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Cmo elevar la motivacin y la confiabilidad

humana a travs del TPM

Sebastin Giraldo Cardona.
Meals de Colombia S.A.
Cra 70 # 98 09, Bogot

Resumen Cada vez que se preguntan los
profesionales del mantenimiento y la
manufactura porque muchos de los
programas y metodologas que se tratan de
implementar no funcionan adecuadamente
las respuestas inconclusas quedan en el aire,
pero si vamos a la causa raz de la gran
mayora de los fracasos la respuesta es
inequvoca: las personas no sienten la
motivacin de participar o simplemente no
estn convenidos de los beneficios de estas
nuevas o recicladas propuestas de
mejoramiento. TPM como metodologa de
mejoramiento contnuo permite alcanzar
resultados a travs de personas motivadas.

I. BREVE INTRODUCCIN AL TPM

Despus de la Segunda Guerra Mundial, las
industrias japonesas determinaron que para
competir prsperamente en el mercado
mundial, tenan que mejorar la calidad de sus
productos, as, importaron tcnicas de
manufactura y de administracin de los
Estados Unidos y los adaptaron a sus
circunstancias.

Para mejorar el mantenimiento del equipo,
Japn import tambin el concepto de
mantenimiento preventivo, ms tarde import
otros trminos que incluan: mantenimiento
productivo, prevencin del mantenimiento,
ingeniera de confiabilidad, etc. habiendo
modificando lo anterior el ambiente industrial
japons form lo que se conoce como TPM
(Mantenimiento Productivo Total), algunas
veces definido como: mantenimiento
productivo implementado por todos los
empleados, est basado en que la mejora de
los equipos y debe involucrar a todos en la
organizacin, desde los operadores hasta la
alta direccin.

El mantenimiento preventivo fu introducido
en los aos 1950s y el mantenimiento
productivo viene a establecerse durante los
aos 1960s. El desarrollo del TPM comenz
en los aos 1970s. El tiempo anterior a los
1950s puede ser referido como el perodo del
mantenimiento de las averas.

El trmino TPM fue definido en 1971 por el
Japan Institute of Plant Engineers, (hoy Japan
Institute for Plant Maintenance), la definicin
oficial de TPM fue presentada en su momento
como: El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo
el sistema productivo, estableciendo un
sistema que previene las prdidas en todas las
operaciones de la empresa. Esto incluye cero
accidentes, cero defectos y cero fallos en todo
el ciclo de vida del sistema productivo.
Se aplica en todos los sectores, incluyendo
produccin desarrollo de productos y
departamentos administrativos. Se apoya en la
participacin de todos los integrantes de la
empresa y la obtencin de cero prdidas se
logra a travs del trabajo de pequeos
equipos.

2

El TPM en resumen desde su concepto incluye
las siguientes 5 metas:

Maximizar la eficacia del equipo.
Desarrollar un sistema de
mantenimiento productivo para toda la vida
del equipo.
Involucrar a todos los departamentos
que planean, disean, usan, o mantienen
equipo.
Activamente involucrar a todos los
empleados, desde la alta direccin hasta los
trabajadores de piso.
Promover el TPM a travs de
motivacin con actividades autnomas de
pequeos grupos.

La palabra "total" hace relacin
especficamente a la participacin total lo
cual se alcanza a travs del mantenimiento
autnomo por operadores y actividades de
pequeos equipos en cada nivel.

TPM tiene un triple objetivo: cero averas en
produccin, cero defectos de calidad y cero
accidentes, cuando esto se ha logrado, el
perodo de operacin mejora, los costos se
reducen, el inventario se minimiza y en
consecuencia la productividad se incrementa.

II. MOTIVACIN Y CONFIABILIDAD
HUMANA

No cabe la menor duda que cuando hablamos
de cualquier sistema de mantenimiento o
metodologa de mejoramiento continuo
dependemos inexorablemente del desempeo
de las personas involucradas en el, slo hasta
el da lejano en que todas las decisiones sean
tomadas por automatismos estaremos al
margen del comportamiento humano y su
permanente compaera la motivacin.

Cuando hablamos de confiabilidad humana
muchas veces relacionamos sta con la
posibilidad de cometer un error que tenemos
los seres humanos, la confiabilidad de los
sistemas depende de la confiabilidad de sus
componentes y en la gran mayora de ellos el
hombre estar involucrado como un eslabn.

Si bien en la integracin hombre-proceso-
mquina dentro de la gestin de activos se
asocia la confiabilidad humana a la
posibilidad de cometer un error debido al
entorno, la carga mental, las condiciones
fsicas, sociales e incluso el entrenamiento,
vale la pena incluir la motivacin como
elemento fundamental de la confiabilidad.

En esta bsqueda de la mxima productividad
se ha estudiado la relacin hombre-proceso y
la confiabilidad humana en trminos del error
estableciendo diferentes causas asociadas al
mismo: olvido, mal entendimiento,
identificacin incorrecta, falta de experiencia,
terquedad, ignorancia, lentitud, sorpresa
(operaciones de la mquina no esperadas),
intencionalidad (sabotaje) o falta de
estandarizacin, pero si pensamos en la
confiabilidad como una consecuencia no del
error sino tambin de la motivacin humana el
enfoque es complementario e increblemente
poderoso como veremos ms adelante.

A. Las bases de la motivacin humana

Cuando Frederick Herzberg investig en los
aos 50 y 60 las fuentes de la motivacin
descubri una dicotoma que hoy intriga y
desconcierta al mismo tiempo: las cosas que
motivan y causan satisfaccin a las personas
en el trabajo son diferentes de aquellas que
causan insatisfaccin.

Hay cosas que hacen desmotivante la labor en
el trabajo como un jefe irritante, la
incomodidad o la inseguridad (factores
ambientales), el excesivo control o el bajo
3

salario, pero estos aspectos si fueran
perfectamente administrados realmente no
motivaran a nadie a trabajar ms duro o de
forma ms inteligente Lo que realmente
motiva las personas es un trabajo ms
interesante, un desafo o un aumento de
responsabilidad, estos factores que son
intrnsecos responden a una arraigada
necesidad humana de crecimiento y logro que
tienen las personas.
1
.

Actualmente los esquemas de motivacin en la
industria estn asociados nicamente a la
capacitacin, los incentivos econmicos la
reduccin de la carga laboral, el incremento
salarial, los beneficios extra laborales, la
mejora en las comunicaciones y a la
participacin en la visin general de la
compaa, pero todas ellas son estrategias de
corto plazo y los costos de stos programas
tienden a aumentar continuamente en el
tiempo.

Para lograr una motivacin efectiva de los
empleados como hemos mencionado se debe
enriquecer la labor que se desempea, ste
enriquecimiento da la posibilidad de crecer
psicolgicamente al trabajador, esto significa
que dentro de los esquemas de administracin
de personal empiezan a aparecer conceptos
como logro, desafo y responsabilidad
adems de garantizar unas excelentes
condiciones laborales, ver figura # 1 factores
que afectan la actitud en el trabajo.


1
Herzberg, frederick, Una vez mas: Cmo motiva a
sus empleados?, Harvard Business Review, 2003.

Figura 1

Estos conceptos se identifican tambin con el
pensamiento de grandes autores modernos
cuando se refieren a las empresas y su
conexin con las motivaciones humanas, a
continuacin un aparte del libro El octavo
Hbito de Stephen R. Covey.

A pesar de todos nuestros avances en
relacin con la tecnologa, con la innovacin
de los productos y con los mercados
mundiales, la mayora de las personas no se
desarrollan en las organizaciones donde
trabajan. No se sienten realizadas ni
entusiasmadas. Se sienten frustradas. No
saben con claridad hacia donde se dirige la
organizacin ni cules son sus principales
prioridades. Se sienten estancadas y
enajenadas. Sobre todo no creen que ellas
puedan cambiar mucho las cosas. Podemos
imaginar el coste, desde el punto de vista
personal y de la organizacin, de no
aprovechar a fondo la pasin, el talento y la
inteligencia del personal?

El problema de los directivos de hoy en da
es que siguen aplicando el modelo de control
4

de la era industrial a los trabajadores del
conocimiento. Muchos no ven la verdadera
vala y el verdadero potencial de su personal,
dan a las personas el mismo trato que a las
cosas. Esta falta de comprensin tambin les
impide aprovechar las motivaciones
superiores y el talento de esas personas.

B. El modelo japons de confiabilidad
humana.

En los aos 60 Japn estaba al borde de la
depresin, los americanos haban restringido el
crdito con la intensin de detener la inflacin
pero este tena en bancarrota empresas tan
legendarias como TOYOTA, para salvar la
compaa los directivos de TOYOTA en
cabeza de su presidente Kiichiro Toyoda
realizaron un acuerdo histrico con su
sindicato: Los contrataremos de manera
vitalicia pero ustedes realizarn el trabajo que
sea necesario y debern ayudarnos a
mejorarlo. Desde all los trabajadores se
convirtieron en parte de una comunidad en la
que el trabajador permanentemente aumenta
sus habilidades y gana beneficios de su
experiencia, los empleados seran el capital
ms importante y de ellos vendra la total
participacin, involucramiento a travs de
incontables ideas de mejoramiento.

Este sistema laboral estaba ntimamente
relacionado con los principios bsicos de su
sistema de produccin: el justo a tiempo (JIT)
y la auto calidad (JIDOKA), este ltimo ha
sido denominado automatizacin con una
mente humana lo cual implica trabajadores
inteligentes que toman medidas efectivas sobre
sus mquinas evitando la produccin de
errores, esto significa que slo los procesos
estarn libres de errores cuando el
involucramiento de los trabajadores permite la
implementacin de ideas para lograr equipos y
procesos cada vez ms confiables, ideas que
vienen de un sistema que facilita la
participacin consecuencia de la alta
motivacin.

TOYOTA de hecho una de las empresas con
mayor reconocimiento por la cultura de sus
empleados y tiene claro que las teoras sobre la
motivacin son complementarias tal como se
describe en el libro Las claves del xito de
TOYOTA de Jeffrey K. Liker, all se detalla
como dentro de su modelo de gestin humana
se emplean al menos 5 de ellas, en la figura 2
se sintetiza cada una con las herramientas
internas que activan este enfoque, las dos
primeras (Maslow y Herberg) asumen que las
personas estn motivadas por las
caractersticas intrnsecas del trabajo y las
otras tres asumen que las personas se guan por
factores externos premios, castigos y
mediciones de logro-, en TOYOTA todos los
enfoques son vlidos y se usan
permanentemente.


Figura 2

III. TPM COMO TRANSFORMADOR DE
LA CULTURA EMPRESARIAL

El TPM como una metodologa japonesa
precursor del modelo justo a tiempo, est
basado en la participacin y el
involucramiento de las personas, logra un
altsimo impacto en la trasformacin cultural
de las compaas y el primer paso hacia esta
transformacin se logra en el momento en que
la gerencia de la organizacin comienza a
hacer parte del proceso como parte activa de la
metodologa, esta transformacin se debe
adems mltiples factores entre ellos:
5

- El mtodo propuesto por el TPM permite
acercar las reas operativas con el equipo
gerencial lo cual tiene un poder
transformador poderoso, antes oculto entre
mltiples niveles jerrquicos.

- TPM busca la participacin de todas las
reas de la organizacin y da a las reas
operativas de mantenimiento y de
manufactura la relevancia que
posiblemente haban perdido durante los
aos en que toda la atencin estaba
centrada en las finanzas, el mercadeo y las
ventas.

- TPM logra que las empresas enfoquen su
estrategia y energa integrando esfuerzos
en el logro de un resultado comn.

- La transformacin que comienza a hacerse
evidente en los equipos a travs de la
reversin del deterioro, el orden y el aseo
son una fuente de motivacin y logro que
va cambiando tambin la actitud de las
personas.

- TPM est fundamentado en el uso de
nuevas habilidades y competencias
mediante el entrenamiento en aspectos
tcnicos y organizacionales, stos
indudablemente impactan en desarrollo de
su gente.

- Empresas ms productivas y eficientes son
empresas ms rentables que pueden
mantener un camino de crecimiento y
transformacin de largo plazo.

- TPM se fundamenta en un nuevo estilo de
liderazgo que acompaa a las personas en
el logro de los resultados, estos resultados
positivos revitalizan el ambiente de
trabajo.

IV. ELEMENTOS FUNDAMENTALES
DEL TPM QUE LOGRAN LA
MOTIVACION Y CONFIABILIDAD
HUMANA

Ya fueron mencionados los componentes
generales de las transformacin cultural
que permite el TPM, ahora veamos cuales
son esos elementos esenciales integrados
al mtodo que logran y facilitan la
motivacin y la confiabilidad humana.

A. El mantenimiento autnomo.

TPM propone la conformacin de 9
pilares fundamentales para el desarrollo
del mtodo: mantenimiento autnomo
MA, mantenimiento planeado MP,
mejoras enfocadas ME, mantenimiento de
la calidad MC, control inicial CI,
educacin y entrenamiento EE, seguridad
SEG, medio ambiente AMB y el pilar
administrativo ADM. Ver figura 3


Figura 3

El pilar MA, Mantenimiento Autnomo
constituye la base fundamental del TPM,
este pilar tiene como su principal objetivo
durante los primeros pasos desarrollar
habilidades en las personas que operan los
equipos para detectar problemas
potenciales en estos y tomar accin para
revertir su deterioro manteniendo las 3
6

condiciones bsicas: la limpieza, la
lubricacin y el ajuste.

El pilar MA est compuesto por 7 pasos y
va desarrollando nuevas habilidades paso
a paso en bsqueda de la total autonoma,
este proceso genera una alta motivacin
en el personal operativo debido a que:

- Se entrega al operario la
responsabilidad de tomar decisiones
dentro de su proceso para mejorarlo y/o
corregir desviaciones.

- Mejora la comunicacin entre reas
como produccin, mantenimiento y
calidad.

- Ofrece una sensacin de logo cuando
se avanza y certifica cada uno de los 7
pasos.

- Su avance est asociado a la
capacitacin y formacin de nuevas
habilidades tcnicas que permiten al
operario ampliar sus posibilidades para
trabajar en otras reas o ascender dentro
de la compaa.

- Promueve la asignacin de roles dentro
de un equipo lo cual desarrolla un sentido
de responsabilidad y compromiso con un
grupo.

En la figura 4 puede observarse como
mediante el avance en los diferentes pasos del
pilar de mantenimiento autnomo se logra un
cambio de pensamiento que redunda en un
cambio radical que revitaliza y transforma el
piso de la planta partiendo de la motivacin y
el entusiasmo por hacer las cosas bien hechas.



B. El mantenimiento planeado.

No solamente el personal de produccin se
beneficia en trminos de motivacin durante la
implementacin del TPM, el pilar de
mantenimiento planeado conformado por el
departamento de mantenimiento adquiere
muchos elementos motivadores que
incrementan la confiabilidad humana.

- TPM requiere que los tcnicos
desarrollen la habilidad de transferir
conocimientos bsicos sobre los equipos
al rea de produccin, este nuevo rol de
formador en el tcnico proporciona una
responsabilidad y por lo tanto motivacin
adicional.

- La transferencia de conocimiento entre
estas dos reas tiene un objetivo claro:
liberar al tcnico de actividades rutinarias
de poco valor agregado, esto permite un
tiempo adicional para desarrollar nuevas
habilidades en el personal y dedicar su
esfuerzo a tereas de mantenimiento de
mayor envergadura, analizar las causas de
los problemas o participar en proyectos de
ingeniera, esto eleva la participacin y el
clima del rea de mantenimiento.

- TPM devuelve al rea de
mantenimiento el protagonismo y la
relevancia que deben tener, el impacto y
aporte del rea comienzan a ser de nuevo
visibles lo cual trae enormes beneficios a
la motivacin y el entusiasmo del rea.

C. Las 5S.

TPM est histricamente fundamentado en el
concepto de limpieza, orden y aseo, estas
actividades fundamentales permiten la
trasformacin de los espacios de trabajo, poco
a poco mediante actividades de desalojo,
7

clasificacin y limpieza, las reas, los talleres
y las zonas comunes comienzan a tomar un
nuevo aspecto, este nuevo aspecto es una
victoria temprana que genera una sensacin de
logro y de motivacin.

Entornos ms limpios son entornos ms
higinicos, ms seguros y ms productivos,
estos elementos brindan una sensacin de
bienestar y resultado que van creando la
actitud para desarrollar nuevos hbitos que son
la base fundamental de la cultura TPM.

D. Los indicadores PQCDSME

Los indicadores hacen parte del enfoque
motivacional asociado a la fijacin de metas
ya que las personas se motivan por objetivos
retadores pero alcanzables, el despliegue de
polticas y fijar metas exigentes de arriba
hacia abajo en la empresa adems de los
sistemas de gestin visual hace que los
equipos sepan siempre si estn cumpliendo el
objetivos.

Los indicadores PQCDSME propuestos por el
TPM agrupan los indicadores en (P)
productividad, (Q) Calidad, (C) Costo, (D)
Delivery entregas, (S) Seguridad, (M)
Motivacin y recientemente (E) Environment,
o indicadores ambientales.

En especial existe un indicador especfico (M)
que busca que de manera indirecta se evale la
participacin como elemento de la motivacin,
la ideas de mejora son un ejemplo de indicador
indirecto o si las personas voluntariamente
estn presentando propuestas o reportando
incidentes y anormalidades de mquina, es un
claro ejemplo que existe la motivacin y un
inters genuino por mejorar el entorno.

Existe adems un elemento activador del
inters y participacin en el seguimiento a los
indicadores y es el sentido de competencia
humana, si las personas tienen este sano
sentido de competencia interna o externa entre
las lneas o entre los equipos de la planta se
despierta una motivacin por tener los mejores
resultados.

E. Los equipos de mejora KAIZEN

TPM a travs del pilar de mejoras enfocadas
(ME) busca la permanente eliminacin de
prdidas en los equipos, estas pueden
eliminarse a travs de las ideas individuales o
las iniciativas de mejoramiento grupales, los
grupos KAIZEN desarrollan una alta
motivacin en las personas por el sentimiento
de logro colectivo que ofrecen, este logro
colectivo que adems permite integrar diversas
reas alrededor de un iniciativa de mejora es
susceptible de reconocimiento pblico o
incuso econmico como retribucin a la
eliminacin de un problema o una prdida
econmica, estos elementos son claves en el
desarrollo de la motivacin interna y externa.
Ver foto 1, equipo KAIZEN presentando
orgullosamente su progreso en una lnea de
produccin.


Foto 1

Es muy comn que las empresas que tienen
bien permeada la metodologa TPM midan
como un indicador de participacin y por lo
tanto de motivacin el nmero de equipos de
8

mejora, la asistencia a las reuniones semanales
voluntarias y el nmero de ideas presentada
por persona, este ltimo aspecto en empresas
japonesas supera los cientos por persona al
ao.


V. BENEFICIOS SOBRE LOS
RESULTADOS DEL AREA DE
MANTENIMIENTO.

Aunque el impacto sobre los resultados del
TPM afecta en general toda la compaa
vamos a mencionar especficamente los
beneficios de la motivacin sobre los
resultados del mantenimiento.

- Cero fallos: siendo uno de los objetivos
principales del TPM, la participacin de
las personas en la deteccin de los
problemas potenciales, el reporte de estos
y la intervencin de las reas operativas en
pequeas actividades de mantenimiento
sumado a una excelente gestin sobre las
condiciones de los equipos permiten
alcanzar reducciones radicales en el
nmero de averas.

- Tcnicos con mayores habilidades: el foco
del TPM en la formacin de las personas
permitir contar con tcnicos con mayores
competencias para afrontar nuevos retos
tecnolgicos.

- Un rea ms productiva y confiable:
Personas entrenadas y motivadas
garantizan trabajos de mayor calidad,
cumplimiento de estndares y ahorros por
uso efectivo de materiales y tiempos.

- Mayor ciclo de vida de los equipos: las
excelentes condiciones bsicas de los
equipos, la buena operacin, la reversin
del deterioro y en especial las mejoras
propuestas por las mismas personas
alargan significativamente el tiempo til
de los equipos.

- Visibilidad y reconocimiento: TPM
permite que las reas de mantenimiento
recuperen un papel protagnico en la
empresa.

- Cero accidentes: el buen clima que
permite el TPM en los diferentes entornos
de la planta facilita el logro de reas
limpias ordenadas, personas que velan por
el autocuidado y cumplen estndares.

VI. CONCLUSIONES:

- La gran mayora de las empresas que han
logrado implementar TPM de manera
exitosa con excelentes resultados en
trminos de averas, tasa de fallos,
disponibilidad y confiabilidad de equipos
saben claramente que este logro no
hubiera sido posible sin el
involucramiento participacin y
motivacin alcanzada gracias a esta
metodologa.

- Tal como lo menciona Herzberg, TPM
proporciona esa motivacin intrnseca de
tener un trabajo ms interesante, ms
desafiante y con una mayor
responsabilidad, tanto en produccin
como en mantenimiento que genera una
mayor confiabilidad en las actividades
humanas.

- Los modelos japoneses de gestin de la
productividad estn fundamentados en el
desarrollo de las personas, personas
involucradas que buscan mejorar
permanentemente los sistemas
productivos.

9

- A travs de herramientas como la
deteccin de problemas tempranos en el
mantenimiento autnomo se desarrolla un
nuevo estilo de pensamiento y de actuar
que transforma poco a poco la planta de
produccin.

- No son pocos los aspectos dentro de la
metodologa TPM que fomentan la
participacin, la motivacin y el
involucramiento tanto grupal como
individual desde los diferentes pilares y
herramientas pudiendo mencionarse
algunos adicionales:

o En la cultura TPM las personas
son quienes definen sus propias
metas.
o El TPM desarrolla habilidades y
competencias que permiten la
promocin interna de las personas.
o TPM est integrado a los
mecanismos de comunicacin de
la compaa para reconocer
pblicamente los logros de sus
participantes.
o El liderazgo necesario para el
desarrollo del TPM fomenta la
comunicacin permanente entre
jefes y subalternos mejorando las
relaciones y el trato interpersonal.

- El rea de mantenimiento es una de las
reas con mayores beneficios en trminos
de motivacin y confiabilidad de su gente
gracias a un bien implementado TPM

REFERENCIAS

[1] Suzuki Tokutaro, TPM en industrias de
proceso, Madrid, Productivity Press, 1995.

[2] Nakajima Seiichi, Programa de desarrollo
de TPM, Madrid, Productivity Press, 1991.
[3] Nachi-Fujikoshi corporation, Despliegue del
TPM, Madrid, Productivity Press, 2000.
[4] Luis Cuatrecasas, TPM Hacia la
competitividad a travs de la eficiencia de
los equipos de produccin, Barcelona,
Gestin 2000, 2003.
[5] Dennis Pascal, Lean production simplified,
New York, Productivity Press, 2007.

[6] Liker Jeffrey, Las claves del exito de
Toyota, Barcelona, Gestin 2000, 2004.

[7] Covey Stephen, El octavo hbito,
Barcelona, Paidos, 2005.

[8] Amndola Jose Luis, Modelo de
confiabilidad humana en la gestin de
activos, www.mantenimientomundial.com

[9] Herzberg, frederick, Una vez ms: Cmo
motiva a sus empleados?, Harvard Business
Review, 2003.

SEBASTIN GIRALDO CARDONA.

- Ingeniero mecnico y de manufactura.
Universidad Autnoma de Manizales.
- Especialista en gerencia de mantenimiento
Universidad Industrial de Santander - UIS.
- Instructor TPM certificado por IM&C
internacional (Sao Paulo - Brasil).
- Entrenado en renovacin de plantas industriales
para una produccin ms limpia. (Kitakyushu -
Japn).
- Entrenado en gerencia de produccin y
operaciones. (Toyata-shi Japn)
- Premio ACIEM a la ingeniera de
mantenimiento 2009.
- Experiencia como ingeniero de mantenimiento
en industrias de alimentos, varios aos como jefe
TPM y actualmente director de mejora continua
de MEALS de Colombia S.A.
Correo: resebas@gmail.com
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Figura 4