Controlul n cadrul activitii de management

Aa cum nu exista activitate de producie contient fr cunoaterea

i comensurarea trebuinelor pieei, n mod inevitabil nu poate exista
activitate productiv de orice fel ori natur organizat sau desfurat, n
cadrul firmelor/ organizailor/societilor comerciale, n afara dorinei
declarate de a obine profit. n mod cert aceast dorin justificat este unul
dintre obiectivele oricrei organizaii.
Multe organizaii apreciaz c odat organizat activitatea de
producie sau prestaie, stabilindu-se strategia i demarnd activitatea s-a
ajuns i la finalul procesului economic. ns strategia i celelalte etape
preparative sunt valoroase numai dac dau rezultatele ateptate. Iar pentru
ca acest final fericit s se produc trebuie s nu se omit activitile de
evaluare i control. Pentru aceasta trebuie s existe un sistem de
monitorizare a ntregii activiti, astfel nct s se poat lua atitudine fie n
vedere ameliorrii, corectrii, redresrii, sau pentru a se profita de
oportunitile ivite. Cci controlul constituie un proces care contribuie la
ndeplinirea eficient a obiectivelor unei organizaii.
1
n ceea ce privete evaluarea, aceasta cere ca strategia s continue
obiectivele msurabile i s existe sisteme manageriale de informare care s
ofere garania c managerii dein informaiile la zi de care au nevoie n
atingerea obiectivelor.
Aceste sisteme trebuie s includ n domeniul turismului, date
interne privind performanele punctului de atracie i informaii externe
despre schimbrile din mediul n care punctul de atracie funcioneaz.
Tocmai de aceea trebuie s existe mecanisme de control care s permit
aciuni corective dac strategia se ndeprteaz de scopurile propuse.
Profitul obinut este cel care face ca despre o form de management,
ori despre un manager, s se spun c este de succes. n cele mai multe
cazuri msurarea succesului se face n termeni financiari, dat fiind faptul c

1
Moldoveanu G. op.cit., pag. 232
Management n Turism Servicii
n aceast form se poate constata cu uurin dac s-a obinut sau nu
valoare.
Deceniul nou al secolului al XX-lea, a fost marcat n planul
administrrii afacerilor de preluarea din natur
2
a controlling-ului.
Controlingul reprezint un sistem circular de reguli care ajut la atingerea
obiectivelor unei organizaii, evitndu-se surprizele i semnalndu-se la
timp pericolele ce reclam msuri corective. Un astfel de sistem de
conducere profitabil a fost realizat de germanii Mann i Mayer, pornindu-
se de la contabilitatea financiar.
3
Pentru a obine/crea valoare sunt cutai i angajai manageri
profesioniti care au ca principal sarcin producerea valorii i n egal
msur aprarea investiiilor realizate n acest sens.
Indiferent de forma de organizare i cea de proprietate, pentru
ducerea la bun sfrit a sarcinilor sale, n mod curent managerul trebuie s
desfoare activiti de corectare i ndreptare a neconcordanelor sau
abaterilor de la sarcinile stabilite sau obiectivele fixate iniial. Toate aceste
activiti sunt componente ale funciei de control.
Principalele responsabiliti ale unui manager sunt:




a fi n contact,
a fi informat,
a controla
4
.
Mai mult noiunea sau conceptul de control este asemntor cu
puterea, cci exercitarea neatent poate avea conotaii negative. Cu alte
cuvinte atunci cnd activitile organizaiei sunt sub control este bine, iar
atunci cnd sunt n afara controlului n majoritatea cazurilor avem de a
face cu o situaie rea, chiar dezastruoas.


4.1 Clarificri conceptuale asupra funciei de control

Noiunea de control presupune analiza permanent sau periodic a
unei activiti sau situaii pentru a urmri mersul ei i pentru a lua msuri

2
unde servete obinerii unei Stri Necesare dorite, prin comparaie cu Starea Real i
intervenia asupra acesteia
3
a se consulta: Mann R., Mayer E. Controlling, Editura All, Bucureti, 1996
4
Ionescu Gh. Gh., Cazan E., Negrua Adina Letiia Management organizaional, Editor
Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pag. 354
Controlul n cadrul activitii de management
de mbuntire
5
n mod similar n cadrul oricrui sistem de management
funcia de control impune managerilor de la toate nivelele s contientizeze
responsabilitatea expres ce le revine n sensul supravegherii, observrii i
corectrii posibilele deviaii dintre rezultatele obinute i cele planificate, n
vederea atingerii performanei planificate. Aceast funcie trebuie neleas
bine att de executanii ct i de manageri ntruct prin intermediul ei se
realizeaz urmrirea modului de desfurare a ntregii activiti ct i
ndrumarea n vederea reglrii activitilor organizaiei pentru gsirea celor
mai eficiente soluii de identificare i anulare a efectelor perturbatorii
aprute n funcionarea organizaiei.



Figura 3 Natura controlului
Adaptare dup: Laurie J. Mullins Management and Organisational
Behaviour, Financial Times, Pitman Publishing, London, 1999



5
*** DEX, ediia a II-a, Editura Univers enciclopedic, Bucureti, 1996, pag. 221
Management n Turism Servicii
Dintre numeroasele definiri ale funciei de control v prezentm un
enun formulat de ctre doi specialiti romni ai managementului:
ansamblul proceselor prin care performanele firmei,
subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu
obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive
6
.
ncercnd a schia cadrul n care apare funcia de control constatm
c acesta se manifest dup ce au fost realizate activitile de planificare,
organizare, derulare a proiectelor stabilite iniial. n stadiul controlului se
urmrete modul n care se realizeaz obiectivele stabilite, comparndu-se
progresul nregistrat cu planul deja stabilit. Constatm cu acest prilej c
controlul include sau implic i activitatea de evaluare, muli autori opernd
n cadrul acestei funcii cu noiunea de evaluare-control. n cele ce urmeaz
considernd indisolubile aceste noiuni vom utiliza doar noiunea de control.
n exercitarea funciei de control observarea este pasiv atta timp
ct nu apar elemente de schimbare sau evenimente neprevzute, care s
implice abaterea de la planul iniial. n cazul n care este remarcat o abatere
aceasta este direcionat, prin sistemul de organizare, ctre direcia dorit.
Schematic controlul s-ar putea reduce la patru elemente
7
:
a. stabilirea standardelor (n vederea comensurrii realizrilor);
b. controlul tehnic (compararea realizrilor cu obiectivele i
standardele stabilite iniial n aceast faz se constat abaterile
produse);
c. evaluarea (determinarea cauzelor care au determinat abaterile
constatate);
d. corectarea (rezolvarea problemei: efectuarea corecturilor i
acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile).
ncercnd o exprimare pseudomatematic am putea spune c
rezultatul oricrei activiti de control provine din raportarea a ceea ce
este la ceea ce trebuie s fie, raportare care va stabili concordana sau
lipsa acesteia
8
.

6
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 29
7
M. Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 100107
8
Maria Goian opera citat, pag. 39
Controlul n cadrul activitii de management
n momentul de fa standardele de producie joac un rol deosebit
n activitatea oricrei societi comerciale, iar sarcina lor const n
acoperirea a trei domenii cheie:
- orarele;
- productivitatea;
- obiectivele calitative.
Prin intermediul standardelor se realizeaz astfel evaluarea
performanelor, care la rndul lor indic rezultatele obinute n procesul de
management. Aciunile de corecie sunt aplicate pentru corectarea fiecrei
diferene care apare ntre rezultatele obinute i standarde.
Dat fiind faptul c n practic lucrurile sunt mai complicate vom
ncerca, din considerente didactice, s schim cele 5 elemente existente n
majoritatea sistemelor de control:
O- un plan standard care prin control caut s se menin la nivelul
cerut;
O- msurarea valorilor (nivelului actual);
O- comparaia nivelului actual cu standardul;
O- conexiunea invers, detectarea oricrei diferene prin comparaie;
O- aciunea de corectare, pentru a aduce sistemul sub control.
9
n ceea ce ne privete, apreciem c funcia de control trebuie
exercitat n virtutea responsabilitii ce-i revine fiecrui manager fa de
activitatea pe care o conduce, iar sarcina i este uurat ca urmare a
autoritii cu care este investit. Managerilor le revine obligativitatea
verificrii activitii subalternilor.
n vederea nfptuirii cu succes a funciei de control vor fi precizate
cu claritate subordonailor, colectivului de executani:
o obiectivele,
o mijloacele de comensurare a activitilor/rezultatelor,
o sistemul de corectare pe parcurs al posibilelor devieri n vederea
realizrii finalitii scontate
10
.

9
M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 1996,
pag. 6668
10
Maria Goian opera citat, pag. 3536
Management n Turism Servicii
Exercitarea funciei de control mbrac aspecte i manifestri diferite
funcie de poziia pe care se afl persoana care exercit aceast activitate,
ct i legat de dimensiunea organizaiei ori domeniul de activitate.
Astfel n activitile productive din sfera serviciilor organizarea
activitii de urmrire i control este executat att pe orizontal ct i pe
vertical.
Urmrirea pe orizontal are ca obiect un serviciu sau un produs,
indiferent de unitatea structural de producie (activitatea de cazare,
activitatea de restauraie, transportul turistic, excursii montane, etc.) n care
se afl.
Urmrirea pe vertical are ca obiect o singur unitate structural de
producie (laborator de cofetrie-patiserie, carmangerie, recepie, agenie de
turism, coloan auto, secie, atelier, etc.) i o multitudine de produse.
Practica a consemnat, mai ales n cadrul firmelor de mici dimensiuni, i
existena unei forme mixte.
n cazul unei firme din domeniul serviciilor managerul controleaz
cu precdere:
munca desfurat de ctre executani,
standardele generale ale activitii,
starea de curenie potrivit cerinelor,
comportamentul angajailor.
n departamentele care servesc publicul, controlul va include i
aspectul exterior al salariailor.
Nu trebuie omis faptul c limitele activitii de control sunt fixate,
pentru o parte dintre activiti, prin decizia consiliului de administraie care
prevede spre exemplu n cadrul:
o controlului stocului nivelurile maxime i minime;
o controlului creditelor meninerea sistemului n limitele fixate;
o controlului de calitate nivelul cderilor acceptate.
Drept urmare fireasc, exercitarea funciei de control n aceste
condiii va fii jalonat de coordonatele stabilite la nivelul ierarhic
coordonator.
Eficiena procesului de evaluare-control este dat de caracterul
continuu precum i de caracterul preventiv-corectiv. Condiiile economiei
Controlul n cadrul activitii de management
de pia impun nlocuirea control-evalurii de tip constatativ cu analiza
relaiilor cauz-efect, realizat n cadrul unui control activ, concretizat de
decizii i aciuni manageriale eficace. Fr a pierde din exigen i
rigurozitate, exercitarea control-evalurii trebuie s fie mai flexibil, mai
adaptiv. Calitatea de ansamblu a procesului de conducere, coninutul i
eficacitatea sa, sunt n relaie direct cu aceast funcie, n exercitarea creia
firmele moderne pot adopta patru modaliti: implicat, independent, divizat
i intens.
11
O posibil clasificare a formelor de control are la baz urmtoarele
criterii:
a. obiectivele i coninutul controlului (tehnic, economic sau
financiar);
b. momentul efecturii controlului (prealabil, operativ-curent i
postoperativ).
Potrivit modalitii de efectuare controlul poate fi total (efectuat de
regul n cazuri excepionale) sau prin sondaj (executat asupra subalternilor
direci n momente cheie i n puncte strategice ori critice).
Dup proveniena subiecilor care efectueaz controlul se deosebim:
control intern i control extern.
Activitile de control grupate n concordan cu obiectivele i
coninutul controlului au urmtorul coninut:
O Controlul tehnic este direcionat ctre verificarea: resurselor,
tehnologiei, mijloacelor tehnice i a calitii activitii
desfurate;
O Controlul economic urmrete utilizarea eficient a mijloacelor
fix i circulante din interiorul organizaiei;
O Controlul financiar se afl n strns legtur cu activitatea de
control economic, viznd gospodrirea raional a fondurilor
materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la
disciplina financiar, pstrarea integritii patrimoniului
organizaiei .a.

11
O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic, Bucureti, 1996,
pag. 2930.
Management n Turism Servicii
Din punct de vedere al momentului efecturii controlului
activitile practice au consacrat:
O Controlul prealabil derulat naintea efecturii aciunii i vizeaz
prevenirea consecinelor negative prin nclcarea dispoziiilor
legale ori a unei decizii nefondate;
O Controlul operativ-curent (intermediar) efectuat n acelai timp
cu desfurarea activitii i urmrete modul cum se execut
sarcinile. Acest tip de control trebuie s corecteze pe loc orice
abatere constatat. Controlul asupra modului cum se execut
atribuiunile trebuie nsoit de controlul rezultatelor, dat fiind
faptul c aceast intersectare poate pune n eviden erori
svrite pe timpul execuiei: nclcarea normelor de igien,
deprinderi incorecte, ignorarea normelor de securitate a muncii
sau a celor PCI
12
etc.;
O Controlul post-operativ (al rezultatului final) vizeaz aciuni
desfurate deja, drept urmare nu permite o intervenie corectiv
direct, furnizeaz totui informaii utile pentru conducerea unor
activiti similare viitoare(se concretizeaz n acumularea de
experien).
n cadrul activitilor de control ponderea aspectelor prezentate este
diferit i n concordan cu poziia ocupat n sistemul de management al
organizaiei. Conductorii aflai la vrful piramidei ierarhice efectueaz
toate formele de control prezentate, dar nu total sau permanent, ci prin
intermediul managerilor de la celelalte nivele sau prin aciuni de sondaj
care-i confer posibilitatea formrii unei imagini concludente asupra
problemelor eseniale ale organizaiei.
13


4.2 Tehnologia controlului, ca atribut al managerului

Pentru exercitarea funciei de control managerii se servesc de un
ntreg arsenal de metode i mijloace, tehnici i instrumente, procese i
operaiuni de prelucrare a informailor de orice natur, provenite din mediul
extern i intern al organizaiei. Aa cum rezult din studiile realizate de
diveri specialiti ai managementului aceast problem prezint o diversitate

12
Paza Contra Incendiilor n.a
13
Maria Goian opera citat, pag. 3637
Controlul n cadrul activitii de management
deosebit. Vom ncerca n cele ce urmeaz a v prezenta cteva puncte de
vedere.
Potrivi autorilor Ivancevich J., Donnelly J., Gibson J.
(Management. Principles and Functions, Richard D. Irwing Inc., Boston,
1989) exist trei metode principale de control:
o Precontrolul se pot situa aici domeniile resurselor umane
(stabilesc o concordan ntre cerinele postului i calitile i
abilitile persoanei care-l ocup); politicile utilizate (definesc
aciuni viitoare potrivite); luarea deciziilor privind resursele
necesare organizaiei i investiiile (prin prisma profitabilitii);
o Controlul direct efectuat n special prin coordonarea direct a
subordonailor i aflat n legtur direct cu funcia comunicrii.
Prin intermediul acestei metode se determin devierile de la
standarde care impun msuri coercitive rapide i eficiente;
o Post controlul utiliznd drept fundament rezultatele obinute
anterior, managerii vor constata n ce msur au fost realizate
directivele/obiectivele propuse. Autorii sugereaz luarea n
calcul a urmtoarelor metode de post control:
Analiza bilanului financiar sursa informaiilor asupra
perioadei trecute;
Analiza costurilor una dintre componentele importante ale
managementului tiinific;
Evaluarea performanei angajailor reprezint activitatea cea
mai dificil din cadrul acestei metode, dat fiind c oamenii
sursa cea mai important a oricrei organizaii pot fii cu
dificultate evaluai ntruct standardele de performan sunt
rareori obiective i simple;
Controlul calitii o component din ce n ce mai important,
n condiiile existenei contemporane.
Precontrolul, controlul direct i postcontrolul nu se exclud, ci ele se
integreaz ntr-un sistem de evaluare-control care utilizeaz standardele,
informaiile despre performane, msurile corective, n ntregul proces
organizaional, de la nceputul pn la sfritul acestuia.
14

14
M. Zaharia i colab. Management. Proces, sistem, funcii, Editura Omnia Uni S.A.S.T,
Braov, 1997, pag. 299301
Management n Turism Servicii
Dintre lucrrile autorilor romni considerm deosebit de oportun
acestei abordri Managementul organizaiei
15
elaborat de ctre Tiberiu
Zorlenan, Eugen Burdu i Gheorghi Cprrescu. Noutate abordrii
temei const n prim instan n titulatura funciei control-reglare, lucru
care pune n atenie att factorii perturbatori, existeni n cadrul i n afara
oricrei organizaii, ct i a entropiei
16
, care solicit realizarea reglrii
pentru ducerea la bun sfrit a obiectivelor prestabilite ale organizaiei.
n cadrul subcapitolului Metode, tehnici i instrumente specifice
funciei de control reglare sunt enumerate urmtoarele metode:
4 diagnosticrii se efectueaz n vederea identificrii punctelor
forte i a punctelor slabe ale activitii organizaiei, precum i a
oportunitilor i pericolelor mediului ambiant extern care
favorizeaz sau amenin dezvoltarea acesteia, precum i a
cauzelor care le-au generat;
4 controlului ierarhic direct bazat pe observarea direct i
controlul documentelor privind realizarea de ctre subordonai a
obiectivelor i sarcinilor atribuite, totodat se verific i se
evalueaz realizarea sarcinilor atribuite subordonailor prin fia
postului, precum i a sarcinilor atribuite ocazional;
4 managementului prin bugete bazat pe controlul realizrii
prevederilor bugetelor ntocmite la nivelul firmei i a verigilor ei
organizatorice. Metoda impune constituirea centrelor de gestiune
intern (de venituri, de cheltuieli, de profit) pentru principalele
activiti: operativ-aprovizionare, producie i desfacere,
investiii, cercetare-dezvoltare, social i de gospodrire, de
management general etc.;
4 controlului financiar vizeaz activitatea de ansamblu a
organizaiei i evideniaz performanele i sntatea financiar a
firmei, precum i ansele de a supravieui. La baza metodei se afl
instrumente financiar-contabile de sintez (bilanul, contul de
profit i pierdere, situaia fluxului de numerar) i analiz pe baz
de indici.
Dup cum am putut constata funcia de control este strns legat de
cea de planificare, prin obiectivele pe care le are de atins organizaia.
Funcia de control n cadrul sistemului de management este cea care

15
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996, pag. 335354
16
tendina de dezorganizare a sistemului n.a
Controlul n cadrul activitii de management
furnizeaz informaiile sistemului n vederea lurii unor decizii corecte sau a
msurilor de corecie-reglare necesare.
Controlul fiind cel mai prezent, pe ntreg circuitul de producie,
influeneaz strategiile de urmat privind:
planificarea,
organizarea,
luarea deciziilor.
Se poate afirma astfel, fr a se grei, c aceast funcie reprezint
atributul
17
oricrui manager. Mai mult la ncheierea ciclului procesului de
management, controlul joac rolul unui feed-back negativ al ntregului
proces de producie
18
.


4.3 Controlul i calitatea, prin prisma managementului modern
(TQM-ul)

De la bun nceput trebuie s reafirm c aproape nimic nu exist n
momentul de fa fr comunicare i rezonan n urma acestei aciuni.
Rspunsul pe care-l primim n urma uneia sau alteia dintre aciunile noastre
ne confirm sau infirm, justeea punctului nostru de vedere. Cu att mai
mult acest aspect st n atenia productorilor de orice fel, atunci cnd se
pregtesc a oferi pieei un produs.
Ultimi ani ai mileniului trecut au scos n eviden faptul c, fie c
este vorba despre bunuri sau servicii, clienii au devenit tot mai bine
informai i drept urmare aceasta i-a fcut mai pretenioi. i cum atunci
cnd nu le sunt oferite produse ori servicii la nivelul ateptrilor, clienii se
ndreapt spre alte firme, firmele productoare au devenit la rndul lor mai
bine informate i mai pretenioase. Drept urmare n preocuparea pentru o
permanent mbuntire a propriei caliti, firmele productoare au devenit

17
nsuire esenial; semn distinctiv, simbol (DEX, ediia a II-a, Editura Univers
enciclopedic, Bucureti, 1996, pag. 69)
18
M.Zaharia i colab. Management. Proces, sistem, funcii, Editura Omnia Uni S.A.S.T,
Braov, 1997, pag. 307
Management n Turism Servicii
mai pretenioase la rndul lor cu furnizorii lor, de la care ateapt n mod
evident performane din ce n ce mai bune.
Ca furnizor, o organizaie productiv mai cu seam n domeniul
prestaiilor turistice - trebuie s informeze clientul din aval asupra
posibilitilor de care dispune i s se asigure c i ofer acestuia ceea ce i
dorete. Pentru aceasta este bine a se avea n atenie:
Calitatea pe primul plan este principiul care exprim cel mai bine
filozofia TQM i se constituie ntr-un sistem de management centrat pe
calitate. Scopul fiecrei ntreprinderi este satisfacerea cerinelor clienilor
prin furnizarea de produse i servicii de calitate superioar, n condiiile
unor costuri avantajoase. n acest context punctul central al tuturor
activitilor poate s devin calitatea prin:
implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf;
intercorelarea tuturor activitilor i proceselor din fiecare
etap a cercului calitii n realizarea i mbuntirea acesteia;
implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui
lucrtor n asigurarea calitii.
n mod practic pentru a ajunge la aplicarea opiniilor lui W. Edwards
Deming despre cum se obine excelena n procesul de producie, este
necesar a se realiza un sistem de management al calitii. Sistemul de
management al calitii reprezint o structur organizatoric de
responsabiliti, activiti, resurse i evenimente care furnizeaz mpreun
proceduri i metode de implementare care s asigure capacitatea unei
organizaii de a ndeplini cerinele de calitate.
19
Rolul extrem de important al calitii n TQM este reprezentat
sugestiv de lanul lui Deming n a crui reprezentare mbuntirea
calitii trebuie s constituie punctul de plecare al oricrui proces din
ntreprindere.
Pentru satisfacerea ateptrilor clienilor trebuie aplicat principiul
zero defecte, conform cruia se urmrete obinerea calitii de prima
dat.
5
Principiul impune desfurarea fr erori a tuturor proceselor i
activitilor din ntreprindere, ca premis pentru realizarea de servicii i

19
Referine bibliografice, pct. 1 ISO 9000
Controlul n cadrul activitii de management
produse conform cerinelor. Conceptul Zero defecte este luat n calcul de
obicei cu strategia mbuntirii continue. O asemenea strategie este
obligatorie pentru asigurarea succesului pe termen lung, n condiiile unei
concurene puternice. Astfel, mbuntirea continu a produselor i
serviciilor unei ntreprinderi este posibil numai prin mbuntirea
permanent a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a spiralei calitii,
ncepnd cu strategiile de marketing, pentru identificarea cerinelor, i pn
la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor. n acest caz rolul
esenial revine lucrtorilor care trebuie s aib n vedere mereu
mbuntirea activitilor pe care le desfoar.
Viziunea sistemic este un alt principiu potrivit cruia TQM
cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei ntreprinderi, definite
de conceptul Key Quality Checkpoints. Punctele cheie sunt acele
puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n eviden factorii
relevani pentru calitate.
Sistemele de intrare (Input-Systems) cuprind organizaiile i
persoanele interne i externe, de la care o anumit organizaie primete
produse i informaii:
intrrile (Inputs) sunt reprezentate de resursele materiale,
umane, informaionale etc., necesare pentru obinerea
rezultatelor dorite;
procesul de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie
efective i eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii;
ieirile (Outputs) sunt produsele, serviciile obinute de
organizaii;
sistemele de ieire (Output Systems) include organizaiile i
persoanele care primesc produsele i serviciile.
TQM reprezint managementul calitii n aceste cinci puncte
cheie. nelegerea necesitilor cumprtorilor i reflectarea lor n calitatea
produselor finite (Q5) trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n
toate celelalte patru puncte ale sistemului (Q1, , Q4). De asemenea,
pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor
finite, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu
celelalte activiti ale organizaiei. Pentru aceasta, n fiecare etap de
Management n Turism Servicii
realizare a produselor i serviciilor sunt luate n considerare anumite cerine,
iar gradul de satisfacere a acestora se reflect n etapele ce urmeaz.

Un principiu foarte important nu numai pentru TQM, dar i
pentru managementul ntreprinderii n general este argumentarea cu
date. n mod firesc culegerea, analiza i interpretarea datelor sunt
indispensabile n orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor.
n condiiile economiei de pia introducerea TQM reprezint o
problem de care depinde supravieuirea oricrei ntreprinderi.
20

Principalele argumente care susin aceast afirmaie sunt: creterea gradului
de competitivitate n lumea afacerilor la nivel naional i internaional, n
care calitatea este factorul esenial, pe de o parte, iar pe de alt parte tendina
crescnd a consumatorilor de a-i schimba preferina pentru o firm
(marc) sau alta, n funcie de calitatea produselor sau serviciilor oferite la
preuri acceptabile, deci alegerea mrfurilor dup raportul calitate pre.
n concepia TQM, clienii reprezint cel mai important bun al
firmei care trebuie meninut i multiplicat pentru asigurarea supravieuirii
firmei. Teoretic acest lucru este relativ uor de obinut prin aplicarea
cerinelor Managementului Calitii Totale (TQM). TQM-ul crete
satisfacia clienilor prin mbuntirea calitii. Acest lucru se realizeaz
prin motivarea forei de munc i mbuntirea stilului de lucru al firmei.
21

Dup realizarea unui astfel de sistem ntreaga organizaie trebuie
schimbat n conformitate cu prevederile stabilite. Este de la sine neles c
implementarea unui sistem de management al calitii totale se realizeaz cu
att mai greu cu ct dimensiunile organizaiei sunt mai mari.
Aliniindu-ne la realitile economiei romneti din ultimii ani,
constatm existena unui numr important de ntreprinderi mici i mijlocii
(IMM) mai ales n sectorul teriar i n sfera serviciilor turistice cu
precdere care au suficiente probleme att de producie ct mai ales de
desfacere. O bun parte dintre aceste probleme provin din calitatea

20
*** Managementul calitii concepte i principii de baz, Editura ASE, Bucureti,
1999
21
Sadgrove Kit Managementul calitii totale n aciune, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 1999, pag. 11.
Controlul n cadrul activitii de management
ndoielnic a produselor sau serviciilor oferite consumatorilor. Aplicarea
TQM-ului la acest nivel este i mai facil iar pe de alt parte rezultatele pot
fi mai lesne evideniate.
Aa cum artam la nceputul acestor rnduri implementarea TQM-
ului impune transformarea organizaiei ncepnd cu mediul extern al
acesteia, care sub o form sau alta se rsfrnge n necesitatea de stabilitate
economic, profitabilitate, dezvoltare a oricrei societi comerciale. Dac
stabilitatea economic, profitabilitatea i creterea/dezvoltarea afacerii
reprezint obiective principale ale oricrui IMM, ele nu pot fi dobndite
dect printr-o:
a. valorificare eficient a oportunitilor de mbuntire a calitii
activitii desfurate, prin perfecionarea activitii organizaiei funcie de
particularitile firmei i de informaiile venite din mediul extern;
b. ct mai redus variabilitate a proceselor tehnologice, prin
mbuntirea proiectrii/reproiectrii produsului i a formei/disignului.
Acestea implic de bun seam o schimbare a culturii organizaiei.
Iar toate reunite vor conduce la o cretere continu a valorii percepute,
respectiv primite de client.
n mod evident firma mic va selecta n mod natural oportunitatea n
funcie de viziunea pe care o are asupra calitii, a condiiilor de mediu i
particularitilor specifice. Pentru firma romneasc acest proces va fi
influenat i de realitile socioeconomice ale perioadei de tranziie pe care o
parcurgem, ca i de motenirea cultural a perioadei de dinainte de 1990.
Particulariznd implementarea TQM-ului la ntreprinderile mici i
mijlocii putem consemna i o serie de alte piedici din rndul crora o s le
amintim doar pe cele mai importante:





lipsa unor cunotine i abiliti profesionale i/sau manageriale
ale antreprenorilor;
absena capitalului;
dobnzile i criteriile restrictive practicate de bnci la acordarea
creditelor;
lipsa de spaii, utilaje i mijloace de transport.
22


22
Raport al Guvernului Romniei, 1997
Management n Turism Servicii
Urmare direct a celor prezentate implementarea TQM-ului n IMM-
urile romneti este influenat de o serie de factori cum ar fi:
- starea general a economiei i veniturile populaiei;
- politica guvernului fa de firmele mici i mijlocii;
- nivelul de dezvoltarea sectorului privat n economie;
- nivelul specific de dezvoltarea a sectorului economic din care
face parte firma;
- disponibilitatea firmelor mici i mijlocii de a investi n calitate
din punct de vedere al resurselor tehnologice, financiare i
umane care trebuie alocate;
- nivelul actual de pregtire i ndemnare al angajailor din IMM;
- valorile etice existente n firm;
- caracteristicile individuale ale antreprenorului i atitudinea lui
fa de calitate.
23

Pe lng complexitatea ridicat a fiecruia dintre factorii prezentai,
ntre acetia exist i multiple interdependene.
n cadrul aciunii de implementare a TQM-ului la nivelul IMM-
urilor rolul principal este de la sine neles c i revine managerului,
deoarece acesta i va conduce afacerea n mod nemijlocit i i va pune
amprenta propriei personaliti asupra ntregului proces de transformare a
activitii. Acest aspect se va rsfrnge asupra angajailor:
ce calificare au;
cum sunt motivai;
modul n care se realizeaz recompensarea;
la ce nivel este realizat instruirea, respectiv ridicarea
acestei;
gradul de delegare a autoritii;
tratamentul acordat n procesul de producie;
asumarea responsabilitii de luare a deciziei asupra
mbuntirii calitii procesului pe care l controleaz.

23
Rusu Bogdan Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura
Economic, Bucureti, 2001, pag. 130131
Controlul n cadrul activitii de management
Viziunea dezvoltat privitor la afacerea proprie va influena
hotrtor piaa vizat i implicit capacitatea firmei de a proiecta i lansa cu
succes produse noi la nalte standarde de calitate.

*
* *

i pentru firmele din turism servicii calitatea are un rol deosebit.
Tocmai de aceea Organizaia Mondial a Turismului apreciaz: calitatea
este rezultatul unui process care implic satisfacerea nevoilor legitime de
produse i servicii, cerinelor i ateptrilor consumatorului la un pre
acceptabil, n conformitate cu standardele de calitate legate de asigurarea
siguranei i securitii turitilor, igienei, accesibilitii, transparenei,
autenticitii i armoniei activitilor de turism cu mediul uman i
natural.
24
Tot prin aceast optic un rol important revine alegerii
furnizorilor de materii prime i materiale, tehnologiei existente i resurselor
financiare de care dispune firma la momentul implementrii TQM-ului.
Urmare a argumentaiei realizate constatm c obiectivele principale
ale firmei de turism servicii(stabilitatea economic, profitabilitatea,
dezvoltarea) sunt n dependen cu clienii si, dar mai ales cu
fidelitatea/loialitatea lor. Condiia loialitii este determinat de un nivel de
satisfacie mai nalt dect cel oferit de competiie, fiind determinat de
valoarea perceput de client n; calitate, cost, timp de livrare i servicii
asociate.


24
Rondelli Viorica, Cojocaru Steliana Managementul calitii serviciilor din turism i
industria ospitalitii, Editura THR-CG, Bucureti, 2005, pag.47