1.

Siemens
Aprovizionarea joaca un rol crucial in activitatea comerciala a oricarui retailer: un raft
gol inseamna mai putine vanzari. Acordul Nord American de Comer Liber sau NAFA!
cum mai este cunoscuta aceasta uniune economica! a reusit sa "uidizeze transportul
interstatal pe continentul nord american odata cu intrarea sa in vigoare in 1##$! insa!
c%iar si in ziua de azi! gasirea unei solutii logistice care sa acopere un areal atat de vast
este un cosmar pentru companiile domestice.
&na dintre aceste companii este producatorul de ec%ipamente electrice si electronice
Siemens! ale carui fabrici din 'e(ic ) Santa Catarina! Nuevo Leon! 'onterre* si 'e(ico
Cit* + se a"au la doar , ore distanta de granita americano-me(icana! insa! care din cauza
cosmarului logistic! transporta produsele peste granita pe cale aeriana! la un cost foarte
ridicat. .ilnic! o cantitate de numai , pana la / paleti de marfa ) in zilele bune + trebuiau
transportati cu aeronave! pana la centrele de distributie din Canada si Statele &nite!
#01 din marfa luand directia Canadei. Adesea! fabricile din 'e(ic nu puteau tine zilnic
pasul cu programul de lucru al micutului aeroport din 'onterre*! ratand adesea deadline-
ul si cauzand batai de cap retailerilor.
Solutia pentru acest impas a venit de la compania Con-2a* ruc3load! specializata in
transportul rutier al marfurilor pe distante lungi! care ac%izitionase recent si CF4 Logistica!
un transportator me(ican local! 5ind nevoie acum doar de un singur partener logistic
pentru derularea operatiunilor Siemens.
Nevoile celor de la Siemens erau simple! dar critice: transporturi sigure! zilnice!
pentru cantitati mici LL )Less-t%an-truc3load+ si un tranzit de numai , zile pana in
Canada. Avand aceste obiective in vedere! 5rma de transport a sc%itat un plan care sa
acopere necesarul companiei Siemens: CF4 Logistica avea sa transporte cargo-ul de la
fabricile individuale pana la un centru de consolidare din 'onterre* folosit de mai multe
companii cu nevoi similare! de unde marfa avea sa plece catre Statele &nite in 46-uri.
7e la granita! 5rma mama! Con-2a* ruc3loads avea sa transporte toate bunurile catre
retailerii din Statele &nite si Canada! intregind astfel lantul de distributie. 'ai mult!
datorita sistemelor de ultima generatie in materie de transport logistic cu care erau
ec%ipate 46-urile Con-2a* ruc3loads! compania Siemens stia permanent locatia 5ecarui
transport! cat si situatia aprovizionarii 5ecarui retailer in parte.
8er ansamblu! rezultatele acestui parteneriat au fost scaderea costurilor logistice cu
un procent incredibil de ,91 cat si! poate c%iar mai important! asigurarea aprovizionarii
retailerilor! lucru de care compania avea mare nevoie.
Sursa : %ttp:::;;;.inboundlogistics.com:cms:article:cross-border-s%ipping-t%e-road-
no;-ta3en:
<. en=co 4nc
Cateodata afacerile nu pot 5 5nalizate asa cum au fost plani5cate de la bun inceput!
iar atunci cand se intampla una ca asta e(ista riscul ca producatorul sa nu aiba cui sa-si
vanda marfa. 7esigur solutia evidenta este de a cauta un alt cumparator. 7ar cum faci
asta in conditiile in care produsul tau reprezinta mori de vant special fabricate pentru o
locatie anume>
Cu aceasta intrebare s-au confruntat cei de la en=co 4nc! o companie din San 7iego
care opereaza sub gigantul francez ?7F ?nergies Nouvelles atunci cand planul sau de a
construi o centrala eoliana in statul 2as%ington a esuat! cu toate ca operatiunile de
fabricare si transportare maritima a componentelor din intreaga lume deja incepuse.
oate piesele stateau acum intr-un port din statul 2as%ington! acumuland ta(e portuare
cu 5ecare zi ce trecea.
4n cele din urma! un nou proiect s-a ivit! in nordul statului California! S%ilo% 444! la doar
cateva sute de 3ilometrii distanta de locatia initiala. 8roblema insa nu era nici pe departe
rezolvata! deoarece desi pentru un transport marfar de rutina! aceasta distanta ar 5
putut 5 strabatuta in mai putin de o zi! atunci cand in ecuatie pui componente individuale
de cativa zeci de metrii lungime! situatia se complica. Astfel! ec%ipa en=co a analizat
toate posibilitatile! si desi transportul rutier parea cea mai evidenta decizie! e(istau unele
obstacole logistice: sub legea americana! orice obiect de asa o dimensiune! care ar 5 fost
transportat rutier! ar 5 necesitat escorta politieneasca . Acest lucru nu constituia! insa o
solutie viabila pentru cele cateva sute de piese ale proiectului daca ne gandim la
numarul de documente necesare. &n alt factor care punea in pericol transportul era
reprezentat de numarul foarte mare de trailere special fabricate! care ar 5 trebuit pus la
lucru pentru a transporta toate piesele.
A doua varianta! si cea care a fost in cele din urma aleasa! a fost transportarea
pieselor prin intermediul unor barje! deoarece piesele erau in continuarea ambalate
pentru transportul maritim! si mai mult! prin aceasta metoda nu erau necesare atatea
documente de transport. Astfel! 5rma AS4 )Anderson ruc3ing Service 4nternational + s-a
ocupat de transportul pieselor catre noul proiect S%ilo% 444 din California! economisind
astfel timp si costuri logistice implicite! prin aceasta metoda pisele ajungand la destinatie
intr-un total de @ saptamani! si nu 1@! cum era previzionat pentru un eventual transport
rutier.
Sursa: %ttp:::;;;.inboundlogistics.com:cms:article:transporting-;ind-turbines-an-
oversized-c%allenge:
,. 6ed Aold
4n zilele noastre! orice activitate comerciala este intens reglementata de intitutiile
nationale pentru protectia consumatorului! astfel ca antreprenorul trebuie sa stie
intotdeauna situatia produselor sale! din momentul productiei! pana in momentul
comercializarii acestora! 5e din motive de siguranta ori pur contabile. 4ndustria
alimentara este una dintre cele mai reglementate activitati economice in prezent! iar
uneori! sistemele logistice pe care 5rmele se bazau inca de la momentul in5intarii! pur
si simplu nu fac fata atunci cand acestea ajung la un anumit nivel de dezvoltare foarte
ridicat.
&n bun e(emplu este situatia companiei americane 6ed Aold! specializata in
producerea si distribuirea tomatelor conservate in <$ state ale lumii. 8ana acum cativa
ani! compania folosea un sistem manual de gestionare a inventarului si a produselor
5nite! gata de transportare. 8e masura ce produsul trecea in gestiune pe la 5ecare
operator in parte! acesta primea diverse coduri! de lungime variabila ) 5e ca vorbim
aici de angajatii depozitului fabricii! soferii insarcinati cu transportul paletilor sau
operatorii centrului de distributie+! urmand ca toate datele sa 5e centralizate ulterior
intr-un sistem informatic profesional. Acest lucru facilita aparitia erorilor de
comunicare intre diversii angajati si sistemul soft;are de gestiune pentru cei @0.000
de paleti prezeti in orice moment dat in depozit. 'ai mult! deoarece toti intermediarii
si clientii organizationali ai 5rmei foloseau acelasi sistem soft;are pentru afacerile cu
aceasta companie! 6ed Aold avea nevoie de o solutie e5cienta pentru o mai buna
gestionare si inregistrare a stocurilor! dar aceasta solutie trebuia sa 5e implementata
in aditia sistemului ?68 L= pe care compania il folosea deja! pentru a nu perturba
operatiunile sale zilnice.
Solutia a venit sub forma sistemului informatic Buic3rac care este specializat in
inregistrarea si colectarea datelor! urmand a 5 prelucrate de actualul sistem soft;are
?68 L= al companiei. 4n ansambu nimic nu s-a sc%imbat in modul de desfasurare al
operatiunilor companiei 6ed Aold! decat faptul ca acum! angajatii nu mai trebuiau sa
completeze date pentru marfa! ci acestea erau inregistrate si colectate automat de
catre sistemul Buicrac. 6ezultatul a fost atungerea unui nivel de acuratete a
inventarului de ##1! eliminarea operatiunilor migaloase de colectare a datelor! avand
ca efect direct cresterea productivitatii centrelor! si mai important decat atat!
asigurarea conditiilor legislative privind siguranta si colectarea datelor! fara de care
5rma nu-si putea realiza activitatea in anii urmatori.
Sursa: %ttp:::;;;.inboundlogistics.com:cms:article:t%e-secret-ingredient-for-
inventor*-accurac*:
$. 8etco
Adesea! intr-o piata foarte competitiva! servirea clientilor este elementul care
diferentiaza companiile intre ele! si in acelasi mod! alegerile clientilor acestora. 7aca
privim industria produselor pentru animale de companie! observam ca aici! renumele
brandului si siguranta e(primata prin acesta! sunt factori cu adevarat decisivi in
alegerile consumatorilor. C asemenea reputatie trebuie mai intai creata! insa odata cu
e(tinderea operatiunilor la nivel national! devine prioritara! pastrarea bunei reputatiei
dobandite! in conditiile servirii unui areal atat de intins si problematic din punct de
vedere logistic. on* Allison! vice-presedinte regional Averitt ?(press spunea ca
servirea clientilor reprezinta acea bucata dintr-o activitate economica care este mai
costisitoare de pastrat decat toate celelalte parti! la un loc.
Acesta a fost si cazul companiei 8?CC care furniza produse si servicii pentru
animale de companie. 7in cauza trendurilor foarte "uctuante pe aceasta piata in
materie de alegeri ale consumatorilor! aprovizionarea magazinelor sale nationale se
facea pe sistemul D4 ) Dust 4n ime + pentru a nu crea surplus de produs in incinta pet-
s%op-urilor! lasand loc unei game mai variate de bunuri supuse comercializarii. Acest
mod de aprovizionare! desi teoretic este unul foarte bun! prezinta foarte multe dileme
logistice! atunci cand este aplicat pe un areal intins! si in special! cand mai multe 5rme
logistice se ocupa cu distributia marfurilor. 4n aceste conditii! 8?CC incepuse sa
EaduneF reclamatii din teren! referitoare la intarzieri de livrare sau produse livrate
catre locatii gresite.
Solutia a fost gasirea unui partener logistic de incredere! care trebuia sa respecte
un program foarte strict de livrari! atat inspre centrele de distributie regionale! cat si
de la acestea inspre magazinele individuale! iar compania aleasa a fost Averitt
?(press. 4mbinand reputatiile celor doua companii! produsele 5nale s-au bucurat! si se
bucura in continuare! de un grad foarte mare de acceptare din partea pietei. Cdata cu
depasirea acestei dileme logistice! 5rma 8?CC a putut sa-si concentreze atentia catre
ceea ce stia sa faca cel mai bine: produse pentru animale de companie! iar rezultatul a
fost o crestere semni5cativa in vanzari pentru perioada ce a urmat. Compania 8?CC
avea nevoie de un sistem logistic care sa aibe acelasi nivel de calitate in materie de
servire a clientilor! pe care si-l impunea compania insasi! iar 5rma Averitt ?(press a
fost partenerul ideal in afacerile derulate.
Sursa: %ttp:::;;;.inboundlogistics.com:cms:article:petcos-pet-project:
9. Gonobos
8entru o companie mica de e-commerce la inceput de drum! dezvoltarea
segmentului sau de piata este prioritara. Adesea! insa! cererea depaseste capacitatea
de servire a clientilor! iar clientii nu apreciaza atunci cand comanda ajunge la ei cu
cateva zile intarziere! sau c%iar mai mult in unele cazuri.
Firma Gonobos este una din aceste companii recent in5intate! care si-a gasit
sistemul logistic actual de-a dreptul complesit de popularitatea produselor sale.
Compania produce pantaloni a caror caracteristica principala este gradul ridicat de
potrivire cu dimensiunile clientului. Do%n 6ote! manager-ul celor de la Gonobos e(plica
cum! spre deosebire de majoritatea companiilor de confectii! care creeaza %aine
menite sa cuprinda 1001 din 5zionomiile consumatorilor! cei de la Gonobos se a(eaza
pe 5zionomia tipica! detinuta de cei mai multi clienti ai pietei! pentru a croi %aine care
se potrivesc perfect.
8rincipala problema cu care se confrunta aceasta companie a fost gradul relativ
mic de livrari pe care le putea efectua o 5rma mica ca aceasta! la inceput de drum! cu
putini angajati! si asa impovarati la ma(imum. 6iscand sa isi piarda avantul pe piata!
acestia au apelat la un partener logistic! Buiet Logistics! pentru a-si putea desfasura
operatiunea mai e5cient. 8lanul de afaceri se baza pe un volum al vanzarilor foarte
mare! care sa acopere c%eltuielile logistice astfel acumulate. 8astrarea calitatii servirii
clientilor la un nivel ridicat era! de asemenea! un lucru foarte important pentru 5rma!
deoarece acesta era de fapt principalul sau avantaj pe piata.
Solutia propusa de Buiet Logistics a fost una de avangarda! si a presupus
automatizarea si imbinarea procesului de depozitare si distributie )nemai 5ind nevoie
de < entitati separate+! pentru ca 5rma Gonobos! sa se poata concentra pe partea
creativa a afaceri! si nu cea logistica. Astfel! cu ajutorul unui sistem revolutionar
alcatuit din roboti! toate operatiunile de stivuire! pregatire de transport si depozitare
se faceau complet automat! pe baza unui program informational. 7eoarece robotii nu
au nevoie de spatii foarte mari pentru a putea dirija marfa! cum ar 5 tipic necesar
pentru stivuitoare! spatiile dintre rafturi au fost dramatic reduse! incapand mai multe
produse in incianta. Astfel! acest centru putea acomoda de pana la , ori mai multa
marfa decat un centru de depozitare tipic.
'ai mult! prin automatizarea centrului de depozitare si distributie! nemai 5ind
nevoie de o armata de angajati care sa faca treaba! programul depozitului nu se mai
termina la ora 9 dupa-amiaza. 7eoarece robotii nu au nevoie de mancare si nici
odi%na! acestia pot lucra <$ ore din <$! supervizorii depozitului 5ind singurii care
efectuau sc%imburi de tura. 8e langa aceaste imbunatatire ale spatiului si timpului
folosit in scopuri logistice! a fost realizata si o imbunatatire e(act in segmentul de
interes ma(im al companiei Gonobos: servirea clientilor. Astfel! ora care delimiteaza pe
site-ul de e-commerce ziua de F transport a doua ziF a putut 5 ridicata de la media de
,:,0 dupa-amiaza! cum practica majoritatea 5rmelor! la H dupa-amiaza! castigand un
avantaj de , ore si jumatate peste concurenta.
Cautand sa croiasca pantaloni care se potrivesc perfect!compania Gonobos ajutata
de Buiet Logistics! putem spune ca au realizat un parteneriat de afaceri fara cusur.
Sursa: %ttp:::;;;.inboundlogistics.com:cms:article:e-ful5llment-5nding-t%e-
perfect-5t:
@. Arand I o*
4n timp ce multe 5rme functioneaza dupa un tipar testat de alte companii pentru a-
si asigura succesul! sunt unele companii care risca si obtin pro5t sc%imband regulile
jocului. Firma canadiana Arand I o*! care comercializeaza produse de birotica pentru
clienti organizationali! a cautat o cale pentru a-si asigura sustenabilitatea lantului sau
de distributie! iar solutia pe care au gasit-o i-a transformat in mar3et leaderi pe plan
local.
7orind sa se alinieze la trendul EecologicF al afacerilor din ziua de azi! unde
majoritatea campaniilor de mar3eting prezinta acest laitmotiv! cei de la 5rma Arand I
o* au vrut sa capitalizeze si ei de pe urma acestei Esmec%eriiF. 4novatia pe care a
adus-o aceasta 5rma prin campania E2%at 7iJrence a 7a* 'a3esF )ECe diferenta
poate face o ziF+ a fost introducerea in sistemul de comandare si optiunea pentru E
Livrare peste doua zileF pe langa mult mai populara ELivrare in ziua urmatoareF!
pentru a reduce poluarea urbana. Acest lucru a pus multi clienti pe ganduri: aveau
intr-adevar nevoie de livrare in ziua urmatoare sau putea 5 intarziata inca o zi! pe
motiv ecologic >
Cert este faptul ca metoda implementata de Arand I o* a functionat! iar pentru
lantul sau de distributie care opera /!$ milioane de livrari pe an! a fost ca o gura de
aer. Kevin ?d;ards! vice-presedintele departamentului de mar3eting e(plica efectele
acestei campanii! spunand ca pe langa bene5ciile aduse centrelor urbane in care a
fost implementata aceasta optiune! bene5ciile aduse companiei sunt cel putin la fel de
notabile: 4n primul rand! a crescut gradul de sustenabilitate al lantului de distributie
pentru 5rma! deoarece inainte de aplicarea acestei campanii de mar3eting intreaga
"ota de masini era folosita zilnic pentru transporturile cu livrare in ziua urmatoare! in
timp ce acum! e(ista un proces de consolidare al produselor! astfel ca procentul
masinilor ultilizate de-o data pentru transport a fost redus considerabil. 'ai mult! prin
incetinirea ritmului operatiunilor la centrul de distributie cu inca o zi! acum masinile nu
mai trebuie sa astepte acumularea de comenzi pentru a incarca 5ecare camion in
parte! ci pot iesi imediat pe traseu. Acest fapt in sine a facut posibila taierea unui
intreg sc%imb de / ore de pe statul de plata.
&n alt factor de dezvoltare adus prin campania aceasta a fost stabilirea unei
legaturi mai profunde cu clientii organizatiei! deoarece acum compania impinge
clientul sa evalueze necesitatile zilnice ale 5rmei pentru care cumpara! iar asta
desc%ide dialogul cu reprezentantii Arand I o*. 7e asemenea! comunicarea este si un
factor de dezvoltare interna prezent prin aceasta campanie! deoarece 5ecare banut
obtinut in plus fata de vec%iul sistem! este folosit pentru dezoltarea tuturor
departamentelor! tot ca parte a dezvoltarii ecologice! si anume cea durabila.
8unand la incercare paradigma de mar3eting ELivrare in ziua urmatoareF compania
Arand I o* isi faciliteaza dezvoltarea durabila in timp ce ajuta mediul inconjurator! si
scrie un nou capitol in campaniile de mar3eting ecologic.
Sursa: %ttp:::;;;.inboundlogistics.com:cms:article:suppl*-c%ain-sustainabilit*-
;%at-a-diJerence-a-da*-ma3es:
H. Agua;or3s 8ipe I Suppl*
7e obicei! atunci cand un antreprenor decide sa isi desc%ida propria companie!
acesta are deja e(perienta in domeniu. ?(perienta este cruciala pentru succesul noii
companii deoarece informatiile acumulate despre bunul-mers al operatiunilor stau la
baza viziunii antreprenorului despre activitatea pe care urmeaza sa o desfasoare! si
implicit! te%nicile de ma(imizare a pro5tului pe termen lung.
7upa ani buni petrecuti la 5rma L7 Suppl* 2ater;or3s! specializata in distributia
de ec%ipamente de instalatii pentru constructii! fratii Scott si %omas Gennett au decis
sa-si porneasca propria afacere in acest domeniu! considerand ca astfel! eforturile lor
vor 5 mai bine rasplatite. Asa si-a inceput activitatea micuta 5rma Agua;or3s. 8entru
a putea face fata competitiei! Agua;or3s avea nevoie de un sistem care sa le permita
oferirea aceluiasi grad de servire a clientilor ca si concurenta! sau c%iar sa-l
depaseasca. 7in fericire! fratii Gennett invatasera cateva smec%erii in timpul petrecut
la L7 Suppl* 2ater;or3s! si stiau ca nu vor reusi sa faca toata treaba de unii singuri.
Aveau nevoie de un program informational care sa preia o parte din munca logistica
asociata cu cumpararea si apoi revanzarea ec%ipamentelor pentru instalatii.
Astfel! acestia au ales sistemul 'SS:L7 Lardgoods 7istribution cu care mai
lucrasera si in trecut! nemai5ind nevoie de antrenament. %omas e(plica alegerea
facuta! facand referire la capacitatea sistemului de a ajuta 5rmele in curs de
dezvoltare prin faptul ca soft;are-ul permite folosirea mai multor unelte! pe masura ce
acestea devin necesare. 8entru inceput! sistemul realizeaza contabilitatea si permite
gestionarea inventarului! urmand ca ulterior! atunci cand este nevoie! sa poata face
prognoze. M Cat noi suntem pe teren evaluand costurile pentru clientii nostrii! prin
intermediul programului! toate vanzarile si ac%izitiile de la producatori sunt
contabilizateF mai adauga %omas. C alta functie de care 5rma bene5ciaza prin
intermediul sistemului este cea de analiza a activitatii! care permite antreprenorului sa
stie e(act care sunt stocurile cele mai pro5tabile! cele mai cerute sau! dimpotriva! cele
care nu se vand. 'ai mult! sistemul este capabil sa emita avertizari in cazul in care
detecteaza o insu5cienta a stocurilor pentru un anumit produs! in comparatie cu
trendul calculat al vanzarilor! 5rma putand sti intotdeauna cate produse disponibile
detine. Cu toate ca produsele ac%izitionate de Agua;or3s nu sunt etic%etate special!
sistemul tine inventarul produselor cumparate si al celor vandute! dar si al celor
rezervate de clienti! astfel ca stocul nu este niciodata epuizat.
8er ansamblu! sistemul permite ma(imizarea pro5tului in cadrul activitatii
economice desfasurate! 5ind dezvoltat special pentru industria ec%ipamentelor de
instalatii pentru constructii! iar asta este c%eia succesului pentru orice 5rma la inceput
de drum! spunea %omas Gennett! laudand soft;are-ul.
Sursa: %ttp:::;;;.inboundlogistics.com:cms:article:inventor*-soft;are-goes-;it%-
t%e-"o;:
/. 2al-'art
&nul din elementele-c%eie ale realizarii unei distributii e5ciente sunt informatiile.
2al-'art a fost unul dintre primii detailisti care au investit masiv in te%nologia
informatiilor. Aceasta 5rma si-a dotat magazinele cu ec%ipamente electronice care
e(trag si prelucreaza informatiile e(istente in casele de marcat. Astfel! cand un
adolescent cumpara o perec%e de panto5 de sport de marimea 10 marca 6eebo3!
aceasta informatie ajunge direct la calculatorul 5rmei 6eebo3 pentu a declansa
reimprospatarea stocului sau producerea de noi cantitati din articolul resectiv.
Acest sistem ii permite 5rmei 2al-'art sa stie ce anume cumpara clientii si! in
consecinta! sa le poata spune fabricantilor ce anume sa produca si unde sa e(pedieze
bunurile respective. 2al-'art cere furnizorilor ei sa e(pedieze bunurile gata etic%etate!
astfel incat acestea sa poata 5 plasate direct in spatiile de vanzare! reducandu-se
costurile cu depozitarea si cu prelucrarea datelor privitoare la bunurile respective. 4n
consecinta! magazinele 2al-'art folosesc pentru depozitarea bunurilor doar 101 din
spatiul lor! in vreme ce magazinele concurentei folosesc in acelasi scop! in medie! <91
din spatiul de care dispun.
C alta consecinta a e(istentei in cadrul 5rmei 2al-'art! a sistemului computerizat
de lansare a comenzilor! este aceea ca 2al-'art insista sa-si cupleze calculatoarele
direct la producatori! ocolind astfel bro3erii si alti intermediari! si facand ca de
economiile realizate in acest fel sa pro5te clientii.
Sursa: 8%ilip Kotler M'anagementul 'ar3etinguluiF! ?ditura eora! 1##H! pg H,9.
#. C%iNuita Grands vs 7ole
?venimente neprevazute se intampla adesea in afaceri! iar efectul acestora poate
5 uneori devastator. 8e de alta parte! companiile care reusesc sa elaboreze un plan de
minimizare a pierderilor pot adesea bene5cia de pe urma lipsei de reactie a
concurentei! inregistrand parado(al! pro5t.
Cand uraganul 'itc% a trecut prin America Centrala! inundatiile au distrus
plantatiile de bananieri! doi mari producatori pierzandu-si o mare parte din capacitatea
zonala de productie. 7ole a pierdut H01 la suta din capacitate acolo! adica un sfert din
intreaga sa productie. 7eoarece 7ole nu a avut niciun mod de aprovizionare
alternativa! compania a suferit o scadere in vanzari de aproape $1 in acea perioada.
8e de alta parte! C%iNuita Grands a reusit sa-si mentina aprovizionarea. Crescand
productivitatea in alte locatii! cum ar 5 8anama! dar si cumparand de la producatori
asociati din acele regiuni neafectata de uragan! compania a reusit sa creasca vanzarile
cu $1 in ultimul trimestru al anului 1##/! capitalizand pe segmentul de piata unde
7ole nu a reusit sa vanda.
Sursa : 6onald L. Gallou OGusiness Logistics 'anagementO! editura 8rentice-Lall!
<00,! pg 1<1
10.'ar3s I Spencer
'arele detailist britanic 'ar3s I Spencer si-a inceput activitatea in 1//$! ca un
magazin cu preturi mici! s-a dezvoltat apoi! transformandu-se intr-un lant de magazine
cu sortiment variat! iar acum a ajuns sa detina peste ,00 de magazine universale
specializate amplasate pe intreg teritoriul 'arii Gritanii! si avand sucursale amplasate
in ?uropa. 4n cadrul magazinelor sale! forma 'ar3s I Specer comercializeaza
imbracaminte! tesaturi si produse alimentare. 4nitial! misiunea sa sociala a fost de a
pune la dispozitia oamenilor apartinand clasei muncitoare imbracaminte de buna
calitate! croita cu gust si avand preturi accesibile. ?a si-a comercializat cu succes
marfa sub o marca plina de originalitate Pfaimoasa etic%eta reprezentand-ul pe Sf.
'i%ail 7upa cel de-al doilea razboi mondial! 'ar3s I Spencer a adaugat produsele
alimentare la gama de produse pe care le comercializa! pastrand politica sa
comerciala din trecut! adica oferind produse alimentare de foarte buna calitate la
preturi accesibile. Cumparatorii de astazi gasesc in raionul de produse alimentare al
magazinelor 'ar3s I Spencer unele dintre cele mai bune alimente prezente pe piata
'arii Gritanii! inclusiv sortimente de fructe! legume si carne de pasare obtinute in
conditii de consistenta si prospetime.
Succesul 5rmei 'ar3s I Spencer este rezultatul mai multor puncte tari ale
acesteia. Laza baza tuturor actiunilor 5rmei sta o orintare clara spre satisfactia
clientului! orientare care porneste de la de5nitiile ate de clienti notiunilor de calitate!
serviciu si valoare. Firma isi alege cu grija furnizorii si ii ajuta sa-si dezvolte te%nici
e5ciente de productie si control al calitatii. ?a simpli5ca procedeele de operare din
cadrul 5rmei si intretine bune relatii umane cu angajatii ei. oate acestea contribuie la
capacitatea 5rmei 'ar3s I Spencer de a oferi calitate! servicii si valoare! mentinandu-
si in acelasi timp preturile la unul din nivelurile cele mai reduse din domeniul respectiv.
Sursa : 8%ilip Kotler M'anagementul 'ar3etinguluiF! ?ditura eora! 1##H! pg H91
11.Gurroug%s
Cateodata! serviciile logistice sunt mai bine efectuate intern! decat e(ternalizate
unui provider specializat! in situatiile unor afaceri usor gestionabile. 8ur si simplu
costul unui parteneriat nu se justi5ca.
Corporatia Gurroug%s si-a organizat un compartiment de servicii de distributie
pentru a detine un control centralizat asupra activitatilor de distributie 5zica. Acest
compartiment era subordonat vicepresedintelui de mar3eting datorita faptului ca
forma acorda o mare importanta bunei serviri a clientilor.6ezultatul > 4n cei doi ani si
jumatate ce au urmat reorganizarii! 5rma a realizat atat economii anuale de peste <
milioane de dolari ) la un volum de vanzari de <00 de milioane de dolari+ cat si un nivel
superior de servire a 5lialelor din teritoriu si a clientilor.
Sursa: 8%ilip Kotler M'anagementul 'ar3etinguluiF! ?ditura eora! 1##H! pg H91.
1<.C%ampion Grands
Sistemul de distributie al marfurilor reprezinta un sistem interconectat de
componente! iar cand una din aceste componente nu functioneaza la parametrii
normali! tot sistemul este dat peste cap. 7e aceea! adaptabilitatea sistemului de
distributie este unul din factorii decisivi ai alegerii unui sistem informatic de suport al
transportului! in cadrul unei companii. 7iversitatea activitatilor economice de pe piata
face ca unele solutii soft;are sa nu cuprinda toate nevoile unei companii! sau
dimpotriva! sa ofere prea multe date de care 5rma nu are nevoie! nejusti5cand costul
mai ridicat al celor din urma.
8entru distribuitorul de bere C%ampion Grands! a carui activitate cuprinde relatii cu
mai multe 5rme partenere ! de diverse marimi si nevoi! este aproape imposibila
respectarea unui singur program de distributie. Cu peste ,000 de clienti si rute de ,9-
$0 de camioane zilnice! compania avea mari di5cultati in a-si mentine toate livrarile
conform planului! soferii 5rmei 5ind adesea solicitati sa lucreze peste program pentru
a indeplini acest obiectiv. E'ai mult! "uctuatiile sezoniere faceau ca in unele luni
programul acestora parca sa nu se mai termineF spunea 'i3e Nearbin! director de
service la C%ampion Grands.
8roblema era reprezentata de diferitele orare logistice ale 5rmelor partenere cu
care opera C%ampion Grands. &nele aveau livrari numai in anumite zile ale saptamanii!
in timp ce altele livrau pe masura ce produceau! iar asta a creat un dezec%ilibru
permanent in materie de e5cienta a rutelor de transport. 'ai mult! lucrand cu atat de
multi parteneri! este normal ca rutele pe care 5rma le trasa intr-un moment! peste
cateva luni sa devina ine5ciente datorita realocarii de resurse! practica utilizata de
majoritatea magazinelor cu care lucra 5rma. C%ampion Grands avea nevoie de un
program informational care sa poata efectua rute e5ciente pentru a putea ma(imiza
intregul proces.
Solutia a venit sub forma soft;are-ului erritor* 8lanner! program sugerat de 5rma
de consultanta logistica 6oadnet ec%nologies. Acest soft;are ultra-modern poate
genera sisteme complete de rute alternative pentru intreaga operatiune a 5rmei intr-o
fractiune din timpul in care acestea erau facute in trecut. 'i3e Nearbin e(plica! ca in
trecut! aceste rute se elabourau odata pe an! cu ajutorul a 19 supervizori! iar intreaga
operatiune dura in medie < luni de zile. Acum! pe langa faptul ca aceste rute sunt
generate complet automat! calculatorul poate alege care este cea mai e5cienta din
punct de vedere economic! temporal sau pe baza oricarui alt criteriu de care are 5rma
nevoie la momentul respectiv.
6ezultatele implementarii acestui sistem au fost remarcabile : scaderea costurilor
cu aproape ,00.000Q annual! eliminarea rutelor ine5ciente si reducerea timpului de
incarcare cu 901! 5rma putandu-si rasplati acum soferii! care au ajuta-o la nevoie cu
ore suplimentare obligatorii! cu sc%imburi de numai / ore! in loc de 10 cat era norma
in perioada premergatoare instalarii soft-ului.
7atorita acestor imbunatatiri! 5rma a putut intarzia investitiile in ec%ipament cu
cel putin un an! castigand si pe termen lung! ca sustenabilitate.
Sursa: %ttp:::;;;.roadnet.com:pub:case-studies:C%ampion-Grands-Signi5cantl*-
6educes-ransportation-Costs:
1,.Audiovo(
Activitatea comerciala se refera in general la producerea si aprovizionarea de
bunuri supuse apoi vanzarii! in scopul obtinerii de pro5t. ?(ista insa si alte situatii care
pot cadea sub incidenta acestei activitati! ca de e(emplu ac%izitionarea unei parti sau
c%iar a unei intregi companii.
Acesta este si cazul 5rmei Audiovo(! specializata in aprovizionarea si 5nisarea de
produse electronice! care la 1 februarie <00H a batut palma cu %omson Consumer
?lectronics in vederea ac%izitionarii liniei de productie pentru accesorii audio:video.
4ntelegerea prevedea! printre altele relocarea intregului segment pana la data de 1
mai <00H! cuprinzand cele 1900 de unitati de stoc )SK&+ si 19.000 de paleti de marfa.
8roblematica era si nevoia Audiovo( de a separa aceasta divizie de %omson din punct
de vedere electronic si 5nanciar. Acest lucru cuprindea toate sistemele de gestiune ale
comenzilor! sistemele de gestionare a depozitelor! interfata cu clientii si intermediarii
diviziei! cat si sc%imbarea functiilor administrative! toate in mai putin de trei luni.
'7 Logistics a fost ales ca partener logistic insarcinat cu toate aceste aspecte! la
data de 1 martie <00H! avand mai putin de @0 zile pentru a-si indeplini sarcina.
8rocesul a fost gandit oarecum liniar: 8entru inceput! '7 Logistics a facut rost de
<@$.000 de metrii patrati de spatiu de depozitare dedicata si l-a dotat cu ec%ipament
care poate acomoda 10.000 de paleti de marfa! si inca 9.000 de paleti nestructurati.
Aditional! '7L a implementat si instalat sistemul sau ultra-modern 464SA 2'S S*stem
pentru gestionarea depozitului si a recrutat / noi manageri pentru a completa spatiile
din staJ-ul administrativ al diviziei. oate acestea s-au desfasurat sub atenta privire a
celor de la Audiovo(! pentru a-i implica in deciziile tactice! in vederea atingerii
deadline-ului 5nal. 'ai mult! compania a avut 10 zile la dispozitie sa testeze sistemele
operationale si te%nologice inainte de mare inaugurare de pe 1 mai <00H.
Secretul acestei integrari rapide a noii divizii in cadrul grupului Audiovo( a constat
in modelul gandit de partenerul sau logistic! '7L. 'ar3 Sell! director general la '7L
e(plica reusita prin prisma implementarii brute a noii divizii in mediul Audiovo( in
decursul celor @0 zile pe care le-au avut la dispozitie! urmand ca in lunile urmatoare sa
se realizeze o stabilizare a tuturor proceselor. MAm reusit o tranzitie de @ luni in @0 zile!
si am inceput sa reglam toate procesele abia dupa implementareF mai adauga acesta.
&na din imbunatatirile care au urmat! in perioada de stabilizare a operatiunilor a fost
implementarea sistemului '7 Net pentru monitorizarea atat a inventarului din depozit
cat si a "u(urilor de marfa dinspre si inspre acesta.
Colaborarea dintre cele doua companii a fost atat de fructuasa! incat la numai
cateva luni distanta! in decembrie! Audiovo( a facut o noua ac%izitie! divizia
producatoare de baterii a ec%nuit*:Gatteries.com! aceasta a putand 5 integrata
instant in operatiunile 5rmei. 8er ansamblu! bene5ciile acestui parteneriat au fost
e(ponentiale! economisind timp si bani pe parcursul mai mulor operatii similare.
Sursa: ;;;.mdlogistics.com:case-studies:audiovo(-case-stud*:
1$.Novo Nordis3
&ltima etapa a procesului de productie este impac%etarea. Aici 5ecare bun abia
iesit de pe linia de productie este ambalat! etic%etat si inregistrat in sistem! gata sa ia
calea centrului de distributie! si apoi a magazinului. &nele companii! insa! trimit
produsul ambalat in paleti de marfa catre retaileri! acestia din urma reambaland lotul
pentru vanzare cu detaliul sub propriul logo. Acesta era si cazul 5rmei Novo Nordis3!
care producea insulina si produse asociate in ?uropa! iar apoi le trimitea ambalate in
paleti mai intai catre propriul sau centru de distributie din Statele &nite! apoi catre
diversi retaileri! de unde produsele erau separate in unitati individuale si ambalate
dupa speci5cul 5ecarui retailer in parte. 4n <00,! compania a decis! insa! sa-si mute
centrul de distributie de la Ne; Derse* in cel al '7 Logistics din 4ndiana! pentru a lucra
numai cu un singur vanzator! in loc de 9! cum se intampla in Ne; Derse*. Astfel! '7
Logistics putea acum sa ambaleze individual produsele! si nu retailerul! adaugand la
valoarea produsului! de aceasta etapa ocupandu-se ramura specializata a '7L! si
anume '7 8ac3aging Service ) '78S +.
4n 5ecare zi! '78S primeste pana la <9.000 de unitati de produse pe care trebuie
sa le ambaleze conform instructionilor clare ale producatorului. 8rodusele sunt scoase
din centrul de distributiee controlat termic )<-/RC!+ in numar foarte mic pentru a nu
e(pune produsele la conditiile mediului e(terior mai mult de doua ore! iar aici sunt
reimpac%etate! accesorizate! etic%etate si pregatite pentru transport! urmand a se
intoarce in centrul de depozitare la 5nalizarea acestei etape.
Gene5icile acestei sc%imbari au fost foarte mari pentru companie. 4n primul rand!
odata cu mutarea locatiei centrului de distributie din Ne; Derse* in 4ndiana! compania
este si foarte aproape de aeroport! astfel scazand costurile foarte mari de transport cu
trailere frigori5ce. &n efect secundar al acestei pro(imitati este si scaderea ciclului de
productie de la <1 de zile la productie zilnica. 4n al doilea rand! deoarece acum 5rma
are acces la operatiunile de reimpac%etare ale companiei logistice! Novo Nordis3 poate
supraveg%ea atent aceasta etapa! in conformitate cu legea americana privind
produsele farmaceutice.
Sursa: %ttp:::;;;.mdlogistics.com:case-studies:p%armaceutical-pac3aging-case-
stud*:
19.CSS
Atunci cand corporatia CSS! un retailer de top din S&A si distribuitor de
medicamente! primeste marfa inapoi de la clienti la unul din magazinele sale! sau
trebuie sa rec%eme unul din produsele lansate pe piata! toate bunurile sunt initial
trimise inapoi la depozitul care aprovizioneaza magazinul respectiv. 8roducatorul
informeaza compania CSS de situatia creata ! dar multi furnizori aleg sa crediteze CSS
pentru bunul respectiv si sa 5e distrus la depozit! decat sa plateasca costurile cu
transportul si gestiunea necesare reintoarcerii la fabrica de unde a fost produs.
Sursa: 6onald L. Gallou OGusiness Logistics 'anagementO! editura 8rentice-Lall!
<00,! 1<$
1@.8eapod
Activitatea comerciala are loc! prin traditie de cateva milenii! la locatia
comerciantului! adica la magazin. 4n ultima vreme! insa! tot mai multi comercianti
incep sa practice e-commerce-ul! si implicit! sa aduca produsele la locatia clientului.
Fondata in 1#/# ca divizie a 6o*al A%old! 8eapod este actualmente cel mai mare site
de cumparaturi alimentare online din Statele &nite! servind peste </0.000 de clienti
din zona de N? a S&A.
8rintre altele! compania furnizeaza la cerere! cu ajutorul catorva marci de
magazine partenere! produse variind de la alimente! bauturi! produse semipreparate!
cosmetice si produse de papetarie intr-un interval de ma(imum < ore de la efectuarea
comenzii. Cu ajutorul a < depozite de H9.000 metri patrati si alte 1H spatii de
depozitare! avand H.000 metrii patrati amplasate in incintele magazinelor partenere!
afacerea s-a dovedit una foarte avantajoasa! crescand in medie! cu o rata de <91 pe
an. Cu toate acestea! 5ecare comanda primita de companie este diferita iar frecventa
acestora variaza asemenea! astfel ca intotdeauna trebuiesc elaborate noi rute pentru
soferii 8eapod.
La inceput! compania opera cu un sistem soft;are dezvoltat pe cont propriu! insa
pe masura ce afacerea s-a e(tins! acestia au realizat ca au nevoie de ajutor
profesionist pentru a mentine acea rata de crestere anuala. 4n anul <00$! acestia au
facut in sfarsit pasul catre un sistem logistic profesionist! insa asteptarile nu au fost
cele scontate! astfel ca au inceput sa caute un nou partener logistic dupa numai un an
de incercare. 8roblema la vremea aceea era ca sistemul pe care-l contractasera nu
avea nicio functie de integrare a sistemului A8S! cu care erau dotate ve%iculele
companiei! in sistemul central! pentru a monitoriza activitatea parcului auto. Acest
lucru facea imposibil de prezis timpul estimat de sosire al 5ecarui sofer! astfel incat
operatiunea sa mearga mai cursiv.
Solutia 5nala a venit de la grupul 6oadnet! al caror produs soft;are cu baza de
date centralizatoare a fost ales sa ajute compania sa se dezvolte. 'ai mult! un alt
element de atractivitate care i-a captivat pe se5i 8eapod a fost faptul ca! spre
deosebire de majoritatea 5rmelor logistice cu care luasera contact! cei de la 6oadnet
s-au oferit sa adapteze pe cat posibil sistemul informational! pentru a se inc%ega
perfect cu nevoile 8eapod! astfel ca in anul <00@ au inceput operatiunile de instalare
ale noului sistem.
4n <00H! cand soft;are-ul a intrat in functiune! efectele au fost din start
promitatoare : o scadere dramatica de 101 la timpul necesar plani5carii rutelor!
valoare care desi nu pare foarte mare! raportata la cele ,@ de sesiuni zilnice ale
8eapod! ajunge la valori de luat in calcul. Astfel! 6oadnet ajuta compania sa creasca in
activitate fara a 5 neaparat nevoie o crestere proportionala si in staJ-ul de plani5care
al rutelor.
Sursa: %ttp:::;;;.roadnet.com:pub:case-studies:8eapod-7elivers-?(press-Line-
Service-%roug%-Superior-6outing:
1H.CC-&SA
Cand o companie lucreaza in domeniul comertului international! increderea in
asociati joaca un factor decisiv pentru orice segment al afacerii. Compania trebuie sa
aiba incredere in calitatea produselor furnizate! modul de transport ales si mai ales! in
capacitatea 5ecarei parti din sistem de a se redresa! in cazul unor situatii neprevazute!
pentru binele intregului lant de distributie.
Compania CC-S&A! este o organizatie tanara si dinamica specializata in importul!
e(portul si distributia de fructe si legume organice! care lucreaza cot la cot cu
supermar3eturi de pe tot teritoriul S&A pentru a asigura produse organice pe mesele
consumatorilor. 8rincipalul obiectiv al companiei este crearea de legaturi solide de
afaceri cu partenerii sai de pe tot globul! lucru ce nu este adesea cel mai usor lucru de
facut. Acestia vad 5ecare afacere ca pe o piesa de puzzle! iar atunci cand o piesa
lipseste! sau nu se potriveste perfect in sistemul gandit de CC-&SA! nici imaginea
5nala nu va 5 completa! ajungand sa sufere intreg lantul de distributie. 7in aceste
considerente! compania cauta sa-si sc%imbe provider-ul de servicii logistice pe care-l
aveau la acel moment dat. 'arco Gra33ee! vicepresedintele CC-&SA a5rma ca
partenerul logistic cu care opera 5rma pana atunci nu se ridica la standardul de
seriozitate pe care il impunea lantul de distributie. 4n sc%ema conceptuala! 5ecare
asociat al 5rmei trebuia sa faca tot posibilul pentru a-si imbunatati activitatea!
bene5ciarul global 5ind lantul de distributie. M Cu solutia noastra logistica curenta!
asociatul logistic pur si simplu transporta produsele de la punctul A la punctul G! iar
asta nu este indeajuns pentru noiF a mai adaugat acesta. Compania avea nevoie de un
comportament mai proactiv din partea acestui domeniu! pentru a asigura
sustenabilitatea lantului.
Solutia aleasa de acestia a fost un parteneriat strategic cu 5rma de servicii
logistice Sunrise Logistics! care nu numai ca se ocupa de transportul si aspectele
te%nice ale tuturor operatiile logistice! dar se implica si in testarea calitatii produselor
asociate 5ecarei livrari pentru a asigura consumatorilor ca produsele sunt intr-adevar
1001 organice! de 5ecare data. MCu acest partener logistic! nu mai trebuie sa
supervizam sistemul de transport si veri5carea calitatii! ne putem indrepta atentia
catre obiectivele noastre! in principal! gasirea de noi surse de aprovizionare! pentru
e(tinderea lantului de distributieF e(clama Gra3ee.
8er ansamblu! odata cu sc%imbarea partenerului logistic! 5rma a castigat la
capitolul imagine si productivitate! acum 5ecare piesa potrivindu-se perfect in cadrul
plani5carii strategice.
Sursa: %ttp:::;;;.sunriselogisticsinc.com:casestudiesTsource.asp(
1/.%e 6ig%t Start 4nc. si netCustomer.com
Cdata cu implementarea te%nologiilor moderne in activitatile economice! costurile
incep sa scada! productivitatea creste iar numarul de erori este semni5cativ redus!
insa in domeniul servirii clientilor! aparatura nu va putea niciodata sa inlocuiasca
complet omul. Aceasta poate doar sa-i ampli5ce productivitatea. Site-urile de e-
commerce au a"at asta pe pielea lor cand! atunci cand au fost cuprinse de avalansa
de noi oportunitati desc%ise de era 4nternetului si de numeroasele facilitati disponibile
) pagini ;eb usor de navigat! procese logistice de livrare a doua zi si control asupra
intregului sistem logistic de la efectuarea comenzii pana la emiterea c%itantei! ca sa
numim doar cateva+. &n lucru a fost totusi trecut cu vederea: personalizarea servirii
clientilor. Camenii au o nevoie fundamentala de a relationa cu alti oameni! si nu cu
masinarii! mai ales atunci cand au de facut o decizie.
6etailerul electronic %e 6ig%t Start 4nc. cu sediul in California a cautat sa
remedieze aceasta problema! pentru a-si putea dezvolta afacerea. Solutia lor a fost pe
atat de simpla pe cat de e5cienta : implementarea unui c%at desc%is <$-H in care
clientii pot cere informatii despre produse de la angajatii companiei ori pareri despre
acestea de la alti clienti. ?fectul a fost cel scontat! clientii bene5ciind acum de
raspunsuri concrete! detaliate si personalizate pentru nevoile lor. 'ai mult! deoarece
dialogul a fost initiat! vanzatorii puteau acum sa comunice cu clientul! intr-o pozitie in
care acesta sa se simta in largul sau! desc%izand noi oportunitati de vanzare. Astfel!
cand un client cere informatii despre un anumit produs! acestuia ii sunt prezentate si
alte oferte similare! care l-ar putea interesa.
7esi initiativa %e 6ig%t Start a fost una laudata in industrie! multe 5rme se tem de
implementarea acestui sistem! de teama costurilor asociate dezvoltarii si angajarii
staJ-ului de vanzatori si te%nicieni specializati pentru a lucra <$-H. 8entru aceste
companii! e(ista totusi o scapare! iar aceasta presupune contractarea unui partener
logistic. Compania netCustomer.com ofera o gama larga de produse si servicii pentru
5rmele de e-commerce! pentru a-si putea imbunatati metodele de servire a clientilor si
gestiune a reclamatiilor. Spre deosebire de %e 6ig%t Start! netCostumer.com
utilizeaza un sistem de email instant pentru a raspunde nevoilor consumatorilor!
precum si un sistem MCall'eF in care ulitizatorul speci5ca o ora si un numar de telefon!
angajatii companiei contactandu-l ulterior.
Aceasta metoda nu este una deloc noua! insa datorita specializarii 5rmei de suport
logistic cu asemenea activitati! aceasta dispune de resursele necesare pentru a putea
gestiona intrebarile intr-un timp foarte scurt. Compania! care lucreaza alaturi de
diversi parteneri! printre care numim Son* si Bualcomm foloseste o armata de angajati
pentru a putea gestiona 5ecare reclamatie sau nelamurire! acesta 5ind si lucrul care o
face rentabila. 7e indata ce 5rma primeste un email! acesta este directionat automat
de soft;are-ul specializat dupa mai multe criterii! catre departamentul care ar putea
cel mai e5cient sa raspunda solicitarii! majoritatea angajatilor ne5ind specializati doar
pt o singura companie sau gama de produse. Aditional! aceasta metoda este si
bene5ca pentru compania contractoare a serviciului! deoarece e(ternalizeaza un
domeniu in care nu are neaparat e(pertiza necesara sa-l faca rentabil. 'ai mult!
apeland la un suport logistic profesionist! acestea doar suporta costuri direct
proportionale cu 5ecare vanzare efectuata! si nu costuri 5(e.
7esi au ales directii diferite! ambele 5rme realizeaza acelasi lucru in 5nal! singura
diferenta 5ind daca segmentul a fost e(trenalizat sau nu.
Sursa: %ttp:::;;;.inboundlogistics.com:cms:article:online-customer-service-gets-
personal:
1#.7ell vs Apple
Cand un cutremur a lovit ai;an-ul in 1###! aprovizionarea cu componente a
producatorilor de 8C-uri si laptop-uri a fost intrerupta pentru mai bine de doua
saptamani. Apple Computers s-a confruntat cu o lipsa acuta de semiconductoare si
componente pentru gama sa de produse atat de populara. 4n ciuda incercarilor de
e(pediere a unor versiuni mai putin performante a acestor modele! 5rma in continuare
primea plangeri din partea consumatorilor. 8roblemele cu aprovizionarea au continuat!
pe masura ce con5guratiile de produse erau imposibil de alterat.
8rin contrast! 7ell Computers s-a descurcat mai bine in aceasta situatie. Folosindu-
si site-ul ;eb pentru promovarea unor oferte la produsele neafectate! 7ell a reusit sa
transfere o parte din cererea pt produsele de care nu dispuneau! in alte game ! astfel
ca vanzarile nu au fost afectate de lipsa aprovizionarii. 7in contra! veniturile c%iar s-au
imbunatatit cu $11 in trimestrul acesta problematic.
Sursa: 6onald L. Gallou OGusiness Logistics 'anagementO! editura 8rentice-Lall!
<00,! pg 1<<
<0.Fat Face
Fat Face! retailerul de imbracaminte britanic opereaza cu doua depozite din
Lavant si Lamps%ire! care aprovizioneaza toate cele 1/0 de magazine ale sale din
'area Gritanie. Compania isi continua e(pansiunea prin tara! adaugand apro(imativ
<0 noi magazine in 5ecare an! iar acest lucru a facut necesara introducerea unui nou
lant de distributie pentu a asigura stocurile de marfa pentru 5ecare din sucursalele
sale! mai ales in perioadele aglomerate speci5ce sarbatorilor. 8entru a nu utiliza alte
depozite de termen scurt! care s-ar re"ecta prin costuri e(orbitante pentru companie!
acestia au apelat la 5rma de consultanta otal Logistics! pentru a-si imbunatati
activitatea logistica desfasurata la sediile deja e(istente.
Studiile efectuate de acestia au aratat ca intr-adevar! depozitele 5rmei puteau face
fata cu brio cererii sporite! c%iar si in cazul sezoanelor aglomerate! cu conditia ca
sistemele de gestiune sa 5e optimizate. Astfel! reorganizand soft;are-ul de depozitare
pentru a il alinia mai mult cu pro5lul stocului! ec%ipa otal Logistics a reusit sa previna
necesitatea unui nou depozit! economisind enorm. 'ai mult! acestia au sugerat
optimizari in ceea ce priveste tipul de stoc e(istent in depozit! in functie de anotimp si
preferintele sezoniere ale clientilor! reducand semni5cativ redundanta sistemului.
Cu ajutorul 5rmei otal Logistics! pe langa e5cientizarea spatiului de depozitare al
5rmei Fat Face! acestia au constatat si o imbunatatire in productivitate! produsele
necesare ajungand in magazine in momentul ideal! astfel ca vanzarile au fost
semini5cativ mai mari! fata de perioada similara a anului precedent.
Sursa: %ttp:::;;;.total-logistics.eu.com:logistics-clients:logistics-case-studies:fat-
face-case-stud*.%tml
<1.'icro-Kits
'icro-Kits isi vindea unul din produsele sale )o trusta de unelte pentru repararea
de 8C-uri+ prin trei canale de distributie: magazine de retail! catalog si vanzare cu
ridicata. Compania cumpara componentele de la diversi intermediari si le transporta la
centrul de prelucrare pentru asamblare. Gunurile 5nale erau apoi transportate din nou!
spre un centru de distributie! care se ocupa cu livrarea comenzilor. 8entru a imbunatati
performanta in ceea ce priveste canalul de aprovizionare si productie! un sistem D4
)Dust in time+ a fost propus.
4ntregul proces logistic si de productie a fost restructurat folosind simulatoare
computerizate! iar rezultatul a fost cel scontat: marja de pro5t a fost ridicata cu 10@1!
viteza de rotatie a stocurilor imbunatatita de la H.< la H./:1 iar durata de timp dintre
momentul asamblarii produsului si comercializarii sale scurtata de la <$.< la 1,.H zile.
Cu toate acestea!au fost elemente care nu au fost luate in calcul. 8rin plani5carea
intregului canal intr-o maniera integrata ! unde distributia 5zica si aprovizionarea erau
considerate colectiv! mai multe imbunatatiri puteau 5 realizate: marja de pro5t ridicata
cu inca @ unitati procentuale! viteza de rotatie a stocurilor imbunatatita pana la 1@.,:1
iar durata de timp dintre momentul asamblarii produsului si comercializarii sale
scurtata in continuare pana la /.# zile. Acest tip de bene5cii reprezinta forta care
conduce organizatiile sa restructureze simultan atat sistemul de aprovizionare cat si
canalul 5zic de distributie.
Sursa: >
<<.Geltman 4ntegrated Logistics ) pentru transportul de produse lactate+
Geltman 4ntegrated Logistics este o companie a(ata pe consultanta si asistenta
logistica. &na din cerintele clientilor sai a fost sa dezvolte un sistem de transport
compus din <9 de trasee saptamanale pentru camione cu produse lactate de la diversii
furnizori din tot statul american! catre centrul de procesare si distributie din
'il;au3ee! cat si trei transporturi zilnice catre furnizorii a"ati in statul vecin!
2insconsin. 8rogramul si rutele necesare erau bazate pe nevoile centrului de
procesare din 'il;au3ee si capacitatile individuale ale 5ecarui furnizor in parte.
Geltman a creat un sistem de transport adecvat pentru acest client! constand intr-
un centru de consolidare a livrarilor de la furnizori c%iar la marginea orasului
'il;au3ee ! pentru a nu permite tra5cului urban sa interfereze cu livrarile zilnice!
urmand ca apoi! alte masini sa plece catre centrul de procesare din oras pentru a da in
primire clientului produsele! in cantitati mai insemnate! de care centrul de procesare
are nevoie pentru a scadea costurile.
ot programul este manageriat de 5rma Geltman din 2insconsin! astfel costurile
asociate transporturilor 5ind drastic reduse! iar siguranta si punctualitatea acestora
5ind garantata! mai presus de toate! pentru a perpetua activitatea centrului de
procesare si distributie din 'il;au3ee.
Sursa: %ttp:::;;;.beltmannlogistics.com:case-stud*-detail.asp(>47U11
<,.Coca-Cola Lellenic
Coca-Cola Lellenic Gottling Compan* S.A.! care opereaza in </ de state!a apelat
la 5rma otal Logistics pentru construirea unui depozit in 6omania! care sa 5e la
standarde europene in vederea e5cientizarii distributiei pentru linia de productie de
aproape <00.000 de unitati pe ora.
Lucrand in tandem cu managementul local! ec%ipa otal Logistics a considerat
mai multe optiuni de abordare a acestei probleme! inainte de a gasi o solutie optima.
Acestia au ajuns la un acord privind imbunatatirea spatiului de depozitare actual in
unul %ig%-end care avea sa duca produsele in depozit pe banda rulanta! direct de pe
linia de productie! utilizand 11 macarale pivotante pentru a face tranzitia.
8eter 6oan! 7irectorul otal Logistics ne amintea ca! Coca-Cola Lellenic a
identi5cat nevoia unui nou spatiu de depozitare pentru viitorul companiei! dar ca
acestia nu stiau e(act daca locatia sa e(istenta poate 5 optimizata pentru a face fata
unui a"u( mai mare de bunuri! sau daca este nevoie de o locatie noua! intru-totul.
Specialistii otal Logistics au e(aminat centrul de la 8loiesti si decis sa implementeze
sistemul FK4 Logiste( pentru a moderniza cladirea.
7epozitul nou! care s-a desc%is in Cctombrie <00# este primul din 6omania care
incorporeaza acest sistem capabil sa gestioneze <$.000 de sticle returnatible pe ora!
1<0.000 de sticle de plastic pe ora si inca H1.000 de cutii de suc in acelasi interval de
timp! de pe cele @ linii de productie. 4n total! sistemul e capabil sa pregateasca
pentru transport $#0 de paleti de marfa pe ora sau <#0 paleti pe ora din livrari catre
depozit. 'ai mult! sistemul a putut 5 instalat fara sistarea totala a operatiunilor de zi
cu zi ale depozitului! astfel economisind c%eltuielile de relocare temporara.
Sursa: %ttp:::;;;.total-logistics.de:logisti33unden:fallstudien:cc%-case-stud*.%tml
<$.Daponia si 4ndonezia
Auvernul indonezian a solicitat oferte de construire a unei favrici de ciment in
apropiere de Da3arta. C 5rma din Statele &nite a venit cu o oferta care includea
alegerea amplasamentului! proiectarea fabricii de ciment! angajarea ec%ipelor de
constructori! asamblarea materialelor si instalatiilor si predarea fabricii complet
5nalizate guvernului indonezian.
C 5rma japoneza a inclus in prezentarea ofertei sale toate aceste servicii plus
angajarea si instruirea lucratorilor necesari pentru functionarea fabricii! plus e(poortul
cimentului prin societati comerciale japoneze si utilizarea cimentului pentru a construi
sosele in afara Da3artei si noi sedii de 5rme in Da3arta. 7esi propunerea japoneza
necesita fonduri mai mari! a fost considerata mai atractiva si 5rma in cauza si-a
adjudecat contractul. ?vident! japonezii au privit problema nu doar ca pe construirea
unei fabrici de ciment )perspectiva ingusta asupra vanzarii de sisteme+! ci ca pe o
contributie la dezvoltatea economica a 4ndoneziei. ?i nu s-au privit pe sine ca pe o
5rma de e(ecutie si proiectare! ci ca pe o agentie de dezvoltare economica! adoptand
perspectiva cea mai ampla asupra nevoilor clientului. ocmai in aceasta consta
adevarata vanzare de sisteme.
Sursa: 8%ilip Kotler-M'anagementul 'ar3etinguluiF! editura eora! <009! pg <@/
25. Walt Disney
Compania Walt Disney este una din cele mai cunoscute exemple de firma care isi bazeaza
succesul in mare masura pe aplicarea principiilor de customer advocacy ( persoana
responsabila de satisfacerea nevoilor consumatorilor) si service recovery principii care au
devenit parte inte!rata a operatiilor companiei.
"nainte de a#si porni propria firma "nte!rated $oyalty %ystems &a'e (oore a petrecut
circa 2) ani in readucerea clientilor pentru Walt Disney Company in sediile din *rlando si (aris
consultand 25#+5 de milioane de oameni in fiecare an.
Citandu#l pe &a'e din revista online perfectapolo!y.com toata lumea face !reseli este
normal. Dar cum soliciti acele !reseli ca sa le rectifici astfel incat povestea sa fie mai a!reabila
decat daca nu ar fi existat nicio !reseala de servire a clientilor,
Domnul (oore continua sa ne explice ca un eveniment lipsit de !reseli nu creeaza
loialitate si nici nu !enereaza dorinta de revenire a clientilor ori atra!erea altora noi. -cesta ne
arata ca aproape .)/ din clientii nefericiti care decid sa paraseasca afacerea nu compun
reclamatii din proprie initiativa. 0asirea si solicitarea acestor plan!eri tine foarte mult de
comportamentul proactiv al companiei.
0asirea clientilor care au reclamatii ( deopotriva exa!erate sau bine fundamentate) ofera
o mare oportunitate pentru firma prin prisma rezolvarii problemelor actuale fundamentarea
loialitatii si pastrarea nivelului de satisfactie. (ovestile pozitive despre evenimente neplacute sunt
c1iar mai importante decat povestile pozitive despre evenimente a!reabile.
Daca respectivul client se duce acasa suparat nu numai ca este prea tarziu pentru a#"
sc1imba acestuia parerea dar clientul va c1iar transmite informatia aceasta ne!ative si
prietenilor. %ecretul este sa#i prinzi inainte de a#ti parasi incinta si de a le corecta perceptia pe
cat posibil. -stfel ei or sa#ti spuna versiunea 2- ( a companiei) asupra povestii a mai adau!at
&a'e (oore.
Sursa: %ttp:::;;;.perfectapolog*.com:customer-service.%tml