14 Managementul personalului

14.1 Politici de personal i planificarea resurselor umane

14.2 Asigurarea cu resurse umane. Recrutarea i selectarea
14.3 Evaluarea performanei, devoltare i trainingul anga!ailor
14.4 Recompensarea anga!ailor
14." Relaiile de munc#.
14.$ %onflicte i metode de soluionare a conflictelor
1 Politici de personal i planificarea resurselor umane
Organizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De
aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare
pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de
munc, respectiv prin diviziunea muncii n cadrul frmei, desemnnd autoritatea
i delegarea. Maniera i gradul de diviziune a muncii defnesc posturile ntro
organizaie.
Munca poate f divizat att vertical, ct i orizontal.
Diviziunea vertical a muncii urmrete stabilirea liniilor de autoritate i
defnirea nivelurilor ierar!ice care compun structura organizaiei. De asemenea,
aceasta faciliteaz "u#urile comunicaionale din interiorul frmei.
Diviziunea orizontal a muncii re"ect specializarea activitilor. $ceasta
pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii efcienei
i a calitii.
$vnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea posturilor
trebuie s stea mereu n atenia conductorilor compartimentelor de resurse
umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, c!iar dac ei nu sunt direct
implicai n procesul efectiv, dat find faptul c trebuie s cunoasc impactul pe
care l are acest proces asupra celor ce ocup posturile.
%osturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a frmei.
&le au implicaii deosebite asupra funcionalitii i efcienei structurii
organizatorice, asupra realizrii obiectivelor organizaiei, dar i asupra
anga'ailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul lor participativ. De
1
aceea, se accentueaz tot mai mult faptul c posturile, prin coninutul lor,
constituie o component a dezvoltrii profesionale a fecrui anga'at.
%roiectarea posturilor defnete cerinele specifce muncii desfurate de
un grup sau la nivel individual. &a trebuie s rspund ntrebrilor( cum poate
deveni performant un post, cine poate obine performana pe postul respectiv i
n ce mod) Diferitele componente ce alctuiesc structura unui post sunt
sugerate n fgura *
%roiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine. $stfel, un post
bine defnit trebuie(
s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identifcabil+
s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o
activitate care s merite a f ndeplinit+
s acorde deintorului postului libertatea de a lua deciziile necesare n
ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie+
s dea posibilitatea ocupantului postului si evalueze activitatea+
s ofere recompensele corespunztoare efortului depus.
&igura 1 Componentele procesului de proiectare a posturilor
2
2. Asigurarea cu resurse umane. Recrutarea i selectarea
$nga'area este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de
gestiune a personalului, nu numai pentru c se constituie ntro condiie
esenial a crerii unei organizaii ,a nfinrii ei, de fapt-, ci i datorit faptului
c este o activitate permanent.
%e de alt parte, "uctuaia personalului n unele domenii, inclusiv al
serviciilor, re"ectnd c!iar o caracteristic a sectorului respectiv . mpreun cu
dinamismul unor organizaii cele din sectorul teriar se evideniaz i din acest
punct de vedere creeaz o continu nevoie de oameni care poate f coerent
satisfcut de serviciile specializate numai dac e#ist o strategie a recrutrii i
seleciei de personal n vederea anga'rii, care decurge din strategia general a
organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n mod armonios.
/ecrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i, n
acelai timp, difcil, care e#ercit o in"uen deosebit de important asupra
ntregii activiti a organizaiei*. /olul su este de a gsi 0omul potrivit la locul
potrivit0.
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care
are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei,
astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. 1e au n
vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite
caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile organizaiei,
concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
/ecrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic
asupra organizaiei. &forturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate
3
pornind de la previziunea i planifcarea resurselor de personal i de la analiza
posturilor ce urmeaz a f ocupate.
%e de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i
atragerea de personal califcat. $stfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine
este defnit postul vacant. 2ndiferent dac postul este nou sau este
disponibilizat, cerinele sale trebuie s fe specifcate foarte e#act pentru ca
recrutarea s fe efcient. $a cum sa artat n capitolul 3, analiza postului
ofer informaii asupra naturii i cerinelor specifce. 4igura 5 ilustreaz relaiile
dintre planifcarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea i
selecia personalului. $cesta constituie un model de intercondiionare a
respectivelor activiti, din punctul de vedere al organizaiei.
&ig.2 Relaiile dintre analiza postului, planifcarea necesarului de
personal, recrutare i selecie
%rivind procesul de recrutare din aceeai perspectiv a organizaiei pot f
avui n vedere mai muli factori care in"ueneaz aceast activitate, aparinnd
fe mediului e#tern, fe mediului intern al organizaiei. $ceste tipuri de relaii
sunt prezentate n fgura 6.
4
Din mediul e#tern, cele mai importante in"uene aparin condiiilor specifce
de pe piaa muncii i reglementrilor statale. $cestea afecteaz procesul de
recrutare i constrng organizaia s adopte anumite strategii n funcie,
evident, i de in"uena factorilor interni, proprii organizaiei.
7ondiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii. Dac
pe piaa muncii e#ist o abunden de personal califcat disponibil care se
potrivete necesitilor frmei, atunci c!iar i un efort mic de recrutare va
genera o sfer foarte larg de candidai. $ceast situaie prezint avanta'ul c
frma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante+ n
sc!imb, e#ist dezavanta'ul creat de efortul de selecie difcil, de durat i
costisitor.
Dimpotriv, dac piaa muncii este restrns n ceea ce privete anumite
categorii de personal, atunci frma care va cuta acest tip de califcare va trebui
s depun eforturi nsemnate pentru a gsi i a atrage candidaii+ ea va trebui
s ofere condiii deosebite recompense mai mari, o securitate sporit a muncii
sau orice alt tip de stimulente.
"
&ig3. Factori de infuen ai procesului de recrutare
7unoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin n mare msur
succesul recrutrii. 1pecialitii din domeniul resurselor umane trebuie s fe
permanent la curent cu aceste condiii, cu modifcrile lor, c!iar dac frma nu
are planuri imediate de recrutare.
/eglementrile statale 'oac un rol important n toate activitile legate de
conducerea resurselor umane. 8n domeniul recrutrii, acestea au un impact
diferit n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei implicri sporite
n primul caz ,ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i
califcarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul anga'at, la anumite
cerine de desfurare a recrutrii i seleciei-. 2ndiferent de natura instituiei, n
cele mai multe ri reglementrile statale se implic n eliminarea
discriminrilor privind rasa, se#ul, apartenena la grupuri etnice, religioase etc.
n procesul recrutrii i seleciei.
$
3 Evaluarea performanei, devoltare i trainingul anga!ailor
$precierea performanelor salariailor este prima etap a programului de
dezvoltare a carierelor. $ceasta reprezint o evaluare a anga'atului, din punct
de vedere al nivelului actual i, mai ales, de
perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct
mai obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea etc. salariatului
respectiv.
&valuarea salariatului ,sau a performanei- nu trebuie s indice doar ct de
bine muncete acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de in"uenare,
de mbuntire a rezultatelor muncii anga'atului. &a trebuie s ofere baza
dezvoltrii planului carierei individului n viitor.
&valuarea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind
mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transferrile sau,
uneori, concedierile. De asemenea, aceast activitate a'ut organizaia s
monitorizeze activitile de selecie, training i dezvoltare a salariailor. De
e#emplu, dac un numr nsemnat de anga'ai au frecvent performane sub
ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a frmei
va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii performanelor,
programe de training i dezvoltare.
O alt utilitate important a aprecierii anga'ailor este ncura'area
performanei. $stfel, aprecierea presupune informarea anga'atului despre
punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea nevoilor de modifcare
a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a
cunotinelor. $cest tip de feedbac9 l a'ut pe anga'at si clarifce ateptrile
cu privire la munca depus i pe conductor s direcioneze eforturile
colaboratorului su la locul de munc.
'
Dezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a organizaiei, include, ca
o activitate esenial, pregtirea i dezvoltarea profesional a anga'ailor.
Obiectivele generale ale acestei activiti rezult din nevoile interne ale
organizaiei i sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia+ ele se refer
la eliminarea decala'elor ntre nivelul real i nivelul necesar al cunotinelor i
abilitilor personalului, la crearea oportunitilor de a nva pentru fecare
anga'at, astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fecrui om
din frm. :ecesitatea acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile
de ordin economic, legate de creterea efcienei economice, costurile
ocazionate de activitatea de pregtire i dezvoltare profesional find
considerate drept investiii pentru asigurarea progresului frmei.
Pregtirea profesional este un proces de nvare;instruire, prin care
salariaii dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau te!nici care
s le fac actuala munc mai efcient. 1pre deosebire de pregtire,
dezvoltarea profesional este un proces mai comple#, de pregtire a
managerilor sau a altor specialiti pentru ai asuma responsabiliti crescute,
n posturile prezente i viitoare.
$ceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li
se adreseaz. 8n sc!imb, ambele sunt necesare att pentru progresul individual
al fecrui anga'at, ct i pentru cel al organizaiei. 8n literatura de specialitate,
ele sunt abordate fe mpreun, sub denumirea de activitatea de "training
dezvoltare" !"#D$, fe n mod separat. Dei unele dintre metodele utilizate
sunt comune, considerm totui oportun o abordare distinct a celor dou
tipuri de activiti.
%rocesul de pregtire profesional include dou componente relative
distincte( formarea i perfecionarea profesional. %rin formare se urmrete
dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se are n vedere
mbuntirea abilitilor e#istente. $vnd n vedere acest lucru, adeseori cele
dou componente se ntreptrund perfecionarea poate deveni o etap a
formrii pentru profesia de baz. Deosebirile eseniale constau ns n faptul c,
n timp ce formarea se refer la dobndirea unei caliti iniiale sau a uneia noi,
(
perfecionarea presupune dobndirea de noi cunotine;abiliti n califcarea
deinut, dar i policalifcarea sau recalifcarea.
%regtirea profesional se adreseaz n principal noilor anga'ai, dar i celor
cu vec!ime n munc ,sau n frm-. &a trebuie s fe bine fundamentat, n
sensul c trebuie s rspund nevoilor specifce de pregtire, s se desfoare
pe baza unui plan ,program- i s porneasc de la o selecie
corect a cursanilor, acordnduse anse egale tuturor anga'ailor de ai
mbunti performanele prin acest proces.
4 Recompensarea anga!ailor
7onceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles( este
sufcient s oferi salarii i avanta'e complementare pentru ca, n sc!imbul lor, s
te bazezi pe indivizi disponibili, competeni si
performani. %entru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare politici,
sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea,
instalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers comple#, pe de o
parte, datorit resurselor limitate ale organizaiilor i, pe de alt parte, datorit
unui mediu ambiant ,legal, te!nologic, concurenial etc.- e#trem de dinamic.
Mult timp, remuneraia a fost conceput ca un sc!imb esenialmente
economic. <ltimele dezvoltri ale tiinelor comportamentului permit, n
prezent, adugarea unor noi perspective. /emuneraia nu mai poate i, mai
ales, nu mai trebuie perceput pur i simplu ca un sc!imb economic.
)
$ceasta constituie n egal msur o tranzacie de tip psi!ologic, sociologic,
politic i etic. De altfel, organizaiile, ca i indivizii, sunt tot mai contiente c
remuneraia nu constituie dect o component a retribuiei, a recompensei
muncii.
Remuneraia se refer la planifcarea, diri'area, organizarea, coordonarea i
controlul resurselor fnanciare, te!nice, umane, temporale i informaionale,
necesare pentru procurarea i conservarea minii de lucru dobndite i obinerii
de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaiei si
ating obiectivele.
8n acelai timp, remuneraia trebuie neleas i tratat ca avnd
semnifcaii i roluri comple#e i diferite pentru participanii la sc!imbul care are
loc ntro organizaie, astfel(
pentru patron, remuneraia reprezint uneori principalul cost de
producie. 8n anumite cazuri, acest cost poate a'unge pn la =>? din
c!eltuielile totale de e#ploatare ,:as! i 7arroll, *@AB- i aceasta n
condiiile n care, spre deosebire de ali factori de producie, organizaia
nu poate calcula cu acelai grad de precizie rentabilitatea acestui cost. &a
nu se poate ncrede n aportul unei asemenea c!eltuieli aa cum o poate
face pentru investiiile n ec!ipament sau n alte elemente care fac parte
din infrastructura de producie.
pentru anga%at, remuneraia reprezint, cu siguran, principala surs de
venit, ns are, n aceeai msur, numeroase alte implicaii.
$stfel, dac utilizm terminologia lui MasloC, importana remuneraiei pentru
individ este direct legat de satisfacerea nevoilor sale fziologice, de securitate,
de stim de sine, de autonomie i actualizare, ca i de importana particular a
fecreia dintre aceste nevoi*
2n mod tradiional, remuneraia, nglobnd n aceeai msur salariile i
avanta'ele sociale, este conceput ca o manifestare concret a sc!imbului ntre
dou pri( indivizii i organizaiile. $cest sc!imb poate f neles ca o tranzacie
cu mai multe faete, respectiv economic, psi!ologic, sociologic, politic i
etic.
1*
%erceput ca o tranzacie economic, remuneraia reprezint n primul rnd
preul pe care o organizaie l pltete pentru utilizarea unui factor de producie.
Munca anga'atului reprezint unul din factorii de producie de care organizaia
are nevoie pentru a putea funciona n aceeai msur n care are nevoie i de
ali factori, cum ar f te!nologia, materiile prime. 8n acest conte#t, cumprtorul
ncearc s obin cea mai mare cantitate i cea mai bun calitate la cel mai
avanta'os pre.
4a de tranzacia de tip economic, analiza psi!ologic este mai mult
orientat spre individ i spre raporturile cu organizaia i mai puin spre
organizaie i economie. De e#emplu, putem meniona satisfacia resimit de
individ cu privire la remuneraia sa i a diverselor componente ale acesteia.
/emuneraia poate f perceput ca o tranzacie de tip sociologic, innd cont
de faptul c organizaia constituie o grupare de indivizi i c postul reprezint o
relaie important pentru individ i organizaie. %ostul sau posturile fac apel la
un ansamblu de ateptri pe care organizaia le are cu privire la individ ,rol
ateptat- i, n contrapartid, individul are n aceeai msur anumite ateptri
cu privire la organizaie. Diverselor roluri ateptate din partea organizaiei i se
adaug un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuia oferit
indivizilor.
7onceptul de politic implic, n special, noiunile de infuen i de
putere. $stfel, din aceast perspectiv, trebuie s considerm c organizaiile,
sindicatele, grupurile din mediul de munc i indivizii nii e#ercit o anumit
putere i, ca urmare, pot s modifce, mai mult sau mai puin, n favoarea lor
coninutul tranzaciei. Din acest punct de vedere i cu titlu de e#emplu, este
sufcient s ne gndim la puterea pe care o dein indiviziic!eie n interiorul unei
ntreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintro organizaie i la sindicate.
8n sfrit, ntreaga problem a remuneraiei poate f abordat ca o tranzacie
de tip etic, adic decurgnd din moral. De altfel, studiul moralei se spri'in n
mare parte pe cel al ec!itii. $stfel, remuneraia poate f conceput i analizat
spri'ininduse pe una sau alta dintre urmtoarele forme de ec!itate( fondat pe
nevoi, egalitar, legal sau distributiv.
11
" Relaiile de munc#.
Drupurile umane nu sunt efciente prin simpla lor e#isten, ele presupun
cunoatere i, pe aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective. %e
de alt parte, problematica grupurilor umane ocup o pondere deosebit
deoarece acestea sunt(
*. componentele de baz ale structurilor organizatorice+
5. cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a personalitilor
i de potenare a valenelor creative ale acestora.
8n aceste condiii, grupurile sunt elemente i verigi ale structurii care nu
numai c mi'locesc raportul dintre individ i ntreprindere, ci constituie c!iar
cadrul fundamental i necesar n care se constituie i se manifest active
personalitatea uman, iar relaiile sociale care se dezvolt n interiorul acestora
nu constituie doar condiiile e#terne ale procesului de formare a personalului, ci
reprezint c!iar esena ei.
&#ist numeroase soluii pentru clasifcarea grupurilor.
%rezentm, n continuare, cteva din cele mai importante criterii de clasifcare a
grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor.
$stfel, n funcie de(
&' tipul de relaii e(istente )ntre indivizii care compun grupul
,personale, afective, formale, contractuale- distingem(
grupuri primare orientate spre un sistem nc!is de relaii
interpersonale, predominant personale, afective ,de e#emplu(
familia-+
grupuri secundare - cu un sistem mai desc!is de relaii
interpersonale n care relaiile afective nu mai 'oac nici pe departe
acelai rol ,de e#emplu( grupurile de munc-.
*' tipul de normativitate pe carel presupune organizarea lor(
12
formale - grupuri instituionalizate care, implicit, funcioneaz n
conformitate cu reguli i norme prevzute n regulamente, normative i
c!iar legi+ sunt, de regul, grupurile ,compartimente, colective etc.- din
care este compus o organizaie+
nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate
pe ndeplinirea unor obiective imediate dup care, de regul, se dizolv+
sunt mai "e#ibile i puin ncadrate n norme f#ate anticipat ,de e#emplu,
comisiile, comitetele etc.-+
informale - se constituie fe ca subgrupuri ale celor formale, fe n afara
lor. 8n primul caz, re"ect nevoile unei e#primri mai libere a unei pri
din grupul de lucru, de e#emplu, mai ales cnd normele sunt impuse
imperativ i nui recompenseaz pe cei care le respect.
+' mrimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci
cnd sunt sunt studiate grupurile(
grupuri mari - poporul, naiunea, masele populare, clasele sociale sunt
cele mai cercetate 0grupuri mari0, mai ales de antropologie, psi!ologia
colectivitilor i sociologia clasic a comunitilor+
grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru,
realiznduse, prin intermediul lor, scopurile iniial stabilite ale
organizaiei, pe baza unor norme i a activrii unor modele de
comportament proprii grupului.
,' modul de interaciune )ntre mem-ri genereaz grupuri(
interactive n care componenii grupului sunt direct i reciproc implicai n
forme i tipuri de relaii e#trem de variate+
nominale - acestea presupun e#istena unor intermediari cu a'utorul
crora se realizeaz sc!imburile, indiferent de forma lor, ntre membrii
grupului.
.' durata e(istenei/
permanente - nu necesit comentarii+
13
temporare - de regul, au fost create pentru ndeplinirea unor obiective
nepermanente.
0' motivul primar al crerii grupului' Din punct de vedere al demersului
nostru reprezint cea mai interesant clasifcare a grupurilor. Distingem
urmtoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor(
de comand, cu urmtoarele caracteristici(
au n componen un superior i toi subordonaii si direci+ relaiile
dintre membri sunt defnite prin structura organizatoric+
sunt responsabile de ndeplinirea unei anumite sarcini sau activiti+
rsplata formal, respectiv sanciunea, se folosesc pentru a evidenia
contribuia fecrui individ la realizarea obiectivelor organizaiei. de
sarcin, care are drept caracteristici+
sunt, de obicei, mai mici dect precedentele+
sunt alctuite din indivizi care trebuie, pentru a putea s realizeze o
sarcin dat, s interacioneze+
relaiile dintre membri sunt, de obicei, defnite deorganizaie( acestea pot
cuprinde roluri superioare sau subordonate, precum i diferite grade de
responsabilitate i autoritate n organizaie+
de obicei, cuprind indivizi care lucreaz ntro strns pro#imitate+
durata de e#isten a grupului poate depinde de natura i comple#itatea
sarcinii de ndeplinit, n acest sens ele pot f permanente ,linia de
asamblare- sau temporare ,grup de analiz, mar9eting etc.-.
de prietenie, cu caracteristicile(
se formeaz pe baza unor criterii sociale comune ,vrst, etnie, idei,
statut marital, se#-+
integrarea n grup este consecina satisfaciilor derivate din interaciunea
de grup+
apartenena la grup este informal i nu este defnit prin structura
organizatoric+
14
grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organizaiei+
structura grupului poate s nu semene cu cea a unei ierar!ii formale
organizaionale.
de interese, ale cror caracteristici sunt(
se bazeaz pe percepia c un interes sau o dorin comun pot f mai
bine i mai uor ndeplinite printro aciune de grup+ se spri'in pe 0fora
celor muli0+
obiectivul grupului este de a obine o anumit stare sau condiie n
organizaie ,salarii, condiii de munc etc.-+
pot f formale ,de e#emplu, uniunile profesionale- sau informale
,sindicate-.
$ %onflicte i metode de soluionare a conflictelor
8ntro organizaie, surprinztor sau nu, relaiile de toate categoriile dintre
oameni, compartimente etc. genereaz o stare de con"ict continuu, inclusiv n
domeniul social+ n aceste condiii, pentru ca agentul economic s funcioneze,
con"ictul trebuie provizoriu suspendat, trebuie instituit un armistiiu social.
4iresc, con"ictul find doar suspendat, el poate intra oricnd ntro faz
acut, aprnd o situaie de criz sau de con"ict desc!is.
1"
7el mai reprezentativ con"ict desc!is care re"ect o situaie de criza
serioas este greva.
7on"ictele pot f(
individuale rezultate din opoziia ntre anga'ai i constituie o
permanen a vieii unei organizaii+ c!iar dac genereaz perturbri
minore, ele nu trebuie negli'ate, erodnd, n timp, coeziunea colectivelor
i c!iar a ntregii organizaii+
organizaionale consecin a luptei pentru putere ntre dou sau mai
multe compartimente ,servicii, departamente etc., dar i ntre posturi de
conducere ntre doi indivizi sau mai muli- este totdeauna rezultatul
funcionrii defectuoase a organizaiei+
colective rezultate din poziia diferit fa de activitatea specifc a
organizaiei, opun dou sau mai multe categorii sau clase sociale din
structura agentului economic. <n con"ict colectiv 0clasic0 are loc ntre
proprietar ,cel al crui aport se concretizeaz n capitalul pus n 'oc- i
anga'ai ,care aduc munca-.
Dreva este faza de criz a unui con"ict colectiv desc!is i opune, de regul,
salariaii i conductorii lor, indiferent dac acetia sunt sau nu i proprietari.
4iresc, o serie de condiii ale mediului ambiant n care acioneaz agentul
economic in"ueneaz starea de con"ictualitate, cum ar f( situaia de pe piaa
muncii, con'unctura economic, raportul de fore ntre patronat i sindicate etc.
8n acelai timp ns, declanarea con"ictului este favorizat i de o serie de
condiii specifce, respectiv(
*. nerespectarea de ctre conducere a nelegerilor, de orice tip, nc!eiate cu
sindicatele i care au condus, la momentul nc!eierii lor, la suspendarea
temporar a con"ictului+
5. circulaia informaiilor poate constitui o condiie favorizant a ruperii strii de
armistiiu social. <n e#emplu de acest gen la constituit legea salarizrii
demnitarilor i membrilor parlamentului de la sfritul anului *@@A, care a
declanat numeroase con"icte sociale+
6. refuzul de a sc!imba condiiile de munc, privilegiile sau avanta'ele
,indiferent de natura lor- obinute etc. &#emplul clasic este 0revolta0 din EFon,
care a avut drept cauz revoluia te!nologic
provocat de introducerea rzboaielor de esut de tip GacHuart i cazurile de
acest tip au fost i sunt numeroase. Eipsa siguranei locului de munc n noile
condiii te!nologice e#plic nu numai
1$
revolta din EFon, ci i grevele 0moderne0 din industria de automobile etc.
%ierderea unor privilegii poate declana con"icte+ avem multiple astfel de
e#emple n ultimul timp, cnd pierderea unor privilegii a dus la greve( mineri,
cile ferate, metrou etc.
1'