Organizarea/coordonarea n managementul

modern


Este tiut c n termeni generali conducerea poate fi definit ca fiind
capacitatea de a influena comportamentul celorlali membri ai organizaiei.
Cu alte cuvinte eful i exercit influena n cadrul unui grup de lucru
pentru ca acel grup s-i poat ndeplini sarcinile sau obiectivele.
Conducerea activitilor productive din sectorul teriar impune
considerarea organizaiei (firmei, ntreprinderii, societii comerciale) drept
un subsistem al macrositemului economic n care aceasta i desfoar
activitatea. n interiorul acestui subsistem
1
membrii organizaiei au
concepii i preocupri asemntoare, unite printr-un statut sau regulament
comun, pentru desfurarea activitilor organizate n vederea realizrii unor
produse sau servicii, ce satisfcnd anumite trebuine s conduc la
desfurarea unei activiti eficiente, productoare de profit.


3.1 Coordonarea obiective i instrumente

Rspunderea meninerii sub control a unei organizaii revine
conductorilor/managerilor, care au sarcina de a realiza profit pentru
acionari, utiliznd indicatori de performan. A dori ceea ce e mai bun
nseamn, potrivit definiiei lui Leibniz, a inti un scop pe care s-l atingi cu
mijloacele ce fac posibil acest lucru (cci cine dorete s ating un scop
trebuie s fie de acord i cu mijloacele)
2
.

1
Sistemul, n general, reprezint un ansamblu de elemente, dependente unele de altele, care
compun un ntreg organizat ce-i propune finalizarea unui scop. Subsistemul desemnd
un component structural principal, subordonat unui sistem.
2
Le Bihan Christine Marile probleme ale eticii, Editura Institutul European, Iai, 1999,
pag. 65
Management n Turism Servicii
Pentru conductor, n aceste condiii, succesul reprezentnd un
rezultat firesc i nu un scop. Aciunile nfptuite de manager, n scopul
asigurrii armonizrii eforturilor individuale i colective, pentru ndeplinirea
obiectivelor organizaiei/ntreprinderii/firmei/societii comerciale
corespund funciei de coordonare.
3
Organizarea firmei se afl n permanent micare, modificndu-se/
ajustndu-se de la o etap la alta, de la un obiectiv la altul. Aceast
organizare n dinamic este cerut de:
^ dinamismul activitii din sfera serviciilor i n egal msur de
mobilitatea mediului n care i desfoar activitatea firma,
ambele greu previzionat i comensurat;
^ nevoia cunoaterii reaciei i rspunsului subordonailor /
subsistemelor firmei la mesajele emise de ctre manager, n
vederea corelrii deciziilor i aciunilor n mod corespunztor.
4

n practic, n general, coordonarea este regsit sub una din cele
dou forme:
bilateral, n cadrul creia ntlnim tandemul manager-
subordonat. Este specific firmelor mici i mijlocii, prentmpin
distorsiunile i filtrajul, ofer un feed-back operativ, ns
consum mult din bugetul de timp al managerului;
multilateral, implic n comunicare managerul i mai muli
subordonai. Este utilizat pe scar larg, mai ales prin forma
edinelor (simple/obinuite sau teleconferine, reuniuni pe
Internet etc.).
Extinderea sistemelor de tip participativ, ca i a ariei geografice de
activitate a multor societi, a contribuit la creterea ponderii coordonrii
multilaterale.
Specificul firmelor moderne din sfera serviciilor este
reprezentat de ponderea crescut a legturilor de cooperare
ntre compartimente, departamente, secii, ateliere, att n
etapa pregtirii, elaborrii, ct i n cea a aplicrii deciziilor.


3
Russu C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 166
4
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996,
pag. 2627
Organizarea/coordonarea n managementul modern
n numeroase cazuri coordonarea se realizeaz prin grupri ad-hoc,
mai ales potrivit criteriului amplasrii teritoriale a formaiunilor
componente, ca i prin utilizarea delegrii funciei de coordonare.
Strict legat de activitatea de producie, coordonarea este apreciat
drept o funcie a managementului operaional al produciei ce urmrete cu
precdere:
realizarea bazelor coordonrii proceselor de producie,
corelarea calendaristic a programelor de producie ale
subunitilor de fabricaie,
corelarea activitii de baz cu activitile auxiliare.
5

Realizarea funciei de coordonare depinde n cea mai mare parte de
abilitile managerului n stpnirea resurselor umane, cci aa cum afirma
celebrul economist american F. W. Taylor: conducerea face ca lucrurile s
fie fcute prin oameni; tocmai de aceea aceast funcie este cea mai puin
formalizat, dar este totui n strns legtur cu aplicarea celorlalte funcii
ale managementului.
Acestei funcii numit de unii autori
6
comand i sunt
caracteristice urmtoarele aciuni manageriale: adoptarea deciziei i
antrenarea executanilor. De unde numirea acestei funcii i coordonare
antrenare comand.
n cele ce urmeaz o vom apela doar coordonare, dat fiind
consideraia noastr c acest termen i include sau presupune i pe ceilali
doi.

3.1.1 Obiectivele coordonrii

n general dorina general de a atinge un anumit el sau cea de ai
desfura activitatea ntr-un anumit mod, de a progresa sau a iei cu bine
dintr-o anumit situaie nu sunt suficiente pentru ca rezultatele unei
organizaii, de orice natur, s fie la cota superioar a ateptrilor

5
Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti,
1996, pag. 125194
6
Maria Goian Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, 1995, pag. 3235
Management n Turism Servicii
ntreprinztorilor ori beneficiarilor activitii sale. Pentru a o conduce pe
cale cea bun rolul principal revine managerului.
Managerul trebuie s cunoasc unde, cnd, cum i n ce condiii
dorete s evolueze formaia de lucru/compartimentul/departamentul sau
firma pe care o conduce. Acelai lucru trebuie cunoscut i de ctre
colaboratori i subordonai. Dat fiind c aa cum definea recent conducerea
Wilfred Brown un rol de conducere este cel n care munca este delegat
prin subordonare, directorul rmnnd rspunztor doar pentru
rezultate.
7
Parcurgnd studiile realizate de teoreticienii tiinei conducerii din
Romnia
8
constatm c funcia de coordonare are aspecte diferite funcie de
unghiul din care este privit:
de la nivelul acionarilor sau a celor care dirijeaz interesele
ori stabilesc obiectivele organizaiei/ ntreprinderii/ firmei/
societii comerciale aceasta const n ansamblul proceselor de
munc prin care se armonizeaz deciziile managerilor/
conductorilor i aciunile personalului societii comerciale i
ale subansamblelor sale, n cadrul previziunilor i al sistemului
organizatoric stabilit anterior ;
prin prisma execuiei, aflat n sarcina conductorului, aceast
funcie const n asigurarea armonizrii eforturilor
individuale i colective precum i orientarea acestora spre
ndeplinirea scopurilor organizaiei/ ntreprinderii/ firmei/
societii comerciale.
Ambele viziuni urmresc coeziunea organizaiei, echilibrul ntre
activitile i grupurile umane din diferitele compartimente ale organizaiei
9
,
care au drept finalitate ndeplinirea scopurilor/sarcinilor/obiectivelor
societii comerciale, respectiv obinerea de profit. Aadar obiectivul
principal l reprezint rentabilizarea activitii.

7
M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 1996,
pag. 21
8
O. Nicolescu, I.Verboncu, C. Russu, V. Mercioiu, Maria Goian, I. Petrescu, E. Domokos
operele citate
9
E.Mihuleac tiina conducerii, coordonarea atribut al conducerii, Editura Academiei
Romne, Bucureti, 1987, pag. 32
Organizarea/coordonarea n managementul modern
Pn la realizarea scopului final, reeaua obiectivelor coordonrii
cuprinde o serie de obiective secveniale care urmresc depistarea
necesitilor consumatorilor, concretizarea ofertei vis--vis de aceasta,
organizarea activitii de producie, buna desfurare a procesului de
producie propriu, concretizarea produsului sau serviciului, comercializarea
sa i reluarea ntregului circuit productiv.
Dat fiind complexitatea vieii moderne ca i cea a obiectivului final
propus i urmrit, pentru meninerea permanent a armoniei ntre activiti
i participanii la procesul de realizare a produciei (diversitatea activitilor,
a compartimentelor componente i a oamenilor) att la propriu ct i la
figurat este nevoie de coordonare i mai ales de stabilirea cu precizie a
obiectivelor activitilor desfurate.
Pentru a conduce eficient trebuie s ne fixam cu claritate obiectivele
i s le prezentm explicit celor pe care i conducem. innd cont de
importana obiectivelor, pentru rezultatul final al oricrei ntreprinderi, se
consider c pentru a fi eficiente acestea trebuie s rspund urmtoarelor
cerine:
4 s fie clar definite;
4 s concorde cu celelalte obiective;
4 s fie verificabile / msurabile;
4 s stimuleze;
4 s fie realizabile.
Din punct de vedere al duratei lor obiectivele pot fi:
pe termen lung (asociate cu un alt proiect)
pe termen scurt .
10

Din succinta prezentare a posibilelor obiective ale coordonrii am
constatat c acestea trebuie s fie judicios i corect direcionate, iar n ceea
ce privete activitatea de producie aceasta prezint o diversificare ce
presupune concretizarea unui traseu de evoluie ct mai precis ntocmit.

Direciile de aciune ale funciei de coordonare se consider a fi:
coordonarea personalului politica de personal;

10
M.Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 2122
Management n Turism Servicii
coordonarea prin comitete i reuniuni (edine, conferine etc.);
coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute;
coordonarea prin instruciuni;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere.
11

Urmare fireasc eficientizarea acestor activiti este n strns
corelare cu modul n care se desfoar comunicarea asupra i n cadrul
proceselor de producie.
12

Succesul unei coordonri adecvate i eficiente, la toate nivelurile
managementului, const n mare parte ntr-o comunicare de calitate, dat
fiind c n ntreaga sa derulare coordonarea utilizeaz foarte mult regulile
comunicrii. Deasupra celor afirmate se regsete continua micare a
informaiilor, a necesitilor i doleanelor consumatorilor care influeneaz
la rndul lor activitatea tuturor productorilor de bunuri i servicii, n mod
special i cu mai mare rapiditate activitatea celor din urm.
n economiile de pia firmele, n general i cele de servicii n
special, nu exist fr comunicare; prezena unei organizaii n mediul
economic modern este condiionat de parcurgerea unui traseu al
comunicrii. Acest traseu este condiionat de existena n cadrul societii
comerciale a unor intense comunicaii pe:
vertical ntre diferitele niveluri de conducere, respectiv ntre
managerii i subalterni lor;
orizontal ntre conductori i executanii situai la aceleai
niveluri n structura organizatoric;
oblic ntre cadre situate la niveluri diferite i angajate n
desfurarea unor activiti diferite.
Toate contribuind la o mai bun comunicare i nelegere a misiunii
firmei, respectiv a rolului i sarcinilor fiecruia dintre membrii organizaiei.
Buna funcionare a sistemului comunicaional face mai facil ori mai
greoaie coordonarea aciunilor ntregii colectiviti.

11
M. Zaharia i colab. Management.Proces, sistem, funcii, Editura Omnia Uni S.A.S.T,
Braov, 1997, pag. 288291
12
Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti,
1996, pag. 126
Organizarea/coordonarea n managementul modern
n cadrul activitilor practice de coordonare au fost remarcate
13

patru elemente ale organizrii formale care pot contribui la creterea
eficienei activitii de ansamblu a organizaiei:
C canalele comunicaionale formale, corespunztoare relaiilor din
struc-tura organizatoric, care disciplineaz semnificativ fluxul
informaional ntre nivelurile ierarhice, permind coordonarea
operativ i eficace a tuturor activitilor;
C structura distribuiei autoritii n cadrul organizaiei, n
concordan cu care se stabilesc prerogativele n materie de
coordonare ale managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice,
raporturile dintre funcii i comunicaiile care se realizeaz n
cadrul acestor raporturi;
C specializarea muncii la nivelul posturilor, funciilor i al com-
partimentelor, care favorizeaz comunicaiile i faciliteaz
coordonarea n cadrul grupurilor de munc ce prezint unitate de
limbaj, de optic asupra activitilor care trebuiesc desfurate ca
i n utilizarea unor metode i tehnici specializate;
C posedarea informaiilor de ctre anumite persoane care permit
realizarea coordonrii numai funcie de obiectivele prestabilite
care trebuiesc atinse i de modificrile condiiilor de nfptuire.
Derularea n bune condiiuni a activitii de coordonare are finalitate
n creterea eficacitii i eficienei activitii n cadrul oricrei organizaii.

3.1.2 Instrumentele coordonrii

Dup cum am mai afirmat coordonarea este una dintre cele mai puin
formalizate funcii ale managementului; aceasta datorndu-se n bun
msur influenelor pe care le primete din partea importanei pe care o
acord managerul planificrii, organizrii, lurii deciziilor sau controlului.

Formele de realizare a coordonrii sunt destul de variate, ns mai
frecvent sunt utilizate urmtoarele trei:

13
C. Russu Managementul IMM, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 362
Management n Turism Servicii
a) coordonarea prin concepie presupune orientarea
subordonailor asupra modului de ndeplinire a sarcinilor
(stabilirea modalitii de lucru, cooperarea i colaborarea n
timp i spaiu, eforturile i atitudinea viznd realizarea
integral a obiectivelor fixate);
b) coordonarea centralizat urmrete rezolvarea unor probleme
generale (aprovizionare, transport etc.) i n special n cadrul
marilor organizaii, acolo unde sunt utilizate tehnici precise,
care au un mare randament operaional; aceast form de
coordonare are posibiliti limitate de realizare (cu tot
avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere i prelucrare a
informaiilor) i n plus limiteaz iniiativa i responsabilitatea
subordonailor;
c) coordonarea dinamic pe calea dialogului este forma cea
mai des utilizat, presupune relaii permanente i antrenante cu
oamenii; n majoritatea cazurilor contribuie la gsirea unor
soluii eficiente.
14

Pentru realizarea coordonrii managerii utilizeaz un bogat
instrumentar. Practica a probat c, cu ct activitatea desfurat este mai
mult n coordonarea direct a managerului cu att instrumentarul este mai
diversificat. Din rndul componentelor care au fost utilizate cu succes pn
n momentul de fa amintim:
1. regulamentele de organizare i funcionare, de ordine
interioar i altele (pornite din necesitatea asigurrii unei
coordonri pe plan instituional, a necesitii determinrii
diviziunii muncii, a modului de realizare a sarcinilor i
atribuiilor);
2. sistemul informaional (ofer posibilitatea compararea
rezultatelor obinute de sistemul condus cu un standard
prestabilit i n general variabil, apoi funcie de decizia luat
urmeaz o intervenie n sensul anulrii abaterii/abaterilor);

14
Mihuleac E. op. cit., pag. 92
Organizarea/coordonarea n managementul modern
3. fia obiectivelor cheie (care cuprinde cel puin dou elemente
principale: standardele de performan i informaiile de
control)
15
.
n cazul activitilor din cadrul sectorului teriar, unde activeaz un
numr nsemnat de ntreprinderi mici i mijlocii (IMM), exist posibilitatea
sesizrii cu mai mare uurin a acestor instrumente i cuantificarea mai
facil a rezultatelor obinute.


3.2 Instrumentarul managerial al coordonrii

Instrumentele manageriale sunt regsite n categoria mijloacelor
utilizate de ctre conductori pentru a-i exercita funciile manageriale. Un
instrument managerial are n compunerea sa mijloace metodologice i
tehnologice de natur informaional care sunt folosite n conceperea,
derularea i optimizarea procesului managerial ori a unei pri structurale a
acestuia.
16

Activitile din zona serviciilor ofer posibilitatea diversificrii
coninutului instrumentarului managerial n cadrul cruia regsim
componente care amplific caracterul multidisciplinar, economic, dinamic i
participativ al aciunilor ntreprinse. Sporirea sau diminuarea eficacitii
utilizrii instrumentelor conducerii este mult mai uoar de urmrit i
comensurat la nivelul unor astfel de organizaii, datorit dimensiunilor
acestora ct i a unui grad de specializare caracteristic activitilor
desfurate.
Cel mai adesea regsim n cadrul instrumentarului managerial
urmtoarele ustensile: aprobarea, avizul, recomandarea, ndrumarea,
directiva, indicaia, rezoluia, decizia, ordinul, hotrrea, evaluarea,
aprecierea,sanciunea.
Pot fi de asemenea incluse aici: planul, programul, bilanul, bugetul
de venituri i cheltuieli, darea de seam, raportul, cointeresarea .a.

15
Mihuleac E. opera citat, pag. 124
16
Petrescu I., Domokos E. Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1993,
pag. 192193.
Management n Turism Servicii
Construcia realizat, n cadrul fiecrei materializri a activitilor
economice, i are durabilitatea n cunoaterea i utilizarea mecanismului
motivaional de ctre manageri. Prin intermediul acestui mecanism poate fi
realizat cu maxim eficien ndeplinirea scopurilor i creterea
performanelor organizaiei.
n mod logic putem considera c diversificarea instrumentarului
managerial, utilizat n cadrul funciei de coordonare/comand, poate fi
realizat i prin intermediul factorilor motivaionali dintre care i amintim
pe cei mai cunoscui:






ctigul acordat,
condiiile de munc create,
sigurana serviciului,
coninutul muncii,
posibilitile de promovare existente (managementul carierii),
comunicaiile.
Este bine de precizat c aceti factori variaz n funcie de:
nivel profesional,
vrst,
nsuiri de personalitate,
sex etc.
n special pentru rile care nu beneficiaz de un sistem de protecie
social care s satisfac trebuinele primare, apreciem c deocamdat
aceasta este i situaia Romniei, ctigul are de asemenea o importan
deosebit. El reprezint un aspect deosebit deoarece n afara satisfacerii
trebuinelor primare, materiale, mbrac i forme ca cele ale:
aprecierii i recunoaterii sociale,
securiti /siguranei,
putere, etc.
Aceste ultime aspecte trebuie contientizate, cci orice manager
trebuie s cunoasc faptul c: randamentul este direct proporional cu
rezultatul muncii, care determin la rndul su existena oricrui individ.


Organizarea/coordonarea n managementul modern
3.3 Metode i tehnici utilizate n procesul de coordonare

n rndul multiplelor metode
17
consacrate, att de practic ct i de
teoria conducerii, se nscriu cteva care par a fi specifice coordonrii. Dintre
acestea enumerm:
metoda coordonrii planurilor posibil de utilizat la nivelul
tuturor verigilor organizatorice, urmrind: asigurarea
armonioas, corelarea i echilibrul din punct de vedere material,
financiar, monetar, valutar i al forei de munc, a obiectivelor i
sarcinilor cuprinse n diversele planuri de la nivelul organizaiei,
ariei coordonate sau ale unei ri (se realizeaz prin intermediul
unui sistem unitar de indicatori, norme i normative unanim
acceptate);
metoda de reglare folosit n vederea nlturrii perturbaiilor,
modificnd mediul ambiant n cadrul cruia funcioneaz
sistemul, pentru reducerea influenelor nedorite;
metoda compensrii aplicat n sistemele de conducere
deschise pentru eliminarea sau diminuarea influenelor mediului
ambiant;
metoda egalizrii abaterilor aplicat n sistemele nchise
pentru regularizarea abaterilor valorilor reale, ale variabilei de
conducere, de la valoarea propriu-zis.
Metodele prezentate, dei nu sunt proprii numai coordonrii, sunt
utile pentru realizarea, meninerea ct i pentru refacerea acestui atribut.
n realizarea activitilor de management sunt utilizate cu succes
metode operative de conducere, din rndul crora n mod frecvent se
detaeaz:
coordonarea prin/pe baz de plan, utiliznd tehnicile:
programarea optimal, PERT, drumului critic, arborelui de
pertinen;
conducerea prin / pe baz de bugete,

17
Procedeu sau ansamblu de procedee folosite n realizarea unui scop (lat. methodus,
fr. methode, germ. Methode) DEX96, pag. 626
Management n Turism Servicii
conducerea prin sistem,
conducerea prin excepie,
conducerea prin obiective.
Metodele sunt nsoite de tehnici
18
adecvate, care dei nu sunt
proprii/ specifice acestui atribut conduc la ndeplinirea scopurilor propuse.
n afara unor tehnici fundamentale simularea, modelarea, programarea
sunt utilizate i tehnici precum cele bazate pe cercetarea operaional,
realizate prin:
. reprezentare grafic,
. tehnic matricial,
. morfologic,
. diagrame (de atribuii, relaii, rutin, etc.),
. graficul GANTT,
. grafuri (PERT, drumul critic),
. arbori (de pertinen, relevan, cronologici, contingen),
. tehnici pentru stimularea imaginaiei i creativitii, etc.
Dintre tehnicile enumerate au fost utilizate cu bune rezultate i pe
scar larg:
- tehnica PERT (planificarea n reea) ajut la realizarea unui
proiect de ansamblu, alctuit dintr-o succesiune de lucrri i
sarcini fiecare cu un timp determinat n aa fel nct
desfurarea sa s aib ritm pentru a se finaliza n cel mai scurt
timp posibil; ea poate lua n considerare incertitudinile privind
timpul de execuie al activitilor, neocupndu-se ns de
modificarea timpilor de execuie prin alocarea de resurse
suplimentare;
- drumul critic utilizat pentru realizarea, meninerea i refacerea
coordonrii, ns numai n cazuri determinate (n form
particular ntlnim ordinograma
19
);

18
totalitatea uneltelor i a practicilor ntrebuinate n practicarea unei meserii, a unei tiine
etc. DEX96, pag. 1079
19
reprezint grafic activitile n succesiunea procesului tehnologic, cu restriciile organi-
zatorice i tehnice, cu termene i n ordinea nodurilor iniiale, la scar
Organizarea/coordonarea n managementul modern
- tehnica potenialelor utilizat de asemenea pentru cazuri
concrete n care se urmrete consolidarea coordonrii;
- tehnica de corelare realizat prin intermediul balanei de
corelare, coeficientului de corelaie, coeficientului de asociaie,
tabelelor i graficelor de corelaie, .a. Din rndul acestora
coeficientul de corelaie
20
(calculat dup formula dedus de Karl
Pierson) este utilizat cu o mare frecven dat fiind c permite
comparaia ntre fenomene i procese.
Coordonarea sistemelor cu elemente structurale este realizat cu
ajutorul unor metode, tehnici, mijloace i instrumente precum: organigrama,
regulamentul, instruciunea, norma, programul, proiectul, .a.


3.4 Coordonarea activitilor n firmele de turism servicii

Coordonarea poate fi definit ca un proces de obinere i de
asigurare a unitii aciunilor desfurate n cadrul unor activiti
interdependente. Privit ntr-o manier simplist, o asemenea coordonare
devine esenial chiar i n cazul n care dou sau mai multe persoane sau
colective interdependente doresc s ating un scop comun.
Poate cel mai ilustrativ exemplu n aceast privin l constituie
activitatea de prestaii de servicii de alimentaie ntr-un restaurant, unde
colectivele de personal din saloanele de servire i din seciile de producie
(buctrie, laboratoare de pregtire etc) trebuie s acioneze interdependent
pentru a realiza obiectivul lor de activitate: servirea n condiii satisfctoare
a consumatorilor.
Fiecare categorie de personal i n cadrul categoriilor respective
fiecare persoan n parte trebuie s-i aduc aportul lor bine definit pentru
reuita activitilor de servire. Deoarece colectivele sunt interdependente,
activitatea lor nu poate fi conceput fr o coordonare corespunztoare din
partea unui manager cruia i-a fost ncredinat aceast funcie (de regul

20
rezultatul calculrii este cuprins ntre + 1 (indic o coresponden perfect ntre cele dou
variabile, orice cretere sau scdere a unei variabile fiind nsoit de o cretere ori
scdere corespunztoare a celeilalte variabile) i 1 (valoarea conducnd la o situaie
contrare celei nregistrate pentru valorile pozitive)
Management n Turism Servicii
directorul de restaurant sau n absena lui eful de sal) de asigurare a
desfurrii corecte i ntr-o succesiune logic a tuturor fazelor de servire
(ncepnd cu primirea clienilor, primirea comenzilor, continund cu
servirea propriu-zis, debarasarea veselei utilizate, ncasarea contravalorii
consumaiei i terminnd cu petrecerea clienilor la plecarea lor din unitate).
n cadrul firmelor unele departamente (secii etc.) sunt
interdependente ntr-o mai mare msur dect altele, fapt pentru care
eforturile de a obine o coordonare unitar variat de la o situaie la alta.
Lund drept exemplu restaurantul amintit mai sus, interdependena cea mai
evident se manifest ntre saloanele de consumaie i seciile de producie a
preparatelor culinare oferite clienilor n meniul zilei respective, pe ct
vreme alte secii, cum ar fi barul de zi n cadrul aceleai uniti are o
interdependen redus fa de saloane sau fa de buctrie, putnd activa i
ca o entitate independent. La rndul lor ns att saloanele restaurantului
ct i buctria pe de o parte, i barul de zi amintit pe de alta, sunt
interdependente fa de compartimentele de aprovizionare, compartimentele
tehnice i de ntreinere, de eviden etc.
Din acest exemplu rezult ns i un alt aspect esenial pentru
activitile manageriale: autonomia relativ a unei uniti (secie,
departament etc.) reclam mai puine eforturi de coordonare dect n cazul
unitilor interdependente din cadrul aceleai ntreprinderi.
nc din perioadele timpurii ale dezvoltrii managementului tiinific
teoreticienii au acordat o atenie deosebit coordonrii, recunoscnd
importana ei ca una din funciile primare ale conducerii. Fayol, de exemplu,
n cadrul celor 14 principii manageriale formulate, a sesizat i a accentuat la
timpul su importana legturilor reciproce n eforturile conjugate de a
aciona armonios pentru realizarea unor obiective comune, identificnd
coordonarea ca una din funciile majore ale managementului. n aceeai
msur, Mooney i Reilley au definit i ei coordonarea ca reprezentnd
aranjamentul ordonat al eforturilor de grup pentru a obine unitatea aciunii
n urmrirea unui scop comun, denumind-o "Primul principiu al
managementului"
21
.

21
Formulrile autorilor n aceast privin apar mai plastic dac sunt reproduse original:
"first principle of management in that it express the principles of organisation in toto:
nothing less"- James D. Mooney and Allan C. Reilley "The principles of Organisation",
New York, Harper & Row, 1939, pag. 5.
Organizarea/coordonarea n managementul modern
Pentru o mai bun nelegere a raionamentului acestor teoreticieni
timpurii trebuie avute n vedere i condiiile relativ stabile de mediu din
perioadele respective; managerii acionau eficient n condiiile mediului n
care situaiile ieite din comun constituiau nc "abateri de la normal",
scpndu-se din vedere importana i perspectivele n care ar putea evolua
asemenea schimbri.
Cu toate c teoreticienii managementului au sesizat deja c n
anumite condiii ar fi necesare alte forme de coordonare diferite de cele
tradiionale ei atribuiau erorile de coordonare remarcate la unele firme
slbiciunilor organizaionale. Cu alte cuvinte aceti analitii nu dispuneau
nc de suficiente argumente care s le permit concluzia c asemenea erori
de coordonare, care se repetau tot mai frecvent nu sunt provocate de
structurile organizaionale ci de iresponsabilitatea managementelor care nu
au reuit s se adapteze noilor condiii impuse de schimbrile de mediu.
Erorile de apreciere ale analitilor trebuie ns nelese n contextul
epocii respective: sistemul "lanul dispoziiilor" (respectiv a transmiterii
dispoziiilor ierarhice pe vertical de sus n jos) acionnd nc cu bune
rezultate, desigur atta timp ct situaiile "anormale" se manifestau sporadic
i nu au devenit o regularitate, deci firmele continuau s acioneze eficient
n condiiile mediului relativ nc stabil.
Aa cum rezult ns din parcurgerea temelor precedente mediul a
nceput s mai fie stabil, problemele cu care se confruntau ntreprinderile
devin tot mai diverse i mai complexe, ceea ce a provocat necesitatea
reorientrii activitilor de coordonare pe alte planuri, prin folosirea unor
tehnici mai adecvate de coordonare n noile condiii de mediu.
Orientarea aproape exclusiv a teoreticienilor clasici spre aplicarea
regulamentelor i procedurilor prestabilite i spre organizarea ierarhic a
coordonrii a fost determinat deci n mare msur de natura previzibil a
sarcinilor pe care s le realizeze firmele. Potrivit aprecierilor lui Simon i
March asemenea forme de coordonare erau strns dependente de stabilirea
situaiilor, metoda coordonrii prin regulamente i planuri de munc putnd
fi utilizat acolo unde problemele se repet i activitile au caracter de
rutin. n aceste condiii programele prestabilite (planuri de munc)
Management n Turism Servicii
specificau ce activiti i cnd trebuie aduse la ndeplinire, oferind ansa
unor rezultate economice acceptabile
22
.
Pe de alt parte ns, n situaiile n care schimbrile de mediu
acioneaz rapid i apariia de noi probleme devine o regul general,
analitii au apreciat c este mai indicat aplicarea tehnicii de coordonare
prin feed-back. Dup aceast tehnic n sistemul de coordonare este
ncorporat i capacitatea managementului de a sesiza i de a corecta
devierile, utiliznd diferite ci i metode de adaptare la schimbri prin
intensificarea comunicrilor internale i crearea unor noi compartimente de
munc denumite "departamente integrato"
23
.
n paralel, doi analiti Galbraith i Mintzberg, dei lucrnd
independent, au ajuns la aceleai concluzii, elabornd o descriere a noilor
tehnici de management spre a obine coordonarea dorit
24
. Dup aprecierea
lor n acele firme unde problemele de rezolvat au caracter de rutin,
managerii se pot baza pe tehnici simple de coordonare ca de exemplu
"ajustarea mutual" i pe continuarea principiilor mecaniciste ca de
exemplu aplicarea regulamentelor i a lanului ierarhic al comenzilor. n
schimb, acolo situaiile se modific rapid, se cer alte tehnici pentru a obine
o coordonare eficient, ca de exemplu "standardizarea profesiilor i
deprinderile de specialiti ale angajailor".
Din lucrrile celor doi teoreticieni citai rezult urmtoarele forme de
coordonare:
coordonarea prin ajustarea mutual (Coordination through
Mutual Adjustement). Dup prerile lui Mintzberg printr-o asemenea
tehnic coordonarea necesar se obine prin metoda comunicrii internale
neformalizate. Tehnica este simplist fiind la ndemna firmelor modeste cu

22
James J. March and Herbert A. Simon "Organizations" New York, John Wiley, 1958,
pag. 150161.
23
trebuie menionat c rolul crescnd al coordonrii presupune existena unei
interdependene organizate ntre compartimentele unei ntreprinderi (firme); cu ct
aceast interdependen este mai accentuat, cu att crete i rolul coordonrii dup
Joseph Cheng, "Interdependence and Coordination in Organizations. A.Rolle-System
Analysis" in Academy of management Journal, vol. 26 nr. 1 martie 1983, pag. 156162.
24
Dup Jay Galbraith "Organizational Design" Reading Mass i Henry Mintzberg
"Structure in Thrives: Designing Effective Organizations" EnglewoodClifs, Pretice-
Hall, 1983, pag. 49.
Organizarea/coordonarea n managementul modern
un personal puin numeros, care nu au ajuns nc n faza de dezvoltare n
care devine necesar structura activitilor pe diferite nivele internale. De
altfel, raionamentul ajustrii mutuale este simplist nsi n esen: spre
exemplificare poate fi menionat cazul n care doi muncitori sunt pui s
mute un ambalaj greu ntr-un depozit; coordonarea se obine dac unul va
numra unu, doi, trei-ridic, mutarea ambalajului realizndu-se n unison la
comanda respectiv.
Aa cum apreciaz Mintzberg, o asemenea tehnic simplist de
ajustare mutual, n mod paradoxal se aplic eficient i n cazul unor
ntreprinderi mari, unde sarcinile extrem de complexe se modific att de
rapid i n condiii att de imprevizibile, nct procedurile standardizate de
rezolvare a lor nu ofer rezultate satisfctoare.
coordonarea prin regulamente i proceduri; standardizarea
proceselor de munc. Dac munca ce urmeaz a fi efectuat este
previzibil i poate fi dinainte planificat, se pot determina dinainte i
unitile de timp necesare pentru finalizarea operaiunilor respective. Ca
atare, regulamentele i procedurile (de exemplu normele de timp sau
normarea ritmurilor de munc la liniile/benzile de asamblare n uzine sunt
eficiente pentru coordonarea activitilor de rutin care se desfoar n
ritmuri repetate. n aceste cazuri se pot determina a priori cu precizie ce
activiti, cum i n ce intervale de timp trebuie realizate de fiecare
subordonat n situaiile date.
coordonarea prin supraveghere direct. Supravegherea direct
este asigurat printr-o persoan care devine responsabil pentru
performanele de munc ale colectivului subordonat, acesteia revenind
atribuiile de coordonare, elaborarea instruciunilor de realizare a sarcinilor
i urmrirea pe parcurs a modului cum sunt aplicate instruciunile primite.
Se nelege ins de la sine c n paralel cu aceste tehnici de supraveghere
direct se aplic i tehnica ajustrii mutuale; totodat managerii nivelelor
intermediare de comand utilizeaz i lanul ierarhic de dispoziii amintit
anterior pentru a obine n final subordonarea dorit. In aceste situaii toi
subalternii sunt obligai s se adreseze superiorilor direci pentru rezolvarea
procedurilor care nu sunt reglementate prin regulamentele sau
prescripiunile dinainte stabilite. Tehnica coordonrii prin supraveghere va
Management n Turism Servicii
da ns rezultate bune numai n cazurile n care asemenea excepii de la
regulamente nu sunt frecvente: astfel superiorul coordonator (eful direct)
va fi suprasolicitat i nu va mai putea funciona eficient.
coordonarea prin organizare: departamentarea. De la bun
nceput se impune precizarea c formele de departamentare (gruparea
activitilor dup anumite criterii) faciliteaz o mai bun coordonare,
deoarece departamentelor li se atribuie autoritatea necesar pentru a-i
rezolva singure problemele (incluznd i situaiile imprevizibile); n acest
fel recurgerea la soluiile autoritilor tutelare din ealoanele ierarhice
superioare devine necesar numai n situaiile de excepie sau n cazurile n
care coordonarea interdependent se vrea ca necesar i eficace.
coordonarea prin organizare: utilizarea consultanei.
Angajarea consultanilor n calitate de asisteni ai managerilor faciliteaz n
cadrul ntreprinderilor mari o mai bun coordonare a activitii lor
desfurate de verigile subordonate unui manager. n cazul n care se ivesc
probleme care solicit intervenia pentru soluionarea lor din partea
managerilor, asisteni managerului n cauza (consultanii) au datoria s
cerceteze aspectele problemei respective, prezentnd managerului sinteza
problemei mpreun cu soluiile propuse pentru rezolvarea ei. n acest fel
menirea consultanei este de a contribui la creterea operativitii, abilitii
i eficacitii funciilor manageriale, oferind managerilor mai multe
posibiliti pentru coordonarea ansamblului muncii subalternilor.
coordonarea prin organizare: utilizarea legturilor interde-
partamentale. n situaiile n care ntre dou sau chiar mai multe
departamente (secii, divizii etc.) apare necesitatea de a statornici i menine
contacte permanente, pentru a facilita coordonarea activitilor acestor
uniti avnd profile diferite de activitate, se poate recurge la un sistem
organizat de legturi, realizabil prin intermediul managerilor asisteni,
consultanilor sau a altor persoane nsrcinate cu meninerea acestor
activiti de legtur. Asemenea sisteme de legtur sunt frecvent utilizate n
ntreprinderile productoare, unde departamentul comercializare desfacere
trebuie s fie mereu la curent cu ritmurile de realizarea produciei, pentru a
fi n msur s negocieze termenele de livrare, cantitile, gama sortimental
etc. ce urmeaz a fi stipulate n contractele cu beneficiarii.
Organizarea/coordonarea n managementul modern
coordonarea prin organizare: utilizarea comitetelor. n unele
firme coordonarea se asigur i prin crearea unor comitete (sau comisii)
interdepartamentale sau interservicii pentru facilitarea i statornicirea
contractelor interdepartamentale. Aceste comitete (sau comisii) sunt
alctuite din reprezentanii departamentelor interesate, ele reunindu-se
periodic dup un plan sau n funcie de necesiti pentru analizarea
problemelor comune, rezultatele activitii lor favoriznd o mai bun
coordonare interdepartamental.
coordonarea prin organizare: utilizarea integratorilor
independeni. In unele firme cu o tehnologie avansat (de vrf) crearea unui
post de integrator independent asigur coordonarea activitilor mai multor
departamente interdependente
25
. Diferena fa de personalul de legtur din
sistemul precedent const n faptul c integratorul independent nu mai face
parte din nici unul din departamentele coordonate. Utilizarea integratorilor
se recomand n cazurile n care situaiile ivite reclam msuri operative de
coordonare, care nu suport nici o amnare sau n situaiile n care
dereglrile n activitatea unui departament ar putea stnjeni i continuitatea
activitilor din alte departamente (spre exemplu n cazul conceperii unui
nou produs, cu scopul de a devansa ofertele competitorilor, reclam o
coordonare strns ntre departamentele de cercetare, ingineri i realizarea
prototipurilor, producie i desfacere).
coordonarea prin standardizarea finalitii scopurilor
urmrite. Finalizarea activitilor productive sau a activitilor de prestaii
de servicii poate fi standardizat n cazurile n care rezultatele activitilor
respective sunt determinabile cu certitudine, ceea ce faciliteaz coordonarea
acestor procese de producie sau de prestaii
26
.
coordonarea prin standardizarea profesiilor sau a
deprinderilor profesionale. Marile companii au ajuns la concluzia c cea
mai bun coordonare a activitilor se poate obine prin gradul de
specializare atins de un muncitor n exercitarea atribuiilor sale productive.

25
Paul Lawrence and Jay Lorsch Organization and Environment (Cambridge Mass:
Harward University Press, 1967)
Management n Turism Servicii
Standardiznd etapele succesive ale proceselor de producie i adaptnd
personalul la realizarea acestor standarde prin programe de ridicarea
calificrii profesionale, se ajunge la situaia n care personalul respectiv i
va cunoate cu precizie atribuiile n toate detaliile colabornd eficient cu
ceilali muncitori din echipa sa, fr necesitatea unei coordonri sau
supravegheri rigide.
n ceea ce privete coordonarea, ali cercettori consacrai ai
managementului apreciaz c termenii de integrare i coordonare sunt
sinonimi; exprimnd acelai coninut, definindu-i ca procesul de
obinere a unitii eforturilor ntre diferitele subsisteme care concura la
realizarea sarcinilor unei organizaii
27
Dup prerea lor, obinerea
eficienei coordonrii (integrrii) este influenat de apte factori i anume:
tipul (profilul) unitii coordonatoare;
msura n care unitatea coordonatoare a reuit s fie
intermediar ntre unitile supuse coordonrii;
influena pe care o poate exercita coordonatorul asupra unitii
lor coordonate;
cum a fost recompensat coordonatorul;
poziia i nivelul de influen a coordonatorului n ansamblul
organizaiei (firmei);
dac influena cea mai puternic a fost exercitat la nivelul
organizaional corespunztor;
cum au fost aplanate (i cu ce rezultate) conflictele ivite ntre
unitile coordonate.
Cu titlu informativ mai pot fi menionate i studiile unui alt grup de
cercettori
28
care ajung n final la aproximativ aceleai concluzii: pe msura
ce crete gradul de nesiguran n rezolvarea problemelor ce revin unei
uniti de munc, descrete semnificativ utilizarea tehnicilor de coordonare

26
Mintzberg ofer un exemplu relevant: pasagerul unui taxi va indica oferului unde
dorete s fie transportat (finalitatea prestaiei de transport) i nu se va amesteca n
munca acestuia indicndu-i modul cum s conduc autovehiculul.
27
Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch Differentiation and Integration in Complex
Organizations, Administrative Science, Quaterlz, vol. 12, no 1 (iunie 1967) pag. 147
Organizarea/coordonarea n managementul modern
impersonal ca de exemplu aplicarea regulamentar a planurilor de munc,
iar n aceeai msur se amplific tehnicile de coordonare personal.
O asemenea coordonare personal se obine prin utilizarea pe scar
larg a comunicrilor pe orizontal i reuniunile de grup (comitete, comisii)
programate sau neprogramate (desfurate ad-hoc, dup necesitile de
moment); cu toate acestea nu este neglijat nici utilizarea canalelor
verticale a ierarhiei manageriale, care se menine n limitele stabilite
pentru coordonarea activitilor n interiorul unitilor, independent ct de
nesigure sunt sarcinile ce urmeaz a fi realizate.
Din cercetrile menionate pot fi desprinse o serie de aspecte
eseniale din activitatea de conducere, n care este implicat i managementul
firmelor:
1. Primele tehnici de coordonare pe care un manager trebuie s le
implementeze constau n ajustarea mutual, aplicarea regulamentelor,
definirea scopurilor urmrite i ierarhizarea sarcinilor; acestea reprezint
cele mai simple, dar i cele mai fundamentale elemente de facilitare ale
coordonrii. De regul, managerii recurg la alte tehnici numai n cazul n
care acestea nu mai corespund pentru obinerea coordonrii dorite.
2. Cu ct mai interdependente devin departamentele pe parcursul
dezvoltrii ntreprinderilor, cu att mai dificil devine i sarcina de a
coordona activitatea lor i ca atare se impune i aplicarea unor mecanisme
de coordonare mai complexe. In aceste cazuri se urmrete ncredinarea
coordonrii la nivelul fiecrui departament.
3. Pe msur ce se diversific interesele i scopurile departamentelor
care urmeaz s fie coordonate, cu att mai dificil i mai complex devine
i sarcina de coordonare. n aceste situaii apar i diferene semnificative n
procesele de coordonare la nivel departamental. De exemplu,
departamentele (seciile) de producie sau de inginerie au preocupri
productive aproximativ similare, orientate pentru atingerea unor obiective
pentru un orizont pe termen scurt; ca atare, coordonarea lor nu ridica
dificulti deosebite, de nenlturat. n alte domenii ns, cum este cazul

28
Andrew H. Van de Ven, Andre L. Delbecq and Richard Koening Jr. Determinants of
Coordination Models within Organizations, American Sociological Review, vol. 41
(aprilie 1976), pag. 322338
Management n Turism Servicii
departamentelor de aprovizionare, de cercetare etc. n faa crora stau
sarcini de rezolvat pentru un orizont de timp mediu sau uneori chiar lung,
pentru a se evita riscurile de ineficien (de exemplu, ntreruperi n
aprovizionare, ntrzieri n realizarea unor teme de cercetare etc.)
coordonarea devine mult mai pretenioas i mai dificil. Aici pot s apar
mai multe situaii de necorelare sau chiar conflictuale care reclam o
coordonare dificil de realizat. In asemenea situaii devine necesar munca
comitetelor speciale, activitatea de legtur sau intervenia integratorilor.
4. Dac volumul cazurilor de probleme neprevizibile este n cretere,
se renun tot mai mult la sistemul aplicrii rigide a regulamentelor,
coordonarea eficient reclamnd mai multe ntlniri de lucru programate
i neprogramate intensificarea legturilor interdepar-tamentale i
recurgerea la serviciile integratorilor independeni.
Prin prisma acestor implicaii ntreprinderile mecaniciste se bazeaz
mai mult pe reglementri, regulamente, sarcini bine precizate n planurile
(programele) de munc i pe ierarhia lor organizaional pentru a asigura o
coordonare eficient, pe ct vreme ntreprinderile organice apeleaz n mai
mare msur la comitete, legturi interdepartamentale, ajustare mutual i
integratori.
Din cele expuse rezult n concluzie c activitile de coordonare,
indiferent prin ce tehnici sunt realizate, reprezint procesul de obinere a
unitii aciunilor n cadrul activitilor interdependente ale ntreprinderilor.