UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

FACULTAD DE INGENIERIA ELECTRICA, ELECTRONICA, MECANICA E

INGENIERIA DE MINAS
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA MECANICA






Tema: Aplicar el Proceso de RCM Cap.13 del libro Jhon Moubray
Curso: Ingeniera de Mantenimiento I
Alumnos: Miguel ngel Gmez Elorrieta
Cdigo: 070478 -I
Docente: Ing. Ren Rosado
CUSCO PER
2014

Quien debera participar?

En la practica, los lugares de cada grupo no necesitan ser
llenados con exactamente las mismas personas que ilustra el
grafico 13.1.
El objetivo es reunir un grupo que pueda proveer la mayor
parte, sino toda la informacin necesaria .
Estas son las personas que tienen el conocimiento ms amplio
sobre el funcionamiento de bien, y del proceso del cual forman
parte.
En general, deberan consistir en no menos de 4 y no mas de 7
personas, lo ideal siendo entre cinco o seis.
Los especialistas pueden ser especialistas en cualquiera de lo
siguiente:
En algunos aspectos del proceso. Estos tienden a ser temas
peligrosos o sensibles medio ambientalmente.
En un particular mecanismo de falla, como la fatiga o la
corrosin.
En un tipo especifico de equipos, como ser sistemas
hidrulicos.
En algunos aspectos de tecnologa de mantenimiento, como
anlisis de vibraciones o termografa.
El objetivo de cada grupo es utilizar el proceso de RCM para
determinar los requerimientos de mantenimiento de un bien.
Bajo la gua de un facilitador, el grupo analiza el contexto en el
que opera el bien y luego completa la planilla informativa de
RCM.
Entonces ellos utilizan el diagrama de decisin de RCM, para
decidir como manejar cada modo de falla alistada en la planilla
informativa.
Sus decisiones se registran en la planilla de decisin de RCM.
La palabra a tener en cuenta en el proceso es consenso, nada
debe ser registrado hasta que haya sido aceptado por todo el
grupo.
Este trabajo se realiza en una serie de reuniones que duran unas
tres horas cada una, y cada grupo llega a reunirse en promedio
de una a cinco veces por semana.
El tem deber ser subdividido y destinado a diferentes grupos,
de un modo tal que ningn grupo pueda terminar el proceso en
su totalidad en no menos de cinco y no mas de quince reuniones
ciertamente no mas de veinte.

Cuando cualquier miembro del grupo hace un aporte, los otros
inmediatamente aprenden tres cosas:
Mas sobre el bien, mas acerca del proceso del que forma parte y mas
sobre lo que debe hacerse para mantenerlo funcionando. Como
resultado, en lugar de tener cinco o seis personas que saben poco -
con frecuencia muy poco- sobre el bien bajo revisin, la organizacin
gana 5a 6 expertos en la materia.
Mas sobre los objetivos y metas de sus colegas. En particular el
personal de mantenimiento entiende mejor lo que sus colegas de
produccin tratan de alcanzar, y los operarios aprenden como los
encargados de mantenimiento pueden o no pueden ayudarlos a
alcanzar esos objetivos.
Mas sobre las fortalezas individuales y debilidades de cada miembro
del equipo. En un lo que tiene un efecto muy saludable en lo que
respecta al respeto mutuo y al mutuo entendimiento.
Esto modifica al grupo, que pasa de ser de individuos dispares de dos
disciplinas notoriamente adversas (operaciones y mantenimiento) en
un equipo.
Los facilitadores deberan tener una fuerte formacin
tecnolgica, deben ser muy metdicos, y formadores
naturales de consenso.
El campo en el que por supuesto un facilitador debe ser
experto es en RCM.
La funcin primaria de un facilitador de RCM es facilitar la
aplicacin de la filosofa de RCM formulando preguntas de un
grupo de personas escogidas por sus conocimientos de un
bien.
Para alcanzar un Standard razonable, un facilitador de RCM
debe ser competente en 45 reas claves. Esto puede ser
divido en 5 grupos de destrezas:
* Aplicando la lgica de RCM.
* Manejando el anlisis.
* Conduciendo los encuentros.
* Manejo de los tiempos.
* Administracin, Logstica y tendencias ascendentes.

El facilitador debe asegurar que el proceso de RCM es
aplicado correctamente por el grupo de revisin. Esto
implica asegurar que todas las preguntas que dan
cuerpo al proceso de RCM,
sean formuladas correctamente, en la secuencia
apropiada, que fueron correctamente entendidas por
todos los miembros del grupo, y que el grupo logra el
consenso sobre las respuestas.
Las siguientes decisiones son tomadas por el facilitador, y/o el
facilitador hace el trabajo solo:
Preparar para las reuniones: Antes de la primera reunin el
facilitador debera recolectar informacin bsica sobre el bien/
proceso. Esto incluye diagramas de flujo, manuales.
Seleccionar niveles de anlisis / definir lmites: El equipo a ser
analizado por cada grupo de revisin ser identificado durante la
fase de planificacin. Esto significa que la decisin final sobre la
agrupacin de equipos / niveles de anlisis, es tomada por el
facilitador, que luego debe definir los limites del anlisis
acordemente.
Manejar modos de falla complejos de un modo apropiado:
Decidir cuando escoger cual de las cuatro opciones, cuando
enumeramos los modos de falla.
Saber cuando parar el listado de modos de falla: saber cuando
hay que enumerar los modos de falla que pueden causar una
falla funcional es uno de los elementos claves de una facilitacin
exitosa, y requiere un juicio cuidadoso.
Interpretar y registrar las decisiones con un mnimo de jergas:
El facilitador registra fsicamente las decisiones del grupo. De
esta manera, se debe tener cuidado en asegurar que todos los
trminos tcnicos utilizados sern entendidos por todos en la
planta.
Reconocer cuando el grupo no sabe: El facilitador tiene que
distinguir entre incertidumbre (el grupo no esta un 100% seguro,
pero esta lo suficientemente seguro para tomas una decisin
viable), e ignorancia (el grupo simplemente no tiene los
conocimientos suficientes para tomar una decisin viable).
Reducir los intentos de redisear el bien en las reuniones de
RCM: Los intentos por redisear el bien es el mayor desperdicio
de tiempo en las reuniones de revisin de RCM. El facilitador
debera saber simplemente que el rediseo obligatorio / puede
ser deseable, y debe apuntar una sugerencia si la respuesta
parece obvia.
Completar las planillas de RCM: Ya sea que sean almacenados en
forma manual o electrnica, las planillas Informativas y de
Decisin de RCM deben contener un mnimo razonable de
errores ortogrficos o gramaticales.
Preparar un archivo de auditorias: El facilitador necesita
preparar las planillas de trabajo de RCM de una manera clara y
coherente. Esto los lleva a la preparacin de un documento
formal denominado archivo de auditoria. Este archivo debera
contener la suficiente informacin de background.
Ingresar los datos de RCM en una base de datos computarizada:
Esto debe realizarse ya sea por un dactilgrafo, o por el
facilitador. Los datos solo deben ser ingresados en la
computadora durante las reuniones
Y si solo lo que esta siendo tipeado pude mostrarse de manera
tal que pueda ser ledo fcilmente y de manera inmediata por
todos los miembros del grupo.
Preparar la escena: En el primer encuentro de cada grupo, el
facilitador debe acordar normas bsicas con el grupo (temas
tales como el uso de nombres, vestimenta, puntualidad, etc.) Y
asegurar que todos los miembros del grupo entienden el alcance
y objetivos, y porque han sido invitados a participar.
La conducta del facilitador: El modo en el facilitador se conduce
a si mismo en las reuniones tiene un efecto profundo en el
modo en que actan los dems miembros del grupo.
En particular el facilitador debera establecer un buen ejemplo,
mostrando una actitud positiva en el proceso, tener cuidado en
preservar la dignidad de los miembros del grupo.

Formular las preguntas de RCM en orden: Una vez que las
reuniones se estn llevando a cabo, el rol clave del facilitador es
formular las preguntas requeridas por el proceso de RCM.
En particular, tener cuidado en no ignorar o pasar por alto
preguntas diseadas para establecer si las tareas sern
beneficiosas
Asegurar que cada pregunta se entendi correctamente: A pesar
del hecho de que todos ellos deben haber atendido un curso de
RCM bsico los miembros de los grupos no estn familiarizados
con el proceso de RCM como el facilitador. Como resultado, ellos
malentienden la pregunta con frecuencia.
Motivar a que todos participen: Esto implica motivar a las
personas reticentes a participar, mientras aseguramos que
personalidades dominantes no dominen la reunin excluyendo a
todos los dems.

Respondiendo las preguntas: Los facilitadores deberan evitar lo
que generalmente se convierte en una fuente tentacin de
responder las preguntas de RCM directamente. Sin embargo, es
legtimo clarificar respuestas dudosas con un cuestionamiento
ms extenso.
Consenso seguro: Una de las ms importantes funciones del
facilitador es asegurar que el grupo alcance el consenso.
Consenso no significa que las decisiones se toman por medio de
un voto. Si un grupo simplemente no puede alcanzar el
consenso el facilitador debera pedir a alguien cuya experiencia
es respetada para consultarles y si fuera necesario para realizar
el juicio final.
Motivar el grupo: Como discutimos anteriormente, uno de los
factores mas importantes que afectan la actitud del grupo es la
actitud del facilitador. Otros temas relacionados a la motivacin
con los que el facilitador deber trabajar son la perdida de
entusiasmo, y el escepticismo, donde los grupos no creen que
sus recomendaciones puedan ser tomadas seriamente por la
gerencia.
Manejar las interrupciones apropiadamente:
En el caso de RCM, el grupo trata de llevar a cabo grandes
cantidades de trabajo que requiere una intensa concentracin,
de modo que las interrupciones pueden ser rechazadas. Tres
reas que necesitan especial atencin son la disgregacin,
choque de personalidades y agravancias que no estn
relacionadas con el proceso de RCM.
Asesorar al grupo o a los miembros individuales:
A veces es necesario que el facilitador provea asesoramiento
formal a los individuos o al grupo en algn elemento de la
filosofa de RCM. Sin embargo, el asesoramiento es ineficiente y
lleva mucho tiempo, de modo que no debera ser visto como
substituto de la capacitacin formal de RCM.

Ritmo de Trabajo: En cada reunin de RCM se encuentran
presentes un numero de personas de modo que la cantidad de
tiempo invertida en estas reuniones tiene el mayor impacto en el
numero de horas-hombre utilizadas en el proceso de RCM.
Nmero total de reuniones: El nmero total de reuniones
necesarias para llevar a cabo un anlisis completo debera ser
estimado como parte de la fase de planificacin del proyecto de
RCM. Una segunda medida para la efectividad del tiempo es
comparar el nmero real de encuentros sostenido bajo esta
estimacin.
Fecha de terminacin real Vs. Fecha de terminacin deseada: La
fecha de terminacin de cada grupo de reuniones tambin
debera ser determinada durante la fase de planificacin de RCM.
El facilitador debera hacer todo lo que este a su alcance para
cumplir con esas fechas.
Si se presenta cualquiera de estos problemas, se debera hacer
cualquier esfuerzo para recuperar el suelo perdido, si fuera
necesario se deben programas reuniones extra.
Tiempo utilizado en la preparacin para auditorias: Como
explicamos anteriormente, el facilitador necesita preparar un
archivo de auditoria de RCM una vez que se completaron las
reuniones. Estos pasos deben llevarse a cabo lo ms rpido
posible, ya que las recomendaciones no podrn implementarse
hasta que haya finalizado la auditoria.
Tiempo fuera de las reuniones: Los facilitadores son recursos
escasos y costosos, de modo que tienen para consigo mismos, y
para con sus empleadores la obligacin de utilizar su tiempo de
la manera ms efectiva posible

Trata las actividades donde el facilitador interacta con personas que no
son miembros de los grupos de revisin. Esta interaccin incluye tomar
decisiones, proveer informacin y levar a cabo el trabajo. El facilitador
desempea un papel principal en asegurar que el trabajo se hace.
Organizar el proyecto de RCM como un todo: Esto consiste en los
siguientes pasos:
Decidir que bien, o que partes de un bien, sern analizados utilizando
el proceso de RCM.
Establecer los objetivos de cada anlisis, y acordar como y cuando se
medirn sus logros.
Estimar cuantas reuniones de RCM sern necesarias para revisar cada
bien.
Decidir como los bienes sern divididos en diferentes grupos de
revisin.
Decidir quien auditara cada anlisis.
Estos pasos se consultan generalmente con el Jefe de Proyecto de RCM, y
el responsable del bien.
Planificar el proyecto:
Decidir quien va a participar en cada grupo de revisin.
Organizar la capacitacin para miembros de grupos y auditores
de RCM que no hayan sido capacitados aun.
Decidir cuando, donde y en que momento se llevara a cabo
cada reunin.
Decidir cuando se auditara el anlisis.
Decidir cuando llevar a cabo la presentacin a la gerencia
general.
Comunicar los planes:
Los participantes y sus jefes debera recibir aviso por escrito de
planes iniciales de cursos de capacitacin y reuniones. Cualquier
revisin subsiguiente a estos planes deber ser comunicada de
antemano. Una vez que se estn llevando a cabo las reuniones, el
jefe de proyecto de RCM debe asegurarse de que las personas
realmente participan de las reuniones planeadas.
La jurisdiccin de la reunin: La sala de reuniones de RCM
debera ser lo suficientemente grande para que las personas se
sienten alrededor de una mesa y debe ser tranquila,
razonablemente aislada e iluminada, y contar con ventilacin
adecuada. Es esencial una pizarra.
Comunicar los descubrimientos urgentes: Los gerentes
adecuados deben recibir informacin antes de la auditoria sobre
los hallazgos y recomendaciones que puedan ser de su inters.
Comunicar el progreso: Mantener a la gerencia informada sobre
el progreso del plan. Pedir su atencin en problemas que no
puede resolver por si solo, y que estn impidiendo o
amenazando con impedir el progreso, tales como el ausentismo
, comportamiento contraproducente serio, interrupciones
repetidas, etc.
Presentaciones a la gerencia general: Un resumen
corto de alta calidad de al menos un anlisis principal
de RCM debera ser presentado a los gerentes de
cada empresa en la que se aplica el proceso.
Implementacin: Asegurar que se implementan las
decisiones de RCM es en general responsabilidad del
encargado del bien, sin embargo el facilitador deber
seguir relacionado.
Un programa de vida: Despus de completar cada
anlisis, el facilitador debera trabajar con el jefe de
proyecto de RCM y los responsables del bien, para
agendar reuniones para reevaluar y actualizar el
anlisis si fuera necesario. Estas reuniones deberan
ser llevadas a cabo a intervalos de 9 a 12 meses, e
idealmente deberan ser dirigidas por el facilitador
original.
Hablando ampliamente, el mtodo grupal de
RCM descrito anteriormente puede ser aplicado
de tres modos diferentes.
* El Mtodo de Fuerza de Tarea.
* El Mtodo Selectivo
*El Mtodo Comprensivo
Las organizaciones que poseen bienes o procesos que sufren de
problemas difciles con consecuencias serias, con frecuencia
adoptan el mtodo de Fuerza de Tarea de RCM.
Este consiste en capacitar a un pequeo grupo (la fuerza de
tarea) para llevar a cabo un anlisis comprensivo del sistema
afectado.
Cada un de estos grupos consiste de miembros extrados de la
misma disciplina .
Ellos muchas veces trabajan full time en el proyecto de revisin
hasta que este esta completo, y luego e grupo de desintegra.
La mayor ventaja de este mtodo es que es rpido, porque solo
uno o dos grupos tienen que pasar por la curva de aprendizaje,
es fcil de manejar, porque se trata solo de un numero pequeo
de personas, y es exitoso
Las mayores desventajas de este mtodo es que no se esfuerza
por asegurar el compromiso a largo plazo de las personas de la
organizacin por obtener los resultados
Adems de los problemas de gravedad que llevan al mtodo de fuerza de
tarea, la mayora de las organizaciones poseen algunos bienes que son ms
susceptibles que otros a problemas crnicos difciles de identificar. Estos
problemas generalmente se manifiestan como tiempo de inactividad, baja
calidad en los productos, servicio al cliente empobrecido, o costos de
mantenimiento excesivos, riesgos inaceptables a la seguridad o al
medioambiente.
Teniendo cientos o miles de tems de los cuales elegir en las grandes
empresas, tiene sentido aplicar una tcnica con el poder de RCM en las
reas donde se encuentran los mayores problemas.
Identificar los bienes significativos. Nos referimos a los bienes que
pueden obtener mayor beneficio del proceso de RCM.
Catalogar los bienes significativos en orden descendiente de
importancia.
Decidir donde utilizar un mtodo modelo para bienes similares.
Bienes significativos:
Un bien se considera significativo si puede llegar a sufrir
de algn modo de falla que por si mismo:
Pudiera amenazar la seguridad o violar una norma
medioambiental conocida
Pudiera tener consecuencias econmicas
Ordenar los tems significativos por orden de importancia:
evaluaciones de gravedad, estas tcnicas utilizan algunas
variaciones de un concepto conocido como numero de
probabilidad/riesgo o PRN.
Un PRN se deriva adjuntando un valor numrico a la
probabilidad de falla o grado de falla de un bien (cuanto
mas alta es la probabilidad, mas alto es el valor) y otro
valor a la severidad de las consecuencias de la falla
(nuevamente, cuanto mas seria es la falla, mas alto es el
valor) los dos nmeros se multiplican para obtener un
tercero, que es el PRN.
Los bienes con el PRN ms alto se analizan primero.
Si tenemos a disposicin datos histricos sobre grados
de fallas y costos, esto puede ser aun mas refinado
utilizando el anlisis de Pareto.
El ranking sistemtico de este tipo puede ser til para
ayudar a clarificar y obtener consenso sobre donde los
sistemas complejos son particular mente vulnerables
Modelos
Otra manera de reducir la inversin en RCM es utilizar el
anlisis de un bien como modelo para otro.
Por razones acentuadas , este mtodo solo puede ser
aplicado a bienes o procesos que son muy similares, si
no idnticos, y que estn operando en prcticamente el
mismo contexto.
Ventajas y desventajas del mtodo selectivo
Tpicamente, las organizaciones que aplican el mtodo
selectivo aplican RCM a un 20% - 40% de sus bienes.
* La ventaja principal de este mtodo es que la inversin
solo se realizara donde los resultados sern rpidos y
medibles. Al ser RCM aplicado solo a una parte de la
planta, el proyecto general es menos costoso y por lo
tanto ms fcil de manejar que si se analizara la planta en
su totalidad.
* La principal desventaja de este mtodo es que pone un
nfasis mucho mayor en el desempeo tcnico y operativo
del equipo que en las personas de las que depende el
equipo a largo plazo (operadores y mantenedores).
El tercer modo de aplicacin de RCM pone tanto nfasis en la mejora
del conocimiento y motivacin de los individuos, y en el
fortalecimiento del trabajo en equipo, como lo hace en el desempeo
del bien por si mismo. Esto se realiza generalmente en dos maneras:
Analizar todos los bienes de la planta en una campaa corta e
intensiva.
Las campaas de este tipo generalmente duran entre 6 y 18 meses
Hasta 20 o mas grupos pueden estar activos al mismo tiempo,
trabajando bajo la direccin de tres o cuatro, y hasta de treinta a
cuarenta facilitadores.
De esta forma la campaa completa termina rpidamente y la
organizacin disfruta de los beneficios con la misma rapidez.
En realidad esta es una forma excelente de alcanzar cambios
masivos y rpidos en el desempeo de mantenimiento, en
empresas que tienen apuro en hacerlo.
Sin embargo este mtodo es sumamente intensivo y utiliza un alto
nmero de recursos, por lo que necesita una planificacin muy
cuidadosa y atencin gerencial.
Una segunda posibilidad sigue siendo revisar todos los
equipos de la planta, pero hacerlo en etapas. Tal vez
activando cuatro o cinco grupos por vez, trabajando bajo la
direccin de un facilitador o dos.
En esta base, podra llevar de 5 a 10 aos analizar todos los
equipos en una planta grande (tres o cuatro en una ms
pequea).
La organizacin sigue derivando todos los beneficios de RCM,
pero le lleva mucho mas tiempo hacerlo.
Las principales desventajas de este mtodo es que es ms
lento, porque ms personas deben familiarizarse con la
metodologa de RCM, y es ms difcil de manejar porque
participan muchas mas personas.
La principal ventaja es que aseguran a ms largo plazo un
sentimiento de pertenencia e identificacin con los problemas
de mantenimiento y sus soluciones, con una base ms
amplia.
La forma de asegurarnos que las bases de datos de RCM
permanezcan actualizadas en la perpetuidad es requerir a los
grupos originales que revisen la base de datos de sus bienes en una
base formal una vez cada nueva a doce meses.
Las siguientes incluyen preguntas especficas que deberan ser
consideradas:
* Ha sufrido el contexto operativo de cambios notorios como para
cambiar alguna de las decisiones tomadas durante el anlisis
original?
* Han cambiado las expectativas de desempeo a un grado tal que
deban modificarse los niveles de desempeo registrados en las
planillas informativas de RCM?
* Desde el encuentro previo, se ha presentado algn modo de falla que
deba ser registrado en la planilla informativa de RCM?
* Debera agregarse, o cambiar algo en la descripcin de efectos de
fallas?
* Ha sucedido algo que pueda hacer a alguien creer que las
consecuencias de fallas deberan ser evaluadas en forma diferente?
Hay alguna razn para creer que cualquiera de las tareas
seleccionadas inicialmente no es en realidad tcnicamente
realizable o beneficiosa?
Ha surgido alguna evidencia que sugiera que debera
cambiarse la frecuencia de alguna tarea?
Ha advertido alguien una tcnica proactiva que pudiera ser
superior a una de las seleccionadas anteriormente?
Hay alguna razn para sugerir que una tarea o tareas debera
ser llevada a cabo por alguien diferente a la persona
seleccionada originalmente?
Ha sido el bien modificado en un modo que agregue o
sustrada cualquier funcin o modo de falla, o que camine la
viabilidad tcnica de una tarea?
Si tales revisiones se llevan a cabo regularmente, solo toman
una fraccin pequea del tiempo necesario para establecer la
base de datos, pero aseguran que la organizacin continu
recibiendo los beneficios del ejercicio original en
perpetuidad.
Si se aplica correctamente, RCM arroja resultados muy
rpidamente. Sin embargo no todas las aplicaciones de RCM
alcanzan su mximo potencial.
Algunas llegan a lograr muy poco o nada. En la experiencia
del autor, algunas de las principales razones por las que esto
sucede son de naturaleza tcnica, pero la gran mayora son
organizacionales. Las ms comunes se discuten en los
siguientes prrafos.
El anlisis se lleva a cabo a un nivel muy bajo
Resulta en u aumento masivo del papeleo, y se deteriora la
calidad de las decisiones. Como resultado las personas
comienzan a sentir que el proceso es tedioso y pierden
inters.
Aplicaciones demasiado apuradas y demasiado superficiales.
Este es generalmente el resultado de una capacitacin
insuficiente, esto generalmente resulta en un grupo de tareas
que terminan siendo lo mismo que eran al principio.
Demasiado nfasis en los datos de fallas.
Hay con frecuencia una tendencia a sobre enfatizar la
importancia de datos son casi siempre sobre enfatizados a
costas de normas de desempeo definidas.
Solicitar que un solo individuo aplique el proceso
Unos de los modos menos efectivos de aplicar RCM es solicitar
que una persona aplique el proceso por si sola. En realidad, sin
importar cuanto esfuerzo ponga un individuo en el desarrollo de
un programa de mantenimiento (ya sea utilizando RCM o
cualquier otra tcnica) los programas resultantes caso siempre
mueren cuando llegan al piso del taller.

Utilizando el departamento de mantenimiento para aplicar
RCM.
En resumen, desde un punto de vista puramente tcnico, se esta
volviendo rpidamente aparente de que es virtualmente
imposible organizar un programa de mantenimiento viable y
duradero en la mayora de las empresas industriales sin
involucrar a los usuarios del bien.
Requerir que los fabricantes o vendedores de equipos
apliquen RCM por si solos.
Una caracterstica universal en la provisin de equipos es la
insistencia de que el fabricante del equipo debera proveer un
programa de mantenimiento como parte del contrato de
provisin de un nuevo equipo.
Utilizar personas externas para la aplicacin de RCM.
En este contexto, ellos sufren de la mayora de las desventajas
que aplicamos a los individuos en particular, departamentos de
mantenimiento trabajando
solos, y fabricantes o vendedores de quipos como explicamos
anteriormente. Adems, las personas externas saben poco

Utilizando Computadoras para dirigir el proceso.
El capitulo 10 mencionaba que las bases de datos
computarizadas deberan ser utilizadas para almacenar y
clasificar la informacin generada por el proceso de RCM.
Es tentador computarizar los algoritmos de RCM tales como el
diagrama de Decisin.
Esto se lleva acabo en la creencia de que la sucesin de pantallas
acelerara o encauzara el proceso.
En realidad, no hay manera de asegurar que una sucesin de
doce o veinte pantallas sea ms rpido que leer una simple
hoja de papel, de modo que utilizar la computadora en este
caso hace el proceso ms lento.
Por esta razn el autor esta de acuerdo con Smith 1993
cuando el dice que no existe un cdigo de software que
realice el pensamiento de ingeniera por nosotros, y que la
computadora no reemplaza la necesidad de conocimientos y
juicios de ingeniera slidos. En resumen, RCM implica
pensamiento, no tecnologa.

La mejor manera de alcanzar los beneficios positivos de RCM
es aplicar el proceso en el nivel correcto, y hacerlo en una
base formal, utilizando grupos de personas capacitadas para
esto que representen las funciones de mantenimiento y
operaciones, y que tengan un conocimiento ntimo del equipo
bajo revisin
El RCM es aplicado por personal interno capacitado
apropiadamente se recomienda que sean sus mismos
operarios del bien, en realidad de esto depende de la validez
a largo plazo de cada anlisis. Como resultado, estarn
naturalmente mas inclinados y menos reacios en tomar todo
el tiempo extra que sea necesario para asegurar que todo
riesgo predecible sea tratado como corresponde.
RCM provee un marco comn que permite que personas de
procedencias diversas logren consenso sobre un amplio rango
de temas altamente tcnicos. Sin embargo, este proceso por si
mismo incluye muchos conceptos que son nuevos para la
mayora de las personas. Estas necesitan aprender que son
estos y como se relacionan antes de utilizar el programa de un
modo exitoso, algunas personas que estuvieron estancadas en
mtodos tradicionales de mantenimiento necesitan descartar
muchos de sus conocimientos
La mejor manera de asegurar que grandes nmeros de
personas adquieran las capacidades relevantes en forma rpida
es proveer el entrenamiento apropiado y la mezcla de cursos
de capacitacin.