Sunteți pe pagina 1din 30

Formalizarea i comunicarea n firmele

din turism servicii




n numeroase cazuri am auzit sub o form sau alta expresia nu te
formaliza sau din contra trebuie s ne formalizm. n ambele cazuri, fie
c eram sau nu implicai ntr-o aciune ce decurgea din aceast cerin,
realizam c este nevoie s ne comportm ntr-un anume fel fa de un anume
mod de convieuire stabilit n prealabil (prin bunele maniere ori normele de
protocol). ntr-un mod asemntor stau lucrurile i n cadrul organizaiilor
de orice natur.


5.1 Conceptul de formalizare

La nceputul activitii unei firma sau n momentul mririi volumului
de activitate, sunt angajai noi salariai crora este nevoie s li se comunice:
ce s fac?
cum s fac?
cnd s fac?
pentru a-i realiza sarcinile n conformitate cu obiectivele respectivei firmei.
Din punctul de vedre al teoreticienilor conceptul de formalizare se
refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat definite de ctre
organizaie.
1
Potrivit practicienilor formalizarea reprezint modalitatea
prin care firmele comunic cu angajaii n scris, deci sub o form
"discret", n scopul stabilirii cerinelor, modului de aciune i cooperare,
n scopul ndeplinirii atribuiunilor i sarcinilor trasate.

1
Gary Johns Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998,
pag. 592
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
Activitatea de formalizare, n faza de debut a oricrei afaceri, este
una dintre cele mai dificile i laborioase, dar util i cu efecte concordante
n viitor cu atenia acordat ei de ctre manageri. Nu ntmpltor, se ridic i
n acest caz ntrebarea fireasc dac eforturile firmelor pentru formalizarea
comportamentului angajailor sunt sau nu justificat? Rspunsul este
afirmativ dac se au n vedere i desigur dac se i aplic scopurile
urmrite prin formalizare:
Reducerea riscurilor de variabilitate cu alte cuvinte
asigurarea c fiecare sarcin va fi performant ntr-o manier
unitar i consistent, dorit de firm. Nu trebuie uitat c firmele
urmresc performanele lor cel puin din dou considerente
eseniale:
a. meninerea standardelor pentru a nu dezechilibra condiiile
de realizare a produciei sau serviciilor lor;
b. meninerea la cotele planificate a indicelui cost/eficient
pentru a rmne competitivi pe pia.
Coordonarea eforturilor reglementarea atribuiilor
subalternilor este conceput de aa manier nct toate procesele
operative s se desfoare fluent, fr riscul unor ntreruperi
necoordonate.
Tratament corect (fair treatment) vizeaz asigurarea
satisfaciilor att pentru firm i salariaii ei ct i pentru clienii
ntreprinderii. Tratamentul corect reglementat prin documentele
formalizate exclude posibilitatea unor comportamente
neacceptabile; toi angajaii cunosc cu precizie reaciile
managementului n eventualitatea unui comportament
inacceptabil pentru firm i se vor strdui s evite asemenea
situaii.
Dup cum se poate deduce o organizaie extrem de formalizat va
tolera foarte puin modificarea modului n care membrii si se achit de
ndatoriri. Formalizarea decurge chiar din natura postului; cerinele
formalizrii sunt descrise detaliat n fia postului, precum i n voluminoase
manualele de operare.
Management n Turism Servicii
n vederea realizrii formalizrii sunt utilizate tehnici de
reprezentare, sub forma descrierilor verbale, graficelor, tabelelor, listelor de
ntrebri, diagramelor etc. care se doresc a fi n msur s stabileasc
structurile i procesele organizatorice la diferite nivele de conducere ale
organizaiei. Dintre acestea cele mai utilizate, i n acelai timp cele mai
cunoscute, sunt organigrama i fia postului.
Organigrama este o form grafic de reprezentare a organizrii
structurale a unei organizaii. Ea se compune din simboluri ale posturilor
aflate n relaii care exprim n primul rnd o supraordonare sau o
subordonare sau o egalitate (structura ierarhic) ierarhic. Ea ofer
informaii despre:
modul de grupare a sarcinilor (criteriul de formare a posturilor);
supra i subordonarea posturilor (nivelul ierarhic);
poziia ierarhic a ocupantului postului;
canalul de informaii.
Nu ofer informaii despre: repartizarea concret a sarcinilor sau
repartizarea i dimensiunea competenelor fiecrui post de munc.
Fia postului este o descriere formalizat a unui post de lucru din
punct de vedere a organizrii structurale. n cadrul acestui document sunt
reglementate detaliile pentru fiecare ndatorire corespunztoare postului.
Conceptele sale definitorii sunt: ordinea ierarhic, sarcinile, cerinele.
Coninutul fiei postului este:
denumirea i nivelul ierarhic al postului/locului de munc;
subordonarea i supraordonarea
2
;
reprezentarea postului;
sarcini (activitate, obiect, purttor de sarcini), competene i
responsabiliti;
dispoziii speciale;
relaii de comunicare (colegiale, de stat major);
cerine (pregtire, experien, de caracter, psihice)
3
.

2
subordonarea se refer la efi, supraordonarea la subordonai respectiv colaboratori.
3
Tanu Maria Rodica, Tanu A. D. Concepte manageriale la nceput de secol, Editura
Alpha, Buzu, 2002, pag. 7074
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
Dintre numeroasele exemple de organizaii care utilizeaz
formalizarea n managementul lor ne vom limita la amintirea numelor unora
dintre cele mai cunoscute lanuri de fast-food: McDonalds, KFC, Pizza
Hut. Despre manualul de operare al celor de la McDonalds

se spune c are
385 de pagini, descriind i cea mai nensemnat activitate, alturi de
standardele stricte ale inutei personalului precum i a modului de amenajare
a spaiului, care au contribuit la bine cunoscuta imagine a globalizatului
lan.
4

5.1.1 Natura formalizrii

n cadrul unei organizaii productive formalizarea atest gradul n
care sunt concepute i elaborate ntr-o manier scris:
regulamentele de ordine interioar,
regulile,
procedurile de urmat,
instruciunile i comunicrile (de exemplu: fia postului,
manualele pentru procedurile reglementate de managementul
firmei), etc. dup care trebuie s se ghideze toi salariaii.
Aceste documente formalizate servesc deci pentru egalizarea
comportamentului n exercitarea atribuiilor din partea tuturor angajailor
ntreprinderii.
Firmele utilizeaz diferite procedee pentru formalizarea
comportamentului angajailor lor. Principalele proceduri, prezentate mai jos,
au fost grupate de Mintzberg
5
n:
1. Formalizarea dup posturi (Formalisation by job). O
ntreprindere poate specifica formal natura postului, documentat
n mod tipic printr-o descriere a sarcinilor de serviciu, grupate n
ordinea importanei lor, dup succesiunea logic a operaiunilor
etc. n plus, personalul nou angajat va fi instruit i la locul de
munc cu privire la modul cum va trebui s-i exercite sarcinile
descrise.



4
Daft, R. T. Organization theory and desing, M. N: West, St. Paul, 1989, pag. 179
5
Henry Mintzberg The Structuring of Organizations, EnglewoodClifs New Jersey,
Prentice-Hall, 1979, pag. 8182
Management n Turism Servicii
2. Formalizarea dup succesiunea proceselor de munc
(Formalisation by work flow). n anumite situaii ntreprinderea
poate formaliza, sau mai precis spus poate specifica ce
comportamente se ateapt de la un angajat n diferitele faze
succesive ale procesului de munc
6
.
3. Formalizarea prin structur (Formalisation by structure). n
unele firme sunt stabilite formal comunicrile organizaionale n
care sunt precizate pentru fiecare funcie cu cine poate comunica
i cu cine nu pentru rezolvarea sarcinilor sale, comunicrile fiind
vehiculate prin intermediul lanului organizaional de comand.
4. Formalizarea prin regulamente (Formalisation by rules).
Regulamentele reprezint probabil cele mai familiare exemple de
formalizare. n afar de regulamentele cu caracter de ansamblu (de
ordin general) formalizarea poate s se refere i la aspecte de
detaliu, ca de exemplu, "Fumatul interzis n timpul serviciului" sau
"Toi angajaii trebuie s poarte cmi albe sau albastru pastel
dac activitatea lor implic i contacte cu publicul etc.
Asemenea regulamente sau reglementri formalizate sunt larg
utilizate i n sectoarele industriei turistice (de exemplu: obligativitatea
uniformei pentru personalul unitilor de alimentaie, a hotelurilor sau a
altor categorii de angajai n contact cu turitii ghizi, interprei,
animatori, oferi de autocare, personalul ambarcaiunilor, prestatorii din
parcurile de distracie etc.). n plus, regulamentele hotelurilor interzic
formal recepionerilor fumatul n timpul serviciului, s stea aezai n
spatele tejghelelor de recepie etc.
La noi n ar, clientela intern a hotelurilor nu acord importan
acestor aspecte, fiind mult prea obinuit cu nerespectarea lor. n cazul
turitilor strini ns pentru care recepia reprezint primul contact cu o
unitate hotelier, ignorarea acestor reguli este apreciat ca nepsare i
contribuie la formarea de la bun nceput a unei impresii nefavorabile
privind calitatea serviciilor.
Fr intenia de generalizare, se poate aprecia c asemenea aspecte
de comportament transform personalul n cauz al unitilor respective n
propaganditii care cultiv imaginea deformat (dac nu chiar negativ) a

6
Mintzberg n lucrarea citat exemplific formalizarea succesiunii proceselor de munc n
cazul unei orchestre, unde fiecare muzician primete n scris partea lui de aranjament, n
care se specific rolul su n simfonia ce urmeaz a fi interpretat.
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
serviciilor pe care turitii strini tind s o generalizeze pentru toat industria
turistic din ara noastr.

5.1.2 Unele disfuncionaliti ale formalizrii

Dac avantajele formalizrii sunt evidente, tot aa de evident este i
faptul c formalizarea poate genera i anumite inconveniente. n aceast
privin trebuie avut n vedere, nainte de toate, diversitatea manifestrilor
comportamentale ale indivizilor ntr-o colectivitate. Teoreticienii colii
comportamentale (Argyris, Likert, McGregor) au sesizat n lucrrile lor c
oamenii au nevoie de autonomie i de libertate, dar aceste necesiti sunt
ncorsetate prin sistemele reglementrilor organizaionale ale
ntreprinderilor.
ntruct reglementrile rigide sunt impuse, reacia personalului nu
se va lsa nici ea ateptat: apar manifestri de rezisten la impunerile
forate i prea rigide, ceea ce va provoca coincidene disfuncionale (va
crete absenteismul, vor spori cazurile de ntrzieri la locurile de munc
etc.). Pentru stvilirea acestor manifestri de rezisten conducerile
ntreprinderilor vor fi constrnse s impun noi reglementri care vizeaz
un comportament impus i o disciplin internal rigid, practic de
neconceput fr intensificarea msurilor de control i supraveghere.
Teoreticienii sistemului comportamental au ajuns la concluzia c n
final angajaii vor fi tratai ca nite copii recalcitrani i nu ca persoane
mature; subordonaii vor reaciona i ei n consecin, refuznd s accepte
comportamentele i iniiativele pe care managementul le ateapt de la
persoanele mature.
Pentru o ntreprindere asemenea manifestri de rezisten se pot
transforma cu timpul n probleme serioase; ele se resimt poate mai puin n
cazurile pentru care munca prestat nu cere dect rutina, dar disfunciile
devin pregnante dac managerii ateapt o doz mai mare de iniiativ din
partea salariailor, rezultatele putnd fi uneori chiar fatale pentru o firm.
Mai pot fi semnalate i alte mprejurri n care formalizarea, prin
reglementrile rigide, poate frna activitatea ntreprinderilor, ca de pild n
cazurile n care se cere o abilitate deosebit pentru modificrile rapide
Management n Turism Servicii
privind conceperea i lansarea pe pia a unor produse (sau servicii) noi sau
privitor la msurile operaionale de contracarare a efectelor presiunilor
competiionale.
Disfuncionalitile amintite nu reduc ns importana formalizrii ci
din contr, incit la elaborarea unor regulamente, instruciuni etc. mai clare,
cu evitarea unor ambiguiti interpretative, cu explicarea scopurilor urmrite
de o firm, ct i cu prevederile necesare pentru a nu inhiba ci pentru a
stimula identificarea angajailor cu aceste obiective.
Formalizarea mai poate opera i n sensul facilitrii lrgirii
orizontului profesional i intelectual al angajailor pentru a evita
manifestrile de ezitare, de neajutorare sau de lipsa de opinii personale.
Gsirea unor modaliti corecte de formalizare, fr exagerri excesive,
corespunztoare profilului, condiiilor de munc i structurii firmelor
prestatoare de servicii constituie deci o component important a tiinei
manageriale.
Desigur, efectele disfucionalitii unor msuri de formalizare vor
putea s apar i n viitor, dar fr o formalizare adecvat, rezultatele
activitilor firmelor vor fi mai nesigure sau chiar negative.

5.1.3 Determinanii formalizrii

Gradul n care este formalizat o ntreprindere depinde de influena
i interaciunea a mai multor factori, dintre care cei mai frecveni sesizai n
practic sunt urmtorii:
mrimea (dimensiunile) ntreprinderii;
modul de structurare a activitilor n cadrul firmei;
variabilitatea i previzibilitatea sarcinilor;
Dup unii teoreticieni, la factorii enumerai ar mai trebui adugai i
alii, ca de exemplu:
dependena de o ntreprindere tutelar,
condiiile de mediu,
rapiditatea cu care se schimb factorii de mediu care au
influene asupra activitii unei firme.

Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
5.2 Natura comunicrii organizaionale

O abordare sistemic a problemelor rezultate dintr-o copleitoare
ofert informaional, care influeneaz actorii din cadrul unei organizaii,
n luarea deciziilor ct i n nsi felul n care i construiesc existena i
rolul, este presupus de comunicarea modern. Dat fiind faptul c profanul
asaltat de tornadele mediei trebuie s discern ntre informare i manipulare,
cunoaterea mecanismelor comunicrii devine tot mai util.
Lingvistic definirea comunicrii nu este dificil. Pornind de la
oricare dicionar explicativ sau enciclopedic sensurile comunicrii sunt:
a. ntiinare, aducere la cunotin;
b. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiv;
c. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei sau
relaii spirituale.
tiinific comunicarea este un proces care prezint patru componente
fundamentale:un emitor, un canal, informaia, un receptor
7
.
Componentele comunicrii acioneaz ntr-un mediu dinamic i
interactiv care conduce la un model schematic n cadrul cruia emitorul
codeaz informaia i o transmite printr-un canal. Receptorul mai nti
decodeaz informaia primit i produce mai apoi un efect. Pe tot parcursul
comunicrii asupra schimbului de informaii intervin, direct sau indirect,
elemente perturbatoare, iar procesul n sine este supus unui zgomot de fond.

emitor codare canal decodare receptor efect

zgomot de fond

Diagrama 1 Modelul fundamental al comunicrii

Comunicare organizaional include toate formele i modalitile
prin care circul informaiile n cadrul unei ntreprinderi. Comunicarea
poate mbrca o mare varietate de forme, ncepnd cu regulamentele,

7
J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G. W. Noomen Communicatiewetenschap,
Coutinho B. V., Muiderberg, 1991.
Management n Turism Servicii
procedurile, instruciunile, dispoziiile etc. toate exprimate ntr-o form
scris i terminnd cu informaiile verbale, schimburile de preri,
consultrile reciproce etc.

5.2.1 Comunicarea i structura organizaional

Majoritatea organizaiilor, care au ajuns la un grad stabilizat de
dezvoltare, au curente/canale de comunicare formal ce se statornicesc
prin intermediul documentelor scrise deci formalizate n adevratul sens al
cuvntului, iar documentele formale trebuie s fie respectate cu strictee de
angajaii firmelor respective.
n unele firme prestatoare de servicii ns canalele de comunicare nu
sunt formalizate, deci sunt informale, permindu-se fiecrui angajat s
comunice cu oriicare din ceilali angajai independent de nivelul ierarhic
n care activeaz.
Structura organizatoric impune ns unele restricii n utilizarea
formelor de comunicare, permind numai acele comunicri care se nscriu
n limitele nivelelor ierarhice stipulate n regulamentele formale, aprobate
de managementul firmei. Spre exemplul: managerul pentru producie este
autorizat formal s comunice cu supraveghetorii de producie i cu
vicepreedintele pentru producie. Dac se ivete necesitatea ca managerul
pentru producie s comunice cu managerul pentru desfacerea produciei (de
pild n cazul n care pentru executarea unui ordin primit apreciaz c va fi
necesar consultarea cu sectoarele de vnzare) va trebui s se adreseze
vicepreedintelui pentru producie, care va comunica cu managerul din
subordinea sa. n acest caz structura organizatoric va impune restricii de
comunicare, asemenea comunicri fiind admise numai prin intermediul
canalelor formal acceptate.
Dup opiniile teoreticienilor clasici raiune unei asemenea structuri
de comunicare rezid din evitarea dezorganizrii i distragerii de la sarcini a
unor angajai dac volumul mesajelor comunicative crete peste msur.
Tot din aceste considerente clasicii au apreciat c o comunicare liberalizat
(de tipul "oriicine cu oricine") ar duce la slbirea coordonrii
interdepartamentale.
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
n acelai timp ns restrngerea comunicrilor n limitele unor
canale formalizate poate provoca slbirea responsabilitilor managerilor.
Justeea aprecierii este relativ uor de intuit, dac se are n vedere c orice
comunicare reglementat s fie vehiculat exclusiv prin canale ierarhice
verticale poate provoca ntrzieri uneori de neiertat n cazul situaiilor de
extrem urgen.
Aa se explic de ce a aprut necesitatea comunicrilor
organizaionale informale
8
. Practica demonstreaz ns c i comunicrile
informale pot fi parial formalizate; de pild un manager poate fi autorizat
s comunice cu un alt manager i s adopte deciziile urgente ce se impun n
urma consultrii, dar cu condiia extrem stipulat c orice schimbare
intervenit s fie comunicat ntr-un anumit termen (de exemplu n 24 ore)
de ctre fiecare din cei doi manageri superiorilor direci pe linia canalelor de
comunicare formalizate.
Acest "compromis" ntre comunicarea formal i informal s-a
desprins n urma studiilor lui Leavitt care a elaborat un sistem format din
patru "reele de comunicare"
9
. Conceptul lui Leavitt pornete de la
formarea n cadrul unei experiene de laborator a unui numr de 20 grupe,
fiecare grup fiind compus din cte 5 persoane (subieci). Grupele au fost
dispuse n patru reele de comunicare, cte 5 grupe ntr-o astfel de reea.
Corespunztor relaiei de comunicare din care fceau parte, subiecii
din grupele respective puteau comunica ntre ei numai n limitele
restriciilor impuse de sistemele de legturi organizaionale de comunicare.
De exemplu:



subiecii reelei de comunicare de tipul "STEA" puteau utiliza
oricare din canalele de comunicare,
pe ct vreme subiecii din reeaua de comunicare de tip
"CERC" puteau comunica ntre ei numai prin intermediul
grupului situat n poziia central a cercului, dar la rndul su
subiectul "central" putea comunica cu orice grup din cercul
imaginar.

8
Pentru documentare se recomand i lucrarea citat O. Nicolescu & colab: "Management",
paragraful "Organizarea informal", pag. 162 i urmtoarele.
9
Harold Leavitt "Some Effects of Certain Comunications Paterns on a Group
Performance" (Jurnal Of Social Psihology, vol. 46, 1972, pag. 3850).
Management n Turism Servicii
Grafic experimentul lui Leavitt poate fi configurat dup cum este
reprezentat n cele ce urmeaz:




Figura 4 Patru reele de comunicare rezultatedin experimentele lui Leavitt

Schemele ilustreaz modul de comunicare; fiecare persoan (A, B,
C, D i E) poate comunica cu persoana (sau persoanele) de care este legat
direct prin canalele de comunicare. De pild, n reeaua de comunicare de tip
"cerc" persoana C poate comunica de A, B, D i E dar persoana E poate
comunica cu A, B, D numai prin intermediul lui C. La prima vedere o
asemenea schematizare a reelelor de comunicare pare a fi nerealist, dar n
fapt ea este reprezentativ pentru structurile organizaionale actuale. De
pild, reeaua de comunicare de tipul "cerc" este similar ca structur cu
schemele organizatorice, n care toi vicepreedinii ntreprinderii raporteaz
performanele realizate direct preedintelui. Vicepreedinii pot comunica
numai cu subordonaii lor i cu preedintele, care i-a meninut dreptul de a
adopta deciziile interdepartamentale. n acelai timp reeaua de comunicare
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
"toate canalele" de tipul "stea" este similar cu structurile mai deschise,
descentralizate. n acest sistem comunicarea interdepartamental nu are
caracter restrictiv, fiecare vicepreedinte putnd comunica att cu
preedintele ct i cu subalternii si, dar i cu ali manageri de la nivelele
ierarhice intermediare de comunicare.
Acolo unde problemele au un caracter de rutin i se rezolv ntr-un
mod simplist i direct, reeaua de comunicare de tipul "cerc" se dovedete a
fi cea mai corespunztoare. Pe msura creterii gradului de complexitate a
problemelor probleme care fie c necesit o analiz prealabil nainte de
soluionare, fie c necesit o rezolvare rapid se recomand trecerea la
reeaua de comunicare de tipul "stea", unde se ncurajeaz utilizarea tuturor
canalelor interdepartamentale de comunicare.
n schemele urmtoare sunt prezentate asemnrile dintre reelele de
comunicare i structurile organizaionale ale ntreprinderilor centralizate i
descentralizate. Aspectele analizate duc deci la concluzia c adoptarea celui
mai bun sistem de comunicare depinde de natura problemelor care trebuie
soluionate.

STRUCTURA ORGANIZATORIC CENTRALIZAT
Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte
Presedinte


CERC

Schema 6 Compararea ilustrarea asemnrilor dintre reelele
de comunicare i structurile organizaionale ale firmelor

Poate fi constatat cu uurin c exist o sincronie ntre structura
organizatoric existent ntr-o firm i reeaua de comunicare generat de
raporturile de coordonare, respectiv subordonare.

Management n Turism Servicii

STRUCTURA ORGANIZATORIC DESCENTRALIZAT
Manager
productie
Vicepresedinte
Manager
marketing
Vicepresedinte
Presedinte

STEA

Schema 7 Compararea ilustrarea asemnrilor dintre reelele
de comunicare i structurile organizaionale ale firmelor

Este evident formarea fluxurilor de comunicare n concordan cu
structura organizatoric existent n firm. Aceasta motivat att de
nivelurile ierarhice existente, ct i de forma legturilor dintre coordonatorii
activitilor productive i subordonaii acestora.

5.2.2 Comunicarea n cadrul firmelor prestatoare de servicii
turistice

n lucrarea lor "In search of excellence" Peters i Waterman,
analiznd ntreprinderile care utilizeaz intens metode foarte diverse de
comunicare informal, le-au categorisit ca fiind "excelente" i "inovative"
10
.
Totodat ei au remarcat c natura i modul de implementare a sistemelor de
comunicare n aceste ntreprinderi "excelente" difer ntr-o manier
marcant de comunicarea utilizat de alte firme asemntoare dar
"neexcelente". Performanele remarcabile ale acestor firme, dup opinia
celor doi cercettori, se datoreaz tehnicilor aplicate pentru stimularea i
ncurajarea comunicrii informale prin:
A. Informatizarea aproape n ntregime a sistemelor de
comunicare: firmele caut s elimine de la bun nceput "stresul
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
informalizrii", familiariznd pe angajai cu atmosfera de comunicri
informale pe care doresc s o cultive i s o menin. Exemplele n acest
sens difer de la o firm la alta, putnd fi amintite:
tot personalul (inclusiv preedintele) este stimulat s se adreseze
unul altuia evitnd numele de familie i folosind numai numele de
botez i pe ct posibil ntr-o form diminutiv mai familiar
11
;
firmele organizeaz frecvente ntlniri informale
12
pentru
discutarea diferitelor probleme privind activitile firmei, pentru a
srbtori diverse evenimente etc. Atmosfera acestor ntlniri este
destins, vestimentaia personalului nu este protocolar i se evit
cu grij orice aspect care ar putea crea impresia c angajaii
particip la ntlniri cu caracter de lucru.
B. Intensificarea comunicrii este extraordinar: la ntrunirile
organi-zate de firme participarea este voluntar fr nici o obligativitate
sau nuan de constrngere conducerile urmrind ca problemele supuse
dezbaterii s fie astfel formulate i prezentate de o aa manier s nu
provoace nelinite (sau team) n rndul angajailor, reuindu-se s se ating
o asemenea intensitate a comunicrii nct fiecare participant s fie antrenat
involuntar n dezbateri. Pentru a sesiza mai bine atmosfera de destindere se
menioneaz c n cadrul acestor ntruniri nici unul dintre manageri nu se va
simi lezat dac va fi ntrerupt n dezbateri, deoarece scopul vizat este
schimbul deschis de opinii, n care fiecare participant caut s contribuie la
soluionarea problemelor, identificndu-se cu preocuprile firmei sale. n
acest fel dezbaterile cu caracter deschis i informal permit prin efectele lor
apreciate ca extraordinare culegerea informaiilor necesare pentru
clarificarea punctelor de vedere ale personalului
13
.

10
Peters and Waterman: "In search of excellence" (pag. 119218).
11
n compania Walt Disney Productions informatizarea a fost extins n limite i mai largi
la propunerea nsui a patronului (W. D.) angajaii foloseau frecvent i porecle
amicale, care ns nu erau de natur s lezeze "ego"-ul personalului, ci se adapteaz
atmosferei caracteristice desenelor animate deseori caricaturizate.
12
n unele firme asemenea ntruniri se desfoar ocazional i n atmosfera de "iarb
verde" sau n cursul pauzelor de mas direct n slile de mese (deci informal odat cu
servirea meselor).
13
Aceste schimburi libere de opinii dei conin multe elemente comune nu trebuie
confundate cu metoda clasic a brain-stormingului.
Management n Turism Servicii
C. Comunicrilor informale li se creaz suportul fizic necesar:
de exemplu tabla i creta pentru demonstraii sau ncperile speciale cu uile
larg deschise (care s nu dea impresia c sunt birouri unde se tinde spre
formalizare), ca i de altfel i dezbaterile organizate direct n seciile de
producie unde apar problemele, evitndu-se atmosfera "formalizat" a
slilor de edine sau de conferine sau a birourilor managerilor.
Se ridic ns i aici ntrebarea fireasc: cum pot menine asemenea
firme cu sisteme inovative de comunicare informal controlul i
coordonarea, mai ales dac volumul comunicrilor informale crete iar
aria comunicrilor formal constrnse se restrnge? Rspunsul a fost
formulat tot de clasicii managementului: sistemul informal de comunicare
devine el nsui un sistem de control remarcabil de compact i eficace.
Cu alte cuvinte, prin comunicrile informale majoritatea angajailor
devin att de antrenai n urmrirea bunului mers al activitii
ntreprinderilor lor nct reuesc s cunoasc i performanele altor
colective. Prin aceasta, nsui angajaii se transform involuntar n critici i
controlori care nu vor admite ca unele nereguli eventuale s fie mpinse prea
departe.
n consecin, asemenea manifestri de identificare cu interesele
firmei echivaleaz cu un sistem de control informal, dar foarte obiectiv i
pretenios.


5.3 Aspecte ale comunicrii moderne n firmele de turism
servicii

Din rndul numeroaselor cercetri despre complexitatea activitii de
coordonare a proceselor de producie ntreprinse, nc din deceniul ase al
secolului al XX-lea, unele au scos n eviden felul n care managerii i
consum timpul de lucru; astfel prin studiul publicat n 1970 Rosemary
Stewart
14
demonstra c n cadrul unui eantion de 160 de manageri
majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrnd cu ali oameni, deci comunicnd;

14
Rosemary Stewart Managersand Their Jobs, Editura Pan Piper, 1970, pag. 68
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
chiar i cei 33 de manageri de nivel inferior petrecndu-i jumtate din timp
lucrnd ntr-un fel sau altul n activiti de comunicare.
Cercetrile ultimului deceniu au dovedit c, n medie, un cadru de
conducere modern petrece din ziua sa de munc ntre 5080 la sut n
procesul comunicrii. Practica relevnd c dintre toate profesiile cea de
manager se deosebete n esen prin capacitatea de a comunica.
Pentru exemplificare v prezentm o structur tipic a timpului
petrecut de ctre manageri n procesul comunicrii.
Potrivit acestor tipuri de comunicare managerii de astzi comunic:
verbal (ascultare-vorbire);
scris (scriere-citire);
electronic.
Cunoaterea acestor aspecte fac nu numai util comunicarea ci o
impun ca omniprezent tiut fiind faptul c prin comunicare oferim i
primim informaii. Aceste informaii mbrac la modul general dou forme:
operaional utilizat n realizarea activitilor. Conine detalii
cantitative i calitative, termene de finalizare, standarde etc. De
obicei este ntrebuinat o perioad lung de timp i are un caracter
global.
de control utilizat pentru sigurana desfurrii activitii
conform planului pentru atingerea scopurilor propuse. Deseori este
culeas pentru altcineva, fiind ntrebuinat pe termen scurt i
avnd caracter explicit.
La rndul lor informaiile prezentate se structureaz i ele asemeni
bunurilor i serviciilor spre o anume pia, unde vor satisface trebuina de
a tii, de a fi informat. Orice organizaie este format din oameni, prin care
i concepe i transpune n practic obiectivele, desfoar activiti pentru
oameni, este interesat de proiecia imaginii sale n rndul oamenilor ca i
de ceea ce i doresc oamenii. Pentru toate acestea i pentru nc altele
cteva motive important este comunicarea
15
din exteriorul firmei ctre
centrii ei de conducere i ctre toi membrii organizaiei i n egal msur
cea din interiorul firmei ctre beneficiarii produselor sau serviciilor sale.

15
derivat din latinescul comunis comun, semnific ncercarea de a difuza informaii,
idei, atitudini.
Management n Turism Servicii
n interiorul fiecrei societi comerciale resursele umane reprezint
resursa inepuizabil i fr de care nu poate exista nimic din ceea ce numim
firm. Oamenii sunt condiia sine qua non i factorul de baz cel mai
important n orice afacere; de calitatea fiecruia i de modul n care se
comunic, se implic i acioneaz ntr-o organizaie depind rezultatele
acesteia.

Timpul petrecut de manageri n procesul comunicrii
Tabelul 3
Tipul de comunicare
% din
timpul de comunicare
% din
ziua de lucru
Ascultnd 45 36
Vorbind 30 24
Citind 15 12
Scriind 10 8
Total 100 80
Sursa: M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i tehnic, Bucureti,
1996, pag.84

Nu ntmpltor managerii au ocupat o bun parte a timpului n
cadrul diverselor etape ale comunicrii, mai mult chiar i atunci cnd
lucreaz singuri studiind sau pregtind diverse rapoarte spre exemplu se
bazeaz pe comunicrile altora i se pregtesc s comunice cu alii, n egal
msur
16
.
Pentru o mai bun nelegere a complexitii procesului de
comunicare vom ncerca o schematizare a procesului managerial. Astfel este
bine cunoscut faptul c secvena managerial de baz are patru faze:
prevederea i planificarea;
organizarea;
implementarea (prin antrenare-motivare);
coordonarea i controlul.
n fiecare faz a secvenei, managerul are trei sarcini eseniale:
rezolvarea problemelor;
luarea deciziilor;
comunicarea.

16
W. D. Rees Arta managerului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, pag. 136
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
Constatm n urma analizei ntreprinse c managerii trebuie s
comunice tot timpul, n toate direciile ntr-un mod multiunivoc
17
cu: cei
care lucreaz pentru ei, colegii, efii, clienii.
Acest lucru este datorat, astzi mai mult ca oricnd, faptului c
economia de tip concurenial n cadrul creia trim i acionm se
bazeaz ea nsi pe comunicare.
Mai mult comunicarea a devenit din ce n ce mai important i mai
nuanat. Nu puini sunt cei care apreciaz astzi c orice comunicare
decurge pe dou planuri, planul coninutului i cel al relaiei, ultimul
definindu-l pe cel dinti.
18

Este tiut c prim intermediul comunicrii se obin i se furnizeaz n
principal informaii. n momentul actual, pn i copii cunosc c armele i
puterea cea mai mare mbrac forma informaiilor, drept urmare un bun
manager trebuie s comunice ct mai mult timp posibil. Specialitii au
constatat c n cadrul realitii complexe, n care ne desfurm activitatea,
privit n mod operaional exist un sistem de piee care are n compunerea
sa i o pia a comunicrii
19
.
Aparent piaa comunicrii este exclusiv o pia informaional, tiut
fiind importana i valoarea informaiei n momentul actual. n realitate
aceast pia este o combinaie a celor dou componente ale sale:
informaia i interesul. Aadar asistm n general la o combinaie a celor
dou componente sau exclusiv, cnd la o pia a interesului, cnd la o pia
informaional.
Caracterul dominant al pieei comunicaionale poate fi stabilit pe
baza criteriului de finanare (cine suport cheltuielile de comunicare:
ofertantul sau consumatorul informaiei?), iar structura acestei piee este
format dintr-o reea de relaii comunicaionale, care corespund descrierii
modelului fundamental al comunicrii
20
. Potrivit altor specialiti orice act

17
multiplu biunivoc n.a.
18
Vera F. Birkenbihl Antrenamentul comunicrii, Editura Gemma Pres, Bucureti, 1998,
pag. 186191
19
C. Popescu-Bogdneti Sistemul informaional al firmei n mediu concurenial, Editor
Tribuna Economic, Bucureti, 1999, pag. 204
20
J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G. W. Moomen tiina comunicrii, Editura
Humanitas, Bucureti, 1998, pag. 25
Management n Turism Servicii
de comunicare conine ase elemente: emitorul, mesajul, mijlocul de
comunicare, limbajul, receptorul, contextul.
21
Aceste elemente utilizate n cunotin de cauz contribuie pe de o
parte la definirea personalitii sociale a organizaiei, iar pe de alt parte
confer:





credibilitate,
siguran,
prestigiu,
eficien, n toate aciunile ntreprinse.
22

Toate concretizate n ceea ce se numete imagine a organizaiei,
chiar dac percepia difer de la angajai la clieni.

5.3.1 Aspecte ale comunicrii manageriale

n cadrul comunicrii manageriale, sunt transmise de ctre
conductor (care prin aceast optic joac rolul de emitor) mesaje. Arta
managerului const n transpunerea sa n rolul (pielea) receptorului
(indiferent cine este acesta n cadrul comunicrii) pentru a preciza cu
claritate obiectivele mesajului.
Din acest punct de vedere obiectivele comunicrii pot fi:
informarea;
convingerea;
vnzarea;
impresionarea;
amuzamentul sau conversaia;
s obinem/creem aciune;
s obinem o reacie.
n cazul situaiilor delicate sau importante este de preferat
comunicarea n scris a obiectivelor urmrite.
De o importan deosebit sunt mijloacele de comunicare utilizate.
Practica managerial apreciaz c principalele mijloace de comunicare

21
M. Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 108
22
D. Popescu Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995, pag. 111112
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
sunt: discuia de la om la om, edinele i prezentrile orale, rapoartele
interne, telefonul, scrisorile, avizierul, ziarele/lucrrile/diagramele.
Realiznd o analiz comparativ constatm mai eficiente:
comunicarea de la om la om dect cea telefonic, iar telefonul este mai bun
dect un raport. Cele mai puin eficiente excepie face activitatea
serviciilor educaionale, a celor bancare i parial: cea a serviciilor de
sntate, mpreun cu cea a serviciilor de administraie public sunt
avizierele i buletinele informative.
Practica a dovedit c n comunicare eficiena crete n egal msur
cu numrul mijloacelor utilizate, iar diversificarea atrage o mai bun
receptare.
Este bine tiut c o mare parte din comunicrile manageriale mbrac
forma scris. Din rndul acestora le amintim pe cele mai frecvent utilizate:
- note interne;
- scrisori pentru destinatari din afara organizaiei;
- rapoarte diverse.
Succesul acestor mesaje depinde de:
claritatea,
concizia,
acurateea comunicrii.
n egal msur sunt importante:
ortografia,
gramatica,
punctuaia.
O posibil cheie a succesului este formularea de propoziii scurte,
nsoit de utilizarea numai a cuvintelor bine cunoscute.
23
La nivelul organizaiei comunicarea se definete ca procesul prin
care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor
individuale i comune ale membrilor ei.
Drept urmare complexitatea comunicrii implic o cerin special
fa de manager i anume abilitatea de a fi un bun comunicator. Cci
problema real a comunicrii organizaionale nu este aceea a implicrii sau

23
M.Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 108119
Management n Turism Servicii
nu a managerului n acest proces ci dac el comunic bine sau
nesatisfctor.
Pe lng aspectele prezentate deosebit de important pentru orice
proces de comunicare este ascultarea activ
24
. Aceasta poate fi utilizat ca
mijloc de obinere a informaiilor necesare:
atribuirii unor sarcini speciale;
realizrii delegrii;
evalurii performanelor profesionale individuale;
selectrii personalului;
efecturii controlului;
interviurilor disciplinare;
evalurii diverselor nemulumiri i revendicri.
Pentru c n general muli dintre manageri moderni ai tranziiei au
probleme, privind ascultarea celor cu care vin n contact, ne permitem s
sugerm cteva tehnici de succes n vederea ameliorrii acestor deficiene i
pentru asigurarea unei ascultri efective:
- oprii-v din vorbit (n general nu poi asculta n timp ce
vorbeti);
- ofer interlocutorului posibilitatea de a fi n voie;
- dovedete-i c-l asculi;
- elimin sursele de distragere a ateniei;
- arat simpatie celui care-i vorbete;
- fii rbdtor;
- pstreaz-i calmul;
- evit disputele i critica;
- pune ntrebri;
- oprete-te din vorbit.
Primul i ultimul sfat sunt identice pentru c de acestea depinde
realizarea celorlalte; iar dac doreti s nelegi punctul de vedere al
interlocutorului trebuie s ncerci s te pui n locul su.
25

24
receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul.
25
K. Davis Human Behaviour at Work, Mc Graw Hill Book Company, New York,
1972, pag. 396
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
n cadrul practicilor manageriale din toate timpurile, sub forme
clasice sau moderne, una din cele mai utilizate metode de comunicare
direct unilateral i bilateral a fost edina.

edina reprezint o metod de comunicare n scopul rezolvrii unor
sarcini cu caracter informaional sau decizional prin reunirea pe timp scurt
a unui grup coordonat de o persoan.

Literatura de specialitate, practica mai puin, delimiteaz potrivit
scopurilor urmrite tipurile urmtoare de edine:
decizionale,
de informare,
de exploatare,
de armonizare,
eterogene.
26

Indiferent sub ce form sunt utilizate instrumentele de comunicare
manageriale trebuie s fie eficiente i mai ales s reueasc ca ntr-un
interval de timp ct mai scurt, cu minimum de cuvinte s reueasc s
transmit mesajul dorit.

5.3.2 Comunicarea i eficiena

Creterea eficacitii proceselor de comunicaie n cadrul
organizaiilor de toate tipurile, dar n special n cadrul celor economice, este
determinat de complexitatea perioadei n care ne aflm ca i de
dinamicitatea proceselor economice.
Astzi, mai mult ca oricnd, dezvoltarea aptitudinii de comunicare
eficient a devenit o prioritate critic pentru muli manageri. Acest lucru
este mbucurtor cci probeaz descoperirea subtilitilor comunicrii
eficiente.

26
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu Managementul organizaiei, Editura Holding
Reporter, Bucureti, 1996, vol. II, pag. 173205
Management n Turism Servicii
n sensul punerii mai evidente n valoare a valenelor comunicrii
eficiente considerm util a v prezenta succint principalele cauze ale
comunicrii ineficiente. Potrivit lui W. David Rees acestea sunt:











probleme de ascultare,
lipsa conexiunii inverse (feed-back),
falsa conexiune invers (falsul feed-back),
rezistena la critic,
percepia selectiv i subiectivitatea,
obinerea informaie prin manipulare discret,
ascultarea afectiv,
alegerea momentului i a locului,
alegerea limbajului,
recunoaterea barierelor culturale,
limbajul gestual.
Apelm pe aceast cale la gndirea i judecata critic a viitorilor
manageri, care vor constata natura procesului de comunicare i potenialul
de cdere a sistemului. Enumerarea acestor cauze solicit n egal msur
urmrirea cu mai mare interes a cii spre o comunicare eficient. Pentru a
realiza o comunicare eficient este necesar a evidenia capacitile
necesare fiecrei etape a procesului de comunicare.
Aceast cretere de eficacitate devine posibil prin cunoaterea i
reducerea efectelor factorilor perturbatori, prin utilizarea cilor de depire a
barierelor comunicaionale i prin creterea aportului organizrii formale la
mbuntirea proceselor comunicaionale.
Realizm n acest moment c barierele i aptitudinile necesare unei
comunicri eficiente sunt deosebit de complexe. Cu prere de ru constatm
imposibilitatea propunerii unei reete universal valabile, totui credem c
cele prezentate au atras atenia asupra unor posibile capcane ca i asupra
unor posibile soluii.
Fiecare dintre noi nu poate dect s-i doreasc mbuntirea
aptitudinilor proprii i depirea dificultilor spre a deveni un interlocutor
efectiv, care s comunice cu cei din jur dar n acelai timp s-i lase i pe
ceilali s comunice cu ei. Procesul de comunicare presupunnd nu doar
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
transmiterea unui mesaj, ci i receptarea sa corect, urmat de primirea
rspunsului.

Capacitile necesare unei comunicri eficiente
Tabelul 4
Nr.
Crt
Etapa procesului
de comunicare
Capaciti necesare
1.
Obiectivele
comunicrii
Analitice: abilitate de a judeca clar, raional, ncredere n
finalizarea aciunilor.
2.
Emitorul/
expeditorul
Cunoatere de sine: evaluarea corect a forelor proprii,
percepiile, slbiciunile, prejudecile i personalitatea.
3.
Receptorul/
destinatarul
Interactive: cunoaterea destinatarului, punerea n locul
acestuia (a simi i a gndi ca el, a-i cunoate: interesul,
experiena, inteligena).
4. Obstacolele
Relaionale plus sensibilitate, nelegere, corectitudine
necesare identificrii posibilelor obstacole. nlturarea prin:
analiz, planificare i evaluare.
5.
Modalitile de
comunicare
(contextul)
Cunoaterea: contextului, mediului disponibil, valorii fiecrui
mod de a comunica. Suplimentar: potrivirea modalitii de
comunicare cu tipul de mesaj.
6. Tonul i stilul
Capaciti similare cu cele din etapele 2, 3 i 4. Special:
recunoaterea diferenelor de ton i stil (n scopul generrii la
nevoie), contolul asupra utilizrii cuvintelor i frazelor cu
ncrctur emoional, capacitatea de a selecta limbajul
potrivit.
7. Mesajul
A scrie, a vorbi respectnd paii de la 1 la 5. Limbajul simplu,
concis, corect, clar. Vocabular potrivit. Distingerea
relevantului de irelevant, punere n ordine a prioritilor,
prezentarea informaiilor ntr-o ordine logic, meninerea
mesajului ct se poate de scurt, fr pierderea nelesului final.
8. Controlul
Evaluarea corect a anselor de a transmite mesajul. n cazul
unor anse sczute este cazul analizei celorlalte etape.
9.
Transmiterea
mesajului
Variaz funcie de: caz, situaie, modalitate, destinatar.
Trebuie s fie ntotdeauna bine realizate.
10. Conexiunea invers
Abilitate de a recunoate i de a interpreta mesajele
comunicrii non-verbale (pentru comunicri verbale) precum
i arta punerii ntrebrilor (pentru a furniza
emitorului/expeditorului informaia asupra receptrii,
acceptrii i inteniile destinatarului).
11. Modificarea
De a evalua mesajele, obiectivele, obstacolele i modurile de
comunicare n vederea trecerii la schimbri pentru venirea n
ntmpinarea trebuinelor existente.
Adaptare dup: M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i Tehnic,
Bucureti, 1996, pag. 9091.
Management n Turism Servicii
Materializarea eforturilor depuse va fi dobndirea unei baze mai
precise, utile procesului decizional pentru fiecare dintre noi dar i pentru cei
cu care lucrm, att n cadrul organizaiei ct i n viaa de toate zilele.

5.3.3 Piaa comunicrii

Specialitii au constatat c n cadrul realitii complexe, n care ne
desfurm activitatea, privit n mod operaional exist un sistem de piee
care are n compunerea sa i o pia a comunicrii
27
.
Aparent piaa comunicrii este exclusiv o pia informaional, tiut
fiind importana i valoarea informaiei n momentul actual. n realitate
aceast pia este o combinaie a celor dou componente ale sale:
informaia i interesul. Aadar asistm n general la o combinaie a celor
dou componente sau exclusiv, cnd la o pia a interesului, cnd la o pia
informaional.
Caracterul dominant al pieei comunicaionale poate fi stabilit pe
baza criteriului de finanare (cine suport cheltuielile de comunicare:
ofertantul sau consumatorul informaiei?).
n practic procesul comunicrii are loc n majoritatea cazurilor cu
mai mult dect un receptor, iar esena comunicrii const n transmiterea
transferul deplasarea informaiei de la un participant la altul, circulaia
dorindu-se a fi bidirecional. Mai mult, cel mai preferat este dialogul n
cadru cruia alternativ rolul de emitent i receptor este preluat de fiecare
dintre personajele implicate.
Exist ns i numeroase cazuri n cadrul crora circulaia
informaiei se realizeaz ntr-un singur sens, avem de a face n acest caz cu
un monolog, care se regsete n special la sistemele unidirecionale de
comunicare ale mass-mediei.
n cadrul acestui sistem circul mesaje care sunt purttoarele
informaiei. n sens general cine utilizeaz termenul de comunicare se
gndete n primul rnd la informaie, dat fiind strnsa nrudirea celor dou
concepte. Informaia fiind ceea ce se comunic ntr-un limbaj sau altul, o

27
C. Popescu-Bogdneti Sistemul informaional al firmei n mediu concurenial, Editor
Tribuna Economic, Bucureti, 1999, pag. 204
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
combinaie de semnale i simboluri. Decodificarea fiind dependent de
consensurile practicii sociale, ceea ce presupune atribuirea de semnificaii
comune emitorului i receptorului pentru semnalele i simbolurile
utilizate. Informaia transmis este supus, prin intermediul bagajului de
cunotine generale aflat n posesia receptorului, decodificrii care d
natere opiniilor (n situaiile n care nu putem forma o imagine clar asupra
produsului serviciului conceptului prezentat) ori convingerilor (atunci
cnd suntem n cunotin de cauz sau mesajul este explicit).
n general comunicarea trebuie s se finalizeze cu luarea de
atitudine, mai precis n cazul comunicrii privit prin optica de marketing,
ea conduce ctre adoptarea unei decizii privind achiziionarea, ori nu, a unui
bun sau serviciu.
n mod logic, constatm necesitatea adresrii de mesaje clare,
precise, corecte; ntr-un cuvnt exprimarea trebuie s fie inteligibil. Mai
mult funcie de mediul n care ne aflm mesajul va cuta s conin ntr-un
minimum de cuvinte maximum de informaie ntr-un limbaj adecvat. Astfel
formulrile nu vor fi complicate, cu sub fraze, descrieri luxuriante; este bine
de asemenea s fie evitate neologismele, regionalismele, sau terminologia
superspecializat n cadrul mesajelor cu caracter general.
Nu acelai lucru este indicat n cazul n care, n urma unei
segmentri a publicului int, ne adresm unei asistene de specialiti n care
jargonul tehnic menine treaz interesul tehnicienilor i produce o bun
impresie.
Specialitii au realizat comensurri ale acestor aspecte nc de la
jumtatea secolului al XX-lea, n special prin studierea indicelui de
inteligibilitate a mesajului publicitar (Whyte 1952, Anderson i Jolson
1980, Mullen i Johnson 1990). Astzi se consider c valoarea medie a
indicelui clasic de inteligibilitate (introdus de Whyte) este de 7,4 pentru
reclamele eficiente i 10,8 pentru cele ineficiente.
Pentru calcularea acestui indice se ine cont de urmtorii factori:
lungimea frazei (numrul de cuvinte);
frecvena cuvintelor derivate (numrul de prefixe i sufixe);
frecvena referirilor la destinatarul mesajului sau la alte
persoane;
Management n Turism Servicii
frecvena substantivelor nsoite de dou sau mai multe adjective;
frecvena semnelor de punctuaie;
folosirea sublinierii, a cursivelor, a literelor ngroate
28
.
Inteligibilitatea mesajelor i modul n care ele sunt construite i
prezentate prin text, culoare, imagini i sunet sunt elemente care se regsesc
din ce n ce mai mult n paginile Internetului, tehnologia cea mai frecventat
i accesat, care a dat noi dimensiuni i valene procesului comunicrii.

5.3.4 Globalizarea comunicaiei

Sub influena deschiderii, parial chiar a dispariiei, frontierelor la
propriu i la figurat demarat la nceputul deceniului 9 al secolului al XX-
lea asistm la un accentuat proces de internaionalizare a pieelor urmat de
o cretere a concurenei i de o tot mai acut nevoie de a da i de a primi
informaii. n paralel cu aceasta suntem martorii procesului de
internaionalizare a pieelor i de globalizare a activitii companiilor, ceea
ce contribuie implicit la plasarea comunicrii pe noi coordonate.
n sprijinul acestei noi poziii vine tocmai comunicarea prin
intermediul Internetului. Cercetrile efectuate n rndul marilor companii,
utilizatoare a serviciilor Internetului, au artat o mrire a dimensiunilor
activitii n cadrul reelei; ele consum mai multe tiri, proceseaz mai
multe mesaje pe pota electronic, scriu mai multe articole i rapoarte,
ncheie mai multe tranzacii financiare, viziteaz mai multe site-uri i
genereaz mai multe vnzri.
Indiscutabil cea mai mare realizare a comunicrii prin Internet se
regsete n zona distribuiei. Comerul electronic nregistreaz un punct de
referin, nregistrnd venituri de zeci de miliarde de dolari provenii din
vnzri pe reea, iar numrul consumatorilor/cumprtorilor prezint o
tendin de dublare anual. Din rndul acestor vnzri o bun parte sunt
prestaii turistice, cci domeniile aflate n fruntea acestei liste sunt: turismul,
computerele, alimentele, crile, mbrcmintea, medicamentele, muzica,
software-ul, autovehiculele.

28
Moldoveanu Maria, Miron Dorina Psihologia reclamei, Editura Libra, Bucureti, 1995
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
Internetul, aceast magistral gigant de primire i transmitere de
informaii, nregistreaz tendina de a se plasa pe poziia de preluarea a unei
pri din sarcina comunicrii dar la alte dimensiuni i cu alte mijloace, care
par a nu avea nici un fel de limite.
n cadrul noilor tendine ale comunicrii prin Internet dispar
barierele distanelor, ale limbajelor sau ale perturbrilor provocate de
interaciunea unor intermediari influenai la rndul lor de un ntreg arsenal
de reguli i concepii subiective, comunicare este direct i realizeaz
senzaia unei legturi personalizate, mai mult a unui dialog unu la unu.
Sunt astfel realizate, prin intermediul comunicrilor pe Internet:
schimburi rapide de texte, imagini, mesaje vocale, transmisii de
televiziune, etc.;
sunt comunicate cu uurin noile tendine ale modei i difuzarea
unor efecte snob;
se nfptuiesc mondializri ale gusturilor, segmentri ale
clientelelor transnaionale;
imagini de produse mondiale;
acreditarea de mrci;
mesaje universale
29
.
Unul din marile avantaje ale comunicrii prin Internet l reprezint
comunicarea vizual, care permite transmiterea unei mari diversiti de
mesaje. Imaginile au drept scop ntrirea i fixarea mesajului, uurarea
nelegerii, mijlocirea decodificrii i recepionrii mesajului/informaiilor
prin varietatea mijloacelor utilizate.
Din acest punct de vedere nregistrm o serie de avantaje ale
prezentrilor vizuale:
capteaz atenia i ncnt ochiul;
asigur rapid o cantitate maxim de informaii;
crete viteza de nelegere;
nltur monotonia textelor;
ofer imagini de ansamblu ale tendinelor i curentelor;
faciliteaz selectarea anumitelor fragmente;

29
Jean Brilman Gagner la competition mondial, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991.
Management n Turism Servicii
ntresc mesajul verbal;
permit evidenierea diferenelor
30
.
Am putea afirma, privind prin optica comunicrii moderne, c
intrarea ntr-un proces interactiv de cutare sau oferire de informaii pe
Internet ar trebui s nsemne ceva mai mult dect i propunea Preedintele
Bush n discursul su inaugural: M las cluzit de sperana unui sfnt: n
lucruri cruciale unitate, n cele importante diversitate, n toate celelalte
generozitate.
ntruct ceea ce urmeaz presupune utilizarea unor forme superioare
de sinergie (esena conducerii centrate pe principii, urmare a unei educaii
bazat de asemenea pe principii, care pune n eviden faptul c ntregul este
mai mare dect suma prilor cel alctuiesc), aceste aciuni sunt
caracterizate de inventivitate, creativitate, chiar de spirit de aventur.
31

Comunicarea pe Internet ne scoate din linitea slilor de lectur (cu
care se poate asemna doar prin condiiile create pentru navigare) fr a ne
conduce spre zumzetul saloanelor de club sau a celor de reuniuni tiinifice.
Fiecare rund de dezbateri ne ofer senzaii de pionierat, de deschiztori
de drumuri, de descoperitori (de noi teritorii i continente, a unor zone unde
nimeni nu a mai fost naintea noastr, etc.), care apoi vor putea fi urmai de
muli alii.
Comunicarea sinergic, cci cu aceasta avem de a face, impune o
deschidere intelectual i afectiv, fr reineri, spre noi oportuniti, noi
alternative, noi opiuni i posibiliti. Acestei comunicri i sunt specifice
gndirea cu finalitate i motivarea conform principiului ctigctig ca i o
anume doze de empatie.
32
n plus acest mod de comunicare nltur
piedicile din faa celor care sunt bntuii de timiditate sau de complexe de
inferioritate, am putea spune chiar c asistm la crearea unui cadru cu
adevrat democratic de comunicare liber i deschis.
De regul ntre participanii la trafic exist o colaborare tacit.
Respectul mutual al participanilor la aciunile de comunicare, rezultnd din
dorina reciproc de nelegere care conduce n cele din urm la o ambian

30
Nicki Stanton Comunicarea, Societatea tiin & Tehnic SA, Bucureti, 1995.
31
Stephen R. Covey Eficiena n 7 trepte, Editura All, Bucureti, 1995
32
intuind realitatea prin implicare afectiv (n.a)
Formalizarea i comunicarea n firmele din turism servicii
cu totul inedit. n acest cadru de comunicare, reprezentat de Internet,
ncrederea e legat de nivelele comunicrii. Aceste aspecte se regsesc i n
comunicarea modern dintre diversele firme, ca i n comunicarea dintre
membrii aceleiai firme.
Modificarea mediului intern sau extern al firmelor are fr ndoial
repercursiuni i asupra modului n care se efectueaz comunicarea n
interiorul sau spre exteriorul organizaiei economice. Transformrile
cadrului socioeconomic de aciune a unei societi atrage mai devreme sau
mai trziu replici ale comportamentului firmelor, ceea sub o form sau alta
poate fi apreciat tot ca o form de comunicare.