Tipos de poder y caractersticas

Las dos Clasificaciones ms frecuentes de tipos de poder o liderazgo son:

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a
los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes.
Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el
resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y
las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha
de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de
simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del
grupo.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte
de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste
en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones
de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad,
y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como
autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para
el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores.
Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
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capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar
a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual,
compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede
liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir
en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con
la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de
direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el
aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de
construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de
marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque
los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento
adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms
solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede
cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.
Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario,
cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio
debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu
cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de
un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el
reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene
gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En
los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas
personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos
espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema
relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
liderazgo institucional
liderazgo consensual
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin,
hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad
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comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir
que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder
es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y
orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.
Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los
precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba
dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los
caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos,
marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente
se resigna al paternalismo por temor al riesgo.
Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert
Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los
buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin
objetivo, hacen a los profetas.
Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los
humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de
conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover
a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a
posiciones organizativas visibles.
Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u
organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo,
es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se
actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplinar y la
multifactorialidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es
integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica,
democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y
deberes.
Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o
proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean
las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico.
Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones,
conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los
dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de
desarrollo compartido.
Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin,
genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder
es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.
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Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido
a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la
confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que
intentan dar sentido.
Segn investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican
los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas
y jefes, son las llamadas tres R: Retribucin, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y
Cameron las resumen en lo que sigue.
La Retribucin que identifican como coercin o intimidacin, puede adoptar los
siguientes tipos de comportamientos:
Forma general (amenaza): Si Ud. no hace X, lo lamentar.
Presin social: Otros en su grupo estn de acuerdo cul es su decisin?.
Fue suficiente?: Yo dejar de criticarlo si Ud. cumple con... .
Presin de tiempo: Si Ud. no acta ahora perder una oportunidad, o crear
problemas a otros.
Evitar perjuicios a otros: Si Ud. no est de acuerdo, perjudicar a otros.
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La Reciprocidad (intercambio, integracin) puede adoptar los comportamientos
siguientes:
Forma general: Si Ud. hace X, recibir Y.
Opinin: Las personas lo valorarn a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su
compromiso.
Anuncio de intercambio: Yo har algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo
que me interese.
Obligacin: Ud. est en deuda conmigo. (por alguna accin anterior del
demandante que benefici al otro).
Compromiso recproco: Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato
recproco de su parte.
Escalamiento de compromiso: Yo slo estoy interesado en un compromiso
pequeo. (Aunque posteriormente volver a solicitar algo mayor).
El Razonamiento (persuasin basada en hechos, necesidades o valores personales),
puede sumir los siguientes comportamientos.
Forma general: Yo deseo que Ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno
o necesario para
Evidencia: Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los mritos de mi
solicitud.
xito que puede producir: La realizacin de lo que le propongo, le proporcionar
alcanzar importantes objetivos personales.
Congruencia de valores: Esta accin es consistente con los valores con los que
estamos comprometidos .
Habilidad: Este esfuerzo nos permitir mejorar si podemos contar con su
habilidad y experiencia.
Lealtad: Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros.
Altruismo: El grupo necesita el apoyo de Ud. esto ser de beneficio para todos
nosotros.
Yukl, La influencia es la esencia del liderazgo. Para el lder es necesario vender sus
ideas, ganar la aceptacin de planes y polticas y motivar a otros para apoyar e
implementar sus decisiones. El examen del poder no es suficiente para explicar la
efectividad de un lder en la influencia sobre las personas y en su motivacin para
comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este
puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el
comportamiento de influencia.
Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas por diferentes
especialistas que han permitido identificar las tcticas de influencia ms difundidas y, en
determinadas condiciones, ms exitosas. Las nueve tcticas que selecciona son las
siguientes:
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Persuasin Racional: Utilizar argumentos lgicos y evidencias de datos, para
persuadir al objeto de que lo que se le solicita es viable y proporcionar el
cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una tctica ms apropiada cuando el
objeto comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o
no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo.
Apelacin inspiracional: En contraste con la tctica anterior, que apela a la
lgica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El
agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del objeto apelando a
sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones
parten de que muchas personas desean sentirse importantes, tiles, usar y
desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro de
un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las
cosas.
Consulta: Es un proceso de influencia en el cual la motivacin de una persona
para implementar una decisin se incrementa con su participacin en el anlisis y
preparacin de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede
ganar ms influencia otorgando ms autoridad en otros, es decir, compartiendo el
poder que usted tiene para decidir.
Comportamientos amistosos: El agente utiliza expresiones de elogio, halago,
comportamientos amistosos para obtener del objeto una actitud favorable.
Incluye tambin hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso.
Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer
las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al objeto. Pero,
son percibidos como manipuladores, cuando slo se utilizan en el momento en
que se plantean los requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo
para una influencia inmediata. Son preferibles como una estrategia a largo plazo,
para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.
Apelaciones personales: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del
objeto, para lograr comprensin y aceptacin.
Intercambio. (Negociacin): Ofrecer intercambio de favores, indicando
intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participacin en
beneficios, si el objeto ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una tctica de la
negociacin colaborativa, en la que la reciprocidad se expresar en un momento
posterior al momento en que se solicita la colaboracin.
Coalicin: Obtener el apoyo de otros para persuadir al objeto de hacer algo, o
utilizar el apoyo de otros como razn (legitimidad) de lo que se le pide. Una
especie de alianza estratgica temporal con elementos ms cercanos, o tienen
mayor influencia sobre el objeto.
Tcticas de legitimizacin: Utilizar el apoyo que tiene la solicitud por parte de
los niveles superiores, su consistencia con las polticas organizacionales, prcticas
o tradiciones de departamento y organizacin.
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Presiones: Utilizacin de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o
recordatorios persistentes, para influir en el objeto.