VIII.3.

5 Metode i tehnici de evaluare a performanelor

Analiznd lista obiectivelor, standardelor i criteriilor de evaluare a performanelor
rezult o fireasc list de ntrebri:
1. Care sunt metodele i tehnicile de evaluare
!. Care sunt criteriile dup care sunt selectai evaluatorii
". Cine sunt evaluatorii
#. Care sunt persoanele supuse evalurii
$. Care este intervalul de timp dup care evaluarea se repet
%pecialitii n problemele resurselor umane i ale mana&ementului or&anizaiei au
realizat diferite clasificri ale metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor pe care
le
prezentm n cele ce urmeaz' anterior au fost stabilite principiile pe care se bazeaz
aceste
metode i modalitile de operare cu tehnicile respective. %ursele cercetate n vederea
elaborrii acestui para&raf sunt: ($), (*), (1+), (1$), (!*),(!,), ("+), (#") i ($1).
-n .abelul *.11 este prezentat lista metodelor i a tehnicilor de evaluare a
performanelor "+).
/up cum rezult din tabel, unele dintre tehnici se confund cu nsi metodele care
le0au &enerat.
1. METODA !A"E"O# DE EVA"$A#E
calele de evaluare sunt cele mai vechi mi1loace pentru evaluarea performanelor.
2rincipiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare
caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr0un set de factori sau
de
caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. /e e3emplu, se
evalueaz
cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pre&tirii profesionale,
nivelul
abilitilor, spiritul de iniiativ, comportamentul fa de cole&i, modul de respectare a
disciplinei muncii .a. %calele de evaluare trebuie s cuprind caracteristicile specifice
fiecrei
meserii, profesii i fiecrui loc de munc. -n raport cu standardele de performan
stabilite
anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. 4ste important de subliniat c
indicatorii de calitate trebuie s fie cuantificai i s rspund unor caracteristici precis
formulate' nu se poate evalua satisfctor performana dac este vorba de
5adaptabilitate6,
5cooperare6, iniiativ6 i alte caracteristici formulate la modul &eneral sau subiectiv'
calificativele precum 5normal6, 5mediu6, 5relativ slab6 .a. sunt irelevante. Ca urmare,
tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt concrete i dac opereaz cu
indicatori
msurabili.
calele de evaluare %rafice opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un
salariat. -n fi&. *., este prezentat e3emplul unui set de scale a3ate pe dimensiunea calitii
muncii, cuprinznd scale formalizate i scale cu descriptori necuantificai, dup 7. C.
8auvet
9:a culture et le pro1et d;entreprise, 4ntreprise moderne d;edition, 2aris, 1,*<=. %etul de
scale
prezentat n fi&. *.1+ este mai nuanat, oferind posibilitatea unei evaluri mai e3acte,
precum
i comparaia dintre performanele realizate de lucrtorii aceleiai echipe !, .
4valuatorul va
marca pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine performana persoanei
evaluate.
%calele de evaluare &rafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multiple
aspecte ale performanei i permit compararea performanelor salariailor care ocup
posturi
echivalente. 4rorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a caracteristicilor
aferente postului.
calele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte,
caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan 9fi&.
*.11
prelucrat dup !* =.
%calele de evaluare cu pai multipli prezint o ima&ine analitic a tuturor aspectelor
evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de performan
atins.
cala &tandard permite evidenierea &radului n care e3ist o coresponden ntre
anumite afirmaii>calificative>de3teriti>obiective i performanele an&a1atului. %cala
poate fi
astfel elaborat nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori
numerice
care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. ?n e3emplu concret este prezentat n
.abelul
*.1! "+ .
/ificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate condiiile de
lucru, c este &reu de nuanat diferitele atitudini comportamentale.
cala pe puncte 9e3emplul este prezentat n .abelul *.1"= este o list de evaluare
caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. %e poate atribui valoarea 9@ 1=
pentru un atribut pozitiv, respectiv 90 1= pentru un atribut ne&ativ' n final se obine un
5scor6
care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz
n
condiii similare. /ezavanta1ul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe
deplin
cu particularitile locului de munc.
calele de evaluare a'ate pe comportament sunt mi1loace de evaluare continu n
care punctele de clasificare sunt posibile e3emple de comportament le&ate de un anumit
post,
de re&ul nou. %calele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru
fiecare
dintre dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei. %calele de evaluare
a3ate pe
comportament evideniaz comportamente concrete, observabile i msurabile
corespunztoare postului vizat. ?n astfel de e3emplu este prezentat n fi&. *.1!, cu
referire la
competenele mana&eriale. Avanta1ul tehnicii menionate este dat de faptul c se conteaz
pe
o implicare direct a salariailor n procesul de evaluare, iar dezavanta1ul este dat de
faptul c
pentru fiecare loc de munc trebuie conceput o scal adecvat.
43emple de scale pentru evaluarea comportamentului mana&erilor privind atitudinea
fa de subordonai sunt prezentate n fi&. *.1" i n fi&. *.1#, dup "+ .
%calele de observare a comportamentului au avanta1ele: sunt bazate pe analiza atent a
posturilor' coninutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate
direct' sunt mi1loace de asi&urare a feedbacA0ului performanei salariailor i sunt mult
mai
bo&ate n informaie dect scalele de evaluare a3ate pe comportament.
(. METODE !OM)A#ATIVE
/up cum rezult din .abelul *.11, metodele comparative de evaluare a performanei
sunt: compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi i compararea prin
distribuire forat. Aceste tehnici au n vedere identificarea performanei fiecrui an&a1at
n
raport cu ceilali an&a1ai, nu att n vederea ierarhizrii acestora ct, mai ales, pentru
realizarea unei competiii loiale ntre cole&ii de serviciu' acest aspect trebuie bine stpnit
pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau conflictelor interne.
B aplicaie a tabelului de mai sus poate fi realizat pe baza unei liste de cerine
concrete pentru posturi n domeniul mana&erial:
0 lucrul fcut la timp'
0 reacie rapid la reclamaii'
0 servicii prompte'
0 disponibilitatea fa de clieni'
0 amabilitate'
0 respectarea termenelor.
!ompararea &impl* const n ierarhizarea indivizilor ntre&ului &rup n sens
descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel
mai
puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Cetoda este cunoscut i sub numele de
5Brdonarea ran&urilor6$$. %alariaii &rupului sunt plasai n ordine, de la cel care a
obinut
performana cea mai nalt pn la cel cu nivelul cel mai sczut de performant. Cetoda
este
facil, dar prezint dezavanta1ul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai
este
e&al, ceea ce nu corespunde totdeauna realitii. /e asemenea, ierarhizarea salariailor
poate
fi influenat de subiectivismul evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea
mana&erilor. 2e de alt parte, persoanele cele mai slab cotate dintr0un &rup pot avea
performane superioare persoanelor cotate la fel, dar aparinnd altui &rup. 2rincipalul
dezavanta1 al metodei const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea
standardelor
de performan cu performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda prezentat
trebuie folosit n asociere cu o alta, complementar.
-n e3emplul prezentat, compararea simpl este asociat cu evaluarea numeric.
3. TE+,I!A I,!IDE,TE"O# !#ITI!E
2rin tehnica incidentelor critice, mana&erii diferitelor compartimente nre&istreaz
permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile,
pozitive i
ne&ative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale .a. care
reprezint
e3cepii 9incidente critice= fa de evenimentele de rutin care caracterizeaz activitatea
unui
salariat. /in lista incidentelor critice sunt e3trase, pentru fiecare subaltern, secvenele n
care
a fost implicat. 2entru ca tehnica s fie obiectiv i eficient, este necesar s fie definite
cu
ri&urozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice' o a doua cerin este ca
nre&istrarea faptelor s fie fcut imediat ce acestea s0a produs. Cu prile1ul producerii
unui
astfel de eveniment 9o performan deosebit, absena nemotivat etc.=, mana&erul are
datoria
de a lua contact cu salariatul pentru a0l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului
nefavorabil' n nici un caz nu trebuie s se atepte un timp, eventual pn la data la care
se
face evaluarea performanelor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor
nre&istrate.
-n unele or&anizaii, listele cu incidentele critice fac parte din dosarul de personal al
fiecrui
titular' repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare iar repetarea
evenimentelor
ne&ative, nefavorabile, pune mana&erii n situaia de a lua msuri corective.
-. METODA "ITE"O# DE VE#I.I!A#E A$ DE !O,T#O"
Cetoda menionat este frecvent utilizat' aceasta const n realizarea unui set de
caracteristici sau de cerine comportamentale care revin titularului postului.
2erformanele i
comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinele nscrise n lista respectiv.
8iecrui
4ste de ateptat s rezolve
inte&ral problemele
controversate
4ste de ateptat s rezolve
problemele de dificultate
medie
4ste de ateptat s conduc
problema la un nivel superior,
cnd aceasta este peste
capacitatea de aciune a
subalternilor
4ste de ateptat s ia
decizii fr a lua n
considerare reaciile
subalternilor
4ste de ateptat s refuze
s ia decizii cnd este
nevoie
4ste de ateptat s &seasc
soluii temporare la problemele
care pot fi inute n ateptare
4ste de ateptat s dea prioritate
mentalitilor sau impresiilor,
cnd se iau decizii
/
0
5
-
3
(
1
criteriu de evaluare a performanei i se atribuie, anterior, un indicator valoric, astfel nct,
n
final, persoana evaluat i mana&erul cunosc stadiul n care se afl din punct de vedere
profesional i psiho0social salariatul.
5. EE$" !#I
Cetoda const n elaborarea de ctre titularul postului a prezentrii n scris a
realizrilor, nemplinirilor, disfuncionalitilor i altor aspecte care au le&tur cu
procesul
muncii. %alariatul poate beneficia de asistena efului direct, numai n ceea ce privete
structura materialului' acesta nu poate interveni n relatarea faptelor i a fenomenelor
prezentate. 4seul scris, nefiind formalizat, permite mana&erilor s surprind aspecte pe
care
nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. 4valuatorul trebuie s aib capacitatea de a
surprinde att aspectele care se refer la performana nsi ct i cele referitoare le
problemele mana&eriale. 4valuarea final trebuie s fie fcut i pe baza altor tehnici,
care s
completeze i, eventual, s confirme informaiile prezentate n eseu.
0. A,A"I1A $,$I DOME,I$ DE A!TIVITATE
Cetoda const n crearea unei echipe formate din specialitii departamentului de
resurse umane i din specialitii compartimentului sau domenului care urmeaz a fi
evaluat
inte&ral. Acest &rup formuleaz structuri de interviuri 9documente scrise= pe care trebuie
s le
completeze toi salariaii compartimentului 9domeniului= vizat. Dnterviurile realizate sunt
studiate i, din analiza acestora, rezult modul &eneral n care se desfoar activitile n
compartimentul 9domeniul de activitate= menionat precum i performanele colective i
individuale realizate. Cetoda este laborioas dar complet' aceasta permite identificarea
disfuncionalitilor, a lipsei de comunicare, a calitii mana&eriale etc. 2erformana
salariailor este evaluat n conte3tul muncii, n corelare cu toi factorii implicai.
Cetoda prezint avanta1ul c evaluarea nu poate fi influenat de subiectivism' ca
dezavanta1, se poate invoca dificultatea elaborrii structurilor de interviu i durata relativ
ridicat a procesului. 2e de alt parte, evaluatorii i cei care elaboreaz materialele pentru
interviuri, trebuie s fie buni cunosctori ai domeniului de activitate evaluat i s
cunoasc
particularitile fiecrui loc de munc.
%e poate considera c aceast metod, corelat cu o alta care s fie dedicat e3clusiv
evalurii individuale, reprezint un sistem de evaluare deosebit de comple3 i de e3act.
/. TETE"E DE A)TIT$DI,I2 DE )E#O,A"ITATE A$ DE
)E#.O#MA,34
.estele menionte sunt, de re&ul, specializate pentru selecia persoanalului' adaptate,
acestea pot servi i la evaluarea performanelor personalului an&a1at. .rebuie menionat
c
structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc' pe de alt
parte, coninutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. 4valuarea cu
a1utorul
testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict specializat' acesta are datoria s
fac
pre&tirea prealabil a persoanelor evaluate i s aplice cu ri&urozitate mi1loacele de
prelucrare a informaiilor obinute.
Bbinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salariailor
necesit
luarea n considerare a impactului vieii cotidiene asupra acestora, starea fizic i psihic,
personalitatea, ori&inea social, cultura, e3periena, ambiana, atitudinea evaluatorilor .a.
Aplicaii privind evaluarea performanelor
a5 Evaluarea de c*tre mana%eri &au de c*tre efii direci
Cana&erii i efii direci ai compartimentelor de munc cunosc obiectivele, mi1loacele,
structurile i relaiile funcionale ale or&anizaiei, astfel nct evaluarea se face frecvent
de ctre acetia, direct sau cu a1utorul altor specialiti. Cana&erii au o vedere &eneral
asupra ntre&ului ansamblu al or&anizaiei, astfel nct frecvena evalurii 5de sus n 1os6
este mai frecvent. ?ltimul ar&ument n acest sens este faptul c mana&erii au pre&tirea
i capacitatea de analiz a informaiilor obinute prin evaluarea performanelor.
/ocumentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este
8ormularul de evaluare a personalului.
65 Evaluarea mana%erilor i a efilor direci de c*tre &u6ordonai
Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor instituii
9de re&ul n unele universiti= care promoveaz mana&ementul prin obiective sau
mana&ementul prin rezultate' de asemenea, metoda este aplicat de or&anizaiile n cadrul
crora comunicarea este prioritar. Avanta1ele procedurii sunt ma1ore:
Econfer salariailor responsabilitate'
Econduce la dezvoltarea relaiilor interumane'
Econfer salariailor o mar1 de autonomie i de decizie'
Edetermin i a1ut mana&erii s se perfecioneze.
/ezavanta1ele sunt le&ate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea strii de
simplu subordonat, de tendina unor an&a1ai de a nu0i asuma responsabiliti i de teama
c,
dup o evaluare care se dovedete a fi nefavorabil superiorului, acesta va recur&e la
represalii
i la ndeprtarea salariatului din cadrul unitii' evaluatorii pot fi indul&eni cu superiorii,
dovedind lips de obiectivitate etc.
-ntre zona 5alb5, dat de avanta1e i cea 5nea&r6, dat de dezavanta1e pot s apar i
situaii comple3e. Astfel, cu ocazia evalurii, superiorii ncerc s cti&e simpatia
salariailor' pe de alt parte, subordonaii nu sunt pre&tii s realizeze ei nii evaluarea,
iar
tensiunile e3istente se pot amplifica.
2unnd n balan avanta1ele i dezavanta1ele, rezult c nu se poate obine
performan dect dac se aplic i evaluarea 5de 1os n sus6.
/in fia de evaluare a unui superior nu pot lipsi temele:
Ecapacitatea superiorului de a stpni situaiile critice'
Ecapacitatea de comunicare'
Ecapacitatea de a se informa, de a informa i de a forma pe subordonai'
Ecapacitatea de or&anizare a muncii'
Econcizia, precizia i oportunitatea deciziilor'
Ecapacitatea de a evalua corect i obiectiv subalternii'
Ecapacitatea de a realiza el nsui unele activiti atribuite subalternilor'
Epromovarea spiritului de echip'
Ese convin&e c subalternii au fost instruii'
Ese convin&e c subalternii cunosc obiectivele compartimentului lor'
Ese convin&e c este respectat disciplina muncii'
Ecunoate i se convin&e c este respectat le&islaia muncii'
Epromoveaz asumarea responsabilitii de ctre alii'
Eutilizeaz metoda dele&rii de competene'
Eare capacitatea de a controla n timp real procesele de munc'
Eanticipeaz apariia situaiilor critice i adopt msuri de prevenire'
Ese preocup de performanele subalternilor'
Ese preocup de viaa subalternilor'
Ediscut frecvent cu subalternii i le accept opiniile'
Eare capacitatea de a convin&e subalternii asupra schimbrilor necesare'
Eeste punctual'
Eare un comportament moral.
c5 Evaluarea 7ntre &alariaii &ituai la acelai nivel ierarhic
/ac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc
subiectivismului, metoda poate da rezultate bune' pentru a nu &enera sau amplifica
animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluarea
5ncruciat6
s tie unii de alii.
Avanta1ul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, e&ali ntre ei
din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate.
Fezultatele evalurii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreie ma3im,
iau acele msuri care apar ca deosebit de importante' evaluarea 5ncruciat6 trebuie
completat prin alte metode, pentru a se face verificri asupra situaiilor neclare sau care
apar
ca fiind subiective.
d5 Evaluarea de c*tre evaluatorii e'terni
/e re&ul, evaluarea mana&erilor &enerali se face de ctre specialiti din afara
or&anizaiei, pentru c acetia reprezint firme specializate n materie i pentru c
activitatea
lor nu poate fi pus sub semnul subiectivismului. /ezavanta1ul metodei const n faptul
c
evaluatorii e3terni nu cunosc 9i uneori nu trebuie s cunoasc= toate aspectele care sunt
caracteristice or&anizaiei.
Cei mai buni evaluatori e3terni sunt ns beneficiarii produselor sau serviciilor firmei'
apare, i aici, un dezavanta1: performana sau absena acesteia nu poate fi atribuit unui
sin&ur
salariat ci ntre&ului personal.
e5 Autoevaluarea
/up evalurile fcute de efii direci, autoevaluarea apare n studiile de specialitate ca
fiind cea mai eficient metod de analiz a performanei. Avanta1ul autoevalurii, mai
ales
dac aceasta se realizeaz sistematic, reprezint un stimulent pentru salariai, un mi1loc de
autocontrol i un prile1 de a sesiza momentul n care acetia pot solicita promovarea.
An&a1aii
cunosc cel mai bine toate aspectele le&ate de activitile pe care le desfoar i pot
formula ei
nii problemele critice care apar i care pot s rmn neobservate de ctre mana&eri.
Analiza fielor de autoevaluare de ctre superiori reprezint pentru acetia un prile1 de
apreciere a muncii subalternilor dar, mai ales, un mod de a0i verifica propriile practici
mana&eriale.
/esi&ur c, din raiuni subiective, salariaii au tendina s se supraestimeze' din acest
motiv, metoda evalurii performanelor trebuie dublat de alte metode.
43emplul unei fie de autoevaluare este prezentat n .abelul *.1< 9dup G. 7. Humble,
comment faire a participer les cadres I realisation des ob1ectives, 4ntreprise moderne
d;4dition, 2aris, 1,J1=.
Cursul 8 -Feedback-ul de 360 grade
8eedbacA0ul de "<+ &rade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea
de 5instrument de ierarhizare multipla6 sau de 5evaluare prin surse multiple6. 4valuarea
se
realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui an&a1at.
Acestea
au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedbacA. Dnformatia este colectata cu a1utorul
unor
chestionare 9pe hartie sau calculator=.
Avanta1e:
K fiecare aspect al activitatii an&a1atului respectiv este pus in evidenta si comparat cu
autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti.
.rebuie avut &ri1a sa se evite accentul ne&ativ. 2entru obtinerea unui feedbacA de calitate
se recomanda respectarea urmatoarelor principii:
K pre&atirea feed0bacAului
K intalnirea n particular, fara participarea si a altor persoane
K utilizarea termenilor simpli, a e3emplelor concrete
K referirea la faptele sau la problemele n cauza si nu la persoana
K descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta
K folosirea lui 5eu6
8eedbacA0ul pozitiv este foarte motivant. Br&anizatia trebuie sa spri1ine an&a1atul in
dezvoltarea sa su&erata de feedbacA.
B astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui an&a1at de ctre eful su, de
ctre cole&ul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalrile
realizate.
a)Autoevaluarea
2rin intermediul acestei metode, an&a1atii sunt pusi sa0si identifice punctele tari si slabe,
&asind sin&uri modalitatile de imbunatatire a performantelor. Dn &eneral, testul de
autoevaluare,
pe o scala de la 1 la $ de e3emplu, poate urmari:
2ersonalitatea
K nervozitatea'
K a&resivitatea'
K starea de multumire'
K sociabilitatea'
K capacitatea de control>stapanire.
Creativitatea
K bo&atia de idei'
K vocabularul'
K conver&enta &indirii'
K puterea de asociere.
Fationalitatea
K puterea de control'
K discernamintul'
K dependenta fata de ima&inea opiniei publice'
K nevoia de a1utor'
K orientarea spre perfectionare.
Dncrederea in sine
K capacitatea de a comunica'
K capacitatea de a critica'
K e3i&enta'
K obiectivitatea'
K si&uranta comportamentului etc.
%istemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al an&a1atului care se
autoapreciaza 9eroare de indul&enta=.
b)Evaluare de catre cei egali 9pe posturi echivalente=
%tudiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea
performantei an&a1atului. %unt mult mai stabile in timp si se a3eaza mai mult pe efortul
de
sarcina. Lu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul &rupului
deschis, cand
realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp.
2entru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt
trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de
cole&.
c)Evaluarea facuta de subordonati
4ste un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreaza
anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca an&a1atii cunosc, de
obicei, cat
procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, or&anizare, planificare,
dele&are si
comunicare. 2rocedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale
dintre
mana&eri si subordonati, cat si a mana&erilor incompetenti. 8olosirea metodei obli&a
mana&erii
sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. 43ista insa si riscul e3cesului de
bunavointa
"1
din partea acestora pentru a nu0si atra&e critici prea multe din partea subordonatilor. :a
polul
opus se situeaza mana&erii care reactioneaza ne&ativ la ideea de a fi evaluati de catre
subalterni.
Cetoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si
a
profesorului. 2entru aplicarea ei in or&anizatii este nevoie de o pre&atire prealabila a
tuturor
oamenilor pentru intele&erea corecta si acceptarea ca atare
d)Evaluarea facuta de sefii ierarhici
/e baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii an&a1atilor de catre
mana&eriM 2entru a diminua rezistenta an&a1atilor, este recomandabil ca introducerea unui
sistem
de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor
specifice a
celor supusi procesului alaturi de mana&eri.
2rima etapa consta in elaborarea fisei postului intr0o maniera care sa permita evaluarea
performantelor. Aceasta va cuprinde:
1= Competentele cerute pentru postul respectiv:
K cunostinte profesionale'
K calitatea muncii'
K solutionarea problemelor'
K relatii cu oamenii 9comunicarea='
K adaptabilitatea>fle3ibilitatea>capacitatea de inovare etc.'
K spirit de echipa 9colaborare='
"!
K modul de administrare a resurselor 9planificare, e3ecutare, or&anizare='
K preocupare pentru perfectionarea activitatii.
!= Activitati si standarde de performanta:
K lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv'
K timpul solicitat 9necesar= pentru fiecare 9in procente= si modul de masurare a
performantelor
9ce trebuie facut si cat mai bine=: cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate
de
realizare.
%tandardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie
ce se asteapta de la el.
Dn etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru
imbunatatirea performantelor si se va elabora un pro&ram complet pentru pre&atirea
salariatului
in vederea atin&erii noilor standarde.
8isa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce
vor fi intreprinse 9planul acestora= pentru pre&atirea salariatului in vederea promovarii pe
un nou
post.
e)Interviul de evaluare a rezultatelor finale
4ste instrumentul folosit nu numai pentru discutarea 9analiza= performantelor, dar si
pentru comunicarea unor decizii administrative 9salarii, recompense etc.= si planificarea
scopurilor muncii viitoare, a planurilor le&ate de cariera.
2entru buna desfasurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmatoarele
caracteristici:
K un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii
si
coeficientul de satisfactie'
"#
K sustinerea si ncrederea sefului n subaltern pentru a mari &radul de deschidere al
ntrevederii
si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului'
K discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea
acestor
probleme '
K formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu0i astfel
posibilitatea maririi randamentului'
K includerea unui feed0bacA efectiv fara a fi considerat o critica.
Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri:
1. vorbeste seful ierarhic si an&a1atul asculta' se foloseste, de obicei, in cazul an&a1atilor
noi'
!. vorbeste an&a1atul si seful asculta' concluzia apartine insa sefului'
". rezolvarea problemei' an&a1atii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile
pentru
performantele viitoare.
/e obicei, pentru a se evita dezavanta1ele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se
utilizeaza o formula mi3ta, care imbina cele trei inteviuri.
Fepezentarea &rafic a evalurii tip "<+ &rade este prezentat n figura nr. 8.
iste!ul de evaluare a "erfor!an#ei
%istemul de evaluare al performanei este un sistem ce urmrete dezvoltarea unei culturi
or&anizaionale, n care fiecare an&a1at s0i asume responsabiliti att pentru creterea
contribuiei sale de mbuntirea continu a afacerii, ct i pentru dezvoltarea abilitilor
personale.
Dmplementarea unui sitem de evaluare a performanei st la baza urmtoarelor procese:
1 K identificarea performanelor actuale ale an&a1ailor'
! K identificarea punctelor tari i slabe ale an&a1ailor'
" K acordarea posibilitii de a0i mbunti performana'
# K stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale, n
funcie de contribuia fiecrui an&a1at la ndeplinirea obiectivelor companiei'
$ K motivarea an&a1ailor'
1 identificarea nevoilor de trainin& i dezvoltare'
! K identificarea potenialului de performan'
" K stabilirea, de comun acord, a unui plan de carier.
Acest sistem poate aduce avanta1e mana&erului:
1 K evaluarea are la baz rezultatele reale 9pozitive i ne&ative= ale an&a1atului'
! K se descoper noi capaciti ale an&a1atului'
" K nele&e motivele pentru care unele dintre obiective nu au fost atinse'
# K monitorizeaz evoluia an&a1atului din punct de vedere profesional precum i
planurile de viitor ale acestuia'
$ K se identific punctele tari i cele care necesit mbuntiri'
< K se definete planul de trainin& pentru fiecare an&a1at'
J K relaiile sale cu an&a1aii se vor mbunti.
:a rndul su, i an&a1atul va beneficia de avanta1e:
1 K va ti n funcie de ce criterii este apreciat activitatea lui de ctre mana&er'
! K i mbuntete relaia cu mana&erul'
" K analizeaz i nele&e motivele succeselor i insucceselor sale pentru a0i putea
mbunti activitatea viitoare'
# K i e3prim ateptrile le&ate de carier'
$ K va fi evaluat pe baza unor fapte reale i a unor criterii de performan
msurabile'
< K comunic nevoile sale de trainin&, le&ate de activitatea profesional.
Definirea o6iectivului individual de activitate8de performan*
?n obiectiv individual de activitate trebuie s ndeplineasc criteriile %CAF. 9%pecific,
Csurabil, Acceptat, Fealist, 4antionat n .imp=. 2erformana este msura n care un
an&a1at contribuie la atin&erea obiectivelor &enerale ale companiei' este o variabil care
implic un efort i o motivare superioare standardelor cerute de post.
BND4C.DO /4 AC.DOD.A.4: nivelul normal al cerinelor postului
BND4C.DO /4 24F8BFCALPQ: nivelul superior
Cecanismul de redactare a unui obiectiv individual de performan ar fi urmtorul:
1 K interviul de evaluare pentru fiecare an&a1at'
! K analiza rezultatelor activitii curente i stabilirea unor noi obiective de
activitate'
" K specificarea e3i&enelor suplimentare de performan cerute de companie'
# K stabilirea obiectivului individual de performan 9cantitativ i calitativ=.
Bbiectivul individual de performan trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
1 K s fie individual i personalizat'
! K s implice un efort realist pentru a0l atin&e'
" K s fie rezultatul unei nele&eri reciproce dintre an&a1at i mana&er.
2entru stabilirea acestor obiective este necesar planificarea unei strate&ii. /e aceea este
necesar s fie &site rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
1 K unde sunt acum 9e3. puncte tari i slabe, cota de pia, avanta1 competitiv,
resurse=
1 unde a vrea s fiu 9e3. cifra de afaceri, profit, produse, piee, ima&ine,
reputaie=
! K cum a1un& acolo 9e3. &enerare i selectare idei, strate&ie pe termen scurt i
lun&, strate&ie de pre i promovare, dezvoltare produs nou etc.=
Interviul de evaluare
-n practic e3ist patru stiluri de intervievare:
1 I. spune i vinde/convinge
Cana&erul prezint an&a1atului att performanele obinute n anul ce a trecut ct i
natura problemelor care au mpiedicat obinerea unei performane superioare i apoi, i
Rvinde6 an&a1atului o soluie pentru a0i mbunti rezultatele. Acest stil de inervievare
este folosit de mana&eri atunci cnd evalueaz an&a1ai tineri, fr e3perien.
1 II. spune i ascult
Cana&erul recunoate i apreciaz efortul fcut de an&a1at i apoi i cere acestuia s0i
prezinte planurile de aciune pentru ce urmeaz s fac 9tehnic ce are mari anse de a0l
an&a1a mai mult pe intervievat=.
1 III. ascult i susine
Dncura1area an&a1atului de a destinui dificultile cu care se confrunt le&ate de o situaie
prezentat de mana&er.
1 IV. discut problemele i caut soluii
Cana&erul arat an&a1atului c este dispus s asculte toate problemele ridicate de acesta
i s lucreze mpreun la soluionarea lor, ca dou persoane aflate pe aceeai poziie
ierarhic.
tructura interviului de evaluare9
1 K se su&ereaz ci de continuare a activitilor care au determinat performane
bune i de mbuntire a celor nesatisfctoare'
! K se ncura1eaz an&a1atul s discute n timpul interviului de evaluare despre
punctele sale tari i slabe'
" K se clarific &radul n care an&a1atul i0a atins obiectivele'
# K se identific obstacolele care mpiedic mbuntirea performanei'
1 se stabilete un plan de aciune care va conduce la mbuntirea performanei.
-n timpul interviului rolul mana&erului este de a facilita comunicarea cu an&a1atul.
Aceasta nseamn a asculta atent, a pune ntrebri i a reformula. /e asemenea, analizai
ar&umentele an&a1atului nainte de a0l evalua.
Cele J Rre&uli de aur6 pentru o ascultare activ sunt:
1 K :as an&a1atul s vorbeascM
! K Cti& ncrederea an&a1atuluiM
" K Arat0i an&a1atului c l asculiM
# K -ncearc s nele&i punctul de vedere al an&a1atului de pe poziia acestuiaM
$ K 8ii rbdtorM
< K Lu criticaM
J K Lu evaluaM
-ntrebrile adresate an&a1atului n timpul interviului au urmtoarele obiective:
1 K A1ut an&a1atul s vorbeasc'
! K Shideaz conversaia'
" K 4vit eventualele nenele&eri.
$%&% 'etode (i tehnici de evaluare a "erfor!an#elor
Lecesitatea aprecierii personalului sau evalurii performanelor n munc, indiferent de
domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i
tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor.
.eoria i practica mana&erial n domeniul resurselor umane, clasific metodele i
tehnicile de evaluare a performanelor profesionale n:
1 a. &cale de evaluarea
2rincipiul de baz al acestei metode const n evaluarea an&a1ailor separat, n raport cu
fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr0un set de factori sau
caracteristici specifice unei anumite profesiuni sau unui anumit post, ca de e3emplu,
cantitatea muncii, calitatea muncii, pre&tirea profesional sau nivelul de cunotine,
iniiativa, comportamentul n munc, disciplina muncii sau prezena la munc etc.
2rin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor i variabilelor care descriu performana unei activiti,
deoarece adesea, ceea ce prezint o variabil de performan ntr0o profesie, pentru alt
profesie nu are nici o importan deosebit. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de
proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, se pot distin&e totui urmtoarele
tipuri de scale de evaluare:
1 K scale de evaluare &rafice'
! K scale de evaluare cu pai multipli'
" K scala standardizat'
# K scala pe puncte'
$ K scale de evaluare a3ate pe comportament'
< K scale de observare a comportamentului.
Dndiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt, nivelul dorit
al performanelor.
Scale de evaluare grafice
2otrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un se&ment de dreapt sunt
fi3ate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la $ care
desemneaz nivelul de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la
cel sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel,
posibilitatea s marcheze pe se&mentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia
unde considera c se ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat.
%calele de evaluare &rafice au urmtoarele avanta1e:
1 K sunt relativ uor de elaborat i folosit'
! K pot include mai mult dect o dimensiune a performanei'
" K scorurile an&a1ailor pot fi comparate'
# K metoda este acceptat de evaluatori.
Aceast metod are dezavanta1ele:
1 K poate duce uneori la concluzii eronate'
! K calificativele verbale sau discriminative folosite pot avea nelesuri sau
semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau mana&eri.
Scale de evaluare cu pai multiplii
Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva &rade sau niveluri de performan. /e
la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor, se pot construi liste cu &rupa1e de
aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. %arcina evaluatorului const n a
marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai
mult celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia. %e compar cerinele
descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor
evaluai.
2rincipalul dezavanta1 al acestei scale const n &sirea standardelor potrivite, precum i
n faptul c intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt n &eneral e&ale
ca importan. /e asemenea, utilizarea numelui unor persoane n cadrul or&anizaiei
nseamn a0i eticheta pe cei n cauz ntr0un mod nedelicat, fapt care ar putea conduce la
nemulumiri sau chiar ar putea avea repercusiuni neplcute.
Scala pe puncte
4ste un tip de scal de evaluare uor de folosit i cu eficien mai mare. 4valuatorul
marcheaz o list de ad1ective sau atribute pe baza crora definete sau descrie persoana
evaluat.
%calele de evaluare au numeroase dezavanta1e le&ate ndeosebi de faptul c evalurile
sunt marcate de erori sisematice de apreciere i pun un accent prea mare pe factorii de
personalitte i mai puin pe aspectele de performan. %unt situaii n care important nu
este dac un an&a1at posed anumite caliti sau trsturi de personalitate, ci cum se
achit de sarcinile sau responsabilitile postului pentru care a fost an&a1at.
Scale de evaluare axate pe comportament
%cala de evaluare a3at pe comportament este o metod de evaluare relativ nou, n care
comportamentul e3istent, le&at de un anumit post, este evaluat continuu, pe toat
perioada avut n vedere. Cetoda combin principalele elemente att din tehnica
incidentelor critice, ct i din scalele de evaluare &rafice. 2rin urmare, aceste scale de
evaluare folosesc e3emple de comportament care reprezint niveluri specifice ale
performanei pentru fiecare din dimensiunile cele mai importante ale acesteia.
Aceast scal are ca dezavanta1e:
1 K proiectarea scalei necesit mult timp, costuri relativ ridicate i un efort uman
nsemnat'
! K fiecare cate&orie de posturi necesit propriile scale de evaluare care nu se
1ustific n toate cazurile, fie din raiuni economice, fie datorit unui numr prea mic de
an&a1ai n anumite posturi'
" K folosirea acestor scale nu poate reduce ntotdeauna erorile de evaluare.
Scale de observare a comportamentului
Cana&erii i evaluatorii care folosesc scalele de evaluare a3ate pe comportament pot s
constate c e3ist o anumit dificultate n selectarea unui sin&ur punct pe scalele
respective care s prezinte performana unui an&a1at, deoarece acesta poate manifesta n
unele momente comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns
parial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
2entru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd,
&rupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm,
dimensiunile performanei.
%calele de observare a comportamentului au mai multe avanta1e care, dup CTnthia %.
8isher, sunt:
1 K sunt bazate pe o analiz atent a posturilor'
! K validarea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament
sunt evaluate direct, fiind, totodat, acceptate de tribunale'
" K pot fi de a1utor n asi&urarea feed0bacA0ului performanei an&a1ailor'
# K furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de
evaluare a3ate pe comportament.
1 6. metodele comparative de evaluare a performanei
Cetodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea
performanelor unor an&a1ai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n
raport cu performanele obinute. /eoarece au n vedere performana fiecrui an&a1at n
raport cu ceilali an&a1ai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n
cadrul or&anizaiei. Aceste metode necesit cunoaterea performanelor tuturor
an&a1ailor, lucru mai &reu de realizat n condiiile unui numr mai mare ale acestora.
Avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cu
performanele &enerale ale an&a1ailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni
sau chiar invidii sau resentimente.
Compararea simpl
Acceast metod de evaluare cunoscut i sub denumirea Rcomparare pe ntre&ul &rup6
const n ierarhizarea sau ordonarea an&a1ailor n sens descresctor, de la cel mai bun
pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv, avndu0se
n vedere un anumit criteriu sau performanele obinute.
/ezavanta1ele acestei metode sunt:
1 K mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este considerat ca fiind
e&al sau constant, ceea ce nu corespunde realitii'
1 K apare erorarea sau efectul de contrast care rezult din compararea persoanelor
ntre ele i nu cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan.
Compararea pe pereci
4ste metoda de evaluare a performanei care compar pe perechi fiecare an&a1at cu un
altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de an&a1ai. -n cadrul metodei
se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi an&a1ai. /eci, n fiecare caz n parte,
evaluatorul trebuie s apreciereze care din cei doi an&a1ai aparinnd unei anumite
perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei.
Compararea prin distribuie forat
Aceast metod de evaluare pornete de la premiza c performanele an&a1ailor permit
distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Sauss. /istribuia este forat n sensul
c evaluatorul este obli&at sau forat s ncadreze an&a1aii n mai multe niveluri sau zone
de performan dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Sauss. 2rin
urmare, orice or&anizaie are posibilitatea s0i evalueze mult mai rapid an&a1aii prin
plasarea acestora ntr0una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a
lui Sauss sau ntr0una din cate&oriile valorice prestabilite. Aceast metod prin distribuie
forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal,
ndeosebi n cazul &rupurilor cu numr mare de an&a1ai sau care au o calificare mai
redus.
1 c. tehnica incidentelor critice
4ste acea metod de evaluare n cadrul creia atenia evaluatorilor sau a mana&erilor este
ndreptat asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care duc la realizarea
eficient sau neeficient a sarcinilor de munc.
.ehnica incidentelor critice, fundamentat tiinific i dezvoltat de 7.C. 8la&an, care a
fcut din aceasta un mi1loc eficient de investi&are, permite nre&istrarea permanent a
tuturor elementelor sau cazurilor e3treme de comportament, a incidentelor critice privind
aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau ne&ative, eficiente sau neeficiente ale
activitii an&a1ailor.
Aplicarea ct mai corect a tehnicii indicentelor critice presupune definirea clar a
situaiilor sau evenimentelor care pot constitui un incident critic, evitndu0se n felul
acesta apariia unor diferene semnificative de la un evaluator la altul.
Cetoda necesit un timp relativ mare pentru notarea zilnic sau nre&istrarea i &ruparea
9structurarea= incidentelor critice dup natura comportamentelor similare, iar n unele
situaii poate avea i efecte pe plan psiholo&ic, an&a1aii fiind n&ri1orai de notrile sau
consemnrile respective care pentru ei au semnificaia unei Rliste ne&re6. Cu toate
acestea, evidena, sub forma unor liste sau 1urnale a atitudinilor comportamentale i a
incidentelor sau episoadelor pentru fiecare an&a1at, poate a1uta evaluatorul s dea anumite
e3emple atunci cnd trebuie s e3plice an&1ailor modul de evaluare.
1 d. metoda li&telor de verificare &au de control
4ste o metod frecvent folosit, care const dintr0un &rupa1 de caracteristici sau de cerine
comportamentale ce revin deintorului unui post, scrise pe o list una dup alta i fa de
care cel evaluat este comparat. Aceasta nseamn c mana&erii au la dispoziie o list cu
caracteristici i>sau comportamente specifice unui anumit post pe baza creia se pot reine
acele caracteristici sau comportamente care sunt tipice pentru an&a1atul care trebuie
evaluat.
2osibilitile de utilizare a listelor de verificare a caracteristicilor sunt totui limitate,
deoarece nu n toate cazurile situaia este apreciat n mod corect, iar caracteristicile sau
comportamentele le&ate de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori sau o dispersie
a aprecierilor relativ mare.
1 e. e&eul &cri&
Constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare care const ntr0o relatare scris
sau o descriere liber, literar i ori&inal a potenialului sau performanelor anterioare
ale unui an&a1at, a punctelor forte i a celor slabe ale acestuia, precum i a su&estiilor de
mbuntire a performanelor.
1 f. anali:a unui anumit domeniu
Aceast metod const n analiza i evaluarea performanelor an&a1ailor unui anumit
domeniu de activitate de ctre specialiti ai compartimentului de resurse umane, implicai
activ n procesul de evaluare a performanelor, mpreun cu efii direci ai celor evaluai.
%pecialitii compartimentului de personal, buni cunosctori ai posturilor i activitilor
le&ate de acestea, mpreun cu efii direci ai an&a1ailor, transpun n evaluri ct mai
obiective coninutul unor anchete verbale 9interviuri, conversaii= sau scrise 9chestionare=,
eliminnd astfel subiectivismul mana&erilor i interpretarea difereniat de la un evaluator
la altul a nivelului de performan.
1 %. te&tele de aptitudini2 de per&onalitate &au de performan*
2otrivit literaturii de specialitate, sunt numeroi cercettori care vorbesc nc de
Rtestomanie6, acetia adernd la campanii Rantitest6 sau fiind ndr&ostii de metoda ca
atare i nu de problematica pe care o poate rezolva metoda folosit, n anumite situaii,
cum ar fi evaluarea posibilitilor de promovare a personalului sau identificarea
necesitilor de perfecionare ale acestuia. .estele de aptitudini, de personalitate sau de
perfoman pot fi utilizate n corelare cu celelalte metode i tehnici de evaluare a
performanelor.
1 h. mana%ementul prin o6iective &au evaluare prin re:ultate
/in perspectiva evalurii performanei, mana&ementul prin obiective accentueaz
necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute, definite prin norme
sau standarde de performan. Cetoda are numeroase avanta1e:
+ obiectivele, fiind mai uor observabile, nlocuiesc dificultile de observare a
unor trsturi sau caracteristici subiective care sunt folosite n alte evaluri ale
performanei'
1 K ncura1eaz inovaia i creativitatea, deoarece an&a1aii sau subordonaii au
libertatea s decid asupra modalitilor de realizare a obiectivelor'
! K permite mbuntirea performanei individuale, ndeosebi dac obiectivele sunt
precise, de dificultate moderat i acceptate de an&a1ai'
" K poate rezulta un avanta1 al coordonrii, deoarece mana&erii de la nivelurile
ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonaii lor de la nivelul ierarhic
imediat inferior, iar acest efect de cascad poate a1uta la coordonarea activitilor din
ntrea&a or&anizaie'
# K permite sumarea responsabilitii i participarea an&a1ailor la procesul de
stabilire a obiectivelor i a planurilor de aciune pentru atin&erea acestora.