrat n problem astfel: Vezi, Warren, avem probleme n
sistemul de promovare i evaluare a performanelor profesionale ale
lucrtorilor notri. D-mi voie s-i descriu cele dou situaii care au avut
loc n ultimele dou luni. Noi suntem n plin dezvoltare i am dublat fora
de munc n ultimii doi ani. Asta nseamn c este nevoie s schimbm unii
oameni din conducere, lucru care ne dorim s nu fie de mntuial.
Recent, George Drester, eful compartimentului de previziune a
venit s m vad. Spunea c se lupt de mai mult timp cu unele probleme.
L-a promovat ca supervisor n urm cu ase luni pe Jay Gilbreth. Acesta
fusese bun n meserie, dar nu era din pcate un bun supervisor; lucrtorii
nu-l agreau. Jay nsui era contient de situaie, iar George se ntreab ce
poate s fac cu el.
DILEME MANAGERIALE
LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD.
Apoi, continu Alice, este cazul lui Ed Bankhead, eful
marketingului. I-am cerut s recomande pe cineva pentru a fi promovat ca
manager de vnzri i asta de mai multe sptmni, iar pn acum nu am
primit nici o recomandare. Ce trebuie s fac cu el?
Profesorul Simpson a mers s-l ntlneasc mai nti pe Ed i dup
cteva fraze preliminarii a pus punctul pe i. Uite Ed, eu sunt aici pentru a
ncerca s stabilesc o politic de promovare a personalului. n mod sincer,
Alice a considerat c tu reprezini o problem, deoarece nu i-ai fcut o
propunere pentru postul de manager de vnzri! Ed i-a schimbat poziia pe
scaun. A descris apoi oamenii la care se gndise:
James Prior, zece ani experien n vnzri de construcii,
personalitate conturat, fr experien de manager, coal nalt
de specialitate;
Helen Cortney, patru ani experien n vnzri n firm, cea mai
bun persoan n vnzri, foarte linitit, adesea introvertit, fr
experien de manager;
Matt Dotler, cel mai vrstnic dintre cei trei, treisprezece ani
experien n vnzri, dintre care cinci n firm, personalitate
palid, supervisor ntr-o secie.
Sincer, spuse Ed, nclin spre Helen. Cred c din cel mai bun
lucrtor de la vnzri putem face un bun manager. Dar, pur i simplu, nu am
reuit s-mi duc alegerea la bun sfrit. Cum a putea s o fac?
Profesorul i spuse c ar fi putut mcar face aceast propunere. Apoi,
el l vizit pe George. Ce s fac cu Jay?, l ntreb George la finalul
discuiei. Nu-l pot distruge.
Profesorul l-a rugat pe George s-i spun de unde tie c lucrtorii
nu-l agreaz pe Jay. El i-a dat repede seama c aceasta este doar prerea lui
George, i c nu se bazeaz pe fapte sau pe preri obiective. A mai aflat, de
asemenea, c George n-a ncercat niciodat s discute soluia de ieire din
impas cu Jay i nici mcar n-a ncercat s-l sftuiasc sau s-l ajute.

Mini studii de caz

Considernd c dumneavoastr suntei profesorul Simpson, scriei
un raport, detaliind recomandrile pe care le facei preedintei companiei,
Alice, din care cte o copie va fi trimis ctre George i Ed. Raportul este
necesar s includ recomandri privind:
1. modul de fundamentare a deciziei n legtur cu alegerea
managerului de vnzri;
2. o variant de promovare care s-l ajute pe Ed n relaie cu Alice;
3. opinia dumneavoastr despre George i Jay.


n perioada 1994-2002, la Oficiul Naional al Registrului Comerului
au fost nmatriculate 71318 firme cu capital strin, reprezentnd 10,6% din
totalul societilor comerciale nmatriculate n Romnia.
Un numr semnificativ de nmatriculri caracterizate de subscrierea
de capital strin se observ n anul 1995 (17,1% din nr. total de nmatriculri
de firme cu capital strin).
Tabelul 1 cuprinde evoluia pe ani a valorii capitalului social subscris
i a numrului de nmatriculri. Au fost luate n considerare i meniunile
ulterioare nmatriculrii societii, referitoare la majorarea de capital. Mai
mult de jumtate (54,1%) din totalul pe ar al societilor cu participare
strin la capital au fost nmatriculate n Bucureti n perioada 1994-2002.
La nivel de judee, din acest punct de vedere se remarc, avnd un
numr important de firme cu capital strin, judeele Timi (4280
nmatriculri), Constana (3002 nmatriculri) i Cluj (3029 nmatriculri).
Tot aceste judee dein de fapt i cea mai ridicat pondere, dei mai mic
dect n Bucureti, n privina proporiei n totalul societilor comerciale
(15-20%), dar mult peste media naional.
Jumtate din judeele Romniei sunt reprezentate ntr-o mic msur
din acest punct de vedere (sub 500 de nmatriculri de societi cu
participare strin la capital), pe ultimul loc situndu-se judeul Teleorman
cu 104 nmatriculri.

5
7
9
4
2
3
6
2
4
8
3
5
5
7
9
4
2
3
6
2
4
8
3
5
EVOLUIA NTREPRINDERILOR
MICI I MIJLOCII CU CAPITAL
STRIN N ROMNIA
N PERIOADA 1994-2002
Mini studii de caz
Evoluia nmatriculrilor de societi comerciale
cu participare strin de capital n perioada 1994-2002

Tabelul 1
Perioada

Total
nmatriculri
de societi
comerciale
Din care: cu
participare
strin
la capital
Valoarea
capitalului
social subscris
-mil. lei-
Din care:
Valoarea
capitalului
social
subscris
n valut
-mii $-
Total
la 31 decembrie
2002
672339 71318 46171197,9 4363965,3
1994 83704 6259 11543228,1 699528,8
1995 124679 12203 1561972 359223,8
1996 108866 10798 2876917,4 415203,5
1997 126843 11528 5212651,1 902422,5
1998 55317 3770 2309681 299759,7
1999 49619 4016 6456697,3 694448,8
2000 44783 5750 6407320,6 508756,5
2001 43724 9152 4420789,9 228337,5
2002 34804 7851 5381936,6 256284,2

Structura celor 71318 societi comerciale cu participare strin la
capital pe forme juridice prezentat n tabelul 2, arat faptul c din punct de
vedere numeric 94,7% sunt SRL, 5% SA, 0,2% SNC i doar 0,1% SCS.
Referitor la valoarea capitalului social subscris n valut n perioada
1994-2002, acesta s-a ridicat la 4,36 mld. $, valoarea medie pe o societate
fiind de circa 61.000 $.
O contribuie semnificativ la valoarea total a capitalului strin au
avut-o nmatriculrile din anul 1997, cnd a fost subscris un capital social de
902,4 milioane $, de 2,2 ori mai mult ca n 1996.
Referitor la forma juridic, tabelul 2 indic faptul c un procent de
54,5 % din valoarea total a capitalului n valut a fost subscris de
societile pe aciuni, 45,3% de SRL, 0,1 % de SNC i 0,1% de SCS. Cele
185 SNC au totalizat o valoare a capitalului n valut de 8,11 milioane de
dolari.

nmatriculri de societi comerciale
cu participare strin de capital, pe forme juridice

Tabelul 2

Tip
de societate
comercial
nmatriculri
de societi
comerciale
cu participare
strin de capital
Valoarea
capitalului
social subscris
Din care:
capital social
subscris n
valut
-mii $-
TOTAL 71318 46171197,9 4363965,3
SRL
1
67522 13716611 1978174,9
SA
2
3568 32401764,3 2377664,9
SNC
3
185 7284,8 2637
SCS
4
43 45537,8 5488,5

Gruparea judeelor pe provincii istorice realizat n tabelul 3 situeaz
pe primul loc dup municipiul Bucureti, Transilvania cu 10278
nmatriculri i o valoare a capitalului n valut de 444,23 milioane $.
Comparativ cu celelalte provincii istorice, o reprezentare redus a investiiei
strine s-a nregistrat n Maramure, att ca numr de societi ct i ca
valoare a capitalului (1433 societi i o subscriere a capitalului n valut
de 68,43 milioane $).

1
SRL = societate cu rspundere limitat
2
SA = societate pe aciuni
3
SNC = societate n nume colectiv
4
SCS = societate n comandit simpl
Mini studii de caz
Numrul nmatriculrilor de societi comerciale
cu participare strin de capital i valoarea capitalului social
subscris, pe provincii istorice

Tabelul 3
Numr
de societi
Valoarea total
a capitalului social
subscris
Valoarea
capitalului social
subscris
n valut

Nr. % Mil. Lei % Mii $ %
Total 71318 100 46171197,9 100 4363965,3 100
BUCURETI 39778 55,8 25588148,2 55,4 2460322 56,4
TRANSILVANIA 10278 14,4 4481822,4 9,7 444238,6 10,2
MUNTENIA 3037 4,3 5471280 11,8 403899,1 9,2
BANAT 4718 6,6 3118647,3 6,8 279616,9 6,4
OLTENIA 1678 2,3 1481448,4 3,2 216431,8 5
MOLDOVA 3481 4,9 2097299,7 4,5 211148,5 4,8
CRIANA 3736 5,2 2448621,9 5,3 151708,7 3,5
DOBROGEA 3179 4,5 859109,7 1,9 128166,4 2,9
MARAMURE 1433 2 624820,2 1,4 68433,2 1,6

Capitalul n valut corespunztor nmatriculrilor n Bucureti
reprezint 53,2% din valoarea total calculat la nivelul ntregii ri n
perioada analizat n timp ce la capitalul social subscris n lei aceast
pondere este de 53,9%. O valoare semnificativ a capitalului n valut s-a
nregistrat n judeul Prahova, cu o pondere de 6,1% din totalul pe ar,
ocupnd din acest punct de vedere locul al doilea dup municipiul
Bucureti. Tot n acest context pot intra i judeele Timi i Dolj cu 5,9%
i respectiv 4,2% n timp ce majoritatea judeelor dein procente mai mici
de 1%.


1. Analizai comparativ, dup forma juridic de constituire,
ntreprinderile mici i mijlocii cu capital strin din Romnia.
2. Analizai comparativ, pe provincii istorice, ntreprinderile mici i
mijlocii cu capital strin din Romnia.
3. Care considerai c sunt motivele pentru care investiiile n
ntreprinderile mici i mijlocii cu capital strin din Romnia sunt
n medie cu mult mai mici dect cele din alte ri ale Europei
Centrale i de Est?

Mini studii de caz

Andrei Gheorghiu mplinise n 1997 vrsta de 49 ani. Dup mai
multe ncercri personale de a nfiina o firm i dup o colaborare nu
tocmai fructuoas cu un fost coleg de facultate, decisese c trebuie s
ncerce s profite de experiena societilor comerciale cu profil de comer
exterior nfiinate n Romnia n perioada precedent i s se lanseze n acest
domeniu. Condiiile erau create, deoarece tocmai apruse sub egida
CCIRMB
5
un ghid de nfiinare a acestora i o anex care prezenta
performanele firmelor de comer exterior din Romnia n comparaie cu
altele similare ca activitate din ECE
6
. n toi aceti ani citise mult literatur
din domeniul conducerii societilor comerciale i chiar urmase n perioada
2002 2003 un curs postuniversitar de specializare n Management
comparat internaional organizat de Departamentul de Formare Permanent
din cadrul ASE Bucureti.
mpreun cu fiul su i cu ali doi prieteni a nfiinat rapid firma,
nregistrnd-o, n mai 2003, la RC
7
. Importul de mic mobilier decorativ
pentru cas i grdin i exportul de produse textile a fost ales ca obiect de
activitate. Cei patru erau convini c n funcie de situaie puteau s
modifice orict activitatea firmei. Au stabilit i modalitile prin care s-i
fundamenteze relaiile cu furnizorii i clienii: prin tatonare, ncercri
i convingerea acestora. Considerau c instrumentele tradiionale precum
atenia, plicul, eludarea parial a legilor puteau fi de un real folos.
Presa i cunotinele aveau s le furnizeze informaiile necesare n legtur

5
Camera de Comer i Industrie a Romniei i a Municipiului Bucureti
6
Europa Central i de Est
7
Registrul Comerului
FIRM DE COMER EXTERIOR I-ATT
cu domeniul n care acionau, iar negocierile trebuiau s se finalizeze n mod
hotrtor n avantajul major al propriei societi. Ceilali puteau s piard.
Managerul Andrei Gheorghiu a stabilit i unele modaliti de control
al personalului, mai ales prin metode de sancionare i a hotrt de
asemenea c deciziile importante i aparineau. Cei patru sau ase salariai
pe care dorea s-i angajeze prin cunoscui, ei urmau s respecte ntocmai,
sub ameninarea sanciunilor, diversele sarcini pe care le-ar fi decis, in
funcie de moment, managerul societii comerciale.
Cnd totul prea gata de lansare, spre marea sa surpriz, domnul
Andrei Gheorghiu i-a revzut ntmpltor un fost coleg de facultate,
Bogdan Petrescu. Acesta avea o firm cu obiect de activitate similar cu al
firmei sale. nfiinat n 1992, cu zece filiale n ar, opt n ri din Europa i
dou n Canada, firma acestuia devenise de doi ani cea mai important
societate comercial din Romnia, n domeniul exportului de produse textile
i se afla pe locul al treilea la exportul de mic mobilier decorativ la categoria
ntreprinderilor mijlocii.
Dei interesat s afle ceva din experiena fostului coleg de facultate,
domnul Andrei Gheorghiu i-a alocat cu greu dou ore pentru discuie.
Era grbit s ajung la primul su client. Cei doi s-au ntlnit la
Bistro Atheneu n jurul orei patru dup-amiaza. Spre ora nou, cnd domnul
Bogdan Petrescu a plecat la aeroport, deoarece atepta un partener de
afaceri, managerul Andrei Gheorghiu a nceput s neleag c se grbise
cu firma lui i c lucrurile nu stteau chiar att de bine precum le
planificase el.


1. Identificai tendinele manageriale care se manifest n
majoritatea firmelor pe plan mondial care nu au fost luate n
considerare de ctre domnul Andrei Gheorghiu.
2. Care considerai c sunt cauzele care au generat aceast atitudine
non-managerial?
3. Care credei c ar fi primele trei recomandri pe care domnul
Bogdan Petrescu le-ar putea face fostului su coleg de facultate
Andrei Gheorghiu chiar n momentul demarrii firmei acestuia
din urm?
Mini studii de caz

GRUPUL DE FIRME GLIGA

Obiectul de activitate principal al firmelor Gliga este fabricarea
instrumentelor muzicale. Preul lor variaz ntre 50 de dolari i 5000 de
dolari (pentru unicate). Preul ridicat al unui instrument se explic datorit
faptului c peste 90% din procesul de fabricaie al unei viori, cu multe etape
meticuloase, este manual. Pe lng aceasta, de la lemn la produsul finit este
o distan de trei luni pentru instrumentele de serie i de pn la un an
pentru viorile unicat. i aceasta dac nu se ia n consideraie perioada de trei
ani de uscare natural a lemnului.
Soii Gliga, nainte de a-i demara propria afacere, au lucrat 20 de
ani la Fabrica de instrumente muzicale din Reghin, unde au nvat meserie.
n 1980, Vasile Gliga a plecat la Braov, unde a urmat Facultatea de
Industrializare a Lemnului.
Prima vioar pe care a realizat-o pe cont propriu a fost produs n
1988; ulterior a trimis-o la concursul de la Cremona, n Italia, iar n 1990 a
vndut vioara cu care a participat la concurs i i-a cumprat o Dacie.
n 1991 i-au deschis propria afacere. Pe atunci, preul unei viori era
cuprins ntre 500 i 750 de mrci. Grupul de companii a avut o cretere
fulminant, de la ase angajai i cteva mii de dolari rulai n 1991 la
aproape 300 de angajai i o cifr de afaceri de peste cinci milioane de dolari
anul trecut.
Cea mai mare parte a instrumentelor (98%) este exportat. Jumtate
din export ajunge n Statele Unite ale Americii unde grupul are chiar o
firm, n California, denumit Gliga Violins USA, i administrat de fiul
cel mare, masterand acolo. Aceast firm vinde aproximativ 2000
de instrumente anual i ruleaz 500.000 de dolari.
Soii Gliga nu tiu s cnte la nici unul dintre instrumentele pe care
le produc: viori, violine, violoncele, chitare i contrabasuri. n schimb, tiu
exact ce chitar trebuie s foloseasc un rocker, un folkist sau un
instrumentist de muzic clasic. Au nvat meteugul viorilor dup
20 de ani petrecui n Fabrica de instrumente muzicale de la Reghin.
Celelalte piee importante sunt Germania, Canada, Australia i
Japonia. De asemenea, soii Gliga au i un site pe Internet
violinslover.com, unde produsele se vnd bine i pe care specialitii l
consider cel mai bun site n domeniu.
De doi ani familia Gliga s-a orientat i pe piaa intern, aceasta ns
numai de att de puin timp deoarece instrumentele romneti nu au fost
cutate n Romnia dect dup ce au fost vzute pe pieele strine.
Companiile Gliga, sunt dup cum s-a vzut, afaceri de familie.
Astfel n cele mai multe firme doamna Elena Gliga este acionar majoritar.
Cristian, fiul (26 de ani) se ocup de firma din America, Dumitria, fiica
(23 de ani) este directorul de marketing al grupului, iar soul ei este
directorul uneia dintre firme. Chiar i fiica cea mic, Miruna (19 ani) se
ocup de relaiile cu c1ienii i este prezent la trgurile internaionale.
Grupul de companii Gliga este format din urmtoarele firme:
Gama Prodex se ocup cu fabricarea viorilor;
Gliga Vasile Instrumente Muzicale se ocup cu fabricarea de
instrumente muzicale unicat;
Gems Impex se ocup cu fabricarea de instrumente muzicale
pentru studeni;
Genial Violins se ocup cu fabricarea de instrumente muzicale
pentru coli de muzic;
Romforent se ocup cu exploatarea lemnului i debitarea de
cherestea;
Mini studii de caz
Gliga Violins USA (Los Angeles) se ocup cu vnzarea
instrumentelor muzicale.


1. Care considerai c a fost motivul pentru care soii Gliga s-au
gndit s creeze o afacere? Se poate aprecia c a constituit o
oportunitate conjunctura economic de atunci?
2. n ce const reeta reuitei soilor Gliga?
3. Diversificarea gamei de produse i orientarea pe diverse piee au
adus un ctig afacerii Gliga. Este aceasta direcia pe care ar
trebuie s o urmeze organizaiile pentru a a-i asigura
continuitatea activitii i creterea afacerii?
4. Este afacerea de familie o afacere de viitor sau nu? Dac da, cum
putei argumenta rspunsul?
5. Considerai c n contextual economic actual din Romnia ar mai
fi rentabil iniierea unei afaceri n acelai domeniu cu cel al
companiilor Gliga? Dac nu, n ce alte domenii considerai c mai
exist nie de pia n contextul economic actual, eventual cu
posibilitate a extinderii activitii n plan extern?


ngerii de afaceri (Business Angels) sunt acei investitori care au
preferat din totdeauna anonimatul. n ultimii ani, ns, reorganizarea i
gruparea acestora n aa zisele reele de ngeri de afaceri (care cunosc o
dezvoltare rapid n Europa) permit cunoaterea unora din trsturile de
baz ale acestui tip special de investitor.
ntr-un raport publicat de Comisia European se face referire la
modul n care politicile guvernamentale pot stpni i favoriza aceste tipuri
de investiii prin mbuntirea mediului de afaceri general i asigurarea unei
mai bune anse de ntlnire a ngerilor de afaceri cu potenialele companii
interesate n investiiile pe care acetia sunt dispui s o fac.
n unele ri, acest tip de investitor reprezint o surs foarte
important de finanare (chiar depind ca pondere fondurile tradiionale de
investiii) i, de aceea, este nevoie de colectarea de informaii ct mai multe
i din ct mai multe ri pentru a putea crea o imagine complet, util mai
ales ntreprinztorilor mici i mijlocii.
Concluzia general a raportului menionat este aceea c Europa are
nevoie de un numr ct mai ridicat de ngeri de afaceri datorit rolului
crucial att ca surs de informaii de afaceri, ct i ca finanatori, contribuind
la crearea unei culturi intreprenoriale eficiente i complexe.

Preferina pentru proiecte locale

ngerii de afaceri reprezint persoane individuale care investesc
capital i difuzeaz know-how intreprenorial i experien companiilor
interesate (n special celor mici i mijlocii). Deciziile de investiii au la baz
cunotinele proprii n domeniul respectiv i experiena n aprecierea
NGERII DE AFACERI INVESTITORI
DE CAPITAL I DE KNOW-HOW
Mini studii de caz
potenialului companiei respective. Astfel, ngerii de afaceri reprezint o
verig cheie n dezvoltarea i finanarea unei ntreprinderi, n special n
fazele cruciale de nceput ale existenei acestora, dar i pe parcursul vieii
lor economice.
S-a constatat c ngerii de afaceri prefer proiectele locale,
deoarece doresc s fie n contact ct mai frecvent cu managementul
companiei n care vor investi. Cu toate acestea, n domenii speciale de
activitate care cunosc o dezvoltare exploziv cum sunt tehnologiile
informaionale i de comunicaii, unde numrul companiilor dintr-o anumit
ni de pia este relativ sczut, ngerii de afaceri vor finana proiecte
aflate oriunde n lume, factorul de apropiere geografic pierzndu-i din
importan.
ngerii de afaceri ca fenomen economic nu reprezint o noutate.
Elementul particular const n tendina de grupare a mai multor ngeri de
afaceri n reele. Acestea sunt organizaii (n special non-profit) care au
drept scop facilitarea contactului ct mai multor ngeri de afaceri
(ca poteniali investitori cu ct mai muli ntreprinztori).
Studii ale Uniunii Europene estimau c, la nivelul anului 2002,
potenialul pentru investiii al pieei, din partea ngerilor de afaceri era de
circa 10-20 miliarde euro anual. Potenialul este, dup cum se poate vedea,
considerabil. Tabelul 1 prezint distribuia reelelor de ngeri de afaceri n
rile Uniunii Europene.

Numrul de reele de ngeri de afaceri n Europa, n anul 2002

Tabelul 1
Belgia 7 Luxemburg 1
Danemarca 6 Olanda 2
Germania 40 Austria 1
Grecia 0 Portugalia 1
Spania 2 Finlanda 1
Frana 31 Suedia 1
Irlanda 1 Marea Britanie 50
Italia 13 Uniunea European 157
Sursa: Entreprise Europa, January-March 2003
Pod ntre investiia iniial i perioada maturitii

Problema principal cu care se confrunt ntreprinderile (n special
cele mici i mijlocii) este cea a accesului la surse de finanare. Bncile i
alte instituii de credit sunt extrem de reticente la acordarea de mprumuturi
pe termen lung firmelor nou nfiinate (care nu dispun de credit history
referine anterioare). De asemenea, instituiile mai sus menionate acord o
atenie din ce n ce mai sczut firmelor mici datorit riscurilor i
cheltuielilor ridicate n derularea unor astfel de proiecte. Sunt, de asemenea,
domenii economice cu risc ridicat (cum ar fi inovarea) n care gestionarea
unor surse de finanare este mai greoaie. Aceast problem a finanrii este
acut n perioada de dup nfiinarea companiei, cnd nc majoritatea
acestora nu a atins dimensiunea (n sensul cifrei de afaceri) cerut ca plafon
minim de majoritatea instituiilor de credit.
n condiiile evocate mai sus se poate spune c ngerii de afaceri
acioneaz ca un aa-zis pod ntre investiia iniial (deseori susinut de
familie sau prieteni) i perioada maturitii ntreprinderii respective cnd
aceasta poate apela cu succes la abilitile managerului ntreprinztor.
Contribuia ngerilor de afaceri nu se rezum numai la sumele de bani
investite ci merge mai departe la experien i consultan acordat (n
special n domeniul managerial). Lipsa aa-numitului know-how managerial
n diverse stadii de via ale unei firme este o problem larg rspndit i o
cauz principal a eecului n primii ani de via (mai mult de jumtate din
ntreprinderile europene i nceteaz activitatea n primii cinci ani de la
nfiinare, datorit unui management defectuos, ca principal cauz dup
lipsa surselor de finanare). De aceea, numeroi ntreprinztori accentueaz
importana consultanei n afaceri fa de finanarea propriu-zis a acesteia
(n special n cazul firmelor cu aport tehnologic mare).
ngerii de afaceri i petrec ntre trei i opt ore sptmnal n
compania respectiv. Natura fundamental a prezenei ngerilor de afaceri
este cea informal. Majoritatea acestora aleg anonimatul personal ct i al
investiiilor realizate n diferite ntreprinderi. Colectarea unor informaii n
ultimii ani (n special datorit gruprii acestora n reele) a fcut posibil
cunoaterea mai multor trsturi de baz ale acestora.
Mini studii de caz
n primul rnd, diversitatea acestora: exist persoane care investesc
de la 500 mii la un milion de euro dar i asociaii de ngeri de afaceri, care
pot investi pn la cinci milioane de euro.
n Europa continental majoritatea ngerilor de afaceri activi se
gsete concentrat n rile mari (Germania i Frana) unde se regsesc i
circa 45% din reelele de ngeri de afaceri. n Marea Britanie, numrul
estimat de ngeri de afaceri activi este de 20-40 de mii ale cror investiii
anuale se ridic la circa un miliard lire sterline. Numrul de investiii anuale
este cuprins ntre 3000 i 6000. Investiia medie la nivel european este de
200.000 euro. n Marea Britanie jumtate din numrul de ngeri de afaceri
au investit, n medie, mai mult de 78.000 de euro fiecare. Reelele de ngeri
de afaceri faciliteaz ntlnirea cererii cu oferta de investiii ca scop
principal. Alte servicii includ consultana, serviciile de pregtire a
investiiei, cursuri, seminarii.

Organizare tip reea

Prima reea de acest tip a fost nfiinat n Marea Britanie n 1998
(National Business Angels Network). Reelele au de obicei un numr mic de
salariai permaneni (circa 1-6 la nivel european). Forma juridic de
constituire este, de obicei, aceea de asociaie non-profit, dei unele reele au
i caracter comercial. Reelele de ngeri de afaceri au ca surse de finanare
de baz granturile publice, taxe percepute (de la ntreprinztori) n cazul
unor investiii de succes, taxe percepute n cazul organizrii de simpozioane,
dar i donaii, sponsorizri. n Marea Britanie, exist cea mai dezvoltat
structur de reele de ngeri de afaceri Astfel numrul de reele stabile este
de circa 50.
n perioada 1999-2000, un numr de 386 ngeri de afaceri au
investit cca. 44 milioane euro n 215 companii britanice. Majoritatea
fondurilor au fost folosite n fazele iniiale ale dezvoltrii firmelor ntr-o
gam divers de domenii.
Diferene notabile fa de investitorii tradiionali

Ca principale modaliti de mbuntire a activitii unor astfel de
reele, cercettorii din cadrul U.E. recomand:
promovarea serviciilor oferite i a beneficiilor apelrii la astfel de
structuri, cum sunt reelele de ngeri de afaceri. n acest sens,
parteneriatele public-privat sunt extrem de utile deoarece este
nevoie de timp si efort n identificarea att a ngerilor de afaceri
ct i a firmelor interesate. Se organizeaz astfel seminarii i
conferine unde se prezint cazuri reuite i se invit ngeri de
afaceri cu experien n domeniu;
pregtirea profesional att a ngerilor de afaceri, ct si a
ntreprinztorilor. ngerii de afaceri sunt ncurajai s-i extind
orizonturile de la pieele apropiate geografic ctre piaa global i
ctre domenii de afaceri neconvenionale;
ntreprinztorii trebuie s cunoasc foarte bine modul de operare
specific al acestor investitori i diferenele faa de investitorii
tradiionali.
Reelele de ngeri de afaceri funcioneaz pe principiul
confidenialitii. ngerii de afaceri pot avea ncredere c apelnd la o
astfel de organizare, succesul investiiei este garantat, deoarece
ntreprinderile au fost deja preselecionate i verificate in prealabil. Pe de
alt parte, ntreprinztorii au ncredere c reelele vor pune la dispoziie cele
mai bune oportuniti de finanare existente. n multe cazuri, aceste
organizaii au la baz un cod de etic profesional. n Romnia nu exist
informaii concrete date publicitii, dar cu siguran c i n ara noastr
exist ngeri de afaceri individuali sau asociai n reele. Este de vzut
dac numrul acestora este unul semnificativ n comparaie cu rile din
Uniunea European. Trebuie, de asemenea, vzut dac ngerii de afaceri
reprezint o surs important de finanare n comparaie cu ponderea
fondurilor tradiionale de investiii. n mod cert, exist cel puin la nivel
potenial ngeri de afaceri care investesc sume importante de bani i care
au cunotinele necesare pentru consiliere. Este interesant de aflat, de
asemenea, dac Guvernul sprijin acest tip de investitori i modul n care
Mini studii de caz
politicile guvernamentale pot susine i pot favoriza aceste tipuri de
investiii prin mbuntirea mediului de afaceri general i asigurarea unei
mai bune anse de ntlnire a ngerilor de afaceri cu poteniale companii
interesate n investiiile pe care acetia sunt interesai s le fac. Concluzia
general este c orice ar are nevoie de un numr ct de mai ridicat de
ngeri de afaceri, datorit rolului crucial al acestora att ca surs de
informaii de afaceri, ct i ca finanatori, contribuind la crearea unei culturi
intreprenoriale eficiente, eficace i complexe.


1. Identificai argumente pentru i contra apariiei unor ngeri de
afaceri n Romnia.
2. n ce domeniu de activitate considerai c ar investi aceti ngeri
de afaceri n Romnia?
3. n contextul economiei bazate pe cunotine, stabilii o legtur
ntre ngerii de afaceri i mutaiile produse n economie i
societate la acest nceput de secol i de mileniu.


Oana Greceanu i Monica Toderi au absolvit Academia de Studii
Economice Bucureti i au lucrat mai muli ani pentru diverse firme de
aparatura medical. Ideea unei afaceri bazate pe livrarea la domiciliu de
articole pentru gravide i bebelui i-a venit Oanei Greceanu, care i-a adus
aminte de perioada postnatal cnd i trimitea soul la cumprturi.
Neputnd s m deplasez, trebuia s-mi trimit soul s cumpere scutece sau
alte produse pentru copil. Dac nu gsea ceea ce i scrisesem eu pe lista de
cumprturi, cumpra alte produse care nu prea mi erau folositoare.
Cutnd pe site-urile americane despre ngrijirea copiilor mici, am gsit un
magazin virtual cu astfel de produse i, gndindu-m c multe mmici s-au
aflat n situaia mea dup sarcin, mi-am dat seama c o astfel de afacere ar
putea avea succes i n Romnia.
Investiia minim necesar pentru demararea afacerii este de
13000 euro, repartizai astfel:
achiziionarea unui automobil pentru livrare este neaprat
necesar, un autoturism Dacia Solenza costnd n jur de
6000 euro;
achiziionarea unui computer cu toate perifericele necesare
(imprimant, scanner) al crui pre este de aproximativ 1500 euro;
restul de 5500 euro sunt destinai taxelor de nfiinare a unei firme,
taxelor notariale, proiectrii site-ului, cumprrii de marf.

O AFACERE PE INTERNET CARE DEPINDE
DE NUMRUL NATERILOR
Mini studii de caz
Numrul minim de angajai este de cinci, din care:
o persoan trebuie s se ocupe de actualizarea site-lui web;
o persoan trebuie s se ocupe de preluarea comenzilor i de
pregtirea pentru livrare a mrfii;
doi oameni se vor ocupa doar de livrri;
un angajat trebuie s se axeze pe relaia cu furnizorii de marf i,
n cazul editrii unei brouri de prezentare, de realizarea,
distribuia i gsirea de publicitate pentru aceasta.
mpreun cu Monica Toderi, Oana Greceanu s-a gndit de ce ar
avea nevoie pentru dezvoltarea unei astfel de afaceri. Ele i-au dat seama c
suma nu ar fi att de mare pe ct se ateptau, deoarece unele investiii erau
deja fcute. Maina pentru livrri i computerul le aveau. Mai rmnea
achiziionarea unui domeniu pentru Internet, proiectarea site-lui
i cumprarea de marf. Partea de design web a fost rezolvat prin propriile
fore, beneficiind i de ajutorul celor doi soi. n total, investiia a fost de
1500 euro, care au reprezentat cheltuielile de nfiinare a firmei,
achiziionarea domeniului de Internet i nregistrarea mrcilor. Firma s-a
numit Ask Creative.
Cele dou femei au gndit dezvoltarea vnzrilor pe site n paralel cu
cele prin intermediul unei brouri tiprite, care s fie distribuit la cursuri
prenatale, n farmacii, materniti sau cabinete medicale. Dimensionarea
tirajului acestei brouri era un aspect esenial, deoarece costurile de tiraj
preau destul de ridicate raportate la posibilitile financiare ale companiei.
n Bucureti, numrul lunar de nateri este aproximativ 1500, aa c am
stabilit s tiprim 3000 de exemplare, care s acopere dou luni. n total,
acestea ne costau 1000 euro, explic Oana Greceanu.
La nceputul lunii aprilie a anului 2003 au lansat oficial site-ul.
Domeniul pe care l-au ales a fost www.bebelusultau.ro. Prima comand a
venit la aproximativ o sptmn de la lansarea site-ului i a fost
de peste 400.000 lei (aprox. 10 euro). n prima lun de funcionare au avut
treizeci de comenzi prin intermediul site-ului, iar cifra de afaceri a fost de
aproximativ 20 de milioane de lei. Veniturile au crescut de la o lun la alta,
ajungnd ca n luna decembrie 2003 s fie de aproximativ 200 milioane lei.
ncasrile variaz n funcie de numrul de nateri. Dac n alte afaceri
decembrie este o lun bun, pentru c lumea face cumprturi, iar ianuarie i
februarie sunt mai proaste pentru c lumea nu mai are bani, n cazul
magazinului virtual, dac sunt nateri n luna respectiv i vnzrile sunt pe
msur, spune Monica Toderi. Acum, 48% din comenzi vin prin
intermediul site-ului i 52% sunt comenzi telefonice de la clieni care
cumpr prin intermediul brourii care se distribuie gratuit. Cu toate acestea,
un procent mare din cei care comand telefonic vin de pe site, prefernd
telefonul pentru a fi mai siguri c le ajunge comanda. Din punct de vedere
valoric, 34% din comenzi vin de pe Internet, iar restul prin apeluri
telefonice.
Iniial, cele dou femei s-au axat pe dezvoltarea afacerii n Bucureti,
ns treptat au nceput s apar comenzi i din provincie, ajungndu-se ca
acum, din punct de vedere valoric, un sfert din comenzi s provin din afara
capitalei. Dac livrarea n Bucureti se face prin intermediul unui
autoturism, n provincie marfa este trimis prin pot cu plata ramburs.
Chiar dac cifra de afaceri a crescut lunar, profitul a nceput s apar doar n
ultimele patru luni, el estimndu-se la peste 1000 euro n toat aceast
perioad. n total, la finele anului, investiia n firm a depit 4000 de euro.
n afara celor 1500 de euro iniiali, restul banilor a venit din profitul
reinvestit i din salariile soilor. Cheltuielile sunt destul de ridicate, mai ales
la transport, iar asta explic i apariia destul de trzie a profitului.
Anul trecut numai cheltuielile de transport au depit 66 milioane lei
(1700 euro).

Mini studii de caz
n ultimele dousprezece luni site-ul a avut peste 500 de clieni i
peste 1000 de comenzi. Pe site-ul www.traffic.ro, la capitolul comer
electronic, site-ul www.bebelusultau.ro se afl pe poziia 21, cu 1000 de
vizitatori i peste 9400 de accesri sptmnal. Acum pe site sunt oferite
spre vnzare peste 600 de produse, iar stocul de marf depete
300 de milioane lei, doar jumtate reprezentnd marfa luat pe credit.

1. Analizai situaia descris din punctul de vedere al valorificrii
unei oportuniti economice.
2. Schiai o strategie intreprenorial viabil pentru aceast firm.
3. Stabilii networkingul necesar pentru succesul n continuare al
acestei afaceri.


Pn nu demult, o femeie la crma unei afaceri sau chiar proprietara
acesteia era un lucru dac nu rar, atunci n mod sigur ceva ce strnea
curiozitatea. Pentru c dac brbaii au fost ntotdeauna exonerai de
obligaiile familiale atta timp ct cariera le solicita acest lucru, pentru femei
aceasta era prima i poate cea mai important provocare: familie versus
carier. Obstacolul acesta, n calea realizrii profesionale a femeii, nu inea
doar de problematica fiecreia n parte, ci a devenit chiar o tem cu aspect
social. Cci dac pentru un brbat chestiunea familiei era doar una de sprijin
i susinere moral, n cazul femeilor aceasta este o problem cu o singur
soluie: familie i carier, o simbioz, un tot unitar. Un brbat care i
neglijeaz responsabilitile familiale pentru problemele de serviciu este
scuzat i chiar i se gsesc circumstane atenuante, ns o femeie n aceasta
situaie i atrage oprobiul unanim.
Se pare ns c, din ce n ce mai mult, femeia i gsete locul
binemeritat n lumea afacerilor, fie ca manager, fie ca promotor al propriei
afaceri. Din punct de vedere statistic, potrivit studiului Femei de afaceri n
mileniul III realizat de ctre Camera de Comer i Industrie a Romniei
(CCIR) i Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional (USAID)
n 2001, din totalul de peste 810.000 de firme nregistrate n perioada
decembrie 1990 decembrie 2002, aproape 50% au ca acionari sau
administratori femei. Este interesant totui c valoarea capitalului subscris
de acestea este de doar 12,4% din valoarea total a capitalului. Chiar i aa,
ns, peste 80% din ele dein controlul propriei investiii, ca asociat unic sau
asociat majoritar.
PROVOCRILE FEMEII NTREPRINZTOR
NTR-O LUME A BRBAILOR
Mini studii de caz
Dei la sfritul anului 2002 existau aproximativ 520.000 de femei
implicate n afaceri, ntreprinztor, administrator sau cu o profesie liberal,
dac raportm la totalul populaiei (22 de milioane) aceasta nseamn doar
2,2% din populaia Romniei i doar 6,5% din totalul de 7,8 milioane de
persoane active ocupate (conform recensmntului din 2002).
i mai interesant este faptul c ponderea cea mai mare din numrul
total de femei implicate n afaceri o constituie femeile cu vrste ntre 30 i
49 de ani (69%). Doar 3,5% din femeile cu vrste pn n 25 de ani au o
afacere pe cont propriu. Domeniile de interes sunt comerul (aproape 69%)
i serviciile (aproape 14%).
Mai mult de jumtate dintre romni (54%) cred c implicarea
femeilor n afaceri ar avea o influen benefic asupra acestui domeniu. Cu
toate acestea, n proporie de 29%, ei sunt de prere c aceast implicare nu
schimb cu nimic starea de lucruri din economie, iar 6% consider c ar
avea chiar o influen negativ. Firesc este faptul c peste jumtate dintre
femei (58%) cred n puterea lor de a schimba n bine domeniul afacerilor.
Dar procentul nu este poate att de mare pe ct ne-am fi ateptat, avnd n
vedere c i jumtate dintre brbai mprtesc aceeai prere (50%). S fie
vorba de nencrederea femeilor n capacitatea lor de a se descurca n afaceri?
Cu toate acestea, multe dintre femei nu vd nici un impediment n a
mbina o afacere de succes cu viaa de familie. Cele mai hotrte (60%),
care nu doresc s lase greul afacerilor exclusiv pe umerii brbailor, sunt
tinerele ntre 18 i 29 de ani, urmate la dou procente de cele ntre 30 i
59 de ani. Se pare c femeile reuesc totui s gseasc suficient timp pentru
activiti de management.
Pe de alt parte, brbaii se tem de o eventual schimbare major de
atitudine, pentru c 65% dintre ei nu consider c femeile concureaz cu ei
pentru funcii de conducere sau ca lideri.
Faptul c aproape trei sferturi din populaie vede n continuare
femeia la crati, cu un buget de timp prea mic pentru a se mai ocupa i de
afaceri, pare oarecum firesc n raport cu mentalitatea general. Chiar dac,
n majoritate, nu doresc s fie condui de femei-manager, jumtate dintre
ei consider totui c o mai mare implicare din partea femeilor ar avea o
influen pozitiv asupra lumii afacerilor. O poziie oarecum contradictorie
o au brbaii.
O concluzie optimist ns este aceea c performanele firmelor
conduse de femei reprezint 60% n topul naional al CCIRMB
8
n
anul 2002.
Interesante sunt i studiile realizate n acelai domeniu, al implicrii
femeilor n afaceri, n Statele Unite ale Americii. Astfel, cercetrile au artat
c deinerea unei afaceri este una din cele mai eficiente modaliti de
mbuntire a bunstrii financiare a femeii n timp ce numrul afacerilor
deinute de femei a crescut considerabil n ultimii ani, dei dinamica
venitului realizat de firmele lor a fost destul de mic.
Studiul Femeia n afaceri, realizat de SBA (organizaie pentru
administrarea afacerilor mici din SUA) a relevat faptul c n SUA femeile
sunt proprietare a 9 milioane de afaceri (5,4 de milioane sunt deinute de
femei ca singur proprietar, iar restul de 3,6 mpreun cu brbai) i
reprezint 46% din fora de munc la nivel naional. Studiul a scos la lumin
urmtoarele informaii:
n 2000, circa 38% din liberii profesioniti erau femei;
n 1999, femeile constituiau 46% din fora de munc, adic cea
mai mare rat a participrii din lume;
n 1999, femeile ocupau 46% din posturile executive,
administrative, i manageriale;
n 1999, firmele deinute de femei generau taxe n valoare de
819 milioane de $, aveau 70 milioane de angajai i 150 miliarde $
pe statele lunare de plat.
Femeile de afaceri americane activeaz n toate domeniile de activitate.
55% din afaceri sunt n sectorul serviciilor, 17% n comer i 9% n finane, 8%
n asigurri. Construciile dein 3% din totalul afacerilor conduse i deinute de
femeile americane, iar alte 8% sunt n alte domenii de activitate. Circa 64,3%
din veniturile generate de firmele deinute de femei provin din activitile
de comer en-gros i cu amnuntul, precum i din servicii. Comparativ cu
brbaii, femeile au mai puine activiti n firmele de construcii i n finane
sau asigurri, dar au mai multe activiti n domeniul serviciilor.
Acelai studiu a scos la iveal faptul c tendina este de cretere

8
CCIRMB = Camera de Comer i Industrie a Romniei i a Municipiului Bucureti
Mini studii de caz
pentru afacerile deinute de femei. Oricum, fa de dinamica creterii
numrului de firme n SUA, n perioada 1995-1999, care a fost de 6%, aceea
a creterii numrului de afaceri deinute de femei a fost mai mare, de circa
16%. n cinci ani, venitul firmelor conduse de femei a crescut cu 33%,
comparativ cu cel al firmelor americane n general.
n urma unor studii realizate de Center for Creative Leadership
Euroin, n care au fost implicate femeile care au reuit s-i fac o carier de
succes n diverse domenii, s-a constatat c, indiferent de ara din care
provin, acestea se lovesc de aceleai greuti. n mare, putem discuta de
cinci mari preocupri ale acestora: autenticitatea, relaiile, influena,
flexibilitatea i propria motivaie.
Autenticitatea adic dorina de a avea o linie clar trasat ntre
interese1e de serviciu i cele personale. O femeie, ca s poate aciona cu
franchee, trebuie s-i fixeze foarte bine prioritile i s-i stpneasc
emoiile. Pentru multe dintre femei este foarte greu s in pasul cu colegii
lor brbai, ele fiind obligate s-i ascund feminitatea n spatele unei inute
ct mai convenionale. Altele s-au simit foarte nefericite n cariera lor dar
i-au continuat drumul reuind s fac fa presiunilor familiale i
financiare. Unele dintre femeile chestionate au declarat c de multe ori au
simit c deciziile profesionale pe care le-au luat contravin principiilor lor
din punct de vedere personal i chiar etic. n astfel de situaii este nevoie ca
ele s-i asume mai repede aceste transformri i s-i depeasc rapid
crizele personale.
Relaiile adic nevoia fundamental a fiecruia(eia) dintre noi de a
intra n contact cu oamenii din jur. Relaiile sunt cele care aduc fericire,
confort i dau sens vieii noastre, iar femeile sunt cele care se pricep cel mai
bine la acest lucru.
Influena ceea ce reprezint dorina de a ajuta i de a controla
destinul cuiva. Nevoia de a fi influent este ceea ce ne motiveaz s lum
iniiative, s ne realizm i s avem ncredere n propriile fore. De cele mai
multe ori asociem aceste caliti brbailor i mai puin femeilor. Cele mai
multe dintre femei se folosesc de influena pe care o dein doar atunci cnd
sunt prinse cu adevrat ntr-o situaie delicat i care implic multe riscuri.
ns, cele mai multe abuzeaz de acest lucru i ajung s distrug o relaie
numai de dragul puterii pe care le-o d influena. Pentru cele mai multe
femei manageri din Europa jocurile politice constituie un adevrat adversar.
Ele declar c nu cunosc regulile nescrise ale acestei lumi i c au nevoie de
o mai bun cunoatere, din punct de vedere psihologic, a unor astfel de
oameni. Puse n situaia de a ncheia totui o afacere cu oameni politici, ele
s-au izbit de nencrederea acestora n ceea ce privete puterea de decizie pe
care o dein n companie. Analiznd astfel de situaii, s-au descoperit dou
extreme: unele femei spun c ar trebui s aib mai mult ncredere n
propria persoan iar altele se tem ca nu cumva s par prea insistente.
Flexibilitatea definete capacitatea de a juca mai multe roluri
concomitent. Singura preocupare a unora dintre femei este munca, dar asta
nu nseamn c ele nu-i doresc mai mult de att. Altele care ncearc cu
disperare s-i menin o via personal normal se simt hruite de
interesele profesionale i cele familiale. Dar cele mai multe reuesc s fac
fa cu succes situaiei datorit acestei capaciti de a-i asuma simultan
diferitele roluri pe care trebuie s le joace. n studiul fcut, femeile
intervievate au declarat c reuesc s echilibreze balana ntre carier i
familie datorit angajrii lor n nelegerea complexitii fenomenului social
i printr-o mai bun organizare a timpului.
Propria motivaie sau altfel spus capacitatea de a nelege
motivaiile interioare ale unei persoane, comportamentul i scala de valori
ale acesteia n zilele noastre. Femeile i pun mereu ntrebarea: cine sunt
eu? i astfel reuesc s-i clarifice care le sunt motivaiile i prioritile.
Ele nu vor s se defineasc numai prin carier, sarcini de serviciu i
afaceri i de aceea au nevoie de o mai bun cunoatere a propriului eu.
Pentru acest lucru, mai nti, o femeie trebuie s afle ce prere au ceilali
despre ceea ce face: de exemplu, dac propunerile ei se lovesc de reacii
negative, ea trebuie s descopere dac acestea sunt ndreptite din punct de
vedere profesional sau sunt ndreptate mai mult ctre ea ca persoan. n mod
normal, nu ar trebui s ne afecteze personal tensiunile legate de serviciu
i trebuie s tim s delimitm problemele personale de cele profesionale.
Descoperind ceea ce ne dorim cu adevrat de la cariera pe care ne-am
ales-o, tiind exact ce anume ne place i ce nu, cunoscndu-ne limitele;
numai n felul acesta vom reui s privim n perspectiva i s ne planificm
viitorul.
Mini studii de caz
Aceste cinci direcii de dezvoltare sunt foarte importante pentru
femeile care ocup poziii de conducere n cadrul unei companii. Pentru o
femeie este aproape imposibil s se ocupe numai de carier att timp ct
viaa social i familial depind de rolul pe care ea trebuie s-l joace. n
studiul fcut femeile au declarat c reuesc s echilibreze balana ntre
carier i familie datorit angajrii lor n nelegerea complexitii
fenomenului social i printr-o mai bun organizare a timpului.

Exemple de succes

n continuare vor fi enumerate cteva femei din elita mondial a
afacerilor, care stau n spatele unora dintre cele mai profitabile i
rsuntoare afaceri:
1. Fiorina Carly are 48 de ani, este preedinte i CEO la
compania Hewlett-Packard i se menine n acest top de 15 ani. A condus
negocierile de preluare a companiei Compaq de ctre Hewlett-Packard, n
schimbul sumei de 18,7 miliarde de dolari. n legtur cu aceast victorie pe
care a obinut-o, Fiorina Carly declar: mi s-a reconfirmat un principiu
fundamental i anume c lucrul cel mai important de care are nevoie un
conductor este busola intern.
2. Betsy Holden are 46 de ani i este co-CEO la compania
Kraft Foods. Titlul de co-CEO nu-i diminueaz cu nimic puterea. Holden
supravegheaz aproape 75% din cele 34 de miliarde de dolari din veniturile
celei de-a doua companii de produse alimentare din lume, nfiinat n iunie
2001. Anul acesta ea a realizat o cretere a venitului cu 18%, aceasta fiind
cea mai mare cretere realizat pn acum n cadrul companiei.
3. Meg Whitman are 46 de ani i este preedinte i CEO al
companiei eBay. Ea a fcut regulile Internetului. Condus de Whitman,
veniturile companiei eBay se dubleaz de la an la an, iar valoarea vnzrilor
pe anul 2002 a fost estimat la 14 miliarde de dolari. n sectorul tehnologic
aflat n plin dezvoltare, anul trecut s-a nregistrat o cretere de peste 30%.
4. Indra Nooyi are 46 de ani i este preedinte i CEO la
compania PepsiCo. Femeie cu o voin de fier i un strateg pe probleme
financiare, ea a semnat n ultimii ani contracte n valoare de 30 de miliarde
de dolari. Anul acesta se ateapt o cretere procentual a ctigurilor
companiei PepsiCo de cel puin 13%. Dar noul produs energizant Coke i va
face Indrei munca mult mai grea dect pn acum.
5. Andrea Jung are 44 de ani i este preedinte i CEO al
campaniei Avon Products. n minile ei se afl un ntreg brand internaional
din industria produselor cosmetice. Acum este pe cale de a-i mri veniturile
cu 10% fa de 2002 i continu s inspire acelai devotament extraordinar.
Directoarea companiei, Ann Moore (numrul doi n firm), spune despre
Jung: oamenii din jurul ei i-ar da i viaa pentru ea.
6. Anne Mulcahy are 49 de ani i este preedinte i CEO la
compania Xerox. i ca preedinte i ca CEO, Mulcahy a reuit s scape
compania de la faliment. De anul trecut, ea i-a numit un nou CEO i a
reuit s achite un credit bancar n valoare de 2,2 miliarde de dolari i a
readus compania spre profit.
7. Karen Katen preedinte al Grupului Farmaceutic din cadrul
farmaciei Pfizer. Chiar dac Wall Street-ul a reacionat cu pruden la oferta
pe care a fcut-o Pfizer pentru licitarea firmei productoare de medicamente
Pharmacia, Katen are i acum motive s zmbeasc. Cnd fuziunea va fi
deja finalizat la sfritul anului, ea probabil c va ctiga nc 11 miliarde
de dolari, dup doar un an de vnzri, dintr-o cifr total de afaceri de 39 de
miliarde de dolari.

1. Analizai comparativ pentru SUA i Romnia situaia femeii
ntreprinztor.
2. Analizai comparativ pentru Romnia situaia femeii
ntreprinztor i a brbatului ntreprinztor.
3. Identificai n presa romneasc de specialitate economic
exemple de succes de femei ntreprinztor din Romnia i
comentai cteva exemple corelativ cu cele din acest studiu
de caz.

Mini studii de caz

Doamnelor i Domnilor
9
,

Micarea pe care o fac micii comerciani, micii industriai, este o
micare general. Camerele de Comer, Industrie i Agricultur sunt n plin
agitaie, din cauza unor mprejurri foarte grele.
ara romneasc trece printr-un moment greu. Suntem n plin criz,
n plin srcie am putea zice. Este o srcie general i ara totdeauna a fost
bntuit de mare srcie, totdeauna camerele muncitoreti i camerele
negustoreti s-au agitat i au cerut revizuirea situaiei meseriailor i
negustorilor. Ar fi trebuit ca aceast micare s fie continu, dar omul e
foarte curios: atunci cnd este perioad de mare prosperitate, omul triete
foarte bine, nu se ngrijete de ce are s fie mine i nu cere schimbarea
legilor care l guverneaz. n epoca de scrnire a dinilor, cu toii ne agitm.
Cea mai mare greutate prin care trec comercianii i industriaii st n faptul
c nu gseti o centim s te mprumui i dac se ntmpl s gseti, i se
iau dobnzi cmtreti.
Aceasta este situaia general a rii Romneti. Ea cuprinde
deopotriv i pe proprietarul care are 1000 hectare de pmnt n proprietate,
i pe ranul care are 20 hectare, precum i pe cel ce nu are dect 3 hectare.

9
Textul reproduce parial un discurs inut n anul 1941 de un profesor, fost rector al
Academiei de nalte Studii Comerciale i Industriale Bucureti
ROLUL MICII INDUSTRII N VIAA
ECONOMIC A STATULUI NOSTRU
ara noastr trece printr-una din acele crize cum n-a mai cunoscut i
auzi n toate zilele i n toate cercurile cuvinte de descurajare. Marele
negustor plnge c nu mai vinde nimic. Marele industria, care pn acum
fcea afaceri extraordinar de mari, spune c nu mai poate scurge marfa, c a
concediat 50% din lucrtori i c e pe cale s mai concedieze 25%.
Totul stagneaz. Este o stare nenorocit de lucruri. Aceast stare de
lucruri are repercusiune i n lumea politic i descurajarea i cuprinde i pe
oamenii din guvern. Lumea acuz guvernul i cere schimbarea lui. Dar
guvernul l-am schimbat anul trecut i totui lucrurile nu merg bine.
Te duci la un director de banc i-i spui c ai o afacere foarte
important, o exploatare agricol care este de cea mai bun rentabilitate i-i
ceri ceva fonduri. Acesta i rspunde c producia agricol se face sub cost
i c nu se mai ocup nimeni cu afacerile din agricultur. Te duci cu o
afacere industrial i ceri fonduri. Rspunsul e c industria nu mai merge.
Te duci cu o afacere petrolier, rspunsul e acelai. Nici o ntreprindere nu
mai gsete credit la bnci i directorii i spun n chip stereotip acelai
lucru, c sunt ntreprinderi proaste i nu mai merg. Bncile, ele nsele merg
prost, pentru c in nchise sumele de bani pe care ar trebui s le dea spre
fructificare.
Nu mai merge nimic. Nu cumva este pieirea rii? Nu cumva ara nu
mai poate s ias din acest fga? Lumea este descurajat, nu mai vezi pe
nimeni vesel, nu mai sunt oameni care petrec. Nici bodegile nu mai merg.
V rog s nu v alarmai. Nu pierdei curajul.
Starea aceasta, aa trist, a mai avut-o ara odat. La 1899-1900, era
exact aceeai situaie. Atunci am vzut toate imobilele din Bucureti venite
la Tribunalul de Notariat i jumtate din aceste imobile vndute la licitaie.
La 1904-1905, jumtate din imobilele din Bucureti, erau trecute n
proprietatea Creditului urban. La 1900, toate moiile din ar erau scoase la
mezat. Dac ar fi existat atunci o Cas Rural cu mijloace suficiente, ea ar fi
cumprat toate acele moii din ar care se vindeau atunci pe pre foarte
sczut, numai cu datoria de la Creditul rural. Statul nu ar mai fi avut nevoie
de expropriere pentru a mproprietri pe rani. Statul era n faliment.
Nu putea plti titlurile care ieeau la sori i amna plata. Dar nu putea s
amne plata dect n ar, n strintate trebuia s plteasc. Era de dorit ca
la tragerea la sori s ias de preferin titlurile domiciliate n ar. Au fost
Mini studii de caz
funcionari care au crezut c este mai bine s ias titlurile domiciliate n
buzunarul lor. Frauda a fost descoperit. Ea a fcut mult zgomot.
Un funcionar a fugit n America, altul a fost trimis la Vcreti, un al treilea
s-a aruncat naintea trenului, iar ministrul de finane, sub care se fcuser
fraudele i-a dat demisia i voind, n ntrunirea de la Brlad, s-i explice
atitudinea, a murit n grdina botanic public, pe cnd i rostea discursul.
Singurul om care-i pstra calmul era Regele Carol. Restul lumii plngea.
Era o stare disperat.
Cu toate acestea, am trit i am vzut epoca de nflorire de la
1905-1914 i parc nici nu ne mai aminteam de reaua stare de la 1900. Aa
nct lucrurile nu trebuie luate prea tragic. Perioada grea va trece. Iar la
1937 va fi una din cele mai prospere epoci pe cari le-a avut ara noastr. La
1937 va fi sfritul evoluiei. i vom vedea aceast lume descurajat, care
nu vrea s ntreprind nimic pentru c afacerile sunt proaste, n plin aciune
i bncile nu vor mai prididi cu primirea depozitelor. Dobnda va scdea
cu 5%.

Doamnelor i Domnilor,

V aducei aminte de epoca de la 1920. V aducei aminte de curajul
i de ncrederea ce domneau, de entuziasmul ce cuprinsese lumea pentru a
ntreprinde. i totui la 1920, prosperitatea se baza pe ceva fictiv, pe hrtia
depreciat.
n epoca de prosperitate exist un mare curaj, un mare entuziasm, o
struin i o dorin de ntreprindere extraordinar. Toat lumea vrea s
creeze i meseriaii nu tiu cum s se mai mpart, mica industrie lucreaz
cu puteri uimitoare, totul este n ascensiune, directorii de bnci au ncredere
n viitorul rii. n epoca de depresiune, din contr, este o lncezeal, o
descurajare i se vede c i curajul este contagios, dar i durerea i suprarea
sunt contagioase. Dac unul e descurajat, toi suntem descurajai.
Aceasta este prin urmare situaia general a rii Romneti, dar este
i o situaie special a micilor industriai pentru c, n ceea ce-i privete, ei
sunt ncadrai n sindicate i societi puternice.
Principiul care domin veacul al XX-lea este principiul asocierii
forelor. Veacul al XVIII-lea i veacul al XIX-lea, erau veacurile
individualismului. Omul se prezenta n faa naturii cu un curaj demn
de admiraie, dar i cu o impruden, care i rezerva amare dezamgiri.
Prezumia lui nemsurat era bazat pe ntreaga micare tiinific a
veacului al XVIII-lea. Cnd veacul al XVIII-lea i revoluia francez au
deschis tuturor oamenilor lumea social, se prea c toat aceast lume le
aparine. tiina le oferea toat ntinderea duratei i toat nemrginirea
timpului. Istoria le nara civilizaiile trecute, geologia, originea planetei,
arheologia, trecutul. Oamenii vedeau deschizndu-se naintea lor viitorul
social fr limit dar i profunzimile trecutului. n fiecare individ ns, n
care se deschidea lumea n acest fel, era un fel de nelinite, de aspiraie
pasional, dar dureroas n aceeai vreme.
Va avea individul puterea de a parcurge i de a stpni aceast lume
ce i se nfia cu atta splendoare? i fiecare va compara debilitatea
resurselor lui, subirimea sufletului su, scurtimea vieii lui, cu acest infinit
de timp, de spaiu i de aciune, care se prea c se deschide n faa lui. Este
aspiraia arztoare, nelinitit, dureroas, a tuturor acelora care simt infinitul
frumuseii vieii ce trebuie frmntat i constat slbiciunea braelor ei.
Omul aprea, n faa naturii singur, ca individ izolat. El nu era legat
printr-o organizaie social imperioas, la un ansamblu omenesc. Individul
este un izolat, el triete prin sine i pentru sine. Cnd se adreseaz naturii,
cnd o cerceteaz, ori vrea s o nfrunte, el nu poate fi nsoit de nsi
umanitatea, ori mcar de o parte dintr-nsa, cci ea este prea discordant,
prea amestecat i prea mult expus tuturor conflictelor de pasiuni, interese
i idei, pentru ca un singur individ s se poat ridica n faa naturii i s
spun: sunt umanitatea.
Cnd ns omul i-a dat seam de insuficiena lui, atunci o nou
concepie de via a nceput s rsar. Omul nu se mai poate prezenta
singur, izolat, n tot ceea ce formeaz activitatea lui, ci n asociaie. Nu se
mai prezint individul n faa naturii, ci umanitatea ntreag. Fiina omului
se prelungete: n trecut, la infinit, prin generaiile apuse i fr margine n
viitor, prin generaiile ce vor urma. Cu o atare infinitate n timp i
nemrginire n spaiu, el devine o for n faa naturii.
Marea producie societar din veacul nostru pornete din aceast
concepie. ncercarea lucrtorilor de a cuta rezolvarea problemei
muncitoreti prin sindicate, pleac din acelai imbold. Lumea ntreag
Mini studii de caz
se asociaz. Ori, n aceast micare general, care caracterizeaz veacul,
numai productorul de la ar rmne un izolat. i aici este nepotrivirea ntre
adaptarea oraelor la mediul social i nmrmurirea satelor n
individualismul anterior. Nicieri ns nu se simte mai mare nevoia de
asociere ca la ar.
La ora, omul lucrnd n industrie, ca meseria, n comer, activiti
ce sunt n mare parte scoase de sub puterea forelor naturale i depinznd de
om, era mai puin simit nevoia de asociere a forelor ca la ar, unde omul
este venic stpnit i nfrnt de forele naturii. n faa imensitii acestei
fore i a nimicniciei puterii lui, omul devine fatalist, tradiionalist,
conservator. El nu crede sau nu poate crede c ceva s-ar mai putea schimba
n existena lui, nu-i vine s cread c ar putea exista o for, care s o poat
domina i stpni pe cea natural. Convins c nu se poate schimba nimic n
mersul lucrurilor la ar, prefer s prseasc localitatea dect s ncerce a
schimba ceea ce nu poate schimba. Aceasta este poate, pricina migraiei
locuitorilor de la sate la orae.
Locuitorii de la orae practic pe o scar mai ntins asocierea;
aceast form nou de via i de producie procur binefaceri pe care omul
de la ar le simte dar nu i le poate explica; el nu tie c asocierea forelor a
fost capabil s sporeasc puterea de rezisten a omului din ora; el vede
doar att, c eti mai puin supus capriciului forelor naturale acolo i de
aceea emigreaz spre marele ora.


1. Analizai comparativ, sesiznd asemnri i deosebiri, situaia
economic, social i politic din Romnia anilor 1938-1940 i
din prezent.
2. Interpretai din punct de vedere istoric, dar i managerial-intre-
prenorial, situaia din Romnia anilor 1938-1940.
3. Sugerai modaliti de depire a unor posibile crize economice,
manageriale, bancare i de proprietate pentru a diminua impactul
lor negativ asupra iniiativei private din Romnia acestor ani.


O asociere ntmpltoare

Valentin i Florentin nu au studii de specialitate n domeniul
fotografiei, ci doar o mare pasiune pentru aceast art. ntmplarea a fcut
ca cei doi s se ntlneasc n 1996 n campingul din Neptun unde aveau
instalate corturile i de atunci sunt prieteni nedesprii i parteneri de
afaceri.
Valentin avea un aparat de fotografiat profesional de toat
frumuseea care i-a atras atenia lui Florentin. Cei doi au intrat n vorb
datorit pasiunii lor comune pentru fotografiat i n scurt timp au ajuns la
concluzia c ar putea ncepe un parteneriat n domeniul realizrii de
fotografii profesioniste.
Cunotinele lor n domeniu nu erau foarte bine sistematizate, dar au
reuit s se completeze unul pe cellalt. Valentin cunoscuse un fotograf
profesionist japonez care, de altfel, i-a i insuflat pasiunea pentru fotografie.
De la acesta a nvat cteva elemente eseniale pentru arta fotografic i de
aici a mai fost doar un pas pn la cumprarea unui aparat Nikon
profesionist la mna a doua. Pasiunea pentru cltorii l-a ajutat s realizeze,
n timpul vacanelor sale, nenumrate fotografii artistice, peisaje i portrete,
aplicnd cunotinele acumulate de la mentorul japonez.
Povestea pasiunii lui Florentin pentru fotografie este mult mai veche,
pentru c avea acest hobby din copilrie. El i-a nceput cariera de
profesionist ca angajat al unui studio, prima sa atribuie de serviciu fiind
UN HOBBY
DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOI
Mini studii de caz
realizarea de fotografii n Parcul Constantin Brncoveanu din Bucureti
pentru cei care doreau un instantaneu n timpul unei plimbri. La studio a
ajuns n urma unui anun de angajare pe care l-a vzut ntmpltor. Avnd
cteva idei despre fotografie, i-a spus c trebuie s-i ncerce norocul.
Probele de lucru pe care le-a fcut au fost ns dezastruoase: fotografii
neclare, tiate, cu ncadrare proast. Patronul respectivului studio i-a acordat
ns ncredere i l-a angajat pentru o lun, de prob, apoi colaborarea a
continuat timp de doi ani.
narmai cu aceste cunotine acumulate prin exerciiu practic, cei
doi fotografi au pornit s ncerce marea cu degetul, adic s transforme n
afacere ceea ce anterior fusese doar o mare pasiune. Faptul c a absolvit
Facultatea Management l-a ajutat pe Valentin n administrarea afacerii, iar
pentru Florentin experiena de profesor de sport la o coal Waldorf a
nsemnat ctigarea unor clieni printre elevii care doreau fotografii i
familiile acestora.

Cnd ncepi de la zero...

Firma lor de fotografie (Alfa) a fost nfiinat n 1997. Practic am
nceput totul avnd un singur aparat, Nikon, un blitz i cteva relaii din
perioada n care Florentin lucrase pentru studioul de fotografie. Nu aveam
absolut nici un ban i ne-am mprumutat pentru primele o sut de filme
cumprate cu discount. Eram ns foarte optimiti privind lansarea micului
nostru business.
Cei doi erau nc studeni i posibilitile lor materiale erau foarte
reduse. Dar nu acesta a fost principalul obstacol, ci faptul c nu cunoteau
furnizori de filme, hrtie fotografic, substane pentru prelucrarea
fotografiilor, aparate de mrit i c nu aveau relaii cu poteniali clieni.
Norocul lor cel mai mare a fost colaborarea cu Studioul Efect care
i-a ajutat in prelucrarea fotografiilor pe credit, pentru prima comand. Dup
o sptmn au reuit s-i achite datoria respectiv, rmnnd n continuare
clieni fideli ai studioului care le ofer i astzi credit pentru comenzile
contractate.
Pentru nceput ne-am gndit s facem fotografii pentru coli, poze
de grup, portrete pentru prini, serbri colare, legitimaii. Ne-am dus,
practic, din u n u i am discutat cu directorii de coli privind oferta
noastr. Faptul c suntem persoane simpatice i amuzante i c le ofeream
servicii avantajoase ca pre cred c ne-a fost de ajutor pentru a-i convinge
s lucreze cu noi, spune Florentin. Primul client a fost o clas nti de la
coala de cartier pentru care au realizat fotografii de grup i portrete cu
elevii.

Nikon-ul de la nceput este n continuare piesa de baz

n timp, am reuit s ne cumprm ntreaga gam de aparatur i
echipamentul foto necesar. Primul nostru aparat foto, acel Nikon de la
Neptun, a rmas n continuare piesa noastr de baz, dei ne-a fcut cteva
probleme, blocndu-se uneori. Ne-am modernizat studioul, fiind ct mai
aproape de cerinele n domeniu i ajungnd s realizm orice tip de
fotografie.
Lansarea n afaceri, diversitatea clienilor si oportunitile care au
aprut la tot pasul i-au determinat s achiziioneze aparatur foarte variat.
n momentul de fa, n afar de aparatele obinuite, cei doi mai dispun i de
un aparat foto cu film lat pentru realizarea de fotografii publicitare.
Din profiturile obinute, cei doi au investit i ntr-o camer digital i
consider c aceast noutate tehnologic este foarte avantajoas pentru orice
studio fotografic. n primul rnd, fotografiile pot fi ajustate pe computer
conform cerinelor i nevoilor clientului, lucru esenial mai ales pentru
realizarea felicitrilor i a fotografiilor cu diverse mesaje. Apoi, camera
digital elimina cheltuielile legate de filme i developare, uurnd mult
munca fotografului i reducnd la minimum timpul destinat prelucrrii
fotografiilor.
Unul din avantajele pe care le oferim este posibilitatea clientului de
a refuza fotografiile care nu-i plac, spune Florentin. Pentru aceste situaii
exist un fond de pierderi iar n timp au ncercat s diminueze aceste
pierderi prin corecii permanente privind unghiul de expunere sau ncadrarea
subiectului. Experiena acumulat i dotrile din ce n ce mai moderne
Mini studii de caz
ale studioului i-au spus cuvntul i, n momentul de fa, procentul
refuzurilor este foarte mic.
Cu furnizorii lucreaz numai pe credit pentru prelucrarea
fotografiilor. Uneori nu ne-am corelat corect creditele cu ncasrile i a
trebuit s achitm sume importante n cteva zile pentru a ne pstra relaiile
cu respectivele studiouri, evitnd s avem datorii, adaug Florentin.

Nuni, botezuri i fotomodele

Dup fotografia colar, ei au continuat s realizeze lucrri pentru
nuni, botezuri, firme de modelling, diverse evenimente, lansri de produse,
recepii, fotografii publicitare.
Firma practic un sistem de tarifare n avantajul clientului: preuri
diferite pentru nuni, botezuri sau pentru ageniile de modele, n funcie de
locul unde trebuie s se deplaseze i de valoarea comenzii. De exemplu, la
realizarea de cataloage pentru manechine, unde se execut o cantitate mare
de fotografii, se acord reduceri. Pentru developarea i executarea
fotografiilor se percepe preul pieei, iar manopera este diferit n funcie de
distana de deplasare i de tipul evenimentului, adaug Valentin.
n anumite zile se ntmpl s fie nevoie de ei la aceeai or, n
locuri diferite. n astfel de cazuri apeleaz la anumii colaboratori, care i
ajut, inclusiv pentru executarea comenzilor importante cnd nu pot face
fa volumului mare de munc.
Pe lng cele aproape 100 de coli i grdinie cu care colaboreaz,
Valentin i Florentin au efectuat lucrri i pentru concursuri de Miss, lansri
de produse la Estee Lauder, petreceri cu staff-ul Mc Donalds, pentru o
reuniune Oriflame, Noaptea Directorului, acordarea premiilor revistei
Vip. Fotografiile lor au aprut n revistele Avantaje, Scena i n unele
ziare specializate. Au realizat pliante publicitare pentru productori de
nclminte, de produse de marochinrie sau de lenjerie intim.
n cea ce privete publicitatea, se bazeaz pe impactul pe care l au
lucrrile lor asupra potenialilor clieni, crora li se prezint mape cu toate
genurile de fotografii, specializate pe tipuri de evenimente. n general,
clieni vechi le aduc ali noi cumprtori.
Afacerea cu fotografii este ca o curs cu obstacole

Fiind foarte muli fotografi consacrai pe pia, este destul de dificil
s faci fa concurenei, s te impui, s te faci cunoscut publicului. ns, n
timp, afacerea lor a luat amploare, fr s primeasc nici un fel de ajutor sau
sponsorizare. Au reuit ca pe parcurs, prin acumularea de experien, s
reduc din riscuri, s se adapteze la schimbri, s recunoasc i s-i asume
greelile pentru o mbuntire permanent a activitii.
Dup trecerea la fotografia digital au ntmpinat destule probleme
cu primele fotografii, care n-au fost reuite, avnd ns foarte mult de nvat
pentru specializarea i adaptarea la suportul electronic.
De asemenea, s-au confruntat cu o serie de probleme, fiind nevoii s
dea dovad permanent de inventivitate pentru a iei din impas. La o serbare
colar ne-a czut blitzul i a trebuit s rugm un printe s ni-l mprumute
pe al su. La fel s-a ntmplat la o nunt, unde a trebuit s invitm nuntaii
afar din restaurant pentru realizarea de fotografii cu lumin natural. n
final, fotografiile au ieit superb i toat lumea a fost mulumit. La o coal
am avut o comand de sute de tablouri (portrete de dimensiuni mari) i au
ieit neclare, cu umbre. A trebuit s suportm ntreaga pierdere i s
executm altele noi.
Dincolo de toate aceste dezastre mecanice care pot s apar
oricnd, au avut probleme i cu anumii clieni care nu respectau termenele
de plat sau nu erau hotri de la nceput cum doresc s fie realizate
fotografiile. Ei ncearc n continuare s satisfac dorinele fiecruia, dar au
fost uneori nevoii s renune la unii clieni din cauza crora lucrau n
pierdere.

Mini studii de caz
Cnd se mbin utilul cu plcutul

Dei Valentin i Florentin se bazeaz pe fotografia comercial,
marele lor vis l-a reprezentat ntotdeauna realizarea de fotografii artistice.
Pasiunea lor pentru fotografie nu este pe deplin satisfcut de fotografiile
realizate la comand i acesta este cazul tuturor fotografilor profesioniti
care i iubesc cu adevrat meseria.
Cei doi tineri ntreprinztori i doresc ca dup o perioad s-i
deschid o expoziie cu fotografii de art. Aceasta presupune mult munc,
o investiie important, fr a obine ns alt profit dect satisfacia
profesional. Pentru finalizarea acestui proiect, fiind pasionai totodat i de
cltorii, au realizat fotografii n drumurile lor pretutindeni n ar, precum
i n Polonia, Cehia, Slovacia, Ucraina sau Republica Moldova.
Pn la realizarea expoziiei de fotografie, ei sunt ns foarte
mulumii. Cel mai mare avantaj al acestui tip de afacere este c avem o
foarte mare libertate de aciune, facem ceea ce ne place mai mult, fr s
avem un program strict, nimeni nu ne verific, noi fiind proprii notri
stpni, spune Florentin, iar colegul i prietenul su l aprob ntru totul.


1. Identificai i comentai oportunitile economice valorificate de
cei doi fotografi precum i sursele acestora?
2. Analizai evoluia afacerii prezentate prin prisma particularitilor
economice, sociale i culturale generate de economia de pia?
3. n calitate de prieten i / sau consultant n management, care ar fi
primele trei sugestii / recomandri pe care le-ai face fotografilor
n vederea creterii performanelor firmei acestora?

Afacere de Succes

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Afacere de Succes

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Afacere de succes romno-belgian

S-ar putea să vă placă și