Marketing i management naval

1
Capitulul I

Introducere n management

1.1 Definiia managementului naval

Pentru un neiniiat exist pe pia o mulime de crti ce se refer la
management. Toate acestea descriu mai mult sau mai puin functiile
managementului: planificarea, organizarea, co-ordonarea, antrenarea i
controlul. Unele descriu diversele stiluri de management, iar altele diverse
tipuri de management.
De-a lungul timpului noiunea de management a fost definit n
diverse forme, ns un element comun al acestor definiii este
responsabilitatea. n cele mai multe cazuri managerul este responsabil
pentru ceva efectuat sau neefectuat de persoane din subordinea sa.
Analiznd acest definiie se poate constata c n categoria managerilor se
includ mult mai multe persoane dect se poate anticipa la prima vedere.
O modalitate interesant de descriere a managementului este aceea
prin care managementul este considerat o tehnic de anticipare i evitare a
problemelor, dac acest lucru este posibil. Dac anticiparea i evitatea
problemelor nu este posibil atunci rolul managementului este acela de a
gsi soluii la problemele care apar i a lua decizile de limitare a efectelor
adverse.
Deci managementul este un proces de rezolvare a problemelor.
Aceste probleme au n cea mai mare msur legtur cu atingerea
obiectivelor firmei n condiiile utilizrii eficiente a resurselor de care
dispune firma. Principalele resurse ce sunt la dispoziia managerului sunt:
- personalul firmei;
- resurse materiale;
- resurse financiare;
- informaii.
Managementul se poate mpri n dou categorii principale:
- management strategic, managerii de la acest nivel sunt
preocupai de stabilirea obiectivelor, strategiilor i planurilor
Capitolul I - Introducere n management

2
ce se refer la firm ca un ntreg, astfel nct aceasta s-i
desfoare activitatea;
- management operaional, managerii de la acest nivel trebuie
s interpreteze i s implementeze strategiile i planurile
selectate fie c acestea le convin sau nu i care se refer la
departamentul pe care-l conduc. Ei trebuie s rezolve
problemele de zi cu zi cu privire la exploatarea navelor i cele
referitoare la personalul firmei.
Cu toate c nu toi au caliti de manager, vechiul principiu c te
nati manager a pierdut teren n epoca modern. n zilele noastre exist
foarte muli manageri care -au dobndit calitile necesare prin experien
i pregtire. Deoarece activitatea de management implic lucrul cu oameni,
abilitatea de a conduce i aceea de a fi un om de echip este esenial, ns
cel mai important aspect este acela al capacitii de a lua cele mai bune
decizii la momentul potrivit. n perioada actual aceast calitate este foarte
important deoarece pe lng deciziile ce se refer la activitatea de zi cu zi
a firmei, managerii trebuie s ia i decizii cu privire la viitorul firmelor pe
care le conduc.
Pentru a fi eficient un manager trebuie s fie capabil s furnizeze:
- claritatea scopului;
- practici de lucru eficiente;
- s controleze modul de execuie;
- s motiveze personalul i s fie lider.
Managementul este ca i navigaia. n ambele tiine este necesar a
nelege foarte clar care este destinaia. Odat ce aceasta este cunoscut se
poate pregti un plan de lucru eficient ce la intervale regulate de timp este
verificat i dac se constat abateri trebuie s se ia msuri de corectare a
situaiei. Din punct de vedere al motivaiei problema este puin mai
dificil, ns un adevrat manager se poate atepta s fie sprijinit doar dac
cei implicai tiu ce se ateapt de la ei, dac sunt ncurajai i rspltii
pentru lucrurile fcute bine i corectai atunci cnd fac greeli sau omit s
fac ceva.
1.2 Particulariti ale managementului n transportul
maritim

n ultimele zile ale navigaiei cu vele i n primele decade ale
navigaiei moderne, navele aveau un management propriu, n sensul c
datorit lipsei unor mijloace moderne comunicaie armatorul nu avea alt
Marketing i management naval

3
opiune dect aceea de a acorda ncredere comandantului navei din
momentul n care nava prsea portul de registru i pn cnd aceasta se
rentorcea n porturile din apropierea portului de registru. Comanadantul
trebuia s ia toate deciziile cu privire la exploatarea ct mai eficient a
navei, inclusiv acelea cu privire la angajarea navei. Pe msur ce sistemele
de comunicaie s-au dezvoltat, navele au devenit mai uor de exploatat i
astfel o mare parte din deciziile ce priveau activitatea tehnic i de
exploatare au trecut de la comandant la biroul armatorului. Astfel se poate
spune c sistemul de management a trecut la centralism de la o
descentralizare primitiv.
Acest sistem tradiionalist s-a meninut pn n anii 70, cnd
condiiile de pe pia au forat armatorii s-i schimbe atitudinea faa de
sistemul de management utilizat. Aceast schimbare a fost generat de
creterea costurilor de exploatare, de navlurile mici i de competiia
generat de intrarea pe pia a altor naiuni, care pn atunci nu erau active
pe aceast pia. De asemenea au aprut dificulti cauzate de migrarea
personalului navigant dispre mare spre uscat. Viaa pe mare a fost mereu
privit ca o aventur n care entuziasmul a jucat i joac un rol important,
ns pe msura trecerii timpului navigatorii nu mai sunt mulumii de viaa
pe mare (nu neaprat din cauza condiiilor de via de la bord, ci mai
degrab din dorina de a fi lng familie) i ne mai fiind interesai s-i
fac din navigaie o carier pe termen lung.
Primul impuls al armatorilor, n fa noilor condiii de pe pia, a
fost acela de a reduce costurile aa cum se practica de mult vreme pe
piaa tramp n momentul n care navlurile erau sczute. Acest practic a
condus la o centralizare excesiv i pentru personalul navigant a nsemnat
mai multe rapoarte, mai multe instruciuni i mai multe restricii. n aceast
perioad, printre altele, s-a regndit frecvena andocrilor i lansrii
comenzilor de aprovizionare i nivelul stocurilor de piese de schimb i
materiale consumabile de la bord.
Cu siguran aceste schimbri au avut un efect, dar ele nu au fost
suficiente i ca urmare armatorii -au ndreptat atenia ctre cheltuielile cu
personalul navigant. Acestea au crescut in aa fel nct deveniser cele mai
importante costuri cu toate c s-au manifestat creteri ale tututor costurilor
inclusiv cele ale preurilor combustibililor.
La prima vedere s-a crezut c reducerea numrului membrilor de
echipaj este soluia, dar aceast reducere a ntmpinat rezisten din partea
personalului tehnic de la bord si de la uscat care vedea prin aceast
reducere o deteriorare a strii tehnice a navelor. De asemenea sindicatele
Capitolul I - Introducere n management

4
au protestat mpotriva reducerilor de locuri de munc pentru membrii lor.
Reducerea numrului de membrii de echipaj nu a rezolvat problemele cu
care s-au confruntat armatorii din rile dezvoltate i de aceea ei au apelat
la diverse organizaii care s efectueze studii pentru a gsi rspunsuri la
problemele cu care se confruntau. Aceste studii s-au concentrat pe dou
direcii:
- efectuarea de studii asupra activitilor desfurate la bord;
- trimiterea personalului de pe uscat i de la bord la cursuri i
seminarii.
n ceea ce privete activitatea desfurat la bord s-a constatat c
numrul membrilor de echipaj putea fi n continuare redus dac munca era
fcut mult mai eficient fie prin schimbarea metodelor de lucru sau prin
introducea unor echipamente mai performante. Anumite activiti de
ntreinere au fost considerate necorespunztoare n timp ce altele au fost
considerate ca fiind mult mai frecvente dect era necesar, de asemenea s-a
constatat un consum foarte mare de piese de schimb i de echipamente.
Aceste studii au avut ca rezultat aparitia unor termeni noi cum ar fi:
ntreinerea planificat, sistemele de control a stocurilor, utilizarea
echipajelor universale. De asemenea ele au condus la mbuntirea
structurii echipajului pentru a face fa noilor cerine tehnice i de
exploatare a navelor. Aceste noi sisteme au demonstrat necesitatea
cooperri dintre diferitele departamente de la bord i ntre acestea i
personalul de la uscat.
Aceste studii au demonstrat de asemenea c la bordul navelor
existau o serie de probleme sociale i c nu exista suficient satisfacie a
muncii pentru a merge pe mare. n urma desfurrii diferitelor cursuri,
seminarii s-a constatat c personalul de la bord cerea cu insisten mai
multe informaii, mai mult implicare i mai mult responsabilitate. De
asemenea s-a precizat c alcolismul era posibila consecin a timpului liber
prea mare al personalului i a lipsei stimulentelor. Studiile au mai scos la
iveal i faptul c nava trebuie considerat ca parte a companiei i nu ca
entitate izolat.
n cazul companiilor foarte mari s-a constatat c s-au creat mai
multe fluxuri de informaii ntre departamentele de la uscat i cele de la
bordul navelor ceea ce a condus la confuzie i transmiterea de informaii
eronate. Cteva companii au rezolvat acest problem prin introducerea
unui coordonator ce a avea ca principal sarcin asigurarea unei
comunicri eficiente ntre nav i departmentele de la uscat. Alte companii
au intodus o structur mai evoluat aa numita organizare matriceal prin
Marketing i management naval

5
care departamentele de nav comunicau att cu departamentele de la uscat
ct i cu eful grupului de nave din care fcea parte.
Problema transmiterii a suficiente informaii ctre managerii de la
bord a fost una foarte dificil deaorece nu exista o stabilitate sau
permanen a echipajelor pe nave. O perioad de 4-6 luni de voiaj
internaional a fost considerat a fi acceptabil (aceast soluie a fost
adoptat pentru a ncuraja personalul s rmn mai mult timp n domeniu)
pentru cele mai multe companii de navigaie, ea a fost urmat de
introducerea unor perioade de repaus de pn la 50% din timpul lucrat pe
mare.
O alt problem ce a aprut a fost aceea a introducerii unor
programe de pregtire a personalului de la uscat i de pe mare n
concordan cu noile roluri ce le revin. n mod normal s-a manifesta o
rezisten la schimbri, fiind bine cunoscut faptul ca domeniul maritim este
unul dominat de conservatorism.
1.3 Diferena dintre managementul naval i alte tipuri de
management

Aproape tot ce s-a spus pn acum despre management este valabil
i n cazul managementului naval. n perioadele ce au condus la
schimbrile din industria maritim a rilor din Europa Occidental s-a
considerat c managementul maritim este diferit de alte tipuri de
management, dar cu timpul s-a constatat c tehnicile i metodele de
management sunt aceleai chiar dac fiecare domeniu de activitate are o
terminologie proprie, funcii i obiective proprii.
mbuntirea sistemelor de comunicaie a anulat i argumentul c
nava ce se deplaseaz n jurul lumii este diferit de o filial a unei
companii multinaionale. Ceea ce difereniaz ntr-o oarecare msur
managementul maritim de celelalte tipuri de managemnt este nivelul sczut
al descentralizrii generat de faptul c echipajele nu sunt stabile. Pot fi
gsite soluii pentru a rezolva i aceast problem ns n faza iniial ele
sunt foarte costisitoare, dar exist potenial pentru a aduce avantaje pe
termen lung.
1.4 Obiectivele managementului naval

Este important a reine c managementul n sine este doar o parte a
activitiilor desfurate de o companie de navigaie. Obiectivul principal
Capitolul I - Introducere n management

6
al managementului strategic este acela de a menine compania profitabil,
prin poziionarea companiei pe acea pia care s i asigure cele mai bune
rezultate financiare. Obiectivele pe termen scurt ale companiei de navigaie
sunt acelea de a menine nava n exploatare i n acelai timp s participe
realizarea obiectivelor pe termen lung. Aceste obiective sunt realizate prin
intermediul departamentelor funcionale:
- producie se refer la producia de bunuri i servicii;
- comercializare i marketing se refer la vnzarea produselor
i serviciilor;
- servicii sunt acele departamentele ce sprijin departamentul
de producie i pe cel de marketing cum ar fi departamentul
administrativ, departamentul financiar-contabil;
- cercetare-dezvoltare departamentul ce are ca principal
activitate cutarea i dezvoltarea de produse noi.
n domeniul transportului maritim activitatea de producie poate fi
asimilat cu cea de management tehnic n timp ce activitatea de
comercializare i marketing este echivalent cu activitatea de exploatare i
navlosire. Serviciile sunt utilizate de ambele activiti prezentate anterior n
timp ce activitatea de cercetare dezvoltare are ca principale sarcini
descoperirea de noi oportuniti de pia i de nave i echipamente
eficiente.
Obiectivul principal al departamentului de exploatare este acela de a
angaja profitabil nava n timp ce obiectivul departamentului de
management este acela de a se asigura c nava performeaz contractele n
conformitate cu cerinele departamentului de exploatare.
Pentru a ndeplini acest obiectiv managerii navali trebuie s-i
desfoare activitatea ca orice ali manageri. Ei trebuie:
- s-i planifice activitatea
- s organizeze, coordoneze i antreneze personalul firmei
- s controleze i s evalueze modul n care s-a desfurat
activitatea