Creacion de Un Mercado de Abastos

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADMICO DE GRADUACIN
SEMINARIO

TRABAJO DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL

REA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA
EVALUACIN Y REDISEODEL SISTEMA DE
ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE EN LA
EMPRESA UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.

AUTOR
VERA RONQUILLO JOS FERNANDO

DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO MSc.

2010 2011
GUAYAQUIL - ECUADOR

3

La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis
corresponden exclusivamente al autor.

..................................................................
Vera Ronquillo Jos Fernando.
C. I.: 091548272 3

4

DEDICATORIA

Esta Tesis est dedicada a mis padres, hermano y a Sandrita, quienes fueron
mi fuente de inspiracin y apoyo para alcanzar una de mis metas ms importantes
como lo es la obtencin de este ttulo profesional.

5

AGRADECIMIENTO

No fue fcil llegar hasta aqu ni tampoco lo ser continuar todo triunfo y
logro requiere constancia y dedicacin, pero sobre todo inspiracin, y aquello se
obtiene solo cuando logras alcanzar las tres reglas bsicas de la vida amor, fe y
esperanza es por eso que:

Agradezco a Dios a mis padres, amigos quienes hicieron posible que esto
que empez como un sueo hoy tomara una forma real.

Tambin agradezco a la empresa y de manera especial a Norma Mena,
Vctor Orellana y Javier Sandoval quienes fueron mis consejeros y amigos
incondicionales para llegar hasta donde estoy dentro de la compaa.

Gracias Universidad de Guayaquil, gracias Facultad de Ingeniera Industrial,
docentes por el conocimiento impartido durante el todo ciclo de estudios,
impartiendo valores.

Una vez ms Gracias Dios Padre, Gracias Dios Hijo y Gracias Espritu
santo.

Bendiciones a todos.

6

NDICE GENERAL

Prologo 1

CAPTULO I

INTRODUCCIN

No. Descripcin Pg.
1.1. Antecedentes. 2
1.2. Contexto del Problema. 3
1.2.1. Datos generales de la empresa. 3
1.2.2. Localizacin. 4
1.2.3. Identificacin Cdigo Internacional Industrial Uniforme (CIIU). 4
1.2.4. Estructura organizacional. 4
1.2.5. Productos (Servicios). 5
1.2.6. Filosofa estratgica. 7
1.3. Descripcin general del problema. 8
1.4. Objetivos. 9
1.4.1. Objetivo general. 9
1.4.2. Objetivos especficos. 10
1.5. Justificativos. 10
1.6. Delimitacin de la Investigacin. 11
1.7. Marco Terico. 11
1.7.1 Marco histrico. 11
1.7.2 Fundamentacin terica. 12
1.7.3 Marco referencial. 17
1.8. Metodologa. 17

7

CAPTULO II

SITUACIN ACTUAL

No. Descripcin Pg.
2.1 Capacidades de produccin: instalada y utilizada. 19
2.2 Mercado y Ventas. 20
2.3 Principales Procesos. 24

CAPTULO III

ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

No. Descripcin Pg.
3.1 Anlisis interno de la empresa. 27
3.1.1 Cadena de valor. 27
3.1.1.1 Actividades primarias. 28
3.1.1.2 Actividades de apoyo. 41
3.1.2 Evaluacin de Factores Internos: Fortalezas y debilidades
(Matriz EFI). 44
3.2 Anlisis del entorno. 47
3.2.1 Anlisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter). 47
3.2.2 Anlisis PEST (Ambientes Poltico, Econmico,
Social y Tecnolgico). 50
3.2.3 Evaluacin de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas
(Matriz EFE). 51

CAPTULO IV

DIAGNSTICO

No. Descripcin Pg.
4.1 Identificacin de problemas: origen, causa y efecto. 53
8

4.2 Integracin de Matriz FODA: Estrategia. 55
4.3 Representacin grfica de problemas: Diagrama de Ishikawa. 57
4.4 Anlisis de la frecuencia en la presentacin de
Problemas: Diagrama de Pareto. 59
4.5 Impacto econmico de problemas. 60

CAPTULO V

PROPUESTA

No. Descripcin Pg.
5.1 Planteamiento de alternativas de solucin. 64
5.1.1 Introduccin. 66
5.1.2 Objetivo de la propuesta. 67
5.1.3 Justificativo. 67
5.1.4 Descripcin de las alternativas de solucin. 68
5.2 Costo de alternativas de solucin. 75
5.3 Evaluacin y seleccin de alternativa de solucin. 79

CAPTULO VI

EVALUACIN FINANCIERA

No. Descripcin Pg.
6.1 Plan de inversin y financiamiento. 80
6.1.1 Inversin fija. 80
6.1.2 Costo de operacin. 81
6.1.3 Inversin total. 81
6.1.4 Plan de financiamiento de la propuesta. 82
6.2 Evaluacin financiera. 84
6.2.1 Tasa Interna de Retorno. 85
6.2.2 Valor Actual Neto. 87
6.2.3 Tiempo de recuperacin de la inversin. 88
6.2.4 Coeficiente beneficio costo. 89
9

6.2.5 Resumen de criterios econmicos. 90

CAPTULO VII

PROGRAMACIN PARA PUESTA EN MARCHA

No. Descripcin Pg.
7.1 Planificacin y cronograma de implementacin. 91

CAPTULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

No. Descripcin Pg.
8.1 Conclusiones. 92
8.2 Recomendaciones. 93

Glosario de trminos. 94
Anexos. 95
Bibliografa. 111

10

NDICE DE CUADROS

No. Descripcin Pg.
1 Lneas de produccin. 6
2 Inventario ABC. 14
3 Capacidad de la empresa. 19
4 Participacin consolidada. 21
5 Costos de alquiler de posiciones secas en Guayaquil. 30
6 Registro de devoluciones en kg. Y dlares. 36
7 Registro de devoluciones en kg. Y dlares. 37
8 Recursos humanos. 42
9 Equipos y maquinaria. 43
10 Matriz de evaluacin de factores internos (EFI). 46
11 Participacin en el mercado. 48
12 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE). 52
13 Anlisis de frecuencia de los problemas. 53
14 Matriz FODA. 56
15 Frecuencia de causas de devoluciones. 59
16 Anlisis de frecuencia de causas de devoluciones. 59
17 Costos de los problemas. 61
18 Alternativas de solucin. 65
19 Escala de valores para el factor terrenos. 69
20 Disponibilidad de terrenos. 69
21 Posiciones a almacenar. 70
22 Equipos y maquinarias. 72
23 Equipos y muebles de oficina. 72
24 Hardware y software. 73
25 Costo de la infraestructura contemplada en la alternativa de
Solucin A . 76
26 Alternativa A. 77
27 Alternativa B. 78
28 Evaluacin de alternativas. 79

11

No. Descripcin Pg.

29 Inversin fija. 80
30 Costos de operacin. 81
31 Inversin total. 81
32 Datos del crdito financiado. 82
33 Amortizacin del crdito. 83
34 Costos por intereses anuales del crdito. 83
35 Balance econmico de flujo de caja. 84
36 Comprobacin de la tasa interna de retorno. 86
37 Comprobacin del valor actual neto. 87
38 Periodo de recuperacin del capital. 88

12

NDICE DE GRFICOS

No. Descripcin Pg.
1 Cadena de logstica. 9
2 Cadena de valor. 15
3 Cobertura por empresas. 22
4 Volmenes de ventas por regiones. Ao 2009. 23
5 Volmenes de ventas por regiones. 23
6 Flujograma del proceso del operador logstico. 26
7 Cadena de valor. 27
8 Cadena de valor: logstica de entrada. 28
9 Clasificacin de posiciones alquiladas al operador logstico. 30
10 Posiciones secas por ciudad. 31
11 Posiciones por ciudades. 31
12 Cadena de valor: operaciones. 32
13 Cadena de valor: logstica externa. 33
14 Participacin por canales de salida ao 2009. 35
15 Cadena de valor: marketing y ventas. 38
16 Ciclo de vida del producto. 39
17 Cadena de valor: servicio post venta. 40
18 Participacin de productos en el mercado. 48
19 Matriz de fuerzas competitivas de Porter. 49
20 Diagrama de Pareto. 54
21 Diagrama causa y efecto. 58
22 Diagrama de Pareto en kg. 60
23 Tiempo de recuperacin del capital. 88

13

NDICE DE ANEXOS

No. Descripcin Pg.
1 Croquis de Universal Sweet Industries S.A. 96
2 Estructura organizacional USI. 97
3 Estructura organizacional Dpto. Logstica. 98
4 Orden de pedido. 99
5 Diagrama de anlisis del proceso actual. 100
6 Diagrama de operaciones. 101
7 Ciclo Del Proceso. 102
8 Red Logstica Actual. 103
9 Plano de la Bodega de USI. 104
10 Localizacin del terreno para centro de distribucin. 105
11 Plano del centro de distribucin propuesto. 106
12 Fotos De Un Centro De Distribucin. 107
13 Red Logstica Propuesta. 108
14 Diagrama de anlisis del proceso propuesto. 109
15 Diagrama de Gantt. 110

14

RESUMEN

Tema: Evaluacin y rediseo del sistema de almacenamiento, transporte e
indicadores de Gestin de Universal Sweet Industries S.A.

Autor: Vera Ronquillo Jos Fernando.

El objetivo de la presente tesis de grado es: Evaluar el sistema de
almacenamiento, transporte e indicadores de gestin en el Departamento de
Logstica de Universal Sweet Industries S.A., para reducir el porcentaje de
devoluciones y atrasos en la entrega de productos. Para efectuar el diagnstico de
la situacin actual de la empresa, se ha analizado la cadena de valor, anlisis de
atractividad (matriz de las cinco fuerzas competitivas de Porter), matrices EFI,
EFE y FODA, utilizando adems, flujogramas, cuadros y grficos de pastel y de
barras, identificndose a travs del diagrama de Ishikawa, los principales
problemas que afectan a la organizacin, que corresponden al aumento de las
devoluciones y del bajo nivel de satisfaccin de los clientes, ocasionado por el
Operador Logstico y por el Operador de Transporte, pero teniendo mayor
incidencia el primero en mencin, segn el Diagrama de Pareto, generando un 7%
de devoluciones, con una consecuente prdida econmica de $110.223,17. La
alternativa de solucin escogida para reducir el impacto de la problemtica
identificada, se refiere a la implementacin de un centro de distribucin que
incluya el mantenimiento del mismo y un procedimiento tcnico para la
distribucin de productos a los canales de comercializacin respectivos, es decir,
que las actividades logsticas sern realizadas por la propia empresa, sin incluir al
operador logstico, lo que reducir costos en dicha tarea y disminuir el ndice de
devoluciones en un 3,5%. Se ha determinado un monto de $655.574,78, que
corresponde a la inversin total de la propuesta, correspondindole el 91,44%
($650.502,78) a la inversin fija y 8,56% a los costos de operacin anual
($60.864,00); el capital a invertir se recuperar en un tiempo de 3 aos y 5 meses,
cuando la vida til de los activos es de 10 aos, generndose una Tasa Interna de
Retorno (TIR) del 28,31% que al ser comparado con el 12% de la tasa de
descuento considerada en el anlisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de
$956.051,80 que indica factibilidad econmica, por este motivo se considera
conveniente la puesta en marcha para la aplicacin de la propuesta.

.. .....................................................
Vera Ronquillo Jos Fernando Ing. Ind. Silva Franco Leonardo
C. I. 091548272 3 Tutor

15

PRLOGO

La presente tesis de grado tiene el propsito de evaluar el sistema de
almacenamiento, transporte e indicadores de gestin en el Departamento de
Logstica de Universal Sweet Industries S.A., para reducir el porcentaje de
devoluciones y atrasos en la entrega de productos, para lo cual ha sido necesario
utilizar las herramientas de Ingeniera Industrial correspondientes al campo.

Las fuentes principales del estudio estn basadas en los registros internos de
la empresa Universal Sweet Industries S.A. y textos especializados en el rea de
Sistemas Organizaciones, adems de la observacin de los procesos de la
organizacin con el Operador Logstico.

El trabajo se divide en dos partes: la primera parte que trata sobre la
identificacin de problemas, sus causas y efectos, bajo el uso de tcnicas como la
cadena de valor, del anlisis FODA y de los diagramas de Ishikawa y de Pareto; y,
la segunda parte que es el anlisis de las soluciones, su cuantificacin y evaluacin
econmica financiera, mediante indicadores como la Tasa Interna de Retorno
(TIR), Valor Actual Neto (VAN) y tiempo de recuperacin de la inversin.

El primer captulo describe los objetivos, justificativos y metodologa de la
investigacin; el segundo captulo se refiere al anlisis de la logstica de
operaciones; en el tercer captulo se efecta el anlisis de la cadena de valor, en la
cuarta unidad se elabora el diagnstico de la situacin actual; el quinto captulo
describe la propuesta que se basa en la implementacin de un centro de
distribucin que evite a la empresa tener que invertir en un Operador Logstico, en
el sexto captulo se lleva a cabo la evaluacin financiera de la propuesta para
conocer el beneficio que genera y el tiempo de la recuperacin de la inversin; el
sptimo captulo se refiere a la puesta en marcha de la propuesta, finalmente se
exponen las conclusiones y recomendaciones del estudio, seguido de la
elaboracin de anexos, glosario y bibliografa.

16

CAPTULO I

GENERALIDADES

1.1 Antecedentes

Cuando arribaron a Guayaquil los hermanos Juan Bautista y Emilio Segale,
nadie imagin que se convertiran en artfices de una de las ms grandes industrias
alimenticias de nuestro pas y una de las 25 ms grandes de Latinoamrica.

En el ao de 1889, adquirieron una pequea fbrica llamada La Universal, y
al poco tiempo tales productos como el chocolate en barra, las galletas con doble
sabor, entre otros se convirtieron en los preferidos por los habitantes del Guayaquil
antiguo. En 1906, se une a los hermanos Segale, su primo Domingo Norero
Cerruti, creando la sociedad Segale Hermanos y Ca.

En 1911, el Seor Emilio Segale retorna a Italia, cediendo su participacin al
seor Domingo Norero, crendose hacer casi cien aos, la sociedad Segale Norero
S.A.

En 1927, se construye una nueva planta y se forma La Universal Segale
Norero y Ca.

En 1969, se inaugura en el sur de Guayaquil, la planta de Galletera, Waffers
y coberturas de chocolates (Baados), quedando la produccin de Fideos,
Caramelos, Toffees, Chocolates y Cocoas en la otra Planta, localizada en el centro
de Guayaquil.

En el ao 1993 La Universal es adquirida en su totalidad por el Dr. Domingo
Norero Bozzo.

17

A finales de 1996 La Universal vende 12 marcas y su planta de Galletas,
Baados y Waffer a la Multinacional Nestl, convirtindose en una las
transacciones ms importantes realizadas en el Ecuador.

En Febrero de 1999, La Universal vende el total de las marcas de galletas a
la Multinacional Nestl y se concentra en la produccin y distribucin de fideos,
caramelos, toffees y chocolates, Baados, Cocoas, y semielaborados de cacao.

La planta cerr a inicios del 2002 por falta de liquidez de los anteriores
dueos, y en septiembre del 2005 fue adquirida por lo que hoy es Universal Sweet
Industries a los ex empleados por unos 6 millones de dlares, con los cuales ellos
recibieron sus liquidaciones. Asimismo, Nobis hizo una inversin adicional para
volver activa nuevamente la fbrica que lider la produccin de dulces durante
mucho tiempo.

1.2 Contexto del problema

Se contextualizar el problema, mediante la presentacin de datos generales
de la empresa y del problema en el Departamento de Logstica, donde se delimita
la presente investigacin.

1.2.1 Datos generales

Universal Sweet Industries S. A. es una de las empresas ms grandes del
pas, que se dedica a la produccin de bienes alimenticios y de confitera, teniendo
ms de cien aos de posicionamiento en el mercado nacional.

Esta empresa ha puesto en funcionamiento una planta para la fabricacin de
chupetes y chicles, aumentando as sus lneas de produccin y la gama de
productos que oferta a sus consumidores.

En el siguiente subnumeral se describir todo lo relacionado con la ubicacin
de la empresa.
18

1.2.2 Ubicacin

La empresa se encuentra localizada al sur de la ciudad de Guayaquil,
provincia del Guayas, especficamente en las calles Eloy Alfaro 1103 y Gmez
Rendn. (Ver anexo No. 1).

UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.

Ubicacin: Geogrfica
Ciudad: Guayaquil
Provincia: Guayas
Parroquia: Ayacucho
Direccin : Eloy Alfaro 1103 entre Gmez Rendn y Maldonado.

1.2.3 Identificacin con el CIIU

La empresa est clasificada con el cdigo No. 3119 de la Clasificacin
Industrial Uniforme, inherente a las industrias chocolateras y de confitera.

En el siguiente numeral se describe la estructura organizacional.

1.2.4 Estructura organizacional

Toda organizacin debe desarrollar sus actividades a dentro de un marco
jerrquico a travs del cual las actividades deben desarrollarse de forma ordenada
y con criterio basados en el buen desempeo de cada una de sus partes o
departamentos implicados.

La misma debe estar lo ms explcita posible, de tal manera eliminaremos
malos entendidos y las tareas deben plenamente definidas entre si; de esta manera
ser mas precisa y responsable toda actividad que conlleve a la organizacin a
estar en lugares estelares dentro de un mercado competitivo y globalizado. (Ver
anexo No. 2).
19

En cuanto a la organizacin del Departamento de Logstica de Universal
Swett Industries, ste se puede apreciar en el anexo No. 3.

En el anexo correspondiente se puede apreciar la estructura organizacional.

Las funciones del personal que labora en el Departamento de Logstica, son
las siguientes:

Jefe de Suply Chaing. Es el responsable por la planificacin, direccin,
administracin y control de las actividades del Departamento de Logstica.
Responsable de Bodega de Materia Prima. Son los encargados de manejar
los registros y el sistema SAP con el que se trabaja en las bodegas de materia
prima.
Ayudantes de Bodega de Materia Prima. Son los trabajadores que reciben
las materias primas, ayudando en la estiba manual o con montacargas.
Responsable de Bodega de Producto Terminado. Son los encargados de
manejar los registros y el sistema SAP con el que se trabaja en las bodegas de
producto terminado.
Ayudantes de Bodega de Producto Terminado. Son los trabajadores que
reciben los productos terminados, ayudando en la estiba manual o con
montacargas.

Adems del personal que labora en la Bodega de la empresa, se citan los
trabajadores del Operador Logstico, que son 5 en total, y cumplen funciones de
control y de verificacin de los canales de distribucin.

En el siguiente numeral se describe todo lo relacionado a los productos y
servicios de la empresa.

1.2.5 Productos (Servicios)

Los productos que elabora la empresa en la lnea de confitera se presentan
en el siguiente cuadro:
20

CUADRO No. 1

LINEAS DE PRODUCCIN.

rea Productos
Caramelos Duros
Menta Glacial
Leche Miel
Ye - Ye Fresa
Ye - Ye Naranjilla
Ye - Ye Mandarina
Caramelos Blandos
Zumo Naranja
Zumo Limn
Zumo Fresa
Zumo Pia
Tropical Pia
Tropical Banano
Tropical Coco
Tropical Limn
Delicia
Chocolateia
Manicho
Mini Manicho
Osito
Mini Osito
Croqueta Manicho
Bombn Surtido
Gianduia
Modificadores De Leche Cocoa Universal
Galleteria
Rikura
Chocoanimalias
Bombones Rellenos
Huevito Maraschino
Huevito Banano

Fuente: Departamento de Ventas.
Elaborado por: Vera Ronquillo J os Fernando.

Entre los productos ms conocidos de la compaa se citan: Manicho, Palito,
Bombn surtido (Bombn leche y Gianduia), Croquetas (Superior, Manicho,
Menta.), el polvo modificador o tambin llamado cocoa en diferentes
presentaciones como son: (15, 12, 180, 200, 450, y 500 gr.)., Segn su necesidad y
mercado; Tambin contamos con la lnea de caramerlera con la cual se elaboran
21

una gran y extensa gama de caramelos ya sean Duros o Blandos como son: Menta
Glacial, Fresa Universal, Ye Ye (Mandarina, Fresa, Naranjilla), Leche Miel;
conocidos como caramelos duros por su textura y caractersticas organolpticas;
Bambolina, Crema Rhun, Zumos, Tropicales y Toffes Dobles; Como caramelos
blandos por su textura y caractersticas organolpticas. Tambin se elaboran los
bombones relleno o ms conocidos como Huevitos, en diferentes
presentaciones

Cabe indicar, que se han desarrollado lneas como: Chicle (Menta Glacial),
Bombn manicho, Chupetes (Ye Ye); actualmente estn en periodo de
desarrollo.

Cabe sealar que Universal Sweet Industries S.A. es una empresa cuyo
objetivo de mercado no solamente es a nivel nacional, sino, que ya cuenta con
participacin internacional, en mercados como: Colombia, Per, Panam, EE.UU.
Espaa, dejando as, en alto el nombre de nuestro pas Ecuador.

1.2.6 Filosofa estratgica

Misin:

Incrementar permanentemente la percepcin de valor de sus productos en el
mercado, trabajando con procesos seguros, responsables con el medio ambiente,
preservando la calidad del producto durante la cadena de abastecimiento en un
ambiente de trabajo satisfactorio y estable para nuestros colaboradores

Visin:

Ser una organizacin orientada a satisfacer y supera las expectativas de
nuestros consumidores tanto en sus necesidades funcionales como
emocionales.
Que basa su crecimiento en el desarrollo de sus marcas orientada al mercado
de consumo masivo de golosinas.
22

Que busca liderar todas las categoras y mercados en los que participa
Que considera que la excelente calidad de sus productos es una condicin no
negociable.
Que considera al talento humano como su principal contribucin.
Que busca generar utilidad en forma eficiente y creativa.
Somos una organizacin que basa todas sus acciones en los valores.

Valores Corporativos de Universal Sweet Industries:

Fe en el Pas y Compromiso con su Desarrollo
Excelencia en Servicio al Cliente
Trabajo Eficaz y Cooperativo
Creatividad y Rentabilidad Empresarial
Responsabilidad Social

En el siguiente numeral se describe todo lo relacionado a la descripcin de
los problemas.

1.3 Descripcin General de los Problemas

La empresa presenta altos costos logsticos, derivados de las frecuentes
devoluciones y atrasos en la entrega de productos, que traen como consecuencia,
faltantes o sobrantes del producto terminado, generndose prdidas econmicas.

Actualmente, quien maneja el rea logstica de la empresa, es un Operador
Logstico que se encarga del almacenamiento, transporte y distribucin del
producto terminado, sin embargo, el nivel de satisfaccin del cliente es muy bajo,
debido a los problemas mencionados en el prrafo anterior que sern analizado
posteriormente.

Se estima que las causas de este problema, se encuentran en la Logstica de
entrada y de salida, puntos que sern de mayor relevancia a la hora de realizar la
presente investigacin.
23

GRFICO No. 1

CADENA DE LOGSTICA.

Fuente: Porter Michael. Ventaja Competitiva.

Los costos de Almacenamiento es un tema diario, actualmente USI cuenta
con un sistema de OUTSOURSING cuyo servicio est asignado a la empresa
proveedores de los servicios logsticos, que es el operador logstico a nivel
nacional, este ayuda con este campo, a nivel macro; actualmente la empresa
tambin cuenta con el sistema TAT (tienda a tienda), para lo cual se cuenta con la
participacin de otro Operador Logstico, pero a nivel micro TAT. USI cuenta con
dos centros de abastos como son: Quito y Guayaquil.

Adicionalmente los costos de transporte por transferencia de una bodega a
otra, embarques, exportaciones es un tema que se lo lleva muy cuidadosamente
debido al riguroso control que esto exige y en lo cual vamos a irlo desarrollando
paulatinamente basndonos en oportunidades de mejoras que presentar el anlisis
FODA.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

Evaluar el sistema de almacenamiento, transporte e indicadores de gestin en
el Departamento de Logstica de UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A., para
reducir el porcentaje de devoluciones y atrasos en la entrega de productos.
LOGSTICA DE
ENTRADA
PROCESO DE
FABRICACION
LOGISTICA DE
SALIDA
DISTRIBUCION TAT
(TIENDA A TIENDA)
24

1.4.2 Objetivos Especficos

Recopilar informacin acerca de las actividades que realiza el Departamento
de Logstica.
Analizar las actividades del Departamento de Logstica, mediante tcnicas
ingenierles.
Elaborar un diagnstico que permita la identificacin de las causas que
generan los problemas y la cuantificacin de sus efectos.
Elaborar una propuesta tcnica para aadir valor a las actividades del
Departamento de Logstica.
Evaluar la factibilidad tcnica-econmica de la propuesta.

1.5 Justificativos

La presente investigacin se justifica por las siguientes razones:

Permitir reducir el nmero de devoluciones.
Evitar los frecuentes atrasos en la entrega de producto.
Maximizar el nivel de satisfaccin de los clientes.
Reducir las prdidas econmicas por faltantes o sobrantes de producto
terminado.
Reducir costos de distribucin.

La investigacin de este tema sirve para determinar las causas
directas/indirectas y enfocar una solucin ptima. Los resultados de todo este
estudio ayudarn para una evaluacin cualitativa y cuantitativa de todo el sistema
logstico y de almacenamiento, que actualmente lo lleva un operador logstico; por
tanto, conllevar a establecer nuevos retos para la compaa y para los
colaboradores, al final todos ganan si se minimizan los costos.

Los nuevos beneficios tienen como objetivo adjunto brindar un aporte
logstico ms confiable y seguro brindando a los consumidores productos de la
ms alta calidad, en el tiempo justo y la cantidad deseada.
25

1.6 Delimitacin de la Investigacin

La presente investigacin estar delimitada en el centro de expendio de
producto terminado, considerando al producto Manicho, como el de mayor
relevancia en la presente investigacin.

1.7 Marco Terico

1.7.1. Marco histrico

La confitera es el arte de elaborar dulces, los cuales fueron llevados al
continente europeo por Alejandro Magno, quien llev una serie de preparados
(dulces) con agua y azcar, que tenan un gran sabor, motivo por el cual se
extendi y popularizaron los confites a toda Europa y a los lugares que ellos
conquistaron, incluso a Amrica.

En Amrica, los aborgenes tambin disfrutaron de ciertas variedades de
dulces, as por ejemplo, se conoce por historiadores que los Aztecas usaron el
cacao en diversas clases de dulces y lo popularizaron en otros pueblos, con los que
tuvieron roce, de esta manera, la confitera se origina en la antigedad.

Por lo general, la mayora de elaborados de dulces, se prepararon en la
antigedad, con base en los siguientes ingredientes: chocolate, miel, azcar, agua,
harina de maz (maz molido).

A veces se incluan otros ingredientes autctonos propios de cada regin, por
ejemplo, en Amrica se inclua ciertas frutas propias de este continente de
Amrica.

En los actuales momentos representa una industria que genera fuentes de
trabajo para millones de personas a nivel mundial, y, para miles de personas en
nuestro pas, ya sea por la elaboracin de los mismos, su distribucin,
comercializacin e incluso por el propio consumo.
26

1.7.2. Fundamentacin terica

En un entorno como el actual, tan competitivo las empresas se establecen un
lineamiento con camino a la excelencia y donde la base primordial debe de ser la
satisfaccin del cliente, mediante estudios estadsticos dictaminar cada una de las
necesidades primordiales del mismo y lograr su entera fidelidad, cuya satisfaccin
de base, es el valor agregado que se le adhiere al producto. Y Universal Sweet
Industries se presta para ello, al cual ser sometida mediante un estudio tcnico.

Michael Porter (2000) considera:
Lo que hoy entendemos como logstica es un concepto tan
antiguo como la guerra; en un principio las guerras
consistan bsicamente en ataques de tribus, las cuales
posteriormente regresaban al hogar, pero mas tarde cuando
se dieron cuenta que la cantidad de combatientes eran
mayores fue entonces cuando se formaron los ejrcitos y se
establecen campamentos y por lo tanto requieren (agua,
comida, armas, reemplazo, mdicos, caballos, etc.). Alguien
debe proporcionar estas cosas y es entonces cuando aparece
el tema logstico. Ya en el siglo XIX Clausewitz habla de la
preparacin para la guerra, especficamente del tema
logstico; pero la excluye como parte de la guerra. Para el
solo exista la estrategia y la tctica. (Pg. 66).

Washington Martnez (200) considera:
Blanchard, Benjamn (Industrial Norteamericano):
Logstica es el proceso de planificacin implementacin y
control de un eficiente costo efectivo de flujo y
almacenamiento de materias primas, bienes intermedios,
productos terminados e informacin atinente, desde su
lugar de origen al lugar de consumo, con el propsito de
satisfacer los requerimientos del usuario.
27

Sociedad de Ingeniera Logstica (USA): Logstica es el
arte y ciencia de administrar, dirigir y desarrollar
tcnicamente actividades concernientes a los
requerimientos, diseo y provisin de recursos para
apoyar objetivos, planes y operaciones.
Stone, Charles (Profesor Norteamericano): Logstica es
el arte y ciencia de determinar necesidades, obtenerlas,
distribuirlas y finalmente mantenerlas en una condicin
operativa durante toda su vida.. (Programa de
capacitacin dictado por: CORCEM). (Pg. 24).

Ahora bien en tiempos actuales hablar de logstica es hablar de la eficiente
tranferncia de productos desde el lugar de manufactura hasta el lugar de su
consumo en un costo razonable mientras se provee de un aceptable servicio para
los clientes. El estudio del presente trabajo se enfoca en los lineamientos de la
Logstica de entrada y salida, que incluye las actividades de almacenamiento y
distribucin, empleando los siguientes textos, informaciones y conceptos
detallados a continuacin:

Ventaja competitiva autor Michael Porter.
Conceptos de herramientas estadsticas ( Pareto, Ishikawa )
Conceptos e informacin de la empresa, Web Site www.nobis.com
Revistas, folletos, reportes, manuales de distribucin, manejo de inventarios y
manuales de procesos de la empresa.
Administracin de produccin y Operaciones autor Chase Aquilano J acobs
octava edicin.

Teoras o Elementos Tericos. Como teora del problema bsicamente se
tiene como referencia al tema una reestructuracin de entrega, almacenamiento y
recepcin de materiales e insumos. En el pasado las empresas carecan de
estrategia alguna en el tema logstico y ponan su produccin en el mercado por
medio del mtodo PUSH, donde el problema de mayor envergadura es sobre-
stockear el mercado sin pensar si realmente se satisface las necesidades de los
28

clientes. Este sistema esta basado en pronsticos de venta, y cuando este no se
cumple no queda otro camino que el de empujar la venta con la creencia de que la
oferta igualara la demanda con lo cual se producira el Efecto Ltigo (mayor
produccin, mas stock y menor servicio).

Otro punto importante que hay que mejorar son las relaciones con los
proveedores, ya que estas no son aprovechadas al 100% lo que hace suponer costes
altos y resentimiento con el cliente final.

Gustavo Velsquez (1994) dice:
Administracin de inventario con el mtodo ABC. Este
mtodo consiste en reagrupar los artculos de la empresa ya
sean con base en el gasto anual promedio de cada articulo
(costo de compra y gastos generales), o con base en la
inversin anual para cada uno. Se procede a esta
clasificacin una vez que se han identificado los productos
dentro de la empresa y que los ficheros de utilizacin han
sido establecidos y mantenidos durante un ciclo completo de
operaciones. El mtodo que se aplicar ser por etapas
decreciente segn indicadores de ventas. Es decir los
productos sern clasificados por ndice o indicadores de
mayor rotacin. (Pg. 122).

CUADRO No. 2

INVENTARIO ABC.

Clasificacin Rango de %
A 70 - 80
B 20 - 40
C 5 10

Fuente: Velsquez Mastreta Gustavo. Administracin de la Produccin.
29

Se sabe por conocimiento cientfico que los productos tienen su etapa o ciclo
de vida a partir del cual inicia su etapa de lanzamiento o etapa de crecimiento
hasta mantenerse luego tendera a la etapa de declive donde lo mejor ser pensar en
un relanzamiento por medio de una reingeniera del diseo del producto.

Cadena de Valor. Se representa en el siguiente esquema:

GRFICO No. 2

CADENA DE VALOR.

Fuente: Porter Michael. Ventaja Competitiva.

La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en su
best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York, NY The Free Press.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en
una organizacin. Se dividen en dos tipos de actividades:

Las actividades primarias.

Conforman la creacin fsica del producto, las actividades relacionadas con
su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
30

Logstica interna: recepcin, almacenamiento y distribucin de materia prima.
Operaciones (produccin): recepcin de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin
del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o
realizar el valor del producto. Ej.: garantas

Actividades Secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad, finanzas...
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
Desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo): obtencin, mejora y
gestin de la tecnologa.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

El Marco de la Cadena de Valor.

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin
de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin
estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se
traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar
una Ventaja Competitiva (tambin expresado por Michael Porter). Tener una
ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el
sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada
actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe
31

costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.
Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad
de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (tambin expresado por
Porter) o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un rea funcional).

Logstica. El concepto de logstica trata sobre el flujo fsico y de
informacin desde la materia prima hasta la distribucin del producto terminado.
Por lo tanto, la administracin de materiales representa los flujos hacia y a travs
del proceso productivo.

Distribucin. Mientras que la distribucin representa los flujos desde el
ultimo punto de produccin hasta el cliente final. (Referencia
www.monografias.com).

1.7.3. Marco referencial

La presente investigacin es de tipo original, porque no se fundamenta en
ninguna otra investigacin, sino por el contrario, a pesar que se ha realizado
algunas investigaciones en Universal Swett Industries, no se ha indagado acerca
del Departamento de Logstica.

1.8 Metodologa

Dentro del presente, se evaluaran los problemas de almacenamiento y
distribucin, mediante tcnicas de control grafica como:

Diagrama de Pareto.
Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado.
Cadena de valor.
Matrices EFI y EFE.
Anlisis de atractividad.
32

Matriz de 5 fuerzas competitivas de Porter.
Matriz FODA.
rbol de decisiones.
TIR, VAN, Recuperacin de la inversin y coeficiente beneficio costo.
Diagrama de Gantt.

Todas las tcnicas antes mencionadas son relevantes para un mejor criterio
evaluativo y para lo cual, toda la evaluacin tiene que ser tabulada para una
correcta graficacin y toma de decisiones.

La herramienta utilizada como programa base ser el MS EXCEL y
AUTODESK AUTOCAD, MS PROJECT.

Observacin Directa. Debe ser evaluados todo, ente que entre en contacto
fsico y sistemtico con el o los objetos a inventariar, este puede ser: colaboradores
de planta y dems departamentos implicados con la parte logstica, esto es,
aprovisionamiento, almacenaje y distribucin del inventario.

Procesamiento y Anlisis. Lo ms importante de todo anlisis es medir,
cuantificar y paso siguiente rectificar sobre el error, para lo cual se utilizarn
diagramas de Ishikawa y de Pareto, en conjunto con la matriz FODA.

Criterios para la evaluacin de la propuesta. Para determinar la mejor
alternativa de propuesta se tuvo en consideracin los siguientes puntos:

Evaluacin de campo con los implicados.
Mediante la informacin tabulada se establecen criterios de cambio.
Se establecen controles peridicos donde se medir la efectividad del cambio o
reestructuracin segn lo planteado.
Toda idea o fundamentacin de cambio deber acogerse a la direccin y
aprobacin de la alta administracin con el fin de obtener cambios
sustanciales, para lo cual se designara un comit de proyecto y un director
responsable.
33

CAPTULO II

SITUACIN ACTUAL

2.1 Capacidades de produccin: instalada y utilizada

La capacidad de almacenamiento de la empresa, en cuanto a la que puede
contener la bodega, se encuentra alrededor de 200 posiciones, destacando que una
posicin es un palet de productos, con un peso aproximado de 144 Kg. a 500 Kg.
dependiendo del tipo de producto.

Para el anlisis de lo que cada lnea es capaz de producir; se parte de los
registros de la empresa, de que cada lnea tiene un rendimiento promedio diario
oscila entre el 85% y 90% de su capacidad instalada, debido a deficiencias dadas
ya sea por paras programados y paras no programadas.

En cuanto a la capacidad instalada por reas, se determinan en el siguiente
cuadro:

CUADRO No. 3

CAPACIDAD DE LA EMPRESA.

Lnea de Produccin Capacidad Instalada
Caramelos duros 560 Kg./h
Caramelos Blandos 470 Kg./h
Chocolatera 510 Kg./h
Modificadores de Leche 1500 Kg./h
Galletera 60 Kg./h
Bombones Rellenos 200 Kg./h
Capacidad Instalada Total: 3.300 Kg./h

Fuente: Departamento de Produccin.

34

2.2 Mercado y ventas

Actualmente la compaa cuenta con la participacin de sus productos tanto
en el mercado local como extranjero, plenamente reconocidos por el consumidor
final.

Estos mercados son: Colombia, Venezuela, Per y EEUU. Con sus
respectivos distribuidores de reconocida trayectoria.

El mercado local cuenta con la participacin y representacin de sus mejores
marcas reconocidas a nivel nacional como son: Manicho, Mini Manicho, Osito,
Mini Osito; (Barras), en cuanto a carameleara (caramelos duros) la compaa es
representada por la tradicional Menta Glacial, Leche Miel, Ye Ye; mientras que
por el lado de los Toffes o Caramelos Blandos se encuentra representada por los
conocidos Zumos cidos, (Naranja, limn, Fresa, Pia). Mientras que por el lado
de los modificadores de leche la compaa cuenta con la representacin de la
tradicional Cocoa, en diferentes presentaciones o mdulos de venta.

Actualmente Universal Sweet Industries, se encuentra dentro de un plan de
crecimiento, tanto as que sus miras estn puestas en el mercado internacional,
donde ya la compaa empieza a dar sus primeros pasos, presentndose en
mercados como: Venezuela, Colombia, Espaa y EEUU. Por medio de
distribuidores altamente competitivos.

Para analizar el mercado, el punto de referencia va a ser por medio del
benchmarking, mtodo por el cual se evaluarn las posibilidades de crecimiento y
por ende se reconocer al lder del mercado segn producto a participar en el
anlisis.

Para realizar el benchmarking, se tomar como punto de enfoque empresas
como: Compaa Nacional de Chocolates, Ecuacocoa, Nestle, Nutrexpa, Noboa
S.A., y otros; con resultados que indican un alto nivel de aceptacin de Universal
Sweet Industries S. A., por el pblico consumidor.
35

Cabe recalcar que Universal Sweet Industries S. A. tiene apenas cuatro aos
de incursin en el mercado, como tal hace notar que la competencia ha ganado
terreno tras cinco aos de ausencia de las marcas ms reconocidas de la compaa.

Anlisis de los Competidores. A nivel de chocolates la compaa se
encuentra en un aceptable segundo lugar; la empresa tiene el objetivo primordial
de competir con calidad, satisfaciendo la demanda del cliente final.

CUADRO No. 4

La compaa se caracteriza por ser una empresa chocolatera y confitera;
ahora bien si se analiza la competencia en el rea de carameleara se tomar en
cuenta varias empresas, para medir el nivel de mercado tanto en Quito como en
Guayaquil que son los mercados de mayor cobertura y demanda. Entre las
empresas de la competencia se tiene: Confiteca, Adams, Arcor, Icapeb, Aldor y
Ferrero.
P Pa ar r t t i i c c i i p pa ac c i i n n C Co on ns so ol l i i d da ad da a
Mercado de Chocolates
73 ciudades investi gadas
BARRA BOMBONES CREMA
% SEGMENTO 60.9% 34.4% 4.7%
NESTLE 39.1% 15.5% 0.5%
LA UNIVERSAL 30.9% 29.0% -
CIA. NACIONAL DE CHOCOLATES S.A. 13.1% 0.6% 2.1%
INDUSTRIAS-ALIMENTO 2 1 CHILE 8.1% 0.1% -
CONFITECA 5.1% - 0.5%
FERRERO 0.3% 46.6% 46.0%
ECUACOCOA 0.2% 0.8% -
CIA. NAC. DEL PERU 0.1% - 1.3%
GRUPO NOBOA 0.1% 0.2% 2.5%
ARCOR 0.1% 5.7% -
LA COLOMBINA 0.1% - 45.9%
OTROS 2.8% 1.5% 1.2%
MARKET SHARE "CHOCOLATES"
Nota: Esta informacin comprende: Tradicionales/Supermercados.
36

GRFICO No. 3

COBERTURA POR EMPRESAS.


Como lder del mercado confitero se tiene a Confiteca, con un 62,6% de
captacin, seguido por Universal Sweet Industries con un 45,1%, teniendo como
inmediato seguidor a Adams con un 37.4% de mucho cuidado para la compaa
puesto que la competencia es muy reida para la empresa en un mercado en el cual
no se admite ceder ventaja bajo ningn concepto.

Anlisis de las Estadsticas de Ventas. El anlisis de ventas est basado
en la segmentacin de mercado a nivel de Costa, Sierra, Oriente; teniendo como
resultado que el mayor ndice de ventas lo tiene la regin Costa, con un claro
seguidor como es el mercado de la regin Sierra, teniendo rezagada a la regin
Amaznica u Oriente.
Cobert ura por empresas
Cobert ura por empresas
GYE & QTO GYE & QTO
GUAYAQUIL GUAYAQUIL QUITO QUITO
97.3% 87.8%
92.6%
37

GRFICO No. 4

VOLMENES DE VENTAS POR REGIONES. AO 2009.

GRFICO No. 5

VOLMENES DE VENTAS POR REGIONES.

17.0
26.9 25.5
Guayaquil
15.0
36.7 36.4
Quito
33.1
11.9
13.0
Costa
30.2
23.0
23.9
Si erra
4,7 1,5 1,1
Ori ente
Vol menes de Vent as por Regi ones: Ao 2009 (* )
73 ciudades i nvesti gadas

15,0
45,1
53,4
Quit o
17,0
54,9 46,6
Guayaqui l
Dlares
Poblacin
Kilos

38

Basados en un anlisis histrico de ventas, se identifica claramente que la
mayor rentabilidad de empresa se encuentra a nivel costa y sierra especficamente
en Quito y Guayaquil donde los volmenes de venta son relevantes y bien
marcados, no as en la regin de la amazonia.

Los grficos arriba descritos presentan la informacin de las ventas de la
empresa Universal Swett Industries, con relacin a los aos 205 al 2009, y parte
del 2010.

Si se analizan las ventas por regiones, se puede observar que los principales
competidores de la empresa son Nestle y Ecuacocoa, siendo Nestl el lder del
mercado, siguiente Universal Swett Industries y en tercer lugar Ecuacocoa.

Sin embargo, cabe destacar que el producto Manciho de Universal Swett
Industries, es el lder del mercado, teniendo mucha mayor cobertura y fuerza de
ventas que el Manicero de Nestl.

En el siguiente numeral se presentan los principales procesos productivos de
la empresa, considerando el proceso logstico como el de mayor envergadura para
el anlisis.

2.3 Principales procesos

Los productos terminados se transportan al departamento de gestin de la
calidad para su respectivo chequeo de las normas de control (PVP, FE, FV, No. de
lote, y muestreo de unidades defectuosas o incompletas, etc.). Una vez aprobado el
lote de produccin el producto cae en la bodega de producto terminado, donde
espera un vehculo de transferencia al cual se le realiza un chequeo rutinario de los
mismos.

Todo vehculo de transporte debe ser inspeccionado antes de cargar,
determinar su estado y defectos estructurales que podran poner en riesgo la
integridad del producto.
39

Los vehculos pertenecientes a la compaa usados para transportar
alimentos deben ser examinados visualmente, limpiados y mantenidos para evitar
la adulteracin de los productos.

Todos los camiones de entrega local deben inspeccionarse internamente, por
lo menos una vez a la semana para identificar posibles fuentes de contaminacin
por plagas y/o materias extraas.

Una vez aprobado el uso del transporte se procede a la carga del vehculo
con rumbo a las bodegas del operador logstico, donde se procede a la descarga del
vehculo y el producto es seleccionado segn su caractersticas y recomendaciones
de almacenamiento para su respectiva ubicacin y climatizaje.

El producto procede a alimentar un inventario el cual tiende a la disminucin
diaria debido a las ventas pero sin descuidar los tems de mayor rotacin. Para lo
cual la empresa analiza su punto mnimo de pedido.

Luego de ello, el operador logstico mediante una orden y ruta de entrega
procede a la distribucin del producto por orden de pedido y/o necesidad del
cliente (ver anexo No. 4).

En los anexos No. 5 y No. 6, se presentan los diagramas de anlisis y de
operaciones del proceso del Departamento de Logstica.

Adems se ha utilizado la tcnica del flujograma para analizar los principales
procesos productivos en el rea de la Logstico, los cuales estn relacionados
directamente con el operador logstico.

En lo relacionado a los problemas de la empresa, en esta rea, stos se
describirn en el tercer y cuartos captulo.

En el esquema de la siguiente pgina, se presenta el proceso de las
actividades logsticas de la empresa.
40

GRFICO No. 6

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL OPERADOR LOGSTICO.

Inicio
Recepcin en infraestructura
de Operador Logstico
Llegada de vehculos de
Operador Logstico
Carga de mercadera a los
vehculos
Almacn P. T.

Transporte de mercadera
Almacn PT
Transporte de mercaderas
Descarga de mercadera en
instalaciones de Operador
Logstico

Distribucin de PT a canales
de distribucin
Despacho de PT
Control
del
produco
Control
del
produco

Control
Facturacin
y Despacho


41

CAPTULO III

ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

3.1 Anlisis interno de la empresa

Se va a evaluar las actividades de la empresa, mediante la cadena de valor.

3.1.1 Cadena de valor

La cadena de valor es una metodologa que permite determinar hasta donde
la empresa est aadiendo valor a sus procesos.

GRFICO No. 7

CADENA DE VALOR.

3.1.1.1 Actividades primarias
Infraestructura de la empresa
Administracin de RR. HH.
Desarrollo de tecnologas
Compras
Logstica
de
entrada
Operaciones
Logstica
de salida
Marketing
y ventas Servicios
Actividades primarias
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

a
p
o
y
o

Fuente: Michael Porter. Estratgia Competitiva.
42

Este anlisis permite determinar las actividades referentes a:

Logstica de entrada
Operaciones.
Logstica de salida.
Marketing y Ventas.
Servicio Post venta.

A) Logstica de Entrada.

En este numeral se proceder a evaluar la logstica de entrada de la empresa.

GRFICO No. 8

CADENA DE VALOR: LOGSTICA DE ENTRADA.

Fuente: Anlisis del Dpto. de Logstica.
Compras
Logstica
de entrada
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

a
p
o
y
o

LOGSTICA DE ENTRADA

Recepcin de materias primas y de
productos terminados.
Almacenamiento de materias
primas y productos terminados en
bodega.
Sistemas de inventarios.

43

Recepcin de materias primas. Las materias primas son compradas a
proveedores nacionales y extranjeros. Los primeros proveen de cacao, azcar,
harina y otros materiales, mientras que los segundos proveen de glucosa y
preservantes, contenidos en la composicin del producto.

Los productos son transportados por el proveedor a la planta de la Universal,
transportadas en furgones con capacidad mxima de 5 toneladas, que llegan a la
planta y son receptados por el personal del rea de Logstica de la empresa,
quienes realizan las respectivas inspecciones de calidad de la materia prima,
pesando los materiales en bsculas y tomando muestras que deben ser analizadas
en el Laboratorio de Control de Calidad.

Almacenamiento de materias primas. El producto receptado es
descargado mediante montacargas desde los vehculos del proveedor hacia la
bodega de almacenamiento de materiales, identificado de acuerdo a las polticas
empresariales que se mantienen en el rea de logstica.

La capacidad mxima de almacenamiento de la empresa, es de 3 das, porque
despus de este tiempo, la empresa no tendra donde almacenar productos, dada las
limitaciones de la infraestructura del rea en mencin, que incluso no puede
crecer, porque las Ordenanzas Municipales prohben la circulacin de vehculos
pesados por el sector, dado que es zona regenerada y no es rea industrial.

Univeral Swett Industries alquila 900 posiciones secas y 270 posiciones
climatizadas a un Operador Logstico de Guayaquil, que almacena el producto y
los distribuye hacia los diferentes canales de distribucin ubicados en la regin
Litoral o Costa.

En Quito, el mismo Operador Logstico almacena 400 posiciones secas,
hacia la Regin Interandina o Sierra.

Una posicin es un palet de productos, con un peso aproximado de 144 Kg. a
500 Kg., dependiendo del tipo de producto.
44

El costo de cada posicin seca es de $0,30 / da y de cada posicin
climatizada es de $0,70 / da.

CUADRO No. 5

COSTOS DE ALQUILER DE POSICIONES SECAS EN GUAYAQUIL.

Posiciones Cantidad Costo unitario Costo total
Secas 900 $0,30 $270,00
Climatizadas 270 $0,70 $189,00
Costo por da $459,00
Costo por mes $13.770,00
Inhouse mensual $2.500,00
Costo total / mes $16.270,00
Guayaquil Costo por ao $195.240,00
Quito Costo por ao $43.200,00
Total Costo por ao $238.440,00

Fuente: Departamento de Logstica de Universal Swett Industries.

En los siguientes grficos se presenta la clasificacin de las posiciones
alquiladas al Operador Logstico.

GRFICO No. 9

CLASIFICACIN DE POSICIONES ALQUILADAS AL OPERADOR
LOGSTICO

77%
23%
Secas
Climatizadas

Fuente: Cuadro No. 5.
45

GRFICO No. 10

POSICIONES SECAS POR CIUDADES

69%
31%
Guayaquil Quito


GRFICO No. 11

POSICIONES POR CIUDADES

75%
25%
Guayaquil Quito


Control de inventarios. Cabe indicar que actualmente la empresa
alimenta su inventario mediante el sistema PUSH, esto es empujar la venta al
mercado. Esto ocasiona que los costos por almacenaje sean altos, debido a que
planeacin se tiene que transformar en programacin debido a cambios repentinos
que dejan de lado lo planeado de acuerdo a estadsticas de temporalidad y
mercado. Esto desde un punto de vista interno al desarrollo del proceso.
46

B) Operacin.

En este numeral se proceder a evaluar las operaciones de la empresa.

GRFICO No. 12

CADENA DE VALOR: OPERACIONES.


Debido a que la presente investigacin se delimita en el rea de Logstica de
la empresa, no se ha considerado las operaciones del proceso productivo.

Los procesos productivos estn representado por: operaciones, inspecciones,
transporte, producto en espera o tambin conocido como demoras, y finalmente
almacenamiento. Todo ello detallado dependiendo de la cantidad de cajas por
Compras
Operaciones
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

a
p
o
y
o

OPERACIONES

Operaciones.
Inspecciones.
Demoras.

47

pallets; todo ello vara dependiendo del volumen y resistencia de la caja al
apilamiento; de ah que el departamento de calidad, especficamente la persona
responsable del diseo y especificaciones tcnicas del producto a empacar debe
elaborar el pedido, en este caso el No. del contenedor a utilizar debe ser el
correcto y estar dentro de los parmetros de resistencia a la manipulacin del
mismo. De tal forma que este garantice la calidad y la inocuidad del producto. El
proceso de las actividades del Departamento de Logstica de la Universal Swett
Industries, se puede observar en el numeral 2.3 del captulo 2.

C) Logstica de Salida.

En este numeral se proceder a evaluar la logstica de salida de la empresa.

GRFICO No. 13

CADENA DE VALOR: LOGSTICA EXTERNA.

Compras
Logstica
de salida
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

a
p
o
y
o

LOGSTICA DE SALIDA

Despacho de productos terminados
Transporte de productos terminados
Distribucin de productos terminados
48

Despacho del producto. La presente rea trata de identificar los
problemas desde el pedido del producto hasta su entrega. El recorrido empieza a
partir de la entrega de producto terminado a bodega, cuando ha sido liberado por el
Departamento de Gestin de la Calidad, cumpliendo con las normativas de control
pertinentes al momento de la entrega. Posteriormente el producto pasa a manos del
responsable del transporte en planta, para el despacho al vehculo destinado para la
respectiva operacin, el mismo que antes tuvo que ser evaluado para aprobar su
uso o rechazo, esto de acuerdo a normativas de conformidad BPM (Buenas
Prcticas de Manufacturas). Despus de esto la mercadera es transportada al
Operador Logstico de Guayaquil y/o Quito, para finalmente darle tramite al
almacenamiento o entrega del mismo al sistema de ruteo destinado segn lugar o
cliente.

Transporte del producto. El operador logstico toma los productos de la
bodega de la empresa y lo transporta hacia una Bodega ubicada en el sur de la
ciudad de Guayaquil, en la calle Las Esclusas y Av. Quito, va a Puerto Martimo.
El transporte se realiza en furgones de 5 toneladas de capacidad mxima, dada las
restricciones de circulacin de vehculos pesados por las calles regeneradas de la
ciudad de Guayaquil, lo cual est legislado mediante Ordenanzas Municipales.
Una vez almacenado el producto, este es distribuido desde la Bodega del Operador
Logstico hacia los canales de distribucin autorizados, quienes a su vez despachan
el producto al usuario final del mismo.

Canales de Distribucin. Se debe indicar que por la segmentacin de
mercado se ha tomado como punto de evaluacin sitios o canales de mayor
acogida del producto esto es: tiendas y mini markets, abarrotes y supermercados.
Dentro de supermercado son los mas conocidos a nivel de costa y sierra donde
cabe indicar ellos tambin poseen puntos de expendio o sub. Distribuidores. En el
siguiente grfico se presenta la participacin de canales por salida en el ao 2009.
(Ver anexos No. 7 y No. 8).

Los reclamos de los clientes, que generaron devoluciones, se registran en los
siguientes cuadros.
49

GRFICO No. 14

Fuente: Dpto. Logstica de la empresa.
Participacin por canales de salida
Ao 2009
2009 2009
50

CUADRO No. 7

REGISTRO DE DEVOLUCIONES EN KG. Y DLARES.

Devoluciones Kg. Dlares
Caramelos
Surtido 470,26 $737,41
Menta glacial 311,40 $484,38
Leche Miel 247,96 $385,79
Yeye 500,41 $788,01
Boyita Surtido 310,05 $492,61
Extra surtido 279,00 $398,30
Bambolina 3.126,60 $9.149,02
Chocolina 2.216,10 $6.470,06
Crema Rhun 738,30 $2.088,36
Delicia 7.828,81 $22.277,96
Suave menta 466,20 $1.303,98
Toffe naranja 786,30 $2.269,39
Toffe menta chocolate 570,30 $1.604,50
Toffe triple 40,20 $111,71
Toffe especial 1.547,10 $4.340,65
Toffe surtido 2.166,90 $6.314,13
Coco 2.157,00 $6.260,03
Zumo 3.817,80 $11.140,32
Tropical 2.427,90 $6.874,42
Toffe caf 598,20 $1.602,73
Toffe ctricos 809,10 $2.428,75
Bombn
Leche surtido 1.679,38 $8.125,36
Surtido 1.988,11 $9.463,70
Croqueta menta 497,40 $2.379,41
Croqueta superior surtida 1.209,01 $5.777,16
Gianduia 843,91 $4.067,69
Huevitos marraschino (400g) 11.211,98 $70.995,98
Chocolate superior 300 g 5.801,99 $20.518,77
Chocolate mini superior 746,93 $3.124,79
Manicho 720 g 5.802,63 $32.374,48
Manicho 120 g 6.682,60 $37.562,09

51

CUADRO No. 7

REGISTRO DE DEVOLUCIONES EN KG. Y DLARES.

Bombn
Minimanicho 192 g. 2.809,43 $16.376,55
Minimanicho 400 g. 811,20 $4.648,88
Palito leche 270 g. 873,45 $4.979,22
Palito leche 75 g. 285,63 $1.683,36
Palito crocante 270 g. 692,01 $3.901,14
Palito crocante 75 g. 113,90 $666,17
Palito blanco 270 g. 805,95 $4.542,99
Palito blanco 75 g. 76,43 $464,62
Chocolate osito blanco 600 g. 1.355,64 $8.161,02
Chocolate mini osito blanco 200 g. 726,80 $4.253,99
Manichitos 18,72 $108,18
Chocolatera
Coocoa universal 25 g. 1.155,15 $2.416,99
Chocolate cocoa universal 200g. 3.682,80 $6.648,43
Chocolate cocoa universal 500g. 6.849,01 $11.812,99
Chocolate cocoa universal 180g. 58,14 $141,36
Chicle double twist yeye surtido 282,88 $778,31
Huevito navideo 400 g. 1,20 $6,99
Corazn huevitos 10,20 $59,44
Pack bombn 150 g. 5,10 $23,82
Masa superior 30 Kg. 30,00 $110,00
Masa bombn 30 Kg. 30,00 $107,14
Chocolate osito blanco 100 g 1.881,98 $11.391,57
Cocoa 25 g 1.045,20 $2.079,72
Menta glacial Xtreme 239,04 $385,37
Total 104.495,17 $440.892,69


De acuerdo al cuadro de devoluciones, se ha obtenido una prdida de ventas
por la cantidad de 104.495,17 Kg., de los cuales los costos de los problemas
ascienden a la cantidad de $440.892,69.

D) Marketing.

En este numeral se proceder a evaluar el Marketing y Ventas de la empresa.
52

GRFICO No. 15

CADENA DE VALOR: MARKETING Y VENTAS.


La empresa tiene su propio Departamento de Ventas encargado de captar
clientes y receptar pedidos.

Los Ejecutivos de este departamento, contactan a los clientes actuales y a los
potenciales para recopilar sus pedidos y necesidades, de manera que el Operador
Logstica disponga de la informacin necesaria para poder distribuir el producto en
los canales autorizados.
Compras
Marketin
g y
ventas
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

a
p
o
y
o

MARKETING Y VENTAS
Investigacin del mercado.
Ciclo de vida del producto: Impulso de
productos.
Estrategia de precios.
Promocin y publicidad.
53

Investigacin del mercado. La Universal Swett Industries realiza la
investigacin del mercado, a travs de empresas especializadas en el rea y a
travs de los Ejecutivos de Ventas, con el propsito de determinar las necesidades
insatisfechas de los clientes y su participacin en el mercado, resultados con lo
cual registra y analiza sus indicadores de gestin y el cumplimiento de su gestin
de ventas.

Ciclo de vida del producto. Es una actividad en la cual se determina la
fase en la que se encuentra el producto (introduccin, crecimiento, maduracin y
declive). Analizado el ciclo de vida del producto, se identifica la etapa en la que se
encuentra el producto y se toma la decisin de continuar con la fabricacin y venta
del mismo o reemplazarlo por un artculo que pueda tener mayor xito en el
mercado, lo que es parte del proceso de desarrollo de un producto nuevo, que debe
pasar por todas las fases de ciclo de vida del producto.

GRFICO No. 16

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Fuente: Marketing Integral.

Estrategia de precios. Los precios del producto son determinados con
base en una estrategia de descuentos por pronto pago o por compra al mayoreo,
adems de las ofertas, estrategias que permiten el incremento paulatino de las
ventas de un determinado artculo.

Promocin y publicidad. La promocin del producto se realiza
temporalmente, en pocas del ao donde la empresa espera obtener sus mayores
54

ganancias, como por ejemplo, Da de San Valentn, Navidad, Da de las Madres,
donde se dan mayores promociones, como cupones, vehculos promocionales,
viajes, etc. El rubro de la publicidad lo determina la alta direccin en conjunto con
los responsables del Departamento de Ventas, quienes deben verificar si este rubro
permitir que los objetivos organizacionales en materia de ventas se cumplan.

E) Servicio Post Venta.

Retroalimentacin del cliente y medicin del nivel de satisfaccin del
cliente. Se encarga de conocer el nivel de satisfaccin de los distribuidores,
mediante call center.

GRFICO No. 17

CADENA DE VALOR: SERVICIO POST VENTA.

Compras
Servicios
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

a
p
o
y
o

SERVICIOS POST VENTA

Retroalimentacin del cliente
Medicin de nivel de
satisfaccin del cliente
55

La retroalimentacin al usuario o consumidor de los productos de la
empresa, es a travs de las encuestas que se realizan como parte del proceso de
investigacin del mercado.

En el servicio post venta se han detectado muchos reclamos y
devoluciones, debido a que en el despacho de productos no se ha cumplido con los
requerimientos del cliente, en materia de cantidad de cartones, producto
defectuoso, cdigos incorrectos, que son asignables al operador logstico y al
personal que controla a dicho operador logstico.

3.1.1.2 Actividades de apoyo

A) Infraestructura.

La compaa adems cuenta con terreno o infraestructura propia, los cuales
fueron adquiridos por Universal Sweet Industries a la antigua planta conocida
como La Universal, con un rea de 36000 m
2
. (Ver anexo No. 9).

La capacidad de almacenamiento de la bodega de la empresa es de 3 das,
por esta razn alquila al operador logstica el almacenamiento de 900 posiciones
secas y 270 posiciones climatizadas, en la ciudad de Guayaquil, para cumplir con
las necesidades de abastecimiento de los principales canales de distribucin y
clientes de la organizacin, a nivel de la Regin Litoral o Costa de nuestro
Ecuador.

El otro operador logstico que distribuye los productos de La Universal en la
Sierra, est ubicado en Quito y almacena 400 posiciones secas.

Una posicin es un palet, con un peso que va desde 144 Kg. a 500 Kg.,
dependiendo del tipo de producto a almacenar.

A continuacin se detalla el literal correspondiente a la Administracin de
Recursos Humanos.
56

B) Administracin de Recursos Humanos.

El nmero de colaboradores de planta es de 141 personas / turno de 12 horas,
entre MOD y MOI; ms personal de oficina o de administracin con un nmero de
30 personas, personal de bodega con 11 personas, personal tcnico con 12
personas y por ultimo el personal de guardiana, en fin todo el personal de
Universal Sweet Industries S.A. suma 343 personas en total.

CUADRO No. 8

RECURSOS HUMANOS.

Personal No. de Colaboradores
Tcnico 12
Administrativo 30
Planta 282
Bodega 11
Guardiana 8
Total 343

Fuente: Departamento de Recursos Humanos.

En el Departamento de Logstica trabajan 8 personas, mientras que 5
personas laboran con el Operador Logstico.

C) Desarrollo tecnolgico.

La empresa tiene una tecnologa semiautomtica y mecnica en sus
diferentes lneas de produccin.

A pesar que ha habido inversin en tecnologa por parte de la empresa,
algunas maquinarias vitales en las diferentes lneas de produccin, datan de 1960,
lo que significa que han trabajado ms tiempo de su vida til, es decir, son
obsoletas.
57

CUADRO No. 9

EQUIPOS Y MAQUINARIA.

Maquinaria Cantidad MOD MOI
Caramelos Duros
Cocinadotes 3 4
4
Mesas de Fro 3 3
Amasadoras 3 2
Troqueles 5 5
Envolvedoras/P 14 16
Empacadora/S 1 3
Balanzas 3
Maquinaria Cantidad MOD
Caramelos Blandos
Cocinadores 2 2
Mezclador 1 1
Mesas de Fro 6 2
Amasadoras 1 0
Troqueles/Env. Pri 4 5
Mesa de Sel. 2 2
Empacadora/S 1 3
Balanzas 2
Maquinaria Cantidad MOD MOI
Chocolatera
Moldeadoras 3 12
6
Env. Primaria 10 20
Codificadora 1 0
Empacadora/S 1 1
Balanzas 2
Modificadores de Leche
mezclador 1 1
Pulverizador 1 2
Tolvas 6 6
Balanzas 1
Galletera
Baadora 1 5
Env. Primaria 1 7
Env. Secundaria 1 3
Balanzas 1 0
Bombones Rellenos
Marmita 1 0
Mezclador 2 2
Horno 1 2
Cremadora 1 3
Estufa 1 0
Troquel 1 2
Baadora 1 5
Env. Primaria 8 9
Empacadora/S 3 3
Balanzas 3

58

Actualmente la compaa cuenta con una amplia gama de maquinaria las
cuales estn distribuidas en las diferentes reas de produccin o sub. Plantas,
segn su necesidad. No obstante, por delimitarse la presente investigacin en el
rea de logstica interna, solo se detallar el desarrollo tecnolgico en esta rea,
que es manejada por el operador logstico, quien a su vez subcontrata un proveedor
de transporte quienes estn obligados a tener vehculos con una fecha de
fabricacin mnima de 1995 en adelante, lo que significa que dichos vehculos
pueden tener un mximo de 15 aos de recorrido, para que pueda ingresar a las
instalaciones de Universal Swett Industries. La compaa cuenta con 1 vehiculo de
transferencia a nivel local, sumndose a este el servicio del operador logstico con
3 unidades mas de transferencia.

D) Abastecimiento.

La empresa se abastece a travs de los proveedores nacionales y extranjeros.
En el primer caso, los proveedores llevan el producto hacia las instalaciones de la
empresa, mientras que en el caso de los suministradores internacionales, la
empresa debe receptar el producto en el Puerto Martimo de la ciudad de
Guayaquil, desaduanizar la mercadera y transportar la misma hacia las
instalaciones de la empresa mediante transportes contratados, habida cuenta que
no dispone de vehculos con capacidades para realizar el transporte de mercaderas
de gran peso, como por ejemplo, la glucosa que llega de Colombia.

3.1.2 Evaluacin de factores internos: Fortalezas y debilidades (Matriz EFI)

Analizada la cadena de valor, se proceder a la evaluacin de factores
internos, considerando las capacidades tecnolgicas, competitivas, directiva,
financiera y de talento humano, en la empresa.

a) Capacidad tecnolgica.

La tecnologa de la empresa, en algunos casos, ha sobrepasado la vida til,
pero tambin es cierto, que la compaa ha realizado inversiones para incrementar
59

la capacidad instalada de sus diversas lneas. Con relacin a los sistemas
informticos utilizados en el Departamento de Logstica, se utiliza el sistema SAP,
que es un software general empleado en todas las actividades de la organizacin.
En lo inherente a la infraestructura de la empresa no tiene espacio para crecer,
incluso ha tenido que contratar los servicios de sub contratacin de un operador
logstico, que realiza las operaciones de almacenamiento de producto terminado,
adems de la distribucin del mismo, lo que representa un dficit para la
compaa. Esto significa que en el aspecto tecnolgico, la empresa tiene fortalezas
y debilidades.

b) Capacidad competitiva.

En el mbito de la logstica interna, una ptima distribucin del producto,
genera tambin una reduccin de costos, que sin embargo, la empresa no ha
podido controlar, por no realizar la actividad de la logstica.

Actualmente, la empresa paga $238.440,00 por ao a un operador logstico,
para que almacene los productos que elabora y los distribuya en el mercado, segn
la informacin proporcionada en el cuadro referente a costos de alquiler de
posiciones secas en Guayaquil. Esto genera problemas para la empresa, que no
han podido ser controlados en los actuales momentos.

c) Capacidad directiva.

La alta direccin de la empresa ha cometido muchas fallas, como por
ejemplo, la falta de renovacin de la tecnologa en algunas lneas de confitera, as
como el incremento de costos que est generando la sub contratacin de un
operador logstico, en ambos casos se observa la falta de inversin en dichas reas.

d) Capacidad financiera.

La empresa es manejada por un conglomerado de socios, empresarios de la
alta sociedad, que disponen de recursos econmicos para la inversin.
60

Adems, por ser una empresa lder en el mercado, en algunos productos
estrellas como manicho y huevitos, por ejemplo, genera utilidades suficientes para
permanecer en el mercado.

e) Capacidad de talento humano.

La mayora de los elementos de La Universal son bachilleres, que no tienen
instruccin superior debido a la rotacin y a la rigidez en los horarios, adems la
empresa no mantiene polticas para la capacitacin del recurso humano. La
capacidad de talento humano, es considerada como una debilidad para la empresa.

CUADRO No. 10

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI).

Detalle Alto Medio Bajo
Fortalezas
Logstica de entrada 5
Marketing 10
Abastecimiento 5
Capacidad financiera 5
Total 10 15
Total de Fortalezas 25
Debilidades
Operaciones 2
Logstica de salida 10
Servicio Post Venta 5
Infraestructura 5
Administracin de talento humano 2
Desarrollo tecnolgico 2
Capacidad directiva 2
Capacidad competitiva 5
Total 10 15 8
Total de Debilidades 33

Fuente: Anlisis interno.

La principal debilidad de la compaa, se refiere al mbito de la logstica
externa, ya que por estar sub contratada no se puede controlar, generndose
devoluciones, reclamos e insatisfaccin del cliente. Esto motiva a que una de las
estrategias se refiera a mejorar el control en el mbito de la logstica externa, lo
61

que generar que las fortalezas puedan incrementarse y con ello la posicin
competitiva de la compaa.

3.2 Anlisis del entorno

En el entorno de la empresa, se encuentran los proveedores, clientes,
competidores, entidades reguladoras estatales y otros factores que sern analizados
en los sub tems siguientes.

3.2.1 Anlisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter)

De acuerdo a Michael Porter, los principales factores que intervienen en el
entorno y mediante los cuales es posible medir la competitividad, se refieren al
anlisis de los proveedores, competidores, clientes y productos sustitutos de la
empresa.

a) Poder de negociacin de proveedores. Los proveedores de la materia prima,
en su mayora son nacionales. Los ingredientes utilizados en el procesamiento
de los productos terminados, requieren un anlisis exhaustivo, por ejemplo, la
harina debe ser analizada en Laboratorio, para verificar si posee o no
salmonella. Se presentan con muy poca frecuencia casos de salmonella en la
harina, tanto es as, que el ltimo caso que se tiene noticia, tuvo lugar hace tres
aos.
b) Poder de negociacin de compradores. Los consumidores de la empresa han
puesto en alto el nombre de la compaa, debido a que gustan de productos
como manciho, huevitos, entre otros. Sin embargo, los canales de distribucin
generan muchas devoluciones, para evitar que producto en mal estado salga al
mercado. Esto afecta a la empresa, porque las devoluciones representan
desperdicio o reproceso.
c) Productos sustitutos. La empresa fabrica sustitutos, para competir en el
mercado. Por ejemplo, manicho tiene sus sustitutos, en productos como pjaro
loco, mini manicho, palito, etc. Estos sustitutos tambin tienen sus
competidores en el mercado.
62

d) Ingreso de nuevos competidores. En el mercado nacional no hay
competidores nuevos, pero a nivel internacional, el ingreso de productos
chilenos como Nicolo y caramelos colombianos de Confiteca, son los nuevos
competidores que han captado una porcin del mercado.
e) Rivalidad entre competidores. En el Ecuador, los productos nacionales son
los lderes en el mercado, debido a factores como precio y calidad. Por tanto,
Nestl y Ecuacoca son los principales competidores de la empresa, con
productos como Manicero y Manicomio, que estn por debajo de Manicho de
La Universal, en las preferencias del mercado, donde un estudio de mercado
realizado por la empresa, arroj los siguientes resultados:

CUADRO No. 11

PARTICIPACIN EN EL MERCADO.

Producto Participacin
Manicho 80%
Manicero 15%
Manicomio 5%
Total 100%


GRFICO No. 18

PARTICIPACIN DE PRODUCTOS EN EL MERCADO

80%
15%
5%
Manicho
Manicero
Manicomio

63

Manicho que es el producto estrella de La Universal, tiene el liderato en el
mercado con 80% de participacin, versus un 15% de Manicero de Nestl y 5% de
Manicomio de Ecuacocoa.

GRFICO No. 19

MATRIZ DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.

Fuente: Michael Porter.
Potenciales
Competidores:
Productos extranjeros
Chilenos
Colombianos
Alta rivalidad de
Competidores

Nestl, Manicero
Ecuacocoa, Manicomio
Compradores:
Distribuidores
autorizados
Consumidores finales
Proveedores de
De Harina, Carbonatos
de calcio, Agua,
Azcar, Glucosa, etc.
Sustitutos:
Minimanicho
Palito
Poder de negociacin de
proveedores:
Oportunidad de bajo
impacto
Potenciales competidores:
Amenaza de bajo impacto
Poder de negociacin de
los compradores:
Amenaza de impacto
medio
Sustitutos:
Oportunidad de impacto
medio
64

3.2.2 Anlisis PEST (Ambientes Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico)

Para la evaluacin de los factores externos, se realiza un anlisis de los
ambientes: poltico, econmico, social y tecnolgico, como se presenta a
continuacin:

a) Ambiente Poltico.

Ordenanzas Municipales. Las Ordenanzas Municipales restringen el paso de
vehculos al centro de la ciudad, donde est ubicada la planta de La Universal,
inclusive, existen materias primas que no pueden ser recibidas a cualquier hora
del da, tampoco es permitido el paso de vehculos pesados, porque la ley
seala que el peso mximo de los vehculos que pueden circular por esta zona,
es hasta 5 toneladas, motivo por el cual la compaa tom la decisin de sub
contratar el servicio a un operador logstico.
Suscripcin de contratos. Los contratos suscritos entre la empresa y el
operador logstico, generan conflictos, sobre todo cuando existe faltante de
productos, los cuales son observados en las devoluciones. La Universal a
travs de sus representantes en el rea de Logstica, efecta el reclamo
correspondiente al operador logstico, quien tambin tiene sus argumentos para
defenderse. A pesar de existir los contratos entre empresa y operador logstico,
subsisten los conflictos por los reclamos y devoluciones del cliente.

b) Ambiente Econmico.

Inflacin de precios. Genera no solo incremento de costos de la materia
prima, sino tambin crecimiento de los costos por servicios de transportacin y
almacenamiento de mercaderas.
Tamao del mercado. La Universal tiene un mercado en expansin a nivel
nacional, aunque no se han registrado un crecimiento considerable de ingresos,
se han cumplido las metas de ventas, por tanto, se considera que el tamao de
la empresa es creciente, debido al crecimiento poblacional, que de acuerdo al
INEC es del 2,04% anual.
65

c) Ambiente Social.

Preferencia por los productos. Debido al posicionamiento en el mercado, de
los productos Manicho, huevitos y de caramelos como leche miel o menta, la
empresa ha podido captar una mayor porcin de mercados que sus
competidores.
Imagen de la empresa. La Universal es una empresa tradicional, que compite
en un mercado con mentalidad a consumir lo tradicional, motivo por el cual, la
produccin de productos tradicionales como Manicho, huevitos, menta, leche
miel, se mantienen con altas ventas en el mercado.

d) Ambiente Tecnolgico.

Inversin en tecnologa. La tecnologa ha evolucionado en el sector de
confitera, a tal punto que Nestl, principal competidor de la compaa ha
realizado inversiones para la produccin en sus diversas lneas con costos
bajos, debido a que puede reducir reproceso, desperdicio y tiempos
improductivos. De acuerdo a informacin proporcionada por la
Superintendencia de Compaas, Nestl ha invertido $4.500.000,00 en
infraestructura y equipos, mientras que La Universal solo ha invertido
$1.000.000,00, es decir, que la inversin del competidor supera en 4,5 veces a
la realizada por la empresa.
Disponibilidad de terrenos. La provincia del Guayas, tiene disponibilidad de
terrenos, para incrementar su infraestructura. La Universal dispone de terrenos
en Durn, en el Km. 4 va a Durn Tambo, que pueden ser utilizados para
desarrollar mayor infraestructura para ser ms competitivo en el mercado.

3.2.3 Evaluacin de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas (Matriz
EFE)

Para la evaluacin de los factores externos, se hace referencia a la matriz de
las 5 fuerzas competitivas de Porter y a los ambientes sociales, econmicos,
polticos y tecnolgicos.
66

CUADRO No. 12

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE).

Detalle Alto Medio Bajo
Oportunidades
Poder de negociacin de proveedores 2
Productos sustitutos 2
Suscripcin de contratos 2
Tamao del mercado 5
Preferencia de los productos 5
Imagen de la empresa 5
Disponibilidad de terrenos 10
Total 10 15 6
Total de Oportunidades 31
Amenazas
Poder de negociacin de clientes 5
Ingreso de nuevos competidores 2
Rivalidad de competidores 2
Ordenanzas Municipales 10
Inflacin de precios 5
Inversin en tecnologa 5
Total 10 15 4
Total de Amenazas 29

Fuente: Anlisis del entorno.

Debido al posicionamiento de la empresa en el mercado, se presentan
muchas oportunidades, que han sido aprovechadas por la empresa para ser el lder
en algunos productos como Manicho y huevito. Sin embargo, por aspectos legales
y por las inversiones en tecnologa que realizan las empresas competidoras, la
organizacin se ve amenazada, tanto as que tuvo que sub contratar a un proveedor
logstico para que proceda a realizar el almacenamiento y distribucin del
producto terminado, cuando sus competidores realizan esa gestin e invierten
mayores rubros en tecnologa.

Las variables del mercado sealan que la empresa debe ser ms competitiva
por costos y por calidad, lo que se alcanzar siempre y cuando realice sus
operaciones logsticas por cuenta propia, para reducir costos y minimizar las
devoluciones y reclamos del cliente.

67

CAPTULO IV

DIAGNSTICO

4.1. Identificacin de problemas: origen, causa y efecto

Se ha identificado las siguientes problemticas en la empresa, las cuales se
han obtenido del anlisis interno, a travs de la cadena de valor y de la matriz de
evaluacin de factores internos (EFI) y del anlisis del entorno, a travs de la
evaluacin de factores externos (EFE).

Los cuales se describen en los siguientes tems:

Devoluciones de productos.
Falta de stock.
Faltante de productos (diferencia en cantidad).

En el siguiente anlisis de frecuencia de los problemas se presentan la
incidencia de estas problemticas identificadas en la presente investigacin:

CUADRO No. 13

ANLISIS DE FRECUENCIA DE LOS PROBLEMAS.

Problemas Kg. Kg. % Kg. % Kg.
Observadas Acumulados acumulados
Devoluciones 92.460,32 92.460,32 88,48% 88,48%
Faltante de productos 7.194,89 99.655,21 6,89% 95,37%
Falta de stock 4.840,35 104.495,56 4,63% 100,00%
Total 104.495,56 100,00%

Fuente: Registro de Devoluciones.

68

GRFICO No. 20

DIAGRAMA DE PARETO

0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0,00
10.450,00
20.900,00
31.350,00
41.800,00
52.250,00
62.700,00
73.150,00
83.600,00
94.050,00
Devoluciones Faltante de
productos
Falta de stock
%

A
c
u
m
u
l
a
d
o
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

e
n

K
g
.
Probl emas

Fuente: Cuadro de anlisis de frecuencia de los problemas.

El problema de las devoluciones es que genera mayor prdida para la
empresa y la causa de la mayor cantidad de reclamos del cliente, por tanto, ser
analizado mediante un diagrama de Ishikawa, para lo cual se ha considerado
necesario describir dichas causas, como se lo realiza en los siguientes literales:

a) Causas asignables al producto:

Envoltura en mal estado.
Mal estado del producto.

Efecto: Reclamos del cliente.
69

b) Causas asignables al almacenamiento por el Operador Logstico:

Mercadera no solicitada.
Producto caducado.
Cdigo repetido.
Cambio de presentacin.
Error en presentacin.


c) Causas asignables al Departamento de Facturacin:

Error en factura.
Error de digitacin.


d) Causas asignables al transporte subcontratado por el operador logstico:

Producto no lleg a tiempo.
Empaque defectuoso.
Transportista abri la funda.


En el numeral 4.3 se presenta el diagrama de Ishikawa de la problemtica
correspondiente a las devoluciones.

4.2. Integracin de Matriz FODA: Estrategias

Para la elaboracin de la matriz FODA, se toma como fuente los resultados
de las matrices de evaluacin interna (EFI) y externa (EFE), como se detalla a
continuacin:
70

CUADRO No. 14

MATRIZ FODA.

Oportunidades
Disponibilidad de terrenos
Tamao del mercado
Imagen de la empresa
Amenazas
Ordenanzas Municipales
Inversin en tecnologa
Inflacin de precios

Fortalezas
Marketing
Capacidad financiera
Estrategias FO
Reorganizacin del
Departamento de Logstica
en la estructura
organizacional de la
empresa, con la definicin
de funciones

Estrategias FA
Adquisicin de
tecnologa para logstica
(montacargas, palets,
sistemas, equipos
informticos, equipos de
oficina, equipos para
iluminacin, etc.)
Debilidades
Logstica de salida
Infraestructura
Servicio Post venta
(Reclamos y
devoluciones)
Estrategias DO
Construccin de
infraestructura para
almacenamiento de
productos terminados
Distribucin por cuenta
propia de productos
terminados a canales
autorizados
Estrategias DA
La construccin de las
infraestructura logstica
se someter a
disposiciones legales
vigentes

Fuente: Matrices EFI y EFE.

La matriz FODA indica que la estrategia de la empresa, es la de realizar por
cuenta propia las actividades de logstica, que incluye el almacenamiento en
bodegas propias y la distribucin a los canales autorizados, con la ayuda de un
software logstico, adems de la contratacin del servicio de transportacin para
distribucin de productos terminados.
71

De acuerdo a la matriz FODA, se han propuesto las siguientes estrategias
para la empresa.

Estrategias FO:

Reorganizacin del Departamento de Logstica en la estructura organizacional
de la empresa, con la definicin de funciones

Estrategias FA:

Adquisicin de tecnologa para logstica (montacargas, palets, sistemas,
equipos informticos, equipos de oficina, equipos para iluminacin, etc.)

Estrategias DO:

Construccin de infraestructura para almacenamiento de productos terminados
Distribucin por cuenta propia de productos terminados a canales autorizados.

Estrategias DA:

La construccin de las infraestructura logstica se someter a disposiciones
legales vigentes

En el siguiente numeral se detalla el diagrama de Ishikawa.

4.3. Representacin grfica de problemas: Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa es una tcnica para representar de manera grfica
las causas principales del problema referente a las devoluciones y su efecto que se
refiere a los reclamos de los clientes.

En el siguiente esquema se presenta el problema, junto con sus causas y sus
efectos:
72

GRFICA No. 21

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEL PROBLEMA DE DEVOLUCIONES.

Fuente: Anlisis de los problemas.

73

4.4. Anlisis de la frecuencia en la presentacin de problemas: Diagrama
de Pareto

Obtenidas las causas principales que motivan las devoluciones y reclamos de
los clientes, se ha elaborado el siguiente anlisis de causas:

CUADRO No. 15

FRECUENCIA DE CAUSAS DE DEVOLUCIONES.

rea asignable Causas de devoluciones Frecuencia
Operador Logstico (Almacenamiento) Mercadera no solicitada 27.197,87
Operador Logstico (Transporte) No lleg a tiempo 19.595,52
Operador Logstico (Transporte)
Empaque 9.795,42
Operador Logstico (Almacenamiento) Cdigo repetido 6.785,02
Facturacin
Error en factura 6.437,25
Produccin, bodega
Envoltura en mal estado 5.910,91
Operador Logstico (Almacenamiento) Cambio de presentacin 5.374,79
Facturacin
Error en digitacin 4.770,32
Operador Logstico (Almacenamiento) Error en presentacin 3.503,58
Operador Logstico (Almacenamiento) Caducado 2.171,28
Produccin, bodega
Mal estado 918,35
$92.460,32

Fuente: Registro de devoluciones.

CUADRO No. 16

ANLISIS DE FRECUENCIA DE CAUSAS DE DEVOLUCIONES.

Causa de devolucin Frecuencia Frecuencia Frecuencia % Frecuencia
Por rea asignable Observada Acumulada Relativa acumulada
Operador Logstico
Almacenamiento
$45.032,55 $45.032,55 48,70% 48,70%
Operador Logstico
Transporte
$29.390,95 $74.423,50 31,79% 80,49%
Facturacin $11.207,57 $92.460,32 12,12% 100,00%
Planta, Bodega $6.829,26 $81.252,75 7,39% 87,88%
Total $92.460,32 100,00%

74

GRFICO No. 22

DIAGRAMA DE PARETO EN KG.

0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0,00
9.246,00
18.492,00
27.738,00
36.984,00
46.230,00
55.476,00
64.722,00
73.968,00
83.214,00
92.460,00
O
p
e
r
a
d
o
r

L
o
g
s
t
i
c
o

A
l
m
a
c
e
n
a
m
i
e
n
t
o
O
p
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a
d
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L
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g
s
t
i
c
o

T
r
a
n
s
p
o
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t
e
F
a
c
t
u
r
a
c
i
n
P
l
a
n
t
a
,

B
o
d
e
g
a
%

K
g
.

a
c
u
m
u
l
a
d
o
s
K
g
.
Causa asi gnabl e


De acuerdo a la grfica de Pareto, la mayor cantidad de devoluciones ocurre
por concepto de las causas: mercadera no solicitada y cdigo repetido, que
son causas asignables al operador logstico durante la fase de almacenamiento,,
mientras que las causas no lleg a tiempo y empaque defectuoso le siguen en
orden de importancia, siendo stas causas asignable al transporte que es
subcontratado a su vez por el operador Logstico de almacenamiento, ambas
causas asignables al operador logstico, representan el 80,49% de las devoluciones,
corroborndose que est generando la mayor cantidad de desperdicio.

4.5. Impacto econmico de problemas.

Para determinar el impacto econmico del problema de las devoluciones, se
ha verificado en el registro de devoluciones, los costos de las mismas, para
determinar los montos que fueron devueltos a la empresa, por las causas anotadas
anteriormente. Para el efecto, se ha elaborado el siguiente cuadro:
75

CUADRO No. 17

COSTOS DE LOS PROBLEMAS.

Devoluciones

Kg.

Dlares

Caramelos

Surtido 470,26 $737,41
Menta glacial 311,40 $484,38
Leche Miel 247,96 $385,79
Yeye 500,41 $788,01
Boyita Surtido 310,05 $492,61
Extra surtido 279,00 $398,30
Bambolina 3.126,60 $9.149,02
Chocolina 2.216,10 $6.470,06
Crema Rhun 738,30 $2.088,36
Delicia 7.828,81 $22.277,96
Suave menta 466,20 $1.303,98
Toffe naranja 786,30 $2.269,39
Toffe menta chocolate 570,30 $1.604,50
Toffe triple 40,20 $111,71
Toffe especial 1.547,10 $4.340,65
Toffe surtido 2.166,90 $6.314,13
Coco 2.157,00 $6.260,03
Zumo 3.817,80 $11.140,32
Tropical 2.427,90 $6.874,42
Toffe caf 598,20 $1.602,73
Toffe ctricos 809,10 $2.428,75

Bombn

Leche surtido 1.679,38 $8.125,36
Surtido 1.988,11 $9.463,70
Croqueta menta 497,40 $2.379,41
Croqueta superior surtida 1.209,01 $5.777,16
Gianduia 843,91 $4.067,69

76

CUADRO No. 17

COSTOS DE LOS PROBLEMAS.

Chocolate mini superior 746,93 $3.124,79
Manicho 720 g 5.802,63 $32.374,48
Manicho 120 g 6.682,60 $37.562,09
Minimanicho 192 g 2.809,43 $16.376,55
Minimanicho 400 g 811,20 $4.648,88
Palito leche 270 g 873,45 $4.979,22
Palito leche 75 g 285,63 $1.683,36
Palito crocante 270 g 692,01 $3.901,14
Palito crocante 75 g 113,90 $666,17
Palito blanco 270 g 805,95 $4.542,99
Palito blanco 75 g 76,43 $464,62
Chocolate mini osito blanco 200 g 726,80 $4.253,99
Manichitos 18,72 $108,18
Chocolatera
Coocoa universal 25 g 1.155,15 $2.416,99
Chocolate cocoa universal 200g 3.682,80 $6.648,43
Chocolate cocoa universal 500g 6.849,01 $11.812,99
Chocolate cocoa universal 180g 58,14 $141,36
Chicle double twist yeye surtido 282,88 $778,31
Huevito navideo 400 g 1,20 $6,99
Corazn huevitos 10,20 $59,44
Pack bombn 150 g 5,10 $23,82
Masa superior 30 Kg 30,00 $110,00
Masa bombn 30 Kg. 30,00 $107,14
Cocoa 25 g 1.045,20 $2.079,72
Menta glacial Xtreme 239,04 $385,37
Total 104.495,17 $440.892,69


El monto de devoluciones durante el periodo de un ao, ha ascendido a la
cantidad de $440.892,69, sin embargo, la prdida de la empresa se fundamenta en
la prdida de utilidades por no realizar la venta, que le ha sido devuelta, es decir,
77

que los costos anuales de las devoluciones, se obtiene mediante la siguiente
operacin:

Monto de utilidades no percibidas por concepto de devoluciones =Monto de
devoluciones x margen promedio de utilidad
Monto de utilidades no percibidas por concepto de devoluciones =
$440.892,69 x 25%
Monto de utilidades no percibidas por concepto de devoluciones =
$110.223,17

Como se puede apreciar, del anlisis de los problemas realizado en este
captulo, se ha podido determinar que la empresa tiene una prdida anual de
$110.223,17, por concepto de prdidas de utilidades no percibidas por motivo de
las devoluciones, que en la mayora de los casos, ha sido ocasionada por la entrega
de mercadera no solicitado por el cliente y por que el producto no lleg a tiempo
al canal respectivo, causas que son asignables al operador.

Por esta razn, se estima necesaria la elaboracin de una propuesta que
contemple la implementacin de infraestructura propia en el rea de logstica, para
que reemplazar en esta actividad al operador logstico y poder ser ms eficiente,
reduciendo las devoluciones y los reclamos de los clientes.

78

CAPTULO V

PROPUESTA

5.1 Planteamiento de alternativas de solucin a problemas

Efectuado el diagnstico de la situacin actual del problema, se ha detectado
que el principal problema que afecta a la empresa son las devoluciones de
productos, identificndose como causas prioritarias los siguientes tems:
mercadera no solicitada, cdigo repetido, no lleg a tiempo y empaque
defectuoso, las dos primeras causas son asignables al operador logstico durante
la fase de almacenamiento, mientras que las dos ltimas son asignable al
transporte que es subcontratado por el operador Logstico de almacenamiento.

Las causas en mencin inciden en el 80,49% de los problemas identificados
en el captulo anterior, por tanto, se seala que el servicio que brinda el operador
logstico tiene muchas falencias, que ocasionan prdida de ventas e insatisfaccin
del cliente, con la consecuente devolucin que ha generado una prdida econmica
$110.223,17.

Los problemas en el rea de logstica, son ocasionados por las limitaciones
de recursos del operador y por la falta de planificacin de las actividades de
transporte y despacho del producto, lo que incide en la generacin de las prdidas
econmicos que son considerables.

Por tanto, se plantea una propuesta tcnica para implementar un centro de
distribucin que reemplace al actual operador logstico, en el cual se deben contar
con recursos materiales, humanos, fsicos, tcnicos y tecnolgicos.

Las alternativas de solucin que se plantean para reducir el impacto de las
devoluciones son las siguientes:

79

a) Construccin de un centro de distribucin propio.
b) Alquiler de un almacn para la distribucin de productos por cuenta propia.

Como se puede apreciar, las alternativas que se plantean, en ambos casos se
refieren a que la empresa tenga su propio centro de distribucin para atender y
llevar los artculos a los canales de distribucin, sea con infraestructura propia o
por medio del alquiler de la infraestructura.

En el siguiente cuadro se resumen las alternativas de solucin a los
problemas considerados:

CUADRO No. 18

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN.

Problema Causas Alternativa de
solucin
Implementacin
Devoluciones Mercadera
no
solicitada

a) Implementacin
de un centro de
distribucin
con
infraestructura
propia

b) Alquiler de un
almacn
a) Terreno.
b) Infraestructura
(galpn).
c) Equipos y maquinarias
(montacargas,
transportadores, racks,
equipos y muebles de
oficina)
d) Hardware y software
e) Recurso humano

a) Equipos y maquinarias
(montacargas,
transportadores, racks,
equipos y muebles de
oficina)
b) Hardware y software
c) Recurso humano
Cdigo
repetido

No lleg a
tiempo

Empaque
defectuoso

Fuente: Planteamiento de alternativas de solucin.
80

5.1.1 Introduccin

La Planeacin sistemtica del centro de distribucin inicia con los
requerimientos del cliente, de esta manera, la organizacin debe determinar el
stock adecuado que debe mantener en bodega para evitar devoluciones,
conociendo que el espacio del almacn se rige bajo ciertos principios de
distribucin del espacio para su mejor aprovechamiento y control.

El recurso humano es el principal elemento de toda la actividad, por tanto el
centro de distribucin debe tener responsables en el rea. Cabe destacar que es
necesario que se proporcione el mantenimiento debido a dicho almacn.

Los elementos auxiliares de almacenamiento que utilizar la empresa se
detallan a continuacin:

a) Los tableros o pallets, construidos de madera, que consisten en plataformas
porttiles sobre la cual se colocan los artculos por unidades de carga, para
facilitar el apilamiento.
b) Anaqueles o racks, construidos por planchas metlicas, que irn pegadas a la
pared y estarn dispuestas en hileras verticales.
c) Extractores que ventilen el lugar y mantengan esta superficie libre de la
humedad y del calor.
d) Iluminacin mediante lmparas fluorescentes.
e) Coches transportadores, los mismos que se emplean para movilizar a los
materiales, previo a su carga y despus de la descarga de los materiales del
medio de transporte.

Otros elementos se refieren a los vehculos; la empresa subcontratar el
servicio de transporte desde la empresa hacia el centro de distribucin y desde el
almacn hasta los canales de distribucin.

El Centro de Distribucin aade valor al cliente y costo al producto, ya que
tiene a su cargo las siguientes funciones.
81

1) Ubicacin.
2) Recepcin.
3) Almacenamiento.
4) Picking.
5) Carga y despacho.

5.1.2 Objetivos de la propuesta

Objetivo general de la propuesta. Implementar un centro de distribucin
en la empresa, para reducir las devoluciones e incrementar el nivel de satisfaccin.

Objetivos especficos de la propuesta:

Mejorar el servicio al cliente, mediante una ptima ubicacin, lo ms cercana a
los clientes.
Reducir costos de transporte.
Reducir das de inventario y stock de seguridad en el sistema.

A continuacin se presentan los justificativos.

5.1.3 Justificativo

La implementacin de un centro de distribucin permitir que la empresa
controle su inventario y distribuya sus productos a los canales de distribucin, de
manera que pueda verificar el nivel de satisfaccin de los clientes por el servicio y
artculos recibidos por los distribuidores.

La importancia de los centros de distribucin son las siguientes:

Proteccin frente a fluctuaciones en la demanda.
Proteccin frente a errores del pronstico.
Proteccin en caso de ruptura de inventarios.
Es un importante elemento de la cadena de valor.
82

5.1.4 Descripcin de la alternativas de solucin

Alternativa de solucin A: Implementacin de un centro de
distribucin.

La alternativa de solucin A se refiere a la implementacin de un centro
de distribucin en la cual se contempla la adquisicin de un terreno y la
construccin de obras de infraestructura, adems de la instalacin de recursos
materiales, tcnicos y tecnolgicos.

Los pasos para la puesta en marcha de la propuesta de la implementacin de
un centro de distribucin, son los siguientes:

Ubicacin del centro de distribucin.
Preparacin de terrenos.
Ejecucin de obras de infraestructura (galpn y oficina).
Adecuacin de infraestructura (pintado, acabado del piso, del techo,
sealizacin y aireacin).
Adquisicin de equipos y maquinarias, entre los que se citan: montacargas,
pallets, racks, coches transportadores, etc.
Adquisicin de equipos y muebles de oficina.
Adquisicin de equipos de computacin (hardware) y software (programas
informticos, Internet, etc.).
Seleccin y contratacin de recurso humano.
Instalacin de equipos, maquinarias, accesorios, muebles de oficina, hardware
y software.

Cada uno de las etapas para la implementacin del centro de distribucin,
sern analizados en los siguientes prrafos de este numeral.

Seleccin de la ubicacin. Utilizando el mismo mtodo con el cual se
efectu el anlisis para definir la localizacin se realizar un de forma similar la
metodologa para determinar la ubicacin, es decir, otorgando calificaciones o
83

puntaciones a los diversos factores que lo conforman. Para determinar los aspectos
de la variable terrenos, se ha utilizado la siguiente escala de valores:

CUADRO No. 19

ESCALA DE VALORES PARA EL FACTOR TERRENOS.

Factor Nivel de Oportunidad (Peso) Calificacin
Algo
trascendente
Trascendente Muy
trascendental
Algo
Favorable
Favorable Muy
Favorable
Tamao 10% 20% 30% 8 9 10
Precio del
terreno
10% 20% 30% 8 9 10
Tipo suelo 10% 20% 30% 8 9 10
Empresas
conexas
10% 20% 30% 8 9 10

Fuente: Texto de Baca Urbina, Evaluacin de Proyectos.

Las variables tamao y precio del terreno son las de mayor trascendencia,
porque sino se dispone de capital para invertir en la compra del terreno no se podr
adquirirlo, pese a que sea la mejor opcin, de all que es necesario realizar el
anlisis de la disponibilidad de terrenos, utilizando la escala de valores
correspondientes, entonces, se proceder a la determinacin del sitio del terreno.

CUADRO No. 20

DISPONIBILIDAD DE TERRENOS.

Factor Peso% Chongn Durn
Calif. Pond. Calif. Pond.
Tamao 30 9 2,7 10 3,0
Precio del terreno 30 9 2,7 10 3,0
Tipo de suelo 20 9 1,8 10 2,0
Empresas similares 20 10 2,0 8,5 1,7
Total 100 9,2 9,7

Fuente: Texto de Baca Urbina, Evaluacin de Proyectos.
84

El cantn Durn de la provincia del Guayas, donde hay mejores condiciones
para la distribucin de productos, por tanto, es el sitio ms conveniente para ubicar
el terreno del proyecto, debido a que la empresa ya tiene un terreno en este lugar.

Dimensin del terreno. El terreno del cantn Durn tiene una dimensin
de 100 m x 100 m (10.000 m
2
), el cual se encuentra ubicado en el Km. 5.5 de la
va Durn Tambo, el cual es una zona industrial. (Ver anexo No. 10).

Las dimensiones del terreno sern de 75 m x 85 m, es decir, que la
infraestructura podr almacenar la siguiente cantidad de posiciones:

CUADRO No. 21

POSICIONES A ALMACENAR.

Descripcin m
2
de
superficie
de almacn
Cantidad de
posiciones
secas
Cantidad de
posiciones
climatizadas
Total
Situacin actual 6.038 m
2
1.170 400 1.570
Alternativa de
solucin A
6.375 m
2
1.257 400 1.657
Alternativa de
solucin B
6.000 m
2
1.160 400 1.560

Fuente: Departamento de Logstica de la empresa.

Conociendo que las dimensiones actuales del almacn del operador logstico
es de 6.038 m
2
(considerando las 2 bodegas de Quito y Guayaquil), en la que
almacena 1.570 posiciones (secas y climatizadas), se opera de la siguiente manera
para determinar la cantidad de posiciones de las alternativas A y B.

Capacidad de almacenamiento
de alternativa A =
6.375 m
2
x 1.570
6.038 m
2

Capacidad de almacenamiento de alternativa A = 1.657 posiciones secas y
climatizadas
85

Capacidad de almacenamiento
de alternativa B =
6.000 m
2
x 1.570
6.038 m
2

Capacidad de almacenamiento de alternativa B = 1.560 posiciones secas y
climatizadas

Como se puede apreciar la alternativa A puede almacenar una mayor
cantidad de posiciones (1 posicin =1 pallet de 144 Kg. de producto), en su
interior.

Obras de infraestructura. Se construirn 75 m x 85 m (6.375 m
2
) de
infraestructura en el galpn, el cual estar compuesto por estructura metlica, para
minimizar costos, debido a que es el material del que estn formados la mayora de
galpones en la actualidad. (Ver anexo No. 11 y No. 12).

Adecuacin de infraestructura. Por consideraciones tcnicas, el piso
debe ser de hormign especial, debido a que soportar un peso que oscilar entre
72 toneladas.

La pintura de las paredes ser crema o blanco, guardando todas las medidas
de seguridad, como son espacios para iluminacin y extractores de aire, con
ambiente climatizado (que puede requerir un rea del 25% de la infraestructura
total) para productos especficos como bombones, huevitos, galletas, entre las de
mayor importancia, cuya refrigeracin se realizar a una temperatura de 18C a 21
C, aproximadamente, a travs de ductos de aire acondicionado que puedan ser
utilizados en la oficina del centro de distribucin, para proteccin del recurso
tecnolgico.

En el anexo No. 13 se muestra la red logstica propuesta para la
implementacin del centro de distribucin.

Adquisicin de equipos y maquinarias. Los equipos y maquinarias que
sern adquiridos sern los siguientes:
86

CUADRO No. 22

EQUIPOS Y MAQUINARIAS.

Cantidad Equipos
1 Montacargas
6 Coches transportadores
2.000 Estibas o pallets
10 Racks
1 Escalera rodante

Fuente: Propuesta del investigador.

En el siguiente subttulo se presenta la adquisicin de equipos y muebles de
oficina.

Adquisicin de equipos y muebles de oficina. Los equipos y muebles de
oficina que sern adquiridos sern los siguientes:

CUADRO No. 23

EQUIPOS Y MUEBLES DE OFICINA.

Cantidad Equipos
3 Escritorios
3 Sillas
3 Cajoneras
1 Juego muebles de oficina
1 Sistemas de seguridad


Adquisicin de hardware y software. El hardware y software que ser
adquirido ser el siguiente:
87

CUADRO No. 24

HARDWARE Y SOFTWARE.

Cantidad Equipos
2 Equipos de computacin
1 Impresora Lser
1 Fireware
1 Licencia de software
1 Impresora multifuncin
1 Red intranet

Fuente: Propuesta del investigador

Seleccin y contratacin del recurso humano. Para la contratacin del
recurso humano para el centro de distribucin, se debe utilizar la tcnica del
anlisis y descripcin de puestos, as como el reclutamiento, seleccin y
contratacin del recurso humano. El anlisis del puesto es la base para evaluar y
clasificar los puestos, con el propsito de compararlos. La descripcin del puesto
es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y
lo diferencian de los dems puestos de la empresa, enumerando sus funciones. Es
necesario describir un cargo, para conocer su contenido.

Los pasos para la descripcin del puesto, son los siguientes:

Nombre del puesto: Bodegueros.
Funciones que desempear:
a) Administracin del inventario.
b) Factura de productos.
c) Recepcin, revisin y despacho de productos.
d) Control de los canales de distribucin.
e) Medicin del nivel de satisfaccin del cliente.
Objetivo del puesto: Aumentar el nivel de satisfaccin del cliente y minimizar
los costos actuales que se invierten en la contratacin del operador logstico.
88

Posterior a la descripcin y anlisis del puesto, se deben realizar el
reclutamiento, seleccin y contratacin del recurso humano para el centro de
distribucin.

Reclutamiento: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante, inicia con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.

Proceso de Seleccin: Se realiza bajo los siguientes pasos que se
consideran:

a) Recepcin de carpetas de aspirantes.
b) Seleccin de carpetas de aspirantes.
Perfil del puesto.
a) Estudiante o profesional de la carrera de Ingeniera Industrial o ramas afines.
b) Sexo masculino y/o femenino.
c) Preferiblemente con experiencia.
d) Con deseos de superacin.
e) Tiempo completo.
c) Entrevistas de Seleccin.
d) Pruebas de Idoneidad.
1. Test de inteligencia.
2. Test de habilidad y aptitud.
3. Test psicolgicos.
e) Contratacin de Personal.
f) Adiestramiento del Personal contratado.

Alternativa de solucin B: Alquiler de infraestructura para montar
un centro de distribucin.

La alternativa de solucin B se refiere al alquiler de infraestructura para
montar un centro de distribucin en la cual se contempla la adquisicin de
recursos materiales, humanos, tcnicos y tecnolgicos.
89

Es similar a la anterior alternativa, con la diferencia que no se evala la
ubicacin del terreno ni se construye obras de infraestructura (galpn), sino que el
proceso de implementacin inicia con la adecuacin de la infraestructura que sea
alquilada, para posteriormente adquirir los equipos, maquinarias, muebles de
oficina, hardware, software y la contratacin del recurso humano. La diferencia
entre ambas alternativas se refiere en que la alternativa A se refiere a la
construccin de una infraestructura propia de la empresa, mientras que la
alternativa B solo indica el alquiler de la infraestructura, debindose evaluar que
es mejor, construir o alquilar la infraestructura para el centro de distribucin.

5.2 Costos de alternativas de solucin

Para la obtencin de los costos de las alternativas de solucin al problema de
los reclamos, que es ocasionado por las fallas del Operador Logstico que ha sido
contratado por la empresa, se ha determinado los costos de cada una de las
opciones planteadas, en referencia a la construccin de una infraestructura propia
para un almacn de distribucin (alternativa A) o el alquiler de la infraestructura
para operar con recursos humanos y materiales propios de la empresa.

Ambas alternativas consideran los mismos recursos, con la diferencia que la
primera alternativa requiere la ejecucin de obras de infraestructura, mientras que
la segunda opcin solo considera el alquiler del galpn donde estar ubicado el
almacn para la distribucin de los productos de la empresa hacia los canales
mayoristas y minoristas ubicados a nivel nacional.

Las alternativas de solucin, adems, sealan que la empresa contar solo
con un centro de distribucin para entregar los productos a los canales de
distribucin de todas las ciudades del pas, con lo que ya no se necesitar la
contratacin de un Operador Logstico para Quito y Guayaquil, porque el software
que se utilizar para la distribucin de los artculos que manufactura Universal
Swett Industries, servir para contar con una base de datos que indique el mejor
recorrido para la entrega de dichos bienes a los clientes de la organizacin en
estudio.
90

Como se dijo en el prrafo referente a la introduccin, esta modalidad de
centro de distribucin es un Benchmarking de las estrategias que acogi la
empresa Colgate Palmolive, que tambin estim necesario tener solo un centro de
distribucin y eliminar la multiplicidad de estos almacenes, con ello desde un
almacn se transporta el producto desde las instalaciones de la bodega hacia los
canales de todo el pas. En los siguientes cuadros se presentan los costos de las
alternativas de solucin A y B.

Para el efecto, vase el siguiente cuadro:

CUADRO No. 25

COSTO DE LA INFRAESTRUCTURA CONTEMPLADA EN LA
ALTERNATIVA DE SOLUCIN A.

Rubro Cantidad Unidad Costo unitario Costo total
Preliminares
Diseo y Planos (6.375 m
2
) $600,00
Preparacin de terrenos Global $2.500,00
Estructura y Obra Civil
Plintos 300 U $106,00 $31.800,00
Riostras 465 ml $56,00 $26.040,00
Pilares metlicos 100 U $125,00 $12.500,00
Contrapiso hormign 6375 m
2
$38,30 $244.162,50
Estructura de vigas y de cubierta Global $17.600,00
Emblocada paredes 6375 m
2
$18,60 $118.575,00
Instalaciones
Instalaciones elctricas Global $3.268,00
Instalaciones sanitarias $1.580,00
Lavadero de 2 pozos 5 Unidad $861,29 $4.306,45
Ducto de aire acondicionado 550 m $8,00 $4.400,00
Central Aire acondicionado 1 Unidad $6.000,00 $6.000,00
(2 baos completos) Global $996,00
Recubrimientos
Pisos (Baldosas) 200 m
2
$15,00 $3.000,00
Techo 6375 m
2
$12,00 $76.500,00
Pintura 6375 m
2
$2,50 $15.937,50
Puertas - Rejas
Puerta enrollable 6 U $880,00 $5.280,00
Puerta ingreso y escape 4 U $860,00 $3.440,00
Total $578.485,45

Fuente: Departamento de Logstica de la empresa.
91

CUADRO No. 26
ALTERNATIVA "A".
PROYECTO DE NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIN USI.


92

CUADRO No. 27
ALTERNATIVA "B".
PROYECTO DE NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIN USI.


93

5.3 Evaluacin y seleccin de alternativa de solucin

Para evaluar las alternativas de solucin consideradas, se realiza la siguiente
comparacin:

CUADRO No. 28

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS.

Descripcin

Situacin
actual
Alternativa
"A"
Alternativa
"B"
Costos anuales $278.969,99 $198.748,28 $236.899,73
Posiciones secas y climatizadas 1.570 1.657 1.560
Kg. Reclamos 104.495,17 53.606,02 54.337,49

Fuente: Cuadros de costos de alternativas de solucin.

Se puede apreciar que los costos anuales son menores con la implementacin
de la alternativa de solucin A que adems podr almacenar una mayor cantidad
de posiciones secas y con una menor cantidad de Kg. de productos devueltos por
reclamos de los clientes. (Ver anexo No. 14: Diagrama propuesto de anlisis del
proceso).

Esto quiere decir, que se escoge como alternativa de solucin, la alternativa
A por ser la que mayores ventajas ofrece.

94

CAPTULO VI

EVALUACIN FINANCIERA

6.1 Plan de inversin y financiamiento

Las inversiones requeridas para la implementacin de la alternativa de
solucin escogida, correspondiente a la implementacin de un centro de
distribucin que contemple la ejecucin de obras de infraestructura propia para el
almacenamiento de posiciones secas y climatizadas.

6.1.1 Inversin fija

Comprende el costo de la infraestructura, maquinarias, equipos y recurso
tecnolgico para el almacenamiento y distribucin de las posiciones secas y fijas.

CUADRO No. 29

INVERSIN FIJA.

Detalle Costo Total %
Infraestructura $ 578.485,45 88,93%
Equipos y maquinarias $ 56.947,33 8,75%
Comunicaciones y Tecnologa $ 4.750,00 0,73%
Seguridad $ 10.320,00 1,59%
Total Inversin Fija $ 650.502,78 100,00%

Fuente: Costos de alternativa de solucin No. 1.

Se ha determinado un monto de $650.502,78, que corresponde a la inversin
en infraestructura, maquinarias, equipos, recurso tecnolgico y de oficina, as
como dispositivos de seguridad.

95

6.1.2 Costos de operacin

Los costos de operacin son gastos peridicos que se desembolsan por
concepto de sueldos y salarios, as como por servicios generales, los cuales se
presentan en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 30

COSTOS DE OPERACIN ANUAL.

Detalle Costo mensual Meses Costo anual %
Sueldos y salarios $ 3.982,00 12 $ 47.784,00 78,51%
Servicios generales $ 1.090,00 12 $ 13.080,00 21,49%
Total $ 5.072,00 $ 60.864,00 100,00%

Fuente: Costos de alternativa de solucin No. 1.

Se ha determinado un monto de $60.864,00, que corresponde a los costos
por sueldos y salarios del recurso humano que cumplir funciones en el centro de
distribucin y por concepto de servicios generales.

6.1.3 Inversin total

Sumando los montos de la inversin fija y los costos de operacin anuales,
se obtiene la inversin total de la propuesta.

CUADRO No. 31

INVERSIN TOTAL.

Detalle Costos
%
Inversin fija $ 650.502,78
91,44%
Costos de operacin $ 60.864,00
8,56%
Inversin total $ 711.366,78
100,00%

Fuente: Inversin fija y costos de operacin.
96

Se ha determinado un monto de $711.366,78, que corresponde a la inversin
total de la propuesta, correspondindole el 91,44% ($650.502,78) a la inversin
fija y 8,56% a los costos de operacin anual ($60.864,00).

6.1.4 Plan de financiamiento de la propuesta

El financiamiento para la implementacin de un centro de distribucin para
la empresa Universal Swett Industries ser por un monto correspondiente al 80%
de la inversin fija, es decir, $520.402,23, que sern cancelados en 12 pagos
trimestrales (a 3 aos), a una tasa de inters del 12% anual.

En el siguiente cuadro se puede apreciar los datos para el clculo de los
pagos trimestrales del crdito a solicitar.

CUADRO No. 32

DATOS DEL CRDITO FINANCIADO.

Detalle Costos
Inversin inicial $ 650.502,78
Crdito Financiado (80% inversin fija) C $ 520.402,23
Inters anual: 12%
Inters trimestral (i): 3,00%
Nmero de pagos en el transcurso de 3 aos (n): 12

Fuente: Cuadro de inversin fija.

Para amortizar el crdito a solicitar se proceder a la obtencin del pago
trimestral, mediante la siguiente ecuacin:

Pago =
C x i
1 (1 +i)
-n

Pago =
$520.402,23 X 3%
1 (1 +3%)
-12

Pago = $52.580,69
97

Cada pago trimestral del crdito ascender a la cantidad de $52.580,69. En el
siguiente cuadro se realiza la amortizacin del crdito a solicitar.

CUADRO No. 33

AMORTIZACIN DEL CRDITO.

Trimestre n Crdito C i Pago Deuda
dic-10 0 $ 520.402,23 3%
(C,i,Pago)
mar-11 1 $ 520.402,23 $ 15.612,07 ($ 52.280,69) $ 483.733,60
jun-11 2 $ 483.733,60 $ 14.512,01 ($ 52.280,69) $ 445.964,92
sep-11 3 $ 445.964,92 $ 13.378,95 ($ 52.280,69) $ 407.063,17
dic-11 4 $ 407.063,17 $ 12.211,90 ($ 52.280,69) $ 366.994,37
mar-12 5 $ 366.994,37 $ 11.009,83 ($ 52.280,69) $ 325.723,51
jun-12 6 $ 325.723,51 $ 9.771,71 ($ 52.280,69) $ 283.214,52
sep-12 7 $ 283.214,52 $ 8.496,44 ($ 52.280,69) $ 239.430,27
dic-12 8 $ 239.430,27 $ 7.182,91 ($ 52.280,69) $ 194.332,48
mar-13 9 $ 194.332,48 $ 5.829,97 ($ 52.280,69) $ 147.881,76
jun-13 10 $ 147.881,76 $ 4.436,45 ($ 52.280,69) $ 100.037,52
sep-13 11 $ 100.037,52 $ 3.001,13 ($ 52.280,69) $ 50.757,95
dic-13 12 $ 50.757,95 $ 1.522,74 ($ 52.280,69) ($ 0,00)
Total $ 106.966,09 ($ 627.368,32)

Fuente: Cuadros de inversin fija y datos del crdito financiado.

Se observa un costo por intereses que asciende a la cantidad de $106.966,09,
el cual se desglosa anualmente de la siguiente manera:

CUADRO No. 34

COSTOS POR INTERESES ANUALES DEL CRDITO.

Descripcin 2011 2012 2013 Total
Costos financieros $ 55.714,92 $ 36.460,88 $ 14.790,29 $ 106.966,09

Fuente: Cuadro de amortizacin del crdito financiado.
98

Desglosados los montos anuales del crdito a solicitar, durante el primer ao
de implementada la propuesta se deber cancelar $55.714,92.

6.2 Evaluacin financiera

Determinados los montos de las inversiones, se procede a la realizacin del
balance econmico de flujo de caja, debindose calcular el ahorro a obtener, de la
siguiente manera:

Costos anuales de los problemas =Costo del Operador Logstico +(costo por
concepto de reclamos x 48,70%)
Costos anuales de los problemas =$278.969,99 +$53.678,68
Costos anuales de los problemas =$332.648,67

Con esta informacin se procede a la elaboracin del balance econmico de
flujo de caja.

CUADRO No. 35

BALANCE ECONMICO DE FLUJO DE CAJA.

2010 2011 2012 2013 2014 2015
Inversin fi ja
inicial
-$ 650.502,78
Ahorro de la
perdida
$ 332.648,67 $ 342.628,13 $ 352.906,98 $ 363.494,19 $ 374.399,01
Costos de
operacin y
gastos
fi nancieros
$ 116.578,92 $ 97.324,88 $ 75.654,29 $ 60.864,00 $ 60.864,00
Flujo de caja
-$ 650.502,78 $ 216.069,75 $ 245.303,25 $ 277.252,69 $ 302.630,19 $ 313.535,01
TIR
28,31%
VAN $ 956.051,80
Descripcin
Peridos

Fuente: Inversin fija y costos de operacin.
99

De la determinacin de flujos de efectivos anual, se obtienen los siguientes
resultados: $ 216.069,76 para el 2011; $ 245.303,25 en el 2012; y, $ 277.252,69 en
el 2013.

Habindose elaborado el flujo de caja anual, se realiza la evaluacin
financiera a travs de indicadores econmicos y financieros, como son los
siguientes:

Tasa Interna de Retorno de la inversin (TIR).
Valor Actual Neto (VAN).
Periodo de recuperacin del capital.
Coeficiente beneficio costo.

En el siguiente subnumeral se detalla todo lo inherente a la Tasa Interna de
Retorno.

6.2.1 Tasa Interna de Retorno

La Tasa Interna de Retorno de la inversin se calcula a travs de las
funciones financieras de Excel, cuyo resultado fue del 28,31%, el cual ser
comprobado aplicando la siguiente ecuacin financiera:

P =
F
(1+I)
n

Donde:

P: Inversin inicial requerida: $650.502,78.
F: Flujos de caja por cada periodo anual.
n: nmero de aos.
i: Tasa que representa el TIR.

En el siguiente cuadro se presenta la interpolacin para la comprobacin del
TIR.
100

CUADRO No. 36

INTERPOLACIN PARA LA COMPROBACIN DEL TIR.

Ao n P F
i
1
P
1
i
2
P
2
2010 0 $ 650.502,78
2011 1 $ 216.069,76 28% $ 168.804,50 29% $ 167.495,93
2012 2 $ 245.303,25 28% $ 149.721,22 29% $ 147.408,96
2013 3 $ 277.252,69 28% $ 132.204,38 29% $ 129.153,63
2014 4 $ 302.630,19 28% $ 112.738,53 29% $ 109.283,20
2015 5 $ 313.535,01 28% $ 91.250,70 29% $ 87.768,26
Total VAN1 $ 654.719,33 VAN2 $ 641.109,98
$ 4.216,55 28% -$ 9.392,80 1% 28,31% Clculo de la TIR

Fuente: Balance econmico de flujo de caja anual.

La ecuacin matemtica que se utiliza para obtener el valor de la Tasa
Interna de Retorno (TIR) es presentada en el siguiente rengln:

VAN
1

12

VAN
1
- VAN
2

VAN
1
=Flujo
1
Inversin inicial
VAN
1
=$654.719,33 - $650.502,78
VAN
1
= $4.216,55

VAN
2
=Flujo
2
Inversin inicial
VAN
2
=$641.109,98 - $650.502,78
VAN
2
= -$9.392,80

T.I.R. =28% +(29% - 28%)
$4.216,55
$4.216,55 (-$9.392,80)

T.I.R. =28% +1%
$4.216,55
$13.609,34

TIR =28% +(1%) (0,31)
TIR = 28,31%
T.I.R. = i
1
+ (i
2
- i
1
)
101

El clculo efectuado para obtener el valor de la Tasa Interna de Retorno, da
como resultado una tasa TIR del 28,31%, que es igual al que se obtuvo aplicando
las funciones financieras del programa Microsoft Excel, esto pone de manifiesto la
factibilidad del proyecto, puesto que supera a la tasa de descuento considerada en
este anlisis, del 12%.

6.2.2 Valor Actual Neto

El Valor Actual Neto (VAN) se calcula a travs de las funciones financieras
de Excel, cuyo resultado fue de $956.051,80, el cual ser comprobado aplicando la
siguiente ecuacin financiera:

P =
F
(1+I)
n

Donde:

P: Valor Actual Neto (VAN)
F: Flujos de caja por cada periodo anual.
n: nmero de aos
i: tasa de descuento: 12%

CUADRO No. 37

COMPROBACIN DEL VALOR ACTUAL NETO VAN.

Aos n Inv. Inicial F i P
2010 0 $ 650.502,78
2011 1 $ 216.069,76 12% $ 192.919,42
2012 2 $ 245.303,25 12% $ 195.554,25
2013 3 $ 277.252,69 12% $ 197.342,99
2014 4 $ 302.630,19 12% $ 192.326,95
2020 10 $ 313.535,01 12% $ 177.908,19
Total $ 956.051,80

102

Como se puede apreciar en el cuadro, las proyecciones de los flujos de caja
descontados, hasta el ao 2015, indican un Valor Actual Neto (VAN) de
$956.051,80, que es igual a la que se obtuvo en el programa Excel, quedando
indicada la factibilidad de la propuesta, porque el valor obtenido es superior a la
inversin inicial de $650.502,78.

6.2.3 Recuperacin del capital

La recuperacin del capital se calcula a travs de las funciones financieras de
Excel, aplicando la siguiente ecuacin financiera:

P =
F
(1+I)
n

CUADRO No. 38

PERIODO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN.

Aos n Inv. Inicial F i P P
2010 0 $ 650.502,78
acumulados
2011 1 $ 216.069,76 12% $ 192.919,42 $ 192.919,42
2012 2 $ 245.303,25 12% $ 195.554,25 $ 388.473,68
2013 3 $ 277.252,69 12% $ 197.342,99 $ 585.816,66
2014 4 $ 302.630,19 12% $ 192.326,95 $ 778.143,62
2015 5 $ 313.535,01 12% $ 177.908,19 $ 956.051,80
Total $ 956.051,80
Perodos de recuperacin del capital aproximado 3 aos
Perodos de recuperacin del capital exactos 3,40 aos
Perodos de recuperacin del capital exactos 40,82 meses
Perodos de recuperacin del capital exactos 3 5 aos-meses
Coeficiente costo/beneficio 1,47

103

GRFICO No. 23

TIEMPO DE RECUPERACIN DEL CAPITAL.

$650.502,78 (inversin inicial)

0 1 2 3 4 5
2010 2011 2012 2013 2014
2015
$192.919,42 $195.554,25 $197.342,99 $192.326,95 $177.908,19
$192.919,42 $388.473,68 $585.916,66 $778.143,62 $956.051,80

Recuperacin del capital

Fuente: Cuadro de periodo de recuperacin del capital.

Luego, la inversin ser recuperada en el periodo de 3 aos y 5 meses.
Debido a que la inversin inicial requerida para la implementacin de la propuesta
tiene una vida til de 10 aos, entonces la inversin tiene factibilidad econmica.

6.2.4 Coeficiente beneficio costo

El clculo del coeficiente beneficio costo est representado por el VAN y la
inversin fija. Para el efecto, se procede a calcular este indicador con la siguiente
ecuacin:

Coeficiente Beneficio / Costo =
Beneficio
Costo

Donde:

Beneficio de la propuesta =Valor Actual Neto (VAN) =$956.051,80
Costo de la propuesta =Inversin inicial =$650.502,78

Aplicando la ecuacin matemtica se obtiene:

Coeficiente Beneficio / Costo =
$956.051,80
$650.502,78
104

Coeficiente Beneficio / Costo = 1,47

El resultado del coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dlar que
se va a invertir, se recibir $1,47 es decir, que se obtendr $0,47 de beneficio por
cada dlar invertido, cuyo resultado pone de manifiesto la factibilidad de la
inversin, por ser mayor a 1.

6.2.5 Resumen de criterios econmicos

El resumen de los indicadores econmicos de este proyecto de inversin, es
el siguiente:

Tasa Interna de Retorno TIR = 28,31% > tasa de descuento 12%.
ACEPTADO.
Valor Actual Neto VAN =$956.051,80 >inversin inicial ($650.502,78).
ACEPTADO.
Tiempo de recuperacin de la inversin =3 aos y 5 meses <vida til del
proyecto (10 aos). ACEPTADO.
Coeficiente beneficio costo =1,47 >1 ACEPTADO.

En definitiva los criterios financieros indican la factibilidad y sustentabilidad
del proyecto.

105

CAPTULO VII

PROGRAMACIN PARA PUESTA EN MARCHA

7.1 Planificacin y cronograma de implementacin

La planificacin de las actividades para la implementacin de la propuesta,
requiere la aplicacin de la herramienta del diagrama de Gantt, bajo el empleo del
soporte informtico del Microsoft Project.

Las principales actividades que formarn parte de la propuesta se refieren a
las siguientes:

Solicitud de peticin del crdito.
Ejecucin de obras de infraestructura.
Adquisicin de activos fijos.
Contratacin del recurso humano.
Prueba de equipos.

Cada una de las actividades consta de sub actividades que se pueden
apreciar en el anexo No. 15 que corresponde a la elaboracin del diagrama de
Gantt.

En el diagrama se presenta la secuencia de dichas operaciones, la duracin
en das, la fecha de inicio y de culminacin de la propuesta y los recursos
necesarios para la implementacin. Los resultados que se han obtenido del
cronograma de implementacin, indican que la propuesta tardar 136 das hasta ser
implementada, generando un costo por la cantidad de $762.540,87 que incluyen
los montos de activos fijos, costos de operacin y los costos financieros que se
emplean en la propuesta.

106

CAPTULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 Conclusiones

La Universal Swett Industries presenta problemas en el rea de la Logstica,
ya que ha cedido la ejecucin de estas actividades a un Operador Logstico,
trayendo como consecuencia el incremento de los reclamos, que han ascendido a
104.495,17 Kg., cuyos costos de los problemas totalizan $440.892,69 y aquellos
asignables al operador logstico inciden con el 48,7%.

Las causas principales que han generado los problemas son asignables al
Operador Logstico debido a los siguientes tems: mercadera no solicitada,
producto caducado, cdigo repetido, cambio de presentacin y error en
presentacin.

Se plantea como alternativa de solucin la implementacin de un centro de
distribucin de propiedad de la empresa, que contemple la ejecucin de obras de
infraestructura, la implementacin de maquinarias, equipos y accesorios, as como
la contratacin de recurso humano para operar en dicho almacn que deber
abastecer las necesidades de los canales de distribucin a nivel nacional.

Se espera con ello reducir el nmero de reclamos en un 48,7% y maximizar
el nivel de satisfaccin del cliente, a travs de la eliminacin de los tems de fallos
que cometa el operador logstico. Se reducirn los costos por la contratacin de un
Operador Logstico que actualmente representa un ahorro de $278.969,99 anuales.
Se ha determinado un monto de $711.366,78, que corresponde a la inversin total
de la propuesta, correspondindole el 91,44% ($650.502,78) a la inversin fija y
8,56% a los costos de operacin anual ($60.864,00).

107

La inversin inicial requerida se recupera en un tiempo de 3 aos y 5 meses,
cuando la vida til de los activos es de 10 aos, generndose una Tasa Interna de
Retorno (TIR) del 28,31% que al ser comparado con el 12% de la tasa de
descuento considerada en el anlisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de
$956.051,80 que indica factibilidad econmica, por este motivo se considera
conveniente la puesta en marcha para la aplicacin de la propuesta.

8.2 Recomendaciones

Se recomienda a la organizacin:

Disponer de un centro de distribucin propio que evite tener que invertir costos
onerosos en la contratacin de un proveedor logstico.
Capacitar al recurso humano para que evite las devoluciones y haga as cosas
bien a la primera vez.
Incentivar al recurso humano a travs de programas motivacionales que tengan
como finalidad recompensar la eficiente actuacin del recurso humano.
Acoger la presente propuesta para su implementacin en la empresa.

108

GLOSARIO DE TRMINOS

Administracin de inventario con el mtodo ABC. Este mtodo consiste
en reagrupar los artculos de la empresa ya sean con base en el gasto anual
promedio de cada articulo (costo de compra y gastos generales), o con base en la
inversin anual para cada uno. Se procede a esta clasificacin una vez que se han
identificado los productos dentro de la empresa y que los ficheros de utilizacin
han sido establecidos y mantenidos durante un ciclo completo de operaciones.

Actividades primarias. Conforman la creacin fsica del producto, las
actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:

Cadena de valor. Mtodo que ayuda a determinar las actividades que
permiten generar una Ventaja Competitiva (tambin expresado por Michael
Porter). Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a
los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los
costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. Si no,
debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los
rivales. Las actividades de la metodologa de la cadena de valor son mltiples y
complementarias..

Distribucin. La distribucin representa los flujos desde el ltimo punto de
produccin hasta el cliente final.

Logstica. Es el proceso de planificacin implementacin y control de un
eficiente costo efectivo de flujo y almacenamiento de materias primas, bienes
intermedios, productos terminados e informacin atinente, desde su lugar de
origen al lugar de consumo, con el propsito de satisfacer los requerimientos del
usuario.

109

110

ANEXO No. 1

UBICACIN : GEOGRAFICA
CIUDAD : GUAYAQUIL
PROVINCIA : GUAYAS
PARROQUIA : AYACUCHO
DIRECCIN : ELOY ALFARO 1103 ENTRE GOMEZ
RENDON Y MALDONADO


G
O
M
E
Z

R
E
N
D
O
N
M
A
L
D
O
N
A
D
O
G
R
A
L
.

C
A
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I
C
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C
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F
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R
O
)
A
V
E
N
ID
A
9
S
E
A
V
E
N
ID
A
8
S
E
N
R
IO
G
U
A
Y
A
S
CROQUIS DE UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.
111

ANEXO No. 2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL USI 2010.

Fuente: Departamento de Recursos Humanos.

112

ANEXO No. 3

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. DPTO. LOGSTICA.

Fuente: Departamento de Logstica.

Jefe de Suply Chaing
Responsable de Bodega de
Materia Prima
Responsable de Bodega de
Producto Terminado
Ayudantes de Bodega de
Producto Terminado

Ayudantes de Bodega de
Materia Prima
Personal que opera con
Operador Logstico
113

ANEXO No. 4

ORDEN DE PEDIDO.

Solicitado por Operador Logstico: 750 cajas de 12 de Manicho.

Fecha Artculo Unidad Stock Ingreso Salida Saldo
02-08-10 Manicho Caja / 12 150 800 750 300

Fuente: Departamento de Logstica.
114

ANEXO No. 5

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESO ACTUAL.

Fuente: Observacin directa de los procesos.

115

ANEXO No. 6

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO.

Fuente: Empresa La Universal Sweet Industries S.A.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Orden de entrega
Solicitud de entrega de mercadera
Salida de mercadera
Recepcin en infraestructura de Operador Logstico
Orden de descarga de productos terminados
Descarga de mercadera a bodega
Orden de entrega de mercadera
Carga de producto terminado
Elaboracin de gua de remisin
Entrega de mercadera a canales
Facturacin
116

ANEXO No. 7

CICLO DEL PROCESO.


117

ANEXO No. 8

RED LOGISTICA ACTUAL


118

ANEXO No. 9

PLANO DE LA BODEGA DE USI.


119

ANEXO No. 10

LOCALIZACIN DEL TERRENO PARA CENTRO DE DISTRIBUCIN.


ELOY
ALFARO
(DURN)
120

ANEXO No. 11

PLANO DE LA BODEGA DE USI.


121

ANEXO No. 12

FOTOS DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIN.


122

ANEXO No. 13

RED LOGSTICA PROPUESTA.


123

ANEXO No. 14

DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESO PROPUESTO.


ANEXO No. 15

DIAGRAMA DE GANTT.

Fuente: Programacin parapuestaen marcha.
Elaborado por: VeraRonquillo J osFernando.
BIBLIOGRAFA

Buffa Elwood, Administracin de Operaciones, Quinta Edicin, Editorial
Mc Graw Hill, Mxico D.C., 1996.

Gutirrez Humberto, Calidad y Competitividad, Tercera Edicin, Editorial
Mc Graw Hill, Mxico D.C., 1996.

Mrquez Jos, Fundamentos para la competitividad, Primera Edicin,
Comisin Latinoamericana de Productividad, Bogot Colombia, 2003.

Martnez Washington. Logstica Empresarial. Primera Edicin. Editado por
Universidad de Guayaquil. Guayaquil Ecuador, 2000.

Miller, Estadsticas para Ingenieros, Tercera Edicin, Mc Graw Hill,
Orlando, 1998.

Palomares Ricardo. Merchandising: Como vender ms en establecimientos
comerciales. Segunda Edicin. Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona, 2001.

Porter Michael, Estrategias competitivas, Tercera Edicin, Editorial:
Prentice Hall, 1998.

Pride Willian M. y Ferreh O. C., Marketing, Sptima Edicin, Ediciones
Macchi, Mxico, 1996.

Render Barry & Heizer J ay, Direccin de la Produccin, Editorial Prentice
Hall, Segunda Edicin, Ohio Estados Unidos, 2002.

Velsquez Mastreta Gustavo, Direccin de la Produccin, 12ava Edicin,
Editorial Limusa, Mxico D. F. 1996.

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